Capítulo

Diagrama de causa-efecto,
11
diagramas de procesos y de afinidad

Introducción
En este capítulo se estudia el diagrama de Ishikawa, varios tipos de diagramas de proce­
sos, la técnica de lluvia de ideas y el diagrama de afinidad; todos ellos son de especial
utilidad para analizar problemas (tanto sus causas como sus soluciones).
206 ❚    CAPÍTULO ONCE Diagrama de causa-efecto, diagramas de procesos y de afinidad

Diagrama de causa-efecto
Una vez que queda bien definido, delimitado y localizado dónde se presenta un problema impor­
tante, es momento de investigar sus causas. Una herramienta de especial utilidad para esta búsque­
diagrama de causa- da es el diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa:1 un método gráfico mediante el cual
efecto o diagrama se representa y analiza la relación entre un efecto (problema) y sus posibles causas.
de Ishikawa
Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de cómo se buscan y
Método gráfico que re- se organizan las causas en la gráfica; ellos son tipo 6M, flujo del proceso y enumeración de causas.
laciona un problema o
Enseguida se ven los detalles de cada uno.
efecto con sus posibles
causas.
Método de las 6M
método de construc- El método de construcción de las 6M es el más común y consiste en agrupar las causas potenciales
ción de las 6M en seis ramas principales (6M): métodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria,
Método de para reali- medición y medio ambiente. Como se vio en el capítulo 8, estos seis elementos definen, de manera
zar un análisis con un global, todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad del producto final, por lo que es
diagrama de Ishikawa, natural esperar que las causas de un problema estén relacionadas con alguna de las 6M. La pregun­
en donde se agrupan
las causas potenciales
ta básica para este tipo de construcción es: ¿qué aspecto de esta M se refleja en el problema analiza­
de acuerdo con las 6M. do? Más adelante se da una lista de posibles aspectos para cada una de las 6M que pueden ser causas
potenciales de problemas en manufactura.

Ejemplo 11.1 Tinas de lavadoras

En el ejemplo 10.2 se descubrió, mediante un diagrama de Pareto, que la forma ovalada de la boca en las tinas de
lavadora era el principal problema en la fabricación de lavadoras (vea la parte superior de la figura 11.1). Un equipo
de mejora se dio a la tarea de encontrar las causas de tal problema y, para ello, usaron como guía la pregunta: ¿cuáles
son las causas que provocan que la boca de la tina esté ovalada?, y como metodología, el diagrama de Ishikawa. El
primer resultado se muestra en la figura 11.1. Al analizar el problema con base en ella, llegaron al acuerdo de que tal
vez el problema radicaba en el subensamble del chasis.
Ishikawa de segundo nivel. Tras determinar la probable causa más importante, en ocasiones esta debe analizarse
con mayor detalle. Para eso, es necesario emplear de nuevo el diagrama de Ishikawa, y fue lo que se hizo en el caso
del subensamble del chasis, del cual se obtuvo la figura 11.2. Al analizar cada una de las posibles causas que afectan
el ensamble del chasis, se llegó a la conclusión de que quizás el problema se debía al mal manejo de la tina en la
operación de ensamble (transporte), la cual consistía en que “después de efectuar la operación de aplicación de fun­
dente, la tina se colgaba de las perforaciones de la boca con dos ganchos, cuya distancia entre uno y otro podía ser
más abierta o cerrada, según el criterio del operario. Esto provocaba que, al pasar por el horno a altas temperaturas,
la boca de la tina se deformara y quedara ovalada. Además, se deformaban las perforaciones de donde se sujetan con
los ganchos”.
Ante esto, la propuesta de solución fue: “Después de aplicar fundente a la tina, esta debe colocarse boca abajo
sobre una parrilla. Esto permite que, al no resistir su propio peso y al tener cuatro puntos de apoyo, no se deformen la
boca ni las perforaciones. Dicha parrilla se sujetará por herrajes para introducirla al horno”. Al hacer el análisis del costo
de la solución y de los beneficios obtenidos en un año, concluyeron que estos últimos superaban en más de 10 veces
la inversión necesaria para instaurar la solución. Además de otros tipos de beneficios, como menos demoras en la
línea de ensamble y una mejora de la calidad en las lavadoras, también se evitarían despostillamientos en perforacio­
nes provocadas al enderezar la tina. Con todo este análisis, se decidió aplicar la solución propuesta y se obtuvieron
excelentes resultados.
Dado el tipo de causa encontrado, se podría comentar con sorpresa: “¿Cómo no se habían percatado de lo obvio
que es que habría deformaciones si se mete la tina de esa forma a un horno a altas temperaturas?”, pero en una
empresa en la que la solución era corregir el efecto y no las causas, ese tipo de obviedades se omiten.

(continúa)
1
 El nombre de diagrama de Ishikawa es en honor al japonés Kaoru Ishikawa que, como se explicó en el capítulo 2,
fue uno de los principales impulsores del movimiento por la calidad, y quien empezó a usar sistemáticamente este
diagrama.
 Diagrama de causa-efecto    ❚ 207

Ejemplo 11.1 Tinas de lavadoras (continuación)

2 000 100

Tinas
1 000 1 200 50

400
Mano Material 0 200 130 0
de obra O P D F S
Defectos
Deficiente
Inadecuado
Supervisión

No capacitada Fuera de
Operario especificaciones
Inspección
Boca
Irresponsable
de tina
ovalada
Malas
Desajustado Inadecuado
condiciones
Mal mantenimiento Transporte

Subensamble Manejo
de chasis de material

Máquina Método

Figura 11.1 Diagrama de causa-efecto para boca de tina ovalada, y relación con el diagrama de Pareto.

