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Fundamentos de Finanzas

Qu hara usted? Francois se dio cuenta hace meses que su empresa, ACME Hat Rack (ACME), necesita hacer cambios significativos para permanecer en el negocio. Las ventas de percheros para sombrero, que imitan los cuernos de alces, parecan verse slidas en el papel. Pero Francois crea estar escuchando una bomba de tiempo demogrfica haciendo tic-tac. El mercado de adultos jvenes haba dejado de lado los sombreros tiempo atrs y, con ello, los percheros para sombrero. Francois llev a cabo numerosas presentaciones a la alta direccin sobre conceptos de nuevos productos, estudios de mercado y un amplio anlisis de la competencia. Al final de cada presentacin, les advirti que si la empresa no haca algo de inmediato, sus competidores lo haran muy pronto. Por ltimo, la alta direccin dijo: "Tenemos que entender la situacin a fondo. Proporcinenos algunas proyecciones." Proyecciones? l no era un adivino, Cmo poda predecir con seguridad cunto dinero ganaran en una fecha futura? Usted qu hara? Francois podra empezar por realizar un anlisis costo/beneficio. Un anlisis costo/beneficio identifica, en un plazo determinado, los costos y beneficios de una nueva oportunidad de negocio, y luego compara estas cifras para ver si la oportunidad tiene sentido desde un punto de vista econmico. Una vez que Francois ha realizado el anlisis costo/beneficio, puede evaluar la situacin mediante el uso de una o ms de las siguientes herramientas analticas: retorno sobre la inversin (ROI) o retorno neto, perodo de recuperacin , anlisis del punto de equilibrio, el valor actual neto (VAN) y anlisis de sensibilidad. La informacin o proyecciones que rene Francois le ayudarn a la alta direccin a comprender la situacin de fondo y determinar si la empresa debe concentrarse en el mercado de adultos jvenes con nuevos productos. En este tema, obtendr una comprensin bsica de los principales conceptos financieros y aprender a realizar tareas analtico-financieras tales como presupuesto, justificacin de inversiones y seguimiento de rendimientos financieros a travs del tiempo.

Objetivos del tema


Este tema contiene informacin para los ejecutivos sin formacin financiera acerca de cmo: Entender los que le dicen los tres estados financieros bsicos y el anlisis de las razones financieras acerca de la solidez financiera de una empresa Elaborar y dar seguimiento a un presupuesto Evaluar una oportunidad de inversin

Acerca del mentor


Chuck Kremer
Chuck Kremer, era contador, contralor corporativo y consultor de empresas. l ayud a miles de ejecutivos no financieros a superar "el miedo a las finanzas" y desarroll un mtodo de aprendizaje bsico utilizando seminarios con dispositivos imaginativos y agradables como Novations' Financial Game for

Decision Making y The Accounting Game . Fue co-autor de Managing by the Numbers, A Commonsense Guide to Understanding and Using Your Company's Financials y
trabajo puede ser revisado en http://www.financialscoreboard.com. desarroll The Financial Scoreboard, un software de plantilla Excel. Falleci en 2005. Su

Supervisin de la Solidez Financiera


Observando el panorama general

Las empresas hacen muchas cosas: fabrican coches, procesan datos, prestan servicios, e incluso lanzan satlites. Pero el objetivo subyacente de todas las empresas con fines de lucro es ganar dinero. Como ejecutivo de una empresa de estas caractersticas, su trabajo es ayudarla a ganar dinero, ojal ms dinero cada ao. Incluso si usted trabaja en un sector sin fines de lucro o de gobierno, donde el ingreso neto (conocido tambin como utilidad neta o ganancia neta, que en los pases de habla Inglesa se denomina tambin net income) no es el resultado nico ni el ms importante, sigue siendo vital que usted supervise cuidadosamente cunto dinero entra y en qu se gasta. Usted puede ayudar a su empresa a ganar dinero mediante la reduccin de costos, aumentando los ingresos, o ambos. Los mejores ejecutivos no estn preocupados solamente del presupuesto, sino que buscan tambin la combinacin adecuada entre controlar los costos y aumentar las ventas.

Generando perspicacia financiera en su empresa


Perspectiva Personal Fui a mi escuela de negocios, Kellogg, y busqu un profesor de inversiones financieras. Lo contrat por dos das para ensearle a 150 personas cmo tomar decisiones de inversin. No es algo con lo que se nace; son habilidades que usted puede aprender. Al traer a este profesor que nos ense teora de inversin de capital y nos llev paso a paso a travs de un par de casos, la gente empez a aprender: "Oh, as es cmo la depreciacin afecta mis utilidades y prdidas (P&L), ese es el tipo de decisin o de supuestos que debo hacer. Estaba proporcionando una cifra numrica porque pens que eso es lo que usted quera or. " Como resultado del entrenamiento, logamos una mayor fiabilidad en nuestros nmeros. Hemos tomado mejores decisiones. Otra enseanza: cuanto ms pueda usted entrenar a

las personas, fortaleciendo su experticia financiera, tendr embajadores en toda la empresa. Es maravilloso poder hablar con una persona de bienes races o una de tecnologa, y orla decir: "Yo s de qu ests hablando, Valor Actual Neto. Est bien, incluso entiendo el concepto. Ahora s por qu quieres que sea tan especfico en mis supuestos". Esto me faculta para hablar el mismo idioma, y las finanzas son el lenguaje de los negocios. No me importa qu papel desempea usted en su empresa, su trabajo es ayudarla a ganar dinero, y las finanzas son el lenguaje que le ayuda a comunicar cmo va a lograrlo. Las finanzas son el lenguaje de los negocios. Las personas necesitan entender cules son los elementos que le permiten a una empresa ganar dinero, independientemente de su funcin dentro de ella. Mientras mejor entrenadas estn las personas en finanzas, ms va a florecer la organizacin. Blythe McGarvie Presidente y Fundador, Leadership International Finance Blythe McGarvie es presidenta y fundadora de Leadership International Finance. Ha operado unidades de negocio rentables y dirigido empleados en negocios en China, Francia y Finlandia. Ha sido directora de finanzas de una empresa Fortune 500 en los EE.UU. y de una importante empresa de bienes de consumo en Pars. Es la autora de Fit In

Stand Out, subtitulados Mastering the FISO Factor: The Key to Leadership Effectiveness in Business and Life. Este libro ha alcanzado una amplia distribucin dentro y fuera de los
EE.UU., en versiones en espaol y ruso. Desde 2003, McGarvie ha sido presidenta y fundadora de Leadership for International Finance, una empresa privada de consultora que ofrece a sus clientes una perspectiva

global para a lograr un crecimiento rentable, as como seminarios de liderazgo social para los grupos de negocios y acadmicos. Tiene un amplio conocimiento de los mercados de consumo, la economa mundial y el desarrollo de la educacin financiera. Actualmente trabaja en las juntas de Accenture, Pepsi Bottling Group, St. Paul Travelers y Wawa. Antes de crear su empresa, McGarvie sirvi entre 1999 y 2002 como vice presidenta ejecutiva y directora de finanzas del Grupo BIC. Recientemente fue nombrada miembro senior de la facultad de negocios de la Universidad

Kellogg. Conocida por sus capacidades relacionales y su dominio del Factor FISO, por sus acertados consejos a directores, administradores y funcionarios, es una persona muy respetada en numerosos crculos industriales.

[KF ]Entender los estados financieros


Francois monitorea la solidez financiera de Acme Hat Rack's en general, sopesando ventajas o activos, por un lado, y desventajas o pasivos por el otro. Cun slida es financieramente su empresa? De dnde provienen sus ingresos y en qu gasta su dinero? Cuntas utilidades est generando? Las empresas presentan respuestas a estas preguntas en tres documentos, llamados estados financieros financieros: El Estado de resultados El Balance El Estado de Flujo de Caja Las empresas que cotizan en la bolsa de valores ponen estos estados a disposicin de todos los accionistas, analistas de la industria e incluso los competidores. No son tan detallados como los estados financieros internos de la empresa. Los estados financieros siguen el mismo formato general en todas las empresas. Dependiendo de la naturaleza del negocio de la empresa, sin embargo, partidas especficas pueden variar. Aun as, en general los estados son lo suficientemente similares para que usted pueda comparar el desempeo de una empresa con otra. La razn de esta similitud es que, en Estados Unidos, los contadores cumplen con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados o US GAAP (por sus siglas en Aceptados, ingls).

Mtodos de contabilidad
Es bonito ver lo que el dinero puede hacer. Samuel Pepys Hablar de las finanzas es difcil sin ejemplos y datos. A lo largo de este tema, vamos a utilizar ACME Hat Rack (ACME), una empresa que fabrica percheros para sombreros, para ilustrar los conceptos financieros.

Para empezar, mire cmo ACME informa los ingresos y gastos. En ACME, el ingreso por un

pedido de un cliente se registra contablemente cuando se vende cada perchero para sombrero,

incluso si el pago se hace a cuenta y el dinero no se recibe inmediatamente. Del mismo modo, si ACME recibe 2,000 ganchos de bronce de una empresa proveedora, los ganchos no se cargan todos como gastos inmediatamente. En su lugar, se contabilizan como gastos por cada unidad: si se necesitan cinco ganchos de bronce para hacer un perchero de sombrero, entonces se contabilizan cinco ganchos de bronce como gasto, cada vez que se vende un perchero para sombrero.

Como ACME, la mayora de las empresas utilizan la contabilidad en valores devengados Ingresos y gastos se registran cuando se incurre en ellos, devengados: independientemente de cundo han sido realmente recibidos o pagados. Este sistema se basa en el principio de equilibrio, que ayuda a las empresas a entender las verdaderas causas y los efectos de las actividades de negocio. Por consiguiente: Los ingresos se registran durante el perodo en el cual ocurri la actividad de ventas Los gastos se registran en el mismo perodo de sus ingresos asociados En ocasiones, una empresa muy pequea comenzar su existencia utilizando la contabilidad de caja que contabiliza las transacciones cuando el efectivo cambia caja, efectivamente de manos. Esta prctica es menos conservadora cuando se trata del registro de los gastos, pero a veces es ms conservadora al momento de registrar los ingresos. Pero, a medida que las empresas aumentan de tamao y complejidad, se vuelve ms importante igualar los ingresos con los gastos en los periodos apropiados, por lo que tienden a cambiarse a la contabilidad en valores devengados.

El Estado de Resultados
[KF ]Acerca del estado de resultados
Francois revisa las utilidades (ingresos positivos) en una mano, y las prdidas (ingresos negativos) en la otra, para ver si Acme Hat Rack est generando una utilidad neta. Pueden existir muchas razones por las que usted quiera invertir en una empresa. Tal vez sea un lder en la industria. O su CEO es conocido por su gran capacidad de darles un vuelco a las empresas. O sus productos estn a la vanguardia en materia tecnolgica. Pero si la empresa no est obteniendo utilidades (denominadas tambin como ingresos netos o ganancias), o no muestra un gran potencial para ser rentable a mediano plazo, probablemente usted no deseara invertir en ella.

El estado de resultados indica si la empresa est generando utilidades, es decir, si tiene ingresos netos (utilidad neta) positivos o negativos. (Esta es la razn por la que el estado de resultados tambin se conoce como el estado de prdidas y ganancias.) Muestra la rentabilidad de una empresa en un periodo especfico de tiempo, normalmente mensual, trimestral y anual, a partir de sus resmenes operacionales. Adems, el estado de resultados le indica la cantidad de dinero que la empresa gasta para generar las utilidades, es decir, cules son sus mrgenes netos de utilidad utilidad.

Descifrando el estado de resultados


Cmo presenta este cuadro la rentabilidad en el Estado de Resultados? Comienza con los ingresos de una empresa: cunto dinero proveniente de sus operaciones ha entrado. Luego, de los ingresos se descuentan distintos costos, desde los costos de fabricar y almacenar sus productos, pasando por la depreciacin de plantas y equipos, hasta los intereses e impuestos. El resultado final, o lo que queda, es el ingreso neto o utilidad.
Haga clic en los elementos de lnea con un "+" en el estado de resultados de ACME para revelar las definiciones y ms detalles.

Estado de Resultados de ACME Hat Rack Ventas al detalle US$2.200.000

Ventas corporativas

US$1.000.000

Total de ingresos por ventas

US$3.200.000

Costo de bienes vendidos El costo de bienes vendidos es lo que le ha costado a ACME Hat Rack fabricar sus percheros de sombrero. Incluye la materia prima, como fibra de vidrio, y los costos de

US$(1.600.000)

mano de obra directa.

Utilidad bruta Restando el costo de bienes vendidos de los ingresos por ventas, se obtiene la utilidad bruta de la empresa, o la estimacin de la rentabilidad de la empresa).

US$1.600.000

Gastos operativos Gastos operativos incluyen los sueldos de los empleados administrativos, rentas, ventas y costos de mercadotecnia, as como otros gastos del negocio no atribuidos directamente a la fabricacin de un producto. La fibra de vidrio para hacer los percheros para sombrero no se incluye aqu; el costo de la publicidad, s.

US$(800.000)

Gasto por depreciacin La depreciacin es una manera de estimar el "consumo" de un activo en el tiempo o de contabilizar el valor decreciente de los equipos, segn pasa el tiempo. Por ejemplo, una computadora pierde alrededor de un tercio de su valor cada ao. As, segn el principio de equilibrio, la empresa no contabilizara el valor total de las computadoras en el primer ao de su compra, sino a medida que se vayan usando realmente en un perodo de tres aos.

US$(42.500)

Utilidades antes de intereses e impuestos Al restar de la utilidad bruta los gastos operativos y la depreciacin, se obtienen el ingreso operativo, llamado frecuentemente utilidad antes de intereses e impuestos, o EBIT (por sus siglas en ingls) ingls).

US$757.500

Gastos Financieros Gastos financieros se refieren al inters cobrado por los prstamos que una empresa ha solicitado.

US$(110.000)

Utilidades antes de impuesto

US$647.500

Impuesto a las utilidades Impuesto a las utilidades es recaudado por el gobierno sobre los ingresos corporativos.

US$(300.000)

Ingreso Neto (o Utilidad Neta)

US$347.500

El Balance
[KF ]Sobre el balance
El Balance de Francois para Acme Hat Rack muestra los activos equilibrados en relacin a los pasivos.

La mayora de las personas van al doctor una vez al ao para hacerse exmenes, para tener una imagen completa de su bienestar fsico en un momento determinado. De manera similar, las empresas preparan balances que resumen sus posiciones financieras en un perodo determinado. Un balance utiliza la contabilidad de doble entrada, un sistema que garantiza los saldos de cada transaccin. Este sistema se basa en la ecuacin bsica siguiente:
Activo - Pasivo = Patrimonio Neto

Los activos son las cosas en que invierte una empresa para poder llevar adelante sus actividades, ejemplos incluyen: instrumentos financieros terrenos edificios equipamiento productos bsicos Para adquirir los activos necesarios, una empresa a menudo pide prestado dinero de otros o promete pagrselos. El dinero adeudado a los acreedores se llama pasivo El pasivo. Patrimonio neto, tambin conocido como capital propio, incluye el capital aportado por los inversionistas y es lo que, en todo caso, queda despus de que los pasivos totales se deducen de los activos totales. As, una empresa que tiene US$ 3 millones en activos y US$ 2 millones en pasivos tendra un patrimonio neto de US$ 1 milln. Activos Pasivos Patrimonio neto

US$ 3.000.000

- US$ 2.000.000

US$ 1.000.000

Actividad: Es un activo o un pasivo?

Examine los siguientes temas y determine cules son activos y cules son pasivos.

Cuentas por pagar

Activo No es la mejor opcin. "Pasivo" es la opcin correcta. Los pasivos son los importes que la empresa debe. Las cuentas por pagar son las cantidades que la empresa debe a otros.

Pasivo Opcin correcta. Los pasivos son los importes que la empresa debe. Las cuentas por pagar son las cantidades que la empresa debe a otros.

Propiedad bruta, planta y equipo

Activo Opcin correcta. Los activos son los recursos y las inversiones. Propiedad, planta y equipo son las inversiones que la empresa ha hecho.

Pasivo No es la mejor opcin. "Activo" es la opcin correcta.

Los activos son los recursos y las inversiones. Propiedad, planta y equipo son las inversiones que la empresa ha hecho.

