Resumen En tiempos de bonanza como los que han disfrutado la mayoría de las

empresas durante la última década, los propietarios de empresas normalmente han

observado sus estados de resultados con placer, ya que las mejoras de rendimiento año
tras año han engordado sus pagos de dividendos y han aumentado la valoración de las
empresas que poseen y dirigen.. Con demasiada frecuencia, en esos tiempos, se presta
poca atención a lo que hay entre la línea superior y la línea inferior del estado de
resultados. Peor aún, la mayoría de los dueños de negocios, en mi experiencia; dan poco
más que un rápido guiño al balance. ¿Por qué esto importa? Cuando una recesión llega a
sus puertas con un ruido sordo repentino, como aparentemente acaba de suceder,
muchas de estas mismas personas se encontrarán navegando demasiado cerca del
viento, con dinero agotándose y escasez de herramientas para ayudarlos a capear la
tormenta y comprender lo que salió mal. Pero no tiene por qué ser así, ya que existen
cuatro herramientas sencillas para ayudar a cualquier propietario de negocio a responder
estas cuatro preguntas importantes: (1) ¿A dónde va el efectivo en mi negocio y de
dónde viene? (2) ¿En qué medida están mejorando o disminuyendo mis márgenes de
beneficio y por qué? (3)¿Hasta que punto estoy gestionando eficazmente las relaciones
de flujo de caja con mis clientes y mis proveedores? (4) ¿Que puedo hacer si es que
puedo hacer algo, para gestionar mejor el efectivo que entra y sale de mi negocio? Si su
empresa se ve amenazada por la pandemia de COVID-19, aqui tiene algunas
herramientas para ayudarla a sobrevivir

1. ¿Estamos ante una recesión?

Paul Samuelson, el economista ganador del Premio Nobel. bromeó hace décadas
diciendo que los mercados habían predicho "nueve de las últimas cinco recesiones"
Kennedy y Coy 20191 Como la definición aceptada de recesión es dos trimestres
consecutivos de crecimiento negativo del PIB (BBC News), 2008 no es
Esta completamente claro, mientras escribo, si esa prueba se superará en los próximos
meses. Pero un hecho está claro, un hecho amplificado por la pandemia de COVID-19
que ahora nos ataca con fuerza: otra recesión llegará algún día, probablemente más
pronto, tal vez más tarde. Probablemente, casi sin lugar a dudas, ya esté aquí.
Sin embargo, a pesa de los presentimientos actuales, durante la última década en todo el
mundo, la mayoría de los propietarios de empresas han estado observando sus estados
de resultados con regocijo, a medida que las mejoras año tras año en

El desempeño de las ganancias ha impulsado sus pagos de dividendos y ha aumentado

la valoración de las empresas que poseen y dirigen. He observado dos cosas: en primer
lugar, la mayoría de los propietarios de empresas dedican poca atención rigurosa a lo
que hay entre el resultado superior y el resultado final del estado de resultados; En
segundo lugar, y peor aún, en tiempos agitados como los que hemos vivido en los
últimos años, la mayoría sólo da un vistazo superficial, si es que lo hacen, a sus
balances (Higson, 2012).

Esto no debería ser una noticia sorprendente, porque muchos propietarios de empresas
no tienen educación empresarial formal. ¡La mayoría nunca estuvo expuesta a
Contabilidad 101! Sin embargo, cuando llega una recesión, como casi seguramente ha
sucedido, muchas de estas empresas se encontrarán navegando demasiado cerca del
viento, sin suficiente efectivo en el banco para capear la tormenta y con una escasez de
herramientas que les ayuden a comprender en términos claros y simples. qué salió mal y
qué hacer respecto de su situación de falta de liquidez
2. Esté preparado
En 1907. Robert Baden-Powell, un soldado inglés, ideó el tema de los exploradores:
"Esté preparado" Wendell 2017 En cualquier negocio, prepararse para una recesión
inminente o reaccionar ante una cuando cae inesperadamente con un ruido sordo
significa tener una
comprensión clara de lo que sucede con el flujo de caja, ya que cuando el flujo de caja
se vuelve negativo o se agota, es probable que sucedan cosas desagradables. Los
empresarios pierden el sueño pensando en cómo van a hacer la nómina el viernes. Los
bancos cancelan sus préstamos cuando se incumplen las cláusulas. Lamentablemente, en
demasiados casos, cuando llega una recesión, N negocio quiebra. Sin embargo, con las
herramientas adecuadas, los propietarios de empresas tienen muchas posibilidades de
evitar ese resultado.
En mi trabajo con cientos de propietarios de empresas que dirigen empresas de rápido
crecimiento durante casi dos décadas, encuentro que el enfoque antes mencionado en el
resultado final del estado de resultados, acompañado de poco más que un vistazo
superficial al resto y todo. pero es muy común el desconocimiento total del balance. De
hecho, es la norma. He descubierto que lo que necesitan para gestionar mejor el
desempeño de sus empresas y financiar su crecimiento cuando los tiempos son buenos,
y para sobrevivir cuando los tiempos de repente se ponen difíciles. es un conjunto de
herramientas que puedan ayudarlos a responder cuatro preguntas cruciales.
1. ¿A dónde va el efectivo en mi negocio? ¿De dónde viene?
2. ¿En qué medida están mejorando o disminuyendo mis márgenes de beneficio y
por qué?
3. ¿En qué medida estoy gestionando eficazmente
¿Las relaciones de flujo de caja con mis clientes y mis proveedores?
4. ¿Qué puedo hacer, si es que puedo hacer algo, para gestionar mejor el efectivo
que fluye dentro y fuera de mi
¿negocio?
Afortunadamente, existen cuatro herramientas sencillas que se corresponden disponible
para permitir que cualquier propietario de negocio o director ejecutivo
Responde rápidamente a estas preguntas en cualquier momento. para cualquier periodo
de tiempo. Por "simple" me refiero a tres cosas:
1. Fácil para una empresa sin formación financiera propietario para entender: sin
lenguaje arcano, se requieren fórmulas matemáticas complicadas o proporciones
abstractas;
2. Fácil de comunicar con otras personas en el negocio que asumen la
responsabilidad real del dia a dia de administrar el efectivo y entregarlo.
desempeño en los buenos y malos momentos; y
3. Se puede realizar con una calculadora manual o en un rudi.hoja de cálculo
mental.

