INTRODUCCIÓN

Datos de la organización elegida

La organización que elegí para llevar a cabo el presente trabajo es FG muebles SRL el sector al que pertenece la organización es al privado y
el sector de actividad industrial al que pertenece es al de la industria maderera (carpintería). Se dedican a trabajar la madera para crear
objetos útiles y agradables para sus clientes. Cuenta con 20 empleados. Los productos suelen ser muebles como mesas, elementos de
construcción como puertas, herramientas como martillos y otros. Se encuentra en Avenida Bartolomé mitre 789, Paso del rey, Buenos Aires.
Historia de la organización:
FG muebles SRL surgió en el año 2012 por 8 amigos que trabajaban juntos en una carpintería de la familia de uno de ellos llamada
GUTIERREZ SA y luego de que el dueño Guillermo Gutiérrez se retirara en 2006, su hijo Fernando junto con sus amigos se hicieron cargo de
la empresa comprando cada uno con sus ahorros la empresa a Guillermo y así poder remontarla ya que antes de que se retirara, no venía
bien la empresa y Fernando es su único hijo. Cuenta con un único taller en el área, además de que cuentan con 37 empleados en relación de
dependencia y no menos importante, los 8 socios. Formaron una cooperativa de trabajo en 2007 hasta el año 2012 donde por cuestiones de
financiamiento conforman el tipo societario SRL.
Objetivo: según Chiavenatto, los objetivos son metas a corto, mediano y largo plazo que una persona, equipo u organización se propone
alcanzar.En esta organización, sus objetivos son frente al mercado verse como una organización eficaz y eficiente capaz de adaptarse al
mercado y especializarse de lleno en el mismo para conseguir más clientes.
Misión: siendo para una organización la razón de ser. Según Chiavenatto, orientado al muy largo plazo. La misión de esta organización es
acompañar a los clientes en el logro de sus objetivos, brindando productos de la calidad requerida, siendo una empresa atractiva para
clientes, proveedores y personas que la integran y quieran integrarla.
Visión: referido a donde se dirige la organización y sus metas a mediano y largo plazo. Según Chiavenatto, orientado en el mediano plazo. La
visión de esta organización es ser la empresa de carpintería más reconocida en Argentina, satisfaciendo las necesidades y expectativas de
los clientes.
Organigrama: En el Ápice estratégico se encuentra la dirección general conformada justamente por los 8 socios. Luego en la gerencia
general, se encuentra el gerente general es uno de los socios. El estudio contable, cuenta con uno de los socios que ejerce como contador y
responde al gerente general. De la gerencia general se desprenden tres áreas las cuales también responden a la misma: Área
administrativa, Área de administración de personal y Área de producción.
En el área administrativa está a cargo solo una persona (encargado administrativo) que se encarga de los cobros, negociación y pago a
proveedores y clientes, facturación, etc. Y de esta área se desprende como puesto de trabajo el auxiliar de ventas, compras y captación de
clientes para la organización.
En el área de administración de personal, está a cargo el encargado de la administración de personal (RRHH). Esta área tiene como puesto
de trabajo el de auxiliar administrativo de personal (RRHH) que lo ayuda con la documentación, archivos, etc.
En el área de producción, el encargado del área productivase encarga de comunicar al jefe de producción, por ejemplo: cuantos muebles
deben salir por día o con que madera trabajaran. Además de que, si hay problemas de calidad recurrentes, el encargado se lo comunica al
jefe de producción para que identifique y solucione dicho problema. El jefe de producción tiene como tarea supervisar y controlar a
losoperarios/pintores/armadores, además de que cuenten con los recursos para que cumplan los objetivos que el encargado plantea con
anterioridad.

Dirección general

Estudio contable Gerencia general

Area
Area administrativa Area de producción administración de
personal/rrhh

Auxiliar de
Jefe de Auxiliar
ventas/compras administrativo/rrhh
producción

Operarios/arm
adores/pintore
s
1) Descripción del puesto: según Chiavenatto, La descripción del puesto relaciona, de forma breve, las tareas, las obligaciones y las
responsabilidades del puesto. Es narrativa y expositiva y se ocupa de los aspectos intrínsecos del puesto, es decir, de su contenido. Una vez
hecha la descripción de los puestos viene el análisis, el cual aborda los aspectos extrínsecos del puesto, es decir, cuáles son los requisitos
que el ocupante debe cumplir para desempeñar el puesto. En síntesis, está efectivamente vinculado al puesto, a las tareas que se hace, en
qué condiciones se hace, cómo se hace y por qué se hace.Si bien están en estrecha relación la descripción y el análisis del puesto, la
diferencia radica en que la descripción se enfoca en el contenido del puesto y el análisis busca determinar cuáles son los requerimientos
físicos y mentales que el ocupante debe cumplir.Para explicar la descripción y análisis del puesto, me basare en el puesto de armador
calificado porque es uno de los puestos fundamentales a la hora de cumplir con los objetivos, misión y visión de esta organización: en este
caso, ilustrare LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO CON EL PUESTO DE ARMADOR CALIFICADO:
Puesto: Armador Calificado Categoría del puesto Carpintería
Departamento o grupo Área de producción Código del puesto o Preferentemente
n.º de solicitud: que viva en zonas
aledañas a la
empresa
Ubicación: Paso del rey Tipo de posición: Trabajo a tiempo
completo
Rango o nivel de salario: $180000 a $190000 Fecha de publicación: 05/05/23
Días y horario de trabajo Lunes a viernes de 8 a 17 Expiración de la 10/09/23
(45 minutos de publicación:
descanso)