Inventario

Activo Opcin correcta. Los activos son los recursos y las inversiones. Inventario representa una inversin que la empresa ha hecho.

Pasivo No es la mejor opcin. "Activo" es la opcin correcta. Los activos son los recursos y las inversiones. Inventario representa una inversin que la empresa ha hecho.

Deuda a corto plazo

Activo No es la mejor opcin. "Pasivo" es la opcin correcta. Los pasivos son los importes que la empresa debe. Las

deudas son las cantidades que la empresa debe a otros.

Pasivo Opcin correcta. Los pasivos son los importes que la empresa debe. Las deudas son las cantidades que la empresa debe a otros.

Efectivo y valores negociables

Activo Opcin correcta. Los activos son los recursos y las inversiones. Efectivo y valores negociables son recursos de la empresa y las inversiones.

Pasivo No es la mejor opcin. "Activo" es la opcin correcta. Los activos son los recursos y las inversiones. Efectivo y valores negociables son recursos de la empresa y las inversiones.

Descifrando el balance
Los datos sobre el balance son ms tiles cuando son comparados con informacin de un ao anterior.

En el balance de ACME a continuacin, una comparacin de las cifras para el Ao 2 contra las del Ao 1 muestran que ACME se est moviendo en una direccin positiva: a pesar de que han aumentado sus pasivos totales por US$ 74.000, los activos se han incrementado en US$ 174.000, resultando en un aumento neto en el patrimonio neto de US$ 100.000.

El balance "equilibra" los activos de su empresa con los pasivos: las promesas y acuerdos hechos con los clientes se equilibran con las promesas y acuerdos hechos con los proveedores y accionistas. Proporciona una descripcin de cunto y dnde la empresa ha invertido (sus activos), desglosando qu parte de este dinero proviene de los acreedores (pasivos) y cunto viene de accionistas (capital). Adems, el balance da una idea de cun eficientemente la empresa est utilizando sus activos y qu tan bien est administrando sus pasivos.
Haga clic en los elementos de lnea con un "+" en el balance de ACME para revelar las definiciones y ms detalles.

Balance de ACME Ao 1 Ao 2 Aumento / (Disminucin)

Activos

Efectivo y valores negociables

US$355.000

US$430.000

US$(75.000)

Cuentas por cobrar

US$555.000

US$512.000

US$43.000

Inventario

US$835.000

US$755.000

US$80.000

Gastos pre-

US$123.000

US$98.000

US$25.000

pagados

Total Activo circulante

US$1.868.0 00

US$1.795.0 00

US$73.000

El balance comienza con una lista de los activos ms fcilmente convertibles en efectivo: efectivo en caja, cuentas por cobrar e inventario. Estos se llaman activos circulantes circulantes.

Propiedad bruta, planta y equipo Luego, el balance resume otros activos que tienen valor, pero ms

US$2.100.000

US$1.900.000

US$200.000

difciles de convertir en efectivo; por ejemplo, edificios y equipamiento. Son los llamados activos a largo plazo, o, ms comnmente, activos fijos (porque es difcil moverlos).

Depreciacin acumulada Como la mayor parte de los activos a largo plazo, salvo los terrenos, se deprecian en el tiempo, la empresa tambin debe incluir la depreciacin acumulada en esta parte del clculo.

US$(333.000)

US$(234.000)

US$(99.000)

Propiedad Neta, planta y equipo El valor bruto de la propiedad, planta y equipo, menos la depreciacin acumulada equivale al valor en libros de las propiedades, planta y equipo.

US$1.767.000

US$1.666.000

US$101.000

Total Activo

US$3.635.000 US$3.461.000 US$174.000

Pasivo y patrimonio neto

Cuentas por pagar

US$450.000

US$430.000

US$20.000

Gastos devengados

US$98.000

US$77.000

US$21.000

Impuesto a las ganancias (por pagar)

US$17.000

US$9.000

US$8.000

Deuda a corto US$435.000 plazo

US$500.000

US$(65.000)

Total pasivo circulante Se hace una distincin entre los pasivos a corto plazo, tambin conocido como pasivo circulante, y el pasivo a largo plazo. Los pasivos a corto plazo normalmente deben pagarse en un ao o menos, incluyen pagars a corto plazo, los sueldos, impuestos a las ganancias

US$1.000.000 US$1.016.000 US$(16.000)

y cuentas por pagar. Restando el pasivo circulante del activo circulante usted obtiene el capital de trabajo de la empresa. El capital de trabajo le da una idea de cunto dinero ha utilizado la empresa en actividades operativas.

Deuda a Largo Plazo Pasivo a largo plazo suelen ser bonos e hipotecas.

US$750.000

US$660.000

US$90.000

Total Pasivo

US$1.750.000 US$1.676.000 US$74.000

Aporte de Capital

US$900.000

US$850.000

US$50.000

Ganancias retenidas

US$985.000

US$935.000

US$50.000

Total Patrimonio Neto El Patrimonio Neto comprende las ganancias retenidas (las utilidades netas que se acumulan en una empresa despus de pagar dividendos) y el aporte de capital (capital recibido a cambio de acciones).

US$1.885.000 US$1.785.000 US$100.000

Total Pasivos y Patrimonio Neto Total de activos debe ser igual al

US$3.635.000 US$3.461.000 US$174.000

pasivo total ms el Patrimonio Neto.

El Estado de Flujo de Caja


Seguimiento del flujo de caja
Un estado de flujo de caja da un vistazo en la cuenta corriente de una empresa. Al igual que un estado de cuenta bancario, muestra cunto era el efectivo en caja al comienzo del perodo, y cunto haba al final del perodo. Por ende, describe cmo la empresa gast su efectivo. Al igual que con un talonario de cheques, los usos de efectivo se registran en cifras negativas, y las fuentes de dinero en efectivo se registran en cifras positivas. Si usted es un ejecutivo de una gran corporacin, normalmente los cambios en el flujo de caja de la empresa no tendrn un impacto en su funcionamiento diario. Sin embargo, es una buena idea mantenerse al da con las proyecciones del flujo de caja de su empresa, porque pueden tener importancia cuando usted prepare su presupuesto para el prximo ao. Si el dinero es escaso, probablemente se le pedir ser conservador en sus gastos. Alternativamente, si la empresa le sobra el dinero, es posible que tenga oportunidades de hacer nuevas inversiones.

Mantener el control del efectivo


Perspectiva Personal Mantener el control de dinero en efectivo ha sido siempre una cosa fundamental para una economa.

Obviamente, si usted es una empresa y se queda sin dinero, entonces est en graves problemas. As que cualquiera con un poco de sentido comn intenta emprender un negocio que prodzca una gran cantidad de dinero en efectivo, y lo cuida con mucho esmero. Si usted est en crisis, lo que debe hacer es buscar en las fuentes que estn generando efectivo y observar por dnde se va, y usted tiene que asegurarse de tener un supervit en caja. Usted necesita utilidades y necesita dinero en efectivo, y si desea evitarse problemas, hgalo parte de su negocio normal. Hay todo tipo de otros elementos que usted puede observar. Puede ver la forma en que est creciendo; puede observar sus ventas, puede comprobar todo tipo de cosas que le hacen sentir muy bien; pero si se queda sin dinero, bsicamente, est arruinado. Las empresas que por lo general van a la quiebra es porque se les acaba el dinero. No lo hacen por causa de algn concepto de contabilidad mal entendido. Haga lo que haga, y por muy inteligente que crea ser, no se olvide nunca del dinero. Nunca olvide la importancia del efectivo. Si usted est en crisis, busque las fuentes que estn generando dinero en efectivo, observe por dnde se va, y asegrese de que tener un supervit en caja. Porque si usted quiere mantenerse sin problemas, necesita utilidades y necesita dinero en efectivo. Sir Peter Middleton El ex presidente del Grupo Barclays Sir Peter Middleton disfrut de una larga y distinguida carrera en el ministerio de hacienda britnico que abarc 30 aos, ascendiendo en ltima instancia para convertirse en secretario permanente desde 1983 hasta 1991. Pas los siguientes 13 aos con Barclays como vicepresidente de grupo y eresidente ejecutivo de su banco de inversin, BZW. En 1997 se convirti en presidente de Barclays Capital. En mayo de 1998 renunci a sus responsabilidades ejecutivas, pero sigui como director no ejecutivo de Barclays y Barclays Bank. Ese mismo ao, reasumi el timn tras la inesperada renuncia del jefe ejecutivo. Posteriormente, fue nombrado eresidente del grupo en abril de 1999 y, en octubre, se retir como director ejecutivo del grupo, tras el nombramiento de Matthew Barrett. Sali

de Barclays a finales de 2004. Sir Peter Middleton asumi la Presidencia de Camelot, el operador de la Lotera Nacional, en septiembre de 2004. Tambin es vicepresidente de United Utilities y miembro en la junta directiva del Instituto Nacional de Investigacin Econmica y Social.

Descifrando estado de flujo de caja

Estado de Flujo de Caja de ACME Ao 1

Ingresos netos

US$347.500

Cuentas por cobrar Las Cuentas por cobrar y el inventario representan las partidas que la empresa ha producido, pero por los que no ha recibido pago. Gastos pre-pagados representan las partidas que la empresa ha pagado pero que no ha consumido. Estas partidas son restadas del flujo de caja.

US$(75.600)

Inventario

US$(125.000)

Gastos pre-pagados

US$(37.000)

Cuentas por pagar Cuentas por pagar y gastos devengados representan partidas que la empresa ya ha recibido o utilizado, pero todava no ha pagado. As que estos elementos se suman al flujo de caja.

US$83.000

Gastos devengados

US$25.000

Impuesto a las utilidades (por pagar)

USUS$(23.000)

Gasto por depreciacin

US$89.000

Cambios en los activos y pasivos operativos

US$(63.600)

Flujo de caja operativo

US$283.900

Venta de propiedad, planta y equipo (PP&E) Producto de la venta de las instalaciones, bienes, o aadir equipos a flujo de caja.

US$267.000

Los Gastos de capital

US$(175.000)

Efectivo que la empresa utiliza para hacer las inversiones se deducen del flujo de caja. Las inversiones en propiedad, planta o equipo (PP&E) se muestran comnmente como gastos de capital.

Flujo de caja proveniente de actividades de inversin Acme ha vendido un edificio de US$ 267.000 y ha efectuado gastos de capital por US$ 175.000, para un incremento neto de su flujo de caja de US$ 92.000.

US$92.000

Aumento de la deuda a corto plazo

US$27.000

Prstamos a largo plazo

US$112.000

Capital aportado

US$50.000

Dividendos en efectivo a los accionistas

US$(187.000)

Flujo de caja proveniente de actividades financieras Deuda a largo plazo Los prstamos en los mercados de capital y la emisin de acciones aumentan el flujo de caja disponible.

US$2.000

Dividendos en efectivo a los accionistas Los dividendos que paga ACME deben ser pagados en efectivo y representan una disminucin de flujo de caja.

Aumento de caja durante el ao

US$377.900

La comparacin de los Tres Estados Financieros


[KF ]Las relaciones entre los estados
Idea Clave [Tiempo: 2]Los tres estados financieros ofrecen tres perspectivas distintas del desempeo financieros de su empresa. Es decir, que cuentan tres historias diferentes pero relacionadas entre s acerca de lo bien que su empresa est operando en trminos financieros. El estado de resultados muestra el resultado final: que indica cunta utilidad o prdida genera una empresa en un perodo de tiempo, un mes, un trimestre o un ao. El estado de resultados indica si su empresa est generando utilidades. El balance muestra la posicin financiera de una empresa en un punto especfico en el tiempo. Es decir, ofrece una imagen completa de la situacin financiera de la empresa (sus activos, el capital y pasivos) en un da determinado. El balance indica qu tan eficientemente una empresa est utilizando sus activos y lo bien que est manejando sus pasivos en la bsqueda de utilidades. El estado de flujo de caja seala de dnde viene el dinero de la empresa y hacia dnde va , en otras palabras, el flujo de caja hacia adentro, a travs y hacia fuera de la empresa.

Medicin de la Solidez Financiera


Anlisis de razones (ratios) financieras

Por s solos, los estados financieros le dicen mucho: cunta utilidad est generando la empresa, dnde gast su dinero y el tamao de sus deudas. Pero, que estos estados ofrecen?
Por ejemplo, La utilidad de la empresa es grande o pequea? Es manejable el nivel de deuda? S o no?

cmo interpreta usted todos los nmeros

El Anlisis de razones financieras proporciona un medio de profundizar en la informacin contenida en los tres estados financieros. Una razn financiera consta de dos cifras clave, tomadas de los estados financieros de una empresa y expresadas como una relacin entre ambas. Las razones siguientes son importantes en una amplia gama de sectores, pero adquieren mayor relevancia cuando se comparan con los mismos indicadores de otras empresas dentro del mismo sector. Las siguientes pginas le darn una visin general de todas las diferentes razones. Puede ser til mirarlas de manera superficial y brevemente ahora, y despus hacer referencia a estas pginas a medida que sea necesario.

Razones de rentabilidad
Estos indicadores evalan el nivel de la rentabilidad de una empresa expresando las ventas y utilidades como un porcentaje de varias partidas. Retorno del activo (ROA por sus siglas en ingls): El ROA proporciona una descripcin cuantitativa de cun bien la empresa ha invertido en sus activos. Para calcular el ROA, divida el ingreso neto entre los activos. Retorno del capital (ROE por sus siglas en ingls) El ROE muestra el retorno de ingls): la proporcin del financiamiento de la empresa aportada por los dueos. Para calcular el ROE, divida el ingreso neto por el patrimonio neto. Retorno sobre las ventas (ROS, por sus siglas en ingls): Tambin conocido como margen neto de utilidad, el ROS es una forma de medir cmo las ventas se traducen en utilidades. Por ejemplo, si una empresa gana US$ 10 por cada US$ 100 en ventas, el ROS es 10/100 o 10%. Para el clculo de ROS, divida el ingreso neto por el total de ingresos por ventas.

Margen de utilidad bruta Una razn que mide el porcentaje de utilidad bruta en bruta: relacin con los ingresos por ventas. Utilidad bruta es la utilidad o ingreso despus de deducir el costo de bienes vendidos. Una disminucin en el margen bruto puede ser seal de que una empresa no ser capaz de cumplir con sus obligaciones de gastos. Para calcular el margen bruto, en primer lugar calcule la utilidad bruta restando de las ventas el costo de bienes vendidos. A continuacin se calcula el margen bruto dividiendo la utilidad bruta por las ventas. Margen de utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT, por sus siglas en ingls): Muchos analistas usan este indicador, conocido tambin como el margen operativo para ver que tan rentables son las actividades operativas de una operativo, empresa. Para calcular el EBIT se divide el EBIT por las ventas netas. EBIT,

Actividad: Clculo de las razones de rentabilidad

Las razones de rentabilidad le ayudarn a evaluar la solidez financiera de una empresa. Pero cada razn requiere un clculo diferente. Elija las ecuaciones correctas para el clculo de las razones clave de rentabilidad. Retorno de activos (ROA) es una razn de rentabilidad que le ayuda a evaluar qu tan bien una empresa ha invertido en sus activos. Cmo calculara el ROA?

Divida el ingreso neto por el total de activos Opcin correcta. Para calcular el ROA, se divide el ingreso neto (del estado de resultados de la empresa) por el total de activos (del balance de la empresa).

Divida el total de activos por los ingresos por ventas No es la mejor opcin. . Total de activos/ventas no

es una razn de rentabilidad.

Divida el ingreso neto por los valores negociables No es la mejor opcin. El ingreso neto dividido por los valores negociables no es una razn de rentabilidad.

Retorno de ventas (ROS) es una razn de rentabilidad que le ayuda a medir el porcentaje de utilidad obtenida por cada US$ 1 en las ventas. Por ejemplo, si una empresa gana US$ 0,05 por cada US$ 1 en las ventas, el ROS es 0,05/1.00, o el 5%. Cmo calculara el ROS?

Divida la deuda total por el patrimonio neto No es la mejor opcin. . La deuda total dividida por el patrimonio neto no es una razn de rentabilidad.

Divida el ingreso neto por el total de ingresos por ventas Opcin correcta. Para el clculo de ROS, divida el ingreso neto (del estado de resultados de la empresa) por el total de los ingresos por ventas (tambin del estado de resultados).