Las cuatro herramientas de gestión del flujo de efectivo se ilustran gráficamente en

la Figura 1. Lo ideal, por supuesto, todo empresario ya se habria preparado para la
crisis actual poniendo en marcha tales herramientas, implementarlos en buenos
tiempos para ayudar a encontrar efectivo para crecimiento y prepararse para
cualquier crisis de liquidez que surge cuando los tiempos se ponen dificiles (Blair,
du Preez & Le. 2020: Churchill y Mullins, 2001). Ay, mi- La experiencia me dice
que eso rara vez ocurre, por lo que para muchos dueños de negocios ya es
demasiado tarde para prepararse.Pero nunca es demasiado tarde para actuar.
 Entonces, el dueño de un negocio golpeado por la recesión inducida por COVID-19
Podria preguntar: "¿Qué debo hacer ahora?

3. Cuatro herramientas para entender el efectivo y flujo de fondos

Para ser claros, las cuatro herramientas, al menos en concepto, no son nuevos. No son
ciencia espacial, cualquiera. Herramientas similares aparecieron en principio, en al
menos en los siglos XIV y XV , y durante tiempo, la profesión contable, que se originó
En Escocia en el siglo XIX, se desarrolló algo similar. herramientas (Lee, 2013). De
hecho, la mayoría de los paquetes de software de contabilidad podrían generar
fácilmente dichas herramientas. Pero muchos no lo hacen (QuickBooks Support, 2020),
o proporcionarlos de una manera tan arcana que Se pierde la sencillez.
Desafortunadamente, rara vez encuentro un

empresa administrada por el propietario que utiliza más de un de las cuatro

herramientas, si es que hay alguna, de forma regular:
• Herramienta 1: Fuentes y usos del análisis de efectivo
• Herramienta 2. Análisis de márgenes línea por línea de la cuenta de resullados
• Herramienta 3. Análisis de días de efectivo del saldo
• Herramienta 4: análisis de efectivo oculto

Por "regularidad me refiero a no menos de trimestralmente, e idealmente mensual.

Después de todo, si quieres tu negocio para responder a los cambios en su desempeño,
ya sean causados por factores internos o externos.
factores, se deben ver señales de advertencia adecuadas, interpretado y reaccionado con
más frecuencia que no. Pero está bien, no has hecho eso, dices, así que siga adelante.
Primero examinaremos las cuatro herramientas, una a la vez. un tiempo, después del
cual sugeriré algunas cosas concretas, pasos del mundo real que se pueden tomar ahora
para aplicar a ellos. Finalmente, cerraré con una breve historia de cómo el propietario de
un negocio hizo precisamente eso y sobrevivió a la
Gran Recesión de 2007-2009.

3.1. Herramienta 1: Fuentes y usos del análisis de efectivo

La herramienta 1 responde a la primera de las tres preguntas planteado anteriormente:
¿Adónde va el efectivo en mi negocio y de dónde viene? (Llamaremos al efectivo)

