Gestión de Integración y Alcance Parte 2

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CAPÍTULO 1 • FUNDAMENTOS 17
La estructura holística y el desglose adicional de cada secció n

del libro en capítulos que cubren un tema específico del conjunto
de actividades Gestió n del alcance del proyecto se muestra en la
Figura 1-5. El texto en cada rectá ngulo redondeado en el diagrama
representa el nombre del capítulo de este libro y también, excepto
el capítulo Fundamentos, indica los procesos de gestió n de
proyectos relacionados tal como se identifican en la Guía del
PMBOK® – Quinta edició n. Para facilitar las referencias cruzadas,
las etiquetas agregadas en la parte inferior de los rectá ngulos
identifican el Á rea de Conocimiento de gestió n de proyectos
respectiva y el Grupo de Procesos en la Guía del PMBOK®. Los
íconos se han agregado como ayuda visual.
Actividad de gestión del alcance del proyecto

La visión holística de la Gestión del Alcance del Proyecto (incluye Integración)
Iniciando proyectos Proyectos de cierre

PDSS M&L[Gestión
[Planificación, Definición, y liderazgo]
Fundamentos
Alcance y elEjecución El cierre de
Estructuración] de de Proyectos un proyecto
La carta del o de una fase
proyecto
Proyectos
PG: Cierre KA:
PG: Iniciando Integración
KA: Planes y documentos de
Integración gestión de proyectos
PG:
La Dirección y
Planificación Gestión del Trabajo Sección IV
KA: Realizado en
Sección I Integración Proyectos
PG: Ejecutando
Requerimientos del proyecto KA: Integración
PG:
PlanificaciónKA:
Alcance
El alcance de los proyectos El Seguimiento y

PG: Control del Trabajo
PlanificaciónKA: Realizado en Proyectos
Alcance PG: Monitoreo y ControlKA:
Integración
El proyecto
Estructura de desglose del
trabajo (EDT)
PG:
PlanificaciónKA:
Alcance
Sección II
La integración y control
de los cambios que
ocurren en los
proyectos.
PG: Monitoreo y ControlKA:
Integración
El Control y
Validación del
Alcance de los
Proyectos
PG: Monitoreo y ControlKA:
Alcance
Sección III
Cifra 1-5 El estructura de el Proyecto Alcance GestiónActividad

18 DOMINAR LA INTEGRACIÓN Y EL ALCANCE DE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
La visión del PMBOK® sobre la integración de

proyectos y la gestión del alcance
Como se señ aló anteriormente en este capítulo, la Guía del
PMBOK® – Quinta Edició n hace una distinció n entre los procesos
que clasifica como pertenecientes al Á rea de Conocimiento de
Integració n (Figura 1-6) y las actividades o procesos que clasifica
como pertenecientes al Alcance Á rea de Conocimiento (Figura 1-
7).
Las diez Á reas de Conocimiento que implican el concepto
completo de Á rea de Conocimiento tal como se presenta en la Guía
del PMBOK®, Quinta Edició n, se muestran en la Figura 1-8.
El área de conocimiento de integración de proyectos del

PMBOK®
La Figura 1-6 muestra los Grupos de Procesos que constituyen
el Á rea de Conocimiento de gestió n de proyectos necesarios para
garantizar que los procesos de gestió n de proyectos estén
integrados de acuerdo con la Guía PMBOK® – Quinta Edició n. Los
rectá ngulos nombran los procesos específicos involucrados en la
gestió n de proyectos Á rea de Conocimiento de Integració n. El
trabajo realizado en estos seis procesos se realiza
correspondientemente en los pasos o procesos de la actividad
holística de Gestió n del Alcance del Proyecto descrita
anteriormente.
Los títulos de la Secció n I, Secció n II, Secció n III y Secció n IV se
refieren a la secció n de este libro donde se describen los diversos
procesos como parte de la actividad holística de gestió n del
alcance del proyecto.
La etiqueta en la parte inferior de un rectángulo identifica el
grupo de procesos.en la Guía del PMBOK® y también en el Á rea de
Conocimiento, que en esta figura es Integració n en todos los casos.
Como se puede observar en la figura, la Gestió n de Integració n de
Proyectos del Á rea de Conocimiento utiliza un proceso de cada
uno de los cuatro Grupos de Procesos de Inicio, Planificació n,
Ejecució n y Cierre y dos procesos del Grupo de Procesos de
Monitoreo y Control.
Guía del PMBOK®-Quinta edición
Cifra 1-6 El PMBOK Guía-Quinto Edición Integración ConocimientoÁrea

Áreas de conocimiento y grupos de
procesos para la gestión de la
integración de proyectos
iniciandoGrup PlanificaciónG ejecutandoGru Supervisión ClausuraGrup

o de procesos rupo de po de procesos y Grupo de o de procesos
procesos Procesos de
Desarrollar Desarrollar directo y Control Cerca
Proyecto Gestión de proyectos Gestion Monitorear y controlar Proyect
® Carta Plan ar el Trabajo de proyecto oo
PG: trabajo Fase
PG: Iniciando Planificación PG: Monitoreo y Control KA:
KA: Integración KA: Integración del Integración PG: Cierre KA:
proyect Integración
Llevar a cabo
Control de
Sección I Sección II Sección III cambios Sección IV
integrado
PG: Monitoreo y Control KA:
Sección III
CAPÍTULO 1 • FUNDAMENTOS
19
PROYECTOS
El área de conocimiento de gestión del alcance del

proyecto del PMBOK®
La Guía del PMBOK® - Quinta

Edición Áreas de Conocimiento y
Grupos de Procesos para la Gestión
del Alcance del Proyecto
Planificació
nGrupo de Grupo de Procesos de Monitoreo y
procesos Control
Validar alcance
Planificar la gestión del
alcance PG: Monitoreo y Control
KA: Alcance
PG: Planificación
KA: Alcance
Alcance del
control
PG: Monitoreo y Control KA:
Recopilar requisitos
Alcance
PG: Planificación
KA: Alcance
Sección III
Definir alcance
PG: Planificación
KA: Alcance
Crear EDT
PG: Planificación
KA: Alcance
Sección II
Figura 1-7 Grupos de procesos en el área de conocimiento de gestión del alcance del
proyecto como se describe en elPMBOK® Guía-Quinta edición
La Figura 1-7 muestra los Grupos de Procesos que constituyen

el Á rea de Conocimiento de gestió n de proyectos necesarios para
garantizar que el alcance del proyecto se gestione de acuerdo con
la Guía PMBOK® – Quinta Edició n. Los rectá ngulos nombran los
procesos específicos involucrados en el Á rea de Conocimiento del
Alcance de la gestió n de proyectos. Los títulos de la Secció n II y la
Secció n III se refieren a la secció n de este libro donde se describen
los diversos procesos como parte de la actividad holística de
gestió n del alcance del proyecto.
La etiqueta en la parte inferior de un rectá ngulo identifica el
Grupo de Procesos en la Guía del PMBOK® y también el Á rea de
Conocimiento del PMBOK®, que, en esta figura, es por supuesto el
Alcance en cada caso. Como puede verse en la figura, el mayor
esfuerzo se dedica a la planificació n. Planificació n

PROYECTOS
involucra cuatro procesos en comparación con los dos procesos en el

Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. En general, cuantos más
procesos de un grupo de procesos estén involucrados, más recursos
deberán destinarse.gastado para este grupo de procesos.
Sin embargo, es concebible, y ha sucedido, que una sola
actividad de un Grupo de Procesos requiera má s recursos (y
atenció n) que todas las actividades de otro Grupo de Procesos
juntas. Por ejemplo, en un proyecto pequeñ o o mediano, podría
llevar má s tiempo crear un plan de gestió n del alcance y recopilar
los requisitos, ya que las partes interesadas sienten firmemente
que saben exactamente lo que quieren. Posteriormente, definir el
alcance y crear una estructura de desglose del trabajo (EDT)
podría lograrse en un tiempo relativamente má s corto.
La diversió n y el gasto de cantidades adicionales no planificadas
deLos recursos comienzan cuando el proyecto se está ejecutando.
De repente, los requisitos comienzan a transformarse poco a poco
y validar y controlar el alcance se convierte en una lucha casi
diaria para el director del proyecto o los miembros del equipo
asignados a estas dos tareas. Si el director del proyecto tiene
suerte, los interesados reconocen que sus necesidades,
inicialmente consideradas firmes y bien definidas, en realidad
eran só lo concepciones aproximadas. Con partes interesadas
justas y objetivas como estas, el director del proyecto aú n debería
poder completar el proyecto a tiempo, con un aumento aceptado
en los costos y con la calidad esperada o, si resulta evidente que
esto no es posible. Si es posible, lo má s probable es que se llegue a
un acuerdo mutuo sobre una pró rroga.
Sin embargo, si las partes interesadas insisten en que las
especificaciones que proporcionaron eran y siguen siendo
correctas y precisas, las calificaciones de liderazgo y las
habilidades de comunicació n del director del proyecto se verá n
cuestionadas.
El Á rea de Conocimiento de Gestió n del Alcance del PMBOK®
que se muestra arriba ilustra que un Á rea de Conocimiento no
necesariamente involucra los cincoGrupos de procesos PMBOK®.
De hecho, la mayoría de las Á reas de Conocimiento,
concretamente cinco, involucran só lo dos Grupos de Procesos, dos
Á reas de Conocimiento involucran tres Grupos de Procesos y otras
dos á reas involucran cuatro Grupos de Procesos. La ú nica Á rea de
Conocimiento del proyecto PMBOK® que involucra los cinco
Grupos de Procesos del PMBOK® es la de Integració n. En la Guía
del PMBOK®, quinta edició n, esta á rea de conocimiento se