Mano Material
de obra

Supervisión Inadecuado

No capacitada
Operario
Inspección
Boca
Irresponsable de tina
Malas ovalada
Desajustado Inadecuado
condiciones Mal
mantenimiento Transporte
Subensamble Manejo
de chasis de material
Método
Mano Material
Máquina

de obra

Inadecuado
Supervisión

Operario Inadecuada
Chasis

Transporte
Equipo inadecuado

Método
Máquina

Figura 11.2 Diagrama de causa-efecto de segundo nivel para el ejemplo 11.1.

208 ❚    CAPÍTULO ONCE Diagrama de causa-efecto, diagramas de procesos y de afinidad

Algunas de las ventajas del uso del diagrama de Ishikawa son las siguientes:
aa Hacer un diagrama de Ishikawa (DI) es un aprendizaje en sí (se logra conocer más el pro­
ceso o la situación).
aa Motiva la participación y el trabajo en equipo, y sirve de guía para la discusión.
aa Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el
diagrama.
aa Muestra el nivel de conocimientos técnicos que se han logrado sobre el proceso.
aa Señala todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí, con lo
cual la solución se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.
aa Puede aplicarse secuencialmente para llegar a las causas de fondo de un problema, como
se hizo en el ejemplo 11.1.

Aspectos o factores que hay que considerar en las 6M

En cada una de las ramas de este método de construcción se consideran los siguientes as­pectos.

Mano de obra o gente

• Conocimiento: ¿la gente conoce su trabajo?
• Entrenamiento: ¿están entrenados los operadores?
• Habilidad: ¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?
• Capacidad: ¿se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su
labor?
• ¿La gente está motivada?, ¿sabe la importancia de su trabajo por la calidad?

Métodos
• Estandarización: ¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos clara
y adecuadamente o dependen del criterio de cada persona?
• Excepciones: cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo, ¿existe un proce­
dimiento alternativo claramente definido?
• Definición de operaciones: ¿están definidas las operaciones que constituyen los procedimien­
tos?, ¿cómo se decide si la operación fue hecha de manera correcta?
La contribución a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por un lado cues­
tiona si están definidos los métodos de trabajo, las operaciones y las responsabilidades, y por el otro,
en caso de que sí estén definidos, cuestiona si son adecuados.

Máquinas o equipos
• Capacidad: ¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se les pide?
• Condiciones de operación: ¿las condiciones de operación en términos de las variables de en­
trada son las adecuadas?, ¿se ha hecho algún estudio que respalde esta afirmación?
• Diferencias: al hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc.,
¿se identificaron grandes diferencias?
• Herramientas: ¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son adecuados?
• Ajustes: ¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y se determinaron de forma ade­
cuada?
• Mantenimiento: ¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son adecuados?

Material
• Variabilidad: ¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o materia prima sobre
el problema?
• Cambios: ¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?
 Diagrama de causa-efecto    ❚ 209

• Proveedores: ¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe si hay diferencias signi­
ficativas y cómo influyen?
• Tipos: ¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?

Mediciones
• Disponibilidad: ¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el pro­
blema?
• Definiciones: ¿están definidas operacionalmente las características que se miden?
• Tamaño de muestra: ¿se han medido suficientes piezas?, ¿son lo bastante representativas como
para sustentar las decisiones?
• Repetibilidad: ¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz de repetir la me­
dida con la precisión requerida?
• Reproducibilidad: ¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por los operado­
res para tomar mediciones son los adecuados?
• Calibración o sesgo: ¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema de medición?
Esta rama destaca la importancia del sistema de medición para la calidad, ya que las mediciones
a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y acciones. Por eso debemos preguntarnos si
estas mediciones son representativas y correctas, es decir, si en el contexto del problema que se está
analizando, estas son de calidad, si los resultados de medición, pruebas e inspección son repetibles
y reproducibles (vea “Estudios R&R” en Gutiérrez Pulido y de la Vara, 2013).

Medio ambiente
• Ciclos: ¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las condiciones del medio
ambiente?
• Temperatura: ¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?

Ventajas del método 6M

• Obliga a considerar gran cantidad de elementos asociados con el problema.
• Puede utilizase cuando el proceso no se conoce con detalle.
• Se concentra en el proceso y no en el producto.

Desventajas del método 6M

• En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.
• Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso.
• El método no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

Método de flujo del proceso

En la construcción mediante el método de flujo del proceso, la línea principal del diagrama de método de flujo del
Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso en la que se da el problema analizado. Se anotan las proceso
principales etapas del proceso, y los factores o aspectos que pueden influir en el problema se agregan Método de obtención
según la etapa en la que intervienen. En la figura 11.3 se muestra un diagrama construido con este mé­ de un DI donde su línea
todo. Para ir agregando las causas potenciales, se parte de la pregunta: ¿La variabilidad en esta parte principal sigue el flujo
del proceso y en ese
del proceso afecta el problema especificado? orden se agregan las
Este método permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descu­ causas potenciales.
brir problemas ocultos, etc. Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa, cons­
truido según e1 flujo del proceso, se ven a continuación.
210 ❚    CAPÍTULO ONCE Diagrama de causa-efecto, diagramas de procesos y de afinidad