FUNCIONES PRINCIPALES DEL PUESTO: OBJETIVOS DEL PUESTO:

.INTERPRETAR LOS PLANOS MEDIANTE SISTEMA AUTOCAD ARMADO EFICIENTE DE LOS MUEBLES QUE CUMPLA CON
LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y DE LA
.ROTACIÓN DEL MUEBLE HACIA OTROS PUESTOS
ORGANIZACIÓN.
.CLASIFICACIÓN DE LA CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA (MADERA) Y DEL
PRODUCTO TERMINADO ANTES DE ROTAR.
RESPONSABILIDAD:

.MANEJO DE HERRAMIENTAS BÁSICAS Y AVANZADAS PARA REALIZAR EL CON BASE AL DESEMPEÑO Y RESULTADO DEL TRABAJO.
TRABAJO. CONDICIONES DE TRABAJO:
TAREAS: .AMBIENTE RUIDOSO Y CON POLVO.

.ARMAR MUEBLES CON LA CALIDAD CORRECTA DE LA MATERIA PRIMA

Y RAPIDEZ ESPERADA, MEDIANTE LA LECTURA DE LOS PLANOS POR
SISTEMA AUTOCAD.
.UTILIZAR DISTINTOS TIPOS DE MADERA SEGÚN EL PEDIDO QUE LE SEA
ENCOMENDADO

.REALIZAR CUANDO SEA NECESARIO Y SE REQUIERA EL

MANTENIMIENTO DE LAS HERRAMIENTAS QUE SE UTILIZAN

.DEBERÁ ESTAR EN COMUNICACIÓN CON LOS DEMÁS OPERARIOS DE

LOS PUESTOS DE TRABAJO CUANDO EL MUEBLE ESTÉ LISTO PARA
ROTAR.

.DEBERÁ REPORTAR AL ENCARGADO SI LAS HERRAMIENTAS NO

FUNCIONAN O REQUIEREN OTRO TIPO DE MANTENIMIENTO Y ADEMÁS
PARA DEVOLVER LA MATERIA PRIMA EN CASO DE QUE NO ESTÉ EN
CONDICIONES.

FUNCIONES ADICIONALES:

REALIZAR MANTENIMIENTO DE LAS HERRAMIENTAS AVANZADAS EN CASO DE QUE DEJEN DE FUNCIONAR.

Análisis del puesto: Según Chiavenatto, el análisis de los puestos es un proceso sistemático para reunir la información que se utiliza para
tomar decisiones respecto a los puestos. Está relacionado a las características que deben tener las personas para poder cumplir con la
descripción de puesto y con lo que esperamos de la persona que va a ocupar el puesto además de que se busca detallar en sus
conocimientos, experienciasy habilidades para conocer al candidato, y es una forma de determinar las facultades físicas y mentales con la
finalidad de tener un perfil más certero para el puesto.
Para ilustrar el análisis del puesto, seguiré usando el puesto de Armador calificado:
Puesto: Armador calificado Código del puesto o n.º -------
de solicitud:
Ubicación: Avenida Bartolome mitre Necesario viajar: Preferentemente
789, Paso del rey, que viva en zonas
Buenos Aires aledañas a la
empresa
Rango o nivel de salario: Tipo de posición: Trabajo a tiempo
completo
Contacto de recursos Fecha de publicación: 05/05/23
humanos:
Edad y sexo 24 a 45 años, Expiración de la 10/09/23
Masculino publicación:
Requisitos intelectuales
EDUCACION
.Titulo secundario, preferentemente técnico mecánico
EXPERIENCIA
.Experiencia en realización de muebles, aberturas y trabajos especiales con melanina, pino y roble. Mínima
de dos años (excluyente)
CONOCIMIENTOS
.Conocimientos medios en diferentes tipos de madera para verificar su estado y como trabajar con cada una.
.Manejo de herramientas hidráulicas
.Conocimiento básico del sistema AUTOCAD para la interpretación de planos.
.Conocimiento básico en cómo arreglar las herramientas en caso de que dejen de funcionar.

