Grandes Errores

de Marcas
Contenido Título del Libro: Brand Failures
Autor: Matt Haig

Fecha de Publicación: 31 de Octubre 2005

Introducción.
Editorial: Kogan Page
Pag 1
Nº Páginas: 310
ISBN: 0749444339
El lanzamiento de la New Coke.
Pag 3
EL AUTOR : Matt Haig es consultor independiente en materias de estrategia de
marketing y gestión de marcas. Reputado conferenciate, escribe con regularidad
en en diversos periódicos económicos. Es autor de los siguientes libros: Brand
El lanzamiento de Kellogg's en Royalty, Mobile Marketing, E-PR: The essential guide to public relations on the
la India. Internet y The Sunday Times Guide to e-Business Essentials.
Pag 4

Bedbury, antiguo vicepresidente de

Introducción
Los neumáticos Firestone.
Pag 5 Hace ya tiempo, los únicos respon-
sables del destino de una empresa
eran los productos. Una compañía,
Las imprudencias de internet y al detectar que sus ventas habían
Pets.com. comenzado a caer, invariablemente
llegaba a la conclusión de que su
Pag 6 producto estaba empezando a
fallar. Hoy en día, sin embargo, las
cosas son diferentes: las empresas
ya no culpan al producto, sino a la
marca. No es el producto en sí el
que se tambalea, sino aquello que
representa, es decir, el concepto
que se encuentra en la mente del
consumidor. Este giro en la forma
de entender estos procesos ha
hecho comprender que, incluso el
mejor de los productos, puede fra-
casar como resultado directo de
una inadecuada gestión de la
marca. En palabras de Scott
Este libro lo puedes comprar en:
www. amazon.com
marketing de Starbucks, "los consu-
midores no ven demasiadas diferen-
cias entre los productos, lo que sig-
nifica que las marcas tienen que
establecer lazos emocionales con
sus clientes".
Con las emociones no se puede
jugar. Una vez que la marca ha con-
seguido un nexo de unión con los
consumidores, tiene que ser gestio-
nada con el máximo cuidado: un
solo paso en falso y los clientes no
lo perdonarán. Esta es la verdadera
causa de los descalabros que sufren
algunas marcas: a veces se produ-
cen situaciones en las que algo
rompe el vínculo entre la marca y el
cliente. En la mayoría de las oca-
siones, cuando una marca se
encuentra en peligro o sucumbe
totalmente, se debe a la percep-
ción distorsionada que la empresa
tiene de la marca, de la competen-

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Brand Failures: The Truth About the 100 Biggest Branding
Mistakes of All Time por Matt Haig, Kogan Page © 2005. 1
 Brand Failures
cia o del mercado. Esta visión alte-
rada es consecuencia de uno de los
siete pecados capitales de la ges-
tión de marcas (branding):
1- Amnesia. A las marcas con cier-
ta antigüedad, al igual que ocurre
con las personas mayores, la
memoria les empieza a fallar.
Cuando una marca olvida el por-
qué de su existencia, llegan los
problemas. El caso más obvio de
amnesia se da cuando una venera-
ble marca intenta crear una iden-
tidad radicalmente nueva, como
fue el caso de Coca-Cola al inten-
tar reemplazar la fórmula original
de su bebida con el lanzamiento
de la New Coke. El resultado,
como veremos, fue desastroso.
2- Ego. A veces las marcas des-
arrollan una tendencia a sobreesti-
mar su propia importancia y sus
capacidades. Este síntoma suele
aparecer cuando una marca entra
en un nuevo mercado para el cual
está indiscutiblemente mal situa-
da, como es el caso de Harley
Davidson intentando vender perfu-
mes.
3- Megalomanía. El egoísmo
puede desembocar en la megalo-
manía. Cuando esto sucede, las
marcas quieren conquistar el pla-
neta y expandirse hacía cualquier
categoría de producto imaginable.
Algunas marcas, como Virgin, lo
consiguen, pero la mayoría de
estas aventuras termina en fraca-
so.
4- Engaño. T. S. Eliot escribió que
"el ser humano no puede soportar
demasiado la realidad". A las mar-
cas les ocurre algo semejante. De
hecho, muchas de ellas son perci-
bidas como un proceso de marke-
ting encaminado a camuflar la rea-
lidad de los productos. En los casos
extremos, la tendencia hacia la
"marca-ficción" conduce a la men-
tira descarada. Pero en un mundo
cada vez más interconectado, es
difícil mantener engañados a los
consumidores durante mucho
tiempo.
5- Fatiga. Algunas empresas llegan
a aburrirse de sus propias marcas.
Esto puede comprobarse contem-
2
plando esos productos que durante
años permanecen inalterables, lle-
nándose de polvo en las estanterí-
as. Cuando la creatividad brilla
por su ausencia, las ventas empie-
zan a resentirse.
6- Paranoia. Este es el pecado
contrario al egoísmo y suele pre-
sentarse cuando se vive una com-
petencia encarnizada entre varias
empresas. Entre los síntomas habi-
tuales de esta paranoia se cuenta
la tendencia a enfrascarse en pro-
cedimientos legales contra las
empresas rivales, la disposición a
reinventar la marca cada seis
meses o el deseo vehemente de
imitar a los competidores.