Banda Individual
transportadora Movimiento

Movimiento
Aflojamiento de la banda
Impurezas
Rolado Caídas En grupo

Ensanchamiento Amontonamiento Colocación

Cicatrices
Materia Hechura Correc- Aplana- Prueba Remover Inspección en tubos
prima de tubo ción miento de agua cordón
de acero

Rolado
Pulimiento Peso Colocación
Movimientos
Diferencia
Amontonamiento Rolado
Pulimiento Movimiento

Alambre Pintura
Figura 11.3 Diagrama Válvula superficial
de Ishikawa del tipo Peso
flujo del proceso. Transporte

Ventajas
• Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.
• Se considera el proceso completo como una causa potencial del problema.
• Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
• Se pueden llegar a descubrir otros problemas no considerados inicialmente.
• Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo que facilita su
uso.
• Puede emplearse para predecir problemas del proceso, poniendo especial atención a las fuen­
tes de variabilidad.

Desventajas
• Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente suele estar muy familiarizada
con el proceso y le parece todo normal.
• Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
• Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.

Método de estratificación o enumeración de causas

método de La construcción mediante el método de estratificación va directo a las principales causas potencia­
estratificación les, sin agrupar de acuerdo con las 6M. La selección de estas causas muchas veces se hace a través de
Implica construir el una sesión de lluvia de ideas. Con el propósito de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos,
diagrama de Ishikawa es importante preguntarse varias veces el porqué del problema, con lo que se profundiza en la bús­
considerando directa- queda de las causas, y la construcción del diagrama de Ishikawa parte de este análisis previo, con
mente las causas
potenciales y agrupán-
lo que el abanico de búsqueda es más reducido.
dolas por similitud. Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando es posible subdividir las
categorías de las causas potenciales. Por ejemplo, un producto terminado puede dividirse fácilmente en
sus subensambles. En la figura 11.4 se muestra un diagrama de Ishikawa construido con este método.
 Diagrama de causa-efecto    ❚ 211

Calidad de la
Mantenimiento
pintura

Vehículo Frecuencia

Pigmento Encerado

Conservación
de pintura

Temperatura
Acabado
Exposición al sol
Imprimación
Contaminación Figura 11.4 Diagrama
de Ishikawa del tipo
enumeración de causas
Tiempo de exposición Método de pintado Atmósfera para conservación de
pintura de un automóvil.

El método de estratificación contrasta con el método 6M, ya que en este se va de lo general a

lo particular, mientras que en el primero se va directamente a las causas potenciales del problema.
He aquí algunas de las ventajas y desventajas del método de estratificación para construir un diagra­
ma de Ishikawa.

Ventajas
• Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo que permite
centrarse directamente en el análisis del mismo.
• Este diagrama es, por lo general, menos complejo que los obtenidos mediante los otros pro­
cedimientos.

Desventajas
• Se pueden dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.
• Puede ser complicado definir subdivisiones principales.
• Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso.

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa

1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar. Es deseable tener claridad en la
importancia del problema (costos, frecuencia).
2. Decidir qué tipo de DI se usará. Esta decisión se toma con base en las ventajas y desventajas
de cada método.
3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posible, con apoyo del diagrama elegido
y por medio de una sesión de lluvia de ideas.
4. Representar en el DI las ideas obtenidas y, al analizar el diagrama, preguntarse si faltan algu­
nas otras causas aún no consideradas; si es así, agregarlas.
5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante diálogo y discusión respetuosa y con
apo­yo de datos, conocimientos, consenso o votación del tipo 5, 3, 1. En este tipo de votación,
212 ❚    CAPÍTULO ONCE Diagrama de causa-efecto, diagramas de procesos y de afinidad

cada participante asigna 5 puntos a la causa que considera más importante, 3 a la que le si­
gue y 1 a la tercera en importancia; después de la votación se suman los puntos, y el grupo
deberá enfocarse en las causas que recibieron más puntos.
6. Decidir sobre qué causas actuar. Para ello, se toma en consideración el punto anterior y lo
factible que resulta corregir cada una de las causas más importantes. Sobre las causas que no
se decida actuar debido a que es imposible por distintas circunstancias, es imprescindible re­
portarlas a la alta dirección.
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a investigarse o corregirse, de tal forma
que se determinen las acciones que es necesario realizar. Para ello se puede usar nuevamente
el DI. Una vez determinadas las causas, hay que insistir en las acciones para no caer solo en
debatir los problemas y no acordar acciones que tiendan a resolverlos.