HABILIDADES/DESTREZAS:
.Ser responsable
.Ser rápido y prolijo.
.Tener buena visión y motricidad fina.
.Tener buen estado físico para el cumplimiento de tareas.

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6) El salario según Chiavenatto, es una contraprestación por el trabajo que una persona desempeña en la organización, es decir, es la paga
regular que alguien recibe por su trabajo, está compuesto por factores internos (organizacionales) ej.: políticas salariales de la organización
y factores externos (ambientales) ej.: competencia en el mercado. El salario puede ser nominal (monto de dinero que establece el contrato)
o real (la cantidad de bienes que puede adquirir con el monto de dinero recibido). Hay tres tipos de salario: por unidad de tiempo, por
resultados/productividad y por la tarea. Por unidad de tiempo, según Chiavenatto se refiere al pago con base en la cantidad de tiempo que
la persona está a disposición de la empresa, es decir, al empleado se le paga por el tiempo (valor/hora) que se encuentra en la organización
valorando el tiempo y no el aporte de la tarea que realiza el empleado. Por lo tanto, no se paga por unidad de tiempo porque no solo se
trata del tiempo que permanece el empleado dentro de la organización, ya que difiere con la misión que la organización se estableció a
cumplir. El salario por resultados: Chiavenatto se refiere a la cantidad o el número de piezas o de obras que produce la persona, es decir, se
le paga al empleado un salario base con un grado de variabilidad que puede ser un adicional como una comisión o un sueldo
completamente variable. Razón por la cual, no se paga por resultados en esta organización porque no se puede tener un sueldo en
Argentina totalmente variable y en esta organización no trabajan con comisiones.Y, el salario por la tarea según Chiavenatto, es una fusión
de los dos tipos anteriores, es decir, la persona está sujeta a una jornada de trabajo al mismo tiempo que su salario se determina por la
cantidad de piezas que produce. Al empleado se le paga en función de la tarea que es ejecutada en la organización. Dado que es una fusión
entre los dos tipos de salarios como afirma Chiavenatto, en la carpintería para todo el personal, el salario es por la tarea porque este tipo de
remuneración ayuda a que aumente la motivación de los empleados, así como su productividad, sin generar estrés o conflictos que un
salario por resultado podría generar internamente, y a diferencia de un salario por unidad de tiempo no solo se valora el día, semana o mes
que el empleado trabaja dentro de la organización sino también la ejecución de su tarea. La remuneración total se compone de tres
componentes, la principal es la remuneración básica, la paga fija que el trabajador recibe de manera regular en forma de sueldo mensual o
de salario por hora; el segundo componente son los incentivos salariales que son programas diseñados para recompensar a los trabajadores
que tienen buen desempeño, lo cual se pagan de diversas formas, por medio de bonos y participación en los resultados, como recompensas
por los resultados; y el tercer componente son las prestaciones que casi siempre, se llaman remuneración indirecta.Según Chiavennato, la
remuneración es un proceso de intercambio, en el cual, por una parte, la organización espera obtener trabajo y, por la otra, la persona
espera recibir una compensación por su trabajo.Una recompensa es una retribución por los servicios que presta una persona y la
recompensa más común es la remuneración. La remuneración es todo lo que el empleado recibe como fruto del trabajo que realiza en una
organización. También hablamos de premiar, retribuir de algún modo reconocer el trabajo que la persona está realizando dentro de la
organización, y que lleva a una motivación o desmotivación.Para asegurar el equilibrio interno de los salarios, la administración de los
salarios recurre a la evaluación y la clasificación de los puestos y para asegurar el equilibrio externo se realizan encuestas de salarios. Según
Chiavenatto, la clasificación de los puestos es el proceso de comparar el valor relativo de los puestos con el propósito de colocarlos dentro
de una jerarquía de clases que se utilice como base para la estructura de los salarios. La evaluación y la clasificación de los
puestosrepresentan las técnicas tradicionales para definir una estructura de salarios con base en una comparación sistemática y
consistente. Mientras que la evaluación de los puestos busca fijar el valor relativo de cada puesto dentro de la organización, la clasificación
coloca los salarios de los puestos dentro de una estructura integrada y cohesionada, con los respectivos escalafones salariales por orden
gradual de valores. La clasificación de los puestos es el proceso de comparar el valor relativo de los puestos con el propósito de colocarlos
dentro de una jerarquía de clases que se utilice como base para la estructura de los salarios. Hablamos de evaluación y clasificación de los
puestos, donde la evaluación de los puestos es el proceso de aplicar criterios para comparar los puestos y llegar a una valoración interna de
los salarios de diversos puestos.Los métodos de evaluación de puestos son para obtener información sobre ellos, a partir de su descripción
y análisis, para efectuar comparaciones y tomar decisiones, dentro de los métodos se encuentran: escalafón simple, las categorías
previamente determinadas, la comparación de factores y la evaluación con puntos.
Según Chiavenatto, el método de escalafón simple consiste en colocar los puestos de acuerdo con su función (creciente o decreciente) en un
criterio escogido, el cual opera como parámetro de comparación. En la práctica, se trata de una comparación de puesto por puesto, dado
que cada uno secompara con los demás en función del criterio escogido como base de referencia (como su complejidad, responsabilidad,
importancia, etc.).En otras palabras, este método es rudimentario, poco complejo para analizar las remuneraciones en una organización. No
aplica para una organización con muchos puestos de trabajo, dado que con este método se hace una comparación por ranking a todos los
puestos de trabajo y los ordenan en base a un criterio que establece la organización, y si fuese el caso de una organización con 100 puestos
de trabajo que se deben analizar con un solo criterio no tendría sentido. Este criterio no es igual para todas las organizaciones, puede ser
por complejidad de la tarea, formación que necesitan los empleados que ocupan ese puesto o lo critico que es el puesto en la organización
dado que es muy importante y no se debe estar vacante. Según Chiavenatto, los pasos para este método son: El primer paso para aplicar el
método es la descripción y el análisis de los puestos para obtener información sobre los mismos y luego comparar; El segundo paso consiste
en definir el criterio para la comparación. A continuación, se define el límite superior (Ls) y el inferior (Li) de la medida en que el criterio
elegido se presenta en la organización; y el tercer paso es comparar los puestos con el criterio escogido y colocarlos en el escalafón de
acuerdo con su función (orden creciente o decreciente) en tanto el criterio.En otras palabras, una vez