destinos "Usos del efectivo" y sus orígenes "fuentes de efectivo"). ¿Por qué es
importante esta pregunta? un estribillo
A menudo escucho algo como esto: "Si tan sólo
Si tuviera más efectivo, mi empresa podría crecer más rápido" Por el contrario, en una
recesión: "Si no puedo desbloquear algunas efectivo rápidamente, mi negocio, sin
mencionar los trabajosYo mantengo a mis empleados y tal vez no sobreviva.
Determinar dónde ha estado el efectivo de la empresa. ir y de dónde se obtuvo es el
primer paso en el camino para abordar estas cuestiones. Y en Momentos como estos,
cuando el mundo se ha puesto patas arriba.
abajo, sabiendo adónde ha ido a parar el dinero y dónde es probable que llegue en las
semanas y meses lo que queda por delante es el Paso 1 para detener el consumo de
efectivo.
Con la Herramienta 1, esta importante pregunta de dos partes puede ser abordado por
cualquier período de tiempo para el cual Los balances iniciales y finales están
disponibles: mensual. trimestral, anual o incluso más. También Ahora mira, el
procedimiento es sencilo Consideremos el hipotético widget Ace
Obras, cuyos estados financieros simplificados son se muestra en la Tabla 1. Para
ejecutar la Herramienta 1, se debe realizar un análisis de las fuentes y usos del efectivo
por parte de Acme, primero (Paso 1), simplemente tome dos balances, colóquelos lado a
lado, y calcular (mediante resta) el cambios en cada cuenta (es decir, calcular el cambio,
ya sea positivo o negativo, en cada fila del balance). Aquí ejecutaremos este análisis.
para los años 2019 y 2020 de Ace desde el balance de fin de año para 2018 hasta el del
final de 2019d y de manera similar desde finales de 2019 hasta Acme hipotético "¿Y
si?" desempeño a través de cierre de año 2020 (ver Tabla 2). Por ahora, configuraremos
Dejando de lado cualquier discusión sobre el año 2020 de Acme y su enfoque. en 2019.
Para comprobar tu trabajo, suma los números en el Columnas Fuentes y Usos. Deberían
ser iguales (es decir, deben equilibrar; por lo tanto, los contadores llaman
¡Es un balance!). Si no se equilibran, tienes
Publicé algo en la columna equivocada. si eso es
Si es asi, encuentre el error y corrijalo.

A continuación (Paso 2), tome cada una de las figuras de cambio en Columna G y
cópiela en la columna Fuentes o la columna Usos (Columnas H e I en la Tabla 2). Si
estás usando una hoja de cálculo, como estamos aqui, el Los signos más o menos en la
columna Cambios indican las columnas adecuadas para colocarlos en la parte de
Activos del balance, las ventajas son Fuentes y los menos son Usos; y vicio viceversa
en la parte de Pasivos y Patrimonio del hoja de balance. Pero también puede confiar
simplemente en su buen sentido, y hacerlo le ayudará a comprenderlo. Cuando el
inventario aumenta, por ejemplo, eso inmoviliza más efectivo, por lo que es un uso de
efectivo. Cuando las cuentas por pagar a sus proveedores aumentan, sus proveedores te
permiten usar su dinero hasta que pagales. Por lo tanto, esa es una fuente de efectivo.
Etcétera.

La cifra difícil de tratar adecuadamente es el cambio. en la cuenta de efectivo. Para

hacerlo bien, utilice el signo aritmético en una hoja de cálculo como guía más indica
una fuente, menos un uso. Los resultados pueden parecer contradictorio, pero considere
esto. Cuando el saldo de efectivo disminuye de un balance fecha a otra, significa que
algo de efectivo ha sido tomado de la cuenta bancaria de la empresa. De este modo, tal
cambio es una fuente de efectivo. dondequiera que eso efectivo gastado aparecerá como
un uso. Y lo contrario se mantendrá, por supuesto, cuando el saldo de efectivo (es decir,
cuenta bancaria de la empresa) aumenta. Adición abrir la cuenta bancaria "usa" efectivo
que podría haber sido utilizado o desplegado en otros lugares. Una vez que su análisis
esté completo, es hora de interpretar lo que significa. Para Acme en 2019, las cifras en
la columna Usos (Tabla 2, Columna I)

Demostrar que los usos del efectivo fueron para inventario (S39.000) y cuentas por
cobrar ($33,000), para
Usos totales de $72,000. Podemos ver en los ingresos de afirmación (ver Tabla 1) de
que las ventas crecieron muy bien ese año un aumento del 20% a 2,4 millones de
dólares. Eso significa
Se requirió más inventario para soportar el volumen adicional y se concedió más crédito
a los clientes de Acme Si los cambios en el inventario y las cuentas por contar fueron
apropiados las cantidades aún no lo sabemos.
 Pero estad atentos: Herramienta 3 nos lo dirá. ¿De dónde se obtuvo el efectivo en 2019
para financiar? ¿Estos aumentos en el inventario y las cuentas por cobrar? La columna
Fuentes (Tabla 2, Columna H) nos dice que la mayor parte de la financiación provino de
ganancias retenidas ($40,000), la diferencia entre la ganancia del año después de
impuestos y el dividendo que se pagó. Llegaron otros $15.000 de los proveedores de
Acme, a quienes Ace ahora debe más en cuentas por pagar; los S17,000 restantes se
financió casi agotando la capacidad de la empresa saldo en efectivo. Tenga er uenta que
si los propietarios de Acme hubieran querido que Acme pagara (como dividendos) todas
sus ganancias después de impuestos de $180,000, no habría tenido efectivo suficiente
para hacerlo. Llegaremos un poco a las cifras de la "recesión" de 2020 Más tarde, pero
por ahora, hay una lección importante.