Lluvia de ideas
En los equipos de mejora es frecuente que en las diferentes etapas de un proyecto sea necesario
hacer un análisis grupal, para lo cual se requiere generar ideas, ya sea para encontrar causas o para
proponer soluciones. En este contexto se sugiere que estos análisis se hagan con base en la técnica
sesión de lluvia o conocida como sesión de lluvia o tormenta de ideas, que es una forma de pensamiento creativo
tormenta de ideas encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un
Técnica grupal para determinado tema o problema. Esta técnica es de gran utilidad para el trabajo en equipo, debido a
generar ideas sobre un que permite la reflexión y el diálogo sobre un tema sobre una base de igualdad. Se recomienda que
tema en particular.
las sesiones de lluvia de ideas sean un proceso disciplinado y sigan los siguientes pasos:
A cada persona se le
pide que piense de ma- 1. Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se aportan ideas. Esto
nera creativa y aporte permitirá que el resto de la sesión solo esté enfocada a este punto y no se dé pie a la di­
tantas ideas como sea vagación sobre otros temas.
posible. El análisis 2. Se nombra a un moderador de la sesión, quien se encargará de coordinar la participación
es posterior. de los demás.
3. Cada persona en la sesión hace una lista por escrito de ideas sobre el tema (una lista de
posibles causas si se analiza un problema). La razón de que esta lista sea por escrito, y no
de manera oral, es que así todos los integrantes del grupo participan y se logra concentrar
más su atención en el objetivo. Incluso esta lista puede encargarse previo a la sesión.
4. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan para leer una
idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, estas se presentan visualmente
a fin de que todos las vean. El proceso continúa hasta que se hayan leído todas las ideas
diferentes de todas las listas. Ninguna idea debe considerarse absurda o imposible, aun
cuando se crea que unas son causas de otras; la crítica y la anticipación de juicios tienden
a limitar la creatividad del grupo, que es el objetivo en esta etapa. En otras palabras, es
importante distinguir dos procesos de pensamiento: primero, pensar en las posibles cau­
sas y, después, seleccionar la más importante. Hacer ambos procesos al mismo tiempo
es inadecuado. Por esto, en esta etapa solo se permite el diálogo para aclarar una idea que
ha señalado un participante. Debe fomentarse la informalidad y la risa instantánea, pero
prohibirse la burla.
5. Una vez leídas todas las ideas, el moderador pregunta a cada persona, por turnos, si
tiene puntos adicionales. Este proceso continúa hasta que se agoten las ideas. Ahora
se tiene una lista básica de ideas sobre el problema o tema. Si el propósito era generar
esta lluvia, aquí termina la sesión; pero si se trata de profundizar aún más la búsqueda
y encontrar las ideas principales, entonces se deberá hacer un análisis de las mismas
con las siguientes actividades.
6. Agrupar las ideas o causas por su similitud y representarlas en un diagrama de Ishikawa,
considerando que para cada grupo corresponde una rama principal del diagrama, a la cual
se le asigna un título representativo del tipo de causas en tal grupo. Este proceso de agru­
pación permite clarificar y estratificar las ideas, así como tener una mejor visión de con­
junto y generar nuevas opciones.
7. Una vez hecho el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importante; para ello se
pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal y, de haberla, se agrega.
 Diagramas de procesos    ❚ 213

8. A continuación se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la atención en

las causas principales. En esta discusión se trata de argumentar en favor de y no de des­
cartar opciones. Las causas que reciban más mención o atención en la discusión se seña­
lan en el diagrama de Ishikawa resaltándolas de alguna manera.
9. Elegir las causas o ideas más importantes de entre las que el grupo ha destacado previa­
mente. Para ello se tienen tres opciones: datos, consenso o votación. Se recomienda esta
última cuando no se puede recurrir a datos y en la sesión participan personas de distintos
niveles jerárquicos, o cuando hay alguien de opiniones dominantes. La votación puede
ser del tipo 5, 3, 1. Se suman los votos y se eliminan las ideas que recibieron poca aten­
ción; ahora la atención del grupo se centra en las ideas que obtuvieron más votos. Se abre
una nueva discusión sobre ellas y después se realiza una nueva votación para así selec­
cionar las causas más importantes que el grupo se encargará de atender.
10. Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe intentar que en las futuras
reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que se tienen que realizar, para
lo cual se puede utilizar nuevamente la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es im­
portante poner énfasis en las acciones para no caer en el error o vicio de muchas reunio­
nes de trabajo en las que solo se debate sobre los problemas, pero no se acuerdan
acciones de solución.

Diagramas de procesos
El uso de gráficas (fotos, esquemas, diagramas, dibujos) es un recurso indispensable en la mejora de
procesos. Ya sea para comunicar algo, explicar una instrucción, un procedimiento o en el análisis
de un problema. Dentro de este contexto, en esta sección se ven tres diagramas de procesos espe­
cialmente útiles: el diagrama de flujo de procesos, el diagrama PEPSU (SIPOC, por sus siglas en
inglés) y el mapa de procesos.

Diagrama de flujo de procesos

El diagrama de flujo de procesos es una representación gráfica de la secuencia de los pasos o acti­ diagrama de flujo
vidades de un proceso. A través de este diagrama se ve en qué consiste el proceso y cómo se relacio­ de procesos
nan las diferentes actividades; es de especial utilidad para analizar y mejorar el proceso. En la figura Representación gráfica
11.5 se muestra un ejemplo sencillo de un diagrama de flujo del proceso de diseño de un producto. de la secuencia de los
Ahí también se indican los símbolos más usados para su construcción: con un rectángulo se identi­ pasos de un proceso,
que incluye inspeccio-
fica un paso o tarea del proceso, mientras que con un rombo se identifican los puntos de verificación nes y retrabajos.
o de decisión (la respuesta a la pregunta determina el camino que debe tomarse).