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ordenados los análisis y descripción de puestos por el criterio que la organización establece, se separan por escalafones (ej.: puestos
operativos, puestos administrativos, puestos jerárquicos). Dentro del método hay otra técnica que es similar a la comparación por ranking,
esta técnica es Benchmark Jobs y con esta técnica no se comparan los análisis y descripción de puestos con un criterio, sino en base a un
grupo de puestos de trabajo que tienen características similares por escalafón o por categorías.
Según Chiavenatto, el método de categorías previamente determinadasel método de las categorías previamente determinadas (job
classification) es una variante del método del escalafón simple. En realidad, se podría llamar método de escalafones simultáneos, porque
requiere que se dividan y separen los puestos en categorías previamente determinadas, por ejemplo, puestos con paga por mes o por
horas.En otras palabras, es una complejización del método de escalafón simple porque el primer paso de este método es armar categorías
de puestos como conjuntos. Una vez pensadas y definidas las categorías con el objetivo de saber que puestos de trabajo entran en esas
categorías, es en este momento donde intervienen la descripción y el análisis de esos puestos dentro de las categorías y luego se utiliza el
método de escalafón simple para ordenar a los empleados dentro de las categorías. Un detalle es que dentro de estos conjuntos se tienen
puestos que están en el tope y en la parte inferior de esa categoría, el problema surge si se determina laremuneración por categorías dichos
puestos que tienen divergencias pero que están en la misma categoría tendrían una brecha salarial grande. Por lo que separar por
categorías, en este caso, empezaría a perder su sentido.
Según Chiavenatto, el método de comparación de factores se trata de una afinación del método del escalafón. No sirve para una
organización pequeña. Si bien el escalafón presenta una comparación del puesto con otros puestos, el método de comparación de factores
produce varias comparaciones concada uno de los factores comparados. En otras palabras, los factores son criterios que se deben definir y
describir que es en específico lo que se valora en cada uno de los puestos. Se deben especificar los factores por los cuales se determina la
remuneración en nuestra organización. Es un método complejo donde se hace una comparación detallada de los puestos de trabajo. Ej.: la
organización puede valorar la complejidad de la tarea, la responsabilidad que tienen ese puesto de trabajo y el riesgo de ese puesto, y estos
serían tres factores que determinan el salario. Primero se necesita la información de los puestos, obtenida del análisis y descripción. Luego
se establecen los factores que pueden ser requisitos mentales, físicos y habilidades, entre otros. Cada organización decide que factor
valorar para ponderar las remuneraciones. Luego se seleccionan algunos puestos de referencia para hacer una prueba y para ver si una vez
que se hace esta prueba con estos puestos de trabajo, reciben remuneraciones que son acorde a lo que quiere pagar la organización. Luego,
se evalúan los factores respecto de la descripción del puesto y se divide el salario del empleado en función de esos factores, donde cada
factor va atener un valor monetario. Y finalmente crean una escala de comparación donde la aplican para comparar los puestos y los
factores.
Según Chiavenatto, el método de la evaluación de puntosel método de evaluación con puntos o método de evaluación con factores y puntos
es una técnica analítica porque los cargos se comparan mediante los factores de la evaluación con los valores en puntos. También es una
técnica cuantitativa, porque se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada aspecto del puesto y se suman los valores numéricos obtenidos
para alcanzar un valor total para cada puesto. En otras palabras, es un sistema es una técnica cuantitativa porque hace una ponderación
numérica y asigna un valor en puntos a determinados factores. En general, se utiliza en las organizaciones con cierto grado de tecnificación.
En el primer paso es tener la información de los puestos, brindado por los análisis y descripción de puestos. Luego se debe seleccionar los
factores para luego definirlos. A diferencia del método anterior, se gradúan los factores y se observan las variaciones entre cada factor para
luego asignarles puntos a esas variaciones. Esos puntos tienen un valor monetario y ese valor es igual para todos los factores. Y luego se
arma el manual de evaluación de los puestos en donde se detalla la evaluación y descripción de puesto, el análisis de los factores sobre ese
puesto y como inciden, el valor en puntos y la determinación de la remuneración. Luego en un gráfico donde están todos los puestos de
trabajo según los puntos como se distribuye los salarios en la organización. Y finalmente se realiza una comparación con los salarios
actuales para actualizarlos.
Según Chiavenatto, en la investigación de salarioslos salarios deben obedecer a un doble equilibrio interno y externo. En otros términos,
debe existir compatibilidad de salarios dentro de la organización (equilibrio interno) y dentro del mercado (equilibrio externo). Es una forma
de determinar los salarios que no va a ser a lo que es la equidad interna, sino que va a pensar la determinación de los salarios con respecto
a la equidad externa. Todas las organizaciones realizan una investigación de salarios. Se realizan con las encuestas de salarios de alto costo y
son difíciles de realizar principalmente para conseguir empresas dispuestas a brindar información de cuánto les pagan a sus empleados o las
empresas pueden decidir realizar su propia investigación de salarios, aunque casi ninguna empresa realiza la investigación de esta forma. Y
seleccionan empresas para la comparación en función de sector de actividad, localización, tamaño y política salarial. Esta investigación sirve
con la finalidad de ver si hay equidad interna con lo que otras organizaciones les pagan a sus empleados.