Divida las utilidades por de intereses e impuestos por los gastos financieros No es la mejor opcin. Las utilidades antes de

intereses e impuestos divididas por el gasto financiero no es una razn de rentabilidad.

El margen EBIT (utilidad antes de intereses e impuestos) mide qu tan rentables son las actividades de operacin de una empresa. Esta razn de rentabilidad es tambin conocida como el margen operativo Cmo calcular el margen de EBIT?

Divida el ingreso neto por el patrimonio neto No es la mejor opcin. Aunque el ingreso neto dividido por el patrimonio neto es una razn de rentabilidad, no es el margen EBIT.

Divida las ventas totales por los activos totales No es la mejor opcin. . El total de ventas dividido por el total de activos no es una razn de rentabilidad.

Divida EBIT por los ingresos por ventas Opcin correcta. Para calcular el margen de EBIT, divida la EBIT (del estado de resultados de la empresa) por los ingresos por ventas (tambin del estado de resultados).

Razones operativas

Al relacionar varias cifras del estado de resultados y del balance, estos indicadores proporcionan una evaluacin de la eficiencia operativa de una empresa Rotacin de Activos: Muestra qu tan eficientemente una empresa utiliza sus activos. Para calcular la rotacin de activos, se dividen las ventas por los activos. Cuanto mayor sea el nmero, mejor. Das de cuentas por cobrar: Lo mejor es recaudar sin demora las cuentas por cobrar. Este indicador le dice, en trminos concretos, cunto tiempo se demora realmente una empresa en cobrar lo que le deben. Una empresa que tarda 45 das en recaudar sus cuentas por cobrar necesitar ms capital de trabajo que otra que se demora cuatro das. Para calcular los das de cuentas por cobrar, se dividen las cuentas por cobrar netas de un perodo de tiempo determinado por las ventas netas, y luego se multiplica ese cociente por 365. Das cuentas por pagar: Este indicador le dice cuntos das se demora una empresa en pagar a sus proveedores. Mientras menos das tome, menor es la probabilidad de la empresa de incumplir con sus obligaciones. Para el clculo de das de cuentas por pagar, se dividen las cuentas por pagar del perodo en cuestin, por el costo de bienes vendidos y de all multiplique este cociente por 365. Das de inventario: ste es un indicador de cunto tarda una empresa en vender el inventario promedio disponible, en un perodo determinado de tiempo. Mientras ms tiempo demore en vender el inventario, mayor ser la probabilidad de que no se venda en su valor total y mayor es la suma de dinero que permanecer detenida. Para calcular los das de inventario, divida el inventario promedio disponible del perodo por el costo de bienes vendidos del mismo perodo; luego multiplique este cociente por 365. Razn del circulante: ste es un indicador primordial de cun solvente es una empresa. Es tan popular entre las entidades crediticias que se le suele llamar la razn bancaria Generalmente, cuanto mayor sea la razn, mejor es la situacin bancaria. financiera de una empresa. Una empresa que cuenta con US US$ 3,2 millones en activos circulantes y US US$ 1,2 millones en el pasivo circulante tendra una razn del circulante de 2,7 a 1. Esa empresa ser, en general, ms slida que otra con una razn del circulante de 2,2 a 1. Para calcular la razn del circulante, divida el total de activo circulante por el total de pasivo circulante.

Razn de liquidez inmediata: Esta razn no significa que su clculo sea ms inmediato comparado con otros, simplemente mide la razn de los activos de una empresa que pueden liquidarse rpidamente y usarse para pagar deudas. Por consiguiente, ignora el inventario, que puede ser difcil de liquidar (y si usted debe liquidar el inventario rpidamente, por lo general obtendr menos por ste que si no lo hiciera). Esta razn a veces se llama razn de prueba de cida porque mide la cida, capacidad de una empresa para hacerse cargo instantneamente de sus pasivos. Para calcular la razn de liquidez inmediata, divida el efectivo, las cuentas por cobrar y los valores negociables por los pasivos circulantes.

Actividad: Calcular las razones operativas

Las razones operativas le ayudan a evaluar qu tan eficientemente opera una empresa. Pero cada relacin requiere un clculo diferente. Practique memoria de una serie de razones operativas claves. Rotacin de activos

Considere lo siguiente: X dividido por Y es igual a la rotacin de activos. La rotacin de Activos muestra qu tan eficientemente una empresa est utilizando sus activos. En la frmula para el clculo de sta razn operativa, cul de los siguientes es el numerador ? numerador?

Ingreso neto No es la mejor opcin. El ingreso neto no es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la

rotacin de los activos.

Activo circulante No es la mejor opcin. El activo circulante no es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la rotacin de los activos.

Total de activos No es la mejor opcin. El total de activos no es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la rotacin de los activos.

Ingresos por ventas Opcin correcta. Los ingresos por ventas son el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la rotacin de los activos.

EBIT No es la mejor opcin. La EBIT no es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la rotacin de los activos.

Considere lo siguiente: X dividido por Y es igual a la rotacin de activos.

En la frmula para el clculo de la rotacin de los activos, cul de los siguientes es el denominador ? denominador?

EBIT No es la mejor opcin. La EBIT no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la rotacin de los activos.

Pasivo circulante No es la mejor opcin. El pasivo circulante no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la rotacin de los activos.

Total de activos Opcin correcta. El total de activos es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la rotacin de los activos.

Ingreso neto No es la mejor opcin. El ingreso neto no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la rotacin de los activos.

Patrimonio neto

No es la mejor opcin. El patrimonio neto no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la rotacin de los activos.

Razn del circulante Considere lo siguiente: X dividido por Y es igual a la Razn del circulante. La razn del circulante sugiere qu tan solvente es la empresa. Cuanto ms alto sea la razn, ms solvente es la empresa. En la frmula para el clculo de esta razn operativa, cul de los siguientes es el numerador ? numerador?

Ingreso neto No es la mejor opcin. El ingreso neto no es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la razn del circulante.

Activos circulantes Opcin correcta. El activo circulante es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la razn del circulante.

Total de activos

No es la mejor opcin. El total de activos no es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la razn del circulante.

Ingresos por ventas No es la mejor opcin. Los ingresos por ventas no son el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la razn del circulante.

EBIT No es la mejor opcin. La EBIT no es el numerador de la ecuacin que se utiliza para calcular la razn del circulante.

Considere lo siguiente: X dividido por Y es igual a la Razn del Circulante. En la frmula para el clculo de la razn del circulante, cul de los siguientes es el denominador ? denominador?

EBIT No es la mejor opcin. La EBIT no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la razn del circulante.

Pasivo circulante Opcin correcta. El pasivo circulante es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la razn del circulante.

Total de activos No es la mejor opcin. El total de activos no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la razn del circulante.

Ingreso neto No es la mejor opcin. El ingreso neto no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la razn del circulante.

Patrimonio neto No es la mejor opcin. El patrimonio neto no es el denominador de la ecuacin que se utiliza para calcular la razn del circulante.

Razones de apalancamiento
Apalancamiento tiene que ver con la estructura de la deuda de la empresa: cuanto mayor es el componente de la deuda a largo plazo en la estructura global de la deuda, mayor es el apalancamiento financiero Las siguientes medidas ayudan a determinar si financiero. el nivel de la deuda de su empresa es adecuado y su capacidad para pagar los intereses

de sus deudas. C obertura de intereses: Mide el margen de seguridad de una empresa: Cuntas veces la empresa puede cubrir sus pagos de intereses. Para calcular la cobertura de intereses, se dividen las utilidades antes de intereses e impuestos por el gasto financiero. Relacin deuda/capital Este indicador proporciona una descripcin de cun bien deuda/capital: est usando la empresa el dinero prestado para mejorar el retorno sobre el patrimonio neto. Para calcular la razn deuda/capital, divida el total de la deuda (deuda a largo plazo ms la deuda a corto plazo ms vencimientos circulantes) por el patrimonio.

Actividad: Clculo de cobertura de intereses

Una empresa financieramente sana puede pagar los intereses de sus deudas. Cmo se mide sta capacidad? La cobertura de intereses es una razn de apalancamiento que le ayuda a una empresa a medir el margen de seguridad: cuntas veces la empresa puede hacer sus pagos de intereses?. Cmo calculara usted la cobertura de intereses?

Divida el ingreso neto por el gasto financiero No es la mejor opcin. El ingreso neto dividido por el gasto financiero no mide la cobertura de intereses.

Divida gasto financiero por Ingreso neto No es la mejor opcin. El gasto financiero dividido por el ingreso neto no mide la cobertura de intereses.

Divida EBIT por gasto financiero Opcin correcta. Para calcular la cobertura de intereses, divida las utilidades antes de intereses e impuestos o EBIT (del estado de resultados de la empresa) por gasto financiero (tambin del estado de resultados).

Valorizacin
Los inversionistas y los analistas de bolsa examinan atentamente los estados financieros y el desempeo burstil de una empresa, llegando a lo que ellos creen que es una estimacin realista del valor de dicha empresa. Dado que una accin denota la propiedad de una parte de la empresa, a los analistas les interesa saber si el precio de mercado de esa accin es un buen negocio, en relacin con el valor subyacente que representa esa accin como una porcin de la empresa. Los analistas de bolsa utilizan diversos medios para valorizar, es decir, para evaluar el desempeo financiero de una empresa en relacin con el precio de sus acciones. Utilidades por accin (EPS por sus siglas en ingls): EPS es igual al ingreso neto dividido por el nmero de acciones en circulacin. ste es uno de los indicadores ms observados del desempeo financiero de una empresa. Si cae, probablemente har caer tambin el precio de las acciones. Relacin Precio/Utilidad (PE por sus siglas en ingls): La razn PE es el precio actual de una accin dividido por las utilidades por accin de los ltimos 12 meses. Es un indicador comn de lo caro o barato que es una accin en relacin a las ganancias. Relacin Precio/Valor en libros: Esta razn es el precio de mercado actual de una accin dividido por el valor en libros de la misma. (Para calcular el valor en libros, reste el total de las acciones preferentes de las acciones totales, y luego divida el resultado por el nmero de acciones en circulacin.) Indicadores de crecimiento: Las medidas de crecimiento pueden decir mucho

sobre la solidez financiera. El crecimiento de una empresa le permite entregar mayores retornos a sus accionistas y dar oportunidades a los empleados nuevos y antiguos. El nmero de aos en que debe medir el crecimiento depender del ciclo de negocios del sector en que est la empresa. Una cifra de crecimiento de un ao para una empresa petrolera, una sector que normalmente tiene ciclos largos de negocios, probablemente no le dira mucho. Pero una cifra alta de crecimiento anual de una empresa de Internet sera significativa. Los indicadores comunes de crecimiento incluyen el crecimiento de las ventas, el de la rentabilidad y el de las , utilidades por accin.

Otras formas de evaluar la solidez financiera


Adems de las razones de rentabilidad operativa y de apalancamiento, entre otras formas de evaluar la solidez financiera de una empresa, estn la valorizacin, el valor econmico agregado (EVA, por sus siglas en ingls), y una evaluacin de su crecimiento y productividad. Al igual que las razones descritas anteriormente, todos estos indicadores adquieren mayor significado cuando se comparan con los mismos indicadores de otras empresas del mismo sector. Valor econmico agregado (EVA , por sus siglas en ingls): Este concepto fue (EVA, introducido como una forma de inducir a los empleados a pensar como si fueran accionistas y dueos. Es la utilidad remanente que queda despus de que la empresa ha alcanzado el Costo del Capital, las expectativas de aquellos que proporcionan el capital. (Otra forma de describir el Costo de Capital es el costo promedio ponderado mediante el cual la empresa aduiere deudas y financiamiento de capital.) Indicadores de productividad: Las ventas por empleado y el ingreso neto por empleado son indicadores que vinculan la informacin acerca de la generacin de ingresos y de utilidades con datos de la fuerza laboral. Al hacerlo, le ayudan a evaluar la eficacia de los empleados en la produccin de ventas y los ingresos.

El Proceso de Presupuesto
[KF ]Un plan maestro para el xito
Idea Clave

Un presupuesto es un plan en el cual basarse para obtener objetivos especficos. El presupuesto de su unidad es parte de la estrategia total de su empresa. Para crear un presupuesto til, usted necesita entender la estrategia de su empresa. Cmo puede usted llegar a conocer la estrategia global de su empresa? Observe el panorama econmico global. Las empresas siguen diferentes estrategias durante una recesin o una economa floreciente. Escuche las opiniones de sus colegas sobre la economa y haga sus propias observaciones. Est inundado por curriculums vitae o es difcil encontrar buenos colaboradores? Los precios estn subiendo o bajando? Mantngase informado de las tendencias de la industria. Aun cuando la economa est floreciente, algunos sectores se van a la quiebra; su presupuesto tendr que reflejar esa realidad. Emppese de los valores de la empresa. Cada empresa tiene una cultura. Las mejores empresas toman todas las decisiones en base a esos valores en mente. Suponga que su presupuesto requiere una reduccin en la contribucin de la empresa a los planes de salud. Si eso va contra la cultura de la empresa, su propuesta ser rechazada incluso antes de que tenga la oportunidad de ser leda. Leve a cabo un anlisis FODA. Cada empresa tiene fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Tngalos en mente al elaborar su presupuesto.

Presupuesto de arriba hacia abajo


Si su empresa hace el presupuesto de arriba hacia abajo, la alta direccin establece objetivos muy especficos para cosas tales como ingreso neto, los mrgenes netos de utilidad y gastos. Por ejemplo, le indica a cada departamento que el aumento de gastos no puede superar el 6% de los niveles del ao anterior. Se deja a su criterio asignar su presupuesto dentro de los parmetros para asegurar que se logren los objetivos.
Por ejemplo, supongamos que ACME Hat Rack decide que quiere aumentar la rentabilidad total en 10%. Esto puede significar, entre otras posibilidades, el lanzamiento de una nueva lnea de productos para generar nuevas ventas, o cortar los gastos generales modernizando la tecnologa, lo que puede reducir la necesidad de trabajadores de tiempo parcial.

Adems, si su empresa elabora presupuestos de arriba hacia abajo, asegrese de analizar los planes globales de ventas y mercadotecnia, as como los planes de costos y de gastos, al preparar su presupuesto. El plan de ventas de la empresa determina en gran medida,

cunto dinero estar disponible para el presupuesto. El presupuesto de mercadotecnia le dar una idea de dnde estar el nfasis de la empresa en el ao entrante. Adems, muchas empresas se esfuerzan cada ao en la reduccin de los gastos, no importa cun poco, como una manera de mejorar la calidad general de la empresa. As, los gastos ms importantes (un nuevo sistema de computacin, una nueva planta, una nueva oficina de campo) son cuidadosamente presupuestados con aos de antelacin.

Presupuesto de abajo hacia arriba


En las empresas que preparan presupuestos de abajo hacia arriba, los ejecutivos no reciben objetivos especficos. En lugar de ello, empiezan armando los presupuestos que sienten van a satisfacer mejor las necesidades y metas de sus respectivos departamentos. Estos presupuestos son "acoplados" para crear un presupuesto global de la empresa, que a su vez se ajusta, con cambios solicitados a los departamentos respectivos. Este proceso puede atravesar por mltiples iteraciones. A menudo significa trabajar estrechamente con otros departamentos que pueden estar compitiendo con el suyo por recursos limitados. Lo mejor es ser lo ms cooperador posible con otros departamentos durante este proceso, aunque esto no signifique dejar de ejercer una fuerte presin a favor de las necesidades de su propia unidad.

Preparacin de un Presupuesto
Establecimiento de metas
Como ejecutivo, se espera que usted elabore un presupuesto anual para su departamento. Su remuneracin puede depender, en gran medida, de su habilidad para ajustarse a ese presupuesto. Por ello es que elaborar un presupuesto realista desde el inicio puede resultar muy beneficioso. Comience por definir las metas. Tal vez usted quiera mejorar el desempeo de su divisin respecto del ao anterior, incrementar el ingreso neto de la empresa, reducir los costos, o

quizs incluso los tres. Cmo piensa que su departamento puede lograr todo lo que se ha propuesto hacer? Ah es donde el presupuesto entra en juego. Despus de todo, un presupuesto es un plan con nmeros. Comience con una lista de tres a cinco objetivos que le gustara cumplir y ponga una fecha de finalizacin para ellas Por ejemplo: Incrementar las ventas brutas en 5% al 30 de junio. Reducir los costos administrativos en 3% al final del ao fiscal. Reducir los inventarios en 2% al final del trimestre.