Pasos en la construcción de un diagrama de flujo

1. Definir el objetivo del diagrama. Establecer claramente, por escrito, el objetivo que se busca
alcanzar con el diagrama a construir. Esto ayudará a definir el proceso sobre el que se hará el
diagrama y el nivel de detalle que se requiere. Algunas razones típicas para hacer estos diagra­
mas son: documentar el proceso, tener una idea general, resolver problemas de calidad o pro­
ductividad, etc. En general, cuanto más específico e importante sea el objetivo mayor detalle
se requerirá. Por ejemplo, cuando se quiere entender mejor el proceso y eliminar ineficiencias,
es usual clasificar las acciones o actividades.
2. Delimitar el proceso bajo estudio. Un proceso es parte de un sistema, por lo que una tarea
importante es delimitar las etapas, pasos o variantes que realmente es importante que se in­
cluyan en el diagrama. Por ello será necesario expresar por escrito cuál es el proceso, dónde
inicia, dónde termina y cuáles son las grandes variantes que se incluirán en el diagrama. Por
ejemplo, supongamos que se quiere analizar el proceso de aprobación de órdenes de compra
en una empresa con el objetivo de reducir el tiempo de ciclo de este proceso. En la delimita­
ción será necesario establecer en qué momento y cómo se ingresa una orden de compra para
214 ❚    CAPÍTULO ONCE Diagrama de causa-efecto, diagramas de procesos y de afinidad
Figura 11.5 Diagrama
de flujo para analizar la
calidad de diseño.
diagrama PEPSU
Diagrama de proceso
al que se le identifican
sus proveedores, las
entradas, el proceso
mismo, sus salidas y
los usuarios.
aprobación, cuándo se considera que está aprobada, y cuáles son las variantes que se incluirán
en el diagrama, en función de aspecto, como el monto de la orden y el tipo de proveedores.
3. Hacer un esquema general del proceso. Para cumplir con esta actividad es necesario identifi­
car las etapas o grupos de acciones más relevantes que constituyen el proceso en estudio,
junto con la secuencia en la que se realizan. Aquí se puede recurrir a documentos del proceso
y a la revisión de lo que realmente se hace en el proceso.
4. Profundizar en el nivel de detalle requerido, hasta incluir lo que se requiere de las actividades
que constituyen cada etapa principal.
5. Resaltar los puntos de decisión o bifurcación y, de ser necesario, identificar el tipo de activi­
dades. Cuando se quiere mejorar un proceso es usual clasificar las acciones o actividades en
seis categorías: operaciones, transportes, inspecciones, esperas, almacenamientos y actividades
de retrabajo o reproceso.
6. Revisar el diagrama completo. Comprobar que el diagrama del proceso tiene una secuencia
clara y que ayuda a cumplir con el objetivo buscado, en caso contrario identificar faltantes o
tareas por desarrollar.
7. Usar el diagrama para cumplir el objetivo planteado. Si el diagrama no es suficiente para
cumplir con el objetivo buscado, ver si lo que falta es incluir otros detalles o si es necesario
recurrir a otra metodología.
Símbolos para el diagrama de flujo
5 Operación 5 Decisiones pendientes
Inicio y fin…
Dirección del flujo
5 Insumos para… 5
de las actividades
Resultados de …
Diseño de Evaluación Producción
Inicio
producción del diseño de prueba
Evaluación Diseño de
Prueba Fin
global producción
Diagrama PEPSU
El diagrama PEPSU tiene el objetivo de analizar el proceso y su entorno. Para ello se identifica a
sus proveedores (P), las entradas (E), el proceso mismo (P), las salidas (S) y los usuarios (U). El
acrónimo en inglés de este diagrama es SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs and customers). En
la figura 11.6 se muestra un ejemplo de este diagrama para el proceso de expedición de una factura.
 Diagramas de procesos    ❚ 215

Proveedores Entradas Proceso Salidas Usuarios

Operaciones Fecha de entrega Factura Cliente

del producto

Ventas Datos del cliente Fecha de vencimiento Cuentas por cobrar

Contabilidad Condiciones de pago Datos de las ventas Ventas

Jurídico Reglas del IVA Datos del IVA Contabilidad

Comprobar Poner datos

Registro de datos
los términos Escribir factura Imprimir factura de destinatario
de ventas
del cliente y enviar la factura

Figura 11.6 Ejemplo de diagrama PEPSU para la expedición de una factura.

Para construir un diagrama PEPSU, se deben leer los pasos descritos antes para la construcción de
un diagrama de flujo, y además desarrollar las siguientes actividades específicas.
aa Delimitar el proceso al que se le va a hacer el diagrama y realizar un diagrama de flujo ge­
neral, en el que se especifiquen las cuatro o cinco etapas principales.
aa Identificar las salidas del proceso, que son los resultados (bienes o servicios) que genera
el proceso.
aa Especificar a los usuarios/clientes, que son quienes reciben o se benefician con las salidas
del proceso.
aa Establecer las entradas (materiales, información, etc.), que son necesarias para que el
proceso funcione adecuadamente.
aa Por último, identificar a los proveedores, que son quienes proporcionan las entradas.