denomina Á rea de conocimiento de la gestió n de la integració n del
proyecto y es distinta del á rea de conocimiento de la gestió n del
alcance del proyecto.
PROYECTOS
Esta distinció n contrasta, como se describió anteriormente, con el

punto de vista holístico de las actividades de gestió n de proyectos
donde la Actividad de Gestió n del Alcance incluye, en virtud de ser
holística, las subtareas y pasos integradores (o procesos del
PMBOK®) que son fundamentales. - tal parte de la gestió n de
proyectos.
Las diez áreas de conocimiento de la gestión de proyectos del

PMBOK®
Como lo indica el título de este libro y como también se mencionó
anteriormente, este libro só lo aborda la actividad de gestió n que se
ocupa de laAspectos de integració n y alcance de la gestió n de
proyectos. El punto de vista holístico adoptado en este libro
conduce a una actividad holística de gestió n del alcance del
proyecto, que incluye todos los pasos (o procesos) integradores
necesarios para la gestió n de un proyecto. Ademá s, hay otras ocho
actividades de gestió n de proyectos (ver Figura 1-2). Este
conjunto de nueve actividades de gestió n de proyectos
proporciona las subtareas y pasos (o procesos) para gestionar un
proyecto.
Como también se mencionó anteriormente, a diferencia de la
visió n holística-En este punto, la Guía del PMBOK®, quinta edició n,
describe diez á reas de conocimiento y varios procesos (47 en
total) para gestionar un proyecto. Ocho de las Á reas de
Conocimiento del PMBOK® corresponden al conjunto de ocho
actividades holísticas de gestió n de proyectos, mientras que el
Á rea de Conocimiento de Integració n y el Á rea de Conocimiento
de Alcance juntas corresponden a una “á rea” de actividad de
gestió n de alcance holística.
Para facilitar la referencia y la comparació n, la Figura 1-8
muestra las diez Á reas de Conocimiento del PMBOK®, y para cada
Á rea de Conocimiento el nú mero de procesos utilizados en esa
á rea y de cuá ntos Grupos de Procesos se seleccionan estos
procesos.
Procesos en Áreas de Conocimiento del PMBOK®:

¿Qué usó? Dónde
Por las matemáticas, sabemos que las matrices o tablas son
construcciones poderosas para brindar claridad. Si construimos una

tabla de Á reas de Conocimiento versus Grupos de Procesos, podemos
hacer observaciones interesantes, que pueden promover nuestra
comprensió n de la conexió n entre lasPMBOK®GuíaÁ reas de
Conocimiento y Grupos de Procesos.
PROYECTOS
I Gestión de la Integración
(6 procesos de 5 PG)
II Gestión del Alcance
III Gestión del tiempo
IV Gestión de Costos
V Gestión de Calidad
Áreas de conocimiento
de gestión de proyectos
Guía PMBOK®-Quinta edición
VI Gestión de Recursos Humanos
(10 KA con 47 procesos)
VII Gestión de Comunicaciones
VIII Gestión de Riesgos
IX Gestión de Adquisiciones
X Gestión de partes interesadas
Cifra 1-8 El Diez PMBOK® Guía-Quinto Edición ConocimientoÁreas

La Figura 1-9 muestra qué nú mero de procesos de cada grupo

de procesos se utilizan y en qué á reas de conocimiento, es decir,
en qué á rea de conocimiento. La tabla sirve como ayuda visual
para responder las preguntas qué—dó nde y dó nde—qué. Si la
situació n “dó nde se debe realizar el trabajo” es relevante, por
ejemplo en el á rea de Gestió n de Riesgos, la tabla muestra
inmediatamente que la respuesta a la pregunta “qué nú mero y
tipo de actividades o procesos” se necesitan para realizar el
trabajo. La respuesta en este ejemplo son cinco procesos de
planificació n y un proceso de seguimiento y control. La pregunta
inversa se responde de manera aná loga.
Ademá s de profundizar la comprensió n de la relació n entre las
á reas de conocimiento y los grupos de procesos, que es uno de los
problemas que los lectores primerizos tienen con la Guía del
PMBOK®, existe cierta utilidad y beneficio prá ctico al observar la
matriz. En organizaciones grandes con varios proyectos, la vista
qué—dó nde y dó nde—qué podría ayudar a simplificar la
planificació n de recursos.
La columna más a la derecha de la tabla en la Figura 1-9
contiene elporcentaje del nú mero total de procesos necesarios
para realizar el trabajo en cada una de las á reas de conocimiento
(o trabajo). La fila inferior de la tabla contiene el porcentaje del
nú mero total de procesos contenidos en cada grupo de procesos.
Guía
Figura 1-9 QUÉ procesos se utilizan DÓNDE en las áreas de conocimiento delPMBOK
PROYECTOS
Áreas de conocimiento Uso de procesos de grupos de procesos
Proceso gr. Monitoreo y
iniciando Planificació ejecutando Clausura Total
k-Área Control. %
n
Manejo de integración 1 1 1 2 1 6 12.8
Gestión del alcance 4 2 6 12.8
Gestión del tiempo 6 1 7 14.9
Manejo de costos 3 1 4 8.5
Gestión de la calidad 1 1 1 3 6.4
Gestión de recursos humanos 1 3 4 8.5
Gestión de la comunicación 1 1 1 3 6.4
Gestión de riesgos 5 1 6 12.8
Dirección de Procuración 1 1 1 1 4 8.5
CAPÍTULO 1 • FUNDAMENTOS
Gestión de los interesados 1 1 1 1 4 8.5
Total 2 24 8 11 2 47 100.0
% 4.3 51.1 17.0 23.4 4.3 100.0
25
®
PROYECTOS
El concepto de IPO y cómo podría haber

comenzado la gestión de proyectos
OPIsignifica Entrada-Proceso-Salida. La estructura
fundamental de la IPO se ilustra en la Figura 1-10. El término
proceso significa los pasos realizados para transformar una
entrada determinada en una salida deseada. El término se ha
establecido en los mundos de los sistemas y los negocios y se
utiliza en este libro para mantener la coherencia con el uso
histó rico. Sin esta reverencia a la historia, una expresió n má s
general y flexible sería el término transformació n y IPO se
llamaría ITO, es decir, Entrada-Transformació n-Salida.
Estructura fundamental de la OPI
Aporte Proceso Producción
●
●
● … ●
Cifra 1-10El fundamental Entrada-Proceso-Salidaestructura
El concepto detrá s de esta estructura se basa en un

pensamiento simple y de sentido comú n. Siempre que estemos en
una determinada situació n tal como está , llamémosla estado
original, y queremos pasar a una situació n nueva y deseada,
llamémosla estado objetivo, el sentido comú n y la experiencia de
vida nos dicen que algú n tipo de Es necesario invertir esfuerzo o
actividad laboral para hacer posible este movimiento. El esfuerzo
o actividad laboral consiste en tomar el insumo y transformarlo
(“procesarlo”) en el resultado.
Asimismo, basá ndonos en el sentido comú n, y desde la
experiencia de vida, entendemos que tenemos que aportar algú n
aporte al esfuerzo que ejecuta el paso del estado original al estado
objetivo. También sabemos que tal movimiento tiene un comienzo
o un punto inicial en el tiempo y, posteriormente, también un
punto final en el tiempo. Ademá s, dado que ese movimiento
“continua” o, en otras palabras, está “vivo” durante el período de
tiempo transcurrido entre el punto inicial y el punto final,
podemos llamar a este período la vida del movimiento. La
totalidad de esta comprensió n se representa visualmente en la