Definicin de alcance
Quin de ustedes, queriendo edificar una torre, no se sienta primero y calcula el costo. . .? Lucas 14:28 Asegrese de conocer el alcance del presupuesto que se supone usted va a producir. Alcance implica dos cosas: la parte de la empresa que se supone cubre su presupuesto y el nivel de detalle que debe incluir. Mientras ms pequea sea la unidad en la que se est enfocando, ms necesitar presupuestar nivel de detalle. Si est creando un presupuesto para una oficina de ventas de 12 personas, seguramente no tendr que preocuparse por los gastos de capital, tales como mejoras importantes en la construccin o el equipo de computacin. Pero usted deber incluir estimaciones de los tipos de materiales de oficina que necesitar y su costo. Al subir en la escala organizacional, para incluir ms gente y departamentos ms grandes a su presupuesto, su alcance se ampla. Usted puede suponer que el jefe de la oficina de 12 personas, ha pensado en clips para papel y gastos de viaje. Usted est tratando de transmitir un esbozo de los pequeos detalles que todas las unidades suman a los presupuestos. Otros temas a considerar: Plazo. El presupuesto es slo para este ao, o para los prximos cinco aos? La

mayora de los presupuestos son para el ao entrante, con revisiones mensuales o trimestrales. Visin general. Requiere su presupuesto ir acompaado de una descripcin de su plan estratgico, por ejemplo, sus planes para aumentar las ventas o la participacin de mercado? De ser as, usted necesita estar preparado para defenderlo.

La Articulacin de sus Supuestos


Construya su presupuesto en los objetivos
Ponga bajo la lupa sus supuestos para el ao que viene. Despus de todo, un presupuesto, en su forma ms simple, toma informacin actual, agrega supuestos y crea proyecciones. Supongamos que usted piensa que las ventas crecern 10% el prximo ao. De ser cierto, tal vez necesite incorporar a otras dos personas a su unidad. Pero cuando est delante del comit de presupuesto, preprese para defender su estimacin de 10% de incremento en ventas. No empiece fijndose en los ingresos especficos o en partidas de costos, porque los ingresos y costos estn ntimamente ligados. En lugar de ello, comience por preguntarse qu eventos le gustara que ocurrieran durante el perodo de tiempo en cuestin, y qu ingresos y gastos estn asociados con cada uno.
Por ejemplo, Espera vender ms productos? Cmo? Si usted planea aumentar las ventas de los productos actuales de su empresa, habr costos adicionales de ventas y mercadotecnia (tal vez, incluso de nuevas contrataciones) asociados con esta estrategia. O, si usted tiene la intencin de ampliar la lnea de productos de la empresa, necesitar presupuestar para una nueva iniciativa de desarrollo de productos.

Hiptesis presupuestarias de ACME


La manera ms fcil de comenzar un presupuesto es echar un vistazo al presupuesto ms reciente de su departamento.

De este modo, si usted es el jefe de la Divisin de Percheros para Abrigo de ACME Hat Racks, observar el presupuesto del ao pasado puede darle algunas ideas sobre cmo aumentar los ingresos, reducir costos, o ambos. Explore el presupuesto para la Divisin de Percheros de

Pedestal para Sombrero haciendo clic en "+" smbolos para descubrir diferentes oportunidades para el presupuesto de este ao.

Divisin de Percheros de Pedestal para Sombrero, ACME Hat Rack Presupuesto del Ao pasado Presupuestado Actual Variacin

Ventas por modelo La vertical estndar y IronDeco Deluxe superaron las expectativas de ventas del ao pasado. Si estos son los modelos ms populares, Tendr sentido incrementar la proyeccin de ventas para ellos, o debera usted apegarse al volumen de ventas del ao pasado para su proyeccin actual?

Iron-Deco Deluxe

US$237.000

US$208.560

US$(28.440)

Lightweight Mini Deluxe

US$320.225

US$329.832

US$9.607

Pedestal Vertical Si usted est buscando incrementar el volumen de ventas, el Pedestal Vertical es una buena eleccin: mejor su proyeccin del ao pasado un 9%. Podra usted aumentar las ventas previstas para este modelo en un 5% o 10% este ao? Para lograr este aumento, Cunto ms necesita gastar en mercadotecnia?

US$437.525

US$476.902

US$39.377

Electro-Giratorio Como

US$125.000

US$81.250

US$(43.750)

alternativa, Espera usted eliminar algunos productos? En ACME, el modelo Electro-Giratorio tiene malos resultados. Sera mejor eliminar por completo esta lnea y promover el novedoso modelo de Saln/Pared? Eso eliminara US$ 81.250 en ventas, pero dado que el Electro-Giratorio es muy caro de producir, tal vez el resultado neto de descontinuarlo no afectara mayormente el resultado final.

Modelo Saln/Pared

US$80.000

US$70.400

US$(9.600)

Total de ventas US$1.199.750 US$1.166.940 US$(32.806)

Costo de bienes vendidos

Mano de obra directa

US$75.925

US$82.000

US$(6.075)

Gastos generales US$5.694 de fabricacin

US$6.150

US$(456)

Materiales directos

US$195.000

US$191.100

US$3.900

Costo total de bienes vendidos

US$276.619

US$279.250

US$(2.631)

Costos de ventas generales y administrativos

Sueldos de ventas

US$300.000

US$310.000

US$(10.000)

Gastos de publicidad

US$135.000

US$140.000

US$(5.000)

Gastos varios de venta

US$3.400

US$2.500

US$900

Gastos de oficina US$88.000

US$90.000

US$(2.000)

Total de costos US$526.400 de ventas generales y administrativos

US$542.500

US$(16.100)

Ingreso operativo

US$396.731

US$345.194

US$(51.537)

Cuantificacin de sus supuestos


Cada uno de sus supuestos y escenarios deben ser traducidos en cifras monetarias. Si su equipo completo de 12 personas necesita capacitacin en ventas, usted necesita saber el costo capacitacin da cada persona, y multiplicar ese nmero por 12, para calcular el costo total. Algunos costos o ingresos son ms fciles de proyectar que otros, por lo que siempre es una buena idea no preparar el presupuesto a solas. Sus compaeros de trabajo y subordinados directos aportarn valiosas sugerencias. A menudo las publicaciones comerciales del sector pueden entregar promedios para una escala de costos. Una vez que haya llevado los supuestos a nmeros, deber incorporar esos nmeros como partidas del presupuesto. Dado a que su presupuesto debe ser comparado y combinado con otros, su empresa probablemente le entregue un conjunto estandarizado de partidas a usar. En otros casos, sus supuestos cuantificados incluirn la partida entera.
Por ejemplo, tal vez usted haya enumerado y cuantificado todos los proyectos de desarrollo de

productos que planea llevar a cabo el prximo ao. En otros casos, sus supuestos sern

incrementales: si planifica aumentar las ventas incrementando los precios, comenzar con las cifras de ventas del ao pasado, para incrementarlas luego en la cantidad adecuada.

La defensa de sus supuestos


Al colocar el presupuesto en el formato requerido, asegrese de documentar sus supuestos. Es fcil perderse durante la conversin, y tendr que ser capaz de explicrselo a ellos (y cambiarlos) fcilmente. Cuando haya compilado su presupuesto, d un paso hacia atrs. Cumple el presupuesto las metas que se han establecido para su unidad?
Por ejemplo, si su objetivo era aumentar las ventas brutas en un 5%, lo refleja su presupuesto? Es fcil pasar por alto las metas globales cuando usted se involucra en los detalles lnea por lnea.

Ms aun, es defendible su presupuesto? Usted puede estar perfectamente feliz con l, pero no necesariamente todo el resto del comit de presupuesto. Una vez ms, usted debe poner a prueba sus supuestos. Podra hacerlo igual de bien con un miembro extra en el equipo que con dos? De no ser as, asegrese de poder probarlo. Los juegos de roles puede ayudarlo aqu. Pngase en la posicin de un ejecutivo de divisin con recursos limitados y muchas peticiones departamentales de financiamiento. Cmo puede argumentar su caso para incorporar dos miembros al equipo para que el ejecutivo de la divisin acepte su peticin por encima de todos los dems?

Preguntas que usted debe hacerse


Tenga en cuenta que las respuestas a muchas otras preguntas influirn en su proceso de presupuestacin: Mantendr los mismos precios, los bajar, o los subir? Un aumento de precio podra eliminar un dficit bruto de ventas, siempre que el aumento no disminuya las

ventas. Tiene planes para entrar en nuevos mercados, atraer nuevos clientes, o utilizar nuevas estrategias de venta? Cuntos ingresos adicionales espera que estos esfuerzos produzcan? Cunto costarn estas iniciativas? Habr cambios en los gastos de salarios? Por ejemplo, planea reducir el trabajo temporal y reemplazar esos recursos con empleados de tiempo completo? O ser capaz de reducir los costos salariales a travs de la automatizacin? De ser as, cul ser el costo de automatizar? Es probable que sus proveedores aumenten o bajen los precios? Est planeando cambiar proveedores por otros de menor costo? Habr un declive en la calidad? Si fuera as, cunto afectar a sus ventas? Tendr su producto que ser mejorado para mantener a sus clientes actuales? Necesita usted entrenar a su personal? Hay otros proyectos especiales o iniciativas que est planeando seguir?

Qu es el anlisis costo/beneficio?
Un momento de la verdad en ACME Hat Rack
La manera ms segura de duplicar su dinero, es doblarlo una sola vez y ponerlo en su bolsillo. Frank McKinney Hubbard
ACME Hat Rack est considerando dos opciones de inversin: la compra de una nueva pieza de maquinaria y la creacin de una nueva lnea de productos. La nueva mquina es un extrusor de plstico que cuesta US$ 100.000. ACME espera que la mquina genere ahorros de tiempo y dinero a largo plazo, adems de ser ms segura que la maquinaria actual. La segunda opcin, lanzar una lnea de percheros para abrigo, requerir una inversin de US$ 250.000 en planta, equipo y diseo. Cmo decide ACME si estas opciones de inversin tienen sentido econmico?

Se podra realizar un anlisis costo/beneficio utilizando una de las herramientas analticas siguientes: Retorno sobre la inversin (ROI) o retorno neto Perodo de Recuperacin Anlisis del punto de equilibrio

Valor actual neto (VAN) o la tasa interna de retorno Anlisis de sensibilidad

Decisiones de Finanzas basadas en

El anlisis costo-beneficio evala si, durante un plazo determinado, los beneficios de la nueva inversin, o la nueva oportunidad de negocio, son mayores que los costos asociados. Antes de comenzar cualquier anlisis costo/beneficio, es importante comprender el costo de no hacer nada. Usted quiere sopesar los mritos relativos de cada inversin contra sus consecuencias negativas, si las hubiera, de no continuar adelante con la inversin. No asuma que los costos de no hacer nada son siempre altos: en muchos casos, incluso cuando una nueva inversin puede generar importantes beneficios, el costo de no hacer nada es relativamente bajo.

Pasos del anlisis costo/beneficio


El anlisis de costo/beneficio de una inversin particular involucra los siguientes pasos: 1. Identificar los costos incluidos en la nueva compra /oportunidad de negocio. 2. Identificar los beneficios de los ingresos adicionales. 3. Identificar los ahorros de costos que se pueden obtener. 4. Trazar la lnea de tiempo de los costos estimados e ingresos esperados.

5. Evaluar los beneficios y costos no cuantificables. Los primeros tres pasos son bastante sencillos. Comience por identificar todos los costos asociados con la empresa; los costos iniciales de este ao, as como los que se esperan en los aos siguientes. Los ingresos adicionales podran provenir de ms clientes o del aumento de las compras de los clientes existentes. Para entender los beneficios de estos ingresos, asegrese de tomar en cuenta los nuevos costos asociados con ellos; en ltima instancia, esto significa que usted estar esperando una utilidad. El ahorro de costos, que es un poco ms simple, al menos en el sentido de que las utilidades son incrementales, va directamente al resultado final. Sin embargo, los ahorros de costos son a veces un poco ms sutiles, ms difciles de reconocer. Pueden surgir de una variedad de fuentes; para los que aparecen a continuacin, no es difcil cuantificar el ahorro. Procedimientos ms eficientes. Esto podra significar que se necesita menos gente para efectuar los procesamientos, o que el proceso requiere menos pasos, o incluso que el tiempo dedicado a cada paso disminuye. Procedimientos ms exactos. El tiempo necesario para corregir errores y el nmero de clientes perdidos podran ambos reducirse. A continuacin, haga un diagrama de estos dos elementos, los costos y los ingresos, o ahorros de costos, durante el perodo de tiempo relevante. Cundo espera que se incurran los costos? En qu proporcin? Cundo espera recibir los beneficios (ingresos adicionales o ahorros de costos)? En qu proporcin?

Retorno de la Inversin y Perodo de Recuperacin


[KF ]Cuto rentorno gener la inversin?
ROI es igual al retorno neto dividido entre el costo de la inversin. Retorno de la inversin (ROI, por sus siglas en ingls) puede tomar la forma de ahorro de costos, utilidades adicionales, o apreciacin de valor. Para calcular el "retorno neto" de una inversin, slo reste el costo total de la inversin de los beneficios totales del retorno.
Retorno neto = utilidades totales-costos totales

Para calcular el ROI (la relacin entre el retorno neto al costo de la inversin), divida el importe neto en dlares del retorno por el costo total de la inversin.
ROI = Retorno neto / Costo de inversin

Esencialmente, el (ROI) es un medio de comparar el retorno del dinero que una empresa gasta internamente con rendimientos disponibles en otras actividades. En trminos generales, el ROI de una inversin debe ser razonablemente alto, ms de lo que la empresa podra conseguir, por ejemplo, mediante la inversin en bonos del gobierno. Sin embargo, existe un inconveniente de este mtodo: no ofrece un panorama econmico tan preciso como las herramientas ms sofisticadas como el valor actual neto (tambin llamado valor presente neto) y la tasa interna de retorno (TIR), pues ignora el valor del dinero en el tiempo, ni es un ROI anual.

ACME calcula el ROI


Supongamos que el nuevo extrusor de plstico de US$ 100.000 que ACME est considerando podra permitirle a la empresa ahorrar US$ 18.000 al ao durante la vida til de la mquina,

que ser de siete aos. El ahorro total sera entonces de US$ 126.000, para hacer un retorno neto de US$ 26.000. Aplicando la formula (US$ 26.000 /US$ 100.000) el ROI de la inversin es muy atractivo 26%.

Cunto tiempo se necesita para que una inversin se pague?


Las empresas tambin quieren saber el periodo de recuperacin: el tiempo que tomar una inversin particular en pagarse a s misma. Para determinar el periodo de recuperacin, divida el importe total de la inversin entre el ahorro anual esperado.
Usted ya sabe que se espera que el extrusor de plstico le ahorre a ACME US$ 18.000 al ao. En este caso, US$ 100.000 / US$ 18.000 = 5,56. En otras palabras, el extrusor se pagar por s mismo en 5,56 aos. El grfico siguiente ofrece un ejemplo ao por ao.

Periodo de Recuperacin de Inversiones de ACME Ao Ahorro Ahorro acumulado

US$ 18.000

US$ 18.000

US$ 18.000

US$ 36.000

US$ 18.000

US$ 54.000

US$ 18.000

US$ 72.000

US$ 18.000

US$ 90.000

US$ 18.000

US$ 108.000

US$ 18.000

US$ 126.000

Tenga en cuenta que ACME realmente no comenzar a cosechar los beneficios de la inversin sino hasta dentro de cinco aos. Pero y si las estimaciones de duracin de vida son errneas y deja de funcionar despus de cinco aos? La inversin parece ser ahora un poco ms arriesgada, ciertamente ms riesgosa que una inversin con un ROI similar y un perodo de recuperacin de 3 aos.

Uso de ROI y perodo de recuperacin


Como herramientas de anlisis, el ROI y el perodo de recuperacin tienen varias ventajas: Son fciles de comunicar a la alta direccin. Le recuerdan a todo el mundo que las inversiones inteligentes valen la pena en trminos financieros. Adoptan una perspectiva a largo plazo. Ayudan a comparar las diferentes opciones.

Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno


[KF ]El valor del dinero en el tiempo
Idea Clave Un principio que subyace tanto en el VAN y la TIR: el valor del dinero en el tiempo. En efecto, este principio establece que un dlar que usted recibe hoy vale ms que un dlar que reciba dentro de cinco aos. La razn: aun suponiendo que no haya inflacin, el dlar que recibe hoy puede ser invertido en algn lado, lo que significa que usted tendr ms de un dlar en el quinto ao. Evaluar una nueva oportunidad de negocios significa analizar el ingreso que usted espera que esta oportunidad le brinde en algn momento en el futuro. Sin embargo, para llevar a cabo este anlisis, usted usar un mtodo para expresar dlares futuros en trminos de dlares actuales. Eso es lo que le permiten los clculos del valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR). Estas herramientas de anlisis son bastante complicadas. Ya que la mayora de las calculadoras y los programas de hoja de clculo puede hacer estos clculos por usted, slo las describiremos a grandes rasgos.

Descontando los ingresos futuros


Digamos que ACME espera que su nueva lnea de productos comience a generar US$ 60.000 en utilidades anuales al cabo de un ao, y durante los siguientes cinco aos. Las preguntas para la empresa por lo tanto se pueden expresar de la siguiente manera: dados este flujo de utilidades estimadas y US$ 250.000 de costo inicial requeridos para producirlo es una nueva lnea de percheros para abrigo la manera ms productiva de invertir la suma inicial de US$ 250.000? O sera mejor para ACME invertir en otra cosa?

El clculo del valor actual neto comienza respondiendo a estas preguntas, al reconocer que US$ 300.000 en utilidades que ACME espera recibir en el transcurso de cinco aos no valen US$ 300.000 en dlares actuales: vale menos que eso debido al valor del dinero en el tiempo. En

otras palabras, la cifra futura de US$ 300.000 debe sufrir descuentos para ser expresada con precisin en dlares de hoy. Cunto se le descuenta depender de la tasa de retorno que ACME podra razonablemente recibir, si hubiera optado por hacer la inversin inicial de US$ 250.000 en algo distinto (pero de riesgo similar) a la lnea de percheros para abrigo para el mismo perodo de tiempo. Esta tasa de retorno es llamada frecuentemente tasa de descuento. En el

ejemplo de ACME, asuma una tasa de descuento del 6%. La funcin de VAN de su calculadora u hoja de clculo toma en cuenta su inversin inicial, su utilidad o prdida anual, su tasa de descuento y el perodo de tiempo (en aos) que se est analizando.

El clculo del VAN


Un clculo del VAN determina el valor actual neto de una serie de flujos de caja de acuerdo con la frmula algebraica siguiente: Donde cada CF es un flujo de caja futuro, n es el nmero de aos sobre el que se espera que ocurra el flujo continuo de caja, e i es la tasa deseada de retorno deseada o la tasa de descuento. Cuando usted ingresa los valores para cada flujo de caja futuro, la tasa de descuento y el nmero de aos, la hoja de clculo o la calculadora harn el resto. Si el VAN de una inversin es un nmero positivo, y ninguna otra inversin est bajo consideracin, la inversin debe ser realizada.

Opciones de inversin de ACME Hat Racks


En el caso de ACME, el VAN de la lnea de percheros para abrigo es de US$ 2.587, lo cual sugiere que podra ser una inversin atractiva para ACME. (Nota: Si la inversin inicial se realiza al final del primer perodo, el VAN es US$ 2.587. Si la inversin inicial se realiza al comienzo del primer perodo, el VAN es US$ 2.742. Para efectos de este ejemplo, usted utilizar US$ 2.587 como VAN.)

Pero, qu pasa con la otra inversin que ACME est considerando, el extrusor de plstico US$ 100.000? Con una tasa de descuento del 6%, el VAN es de US$ 456, apenas positivo. Cuando comparamos los VAN para las dos inversiones (recuerde que la tasa de descuento para cada

escenario es el 6%) vemos que ambos son positivos, pero el de los percheros para abrigo es ms positivo. Si ACME puede permitirse una sola de estas inversiones, debera decidirse por la nueva lnea de percheros para abrigo.

Aqu debe enfatizarse el efecto que la tasa de descuento tiene sobre el VAN. Suponga que la

tasa de descuento fuera de 10% en lugar del 6%: en ese caso, el VAN para el extrusor sera -US$ 11.244. El extrusor pasara de ser una inversin modestamente atractiva a una bastante mala.

Fjese usted en algo ms sobre el clculo del VAN del extrusor: incluso a la tasa de descuento

del 6%, el VAN es por mucho menos optimista que el pronstico optimista del ROI del 26%. El punto aqu es que, aunque sea mucho ms difcil de realizar (y explicar), el anlisis del VAN da como resultado evaluaciones ms sofisticadas, que ofrecen una mayor comprensin de las oportunidades de inversin.

Actividad: Usted elige la tasa de descuento

Usted necesitar esta informacin para responder a la pregunta: Los datos del mercado actuales indican que los bonos a 3 meses estn en un 5%, los bonos a 1 ao en un 6,5%, los pagars corporativos a 3 aos en el 7,5%, bonos a 5 aos en un 6%. ACME est considerando una compra de equipo US$ 1.000.000 que generar US$ 300.000 en ingresos al ao durante cinco aos por un total de US$ 1.500.000. Elija los tipos de descuento para el plan de cinco aos para ver el valor actual neto. Si usted est eligiendo las tasas de descuento para su organizacin a partir de la realidad, puede recurrir a los mercados financieros. Tenga en cuenta que las tasas de inters estn proyectadas para perodos de tiempo especficos. Cul serie de tasas de inters debe usted utilizar para calcular el Valor Actual Neto de su inversin?

Ao 1 = 6,5% Aos 2, 3, y 4 = 7,5% Ao 5 = 6,0% Opcin correcta. Esta es la aplicacin ms conservadora de los datos actuales de tasas de inters de mercado.

Aos 1 y 2 = 6,5% Ao 3 = 7,5% Aos 4 y 5 = 6,0% No es la mejor opcin. Las tasas de inters que usted haya seleccionado para los aos 2 y 4 pueden ser demasiado bajas, dado el entorno actual de las tasas de inters. Como resultado su VAN puede ser exagerado.

Ao 1 = 5,0% Aos 2, 3, y 4 = 7,5% Ao 5 = 6,0% No es la mejor opcin. La tasa de 3 meses no es la tasa de inters adecuada a utilizar para un horizonte de tiempo de un ao.

Clculo de una tasa interna de retorno

La tasa interna de retorno (TIR) es otro medio para que los ejecutivos puedan decidir si se comprometen a una oportunidad de inversin en particular. Se define como la tasa de descuento la tasa a la cual el VAN de una inversin es igual a cero. Normalmente, cuando la TIR es mayor que el costo de oportunidad (el rendimiento esperado de una inversin similar) del capital requerido, la inversin en cuestin debe llevarse a cabo. El clculo de la TIR se basa en la misma frmula algebraica que la del clculo del VAN. Con el clculo del VAN, usted conoce la tasa de retorno deseada y resuelve la ecuacin para el valor actual neto de los flujos de caja futuros. Con la TIR, por el contrario, el valor actual neto es igual a cero y la ecuacin se resuelve para la tasa de retorno. Su calculadora o programa de hoja de clculo estimarn la TIR para usted, tal como lo hace para el VAN. Cul es una tasa de retorno razonable que puede esperarse para un negocio en una inversin comparable a la que se est considerando? Normalmente es mucho mayor de lo que se puede obtener en una inversin libre de riesgos, como un bono del Tesoro de Estados Unidos. En muchos casos, las empresas establecer una tasa de corte una tasa corte, mnima de retorno que toda inversin debe lograr. En tales casos, la TIR de la inversin estudiada debe superar la tasa de corte para que la empresa siga adelante con ella.
Volviendo a la oportunidad de percheros para abrigo de ACME, los clculos arrojan una TIR para esta inversin de 6,4%, ligeramente por encima de la tasa de descuento del 6%. Si la tasa de corte de ACME fuera de 6%, deberan seguir adelante con la nueva lnea de percheros para abrigo. Pero si la tasa de corte fuera un 10%, la TIR del 6,4% significa que ACME no debera hacer la inversin.

Anlisis de sensibilidad
Error de sensibilidad

Como se seal anteriormente, ACME esperara que su nueva lnea de percheros para abrigo comience a generar US$ 60.000 en utilidades anuales a partir del prximo ao. Pero si cambia alguna variable en el escenario, cmo afectara la evaluacin global de la oportunidad de inversin?

El anlisis de sensibilidad justamente le permite a usted hacerse este tipo de preguntas y ver las ramificaciones de los cambios incrementales en los supuestos que sustentan una proyeccin en particular.

Nueva lnea de productos ACME Hat Racks


Sherman Peaboddy es el vicepresidente de la divisin de Percheros de Pedestal para Abrigo de ACME. l sera el encargado de supervisar diariamente la nueva lnea de producto y proyecta US$ 60.000 en utilidades anuales para los prximos cinco aos. Natasha Rubskaya, CFO de la

empresa, es ms escptica sobre la inversin, principalmente porque cree que Peaboddy ha subestimado drsticamente los costos de mercadotecnia necesarios para apoyar la nueva lnea. Ella ha pronosticado un flujo de utilidades anuales de US$ 45.000. Tambin est Theodore Bullwinkle, vicepresidente senior de ACME para el desarrollo de nuevos negocios. Siempre optimista, est convencido de que los percheros para abrigo, prcticamente se vendern por s solos, produciendo un flujo de utilidades anuales de US$ 75.000. ACME lleva a cabo un anlisis de sensibilidad usando los tres diferentes escenarios de utilidades. El VAN para Peaboddy es US$ 2.587. Para Rubskaya es de -US$ 57.022. Y en el escenario Bullwinkle, el VAN es US$ 62.196. Si Rubskaya tiene la razn, los percheros para abrigo no justificaran la inversin. Si embargo, si cualquiera de los otros dos tiene la razn, la inversin valdr la pena, marginalmente, de acuerdo a las proyecciones de utilidad de Peaboddy, y ampliamente de acuerdo a las de

Bullwinkle. Aqu es donde el criterio entra en juego. Si Natasha Rubskaya fuera la que mejor calcul de los tres, el Consejo de Administracin de ACME podra inclinarse por adoptar su debe analizar sus costos de mercadotecnia con mayor detalle.

estimacin de utilidades potenciales de la lnea de perchero para abrigos. Ms an, la empresa

Cualquiera sea el camino que sigan, el anlisis de sensibilidad le dar al Consejo de Administracin una visin ms matizada de la inversin y de cmo se vera afectada por una serie de cambios en los supuestos. Otras contingencias, o cambios en otras variables, pueden ser planificados con la misma facilidad.

Clculo de los Beneficios y Costos No Cuantificables


Consideraciones cualitativas

Los nmeros no cuentan toda la historia, por lo que usted deber incorporar factores cualitativos a su anlisis de costo/beneficio. Los siguientes ejemplos incluyen el ajuste estratgico de la nueva oportunidad con la misin de la empresa, la capacidad de tomar la nueva oportunidad sin perder el enfoque, la probabilidad de xito, dadas las condiciones de mercado y, tal vez, un incremento en la buena reputacin comercial percibida por los clientes de la nueva inversin. Aunque tales factores no sean totalmente cuantificables, trate de cuantificarlos lo ms pueda. Elabore supuestos que lo ayuden a llegar a una cifra aproximada. Suponga que usted est tratando de establecer el valor de una informacin mejorada (datos ms completos, ms fciles de entender y ms ampliamente disponibles), que pueda aportar la nueva inversin. Usted podra tratar de llegar a una cifra en dlares que represente el valor del ahorro de tiempo de los empleados gracias a la nueva informacin, o el valor del aumento en la retencin de clientes que puede lograrse al entender mejor los patrones de compra. Estas estimaciones no necesariamente deben ser incorporadas en su ROI o en su anlisis de VAN pero, no obstante, pueden ser muy persuasivos. Evale los factores cuantificables y no cuantificables. Por ejemplo, si el valor actual neto de una oportunidad de inversin es slo marginalmente positivo, tal vez usted quiera darle un peso equivalente en su decisin final a consideraciones ms cualitativas tales como un calce con la estrategia de la empresa.

Saber cundo decir "no" a nuevas oportunidades de negocio


Perspectiva Personal En busca de potenciales oportunidades, empresas y negocios que vienen en camino, creo que la clave es ver si se superponen con el propsito, misin y objetivo de su organizacin. Eso es importante y en grado crtico. La segunda consideracin a la hora de revisar una sociedad de negocios potenciales es si usted puede fcilmente absorberla en su organizacin. Forma parte de lo que es o lo que hace? O es que va a causar mayores alteraciones en el camino y empujar a la organizacin o la empresa al desequilibrio? En tercer lugar, tiene que ser tan honesto con

usted mismo como con el propietario o lder de la empresa acerca de su capacidad y habilidad de ejecucin de un proyecto en particular? Usted tiene que ir al fondo, ser transparente y decir: "Somos realmente las personas adecuadas y estamos en la entidad empresarial correcta para hacer esto?" Tenga la mente abierta a nuevos negocios, pero asegrese de que se alineen con los objetivos fundamentales de su propia organizacin; si una empresa en particular no es una buena oportunidad, estratgicamente hablando, otras oportunidades se presentarn. Karen Kerrigan Fundadora del Consejo de Pequeos Negocios y Emprendimiento Karen Kerrigan es la fundadora del Consejo de Pequeos Negocios y Emprendimiento, as como presidenta y CEO de Mujeres Emprendedoras Inc. En el transcurso de su carrera, la Sra. Kerrigan ha desarrollado relaciones con individuos en medios de comunicacin, el gobierno, la poltica, en organizaciones de promocin y en el sector privado, que han dado lugar a reformas fundamentales y a iniciativas para ayudar al sector empresarial en Estados Unidos. La Sra. Kerrigan fund la Consejo de Pequeos Negocios y Emprendimiento en 1994. En 1995, el National Journal la nombr en su lista de activistas "K Street", compuesta por menores de 40 aos con mayor capacidad para ser odas en el Capitolio. En 2000 fue nombrada por Fortune Small Business en su lista Power 30 de los principales defensores [de la pequea empresa] en Washington. Dos aos ms tarde fue nombrada para el Consejo Nacional de Negoicios de Mujeres. En 2002 fund Mujeres Empresarias Inc., una asociacin sin fines de lucro, de la que es presidente y CEO. La Sra. Kerrigan regularmente testifica ante el Congreso de los EE.UU. sobre asuntos sectoriales como representante del Consejo de Pequeos Negocios y Emprendimiento. Adems, sirve en las juntas del Centro de Negocios de Mujeres en Washington D.C., en el Comit de Accin de Poltica Industrial y de Negocios y en Estadounidenses por el Liderazgo Tecnolgico. Sus dos empresas, Ideas Inc. y Kerrigan Strategies, realizan investigacin y anlisis en

profundidad de polticas pblicas, empresas y tendencias de consumo.

Anlisis del Punto de Equilibrio


Es difcil lograr el punto de equilibrio?

Anlisis del Punto de Equilibrio es til cuando est considerando una inversin que le permita vender algo nuevo o vender ms de algo que usted ya fabrica. Le dice a usted cunto (o cunto ms) debe vender para pagar la inversin fijada, en otras palabras, en qu punto usted llegara al equilibrio. Con esa informacin en la mano, usted puede ver la demanda y la participacin de mercado de los competidores para determinar si vender mucho es una expectativa realista. En trminos ms precisos, el clculo del punto de equilibrio le ayuda a determinar el nivel en que la contribucin total de una inversin o lnea de producto es igual a los costos fijos totales.

El clculo del punto de equilibrio


Antes de que pueda realizar el clculo, es necesario comprender los componentes involucrados. Costos variables son aquellos gastos que cambian en funcin de cuntas unidades se producen y venden; los ejemplos incluyen mano de obra, costos de los servicios bsicos y materias primas. Contribucin se define como el ingreso por unidad menos los costos variables por unidad; es la suma de dinero disponible para contribuir a pagar los costos fijos.

Costos fijos son partidas tales como seguros, sueldos administrativos, rentas, costos de desarrollo de productos; son partidas que se mantienen ms o menos iguales, sin importar cuntas unidades se vendan de un producto o servicio. Con estos conceptos, usted puede entender el clculo: Reste el costo variable por unidad del precio de venta: esta es la contribucin por unidad. Divida los costos fijos totales, o el importe de la inversin, por la contribucin por unidad. El cociente es el volumen de punto de equilibrio, expresado como el nmero de unidades que debe vender para cubrir todos los costos fijos.