Mapa de procesos
Es frecuente que los diagrama de flujo de procesos, hechos en la etapa de diseño y documentación
de un proceso, pierdan detalles y actividades que realmente están ocurriendo durante el proceso. La
función del mapa de procesos es hacer un diagrama de flujo del proceso más apegado a la realidad, mapa de proceso
en el que se especifiquen las actividades que realmente se hacen en el proceso (actividades principa­ Diagrama de flujo de
les, inspecciones, esperas, transportes, reprocesos). proceso que se detalla
Además, el diagrama puede ir desde un muy alto nivel hasta un nivel micro. En el primer caso de acuerdo con
no se entra en detalles y de lo que se trata es de tener una visión macro del proceso; este diagrama el objetivo.
resulta útil para delimitar el proceso e iniciar el análisis sobre el mismo. En la parte superior de la
figura 11.7 se presenta un ejemplo de este tipo de mapa de procesos para aplicar anestesia para una
endoscopia. En cambio, en un nivel micro, es posible analizar con detalle una parte del proceso y
puede ser que se especifiquen uno o varios de los siguientes detalles:
aa Las principales variables de salida y entrada de cada etapa del proceso.
aa Los pasos que agregan valor y los que no aportan nada al producto (vea el capítulo 5).
aa Las entradas claves en cada paso del proceso, las cuales pueden clasificarse con los si­
guientes criterios: crítico (*), controlable (o) y de ruido (h).
aa Las especificaciones de operaciones actuales y los objetivos de proceso para las entradas
controlables y críticas.

En la parte inferior de la figura 11.7 se ha hecho un mapa para la etapa más crítica del proceso
de aplicar anestesia para una endoscopia.
216 ❚    CAPÍTULO ONCE Diagrama de causa-efecto, diagramas de procesos y de afinidad
Programación
Monitorear signos
vitales
Figura 11.7 Mapa de proceso de alto nivel para aplicar anestesia para una endoscopia, y uno más detallado sobre la etapa crítica del primero.
diagrama de
afinidad
Se emplea para sinteti-
zar una gran cantidad
de opiniones o ideas
sobre determinado
tema o problema, y
para agruparlas a
partir de las relaciones
entre ellas.
Aplicación
Preparativos Preparación
de sedante Endoscopia Recuperación
previos del paciente
(anestesia)
Mantener
Anestesia Colocación del Aplicar
oxigenación
local paciente anestesia
y ventilación
Diagrama de afinidad
El diagrama de afinidad se emplea cuando se tiene una gran cantidad de opiniones o ideas sobre
determinado tema o problema, y se quiere sintetizarlas agrupándolas conforme a las relaciones que
se encuentren entre ellas. Es frecuente que dichas opiniones se generen mediante una sesión de llu­
via de ideas, y que por su naturaleza y abundancia convenga más analizarlas mediante un diagrama
de afi­­nidad, en lugar de con un diagrama causa-efecto. Se considera como una de las herramientas
ad­ministrativas para la calidad y la planeación.
Su origen, en la década de 1960, se atribuye al antropólogo japonés Jiro Kawakita, por lo que
también se conoce como el método-KJ. Su autor se preguntó acerca de cómo obtener conclusiones
partiendo de una gran cantidad de hechos desordenados; y de la premisa de que los hechos debe­
rían hablar por sí mismos, en lugar de imponer ideas preconcebidas o hipótesis sobre ellos (Scupin,
1997).
Un elemento característico de la herramienta es escribir cada idea en una tarjeta de cartulina,
luego los miembros del equipo de trabajo agrupan las tarjetas que son similares entre sí. Enseguida
se ilustran con detalle los pasos para aplicar el diagrama de afinidad, suponiendo que lo aplicará un
equipo o grupo de personas. Esto se mostrará con el ejemplo que se presenta en Coronado (2006),
donde se estudian los aspectos que motivan a los estudiantes a realizar una carrera profesional, con
la finalidad de diseñar planes de acción para atender el problema de la deserción escolar.
1. Definir el propósito con una pregunta enfoque. El coordinador o facilitador del grupo estable­
ce el propósito de la reunión y da un panorama de las etapas en que esto se va hacer. Un
aspecto clave es que el tema se exponga mediante una pregunta clara y precisa, que ayude a
generar ideas. La pregunta se proyecta o se escribe en un lugar visible durante todo el tiem­
po de aplicación de la herramienta. En el caso del ejemplo antes comentado, con relación a
la deserción escolar, la pregunta dirigida a los estudiantes participantes, fue: ¿Cuál fue la ra­
zón principal que lo indujo a escoger y cursar una carrera profesional?
2. Generar las ideas. En forma silenciosa cada uno de los participantes escribe sus ideas que
responden la pregunta inicial; cada una se anota en una tarjeta de cartulina de aproximada­
mente 8 313 cm. Se recomienda poner ideas claras y cortas, sin entrar en detalles; lo im­
portante es que contengan palabras claves que reflejen la idea.
3. Organizar las ideas en grupos relacionados. Las tarjetas con las ideas se mezclan bien y se
distribuyen al azar en el centro de una mesa amplia. A continuación, los miembros del equi­
po se distribuyen alrededor de la mesa y juntan las tarjetas con ideas similares, sin hablar y
atendiendo las siguientes recomendaciones:
aa Dar un vistazo general a las tarjetas.
aa Tomar un par de tarjetas con ideas que parezcan relacionadas de alguna manera o que
sean similares. Colocarlas juntas en una columna a un costado de la mesa.
 Diagrama de afinidad     ❚ 217

aa Buscar ideas que estén relacionadas con las dos anteriores y añadirlas al par inicial.
aa Otro miembro del equipo puede localizar otro par de ideas que se relacionen entre sí y
establecer otro grupo. Este proceso se repite hasta que el equipo haya colocado todas
las tar­jetas en algún conjunto.
aa Analizar las tarjetas conforme se agrupan, ordenadas en columnas; si alguien conside­
ra que una idea no debe estar en un grupo, la puede regresar al centro de la mesa o
bien moverla.