Figura 1-11.
PROYECTOS
Vida
Fin
Estado ? Estado
original objetivo
Aporte ¿Qué hay detrás del? Producción
Puerta
● Verde
●
● ●
Figura 1-11 Concepto básico para pasar de un estado actual a un nuevo estado
Si bien la distinció n entre insumos y resultados es fácil de

comprender, la pregunta más importante es: ¿qué hay detrás de la
puerta verde? Obviamente, algú n tipo de actividad o posiblemente
incluso varias actividades hantenido lugar desde que se alcanzó un
nuevo estado al final de la vida de la mudanza. O, para expresar
esto en una declaració n má s general, las actividades detrá s de la
puerta verde han procesado (transformado) la informació n y, si
corresponde, los datos y/o productos proporcionados o
proporcionados en el estado original, para entregar una salida,
que constituye el estado objetivo deseado. Ahora podemos
formular la siguiente observació n sobre lo que sucede detrá s de la
puerta verde: un conjunto de actividades toma el insumo dado y,
mediante la ejecució n de una o má s tareas, subtareas o pasos de la
actividad durante un período de tiempo, entrega un resultado.
El deseo o la necesidad de pasar de un estado actual a un
nuevo estado que se considera de mayor valor surge
perió dicamente en las organizaciones. De hecho, surge con mayor
frecuencia cuanto má s tiempo lleva en funcionamiento una
organizació n y, también con mayor frecuencia, cuanto má s grande
es la organizació n. Este deseo puede ser desencadenado por
diversas fuentes, como una idea interna, una necesidad comercial
o un contrato con un agente externo. En este contexto, debe
entenderse que el término necesidad empresarial incluye las leyes
y regulaciones gubernamentales y las fuerzas de un mercado
competitivo.
A lo largo de la historia, posiblemente desde la época de
Cromagnon, a juzgar por los dibujos rupestres, el hombre ha
mostrado una tendencia innata a ser eficaz en el trabajo para
satisfacer una necesidad, es decir, “hacer lo correcto” y , al mismo
tiempo, ser eficiente en ese esfuerzo, es decir

PROYECTOS
"hacer lo correcto". Conscientes, a través de las lecciones

aprendidas de esfuerzos laborales anteriores, de la necesidad de
repetir una serie de pasos o procesos como los descritos
anteriormente, es ló gico que las personas hayan tomado nota de
los pasos realizados durante las diversas actividades, que
observaron. similitudes y que clasificaron pasos similares en
colecciones de pasos de naturaleza relacionada. Dado que las
bases de datos relacionales y el almacenamiento en la nube aú n no
se habían descubierto, estas colecciones probablemente se
visualicen mejor como contenedores (¿podría considerarse esto el
origen de los contenedores Kanban?) hechos de algú n material
natural cultivado bioló gicamente en el que nuestros antepasados
colocaron sus descripciones del pasos, probablemente en forma
de dibujos sobre piel de animales, símbolos parecidos a alfabetos
en tablillas de arcilla, rollos de pergamino o papel, una vez que
estuvo disponible, dependiendo de qué tan atrá s en la historia
queramos viajar.
No hace falta mucha imaginació n para reconocer que la gente
descubrió muy rá pidamente la necesidad de identificar de forma
ú nica estos contenedores si querían ser eficientes y también si
querían capacitar a otros para que pudieran realizar los pasos de
las diversas actividades. El uso de nú meros o nombres
descriptivos para esa identificació n parece natural. A medida que
aumentó el nú mero de contenedores, la gente debe haber
descubierto que tiene sentido recolectar contenedores con
contenido similar y colocarlos en contenedores aú n má s grandes,
lo que indica una relació n natural entre los contenedores má s
pequeñ os. Por supuesto, los contenedores má s grandes también
necesitaban una identificació n descriptiva. Nuevamente, es ló gico
que se haya elegido una identificació n descriptiva para indicar que
se consideró que el contenido de cada contenedor compartía
alguna característica comú n. Este punto en comú n indicaba el á rea
de trabajo o actividad donde el contenido de cada contenedor
grande sería ú til o apropiado.
Ahora, con el conocimiento de qué contenedor grande era el
má s adecuado para una determinada actividad o tipo de trabajo,
las personas podían fá cilmente sacar los contenedores pequeñ os
con las tareas (o pasos) o procesos de actividad necesarios del
contenedor grande y realizar el trabajo para entregar. el resultado
requerido o deseado. Así, posiblemente, nació el concepto o punto
de vista de á reas de trabajo o á reas de actividad con sus pasos o
procesos de trabajo asociados. A su debido tiempo, nuestros

antepasados (siempre hay personas a las que les encanta analizar
todo de forma cruzada) seguramente notaron que también había
algunos puntos en comú n adicionales entre los pasos o procesos
de trabajo ubicados en los contenedores pequeñ os cuando se
observaban en todas las á reas de trabajo o actividad (el
contenedores grandes).
PROYECTOS
En otras palabras, descubrieron que hay pasos o procesos

relacionados realizados en las diversas á reas de actividad que
pueden agruparse utilizando un punto de vista de actividades
cruzadas. Por supuesto, nuestros antepasados encontraron un
nombre descriptivo para cada uno de estos nuevos grupos de
actividades cruzadas. Y así, podríamos imaginar, se concibió el
concepto de Grupos de Procesos.
Continuando con nuestro viaje en el tiempo a través de la historia
de la gestió n de proyectos.Pensá ndolo bien, podríamos encontrar
que, para asegurar la finalizació n y el éxito del trabajo realizado, la
junta ancestral eligió a una persona para la eficiencia del trabajo
para supervisar (gestionar) la ejecució n de las actividades
laborales. La duració n de las actividades laborales finalmente se
conoció como proyecto, el supervisor seleccionado pasó a ser
conocido como director del proyecto y la duració n de la actividad
laboral como vida del proyecto.
Avance rá pido a los tiempos modernos. La Guía del PMBOK®,
Quinta Edició n, se refiere a las á reas de actividad laboral (los
grandes contenedores de la historia) como Á reas de Conocimiento
e identifica cinco grupos de procesos entre Á reas de Conocimiento
(actividades laborales cruzadas). Los pasos o procesos de trabajo
en estos cinco Grupos de Procesos son la respuesta a la pregunta
anterior: qué hay detrá s de la puerta verde. Los cinco grupos de
procesos, junto con representaciones visuales de ejemplos de
entrada y salida, se revelan en la Figura 1-12.
La Guía del PMBOK®, quinta edició n, también identifica diez
á reas de conocimiento, que cubren el espectro de á reas de trabajo
que surgen durante la vida de un proyecto. Las diez Á reas de
Conocimiento se muestran en la Figura 1-8. Siempre que se vaya a
trabajar en cualquiera de las diez Á reas de Conocimiento, los
Grupos de Procesos en la Guía del PMBOK® identifican qué pasos
o procesos se deben seleccionar para el trabajo. La selecció n del
Grupo de Procesos y por tanto de los pasos o procesos de trabajo
está determinada por el propó sito particular del trabajo
identificado por el Á rea de Conocimiento. Por ejemplo, si el á rea
de trabajo elegida es la gestió n de costos y, digamos, a una
persona se le encomendó la tarea de estimar los costos y a una
segunda persona se le encomendó la tarea de controlar los costos,
entonces la primera persona encontraría el proceso adecuado.
pasos en el Grupo de Procesos de Planificació n, mientras que la
segunda persona encontraría los pasos del proceso para controlar
los costos en el Grupo de Procesos de Monitoreo y Control.