7- Irrelevancia. Cuando un merca-
do sufre una transformación radi-
cal, las marcas asociadas al mismo
corren el peligro de volverse irre-
levantes y obsoletas. Los gestores
de las mismas tienen que luchar
para mantenerse un paso por
delante de la propia categoría en
la que compiten, como están
haciendo algunas empresas de
fotografía tradicional al tratar de
adaptarse a las nuevas tecnologías
digitales.
Cuando las marcas comienzan a
declinar, a las empresas siempre les
pilla por sorpresa. Han tenido fe en
su marca desde el principio (de lo
contrario, nunca la habrían lanza-
do), pero se trata de una fe que en
muchas ocasiones nace de una obs-
cura actitud hacia el branding,
generalmente basada en alguno de
los siguientes mitos:
- Si un producto es bueno, triun-
fará. Se trata de algo a todas luces
falso. De hecho, existen las mis-
mas posibilidades de fracaso tanto
para un buen producto como para
uno inferior. Betamax, por ejem-
plo, tenía mejor calidad de ima-
gen y de sonido que el sistema VHS
y, sin embargo, acabó estrellándo-
se estrepitosamente.
- Es más probable, para una
marca, triunfar que fracasar.
Nuevo error frente al que los datos
hablan con elocuencia: de acuerdo
con algunas estimaciones, el 80 %
de los nuevos productos desapare-
cen al poco tiempo de su lanza-
miento y un 10 % más lo hacen al
cabo de los cinco años. Por lo
tanto, al sacar un producto nove-
doso se cuenta con una entre diez
posibilidades de que a largo plazo
se mantenga vivo.
- Las grandes empresas siempre
tendrán éxito con sus marcas.
Ninguna compañía es lo suficiente-
mente grande como para perma-
necer inmune al desastre. De
hecho, muchos de los ejemplos
que se presentan en este libro
resaltan una de las mayores para-
dojas del branding y es, que a
medida que las marcas crecen y
cosechan más y más éxitos, se
vuelven mucho más vulnerables.
- Las grandes marcas se constru-
yen con publicidad. La publicidad
puede dar cobertura a las marcas,
pero no puede construirlas par-
tiendo de cero. Muchos de los
mayores desastres asociados a
marcas estuvieron acompañados
de enormes gastos publicitarios.
- Si algo es novedoso, venderá. Es
posible que exista un hueco en el
mercado, pero ello no quiere decir
que forzosamente tenga que
cubrirse. Esta lección la aprendie-
ron rápidamente en RJR Nabisco
Holding cuando presentaron un
cigarrillo sin humo. Tardaron muy
poco en darse cuenta de que pre-
cisamente los fumadores disfrutan
tragándose el humo.
- Las marcas fuertes protegen los
productos. Esto pudo tener su
sentido hace tiempo, pero hoy en
día la situación es más bien la con-
traria. El producto se ha converti-
do en el embajador de la marca e,
incluso una ligera disminución en
la calidad, afectará al conjunto de
aquella. El consumidor puede pro-
vocar que la estrategia de marca
mejor elaborada del mundo termi-
ne en una ruina.
A continuación, resumiremos algu-
nos de los ejemplos que se descri-
ben en el libro. Bienvenidos, por
tanto, al "cementerio" de las mar-
cas, allí donde las empresas han
puesto sus marcas a descansar o han
permitido que deambulen sin rumbo

fijo. Aunque estas historias de fra-
casos en algún momento puedan dar
la impresión de que la derrota es
inevitable, su lectura detenida, por
el contrario, nos ofrecerá las claves
para identificar y marcar las áreas
de peligro que debemos sortear.
El lanzamiento de la New
Coke
Coca-Cola es probablemente la
marca más conocida del planeta.
Cada día se venden en todo el
mundo cerca de 1000 millones de
envases de esta bebida. Sin embar-
go, en 1985, The Coca-Cola
Company decidió poner término a
este popular refresco y reemplazar-
lo con una nueva fórmula a la que
llamaría New Coke. Para entender
por qué se tomó esta decisión tan
potencialmente peligrosa es nece-
sario conocer lo que estaba suce-
diendo en el mercado de las bebidas
refrescantes. En particular, la cre-
ciente competencia entre Coca-
Cola y Pepsi-Cola en los años prece-
dentes al lanzamiento de New
Coke.
La relación entre los dos archirriva-
les nunca ha sido sana. A pesar de
que los expertos en marketing opi-
nan que la rivalidad entre las dos
marcas ha generado que los consu-
midores sean más proclives a consu-
mir bebidas de cola, las dos firmas
no lo ven de igual modo. De hecho,
The Coca-Cola Company llegó inclu-
so a emprender acciones legales
contra Pepsi por emplear el término
"cola" en su denominación, aunque
finalmente perdió el litigio. Fuera
de los juzgados, Coca-Cola siempre
ha estado por delante. Muy poco
después de la Segunda Guerra
Mundial, la revista Time llegó a
celebrar la "práctica conquista pací-
fica de todo el mundo". A finales de
la década de los años 50 del siglo
pasado, Coca-Cola superaba a Pepsi
en un ratio de 1 a 5. Sin embargo,
en la década siguiente, Pepsi repo-
sicionó su marca como bebida para
los más jóvenes.