Según Chiavenatto, en la remuneración con base en competencias se utiliza la misma tecnología que la administración tradicional de
salarios, pero sustituye los factores de la evaluación por las competencias individuales. Es decir, se basa en aquello que trae el empleado y
lo que puede aportar como capital intelectual a la organización. No se constituyen factores porque no analizan los puestos, sino que se
determina cuáles son las competencias que se valora de manera central en los empleados que se requiere para la organización. Primero se
realiza un
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mapa de las competencias alineando las individuales, funcionales y organizacionales. Luego se ordenan por una jerarquía las competencias
organizacionales y las funcionales. Se ponderan las competencias administrativas e individuales en función de cual es más relevante y el
resto del proceso es similar a la evaluación de puestos.
Con base a loscriterios para establecer el sistema de remuneración, estos son:
Según Chiavenatto, en el equilibrio interno frente al equilibrio externoel plan de remuneración se debe percibir como un plan justo dentro
de la organización o como justo en comparación con el salario de otras organizaciones del mismo ramo. Es decir, los salarios deben
obedecer a un doble equilibrio interno y externo, ydebe existir compatibilidad de salarios dentro de la organización y dentro del mercado
laboral en un determinado contexto. Debe haber principios de equidad y justicia dentro de la organización para que no se genere
desmotivación y rotación de las personas.
Según Chiavenatto, remuneración fija o remuneración variable la remuneración puede tener una base fija el pago de salarios mensuales o
por hora o variar de acuerdo con criterios previamente definidos, como las metas o las ganancias de la organización. La remuneración fija
tiene que ver con la tarea, y la remuneración variable nunca puede ser totalmente variable, sino que es fija más un grado de variabilidad.
Según Chiavenatto, en el desempeño o antigüedad en la compañíala remuneración puede dar importancia al desempeño y remunerarlo de
acuerdo con las aportaciones individuales o grupales o puede ponerlo en la antigüedad que el trabajador tiene en la organización. Por
antigüedad se refiere a que más cantidad de años que el empleado estuvo en la organización, más se le pagara. Antes se utilizaba como
método de retener a las personas en la organización evitando así la rotación. Pero a lo largo de los años, las empresas empezaron a optar
por valorar por el desempeño. Pero esto no descarta que pagarle al empleado por antigüedad sea erróneo debido a que el empleado
durante años adquirió conocimientos sobre el puesto. Por lo tanto, se debe pensar en sistemas mixtos donde valoren tanto el desempeño
como la antigüedad en la determinación del salario.
Según Chiavenatto, en la remuneración del puesto o remuneración de la persona la compensación se puede enfocar en la medida en que el
puesto contribuye a los valores de la organización o en la medida en que los conocimientos y las competencias de la persona contribuyen al
trabajo o a la organización. Es decir, en la remuneración de la persona no se valora lo que hace el empleado sino las competencias que la
persona ya sabe y por lo que sabe hacer. Mientras que en la remuneración del puesto se valora el puesto de trabajo donde se le requiere al
empleado que tenga las condiciones que se establecen en el análisis del puesto.
Según Chiavenatto, en el igualitarismo o elitismo la remuneración puede incluir al mayor número posible de colaboradores dentro de un
mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes planes debido a los niveles jerárquicos o los grupos de trabajadores
(elitismo). Es decir, el elitismo es pagar completamente distintos los salarios en función de la valoración que se hace de los trabajadores
mientras que el igualitarismo es pagar el mismo salario a todos los trabajadores. Lo importante es visualizar si en las organizaciones a los
trabajadores se les paga de manera muy diferenciada o de manera totalitaria.
Según Chiavenatto, en la remuneración por debajo o por arriba del mercado la remuneración de los trabajadores puede estar en un nivel
porcentual que se ubica debajo o arriba del mercado.Es decir, establecer en función del mercado laboral que quintil (alto, medio o bajo) se
pagaran las remuneraciones.
Según Chiavenatto, en los premios monetarios o premios extra monetarios el plan de remuneración puede hacer hincapié en motivar a los
colaboradores por medio de recompensas monetarias, como los salarios y los premios salariales, o de recompensas extra monetarias, como
con trabajos más interesantes o con la seguridad de empleo. Es decir, si al empleado se le paga solo por salario nominal o si además del
salario nominal se obtendrán beneficios o recompensas.
Según Chiavenatto, en la remuneración abierta o confidencial los colaboradores pueden tener acceso abierto a la información sobre la
remuneración de otros colegas y sobre la manera en que se toman las decisiones salariales (remuneración abierta) o se puede impedir que
los trabajadores tengan acceso a esa información (remuneración confidencial). Es decir, en la remuneración confidencial la organización no
comparte de manera externa el monto de la remuneración para no desmotivar y no generar conflictos dentro de la organización ya que
mediante esta remuneración la organización puede pagar a los trabajadores de manera diferenciada la remuneración sin que ellos lo noten.
En la remuneración abiertalos empleados pueden conocer cuál es la remuneración de otros empleados y como se toman las decisiones
salariales.
Según Chiavenatto, en la centralización o descentralización de las decisiones salariales las decisiones sobre la remuneración pueden estar
bajo el control de un órgano central o ser delegadas a los gerentes de las unidades descentralizadas. Es decir, los salarios estáncentralizados
en la mayoría de las organizaciones donde la determinación de la política de remuneraciones es realizada por la administración de
personal, y la línea debe acompañar dichos procesos para tomar decisiones por ejemplo si se quiere aumentar el sueldo de un área de
trabajo.