Punto de Equilibrio de la inversin en el perchero para abrigo

Considere el ejemplo de la nueva lnea de perchero para abrigo otra vez. Suponga que los US$ 75 (precio por unidad) - US$ 22 (costo variable por unidad) = US$ 53 (contribucin unitaria)

nuevos percheros para abrigo se venden a US$ 75, y el costo variable por unidad es de US$ 22.

US$ 250.000 (inversin total necesaria) / US$ 53 (contribucin unitaria) = 4.717 percheros para abrigo (volumen del punto de equilibrio) En este punto, ACME debe decidir si el volumen de equilibrio es alcanzable: Es realista esperar una venta adicional de 4.717 percheros para abrigo? De ser as, con qu rapidez?

Para calcular el volumen de equilibrio para el extrusor, usted debera definir la contribucin unitaria como el ahorro de costo por unidad.

Actividad: Explore el punto de equilibrio

Usted necesitar esta informacin para responder a la pregunta: El grfico muestra cmo el punto de equilibrio de ingresos en miles se refiere a los costos de produccin y el volumen de unidades vendidas. El costo fijo es de US$ 50.000. El punto de equilibrio, que se muestra aqu como la interseccin de los ingresos y el costo total, se alcanza aproximadamente a US$ 78.000, despus de que cerca de 1.300 unidades han sido vendidas. En esta situacin, qu combinacin de costo fijo, el precio por unidad, y costo variable resulta en el punto de equilibrio?

Costo fijo = US$ 70k El costo variable por una unidad = US$ 21,50 Precio por unidad = US$ 48 No es la mejor opcin. El grfico muestra que el punto de equilibrio se produce cuando el costo fijo = US$ 50.000, los costos variables por unidad = US$ 21,50, y el precio por unidad = US$ 60.

Costo fijo = US$ 30k El costo variable por una unidad = US$ 21,50 Precio por unidad = US$ 60 No es la mejor opcin. El grfico muestra que el punto de equilibrio se produce cuando el costo fijo =

US$ 50.000, los costos variables por unidad = US$ 21,50, y el precio por unidad = US$ 60.

Costo fijo = US$ 50k El costo variable por una unidad = US$ 21,50 Precio por unidad = US$ 60 Opcin correcta. El grfico muestra que el punto de equilibrio se produce cuando el costo fijo = US$ 50.000, los costos variables por unidad = US$ 21,50, y el precio por unidad = US$ 60.

Seguimiento del Rendimiento


Seguimiento de los resultados
Independientemente de si usted est dndole seguimiento a una oportunidad de inversin que ha decidido llevar a cabo, o del presupuesto anual que ha creado para su unidad, debe monitorear sus resultados reales para garantizar que sus proyecciones estn tambin en curso. Qu tan de cerca debe usted controlar los resultados depender de su nivel de administracin. Si usted es un ejecutivo de oficina, deber ser consciente de cunto est gastando en clips para papel y gastos de viaje; si es un ejecutivo de la divisin, no deben preocuparse por este nivel de detalle.

El seguimiento del desempeo de una inversin


Cuando usted evala una nueva inversin, est planificando a largo plazo, normalmente un ao o ms. Pero en el mundo real, las cosas cambian y los planes salen mal. Adems, las estimaciones son vlidas slo por un perodo limitado de tiempo. Por consiguiente, su

primera tarea es hacer un seguimiento de sus proyecciones comparndolas con los ingresos y gastos reales. Es una buena idea hacer esto sobre una base mensual, de modo que usted pueda detectar problemas potenciales desde el principio.
Considere las proyecciones de la nueva divisin de percheros para abrigo en ACME Hat Rack. La direccin termin usando las proyecciones optimistas de Theodore Bullwinkle respecto de las utilidades. Esta es la situacin a principios del primer trimestre:

Resultados de Enero ACME Divisin Perchero para Abrigo Partida Presupuestado Enero. Real Enero. Diferencia

Ingresos Perchero para Abrigo

US$39.000

US$38.725 US$(275)

Costo de bienes vendidos

US$19.500

US$19.200 US$(300)

Margen bruto

US$19.500

US$19.525 US$25

Mercadotecnia

US$8.500

US$10.100 US$(1.600)

Gastos administrativos

US$4.750

US$4.320

US$430

Total de gastos operativos

US$13.250

US$14.420 US$(1.170)

Utilidad

US$6.250

US$5.105 US$1.145

Operativa
A la divisin le va razonablemente bien en ingresos y costos de bienes vendidos. Su variacin negativa slo es realmente grande en la lnea de gastos de mercadotecnia. Es difcil tener la certeza basados slo en el primer mes: se trata de una variacin de una sola vez, o de temporada o ACME va a tener que gastar ms en mercadotecnia de lo que Bullwinkle haba anticipado?

La decisin de continuar o de suspender


Si la inversin no se est comportando de acuerdo al presupuesto, y si pareciera que el patrn de costos inesperadamente altos (o ingresos inesperadamente bajos) seguir mantenindose, tal vez sea necesario reconsiderar la iniciativa, o incluso descontinuarla.
En el ejemplo del perchero para abrigo, ACME decide, despus de una investigacin adicional, que los costos de mercadotecnia se mantendrn mayores que lo esperado, y la prediccin de Bullwinkle de que los percheros de abrigo se venderan por s solos no va a resultar cierta. Sin

embargo, el pronstico revisado confirma el pronstico de Sherman Peaboddy sobre los costos de mercadotecnia y el flujo anual de utilidades de US$ 60.000. La nueva lnea de percheros para abrigo todava parece econmicamente viable, pero no el gran xito que Bullwinkle crey que sera.

Seguimiento de su presupuesto
El seguimiento del presupuesto de una unidad ya establecida contiene muchos de los procedimientos ya analizados, pero la decisin de continuar o descontinuar no entra en juego tan de inmediato. En cambio, los ejecutivos monitorean los resultados, a fin de ser capaces de hacer los gastos o ajustes operativos lo antes posible. Para realizar el seguimiento de su presupuesto, siga estos tres pasos: Evale el desempeo de los ingresos mensuales contra el presupuesto. Evale el desempeo de los gastos mensuales contra el presupuesto.

Determine si sus resultados finales se vern afectados por alguna variacin (y, en caso de ser as, cmo).

Manejar lo inesperado
En las partidas que contienen sorpresas, pregunte primero si la razn est en el timing. En otras palabras, tiene usted una equivocacin mensual o un problema a largo plazo? Si usted sospecha que es una equivocacin, no es necesario que se preocupe demasiado, ya que la situacin debera corregirse sola. Sin embargo, no pierda de vista esas partidas durante los meses siguientes. Si la causa de la variacin no es una equivocacin, necesita examinar sus suposiciones y, en consecuencia, ajustar el presupuesto. Trate de descubrir qu otras razones pueden estar detrs de sus proyecciones inexactas. Tal vez los gastos son mayores a los presupuestados, porque las ventas han aumentado considerablemente, en cuyo caso, exceso de gastos seran buenas noticias en vez de malas. En muchos casos, sin embargo, tendr que encontrar alguna forma de suplir esa prdida. Puede reasignar gastos, es decir, disminuir el gasto en determinadas partidas para compensar las partidas que estn por encima del presupuesto? Asegrese de involucrar a los miembros del equipo para encontrar la manera de volver al buen camino. Si aparentemente usted no va a cumplir con su presupuesto, comunquelo a la alta direccin. De esta manera, ella podr introducir los ajustes apropiados en el presupuesto general de la empresa. Ellos pueden tambin ofrecerle orientacin para saber si se puede abordar el dficit y cmo.

Evale de nuevo su pronstico


Y, por ltimo, reevale trimestralmente sus pronsticos. Los presupuestos se hacen anualmente, pero las estimaciones son a menudo inexactas y no es inusual que se equivoque de vez en cuando. Una reevaluacin trimestral es una buena forma de contrastar sus pronsticos con la realidad. La actualizacin peridica de sus previsiones asegura que usted y la alta direccin siempre tendrn la informacin ms reciente y precisa sobre la que basar las decisiones. Pero cuando ajuste el presupuesto, no elimine las estimaciones anteriores. Cuando llegue

el momento de hacer el presupuesto del prximo ao, usted querr evaluar qu tan precisos fueron sus supuestos originales. Esto le ayudar a mejorar las estimaciones la prxima vez.

Trminos Clave
Cuentas por pagar (A/P, por sus siglas en ingls). Dinero adeudado por la empresa a las agencias y a los proveedores. Cuentas por cobrar (A/R, por sus siglas en ingls). Dinero que se adeuda a una empresa por bienes o servicios vendidos. La cifra es importante para determinar la capacidad de un negocio para cumplir con sus obligaciones financieras. Contabilidad en valores devengados. Un mtodo contable a travs del cual los ingresos y gastos se contabilizan cuando se incurre en ellos, independientemente de cundo son realmente cobrados o pagados. Los ingresos se reconocen durante el perodo en que la actividad de ventas se produjo; los gastos se reconocen en el mismo perodo que los ingresos asociados. Devengados. Un monto incurrido como un gasto en un perodo contable determinado, pero no pagados al final de dicho perodo. Un ejemplo podra ser la factura de electricidad durante un trimestre dado. Razn de prueba cida. Ver razn de liquidez inmediata. Costeo basado en actividades (ABC, por sus siglas en ingls). Un criterio de contabilidad de costos centrado en las actividades o impulsores de costos necesarios para fabricar cada producto o entregar cada servicio. ABC supone que la mayora de los costos generales estn relacionados con las actividades dentro de la empresa y que varan con respecto a los impulsores de dichas actividades. Asignacin. El proceso de distribuir los costos de una determinada categora en varias partidas de costos, basndose normalmente en funcin del uso. Por ejemplo, los gastos generales corporativos tales como renta y servicios bsicos, pueden cargarse a las unidades de departamentos en base a metros cuadrados. Gastos de amortizacin. El costo de los activos como los edificios y computadoras, que se deprecian (gastan) en el tiempo para reflejar su vida til.

Activos. Los recursos econmicos de una empresa. Los activos comnmente incluyen efectivo, las cuentas por cobrar, los documentos por cobrar, los inventarios, terrenos, edificios, maquinaria, equipo y otras inversiones. Rotacin de Activos. Un indicador de qu tan eficientemente una empresa utiliza sus activos. Para calcular la rotacin de activos, se dividen las ventas por los activos. Mientras ms alto el nmero, mejor. Balance. Un medio para resumir la posicin financiera de una empresa (sus activos, el capital y pasivos) en un punto especfico en el tiempo. De acuerdo con la ecuacin bsica de un balance, los activos de la empresa son iguales a sus pasivos ms el patrimonio neto. Los datos sobre el balance son ms tiles cuando se comparan con la informacin de un ao anterior. Razn Bancaria. Vea razn del circulante. Valor en libros. El valor al cual un activo es cargado en el balance. El valor contable de los equipos se reduce cada ao por la depreciacin. Por lo tanto, en cualquier momento el valor libro es el costo, menos la depreciacin acumulada. Presupuesto de abajo hacia arriba. Un proceso por el cual los ejecutivos renen los presupuestos que satisfacen mejor las necesidades y objetivos de sus respectivos departamentos. Estos presupuestos son "acoplados" para crear un presupuesto global de la empresa, que a su vez se ajusta, con las solicitudes de cambios que se devuelven a los departamentos individuales. Punto de equilibrio. El nivel en que la contribucin total de una inversin o lnea de productos es igual a los costos fijos totales. Para calcular el volumen del punto de equilibrio, reste el costo variable por unidad del precio de venta para determinar la contribucin unitaria, y luego divida los costos fijos totales por por la contribucin unitaria. Gastos de capital/inversin de capital. El pago para adquirir o mejorar un activo de capital. Ver las inversiones en PP&E. Contabilidad de Caja. Un proceso contable que registra las transacciones cuando el efectivo cambia de manos. Esta prctica es menos conservadora que la contabilidad en valores devengados cuando se trata del reconocimiento de los gastos, pero a veces es ms conservadora en lo que respecta al reconocimiento de ingresos.

Estado de flujo de caja. Una revisin del uso que la empresa da al efectivo, seala de dnde viene y a dnde va el efectivo de la empresa; en otras palabras, el flujo de caja que entra, pasa y sale de la empresa. Utilizacin de efectivo/indicador de flujo de caja. Los cambios que afectan a una cuenta de efectivo durante un perodo contable. Plan de cuentas. Una forma de delinear el sistema contable de una empresa, el plan de cuentas establece el modo en cmo funciona el negocio, qu informacin ser capturada, y la informacin que posteriormente ser recuperable fcilmente por el sistema. Se incluyen partidas como los inventarios, los activos fijos, las cuentas por cobrar y los costos. Capital contribuido. El capital recibido a cambio de acciones. Contribucin. El ingreso por unidad, menos los costos variables por unidad. La suma de dinero disponible para contribuir al pago de los costos fijos. Anlisis costo/beneficio. Una forma de anlisis que evala si, durante un plazo determinado, los beneficios de la nueva inversin, o la nueva oportunidad de negocio, pesan ms que los costos asociados. Costo de capital. Los costos de los diferentes tipos de capital, incluida la deuda a corto plazo, la deuda a largo plazo y el capital. Este costo normalmente se expresa como un porcentaje del capital subyacente. Costo de bienes vendidos (COGS, por sus siglas en ingls). El costo total pagado por los productos vendidos durante el perodo contable, ms los costos de transporte de mercancas. La mayora de las pequeas empresas minoristas y mayoristas calculan el costo de bienes vendidos sumando el valor de los bienes adquiridos durante el perodo contable al valor del inventario inicial, y luego restando de esa cifra el valor del inventario en existencia al final del perodo contable. Para los fabricantes, el costo de bienes vendidos incluye, adems de las materias primas, los costos directos de mano de obra (incluida la Seguridad Social y los impuestos de desempleo), y los gastos generales tales como la supervisin, la energa y los suministros. Costo de servicios (COS, por sus siglas en ingls). Los cargos facturados a un cliente para un servicio. Los gastos generales a menudo se incluyen en el clculo del costo de los servicios.

Costos y gastos. Los gastos relacionados con el funcionamiento de la empresa, por ejemplo, los sueldos, gastos generales de oficina, luz, gas, servicios legales y contables. Activo circulante. Son aquellos activos que pueden convertirse con mayor facilidad en efectivo: efectivo en caja, cuentas por cobrar e inventario. Razn del circulante. ste es un indicador primordial de cun solvente es una empresa. Es tan popular entre las entidades crediticias que suele llamarse la razn bancaria bancaria. Generalmente hablando, cuanto mayor sea la razn, mejor es la situacin financiera de una empresa. Una empresa que cuenta con US US$ 3,2 millones en activos circulantes y US US$ 1,2 millones en el pasivo circulante tendra una razn circulante de 2,7 a 1. Esa empresa sera en general ms slida que otra con una razn circulante de 2,2 a 1. Para calcular la razn del circulante, divida el total de activo circulante entre el total de pasivo circulante Los das de inventario. ste es un indicador de cunto tiempo le toma a una empresa vender la cantidad de inventario promedio disponible durante un perodo determinado de tiempo. Cuanto ms tiempo se necesita para vender el inventario, mayor ser la probabilidad de que no sea vendido en su valor total, y mayor la suma de dinero inmovilizada. Para calcular los das de inventario, divida la cantidad de inventario promedio disponible por los costos de los bienes vendidos durante el mismo perodo, despus multiplique este cociente por 365. Das cuentas por pagar. ste indicador le dice cuntos das (basada en datos del balance y del estado de resultados) realmente tiene una empresa para pagar a sus proveedores. Mientras menos das tarde, menos probable que la empresa no cumpla con sus obligaciones. Para el clculo de das de cuentas por pagar, se dividen cuentas por pagar por el costo de bienes vendidos para el perodo en cuestin, despus multiplique este cociente por 365. Das de cuentas por cobrar. ste indicador le dice en trminos concretos (basado en los datos del balance y del estado de resultados) el tiempo que realmente tiene una empresa para cobrar lo que se le adeuda. Una empresa a la que le toma 45 das recaudar sus cuentas por cobrar necesitar mucho ms capital de trabajo que una que le toma cuatro das cobrar. Para calcular los das de cuentas por cobrar, se dividen las cuentas por cobrar netas para el perodo de tiempo determinado entre las ventas netas, luego se multiplica ese cociente por 365.