Esta estrategia entrañaba un riesgo,
puesto que dejaba a sus propios
clientes de mayor edad a merced de
Coca-Cola. Pero con el tiempo, la
maniobra comenzó a dar sus frutos.
Al estrechar su centro de atención,
Pepsi fue capaz de reposicionar su
marca frente a la imagen antigua y
clásica de su competidor. Al pasar a
ser considerada como la "bebida de
los jóvenes", Pepsi consiguió reducir
la distancia. En 1970, todavía tensó
más la cuerda al lanzar el "Pepsi
Challenge", un test "ciego" dirigido
a los consumidores de ambas mar-
cas. Para horror del presidente de
Coca-Cola, Robert Woodruff, la
mayoría de los que participaron en
la encuesta preferían la fórmula
más azucarada de Pepsi. Durante la
década de los 80, la ofensiva conti-
nuó, extendiendo por todo el plane-
ta su "Pepsi Challenge" y preconi-
zando la llegada de la "Generación
Pepsi". Además, firmó acuerdos de
patrocinio con celebridades del
momento como Don Jonson o
Michael Jackson (táctica que ha
seguido utilizando en el nuevo mile-
nio con estrellas mediáticas como
Britney Spears o Robbie Williams).
A la llegada de Roberto Goizueta al
puesto de presidente en 1981, el
estatus de Coca-Cola como número
uno mundial comenzaba a parecer
vulnerable. Estaba empezando a
perder cuota de mercado no solo
frente a Pepsi, sino frente a alguna
de las bebidas fabricadas por la pro-
pia The Coca-Cola Company, como
Fanta o Sprite. Además, el éxito
arrollador de la Coca-Cola Light
(Diet Coke) se mostró como un arma
de doble filo, ya que había contri-
buido a encoger el mercado de las
bebidas de cola azucaradas. En
1983, Coca-Cola Light ocupaba el
tercer puesto de bebidas más con-
sumidas, por detrás de la Coca-Cola
tradicional y de Pepsi. La cuota de
mercado de la Coca-Cola tradicional
se había reducido en un 24 por cien-
to.
Había que reaccionar para asegurar
la supremacía de Coca-Cola. La pri-
mera respuesta de Goizueta ante el
fenómeno del "Pepsi Challenge" fue
una campaña de publicidad donde
se destacaba que Coca-Cola era
menos azucarada que Pepsi. El pro-
tagonista de la campaña televisiva
fue Bill Cosby, por aquel entonces
uno de los rostros más familiares de
la pequeña pantalla y alguien con la
suficiente edad como para ser con-
siderado de la Generación Pepsi. El
Brand Failures
impacto de todos estos esfuerzos
por contener a Pepsi fue bastante
limitado. Otra preocupación para
Coca-Cola era que, cuando los con-
sumidores tenían la posibilidad de
elegir entre las dos marcas, como
ocurría en los supermercados, la
tendencia era a decantarse por
Pepsi. Lo único que parecía salvar a
Coca-Cola era su mejor red de dis-
tribución: por ejemplo, contaba con
muchas más máquinas expendedo-
ras (vending) que su rival.
El problema, según lo percibían en
Coca-Cola, era el producto en sí
mismo. Tal y como había demostra-
do el reto de Pepsi millones de
veces, Coca-Cola caía derrotada
cuando se trataba del sabor. Esto
parecía confirmarse por el éxito de
la Coca-Cola Light (Diet Coke), que
en términos de sabor estaba más
cercana a Pepsi. Por lo tanto, en lo
que podía considerarse como un
paso lógico, Coca-Cola comenzó a
trabajar en una nueva fórmula y al
cabo de un año presentó la New
Coke. La compañía de Atlanta llevó
a cabo 200.000 tests para verificar
su comportamiento y los resultados
fueron abrumadores. No solo se
prefería su sabor frente a la fórmu-
la de la tradicional Coca-Cola, sino
que también superaba a Pepsi.
Por tanto, si Coca-Cola quería
seguir por delante de Pepsi, no
podía tener dos productos propios
compitiendo entre sí, de manera
que decidió retirar la Coca-Cola tra-
dicional y comenzar a fabricar y dis-
tribuir la New Coke. El error fue que
The Coca-Cola Company subestimó
el poder de su primera marca. Tan
pronto como se anunció la decisión,
un alto porcentaje de la población
estadounidense decidió inmediata-
mente boicotear el nuevo producto.
El lanzamiento fue considerado
como "el mayor error de marketing
de todos los tiempos". Las ventas
del nuevo producto fueron muy dis-
cretas y el enfado de la gente se
hizo monumental al haber desapa-
recido su refresco de toda la vida.