aquí: El rápido crecimiento consume efectivo, al menos en muchos tipos de empresas,

incluidas aquellas que dan crédito a sus clientes y aquellas que tienen inventario para
financiar (Harnish, 2014). Aunque los propietarios de Ace podrian haber estado
satisfechos con el desempeño de su compañía en 2019 según lo medido por su estado de
resultados, bien podrían estar preocupados por su apetito por quemar efectivo a medida
que crece. Como veremos pronto, estas preocupaciones se magnifican cuando el
crecimiento se vuelve inesperadamente negativo. Dadas estas preocupaciones, tal vez
deseen aplicar las herramientas 2 y 3 para comprender mejor qué impulsa el patrón de
flujo de efectivo de la empresa.

3.2. Herramienta 2: Análisis de margen línea por línea de la cuenta de resultados

La herramienta 2 responde a la segunda de las tres preguntas planteadas anteriormente:

¿En qué medida están mejorando o disminuyendo mis márgenes de beneficio y por qué?
Esta pregunta es importante porque en una empresa con unos ingresos crecientes, no es
necesariamente cierto que las ganancias crezcan de manera proporcional. Cuando un
cambio relativo en la rentabilidad difiere de un cambio en los ingresos brutos, esa
discrepancia sirve como señal de advertencia de que algo puede haber cambiado, para
bien o para mal. Es importante comprender la naturaleza de cualquier cambio de este
tipo y abordarlo rápidamente, ya sea de manera ventajosa o defensiva (Higson, 2012).
Como veremos pronto, en una recesión estos cambios pueden ser repentinos y
dolorosos.

Para Acme, sabemos con un vistazo rápido a los estados de resultados de 2018 y 2019
(consulte la Tabla 3, columnas C y
D) que las ganancias finales aumentaron un enorme 80 % año tras año (de $100 000 a
$180 000) en un aumento de ventas de sólo el 20% (de 2 millones de dólares a 2,4
millones de dólares).
¿Por qué fue un año tan bueno en términos de rentabilidad?
La herramienta 2, que llamaremos análisis de margen línea por línea del estado de
resultados, nos permite comprender qué tan bien se administraron los gastos en relación
con el nivel de ventas logrado durante cualquier periodo de tiempo: un mes, un
trimestre, un año, lo que sea. Si las venta aumentan, como lo hicieron con Acme en
2019, es probable que los gastos también aumenten, lo que respalda el mayor volumen
de ventas. La pregunta clave que responde la Herramienta 2 es si el alcance de dichos
aumentos (o tal vez disminuciones) es apropiado o eficiente cuando se lo analiza a la luz
del aumento de las ventas.
Para ejecutar un análisis de margen | la por línea para cada uno de los años operativos
de Acme, simplemente establezca las ventas del año en 100% y luego calcule el
porcentaje de ventas que representa cada partida en el estado de resultados.
Fundamentalmente, queremos saber si Ame fue relativamente más eficiente, o menos,
en la gestión de sus costos (por ejemplo, costos de ventas, gastos operativos) y los
márgenes brutos y de ganancias resultantes que se obtuvieron. Sin embargo, esta
eficiencia sólo tiene sentido si se la compara con otra cosa. ¿Con qué podríamos
compararos?

o La historia de Ace es una comparación útil.

¿Acme está mejorando en la gestión, digamos, del costo de ventas, o está
empeorando? ¿Está logrando alguna economía de escala con respecto a los
gastos operativos a medida que crece?
o Comparar Acme con otros en su industria también es instructivo (Higson, 2012).
¿Acme es más eficiente que otros en algunas categorías de gastos?
¿En otros mes? Una fuente de dicha información para los estadounidenses
empresas son los estudios de declaración
o anual de la Asociación de Gestión de Riesgos
(Asociación de Gestión de Riesgos. 2020).
Las revistas comerciales de la industria son otra.
La Tabla 3 proporciona un análisis de margen línea por línea de los estados de
resultados de Ame de 2018 y 2019 (y el 2020 prospectivo, reservado por ahora), para
que podamos comparar su desempeño de 2019 con el de 2018.
El procedimiento de la Herramienta 2 es sencillo, al igual que el de la Herramienta 1.
Las ventas para cada año se establecen en 100%, como se señaló anteriormente, y las
categorias de gastos que siguen se expresan como porcentajes (consulte las columnas G
y H) de la línea superior. cifra de ventas