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Es apropiado seleccionar el método de escalafón simple como método de evaluación y clasificación de puestos, y, comocriterio para
establecer el sistema de remuneración al equilibrio interno frente al equilibrio externo.Justificando las opciones elegidas, es correcto
aplicar el método de escalafón simple ya queFG muebles SRLno cuenta con demasiadas áreas de trabajo,razón por la cual es ideal aplicar

esta metodología, además no es un método complejo porque la comparación realizada es de manera general, sintética y superficial mas no
se realiza un análisis profundo, por lo tanto, se encuentracaracterizado por su rapidez, bajos costos ya sea de tiempo, energía o recursos. En
el método de categorías previamente determinadas, no se utiliza en esta organización ya que si se utilizara este métodosimplifica
demasiado algunas diferencias grandes entre puestos, es decir, se vislumbraría la brecha salarial entre las categorías, no sería conveniente
para la organización se perdería el sentido de separar por categorías y el método sería ineficiente. Y en los métodos de comparación de
factores y métodos de evaluación con puntos, no aplicarían porque el tamaño de la organización y su cantidad de puestos son reducidos
para que los métodos sean eficientes y sería una pérdida de dinero debido a que estos dos métodos son costosos y de tiempo para la
organización.

Este método no es complejo porque la

comparación realizada es de manera
general,
sintética y superficial mas no se realiza
un análisis profundo, por lo tanto, se
encuentra
Caracterizado por su rapidez, bajos
costos ya sea de tiempo, energía o
recursos
Este método no es complejo porque la
comparación realizada es de manera
general,
sintética y superficial mas no se realiza
un análisis profundo, por lo tanto, se
encuentra