PROYECTOS
Proyecto de vida
Fin
Actividad de gestión
Estado Estado
de proyectos
original objetivo
Aporte Procesos Producción

Grupos de procesos de la guía PMBOK®
iniciando
Idea
Entregable
Planifica
Necesidad de ción
Negocios
Servicio
ejecutand
o
Producto
Supervisióny
control
Contrato
Clausur
a
Figura 1-12 ElPMBOK® Guía–Quinta Edición Grupos de Procesos en la

Entrada-Concepto de proceso-salida
En la Guía del PMBOK®, quinta edició n, hay 47 pasos o

procesos (los contenedores pequeñ os) distribuidos de manera
desigual entre los cinco grupos de procesos (la agrupació n de
procesos de actividades cruzadas). Segú n el Project Management
Institute (PMI), los 47 procesos representan las mejores prá cticas
actuales generalmente aceptadas por los profesionales de la
gestió n de proyectos. Las diez á reas de conocimiento del
PMBOK® se enumeran en la Figura 1-8. Para cada Á rea de
Conocimiento, también se enumera el nú mero de procesos
específicos de esa Á rea de Conocimiento y de cuá ntos Grupos de
Procesos diferentes se han seleccionado estos procesos.
Para cada proceso, la Guía del PMBOK enumera las entradas,
las herramientas y técnicas que se pueden utilizar y el resultado.
La estructura de entrada (herramientas y técnicas) salida,
respaldada por una breve descripció n general, se mantiene en la
Guía del PMBOK para cada proceso en cada á rea de conocimiento.
Esto proporciona a los gerentes de proyecto y a los miembros del
equipo del proyecto una referencia fá cil de usar sobre lo que se
necesita para trabajar con o

PROYECTOS
en un proceso, qué herramientas o técnicas utilizar, y cuál es el

entregabledel proceso debería ser. Este ú ltimo punto es
especialmente ú til para aquellas partes interesadas que só lo
participan ocasionalmente en el proyecto.
La Figura 1-13 proporciona una representació n visual del
concepto utilizado.en la Guía del PMBOK®–Quinta edició n para
representar un proceso de gestió n de proyectos. El 'XXX'
representa cualquiera de los seis procesos identificados en la Guía
del PMBOK® como necesarios y suficientes para la gestió n del
alcance y cualquiera de los seis procesos necesarios para la
gestió n de la integració n del proyecto, por ejemplo para el proceso
Desarrollar. Carta del proyecto. Los íconos se han agregado como
ayuda visual. De manera similar, las etiquetas en la parte inferior
del rectá ngulo redondeado se han agregado para identificar el
Á rea de Conocimiento de gestió n de proyectos respectiva y el
Grupo de Procesos en la Guía del PMBOK®.
Figura 1-13 El concepto utilizado en elPMBOK® Guía–Quinta edición para

representarcualquier gestión de proyectos (PMBOK®) proceso
La similitud y diferencia entre el PMBOK® y la

visión holística
¿El punto de vista holístico de las actividades involucradas en
la gestió n de proyectos difiere de la visió n del PMBOK® de Á reas
de Conocimiento y Grupos de Procesos? La vista del PMBOK®
muestra diez á reas de clasificació n donde podrá s encontrar el
conocimiento sobre los procesos que te permitirá n gestionar un
proyecto. Ademá s, esa vista también le indica que existen cinco
grupos de clasificació n para estos procesos independientemente
de dó nde se utilicen. Ciertamente no está de má s tener estos
Grupos de Procesos, pero ¿realmente necesitas esta clasificació n
de grupos para gestionar un proyecto? ¿No es simplemente
necesario y suficiente saber que necesito estos x procesos para

gestionar una determinada á rea de trabajo de un
PROYECTOS
¿proyecto? Por ejemplo, si sé qué seis procesos (segú n el PMBOK®)

son necesarios para gestionar el riesgo en un proyecto, ¿no es eso
también suficiente (suponiendo que sepa gestionar y liderar un
equipo de proyecto)?¿Me ayudará a gestionar mejor el riesgo del
proyecto si sé que uno de los seis procesos necesarios pertenece a
la “familia” de procesos con el nombre Monitoreo y Control y que
los otros cinco procesos necesarios pertenecen a una familia
llamada Planificació n? A modo de comparació n, si sé qué
habilidades necesito que posean los miembros de mi equipo de
proyecto, ¿necesito saber a qué familia pertenecen los miembros
del equipo (sin considerar los aspectos de administració n de
Recursos Humanos)? Sin embargo, hay una situació n en la que el
conocimiento de esta clasificació n en Grupos de Procesos no só lo
es ú til sino también absolutamente necesario y es cuando se
presenta un examen de certificació n de gestió n de proyectos
basado en el PMBOK®.
El punto de vista holístico de las actividades involucradas en la
gestió n de proyectos presenta una visió n de nueve á reas de
actividad laboral con un nú mero específico de tareas o pasos de
actividad para cada á rea necesarios y suficientes para gestionar
un proyecto. Una característica positiva del punto de vista
holístico es su objetivo de hacer que la comprensió n y la prá ctica
de las actividades de gestió n de proyectos sean lo má s simples
posible sin sacrificar la profundidad y la calidad. Se reconoce que
no es necesaria una clasificació n cruzada de tareas de actividad
correspondientes a la clasificació n de procesos entre grupos de
procesos. En cambio, la comprensió n de la gestió n de proyectos se
promueve al ser consciente de la naturaleza de las tareas (o pasos)
de la actividad. Algunas tareas (o pasos) de la actividad está n, por
naturaleza, orientadas al inicio o al cierre de un proyecto; otros
pasos son de naturaleza creativa (planificació n, definició n, alcance
y estructuració n, o PDSS); mientras que otros son tareas (o pasos)
naturales de gestió n y direcció n de actividades (M&L). La
naturaleza de las tareas (o pasos) de la actividad se muestra
visualmente en la Figura 1-14.
La flecha que retrocede desde la naturaleza M&L de las tareas
de actividad a la naturaleza PDSS de las tareas de actividad indica
que posiblemente habrá informació n de retroalimentació n
obtenida durante las tareas de actividad M&L que tenga suficiente
influencia como para justificar algú n cambio en los resultados
obtenidos previamente de la actividad PDSS. tareas. Por supuesto,
el resultado de la tarea inicial influye en las tareas PDSS.

Asimismo, las tareas de M&L determinan si se puede iniciar la
tarea de actividad de cierre y cuá ndo.
PROYECTOS
Proyecto de vida
Fin
Actividades de
Estado gestión de Estado
original proyectos objetivo
Aporte Naturaleza de Producción

los pasos de la
actividad
iniciando
Idea
PDSS Entregable
Planificació
n
Necesidad de Definición
Negocios del alcance Servicio
Estructurac
M&L
Producto
Gerente
y
Reglament liderando
o de
Derecho de
Contratos
Clausura
Las flechas indican influencia
Figura 1-14 Entrada-Actividad-Salida en la gestión holística de proyectospunto de

vista
Dado que tanto la visió n del PMBOK® como el punto de vista

holístico representan las mejores prá cticas actualmente
entendidas, deben ser muy similares; la diferencia es en gran
medida didá ctica y hasta cierto punto só lo semá ntica, pero afecta
la facilidad para comprender la gestió n de proyectos y la eficiencia
de realizar el arte y la ciencia de la gestió n de proyectos. Y, dado
que la Guía PMBOK® es prá cticamente el está ndar mundial en
conocimiento de gestió n de proyectos, es ló gico que la
terminología utilizada sea la misma en ambas vistas. Ademá s,
dado que la Guía del PMBOK® ha sido la documentació n de
referencia para la gestió n de proyectos, cualquier texto nuevo
sobre gestió n de proyectos necesariamente se basa en ella o se
deriva de su contenido.
El concepto Entrada-Proceso-Salida, representado
visualmente en las pá ginas anteriores y posteriores, de ver los
pasos del proyecto.
Las actividades de gestió n como tomar un insumo determinado (el

estado original o actual), gestionar su transformació n y entregar el
resultado deseado (el estado objetivo) se basan en la técnica de
documentació n y ayuda al diseñ o de aná lisis de sistemas
estructurados HIPO, probada en el tiempo, de IBM de la década de
1970. HIPO significa Entrada-Proceso-Salida Jerá rquica. El
término genérico IPO todavía se utiliza en este libro para
reconocer el patrimonio histó rico y dar el crédito merecido al
autor, aunque el término actividad tarea es preferible al término
histó rico proceso en el contexto de la gestió n de proyectos.
La razó n de esta preferencia tiene que ver con la tendencia en
el reconocimiento y uso de la gestió n de proyectos, la arquitectura
empresarial y el modelado de procesos de negocio en el mundo
empresarial actual. La importancia de una (buena) gestió n de
proyectos y de una arquitectura empresarial (bien diseñ ada) se
reconoce cada vez má s, tanto a nivel nacional como internacional.
Al mismo tiempo, las empresas (y las consultorías) prestan cada
vez má s atenció n a los procesos de negocio en su bú squeda de
mayor eficacia, eficiencia y crecimiento en volumen de negocios y
ganancias. Esto significa que el término proceso comienza a
aplicarse cada vez má s en el contexto de procesos de negocios de
gran alcance en lugar de en conexió n con el punto de vista má s
estrecho de un proyecto singular. Por supuesto, si todas las partes
involucradas tienen un entendimiento comú n de los términos
utilizados, entonces probablemente habrá poco o ningú n lugar
para malentendidos. Pero, ¿alguien se ha encontrado alguna vez
con una situació n del mundo real en la que todos los involucrados
en un proyecto tenían el mismo entendimiento? Probablemente
no, a menos que el Estatuto del Proyecto se hubiera desarrollado
como se describe en el Capítulo 2.
Durante la década de 1970 y principios de la de 1980, cuando el
desarrollo de sistemas estructurados y la ingeniería de la informació n
constituían la nueva frontera de la tecnología.En la era de la
informació n, el uso de la técnica HIPO era de rigor. La estructura
funcional de un sistema (QUÉ debía hacer el sistema (entregar en
el lenguaje actual)) se representaba visualmente en un diagrama
jerá rquico, que a primera vista parecía un organigrama, pero en
realidad era una estructura desglosada del alcance. del sistema.
Especificó a los desarrolladores qué se esperaba que entregaran
sus mó dulos como resultado. Nos encontraremos nuevamente con
una estructura de este tipo en el Capítulo 6.
PROYECTOS
Los componentes de Entrada-Proceso-Salida de HIPO consistían