¿Qué vemos? El costo de ventas disminuyó 2,5 puntos porcentuales (¡buenas noticias!),
lo que resultó en un aumento correspondiente en el margen bruto. Aparentemente, Ame
pudo comprar mejor o más inteligentemente, tal vez debido a las mayores cantidades
que compró, para satisfacer la mayor demanda, o pudo aumentar sus precios, o alguna
combinación de ambas. Los gastos operativos se mantuvieron estables en el 35% de las
ventas. ¿Los resultados en el fondo? Un aumento de 2,5 puntos porcentuales en la
rentabilidad, desde el 5% de las ventas en 2018 al 7,5% en 2019.
¿Cómo podrían interpretar estos resultados los propietarios de Acme? A falta de
información que proporcione una comparación entre sectores, el aumento del margen
bruto, especialmente cuando se combina con el aumento de las ventas, es saludable. ¿Y
qué pasa con el porcentaje fijo de gastos operativos? Los propietarios deberían esperar
que algunos de los costos operativos puedan fijarse en gran medida al menos en algún
rango de ventas, reduciendo así el porcentaje de gastos operativos, aunque sea
ligeramente, a medida que crecen las ventas. Esto no ocurrió aquí, lo que tal vez sea
motivo de preocupación.
Así. el fuerte aumento de la re abilidad de Acme fue impulsado por sólo dos factores: el
aumento del 20% en las ventas más el aumento de 2,5 puntos porcentuales en margen
bruto durante 2019. Si los propietarios de Ace creen
Es probable que las ventas sigan creciendo, es posible que optar por utilizar parte de su
margen bruto adicional dólares para asegurarse de que la infraestructura operativa de la
empresa, las personas, los activos fijos y es más probable que sea capaz de soportar
niveles más altos de ventas.
Por otra parte. si los propietarios de Acme ven una recesión en el horizonte. tal vez
quieran intentar bloquear los cambios que mejoraron el margen bruto porcentaje para
amortiguar una posible futura caída en las ventas. Si no son capaces de hacerlo, y si el
porcentaje del margen bruto vuelve a su anteriormente 40%, en medio de la caída de las
ventas y un recorte insuficiente en los gastos operativos a medida que caen las ventas
(ver Cuadro 3, columnas E y l), la rentabilidad puede desaparecer en un abrir y cerrar de
ojos.
La herramienta 2 nos ha permitido comprender mejor La fuente clave de efectivo de
Acme para 2020, su aumento impulsado por las ganancias en las ganancias retenidas.
como vimos de la Herramienta 1. Ahora sabemos que la mayor capacidad de
rentabilidad fue impulsada por el aumento de las ventas y una porcentaje de margen
bruto mejorado. Pero nuestro análisis aún no aborda las otras fuentes de Acme y usos
del efectivo que también vimos usando la Herramienta 1, a saber los cambios en sus
recuentos clave de capital de trabajo cuentas por cobrar, inventario y cuentas pagadero.
Para entender si los cambios que condujeron a estas fuentes y usos del efectivo fueron
apropiado, en un sentido proporcional y dado
Para el crecimiento de las ventas de Acme, debemos, aplicar la Herramienta 3.

3.3. Herramienta 3: Análisis de días de caja del

hoja de balance
La herramienta 3 nos permite responder a la tercera de las cuatro Preguntas planteadas
al principio de este artículo ¿ Hasta qué punto estoy gestionando eficazmente las
relaciones de flujo de caja con mis clientes y mis proveedores? ¿Por qué es importante
esta pregunta? como lo hemos hecho
visto en el análisis de fuentes y usos del efectivo
Usando la Herramienta 1, cuando una empresa aumenta sus ingresos ventas, sus cuentas
clave de capital de trabajo para Acme, su inventario, cuentas por cobrar y cuentas
probable que los pagos por pagar también crezcan (y a la inversa, cuando las ventas
disminuyen, también lo harán las cuentas de capital de trabajo). Pero si los cambios en
el capital de trabajo son Si no se gestionan eficazmente, pueden matar de hambre a una
empresa creciente y rentable de efectivo que necesita pagar sus cuentas, ya sea en alza o
en el camino hacia abajo
Examinemos qué tan bien ha estado Acme administrando sus
cuentas de capital de trabajo a través del lente de la Herramienta 3. un análisis de los
días de efectivo de su balance
La herramienta 3 reúne cifras clave tanto de cuenta de resultados v el balance.
Maciendo por lo tanto, nos permile informar el capital de trabajo clave cuentas en
terminos de dias una noción que todos en la empresa pueden entenderlo Para Acme hay
tres de esas figuras. además de una crucial consideración que depende de ellos

• ¿En cuántos días, en promedio, nuestras ¿Nos pagan los clientes?

• ¿Cuántos días de inventario se necesitan tenemos a mano en cualquier
momento?
• ¿En cuántos días, en promedio, estamos pagar a nuestros proveedores?
• Y, fundamentalmente, ¿cómo funciona lo anterior? Las cifras se comparan con
los promedios de la industria. ¿O con nuestro desempeño pasado? Estamos
Mejorar la gestión de nuestro trabajo capital o algo peor?
Para ejecutar la Herramienta 3. primero calcularos dos piezas cruciales de información
del estado de resultados de Ame: tasa diaria promedio de ventas de primera línea que
Ace genera durante un período de tiempo (aquí, un año), y la tasa diaria promedio del
costo de ventas que acompañó a dichas ventas. Si hacemos esto durante un año,
simplemente divida las ventas totales del año por 365, el número de días en un año. Y
de la misma manera, dividiendo El costo de ventas del año 'en 365 da como resultado la
tarifa diaria. del costo de ventas. Las cifras resultantes se muestran en Tabla 4, Tarifa
diaria, Columnas G, H e I. Si tuviéramos para considerar solo una cuarta parte,
dividiríamos la cifras de ventas y costos de ventas del trimestre en 91, el número
aproximado de días en un trimestre. vamos a establecer
Dejando de lado las cifras de 2020 por ahora.