Muy pronto quedó claro que a Coca-
Cola no le quedaba otra opción que
deshacer el camino andado. "Os
hemos oído", fueron las palabras de
Goizueta en una conferencia de
prensa celebrada el 11 de julio de
1985 (escasamente tres meses des-
pués de la presentación). Unos días
3
 Brand Failures
más tarde, la New Coke era retira-
da del mercado y se empezaba a
envasar de nuevo la tradicional fór-
mula de la Coca-Cola.
Coca-Cola aprendió que el marke-
ting es mucho más que el producto
en sí mismo. La mayoría de los tests
de sabor se habían realizado sin
revelar la marca que se daba a pro-
bar. Coca-Cola había mordido el
anzuelo de Pepsi y, al hacerlo, había
dejado de lado su principal activo:
la originalidad. Cuando la bebida
apareció en 1885, era el único pro-
ducto de esta clase en el mercado.
Logró inventar una nueva categoría
y la marca llegó a ser el nombre del
propio producto. Durante la mayor
parte del siglo pasado, Coca-Cola
capitalizó su estatus de originalidad
en todas sus campañas de publici-
dad. Pero con el lanzamiento de la
New Coke, estaba contradiciendo
todos sus anteriores esfuerzos de
marketing, ya que desde 1885
nunca se había referido a su pro-
ducto como algo esencialmente
"nuevo". Además, fue como si reve-
lara a los consumidores que lo que
habían bebido durante décadas no
era lo que ellos pensaban, puesto
que existía algo mejor.
Pepsi fue la primera en darse cuen-
ta del error de Coca-Cola. A las
pocas semanas del lanzamiento de
la New Coke, colocó un spot en
televisión que mostraba a un ancia-
no sentado en el banco de un par-
que mirando la lata que sostenía en
la mano. "Han cambiado mi Coca-
Cola", decía, "¡No puedo creerlo!".
Cuando Coca-Cola recuperó su pro-
ducto tradicional, los medios de
comunicación volvieron la mirada
hacia la marca. Fue considerado un
evento lo suficientemente impor-
tante como para aparecer en las
noticias de todas las cadenas de
televisión. A pesar del tremendo
fracaso de la New Coke, la lealtad
de los consumidores hacía Coca-
Cola aumentó de forma considera-
ble. ¿Ironías de la vida? Numerosos
comentaristas señalaron que todo
se había planeado cuidadosamente
para reafirmar el afecto del público
hacia la marca. Después de todo,
¿qué mejor fórmula para aumentar
la lealtad de los clientes que reti-
rando completamente del mercado
el producto? Por supuesto, Coca-
Cola negó que estas fueran las
4
intenciones de la compañía. Lo que
sí quedó claro es que Coca-Cola no
podía alterar el sabor de su marca
insignia ni todas las imágenes aso-
ciadas con el producto. Lo único
que podía hacer es defender una
herencia que estuvo a punto de
tirar por la borda en 1985.
Lo que podemos aprender del caso
de Coca-Cola:
- Hay que concentrarse en la per-
cepción de la marca: en palabras
de Jack Trout, autor del libro
Diferenciarse o morir, "el marke-
ting es una batalla acerca de las
percepciones, no de los produc-
tos".
- No convertirse en un clon de los
competidores: al crear la New
Coke, Coca-Cola estaba dando la
vuelta a su imagen de marca para
solaparse con la de Pepsi. La com-
pañía ha cometido errores simila-
res con el lanzamiento de Mr Pibb
para competir con Dr Pepper o
Fruitopia para emular a Snapple.
- Hay que sentir el calor de los
clientes: Como afirma el presiden-
te de la agencia de publicidad
Saatchi & Saatchi, Kevin Roberts,
las marcas de éxito no son "trade-
marks", sino "lovemarks". Al cons-
truir la lealtad hacia una marca,
las empresas deben crear un lazo
emocional con los clientes que
poco tiene que ver con la calidad
intrínseca del producto.
- No tener miedo de dar marcha
atrás: al volver al producto origi-
nal, Coca-Cola consiguió crear un
lazo aún mayor entre la bebida y
los consumidores.
- Llevar a cabo una investigación
de mercado adecuada: a pesar de
los miles de tests "ciegos" que
Coca-Cola llevó a cabo antes de
presentar su nueva bebida, no rea-
lizó las investigaciones adecuadas
para conocer las percepciones que
los consumidores tenían de la
marca original.
El lanzamiento de Kellogg's
en la India
Los cereales de Kelloggs's son los
más vendidos en todo el mundo. Sus
marcas (Corn Flakes, Frosties o Rice
Krispies) son el desayuno preferido
de millones de personas. A finales
de los 80, la compañía había tocado
techo. Disponía de 20 fábricas en 18
países, con unas ventas superiores a
los 6.000 millones de dólares. Sin
embargo, la competencia se estaba
acentuando con uno de sus mayores
rivales, General Mills, que incre-
mentaba la presión mediante su
marca Cheerios. El equipo directivo
de Kelloggs's estaba siendo acusado
de falta de imaginación y de echar
a perder una de las mayores marcas
del mundo.