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Caracterizado por su rapidez, bajos
costos ya sea de tiempo, energía o
recursos
Primero se empieza con el análisis y descripción de los puestos, para obtener toda la información precisa de las características de cada
puesto para después poder comparar con el criterio. Segundo, la organización establece un criterio en este caso, el criterio es el de la
complejidad de las tareas para luego definir en función al criterio el límite superior e inferior. En este caso si se trata de la complejidad
delpuesto, el límite superior seria, por ejemplo, el puesto de gerente general, y el límite inferior sería el puesto de armador calificado, la
idea es facilitar la ordenación de las tareas. Debido a que un gerente tiene mayor complejidad en el puesto y sus tareas a diferencia de un
armador. Y tercero y último, se comparan todos los puestos con el criterio establecido y se generan escalafones de acuerdo con la función
de esos puestos, de manera decreciente o creciente, teniendo en cuenta el criterio.Se dividen todos los puestos en grupos considerando los
factores de trabajo importantes; es decir, que tengan responsabilidades, habilidades y cantidad de trabajo similares. Así, se asignarán
salarios a los distintos grupos.
Respecto del criterio elegido para establecer el sistema de remuneración por sobre los demás criterios anteriormente explicados,es
necesario lograr un equilibrio salarial de los puestos de trabajo de nuestra organización, con el resto de las organizaciones del mismo sector
industrial, a través de este método se debe lograr que el personal perciba que están siendo remunerados de forma justa de acuerdo a su
puesto y tarea que desempeña (equilibrio interno), con sus pares de otras organizaciones del mismo sector industrial y tamaño (equilibrio
externo) para generar motivación y evitar la rotación de los puestos.

7) Los beneficios son prestaciones/servicios en especie que la empresa otorga y apuntan a mejorar la calidad de vida de los trabajadores
complementando la remuneración básica. Dentro del mundo de lasprestaciones sociales, encontramos algunas obligatorias por ley y
también otras voluntarias, como los beneficios (ej.: una prepaga es voluntaria y por lo tanto es un beneficio, pero una obra social es por ley
obligatoria. En el caso de los viáticos, si no están dentro del convenio son voluntarias y es un beneficio, pero si están en el convenio es una
obligación). No son necesarios para el desempeño del trabajo, pero son voluntariospara retener y satisfacer al trabajador y deben estar
reguladas o normadas su aplicación al interior de la organización. Vale destacar que los beneficios de un momento a otro pueden ser
retirados, así como fueron otorgados. Los beneficios deben ser otorgados de manera regular. Hay tres tipos de beneficios:
Cuantificables: en este beneficio, se identifica el aporte económico en valores brutos o netos del beneficio. Es un costo para la organización
o para el trabajador. Por ejemplo: todos los empleados tienen un transporte pago, por lo general suele ser una combi, para llegar al trabajo.
Y como es pago, significa un costo para la organización.
No cuantificables: se basa en una percepción subjetiva, donde es difícil medir el impacto en la economía individual. Es decir, no se mide el
valor en dinero de ese beneficio. Ej.: posibilidad de hacer un desarrollo o carrera dentro de la organización.O pueden ser: Reconocimientos;
mejora en la calidad de trabajo; Buen ambiente laboral. No se mide el valor económico de estos beneficios
Flexibles: son beneficios adecuados a la necesidad de cada persona o grupo de la organización, en función de sus intereses. Ejemplo: un
baucher que le es dado al empleado.
Según Chiavenatto, las prestaciones son ciertas gratificaciones y beneficios que las organizaciones otorgan, a todos o a una parte de sus
trabajadores, en forma de pago adicional a sus salarios. Por lo general, constituyen un paquete de prestaciones y servicios que forma parte
integral de la remuneración del personal. Las prestaciones y los servicios sociales incluyen toda una variedad de facilidades y beneficios que