Una vez que tengamos las cifras de las tarifas diarias, el procedimiento de la
Herramienta 3 es sencillo. Para saber qué tan rápido nos han estado pagando nuestros
clientes, simplemente dividimos la cifra de cuentas por pagar de fin de año por la tasa
promedio diaria de ventas del año que acaba de terminar. ¿Están sus herramientas de
flujo de caja preparadas para la recesión? Tanto para 2018 como para 2019, Acme ha
estado cobrando sus cuentas por cobrar en un período constante de 30 días (Tabla 4,
Días de efectivo, Columnas G y H).

Dado que el saldo del inventario siempre representa el costo que pagamos por el
inventario (no el precio de venta del inventario), utilizamos la tasa diaria del costo de
ventas para determinar cuántos días de inventario tenemos disponibles en un momento
particular del año. tiempo para el cual se dispone de un balance. Las cifras resultantes
para Acme nos muestran que la empresa mantuvo, en promedio al final del año, unos 80
días en inventario en 2018 y 2019 (Tabla 4, Días de efectivo, columnas G y H).

De manera similar, dado que las cuentas por pagar representan el costo que pagamos
por los bienes que luego vendemos, también utilizamos la cifra de tasa diaria del costo
de ventas para las cuentas por pagar. Los resultados nos dicen que Acme recibió 30 días
de crédito de sus proveedores en 2018 y 2019 (Tabla 4, Días de efectivo, Columnas G y
H).

¿Qué significa todo esto? Acme ha administrado sus cuentas clave de capital de trabajo
de manera consistente tanto para 2018 como para 2019. En ausencia de datos de la
industria que sugieran que Acme debería tener un mejor desempeño, podemos concluir
que los aumentos en las tres cuentas de capital de trabajo, en comparación con el El
aumento de las ventas es proporcional, ya que sus días de caja se han mantenido
estables.

Pero ¿qué pasa si surge una recesión inesperada, como parece ser el caso hoy? Mientras
soplan los vientos del cambio económico, imaginemos lo que podría suceder en 2020.
Es probable que algunos clientes, tal vez cortos de efectivo, paguen a Acme más
lentamente que en el pasado, lo que reducirá los días de efectivo de las cuentas por
cobrar de Acme. digamos, 45 días. El inventario de Acme también puede dispararse a
medida que su nivel de ventas disminuye, digamos, a 100 días, especialmente si la
desaceleración es imprevista. Acme, ahora preocupado por la propia escasez de
efectivo, podría comenzar a pagar a sus propios proveedores más lentamente,
extendiendo sus días de efectivo de cuentas por pagar a, digamos, 40 días. Estas cifras
se muestran en la Tabla 4, Días de efectivo, Columna I. Estos son los factores que
utilizamos para construir el “¿Y si?” balance para 2020, como se muestra anteriormente
en la Tabla 1, que no analizamos. lo discutiremos ahora.
3.4. Herramienta 4: Encontrar dinero escondido

El resultado de los efectos combinados de ambos cambios en el estado de resultados

provocados por una probable recesión en 2020 (las ventas de Acme caen desde $2.4
millones a $1.8 millones) y los probables cambios en el balance que hemos discutido
(días de efectivo más largos para cuentas por cobrar, inventario y cuentas por pagar)
generan un déficit de efectivo de $36,000 en el balance de Acme (Tabla 4, Columna E )
. Una empresa que no esté bien equipada con herramientas para analizar lo que podría
suceder en 2020 bien puede concluir que alguien (un banquero, un inversionista o el
propietario) tendrá que aportar 36.000 dólares en efectivo para llenar este agujero
preocupante y quizás inesperado.

Afortunadamente, sin embargo, armados con nuestra nueva comprensión de los días de
efectivo de la Herramienta 3, podemos ejecutar algunos cálculos más simples para
encontrar "efectivo oculto" en el propio balance de Acme. ¿Qué pasaría si Acme
pudiera gestionar mejor el retraso en sus cuentas por cobrar, tal vez dejando de hacer
negocios con clientes marginalmente solventes o que pagan lentamente, siendo más
diligente en cobrar a aquellos que pagan lentamente, o logrando que algunos clientes
paguen más rápido o incluso ¿por adelantado? Si Acme pudiera mantener el
deslizamiento en la cifra de días de efectivo de las cuentas por cobrar en 40 días en
lugar de 45, eso liberaría el valor de 5 días de efectivo oculto, o 5/45 del saldo de
cuentas por cobrar proyectado para 2020, que es casi $25,000. . ¡Ese es un buen
comienzo para cubrir el déficit de efectivo de $36,000 en su balance de 2020!