En los mercados clave, como los
Estados Unidos o el Reino Unido, la
industria de los cereales llevaba
estancada desde hacía una década y
restaba poco espacio para el creci-
miento. Por lo tanto, a principios de
los 90 Kelloggs's dirigió la mirada
más allá de sus mercados tradicio-
nales. No tardaron mucho tiempo
en caer en la cuenta de que la India
era el objetivo adecuado para sus
productos. Después de todo, se tra-
taba de un país con más de 950
millones de habitantes, de los cua-
les 250 millones pertenecían a la
clase media y había por tanto un
mercado totalmente sin explotar.
En 1994, tres años después de que
en la India se abrieran las barreras
al comercio internacional,
Kelloggs's decidió invertir 65 millo-
nes de dólares en la introducción de
una de sus marcas, Corn Flakes. La
noticia fue saludada con optimismo
por los expertos económicos de la
India, como Bhagirat B. Merchant,
que por aquella época era el direc-
tor de la Bolsa de Bombay: "Incluso
aunque Kelloggs's consiga solamen-
te un 2 % de cuota de mercado, los
18 millones de personas que esto
supone serán un mercado mucho
más amplio que el que posee en
Estados Unidos". Sin embargo, en el
subcontinente indio, la costumbre
de tomar cereales para el desayuno
era algo completamente ajeno. De
hecho, la forma en que la mayoría
de la gente comienza el día es con
un plato caliente de verdura. Esto
significaba que Kelloggs's se enfren-
taría con muy poca competencia,
pero tendría que llevar a cabo un
trabajo muy arduo para promocio-
nar no solo su producto, sino el pro-
pio hecho de comer cereales por la

mañana.
Las primeras cifras de ventas fueron
alentadoras, pues indicaban que el
consumo de cereales estaba en
alza. Sin embargo, muy pronto se
descubrió que muchas personas
habían comprado los Corn Flakes
por ser un producto novedoso, pero
no repetían la compra. El producto
era demasiado caro, a pesar de que
a la gente le agradaba el sabor. Un
paquete de 500 gramos costaba un
tercio más que el producto de los
competidores. Aun así, Kelloggs's se
resistió a bajar el precio y decidió
lanzar algunos otros de sus produc-
tos, sin tan siquiera hacer un estu-
dio de mercado en profundidad. El
resultado fue que no consiguió
replicar el éxito alcanzado en otros
países. Por otra parte, los intentos
de "indianizar" la gama de produc-
tos Kelloggs's demostraron ser
desastrosos. Los cereales con sabor
a mago, coco o piña no consiguieron
impresionar a los consumidores.
El camino de espinas recorrido por
Kelloggs's en la India no ha sido el
único. Ha habido otras marcas que
no han sabido reconocer el terreno
que pisaban. En 1995, Mercedes-
Benz abrió una fábrica en la India
para producir el Sedan Clase E. Este
automóvil, que se dirigía a la cre-
ciente clase media y pudiente del
país, no logró conquistar la mente
de los consumidores. De hecho, era
un modelo mucho más antiguo que
el que se fabricaba en Europa. Para
1997, la fábrica utilizaba solamente
un 10 % de su capacidad potencial y
los excedentes tuvieron que ven-
derse en África y otros países del
mundo. Errores parecidos han sido
cometidos por empresas de la enti-
dad de Citibank, MTV, Domino's
Pizza o Lufthansa.
Una de las razones por las que
Kelloggs's y otros no tuvieron un
aterrizaje afortunado en este mer-
cado es lo engañoso de las cifras de
población. En la India viven cerca
de 1000 millones de personas, pero
la clase media representa escasa-
mente un cuarto del total de esa
cifra. Por otra parte, es un país con
una diversidad cultural enorme,
como lo evidencian las 17 lenguas
oficiales y las 6 religiones que se
extienden por sus 25 estados. Por
eso, solo las compañías que toman
en cuenta la complejidad cultural
del país pueden aspirar al éxito.
Una de ellas ha sido Unilever, que
juega con la ventaja de haber per-
manecido presente en la India
desde 1887, cuando el subcontinen-
te pertenecía todavía a la Corona
Británica. El secreto de la longevi-
dad de Unilever en el mercado indio
es su sistema de distribución: los
productos de Hindustan Lever
Limited (el brazo de Unilever en la
India) se venden en más de 10
millones de pequeñas tiendas distri-
buidas a lo largo y ancho de todas
las zonas rurales del país.
Lo que podemos aprender del caso
de Kellogg's:
- Hacer los deberes: si Kellogg's
hubiera hecho los estudios de mer-
cado adecuados, no se habría
enfrentado inerme ante las dife-
rencias culturales que dificultaron
su entrada en el mercado.
- No infravalorar a los competido-
res locales: las multinacionales
que entran en este tipo de merca-
dos no deben nunca pensar que se
encuentran en un terreno yermo.
Las empresas locales conocen a la
perfección a sus clientes y pueden
hacer frente a la competencia
extranjera por muy poderosa que
esta sea.
- Entender bien el término globa-
lización: la globalización es un
fenómeno imparable, pero las
identidades regionales, las cos-
tumbres y los gustos se mantienen
más intensos que nunca. Los ges-
tores de marcas de empresas glo-
bales tienden a ver el mundo como
un todo homogéneo, pero la reali-
dad demuestra cada día que esto
está muy lejos de ser así.