en una serie de diagramas numerados, comenzando en niveles
descriptivos altos, que posteriormente se desglosaban mediante un
refinamiento gradual hasta un nivel de
Granularidad que permitió al desarrollador producir el có digo

apropiado. Si se mantuvo la coherencia, la técnica HIPO produjo el
diseñ o del sistema, los mó dulos programados que implementaron
el sistema y una documentació n concurrente. En aquella época
había pocos programas grá ficos disponibles, por lo que la mayor
parte del trabajo de diseñ o y documentació n debía realizarse a
mano. IBM proporcionó una plantilla HIPO (IBM–Formulario
GX20–1971) que al menos garantizaba dibujos consistentes.
Ademá s, IBM también proporcionó una guía de usuario para el
diseñ o HIPO, que figura en la bibliografía.
Algunos términos y conceptos fundamentales

Hay algunos términos y conceptos fundamentales relacionados
con el proyecto.integració n y alcance de efectos que un gerente de
proyecto necesita no só lo conocer, sino también comprender
completamente. Para tener éxito en los entornos organizacionales
que cambian rá pidamente hoy en día, el director del proyecto
debe comprender estos términos y debe ser capaz de utilizarlos
apropiadamente dentro de un contexto determinado. Ademá s, la
experiencia demuestra que en el mundo de los proyectos y la
gestió n de proyectos no son infrecuentes una comprensió n
incompleta y, a veces, conceptos erró neos de estos términos. Esto
es vá lido tanto para los miembros de un equipo de proyecto como
para otras partes interesadas. En entornos de proyectos donde
este es el caso, el director del proyecto se enfrenta al desafío de
proporcionar una explicació n convincente de estos términos y
conceptos.
Las explicaciones pueden ser a veces una tarea bastante
delicada, dada la propensió n de la especie humana al autoengañ o
y la negació n. El manejo de tales cuestiones exige una alta
capacidad de liderazgo por parte del director del proyecto,
especialmente si está n involucradas partes interesadas que
pertenecen a la alta direcció n.
Liderazgo
LiderazgoPuede describirse como la funció n de motivar e
inspirar a las personas para lograr su desempeñ o ó ptimo dentro
de una organizació n y guiar las actividades realizadas por los
miembros de la organizació n para cumplir con la visió n, apoyar la
PROYECTOS
misió n, alcanzar las metas, cumplir los objetivos. y seguir la

estrategia de la organizació n y al mismo tiempo adherirse a los
valores fundamentales de la misma.
organizació n. Robbins y Judge (2007) describen el liderazgo como

“una funció n”.ció n que incluye motivar a los empleados, dirigir a
otros, seleccionar los canales de comunicació n má s efectivos y
resolver conflictos” (p. 5).
Só lo recientemente se ha prestado cierta atenció n al aspecto del
liderazgo en la gestió n de proyectos. En el pasado, la lista de
requisitos de cualificació n para un director de proyectos hacía
hincapié, e incluso ahora que estamos en la segunda década del siglo
XXI, la lista todavía hace hincapié en las habilidades.en herramientas
de software populares sobre la calificació n de liderazgo.
Organización
Una organizació n es la síntesis de personas, conocimientos y
regulaciones (que incluyen leyes) y, como tal, una organizació n
está sujeta a las fuerzas que afectan a todos los seres vivos. Es
decir, una organizació n es un sistema diná mico.
Una característica de los sistemas diná micos, como una
organizació n, es la complejidad de los procesos implicados en la
realizació n de las actividades relevantes del sistema y el gran
nú mero de interacciones entre los procesos y también entre las
actividades.
Para ilustrar la complejidad, si, por ejemplo, cinco procesos
está n involucrados simultá neamente en una actividad, cada uno
de los cuales interactú a con cada uno de los demá s procesos, hay
un total de 26 interacciones posibles. Para diez procesos de
interacció n de este tipo, el nú mero total de posibles interacciones
simultá neas aumenta a 1.013.
Con el tiempo, las personas en las organizaciones se dieron
cuenta de que es necesario un enfoque organizado y bien
estructurado para hacer frente a este complejo.idad a la hora de
emprender nuevas tareas. Esta comprensió n finalmente condujo a
un enfoque formalizado en la década de 1950 llamado gestió n de
proyectos. (Consulte también Gestió n de proyectos en el Glosario).
Robbins y Judge (2007) definen la organizació n como “una
organizació n conscientementeunidad social coordinada,
compuesta por dos o má s personas, que funciona de forma
relativamente continua para lograr una meta comú n o un conjunto
de metas” (p. 5). Las organizaciones suelen estructurarse segú n
funciones, o segú n sus productos o una combinació n de ambos.
PROYECTOS
Esta ú ltima forma organizativa se denomina estructura matricial.

Los departamentos funcionales típicos son contabilidad,
ingeniería, marketing,
etcétera. A veces incluso se ve una organizació n que se organiza

segú n proyectos. A esto se le llama organizació n proyectizada.
Allá Existe todavía otra forma de organizació n llamada
organizació n compuesta. En este caso, hay una funció n formada
por directores de proyecto que recurren a personal de otras
funciones o departamentos cuando surge la necesidad. Aquí es
donde un director de proyecto puede esperar un gran desafío en
lo que respecta a la asignació n y disponibilidad de recursos.
En el contexto de la gestió n de proyectos, podemos simplificar
lo anterior.Definició n de organizació n como una alianza de dos o
má s personas diseñ adas para funcionar de forma continua para
lograr un conjunto comú n de objetivos. Este concepto de
organizació n incluye la estructura funcional, la estructura nominal
de presentació n de informes, la influencia real o estructura de
poder, la estructura de comunicació n formal e informal, los activos
del proceso, la cultura, la visió n, la misió n, las metas, la estrategia.
y factores adicionales que normalmente forman parte de los
factores ambientales de la empresa. É sta es la forma de
organizació n, ya sea oficial o simplemente fá ctica, con la que má s
tiene que lidiar un director de proyecto. Y esa es una de las
razones por las que un director de proyecto también debe poseer
habilidades de liderazgo, y no só lo habilidades en herramientas y
técnicas.
Proyecto
¿Qué es un proyecto? Un proyecto es cualquier esfuerzo que
sirva a un objetivo específico.propó sito, objetivo o meta bajo la
limitació n de tiempo, recursos, objetivos de calidad y alcance
definido. El Project Management Institute (PMI) define un
proyecto como “Un esfuerzo temporal emprendido para crear un
producto, servicio o resultado ú nico. El cará cter temporal de los
proyectos indica que un proyecto tiene un comienzo y un final
definidos” (Project Management Institute, 2013).
Un proyecto se cierra cuando ha llegado al final de su
propó sito, es decir, cuando ha proporcionado los entregables
especificados en el Estatuto del Proyecto y detallados con má s
detalle en la estructura de desglose del trabajo (WBS). Otra forma
de considerar que se ha alcanzado el final es cuando los objetivos
del proyecto se han logrado desde el punto de vista de las
principales partes interesadas o cuando se tomó una decisió n
PROYECTOS
deliberada de terminar el proyecto. Tal decisió n de terminació n

puede basarse en el reconocimiento de que los objetivos del
proyecto no se alcanzará n o no podrá n alcanzarse o cuando el
propietario del proyecto no desee continuar con el proyecto en
ningú n momento.
má s extenso. El propietario de un proyecto es la persona que