Si Acme puede lograr un mejor control de su inventario y llevarlo a la mitad de su

estándar de los últimos 80 días de efectivo (es decir, a 90 días de efectivo), eso liberaría
10/100 del saldo de inventario proyectado para finales de 2020, o casi $30,000. Acme
también podría, con la paciencia de sus proveedores, intentar estirar sus cuentas por
pagar a 45 días, generando otras 5/40 partes de la cifra de cuentas por pagar proyectada
para 2020, u otros casi 15.000 dólares.

También podríamos examinar otros escenarios de días de efectivo. Sin embargo, en

conjunto (alrededor de $25 000 þ $30 000 þ $15 000 – casi $70 000 en total), estos
cambios propuestos en los días de efectivo pueden compensar con creces el agujero de
efectivo proyectado para fin de año 2020 y evitar que la empresa se quede sin efectivo.
(Ver Cuadro 5, en el que se muestran las partes relevantes de los balances “antes” y
“después”). Muy simple, estos cambios hipotéticos mueven los montos de efectivo
ocultos de la empresa de sus respectivas cuentas de capital de trabajo a efectivo.
Análisis de sensibilidad similares, cambiando el porcentaje de las cifras de ventas en el
estado de resultados en uno o dos puntos cada uno, también pueden generar efectivo
(Harnish, 2014; Miltz, 2020). Por ejemplo, un punto porcentual adicional del margen
bruto (del 40 % al 41 % en 2020) generaría 1/40 adicional del margen bruto proyectado
(otros $18 000).

Y lo mismo se aplica a una reducción de un punto en gastos operativos, una reducción

de 1/42,8 en el monto de gastos operativos proyectados (otros $18,000). Por supuesto,
es fácil dar ejemplos de lo que podría suceder en una empresa hipotética cuando llega
una recesión. Pero, ¿qué deberían hacer exactamente los propietarios de empresas ahora
que parece haber llegado una recesión? ¿Qué acciones concretas son necesarias?
4. Aplicar las herramientas 1, 2, 3 y 4 en una recesión en el mundo real

Lograr mejoras en los días de efectivo y los márgenes nunca es fácil, especialmente
frente a una recesión, dada la tensión que las recesiones inevitablemente imponen a las
relaciones tanto con los clientes como con los proveedores. La buena noticia es que
ahora tenemos a nuestra disposición cuatro herramientas para aplicar, que nos brindan
palancas para accionar cuando una respuesta rápida es crítica (Churchill y Mullins,
2001). Después de haber superado múltiples crisis económicas, he aquí algunos
consejos que me han resultado útiles para hacer que esos cambios se hagan realidad.

4.1. Mejorar el porcentaje de margen bruto

Apuesto a que, en la amplia gama de bienes o servicios que vende su empresa, hay
algunos artículos que simplemente no son muy sensibles al precio. Intente aumentar los
precios sólo de estos artículos.

En una recesión, es probable que sus proveedores estén preocupados por la caída de la
demanda y la lentitud en el pago de los clientes. Solicite concesiones de precios a
cambio de aceptar pagar a tiempo o, si su efectivo lo permite, por adelantado. Mejor
aún, ofrezca a sus proveedores clave contratos de entrega a largo plazo cuando
aumenten las ventas, incluso pagados por adelantado si su situación de efectivo lo
permite (Tully, 2020). ¡Una recesión es un buen momento para cerrar grandes negocios!

4.2. Reducir los costos operativos

Todos estamos aprendiendo a trabajar desde casa estos días. Reduzca (o elimine) su
oficina o instalación y negocie una reducción del alquiler con su arrendador. Mejor aún,
muévase a un espacio vacante cercano y negocie varios meses de alquiler gratuito.
Elimine los gastos generales "indirectos" de los que puede prescindir, al menos
temporalmente. Esto puede incluir suministros y servicios de oficina, computadoras,
cierto soporte de TI, etc. Honey redujo bien su carga indirecta del 13% de las ventas al
7% durante la Gran Recesión (Tully, 2020).

Haz menos. Concentre su estrategia en lo que va a funcionar ahora y en lo que debe

estar listo cuando las cosas mejoren. Tira el resto.

Despedir a las personas en lugar de despedirlas, o reducirlas a tiempo parcial o pagarles

a comisión, en lugar de un salario.

4.3. Cobrar cuentas por cobrar más rápidamente

Si el suyo es un negocio B2B, haga una lista de sus clientes y pregúntese cuáles es poco
probable que tengan problemas de liquidez. Pídales que paguen por adelantado a
cambio de un pequeño descuento.

Asegúrese de que sus facturas se envíen puntualmente tras el envío o la entrega. Luego,
unos días antes de la fecha de vencimiento de cada factura, llame a los clientes clave
(¡contrate a la persona más encantadora que pueda para este puesto!) y confirme que
tienen la factura, que es correcta y que la pagarán a tiempo. (Harnish, 2014).
No todos sus clientes tardarán en pagar durante una recesión. Identifique a los rezagados
y persigalos o deje de hacer negocios con ellos.