- No hay que hacer sentirse a los
consumidores extraños con su
propia cultura: en palabras del
presidente de US Pizza en la India,
"puedes alinearme un poco en mi
cultura, pero no puedes hacerme
un extraño a esa cultura. La socie-
dad es mucho más fuerte que cual-
quier empresa o producto".
Los neumáticos Firestone
El éxito o fracaso de ciertas marcas
lo determinan los socios que se eli-
Brand Failures
gen. Esto es más acusado en aque-
llos productos que dependen de
otros. Por ejemplo, los desarrolla-
dores de programas informáticos y
los fabricantes de hardware se
necesitan unos a otros y pueden
conseguir mejores resultados si
unen sus fuerzas. De un modo seme-
jante, en caso de producir neumáti-
cos es necesario establecer buenas
relaciones con un fabricante de
automóviles. Cualquier empresario
de neumáticos que tenga a la Ford
Motor Company entre sus clientes
se coloca entre aquellos que llevan
una ventaja competitiva. La otra
cara de la moneda es la catástrofe
que supone perder a un cliente así,
algo que debería evitarse a toda
costa, especialmente si se ha traba-
jado conjuntamente durante más
de un siglo. Y, sin embargo, en mayo
del año 2001, la compañía estadou-
nidense Firestone anunció que deja-
ría de suministrar neumáticos a
Ford en el norte y en el sur de
América. Aunque sí seguiría traba-
jando con Ford en Europa y Asia, de
este modo estaba renunciando al 75
% de su negocio con Ford. A esto hay
que añadir que tres cuartas partes
de los neumáticos que se venden
son para reemplazar los ya gastados
del vehículo, y una parte significati-
va de los clientes de Ford sustituían
las ruedas de sus automóviles por
otras de la misma marca.
Para entender el verdadero signifi-
cado de esta arriesgada decisión es
necesario desgranar la historia
común de ambas compañías. La
relación entre Ford y Firestone se
remonta a 1908, año en el que
Harvey Firestone comenzó a sumi-
nistrar por primera vez los neumáti-
cos para el Modelo T de Henry Ford.
A pesar de que entre ambos existían
algunos puntos de discrepancia,
Ford Motor Company utilizaba más
neumáticos de Firestone que de
ninguna otra empresa y la relación
comercial continuó mucho después
de la muerte de los dos empresa-
rios. Incluso cuando la japonesa
Bridgestone compró Firestone en
1988, Ford continuó siendo el clien-
te numero uno de Firestone. Para
1990, Ford satisfacía el 40 % de sus
necesidades con Firestone, una
cifra bastante más alta de lo que
adquiría de otros fabricantes.
Sin embargo, Firestone ha sido de
5
 Brand Failures
entre todos sus competidores, el
que más ha sufrido a causa de los
fallos producidos en los neumáticos.
En 1977, el gobierno norteamerica-
no ordenó la revisión de cerca de 14
millones de neumáticos después de
que 41 muertes en accidentes de
tráfico tuvieran como causa aparen-
te el reventón del modelo Firestone
500. La publicidad negativa que
esta decisión trajo consigo hizo que
Firestone perdiera el liderato del
sector en favor de Goodyear.
A pesar de la caída en las ventas, la
relación con Ford se mantuvo intac-
ta. Pero cuando la calidad de los
productos Firestone fue puesta de
nuevo en entredicho a finales de los
90, la tensión creció considerable-
mente entre ambas empresas. En
1999, Ford recibió un considerable
número de quejas procedentes de
clientes de Tailandia y Arabia Saudí
y ordenó la revisión de todos los
vehículos en esas dos regiones. A
continuación solicitó de Firestone
una investigación sobre el asunto,
pero tras seis meses de análisis,
Firestone declaró no haber encon-
trado ningún defecto en sus neumá-
ticos.
En ese mismo momento, los proble-
mas se habían extendido a los
Estados Unidos a causa de una serie
de accidentes de tráfico, que lleva-
ron a una cadena de televisión de
Texas a difundir un reportaje que
acusaba directamente a Firestone.
La National Highway Traffic Safety
Administration (NHTSA) inició una
investigación formal en la que exi-
gía, tanto a Ford como a Firestone,
que proporcionaran evidencias
acerca del asunto.
A pesar de que Firestone se mostró
de acuerdo en colaborar con la
NHTSA, rechazó suministrar infor-
mación alguna a Ford. Esta inició
rápidamente una investigación por
su parte y aportó sus conclusiones a
la NHTSA. Lo que detectó fue que
las bandas de los neumáticos se
separaban cuando el automóvil cir-
culaba a gran velocidad. Ford volvió
a exigir que Firestone publicara las
conclusiones de su estudio, pero
Firestone volvió a negarse argumen-
tando que los accidentes estaban
causados por el diseño y las carac-
terísticas del Ford Explorer. Según
ellos, Ford no había aplicado a sus
neumáticos la presión correcta, lo
6
que hacía que se calentaran dema-
siado, desplazando el centro de gra-
vedad del vehículo y provocando en
consecuencia los accidentes.