proporciona los fondos para el proyecto o la persona designada
como propietario pro forma por el proveedor de los fondos.
Gestión de proyectos
Se desarrolló un enfoque formalizado para la gestió n de
proyectos enla década de 1950. (Véase también Organizació n en el
Glosario.) Desde mediados del siglo XX, han aparecido muchas
variaciones sobre el tema de la gestió n de proyectos, algunas de
las cuales generaron un considerable revuelo, mientras que otras
desaparecieron relativamente rá pida y silenciosamente de la
atenció n pú blica. Algunos ejemplos de las variaciones má s
persistentes, en orden alfabético, son la Gestió n Á gil de Proyectos,
la Gestió n de Proyectos de Cadena Crítica, la Gestió n de Proyectos
Extrema o la Gestió n de Proyectos Lean.
Si bien estas variaciones modernas de la gestió n de proyectos
son impresionantes, la expectativa inicial popular de encontrar la
solució n milagrosa con la mayoría de estas variaciones fue, en su
mayor parte, el resultado de las poderosas herramientas de
software disponibles y, en parte, también debido a las ilusiones
inherentes. en la naturaleza humana. Si bien se otorga todo el
crédito a todas las mejoras y capacidades modernas, el nú cleo de
la gestió n de proyectos aú n descansa en el pensamiento creativo y
el trabajo de Jules Henri Fayol (1841-1925) y Henry Laurence
Gantt (1861-1919).
Las grandes y complejas empresas llevadas a cabo en Estados
Unidos a finales de los añ os cincuenta y principios de los sesenta,
tanto militares como civiles, ampliaron y refinaron la comprensió n
de los conceptos existentes de gestió n de proyectos. El éxito de
estos proyectos y especialmente el éxito convincente del
programa espacial en la década de 1960 atrajo la atenció n
mundial y generó la aceptació n global de la gestió n de proyectos
como una disciplina de gestió n de la que no se puede prescindir.
Entonces, ¿qué es la gestió n de proyectos? La definició n y
delimitació nLa definició n del término gestió n de proyectos es má s
difícil que la definició n del término proyecto. El Project
Management Institute (PMI) define la gestió n de proyectos como
“… la aplicació n de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
PROYECTOS
requisitos del proyecto” (Project Management Institute, 2013).

Luego, el PMI afirma que la aplicació n e integració n apropiadas de
los 47 procesos de gestió n de proyectos descritos en la Guía
PMBOK® – Quinta Edició n
logra la gestió n del proyecto. (Ver Figura 1-9 para la organizació nde
los 47 procesos segú n criterios de clasificació n).
Si bien esa declaració n especifica correctamente los aspectos
funcionales de la gestió n de las actividades del proyecto, no los
especifica, al menos no los explica explícitamente.Por ejemplo, haga
referencia al aspecto del liderazgo. Los proyectos que se gestionan
ú nica o predominantemente de acuerdo con aspectos funcionales
de la gestió n tienen má s probabilidades de excederse en sus
presupuestos o cronogramas, y posiblemente experimentar un
aumento indocumentado del alcance, que los proyectos que está n
bajo la guía del liderazgo. A veces se hace referencia al primer
método de gestió n de proyectos, normalmente de buen humor,
como “gestió n por programació n”.
El desplazamiento del alcance se puede describir como la
expansió n gradual no documentada de la línea de base original del
alcance de un proyecto, producto o servicio sin cambios acordados
a las restricciones originales. Se ha descubierto que la variació n
del alcance es un factor importante que contribuye al fracaso de
los proyectos, respectivamente, al exceso de costos y cronogramas
y a la falta de objetivos o está ndares de calidad. La variació n del
alcance se aborda con má s detalle en los Capítulos 2 y 10.
El Deutsches Institut fü r Normung (DIN) define la gestió n de
proyectos como “el conjunto de funciones de liderazgo,
organizació n, técnicas y herramientas para la ejecució n de un
proyecto” (DIN 69901, 2009-1). Si bien sigue siendo bastante
general, esta definició n hace referencia a la funció n de liderazgo
de un director de proyecto.
Una definició n preferida de gestió n de proyectos es la
siguiente: La gestió n de proyectos es un conjunto de actividades
de gestió n realizadas dentro y sobre una organizació n, bajo el
liderazgo de una persona designada, para pasar de un estado
actual determinado a un estado objetivo definido. Esta definició n
implica, en virtud de “pasar de un estado dado”, un comienzo
definido (un movimiento siempre tiene un comienzo) y un final
definido, en virtud de cuá ndo se ha alcanzado el estado objetivo.
Incluye explícitamente la actividad de liderazgo así como la
actividad de gestió n. Se entiende que una actividad implica una o
má s tareas (o pasos) de actividad. Las actividades de gestió n de
proyectos generalmente aceptadas son el alcance (que incluye,
segú n la definició n de alcance, actividades integradoras), la
comunicació n, los costos, los recursos humanos (RRHH), las
PROYECTOS
adquisiciones, la calidad, el riesgo, las partes interesadas y las

actividades de gestió n del tiempo.
La pirámide de las máximas empresariales

Un director de proyecto necesita conocer y comprender la
visió n, la misió n, las metas, los objetivos y la estrategia de una
organizació n, así como los valores fundamentales de la
organizació n. Ser consciente de estos términos y comprender lo
que significan para las partes interesadas ayudará al director del
proyecto a la hora de comunicarse con las distintas partes
interesadas.
Un punto importante a tener en cuenta es el (triste) hecho de
que incluso en la alta direcció n no existe un consenso claro sobre
lo que significan estos términos o incluso qué significan para su
organizació n. Un ejemplo conmovedor de esta falta de
entendimiento comú n son las vívidas mesas redondas de la alta
direcció n que se producen cuando el director ejecutivo de una
empresa decide que estos términos deben definirse y publicarse.
Otro punto que un director de proyecto debe tener en cuenta
es el hecho de que la comprensió n y aceptació n de estos términos
diverge a medida que se avanza en la cadena de mando, a pesar
incluso de la exhibició n prominente de las definiciones escritas.
Un gerente de nivel inferior o una parte interesada podría, de
manera extraoficial por supuesto, pero real, seguir su propio
conjunto de objetivos. Con frecuencia, un director de proyecto
tiene que caminar sobre una línea muy fina para garantizar el
éxito del proyecto (y, por tanto, también el éxito personal).
La Figura 1-15, la Pirá mide de Valores a Visió n, es una
representació n visual de las relaciones relativas de visió n, misió n,
metas, objetivos, estrategia y valores fundamentales en una
organizació n. La definició n de la visió n, misió n, metas, objetivos y
estrategia de una organizació n requiere un intenso examen de
conciencia, un aná lisis detallado del mercado y un pensamiento
crítico. Por lo tanto, se considera que estas actividades
constituyen el á mbito de planificació n. La creació n de la
estructura de una organizació n, los sistemas de soporte, los datos,
las herramientas, la documentació n y los recursos constituyen el
dominio de implementació n. La base sobre la que se construyen
ambos dominios y la adhesió n continua de la que depende el éxito
a largo plazo de la organizació n son sus valores fundamentales. La
transició n del dominio de planificació n al dominio de
implementació n ocurre cuando una organizació n toma medidas
para implementar su estrategia. En la Figura 1-15, esto se indica
PROYECTOS
con la barra que representa cada dominio y llega

aproximadamente a la mitad del á rea de Estrategia de la pirá mide.
A continuació n se incluye una descripció n (en orden de arriba
hacia abajo) de cada una de las á reas de la pirá mide.
Figura 1-15 Pirámide de valores a visión
Visión
Una declaració n de visió n describe al pú blico y a sus propios
empleados la visió n que la organizació n tiene de sí misma, sus
aspiraciones y có mo quiere ser percibida ahora y en el futuro. No
especificacualquier fin específico que se desee alcanzar. Las
declaraciones de visió n pueden variar desde una filosofía
empresarial cuidadosamente diseñ ada y redactada
cuidadosamente hasta una declaració n simple diseñ ada para
brindar orientació n y motivació n a las personas de la
organizació n. La visió n se basa y refleja los valores fundamentales
de la organizació n y es la base moral y ética para todas las
decisiones futuras.
Para que la declaració n de visió n de una organizació n no sea
só lo una declaració n esotérica impresa en papel satinado, sino
má s bien una guía habitable para decisiones sobre actividades
actuales o futuras, debe ser comprendida por todos dentro de la
organizació n. Muchas organizaciones incluyen en sus
PROYECTOS
Declaració n de visió n: eslogan muy motivador que retrata

emocionalmente la visió n de la organizació n y que es fá cilmente
recordado tanto por las personas dentro como fuera de la
organizació n.
Dada la comprensió n de la visió n de la organizació n, la
misió nLuego, la declaració n proporciona los criterios para la toma
de decisiones, si y có mo un proyecto propuesto apoya y
contribuye a la realizació n de la visió n de la organizació n.
Misión
Una declaració n de misió n explica el propó sito estratégico de una
organizació n,su razó n de ser. Describe qué acciones realiza una
organizació n para lograr su visió n. Describe el “Sinn”, el propó sito
psicoló gico al que se dedican los recursos y acciones de la
organizació n; Indica cuá l es el enfoque de la organizació n y por
qué. La declaració n de misió n transmite a los empleados y al
pú blico “quiénes somos, qué hacemos, por qué hacemos lo que
hacemos, dó nde o para quién hacemos lo que hacemos”. Las
declaraciones de misió n no describen có mo la organizació n realiza
estas acciones. En otras palabras, las declaraciones de misió n no
abordan los procesos de la organizació n. Idealmente, una
declaració n de misió n es atemporal.
Las declaraciones de misió n minuciosamente elaboradas
presentan el camino hacia la realizació n de la visió n de la
organizació n. Además, las declaraciones de misió n bien pensadas
incluyen, o deberían incluir, declaraciones sobrefactores
considerados críticos para el cumplimiento de la misió n de la
organizació n. Estos factores se conocen comú nmente como
factores críticos de éxito (CSF).
Al igual que la visió n, la misió n se fundamenta y guía en los
valores fundamentales de la organizació n.
Objetivos
Los objetivos de un proyecto (o de una organizació n)
[prefiguran] el estado final deseado o la capacidad que la
organizació n espera tener o poseer después de la finalizació n del
proyecto (o después de un período de tiempo específico). Las
metas son las unidades generales de logro necesarias para cumplir
con éxito la misió n del proyecto (o de la organizació n).