  Se deben clasificar todas las ideas en algún grupo. Si hay algunas tarjetas “solitarias” que
no encajan en ninguno, no se debe forzar la clasificación, y estas tarjetas pueden ser un
grupo en sí mismas. Por el contrario, si hay un grupo con un elevado número de tarjetas,
puede analizarse la alternativa de separarlas en dos o más subgrupos dentro del mismo con­
glomerado.
4. Asignar un nombre distintivo a cada grupo. Establecer un nombre corto que distinga y carac­
terice las ideas de cada grupo; escribir dicha idea en una tarjeta del mismo tamaño, utilizan­
do letra más grande, y poner la tarjeta en la parte superior de cada grupo.
5. Análisis. Dialogar y analizar los resultados. Todavía se pueden hacer cambios o incorporar
otras ideas. Hasta aquí, el diagrama de afinidad ha cumplido con su propósito, lo que sigue
dependería del contexto de la aplicación. Por ejemplo, si se están buscando causas de un
problema, lo que seguiría sería ver cuáles de ellas son las más importantes o estudiar su in­
terrelación.
6. Dibujar el diagrama final. Representar el análisis en forma digital.
En la figura 11.8 se muestra el resultado de los pasos anteriores para el ejemplo sobre las razones
que indujeron a los jóvenes a escoger y cursar una carrera profesional. Nótese que se agruparon en
seis categorías: satisfacción personal, mejoramiento económico, investigación y desarrollo, estatus y
reconocimiento, voluntad de terceros, y compromiso social.

FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4 FACTOR 5 FACTOR 6

Satisfacción Mejoramiento Investigación Estatus y Volundad Compromiso
personal económico y desarrollo reconocimiento de terceros social

Me gusta Necesito Para generar Ser profesionista Mi padre Quiero ayudar

estudiar mejorar ingresos conocimiento es importante me obligó a la gente

Por satisfacción Ser profesional Quiero aprender Al profesional lo Los amigos me Ayudar a mi
propia da dinero a investigar respentan más motivaron país

Es parte de mi Mejorar ingresos Deseo aplicar Estudiar genera La carrera está Mejorar la
realización familiares lo aprendido a reconocimiento de moda sociedad
investigar