Ford tomó la delantera en el asunto
y anunció que reemplazaría gratui-
tamente más de 13 millones de neu-
máticos de Firestone. Ese mismo
día, Firestone dejó de ser el prove-
edor de Ford y, paralelamente,
comenzó a perder la confianza de
los consumidores. Los neumáticos
son un artículo intrínsecamente
relacionado con la seguridad y lo
que estaba ocurriendo resultaba
intolerable.
El hecho de que Ford y Firestone no
fueran capaces de proporcionar una
información clara y consistente fue
a todas luces un gran error. Por
supuesto, aunque hubieran decidido
colaborar en las investigaciones, los
accidentes no habrían dejado de
ocurrir, pero al ocultar datos y dejar
de cooperar con Ford y con las auto-
ridades, Firestone puso su futuro
empresarial en la dirección equivo-
cada. Tal es la situación creada, que
muchos expertos esperan que
Bridgestone se deshaga de la marca
Firestone y se concentre en la suya
propia para tratar de hacer frente a
toda la mala prensa acumulada en
estos últimos años.
Lo que podemos aprender del caso
de Firestone:
- Hay que ser honestos con los
clientes: el hecho de ocultar
información y no los accidentes en
sí es quizá la causa principal del
deterioro de la marca Firestone.
- En caso de una crisis lo impor-
tante es actuar con celeridad:
esperar seis meses a hacer pública
una investigación solo da pie a la
especulación.
- Hay que mostrar sensibilidad:
en este caso, en lugar de arrojar
todas las culpas sobre Ford,
Firestone debería haber mostrado
su apoyo a los accidentados.
- Hay que estar preparados: se
deben establecer escenarios y pla-
nes de contingencia para reaccio-
nar antes de que los problemas
aumenten de intensidad y salgan a
la luz pública.
- La importancia de gestionar la
crisis: sea cual fuera la verdad
acerca del fallo en los neumáticos,
la mala gestión de la crisis hizo
que la marca se colocara en situa-
ción de riesgo.
- Tener clara la razón de ser de la
marca: cuando se pierde el princi-
pal activo de una marca (en este
caso, la seguridad), la empresa se
mete en peliagudos contratiem-
pos.
Las imprudencias de
internet y Pets.com
En 1998, Greg McLemore decidió
fundar Pets.com, un portal de com-
pras de productos relacionados con
las mascotas. El propósito de
McLemore era crear una empresa
sólida y para ello se asoció con una
de las compañías de capital riesgo
más conocidas de Silicon Valley. El
proyecto pareció entusiasmar a los
inversores y el propio Jeff Bezos,
fundador de Amazon.com, adquirió
un 50 % del capital de la nueva com-
pañía. En marzo de 1999, Jeff Bezos
manifestaba ante la prensa:
"Nosotros solo invertimos en empre-
sas que comparten nuestra pasión
por los clientes. Pets.com tiene una
posición líder en el mercado y su
experimentado equipo de dirección
tiene como objetivo crear una
experiencia en el consumidor
inigualable".
Estas declaraciones iban acompaña-
das de unas estadísticas de la Pet
Industry Joint Advisory Council en
las que se decía que el mercado de
productos para animales en Estados
Unidos estaba valorado en 23000
millones de dólares. Pets.com pare-
cía transitar por la senda del éxito,
al ser la empresa líder en internet
en esta categoría. Después de todo,
los internautas ya se habían mostra-
do dispuestos a comprar libros,
música y software a través de la
red, así que ¿por qué no comprar
también productos para sus masco-
tas?
Sin embargo, muy pronto quedó
patente que Pets.com no iba a ser
el único actor de la industria.
Petopia.com, otra empresa estable-
cida en San Francisco, había conse-
guido 9 millones de dólares de otra
firma de capital riesgo que también
creía en el potencial en internet de
este tipo de negocio. Además, entró

en acción PetsMart.com, página
web de una compañía "real" de dis-
tribución ya establecida en el mer-
cado, con tiendas repartidas por
todos los Estados Unidos.
No obstante, Pets.com consiguió a
lo largo de 1999 mantenerse por
delante de sus competidores y, de
esa forma, consiguió unos 50 millo-
nes de dólares adicionales de los
inversores. Para sacar aún más ven-
taja en esta carrera desenfrenada,
decidió rebajar sus precios en casi
un 50 %, aunque competir a través
de los precios no sería nunca sufi-
ciente: si Pets.com quería mante-
nerse siempre por delante tendría
que crear una fuerte identidad de
marca. Para ello se hizo con los ser-
vicios de una de las mayores agen-
cias de publicidad de los Estados
Unidos, TBWA/Chiat Day, que traba-
jó con denuedo en el diseño de una
campaña de publicidad a nivel
nacional.
Dicha campaña giró en torno a un
muñequito de trapo, una pequeña
marioneta ajustable en el dedo de
una mano, que actuaría como el
"portavoz" de la marca Pets.com.
Detrás de la creación de esta mas-
cota hubo todo un trabajo de pre-
paración que incluía una "biografía"
del muñeco de más de seis páginas.