Deuda. Lo qu se debe a un acreedor o proveedor. A la deuda se le llama a veces documentos por pagar o bonos por pagar. Relacin Deuda/Capital. ste indicador proporciona una descripcin de cun bien la empresa est usando del dinero prestado para mejorar el retorno del patrimonio neto. Para calcular la razn deuda/capital, dividir la deuda total (deuda a largo plazo ms deuda a corto plazo ms vencimientos circulantes) entre el total del capital de los accionistas. Depreciacin. Una manera de explicar la disminucin de valor de un activo a travs del paso del tiempo. Costos directos contra indirectos. Son los costos directamente atribuibles a la fabricacin de un producto (por ejemplo, el costo de plstico para una empresa de embotellado). Los costos directos varan en proporcin directa al nmero de unidades producidas. Los costos indirectos no pueden ser atribuibles directamente a un producto en particular, (por ejemplo, el costo de las mquinas que se utilizan en la produccin de ms de un producto). Dividendos. Un pago (normalmente trimestral) a los accionistas de una empresa, como un retorno de su inversin. Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT, por sus siglas en ingls). Vase la utilidad operativa. Utilidades por accin (EPS, por sus siglas en ingls). Uno de los indicadores ms comnmente utilizados para medir el desempeo financiero de una empresa. Es igual al ingreso neto dividido por el nmero de acciones en circulacin. Cuando el EPS cae, el precio de la accin generalmente tambin. Estado de ganancias. Vase el estado de resultados. Valor econmico agregado (EVA, por sus siglas en ingls). La utilidad remanente despus que la empresa ha alcanzado el costo de capital, las expectativas de aquellos que proporcionaron el capital. Capital. El valor de los activos de una empresa menos sus pasivos. En el balance, el capital se conoce como capital de los accionistas o patrimonio neto. Gasto. Una actividad que resulta en un gasto o en el pago de dinero en efectivo para los bienes o servicios. Este es un trmino ms especfico que el "desembolso", que pueden

incluir los pagos distintos del efectivo. Apalancamiento financiero. La deuda a largo plazo de una empresa en relacin con su estructura de capital (el total de sus acciones ordinarias, acciones preferentes, deuda a largo plazo, y las ganancias retenidas). Una empresa que consistentemente obtiene altas ganancias puede permitirse tener ms apalancamiento, es decir, permitirse tener ms deuda a largo plazo que una empresa cuyas ganancias fluctan de manera significativa. Estados financieros. Informes del desempeo financiero de una empresa. Los tres tipos bsicos de estados incluidos un informe anual son el estado de resultados, el balance y el estado de flujo de caja, que presentan informacin relacionada, pero diferentes perspectivas sobre el desempeo de una empresa. Ejercicio Contable (Ejercicio Fiscal). Un perodo contable (mes, trimestre, ao), al final del cual se cierran los libros y se determina la utilidad o prdida. Activo fijo. Los activos que es difcil convertir en efectivo, por ejemplo, edificios y equipos. A veces se denominan activos de la planta o activos a largo plazo. Costos fijos. Los costos fijos permanecen constantes a pesar de su volumen de ventas, ya que incluyen los gastos financieros, renta, depreciacin y gastos de seguros. Libro Mayor. El registro contable centralizado e irrefutable de una empresa, donde la informacin del balance, los ingresos y los gastos para el perodo en cuestin se resumen. Principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP, por sus siglas en ingls). Las reglas y convenciones que siguen los contadores para registrar y resumir las transacciones y preparar los estados financieros. Margen bruto. Una razn que mide el porcentaje de utilidad bruta en relacin con los ingresos por ventas. Utilidad bruta. La suma remanente despus de restar todos los gastos directos del producto, o bien al restar restar de los ingresos los costos de bienes vendidos. Crecimiento. Un aumento en el valor de los ingresos, utilidades, o en el valor del capital de una empresa. Indicadores de crecimiento. Indicadores que reflejan la solidez financiera de una

empresa. Entre los indicadores ms comunes de crecimiento se incluyen el crecimiento de las ventas, el de la rentabilidad y el de las ganancias por accin. Tasa de corte. La tasa de retorno de la inversin de dlares requerida para que valga la pena un proyecto. Es tpicamente una mayor tasa de retorno de lo que se habra obtenido mediante la inversin de capital en instrumentos de riesgo bajo o moderado. Estado de resultados. Informe que indica cunta utilidad o prdida genera una empresa durante un perodo de tiempo, un mes, un trimestre o un ao. Adems, el estado de resultados se conoce tambin como el estado de prdidas y ganancias (P&L, por sus siglas en ingls), estado de explotacin o estado de ganancias, e indica la cantidad de dinero que la empresa gasta para obtener utilidades. Cobertura de intereses. Mide el margen de seguridad de una empresa, o cuntas veces ms puede esta cubrir el pago de sus intereses. Para calcular la cobertura de intereses, se dividen las ganancias antes de intereses e impuestos por los gastos financieros. Tasa interna de retorno (TIR). La tasa de descuento en la cul el valor actual neto (VAN) de una inversin es igual a cero. Inventario. Los suministros de la empresa que son o se transformarn en sus productos. Algunos ejemplos son la mercanca en una tienda, trabajo terminado en una bodega, los trabajos en progreso, y la materia prima. Inversin en (PP&E, por sus siglas en ingls). Dinero gastado en propiedades, planta y equipo. A veces llamado la inversin de capital o gastos de capital. Factura. Una cuenta emitida al comprador, que detalla todos los artculos o servicios, junto con los montos para cada uno. Libro Diario. Los registros de transacciones de la empresa. Razn de apalancamiento. Razones que evalan la estructura de la deuda de una empresa. Cuanto mayor es el componente de la deuda a largo plazo en la estructura global de endeudameinto de una empresa, mayor es el apalancamiento financiero. Estas razones, incluyendo la cobertura de intereses y la deuda de capital, ayudan a determinar si el nivel de la deuda de una empresa es adecuado y evaluar su capacidad para pagar los intereses de lo adeudado. Pasivos. Las reclamaciones econmicas contra los recursos de una empresa. Esas deudas

incluyen prstamos bancarios, hipotecas y cuentas por pagar. Margen (%). Otro trmino para utilidades, es igual a ingresos menos gastos. El margen con frecuencia se expresa como el porcentaje en que los ingresos superan los gastos. Apreciacin de los precios de mercado. El aumento en el valor de un activo durante un perodo de tiempo especificado. Valor de mercado. El valor de un activo si fuera vendido a precio de mercado actual. Valor libro neto (NBV, por sus siglas en ingls). El valor en que aparece un activo en los libros de una organizacin, menos la depreciacin (normalmente a la fecha del ltimo balance) que se ha aplicado desde su compra o su ltima valorizacin. Ingreso Neto (Utilidad neta o Net Income, trmino en ingls utilizado en algunos casos al referirse a la utilidad neta). La utilidad de una organizacin luego de restar de los ingresos todos los gastos, incluyendo los intereses e impuestos. Ingreso neto por empleado. Ver las medidas de productividad. Valor actual neto (VAN). El valor econmico de una inversin. Se calcula restando el costo de la inversin del valor actual de las ganancias futuras de la misma. Debido al valor del dinero en el tiempo, las ganancias futuras deben ser descontadas futuras, a fin de expresarlas con exactitud en dinero de hoy. Flujo de caja operativo (OCF, por sus siglas en ingls). El movimiento neto de fondos desde la perspectiva operacional de un negocio, en comparacin con la inversin. El OCF generalmente se describe en trminos de las fuentes y usos de efectivo. Cuando sale ms efectivo del que entra, el flujo de caja es negativo, cuando entra ms efectivo del que sale, el flujo de caja es positivo. Utilidad operativa. El margen bruto menos los gastos operativos y la depreciacin. Llamada tambin utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT, por sus siglas en ingls). Gastos operativos (o gastos de explotacin). Los gastos incurridos en la operacin de una empresa, por ejemplo: sueldos de los empleados administrativos, rentas, costos de ventas y mercadotecnia, as como otros costos de los negocios no atribuibles directamente a la fabricacin de un producto. Utilidad Operativa (EBIT, por sus siglas en ingls). La diferencia entre los ingresos

de una empresa y los costos y gastos asociados con la realizacin del negocio. Tambin conocido como utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT). Razones operativas. Indicadores financieros que vinculan diversos estados de resultados con las cifras del balance, y que proporcionan una evaluacin de la eficiencia operativa de una empresa. Por ejemplo, las razones operativas incluyen la rotacin de los activos, los das de cuentas por cobrar, das de cuentas por pagar, das de inventario, la razn circulante y la razn de prueba cida. Patrimonio Neto. Vase el capital. Periodo de recuperacin. El tiempo necesario para recuperar el costo de una inversin de capital, el tiempo que transcurre antes de que se pague una inversin. Utilidad antes de impuestos. Ingreso neto antes de pagar los impuestos sobre las ganancias. Relacin Precio/Valor en Libros. Un mtodo de valorizacin de acciones; se calcula dividiendo el precio actual de mercado de una accin por el valor en libros de la accin. Relacin Precio/Utilidad (P/E, por sus siglas en ingls). Un indicador comn de lo caro o barato que es una accin, en relacin con las utilidades. P/ E es igual al precio actual de una accin dividido por las utilidades de los ltimos 12 meses por accin. Indicadores de productividad. Indicadores tales como ventas por empleado e ingreso neto por empleado, que relacionan la informacin de ingresos y generacin de utilidades con datos de la fuerza laboral, entregando as un cuadro de los empleados que producen ms ventas e ingresos. Margen neto de utilidad. Vase el retorno de las ventas. Razones de rentabilidad. Mide el nivel de rentabilidad de una empresa, expresando las ventas y las utilidades un porcentaje de otras varias partidas. Los ejemplos incluyen el retorno sobre los activos, el retorno de capital y el retorno de las ventas. Propiedad, planta y equipo (PP&E, por sus siglas en ingls). Una partida del balance que muestra el valor de los terrenos de una empresa, edificios, maquinaria, equipos y los recursos naturales que se utilizan para fabricar los productos o prestar los servicios.

Orden de compra. Una autorizacin escrita a un proveedor para que entregue bienes o servicios a un precio acordado. Cuando el proveedor acepta la orden de compra, es un contrato de compra vinculante. Razn de liquidez inmediata. Estimacin los activos de una empresa que pueden liquidarse rpidamente y usarse para pagar deudas. A veces se llama razn de prueba cida, porque mide la capacidad de una empresa de hacer frente de inmediato a sus pasivos. Para calcular la razn de liquidez inmediata, se divide el efectivo, las cuentas por cobrar y valores negociables por los pasivos circulantes. El anlisis de razones. Medio para analizar la informacin contenida en los tres estados financieros, una razn financiera consta de dos cifras clave de los estados financieros de una empresa expresados como relacin entre s. Las razones financieras son ms significativas cuando se comparan con los mismos indicadores de otras empresas dentro de la misma industria. Utilidades retenidas. Remanente de la utilidad anual neta despus del pago de dividendos que se acumulan en el balance de una empresa. Retorno del activo (ROA, por sus siglas en ingls). Expresado como porcentaje, el ROA es una descripcin cuantitativa de cun bien la empresa ha invertido en sus activos. Para calcularla, divida el ingreso neto de un perodo de tiempo determinado por el total de activos. A mayor ROA, mejor es el desempeo de la empresa. Retorno del capital (ROE, por sus siglas en ingls)/rentabilidad del patrimonio propio. Este indicador muestra el retorno de la proporcin del financiamiento de la empresa aportado por los dueos. Responde a la pregunta, "Qu tan rentables han sido los esfuerzos de la administracin?". Para calcular el ROE divida el ingreso total por el ROE, patrimonio neto total. Retorno de la inversin (ROI, por sus siglas en ingls). Una razn financiera que mide el retorno de efectivo de una inversin en relacin a su costo. Rendimiento de las ventas (ROS, por sus siglas en ingls). Tambin conocido como margen neto de utilidad, ROS es una forma de medir la eficiencia operativa de una empresa y cmo sus ventas se traducen en utilidades. Para calcular el ROS, divida el ingreso neto por los ingresos totales por ventas. Ventas. Un intercambio de bienes y servicios por dinero.

Capital de los accionistas. Vase capital. Costos hundidos. Inversiones anteriores que no pueden ser afectadas por las decisiones actuales y que, por ende, no deben ser un factor en el clculo de la rentabilidad de la iniciativa. Anlisis FODA (SWOT, por sus siglas en ingls). Un anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa. Valor del dinero en el tiempo. El principio de que un dlar recibido hoy vale ms que un dlar recibido en un punto determinado en el futuro. Incluso sin inflacin, el dlar recibido hoy valdra ms porque puede ser invertido inmediatamente, generando con ello tanto ganancias como ingresos adicionales. Presupuesto de arriba hacia abajo. Un proceso de preparacin de presupuestos en que la alta direccin fija objetivos muy especficos para cosas tales como ingresos netos, el margen neto de utilidad y los gastos. Los ejecutivos de unidades asignan sus presupuestos dentro de estos parmetros para garantizar que se alcancen los objetivos. Valorizacin. Una estimacin del valor de una empresa, normalmente para su compra o venta, o determinar los impuestos. Razones de apalancamiento y razones operativas facilitan los medios de evaluacin y comparacin de valor de las empresas. Wall Street utiliza razones de otro tipo que describen los resultados financieros de una empresa en relacin con el precio de sus acciones: Ganancias por accin (EPS), relacin precio/utilidad (P/ E) y la relacin precio/valor en libros. Costos variables. Costos incurridos en relacin con el volumen de ventas, por ejemplo el costo de materiales y las comisiones de ventas. Capital de trabajo. Un indicador de la capacidad de una empresa para pagar sus obligaciones financieras; es igual a la diferencia entre los activos circulantes de una empresa (productos fcilmente vendibles, dinero en efectivo y los depsitos bancarios) y sus pasivos circulantes (deuda con vencimiento inferior a un ao, pagos de intereses, etc.). La escasez de capital de trabajo suele aliviarse con prstamos a corto plazo.

Escenario
Parte 1

Parte 1 Simone, la CEO de Liveright, Inc., un fabricante de productos de salud, quiere hacer crecer la empresa. Ella est considerando la adquisicin de VitaCorp, una pequea empresa que elabora vitaminas, y ha alentado a los ejecutivos de divisin a buscar formas de ampliar sus lneas de productos. Simone distribuye copias de los estados de resultados, balances generales y estados de flujo de caja de VitaCorp a la alta direccin, y los invita a una reunin para discutir la posible adquisicin. Pablo, el nuevo ejecutivo de la divisin de cuidado de la piel de LiveRight, hojea los estados financieros y se pregunta cmo interpretar los nmeros. Decide empezar por hacerse "una imagen completa" de la situacin financiera VitaCorp y de su marcha general.

Cul de los siguientes informes proporcionarn a Paul una imagen completa de la situacin financiera VitaCorp actual?

Los estados de resultados de VitaCorp, que identificarn los ingresos y gastos, as como cambios en el ingreso neto en los ltimos aos

No es la mejor opcin. El estado de resultados transmite informacin vital sobre la estructura de costos de una empresa y la rentabilidad en un perodo determinado de tiempo, como un trimestre o un ao. En contraste, el balance tambin ofrece una imagen completa de la situacin financiera de VitaCorp de una fecha especfica. El balance muestra los activos de una empresa, el pasivo y patrimonio neto (lo que queda despus de restar los pasivos de los activos). Esto demuestra qu tan eficientemente una empresa est utilizando sus activos y lo bien que est manejando sus pasivos en la bsqueda de utilidades.

El ms reciente balance de VitaCorp, que mostrar el total de activos de la empresa y

los pasivos

Opcin correcta. El balance de una empresa es como "una imagen completa", porque muestra su posicin financiera en un punto especfico en el tiempo. En l se enumeran los activos circulantes de la empresa (por ejemplo, el inventario, propiedad, planta y equipos), el pasivo (por ejemplo, deuda a corto y a largo plazo, cuentas por pagar y gastos devengados), y patrimonio neto (activos totales menos los pasivos totales). Al comparar los ltimos balances generales, se puede aprender algo acerca de la direccin general de la empresa. Por ejemplo, una disminucin de los pasivos totales, junto con un aumento del patrimonio, puede sugerir una direccin positiva.