PROYECTOS
Al definir los objetivos de un proyecto, estos deben reflejar la

necesidad empresarial u organizativa cuya identificació n había
llevado a la creació n del proyecto. En otras palabras, las metas son
el resultado que uno quiere lograr. Como tales, las metas deben
ser creíbles y alcanzables. En relació n con los objetivos, las metas
se establecen a largo plazo.
Como es el caso con la misió n, si el equipo o la direcció n del
proyecto ve algunos problemas o tiene preocupaciones con respecto
al logro de los objetivos del proyecto, entonces estos problemas o
preocupaciones deben identificarse como críticos.Factores de éxito
(CSF) del proyecto.
Objetivos
Los objetivos de un proyecto (o de una organizació n) son
elementos específicos y mensurables dentro del dominio del
proyecto (o del á rea de negocios de la organizació n). Los
elementos son entregables o un estado de ser, y actividades, que
pueden consistir en una o má s acciones, que apoyan y permiten
alcanzar la meta del proyecto (o las metas de la organizació n). Los
objetivos son pasos mensurables y con un marco de tiempo
necesarios para alcanzar una meta. En relació n con las metas, los
objetivos se establecen a corto plazo.
Con el tiempo, un eslogan fá cil de recordar y realmente ú til
sobre los objetivos ha cristalizado en el trabajo prá ctico de
proyectos y se puede encontrar en la mayoría, si no en todos, los
libros sobre gestió n de proyectos. La frase es "Los objetivos deben
ser SMART", donde cada letra de SMART es la primera letra de un
adjetivo que describe una propiedad que los objetivos deben
poseer para que sean objetivos buenos y ú tiles. Estos adjetivos se
muestran en la Figura 1-16.
Los objetivos deben ser
Específico Mensurable Realizable Realista Limitados en

el tiempo
Cifra1-16ELEGANTEobjetivos
Algunas escuelas de pensamiento prefieren sustituir el adjetivo

Realistacon el adjetivo Relevante para indicar alineació n con la

visió n, misió n y objetivos de una organizació n. Pero se podría
argumentar que la relevancia
PROYECTOS
está implícito a priori. Adjetivos adicionales usados frecuentemente

con y esperadosa cumplir por objetivos son los siguientes:
• Adecuado
• Aceptable
• Factible
• Flexible
• Motivar
• Comprensible
Los objetivos siempre deben comenzar con un verbo de

acció n, seguido del resultado deseado y la fecha objetivo, como lo
indica esta fó rmula:
"... el objetivo es [verbo de acció n] [resultado] [fecha objetivo]".
Una vez definidos, deben presentarse a todas las partes

interesadas para comprobar su claridad y confirmar que son
realmente INTELIGENTES.
Estrategia
La estrategia es la descripció n de los métodos para lograr los
objetivos de una organizació n (o de un proyecto). La estrategia
suele ser de largo alcance. La estrategia de una organizació n
puede influir en el nú mero y la naturaleza de sus proyectos. Por
ejemplo, la estrategia de negocios determina dó nde y có mo la
organizació n llevará a cabo sus negocios, qué capacidades
necesitará , qué tipo de sistemas de informació n necesitará , etc.
Estos factores a su vez tienen una influencia significativa en la
creació n y gestió n de proyectos.
Una organizació n también puede tener una estrategia específica
para la gestió n.mento de proyectos. Por ejemplo, la estrategia
podría ser utilizar siempre fuentes externas para implementar y
gestionar proyectos o utilizar siempre recursos internos o utilizar
una combinació n de recursos externos e internos.
Los gerentes de proyectos a cargo de proyectos pequeñ os y
medianos generalmente no está n directamente involucrados con
la estrategia de una organizació n, pero deben ser conscientes de
ello y asegurarse de que el proyecto se mantenga alineado con la
estrategia general durante el curso de su ejecució n.
Valores fundamentales
Los valores fundamentales son los principios y convicciones
fundamentales que forman la base ética de una organizació n. Son
la má xima segú n la cual actú a una organizació n. Idealmente, tal
má xima estaría en el espíritu del imperativo categó rico de
Immanuel Kant: "Actú o só lo y siempre de acuerdo con esa má xima
por la cual puedo al mismo tiempo desear que se convierta en una
ley universal".
Los valores fundamentales son el principio, creencia o
doctrina que tienen en comú n los miembros de una organizació n,
los principios de la organizació n. Los valores fundamentales son
principios atemporales que guían las acciones de las personas
dentro de la organizació n. Tienen valores intrínsecos para los
miembros y no necesitan justificació n previa. En principio, son, o
má s bien deberían ser, independientes de la forma en que una
organizació n opera y realiza sus negocios. Sin embargo, ha habido
ocasiones en las que los valores fundamentales de una
organizació n han cambiado con un cambio en la alta direcció n o
en la propiedad.
Algunas organizaciones añ aden un có digo de conducta a la
descripció n de sus valores fundamentales. Un có digo de conducta
de este tipo describe el comportamiento modelo que refleja
visiblemente los valores fundamentales.
Dos elementos empresariales que influyen en

la gestión de proyectos
La Guía PMBOK® – Quinta edició n identifica dos elementos
empresariales que influyen en la planificació n y gestió n de
proyectos: los factores ambientales empresariales y los activos de
los procesos organizacionales. Ambos elementos se utilizan
frecuentemente como insumo a los procesos en las Á reas de
Conocimiento del PMBOK®.
Los Activos de Procesos Organizacionales se utilizan como
entrada en cada proceso del Á rea de Conocimiento y Empresa de
Gestió n de Integració n de Proyectos.Los factores ambientales se
utilizan en todos los procesos menos uno de esa á rea. Los Activos
del Proceso Organizacional se utilizan en cuatro procesos y los
Factores Ambientales Empresariales se utilizan en dos procesos
del Á rea de Conocimiento de Gestió n del Alcance del Proyecto.
PROYECTOS
En las diez áreas de conocimiento, los activos de procesos

organizacionales se utilizan más de 45 veces y los factores
ambientales empresariales más de 20 veces.
Este uso frecuente subraya la importancia de estos dos elementos

y justifica su inclusió n en el capítulo sobre fundamentos de y para
la gestió n de proyectos. Los dos elementos se muestran en las
Figuras 1-17 y 1-18.
Factores ambientales de la empresa

Los factores ambientales empresariales incluyen, entre otros,el
contenido que se muestra (en orden alfabético) en la Figura 1-17.
Bases de datos comerciales
Canales de comunicación establecidos dentro de la organización.
Sistemas de autorización de trabajo de la empresa.
Recursos humanos existentes
Distribución geográfica de instalaciones y recursos
Estándares gubernamentales o industriales
Empresa Ambiental Administración de recursos humanos
Factores Infraestructura
Condiciones del mercado
Cultura, estructura y gobernanza organizacional Clima
político
Fundamentos de gestión de proyectos (Guía PMBOK®) para

mercado vertical y/o área de enfoque
Sistemas de información para la gestión de
proyectos Tolerancias al riesgo de las partes
interesadas
Figura 1-17 Factores ambientales empresariales enumerados en elPMBOK® Guía–

Quinta edición
Activos del proceso organizacional

Los activos del proceso organizacional incluyen, entre otros,
loscontenidos mostrados (en orden alfabético) en la Figura 1-18.
Las etiquetas debajo de los elementos se refieren a los grupos de
procesos del PMBOK® en los que se utilizan los elementos.
PROYECTOS
Cualquier cambio será aprobado y

validado. Estándares de la organización
ejecutora.
Procedimientos de control de será modificado
cambios
Se modificarán los planes
PG: Ejecución, Monitoreo…
Se modificarán las
políticas
Se modificarán los
Pautas y requisitos de cierre
procedimientos o cualquier
documento del proyecto.
PG: Cierre
Procedimientos de controles financieros

Directrices y criterios para adaptar los

procesos estándar a las necesidades específicas
de un nuevo proyecto.
PG: Iniciar, Planificar
Pautas
Procedimientos de gestión de problemas y defectos.
Procedimie
PG: Ejecución, Monitoreo y Control
ntos
Estándares Pautas de comunicación organizacional
Plantillas PG: Ejecución, Monitoreo y Control
Procedimientos de control de riesgos

Activos del proceso PG: Ejecución, Monitoreo…
organizacional Políticas
Estándares organizativos Ciclos de vida de productos y
específicos
proyectos Políticas y procedimientos
PG: Iniciar, Planificar
de calidad
Lineamientos e instrucciones de
Estandarizado
trabajo Criterios de medición del
desempeño Criterios de evaluación
de propuestas
Plantillas para los distintos planes de gestión de filiales.