4.4. Gestione el inventario de forma más estricta

Considere los descuentos por cantidad anteriores para mantener bajo su nivel de
inventario. Con las herramientas 2 y 3, puede medir hasta qué punto valdrá la pena esa
compensación (menos inventario que mantener, pero márgenes brutos reducidos).

Considere dejar algunos artículos de baja rotación o venderlos solo por pedido especial.

Identifique el inventario obsoleto, obsoleto o estacional que no se mueve y descártelo

para venderlo y convertirlo en efectivo. Las herramientas 2 y 3 también pueden medir el
efecto probable de esta compensación contra el margen bruto.

4.5. Pague a sus proveedores más lentamente

Recomiendo no hacer esto si puede hacer que las cosas funcionen administrando mejor
sus otras cuentas de capital de trabajo de la manera mencionada anteriormente. ¿Por
qué? En una recesión, sus proveedores seguramente estarán contentos si usted paga a
tiempo cuando muchos otros no lo hacen. Como hemos visto, Acme tiene opciones para
encontrar el efectivo oculto que necesita. Asi que va a. Si se gana la reputación de pagar
a tiempo en las buenas y en las malas, obtendrá mejores entregas, mejor servicio y
mejor capacidad de respuesta a sus necesidades cuando la recesión llegue a su fin.

Paga lo que puedas con tarjeta de crédito y aprovecha la flotación.

4.6. Las buenas noticias

La buena noticia en tiempos como estos es la siguiente: las herramientas 1, 2, 3 y 4 no
solo nos dan una forma de pensar en la combinación de cambios que mantendrían a su
empresa solvente en tiempos difíciles; también sirven como indicadores clave de
desempeño que pueden usarse para medir e informar el progreso (trimestral o mensual)
hacia el logro de ese objetivo, ya sea en buenos o malos tiempos. Simplemente medir e
informar el margen línea por línea y las cifras de días de efectivo de su empresa
mensual o trimestralmente ayudará a mantener la mente de su equipo enfocada en el
efectivo. Como dice el refrán: “Lo que se mide, se hace”.

5. Si Rud Browne lo hizo, tú también puedes hacerlo.

Rud Browne, un empresario canadiense, había creado un próspero negocio vendiendo

equipos informáticos móviles usados y reacondicionados a empresas que necesitaban
unidades antiguas para evitar tener que actualizar todos sus sistemas a la última
tecnología. Al recordar el cuarto trimestre de 2007, Browne dijo: “El canario en la mina
de carbón son las ventas de hardware informático. Es lo primero en lo que una empresa
puede dejar de gastar dinero” (Mullins, 2014, p. 7). A principios de 2008, su empresa,
Ryzex, se encontró con ingresos cada vez menores (un 25 menos), márgenes de
beneficio cada vez menores (un margen en dólares menos del 50 %) y una deuda de 3
millones de dólares.
Browne hizo de la gestión del efectivo un trabajo de todos, capacitando personalmente a
cada uno de sus 360 empleados sobre la importancia del flujo de efectivo y
enseñándoles las herramientas (las descritas en este artículo) para administrarlo.
Durante la crisis, los clientes querían descuentos.

Ryzex permitió que su equipo de ventas los otorgara, pero exigía pagos por adelantado
o plazos de siete días. Los contratos de servicios y mantenimiento pasaron de pagarse
mensualmente a plazo vencido a pagarse anualmente por adelantado. Se animaba a los
clientes a alquilar equipos nuevos (en ese momento, Ryzex vendía equipos nuevos
además de reacondicionados) en lugar de comprarlos, lo que significaba que Ryzex
cobraría en 72 horas y no tendría que pagar a sus proveedores durante 45 a 60 días
(dentro de los plazos acordados). términos). Como resultado de estas y muchas otras
medidas similares, los días de caja de Ryzex se transformaron. Durante los siguientes 17
meses, la empresa pasó de tener una deuda de 3 millones de dólares a tener un superávit
de efectivo de 6,5 millones de dólares (Mullins, 2014).

6. Ahora es el momento

Espero haberlo convencido de que estas cuatro herramientas son adiciones útiles a su
conjunto de herramientas de gestión y lo suficientemente sencillas como para ponerlas
en práctica de inmediato. E incluso mejores que la supervivencia que probablemente
traerá el uso eficaz de estas herramientas son las oportunidades que siempre brindan las
recesiones.

Como recomienda Warren Buffet: “Tenga miedo cuando los demás sean codiciosos, y
sea codicioso sólo cuando los demás tengan miedo” (Roberge, 2020). Las recesiones
pueden ser un momento oportuno para captar nuevos clientes (de sus competidores), así
como nuevos empleados (que tal vez no vean más que unos años de estancamiento en
sus funciones actuales en otros lugares). Si su flujo de efectivo está bien administrado y
sus bolsillos están llenos, estará bien posicionado para hacer estas cosas y capear la
tormenta económica actual, ya sea que se convierta en una recesión completa y duradera
o no