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ofrece la organización, como asistencia médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada, transporte, pago por antigüedad en la
compañía, planes de pensión o jubilación, etc.
Según Chiavenatto, hay tres tipos de prestaciones:
En razón de su obligatoriedad legal
Los planes de prestaciones se clasifican como legales o espontáneos debido a su obligatoriedad legal.
Las prestaciones de ley son las que exige la legislación laboral, sus previsiones o incluso los contratos colectivos de los sindicatos. Las
principales prestaciones de ley son: Vacaciones; Aguinaldo; Jubilación. Las prestaciones espontáneas o adicionales a la ley se otorgan por
generosidad de las empresas, porque no son exigidas por ley ni por negociación colectiva. Se conocen también como prestaciones
marginales (fringe benefits) o prestaciones voluntarias, entre otras: Gratificaciones; Comidas subsidiadas; Transporte subsidiado.
En razón de su naturaleza
Los planes de prestaciones se clasifican en monetarios o extra monetarios según su naturaleza. Las prestaciones monetarias se pagan en
dinero, por lo general con base en la nómina, y generan los beneficios sociales que se derivan de ellas: Vacaciones; Aguinaldo y
Gratificaciones.Las prestaciones extra monetarias se ofrecen en forma de servicios, beneficios o facilidades para los usuarios, como:
Atención médico-hospitalaria; Comedor; Atención odontológica; Seguridad social y asesoría.
En razón de sus objetivos
Los planes de prestaciones se clasifican como asistenciales, recreativos y complementarios según sus objetivos. Las prestaciones
asistenciales buscan proporcionar al trabajador y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsión para casos imprevistos o
urgencias, muchas veces fuera de su control o ajenos a su voluntad. Incluyen: Atención médico-hospitalaria; Atención odontológica; Ayuda
económica por medio de préstamos; Seguridad social.
Las prestaciones recreativas son los servicios y los beneficios que buscan proporcionar al trabajador las condiciones físicas y psicológicas
para su reposo, diversión, recreación, salud mental y uso de tiempo libre. En algunos casos también se extienden a la familia del trabajador
e incluyen: Club o agrupación gremial; Áreas de esparcimiento para descanso en el trabajo; Música ambiental.
Los objetivos de estas prestaciones sociales son:
1.Objetivos individuales: las prestaciones buscan atender las necesidades individuales de las personas para proporcionarles una vida
personal, familiar y laboral más tranquila y productiva. Pretenden proveer condiciones para que cada persona se pueda desligar de las
preocupaciones cotidianas y se concentre en las actividades laborales para satisfacer necesidades más elevadas.
2.Objetivos económicos: las prestaciones deben funcionar como un elemento que permite atraer y retener al personal. Por tanto, las
prestaciones pretenden, por ejemplo, reducir la fatiga física y psicológica de las personas.
3.Objetivos sociales: las prestaciones procuran mitigar las deficiencias, lagunas o carencias de la previsión social, del sistema educativo y de
los demás servicios que brinda el Gobierno o la comunidad, como transporte, seguridad, etcétera.
En la empresa FG muebles SRL se dan los siguientes beneficios:
Cuantificables: La empresa tiene un acuerdo con la salita de emergencias privada de Moreno donde pueden asistir todos los empleados en
el caso de solicitarlo.En este caso, el empleado debe hablar con el encargado del área de administración de personal, explicándole sus
síntomas y el encargado se comunicará con la salita de emergencias donde dirá el nombre del empleado y el horario en que asistirá. Al
acudir el empleado se lo hace pasar sin esperar y se lo atiende según su patología. La organización brinda este beneficio a modo de
demostrar que el directorio se interesa y es cuidadoso con la salud física de sus empleados y decide brindar esta opción para todas las
diferentes áreas que integran la organización. De esta manera, la empresa también evita faltas injustificadas ya que al poder asistir a esta
sala de emergencia se informa directamente de la salud del empleado a la empresa y si su falta es justificable, evitando así la espera de que
el empleado acuda a su médico particular. Es un beneficio cuantificable debido a que, al ser una salita privada, atienden no por obra social
sino por prepaga que n este caso es la prepaga Galeno.
La organización les otorga de panaderías/rotiseríasviandas de almuerzo a todos los empleados todos los días. Este beneficio significa un
costo para la organización, debido a que todos los días encargan y compran las viandas, por lo tanto, es cuantificable. Se otorga con la
finalidad de evitar el gasto diario del almuerzo a los empleados, brindar a los empleados una sensación de comodidad y despreocupación
cuando llega la hora de descanso/almuerzo.
Durante las fechas de las fiestas (navidad/año nuevo), la organización cada año a todos los empleados les otorga la caja navideña, por fuera
del convenio, que contiene una sidra, frutos secos, budines, Mantecol y dos panes dulces. Vale destacar que este beneficio implica un costo
para la organización, debido a que todos los años se compra la caja para los 20 empleados de la organización, por lo tanto, es un beneficio
cuantificable. La organización brinda este beneficio hacia todos sus empleados con la finalidad de que los empleados eviten comprar los
productos mencionados, ya que en época de fiestas los precios de esos productos aumentan debido a su demanda. Además, este beneficio
sirve para reforzar y afianzar la relación con los empleados haciendo que se sientan valorados y gratificados en la época de cierre de año.

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En la organización se deberían otorgar más beneficios cuantificables, por ejemplo, dentro de los beneficios cuantificablesse debería otorgar
a los empleados cargas por semana de la Tarjeta Sube debido a los constantes aumentos de los boletos de los transportes, si la empresa
otorgara este beneficio sería un alivio para el gasto diario del empleado, sobre todo para aquellos empleados que viven en zonas alejadas a
la empresa. Y además la organización también debería otorgar 3 veces a la semana un transporte privado, por ejemplo, una combi, para
llevar a los empleados a la empresa y luego llevarlos de nuevo a sus hogares o sustentar en este caso el viaje de ida y vuelta con la
aplicación Uber o Didi. Con el fin de evitar el ausentismo de los trabajadores y/o llegadas tarde, además se evita a los empleados un gasto, a
su vez, que se les brinda seguridad a la hora de regresar a sus hogares.
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