PG:
Aprobación del trabajo, priorización

yprocedimientos de autorización
PG: Ejecución, Monitoreo y Co…
Bases de conocimientos de gestión de
configuración Bases de datos financieras
Información histórica y bases de

Base de conocimiento conocimiento de lecciones
corporativa aprendidas.
Bases de datos de gestión de problemas y
defectos Biblioteca de archivos de proyectos
anteriores
Bases de datos de medición de y para procesos y productos
Figura 1-18 Activos del proceso organizacional enumerados en elPMBOK® Guía-

QuintoEdición
Resumen
Los conceptos de proyecto y gestió n de proyectos se
desarrollaron para hacer frente a la cantidad y la naturaleza
repetitiva del trabajo realizado en las organizaciones. Las
organizaciones actú an y se comportan como sistemas diná micos.
La gestió n de proyectos consta de una serie de actividades,
que a su vez son conjuntos de tareas, subtareas y pasos. La palabra
proyecto puede verse como un término colectivo para el trabajo
realizado para pasar de un estado actual (estado tal como está ) a
un estado futuro (estado futuro) transformando una entrada dada
en una salida que había sido determinada. tener cierto valor para
la organizació n. En consecuencia, un proyecto comienza cuando
comienza la transformació n y finaliza cuando se completa la
transformació n.
Hay dos visiones de la gestió n de proyectos, la visió n del
PMBOK® y la visió n holística. La visió n del PMBOK® se basa en el
concepto de diez Á reas de Conocimiento y cinco Grupos de
Procesos. La visió n holística se basa en el concepto de nueve
actividades de gestió n de proyectos que constan de tareas,
subtareas y pasos. La principal diferencia entre las dos vistas es
que en la visió n holística la gestió n del alcance del proyecto abarca
todo el proyecto, mientras que la vista del PMBOK® separa la
gestió n del alcance del proyecto en una gestió n de integració n y,
en consecuencia, una gestió n de alcance má s pequeñ a.
El concepto Entrada-Proceso-Salida (IPO) probablemente
comenzó en tiempos histó ricos cuando las personas aprendían
por experiencia a trabajar de manera má s eficiente.
La visió n, misió n, metas, objetivos, estrategia, estructura
organizacional, elementos de apoyo, recursos y valores
fundamentales de una organizació n.se puede representar
visualmente en la Pirá mide de Má ximas Empresariales.
Dos elementos siempre presentes que influyen en los proyectos,
la gestió n de proyectos y la propia organizació n son el entorno
empresarial.Factores y Activos del Proceso Organizacional.
PROYECTOS
Preguntas de revisión
1. ¿Por qué a nuestros antepasados se les pudieron haber
ocurrido conceptos como proyec-etc. administrador?
2. Qué es¿El requisito previo para la ejecució n del proyecto?
3. ¿Qué constituye el trabajo para ejecutar un proyecto?
4. ¿Podrían los contenedores antiguos considerarse
predecesores de Kanban?contenedores? Si es así, explique
por qué.
5. ¿Cuándo sería aconsejable clasificar un proyecto como
discontinuado?y empezar un nuevo proyecto?
6. ¿En qué consiste la gestió n de proyectos?¿de? (Proporcione
una lista).
7. ¿Qué se puede decir si al final se percibe la necesidad de
retroceder?punto de partida del proyecto?
Esta página se dejó en blanco

intencionalmente.
2
La carta del
proyecto
Objetivos de aprendizaje
Nota: Para apoyar el proceso de aprendizaje y reforzar la
retenció n del contenido del capítulo, los objetivos de aprendizaje no
son necesariamenteSe enumeran principalmente en la secuencia
del contenido del capítulo.
Después de haber leído y comprendido el contenido de
este capítulo, debería poder:
• Comprender qué insumos, herramientas y técnicas

utilizanprofesionales para escribir una Carta del Proyecto.
• Comprender los pasos para el desarrollo de una Carta de
Proyecto.
• Indique dó nde encontrar los elementos clave que definen el
alcance de un proyecto.
• Indique lo que se debe establecer al inicio y acordarlo.
• Indique lo que se requiere para autorizar formalmente un
proyecto.
• Indique algunos trabajos iniciales de gestió n de proyectos.
• Definició n estatal de PMI de Carta de Proyecto.
• Proporcionardefiniciones de meta y objetivos.
• Delinear la estructura de un proyecto.
• Enumerar el contenido de una Carta del Proyecto SPOR.
• Dé las razones del dilema de la gestió n de proyectos.
• Definir formalmente un proyecto.
• Explique qué deben cubrir los antecedentes del proyecto.
51

Gestión de Integración y Alcance Parte 2

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La estructura holística y el desglose adicional de cada secció n

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Cifra 1-5 El estructura de el Proyecto Alcance GestiónActividad

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Cifra 1-6 El PMBOK Guía-Quinto Edición Integración ConocimientoÁrea

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La Figura 1-7 muestra los Grupos de Procesos que constituyen

esfuerzo se dedica a la planificació n. Planificació n

involucra cuatro procesos en comparación con los dos procesos en el

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construcciones poderosas para brindar claridad. Si construimos una

II Gestión del Alcance

III Gestión del tiempo

VII Gestión de Comunicaciones

VIII Gestión de Riesgos

X Gestión de partes interesadas

Cifra 1-8 El Diez PMBOK® Guía-Quinto Edición ConocimientoÁreas

La Figura 1-9 muestra qué nú mero de procesos de cada grupo

Gestión del alcance 4 2 6 12.8

Gestión del tiempo 6 1 7 14.9

Manejo de costos 3 1 4 8.5

Gestión de la calidad 1 1 1 3 6.4

Gestión de recursos humanos 1 3 4 8.5

Gestión de la comunicación 1 1 1 3 6.4

Gestión de riesgos 5 1 6 12.8

Dirección de Procuración 1 1 1 1 4 8.5

% 4.3 51.1 17.0 23.4 4.3 100.0

El concepto de IPO y cómo podría haber

Estructura fundamental de la OPI

Aporte Proceso Producción

El concepto detrá s de esta estructura se basa en un

totalidad de esta comprensió n se representa visualmente en la

Aporte ¿Qué hay detrás del? Producción

Si bien la distinció n entre insumos y resultados es fácil de

tiempo, ser eficiente en ese esfuerzo, es decir

"hacer lo correcto". Conscientes, a través de las lecciones

procesos de trabajo asociados. A su debido tiempo, nuestros

En otras palabras, descubrieron que hay pasos o procesos

los costos en el Grupo de Procesos de Monitoreo y Control.

Aporte Procesos Producción

Figura 1-12 ElPMBOK® Guía–Quinta Edición Grupos de Procesos en la

En la Guía del PMBOK®, quinta edició n, hay 47 pasos o

necesita para trabajar con o

en un proceso, qué herramientas o técnicas utilizar, y cuál es el

Figura 1-13 El concepto utilizado en elPMBOK® Guía–Quinta edición para

La similitud y diferencia entre el PMBOK® y la

necesario y suficiente saber que necesito estos x procesos para

¿proyecto? Por ejemplo, si sé qué seis procesos (segú n el PMBOK®)

el resultado de la tarea inicial influye en las tareas PDSS.

Aporte Naturaleza de Producción

Las flechas indican influencia

Figura 1-14 Entrada-Actividad-Salida en la gestión holística de proyectospunto de

Dado que tanto la visió n del PMBOK® como el punto de vista

Las actividades de gestió n como tomar un insumo determinado (el

Los componentes de Entrada-Proceso-Salida de HIPO consistían