Me hace sentir El conocimiento Deseo ser

bien es dinero maestro

El estudio es Quiero ayudar

satisfactorio a mi familia

Figura 11.8 Ejemplo de diagrama de afinidad las razones para escoger y cursar una carrera profesional.
218 ❚    CAPÍTULO ONCE Diagrama de causa-efecto, diagramas de procesos y de afinidad
Preguntas de repaso y ejercicios del capítulo 11
1. Sobre el diagrama de causa-efecto, conteste:
a) ¿Por qué también se le conoce como diagrama
de Ishikawa?
b) Otro nombre que recibe es el de diagrama de es­
pina de pescado, ¿Por qué?
c) ¿Cuál es su propósito?
d ) Señale los diferentes métodos de construcción.
2. Sobre los tres diferentes métodos de construcción
de un diagrama de Ishikawa, conteste:
a) Explique brevemente en qué consiste cada uno.
b) Analice las ventajas de cada método y anote las
que le parezcan más importantes de cada uno.
c) Lo mismo que el inciso anterior pero para las des­
ventajas.
3. Con relación a las causas o situaciones asociadas a
cada una de las 6M en el método de construcción
correspondiente, conteste:
a) Señale dos aspectos relacionados con cada una de
las siguientes categorías: materiales, máquinas y
métodos.
b) Analice las categorías relacionadas con medición,
y explique con sus palabras qué tipo de causas
se agrupan en esta.
c) Si un procedimiento no se sigue porque la gente
no tiene el entrenamiento adecuado para seguirlo,
¿es un problema de método o de mano de obra?
4. ¿Un diagrama de Ishikawa solo se utiliza para analizar
causas o también podría utilizarse para buscar solu­
ciones? Argumente.
5. Sobre la sesión de lluvia o tormenta de ideas, con­
teste:
a) ¿Qué es?
b) ¿Cuál es la intención de que cada persona elabo­
re por escrito sus ideas, en lugar de que se haga
en forma oral?
c) ¿Es correcto que cuando alguien proponga una
idea, inmediatamente se le indique que se está
en desacuerdo si ese es el caso?
Actividades grupales y de investigación
1. Forme un grupo de trabajo y considere los siguientes
aspectos:
• ¿Cuáles son los obstáculos para que una persona
baje de peso?
• ¿Qué aspectos influyen en la elaboración de una
buena sopa de arroz?
• ¿Cuáles son los aspectos que más influyen en el
aprendizaje de los estudiantes?
• ¿Por qué el tránsito en una gran ciudad es lento?
• ¿Cuáles son las causas por las que una persona
llega tarde a una cita?
• ¿Cuáles son las causas de la deserción escolar?
d ) ¿Cómo apoya el diagrama de causa-efecto a con­
solidar las ideas generadas mediante una sesión
de lluvia de ideas?
6. Señale y explique los tres métodos para elegir las cau­
sas más importantes como parte de la sesión de
lluvia de ideas.
7. Sobre los diagramas de flujo de procesos, conteste:
a) ¿Cuál es su propósito?
b) ¿Cuáles son dos de los símbolos claves que se
usan?
c) Construya el diagrama de flujo para un proceso
que usted conozca.
8. Sobre el diagrama PEPSU, conteste:
a) ¿Cuál es el objetivo?
b) De los cinco componentes, describa dos de ellos
precisando lo que incluyen.
c) ¿Un diagrama de proceso puede ser parte de un
gráfica PEPSU? Explique.
d ) Bosqueje los elementos de un diagrama PEPSU
para un proceso que conozca.
9. Sobre un mapa de proceso, conteste:
a) ¿Cuál es su propósito?
b) ¿Cuál es la diferencia entre este y un diagrama
de flujo de proceso?
c) Se dice que este diagrama puede tener diferen­
tes niveles, ¿a qué se refiere esto?
d ) Busque los elementos de un mapa de proceso
para un proceso que conozca.
10. Sobre un diagrama de afinidad, conteste:
a) ¿Cuál es su propósito?
b) También se le conoce como el método KJ, ¿Por
qué?
c) ¿En qué situaciones se prefiere este método so­
bre el diagrama causa-efecto?
d ) ¿Tiene alguna relación con la sesión de lluvia de
ideas?
a) Elija el problema que considera más apropiado
para analizarlo mediante un diagrama de causa-
efecto, y llévelo a cabo.
b) Seleccione otro problema y analícelo mediante un
diagrama de afinidad.
2. El diagrama de afinidad se considera una de las siete
herramientas administrativas para la calidad y la pla­
neación; sobre el particular investigue:
a) ¿Cuáles son las otras seis herramientas?
b) Investigue con detalle en qué consiste el diagra­
ma de interrelaciones.
 Actividades grupales y de investigación    ❚
c) Aplique el gráfico anterior al diagrama de afinidad
de la figura 11.8.
3. Investigue en internet, por ejemplo en scholar.google.
com, un artículo donde se reporte la aplicación de
uno de los diagramas vistos en este capítulo. Anote
los datos de la referencia (autor/es, año, título del
artículo y nombre de la revista). Además, en forma bre­
ve, señale el objetivo del trabajo, los detalles del es­
tudio, y las conclusiones, en caso de tenerlas.
4. Toma de decisiones en equipo. Son las 10 a.m. de un
día de mayo y un grupo de personas que viaja en avio­
neta bimotor se estrella en el desierto de Sonora, al
noroeste de la ciudad de México. La avioneta arde
en llamas y tanto el piloto como el copiloto mueren.
Los demás pasajeros están sanos y salvos.
El piloto no pudo notificar la posición exacta en
que se encontraban antes del accidente; sin embar­
go, por los paisajes que vieron antes de estrellarse,
los pasajeros suponen que están a unos 100 km fue­
ra del curso indicado en el plan de vuelo. Antes del
accidente, el piloto les informó que se encontraban
a unos 120 km al sur de un pequeño poblado, que
era el único habitado en la zona.
El terreno donde se encuentran es plano, con unos
cuantos cactus y pitayas. El último reporte del tiem­
po indica que la temperatura alcanzará los 43°C, y
los sobrevivientes, por fortuna, están vestidos con
ropas ligeras como shorts, pantalones, camisas de
manga corta, calcetines y zapatos. Entre todos tie­
nen un total de $35.50 en monedas sueltas y $6 500
Tabla 11.1 Objetos en buenas condiciones después del accidente.
Propia
1. Linterna (4 baterías)
2. Cuchillo (tipo navaja)
3. Mapa aéreo del área
4. Impermeable de plástico (grande)
5. Brújula
6. Baumanómetro (instrumento para medir la presión sanguínea)
7. Pistola calibre 45 (cargada)
8. Paracaídas (rojo y blanco)
9. 1 000 tabletas de sal
10. Una botella con agua por persona
11. Un libro titulado Animales comestibles del desierto
12. Un par de lentes para el sol por persona
13. Dos litros de vodka
14. Un abrigo por persona
15. Un espejo para cosméticos
219
en billetes, una cajetilla de cigarros, una pluma ató­
mica y varios pañuelos. En la tabla 11.1 se anotan los
15 objetos que quedaron en buenas condiciones.
Realice lo siguiente:
a) Trabajo individual. Con base en la tabla 11.1, cada
persona deberá ordenar los objetos de acuerdo
con su importancia para lograr sobrevivir, asignan­
do el número 1 al objeto que se considera más
importante, el 2 al siguiente, y así sucesivamen­
te, hasta llegar al número 15 que es el menos
importante.
b) Trabajo de equipo. Mediante la técnica de lluvia
de ideas, cada equipo deberá ordenar los obje­
tos según su importancia. Por consenso se acuer­
da cuál es el objeto más importante y se anota en
la lista de la tabla 11.1, luego se continúa con el
siguiente, y así sucesivamente hasta concluir.
c) Respuestas y conclusiones. En la tercera columna
se deben anotar las respuestas oficiales, realiza­
das por un grupo de expertos y que se pueden
consultar en el apéndice. Se recomienda que se
consulten una vez hechos los dos incisos anterio­
res, de lo contrario el ejercicio perderá sentido.
Después, cada persona calcula cuánto es lo que
difieren cada una de sus respuestas con respec­
to a las oficiales, para sumar todas las diferencias
y obtener un estimado de por cuánto se falló. Lo
mismo se hace con las respuestas grupales. Se
espera que las respuestas del equipo se aproxi­
men más a las oficiales del apéndice 3.
Importancia Diferencia
Grupo Oficial Propia Grupo
Total