La publicidad presentaba al perso-
naje en las más variadas situacio-
nes. Para asegurar el máximo
impacto de la campaña, los anun-
cios televisivos aparecían, entre
otros espacios de máxima audien-
cia, durante la Superbowl, donde el
coste publicitario es el más alto en
los Estados Unidos. La pequeña
mascota se convirtió de repente en
un éxito de masas. Incluso llegó a
ser "entrevistada" en programas
televisivos como Good Morning
America y en revistas como People.
Fue tal el éxito que se creó una
línea específica de merchandising,
convirtiendo al muñeco en una
auténtica celebridad.
Sin embargo, aunque el diminuto
personaje había encontrado un
hueco en la mente de los consumi-
dores, su popularidad no se tradujo
en un aumento de las ventas. Para
comienzos del año 2000, las visitas
mensuales a la página web de
Pets.com no superaban el millón de
personas. Además, la estrategia de
ofrecer abultados descuentos no
marchaba según lo esperado. El
coste de conseguir un cliente era de
80 dólares (incluyendo toda la
infraestructura y parafernalia de
marketing). Era prácticamente
imposible recuperar ese dinero
cuando lo que se vendía a través de
la página no eran productos de alto
valor añadido. Con todo, la política
de descuentos agresivos no era la
única complicación. Para acabar de
oscurecer el panorama, Pets.com
ofrecía el envío gratuito de todos
sus productos, lo que hizo que los
costes aumentaran de forma des-
proporcionada.
Como ocurrió con otras muchas
empresas que se lanzaron al terreno
de internet por aquellas fechas, se
invirtió mucho dinero en llamar la
atención de los consumidores, pero
se dedicó muy poco tiempo a inves-
tigar si realmente una página en
internet era un negocio rentable a
largo plazo. En este caso, el resul-
tado era que la empresa gastaba 3,4
dólares en marketing por cada dólar
que conseguía vender. De acuerdo
con bastantes de las críticas apare-
cidas, Pets.com estaba demasiado
centrada en hacer mucho ruido para
predisponer a los inversores a
inyectar su dinero en una futura
salida a bolsa. En lugar de conside-
rar los mercados bursátiles como un
mecanismo para hacer crecer las
empresas, los ejecutivos de
Pets.com utilizaban la empresa
para crear expectativas en los
inversores.
Quizá el problema principal fuera
que los usuarios de internet no esta-
ban todavía preparados para com-
prar productos relacionados con los
animales a través de este medio. A
diferencia de Amazon, donde los
clientes pueden comprar aquellos
libros o discos de música que les
resulta difícil de encontrar en sus
tiendas habituales, Pets.com no
supo ofrecer un auténtico valor
añadido en términos de producto.
Después de todo, la comida para
perros es igual en cualquier parte y
no existen tantos productos extra
para las mascotas que no se puedan
encontrar en multitud de tiendas.
En noviembre de 2000, Pets.com
anunció que no podía continuar con
el desarrollo de su negocio. Este
ejemplo (como otros muchos rela-
cionados con internet) demuestra
Brand Failures
que una marca firme depende de un
sólido plan de negocio. No importa
el dinero que se gaste en campañas
de publicidad o en relaciones públi-
cas. Si una empresa no es capaz de
diferenciarse y aportar valor a los
clientes, el fracaso es solo cuestión
de tiempo. Curiosamente, la masco-
ta de Pets.com creció y llegó a ser
más grande que la propia marca: de
hecho, era el artículo más vendido
de la página. A pesar de que
Pets.com anunció el cierre de la
empresa, el popular programa Good
Morning America volvió a invitar al
muñeco para una especie de fiesta
de despedida. Al final de la entre-
vista le preguntaron si tenía algún
consejo que dar a los inversores. Su
respuesta fue tajante: "No invirtáis
en empresas de internet".
Lo que podemos aprender del caso
de Pets.com:
- Hay que diferenciar la marca:
ningún mercado puede soportar
docenas de empresas con un
mismo plan de negocio.
- Valor añadido: al operar con un
tipo de producto donde el distri-
buidor no puede añadir valor,
Pets.com se vio en apuros en el
momento mismo en que nuevos
competidores llegaron al mercado.
- No competir en costes: el único
aliciente de Pets.com eran sus
asequibles precios, pero esto pro-
vocó que los márgenes cayeran por
los suelos.
- No confiar en los trucos efectis-
tas: las mascotas o los muñecos
pueden llegar a ser muy popula-
res, pero por sí mismos no pueden
ser el respaldo de una marca.
- La emoción no es suficiente:
John Hommeyer, vicepresidente
de Pets.com, estaba realmente
orgulloso de los lazos que la
empresa había creado con sus
clientes. Poco antes del cierre de
la empresa aseguraba que
"Pets.com es una de las pocas
empresas de internet que ha cons-
truido una marca y establecido un
vínculo emocional con los consu-
midores". Cuando nos referimos a
una marca "de internet", hay que
tener claro que no siempre las
emociones son suficientes para
hacer que los clientes compren
online.
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