El retorno del activo (ROA) de VitaCorp, dividiendo los ingresos netos por el total de activos

No es la mejor opcin. A pesar de que el retorno del activo (ROA) ofrece informacin til sobre lo bien que una empresa ha invertido sus activos, no revela la situacin financiera de la empresa en general ni en un punto de tiempo especfico. Para evaluar la situacin financiera, es necesario mirar el balance. Sin embargo, el retorno del activo es una de las muchas razones de anlisis que se puede realizar para obtener una imagen completa de la solidez de la empresa. El anlisis de las razones permite combinar las "historias" contadas en los diversos estados financieros. Por ejemplo, para calcular el retorno de las ventas (ROS), se divide el ingreso neto (del estado de resultados) por el total de los ingresos por ventas (tambin del estado de resultados). Para calcular el retorno sobre capital (ROE), se divide el ingreso neto (del estado de resultados) por el patrimonio neto (del balance).

Parte 2
Parte 2

En su esfuerzo por hacer crecer la empresa, Simone finalmente decide adquirir VitaCorp. A continuacin realiza un seguimiento de su solicitud a los directores de divisin para que amplen sus lneas de productos. Le pide a Paul informar sobre las oportunidades en la lnea de cuidado de la piel. Paul ha estado explorando si su grupo debe aadir a su lnea una nueva crema hidratante basada en vitaminas. La empresa requiere una inversin considerable, y Paul se pregunta si debe comprometerse con el nuevo producto.

Qu informacin podra examinar Paul para decidir si lanzar el nuevo producto?

Para ver cuntas unidades del producto tendra que vender para generar utilidades, hay que dividir la inversin total requerida por la contribucin de la unidad esperada

Opcin correcta. Este anlisis del punto de equilibrio le dice cuntas unidades de un nuevo producto se debe vender para poder pagar su inversin en el producto. Por ejemplo, supongamos que Pablo espera vender la nueva crema hidratante en US$ 35 por unidad y que los costos variables por unidad totalizarn US$ 5. La contribucin de la unidad sera entonces de US$ 30 (US$ 35 menos US$ 5). Y supongamos que estima que su divisin deber invertir US$ 75.000 para lanzar el producto. Al dividir la inversin de US$ 75.000 entre US$ 30 (la contribucin de la unidad), se llega a un volumen de equilibrio de 2.500 unidades. Cualesquier unidades vendidas sobre de los 2.500 generarn utilidades. Al calcular el nmero de aos que llevar al punto de equilibrio, puede empezar a juzgar el mrito de una posible inversin.

Para ver si el producto sera una buena inversin para el departamento, hay que calcular el flujo de utilidades esperadas del producto en trminos de dlares de hoy

Buena Opcin. El clculo del valor actual neto (VAN) toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo, que establece que un dlar que recibe hoy vale ms que uno que recibir dentro de cinco aos, porque usted puede invertirlo en dlares de hoy. El VAN permite expresar una inversin de ingresos esperados en el futuro en

trminos de dlares actuales y muestra el nmero de aos que usted espera que se mantenga el flujo de utilidades del producto. (La matemtica es compleja, pero la mayora de las calculadoras y programas de hoja de clculo hacen clculos del VAN para usted.) Calculando el VAN, usted puede decidir si una oportunidad en particular es una buena inversin.

Para calcular las ganancias potenciales del producto, hay que dividir las ventas netas esperadas por las utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT) esperadas

No es la mejor opcin. Los analistas utilizan el margen de utilidades antes de intereses e impuestos de (EBIT) como indicador para ver qu tan rentables son las actividades de operacin de una empresa, no para llevar a cabo un anlisis costo/beneficio de una oportunidad de inversin en particular. De hecho, el margen de EBIT es imposible de calcular a nivel de producto, porque el inters y los impuestos no se acumulan para un producto individual. Paul debe usar herramientas de anlisis costo/beneficio para tomar una decisin (como el valor actual neto VAN), el anlisis de punto de equilibrio (el nmero de unidades que debe vender para pagar su inversin en el producto) y el tiempo de recuperacin (cunto tiempo tardar un inversin en particular en pagarse por s misma). Al combinar el anlisis de punto de equilibrio con otros tipos de anlisis costo/beneficio (como el retorno de la inversin (ROI), el valor actual neto (VAN), y el anlisis de sensibilidad, podr tomar una decisin ms informada.

Parte 3
Parte 3 Despus de realizar varios anlisis costo/beneficio, Paul decide continuar adelante con el nuevo producto. Su grupo desarrolla y lanza la crema hidratante. En el primer trimestre tras el lanzamiento, Paul revisa los informes financieros sobre el desempeo del nuevo producto. Los ingresos generados por el producto son algo ms bajos de lo esperado, y los gastos de mercadotecnia son sustancialmente ms altos de lo que haba previsto.

De estas cifras iniciales, no est claro que la inversin de LiveRight en el producto vaya a resultar rentable. Paul se pregunta qu hacer a continuacin.

En respuesta al feedback temprano, qu podra hacer Pablo ahora?


Para saber si las cifras reflejan costos iniciales, hay que esperar y analizar el rendimiento del producto de nuevo en tres meses.

No es la mejor opcin. A pesar de que una nueva evaluacin de los resultados trimestrales del producto podra estar bien para un producto establecido; para nuevas inversiones los ejecutivos deben evaluar los resultados con mucha mayor frecuencia, idealmente cada mes. De esta manera se pueden detectar y resolver los problemas ms temprano. Por ejemplo, si los gastos inesperadamente altos de mercadotecnia a su vez no son un fenmeno que ocurra una sola vez, Paul se dar cuenta de forma rpida y ser capaz de tomar las medidas oportunas.

Para lograr previsiones ms exactas del producto, hay que investigar las causas potenciales de que los costos de mercadotecnia son ms altos de lo esperado

Opcin correcta. Cada vez que vea una diferencia entre los resultados proyectados y los reales en una inversin, es aconsejable averiguar las posibles causas antes de cambiar sus pronsticos o estrategia. Por ejemplo, tal vez los gastos de mercadotecnia (incluida la publicidad directa), son ms altos de lo que Paul previ debido al aumento inesperado de los costos de papel. Cualquiera que sea la razn, Paul podr explorar maneras de compensar la prdida, posiblemente por la reduccin de costos en otras partes de su presupuesto. O bien, podr asumir bajos rendimientos en el corto plazo, si hay razones para creer que el producto tendr xito en el largo plazo. Se trata de decisiones complejas. La mejor manera de enfocarse en ellos es a

examinar peridicamente lo que est pasando, revisar los pronsticos, evaluar de nuevo el atractivo de la oportunidad e investigar nuevas estrategias para mejorar la situacin. Si usted no puede ver ninguna solucin, a la larga podra considerar la suspensin del producto y cortar sus prdidas.

Para compensar los costos de mercadotecnia mayores de lo previsto, hay que identificar otras partidas presupuestarias y recortar gastos en ellas.

No es la mejor opcin. Aunque Paul eventualmente podra buscar formas de recortar gastos en otras partidas presupuestarias, debe "hacer su tarea" antes de recurrir a esa solucin. Se deben averiguar las posibles causas de las cifras inesperadas, revisar sus pronsticos en caso necesario y desarrollar estrategias para mejorar el rendimiento del producto. Por ejemplo, si descubre que los costos de mercadotecnia son altos debido a los crecientes precios del papel y que se espera que estos sigan altos, podra sugerir la comercializacin del producto a travs de medios menos costosos, como el envo de E-mails.

Conclusin
Conclusin Paul descubre que los gastos de mercadotecnia probablemente se mantendrn altos durante un tiempo debido a la espiral de los costos de espacio publicitario. Trabaja con el grupo de mercadotecnia para crear una estrategia electrnica menos cara para la comercializacin de la nueva crema hidratante. Despus de dos meses, los informes financieros para el producto son prometedores, los costos de mercadotecnia se han reducido y los ingresos han comenzado a subir. An cuando los estados financieros y anlisis de razones financieras podrn ser un territorio desconocido para muchos ejecutivos no financieros, usted todava necesita una comprensin bsica de estas herramientas. Por qu? Cuando usted entienda cmo funciona el anlisis financiero, podr encontrar maneras para aumentar la rentabilidad de

su grupo y persuadir a la alta direccin en decisiones importantes. Tanto usted como la empresa se beneficiarn.

Compruebe sus Conocimientos


Pregunta 1 Si desea reconocer los ingresos durante el perodo en que ocurri la actividad asociada a las ventas, qu mtodo contable usara?
Contabilidad en valores devengados

Opcin correcta. Con la contabilidad en valores devengados, los ingresos y gastos se contabilizan cuando se incurre en ellos, sin importar si realmente se recibi o se pag efectivo en dicho perodo. Al igualar los ingresos con los gastos en el mismo perodo, la contabilidad en valores devengados permite que los ejecutivos comprendan las reales conexiones de causa y efecto entre las actividades de negocio.

Contabilidad de caja

No es la mejor opcin. Se trata de la contabilidad en la que los ingresos y gastos se contabilizan cuando se incurre en ellos, sin importar si realmente se recibi o se pag efectivo en dicho perodo. En contabilidad de caja, ingresos y gastos se contabilizan slo cuando el dinero cambia de manos. Como resultado, los gastos asociados con una venta particular no pueden ser registrados en el mismo perodo de tiempo que los ingresos.

Pregunta 2

Cul de los siguientes se considerara un costo de bienes vendidos?


Salarios de empleados administrativos

No es la mejor opcin. El costo de bienes vendidos incluye los materiales, mano de obra y otros gastos que son directamente atribuibles a la fabricacin de un producto o la prestacin de un servicio. La opcin correcta es "costos laborales de manufactura", que incluyen los salarios y prestaciones de los empleados que realmente elaboran los productos.

Ventas y costos de mercadotecnia

No es la mejor opcin. El costo de bienes vendidos incluye los materiales, mano de obra y otros gastos que son directamente atribuibles a la fabricacin de un producto o la prestacin de un servicio. La opcin correcta es " costos laborales de manufactura", que incluyen los salarios y prestaciones de los empleados que realmente elaboran los productos.

Rentas

No es la mejor opcin. El costo de bienes vendidos incluye los materiales, mano de obra y otros gastos que son directamente atribuibles a la fabricacin de un producto o la prestacin de un servicio. La opcin correcta es " costos laborales de manufactura", que incluye los salarios y prestaciones de los empleados que realmente elaboran productos.

Costos laborales de manufactura

Opcin correcta. Los costos laborales de manufactura se consideran un "costo de bienes vendidos". El costo de bienes vendidos incluye los materiales, mano de obra y otros gastos que son directamente atribuibles a la fabricacin de un producto o la prestacin de un servicio.

Costos de publicidad

No es la mejor opcin. El costo de bienes vendidos incluye los materiales, mano de obra y otros gastos que son directamente atribuibles a la fabricacin de un producto o la prestacin de un servicio. La opcin correcta es "costos laborales de manufactura", que incluye los salarios y prestaciones de los empleados que realmente elaboran los productos.

Pregunta 3 En la mayora de los sistemas financieros, cul es el perodo de pasivos circulantes, de los pasivos a largo plazo?

tiempo que diferencia a los pasivos a corto plazo, llamados tambin

Los pasivos a corto plazo normalmente deben pagarse dentro de un ao o menos; los pasivos a largo plazo deben pagarse en ms de un ao.

Opcin correcta. Generalmente, los pasivos a corto plazo deben pagarse dentro de un ao o menos. Los pasivos a largo plazo se extienden por un perodo mayor, e incluyen partidas tales como los bonos y las hipotecas a largo plazo.

Los pasivos a corto plazo normalmente deben pagarse dentro de 18 meses; un pasivo a largo plazo tarda ms de 18 meses en pagarse.

No es la mejor opcin. En general, los pasivos a corto plazo se vencen en un ao o menos, los pasivos a largo plazo, tales como bonos o hipotecas, se extienden por un perodo mayor.

Los pasivos a corto plazo normalmente deben pagarse dentro de 6 meses o menos; los pasivos a largo plazo deben pagarse en ms de 6 meses.

No es la mejor opcin. En general, los pasivos a corto plazo se vencen en un ao o menos, los pasivos a largo plazo, tales como bonos o hipotecas, se extienden por un perodo mayor.

Pregunta 4 Si el estado de resultados le puede indicar si la empresa est

generando utilidades, qu le muestra el estado de flujo de caja?


Qu tan eficientemente est usando la empresa sus activos?

No es la mejor opcin. Qu tan eficientemente una empresa est utilizando sus activos se refleja en datos disponibles del balance, no del estado de flujos de caja. El estado de flujo de caja revela si una empresa est convirtiendo sus utilidades en efectivo.

Si una empresa est transformando las utilidades en efectivo?

Opcin correcta. Es el estado de flujo de caja el que le indica si una empresa est convirtiendo sus utilidades en efectivo.

Qu tan bien est administrando sus pasivos la empresa?

No es la mejor opcin. Qu tan bien una empresa est manejando sus pasivos se refleja en los datos disponibles del balance, no del estado de flujo de caja. El estado de flujo de caja revela si una empresa est convirtiendo sus utilidades en efectivo.

Pregunta 5 A muchos analistas les gusta buscar una razn financiera que empresa. Cul razn financiera muestra esto?
Razn de pruebaAcida

muestre qu tan rentables son las actividades operativas de una

No es la mejor opcin. La razn de prueba cida mide la capacidad de una empresa para liquidar activos rpidamente con el fin de satisfacer las necesidades de efectivo. Es el margen EBIT (utilidad antes de intereses e impuestos), tambin conocido como el margen operativo, lo que muchos analistas utilizan para ver qu tan rentables son las actividades operativas de la empresa.

Margen neto de utilidad

No es la mejor opcin. El margen neto de utilidad es una forma de medir cmo las ventas se traducen en ingresos netos. Es el margen EBIT (utilidad antes de intereses e impuestos), tambin conocido como el margen operativo, lo que muchos analistas utilizan para ver qu tan rentables son las actividades de operativas de la empresa.

El margen EBIT

Opcin correcta. Muchos analistas usan el margen EBIT (utilidad antes de intereses e impuestos), a menudo conocido como el margen operativo, para ver qu tan rentables son las actividades operativas de la empresa.

Pregunta 6 En ABC Co., los jefes de unidad desarrollan presupuestos para sus

departamentos que se vinculan con los objetivos de rendimiento de la empresa. Se trata de una elaboracin de presupuestos de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba?
De arriba hacia abajo

Opcin correcta. En el presupuesto de arriba hacia abajo, la alta direccin establece los objetivos especficos de rendimiento de las unidades individuales. Por ejemplo, a los ejecutivos de las unidades se les puede pedir limitar el crecimiento del gasto a no ms del 5% sobre los gastos del ao pasado. Los ejecutivos de las unidades desarrollarn a coninuacin sus presupuestos dentro de esos parmetros para garantizar que se logren los objetivos globales de la empresa.

De abajo hacia arriba

No es la mejor opcin. Esto es realmente un escenario de presupuesto de arriba hacia abajo. En el presupuesto de arriba hacia abajo, la alta direccin establece los objetivos especficos de rendimiento de las unidades individuales. Por ejemplo, a los

ejecutivos de las unidades se les puede pedir limitar el crecimiento del gasto a no ms del 5% sobre los gastos del ao pasado. Los ejecutivos de las unidades desarrollarn a coninuacin sus presupuestos dentro de esos parmetros para garantizar que se logren los objetivos globales de la empresa. En las empresas que utilizan un proceso presupuestario ascendente, las unidades individuales empiezan por crear sus propios presupuestos, que son "enrollados" para crear una visin global de la empresa. Se les pide despus a las unidades hacer ajustes con el fin de garantizar que el crecimiento global de la empresa y el rendimiento de las utilidades sean compatibles.

Pregunta 7 Cuando comienza a preparar el presupuesto de su unidad, su ejecutivo le recuerda que tenga presente el "alcance" de su presupuesto. Qu implica el "alcance" de un presupuesto?

El contexto del presupuesto propuesto: los tres a cinco objetivos que intentar alcanzar el presupuesto que va a preparar.

No es la mejor opcin. Aunque los objetivos son importantes de incluir en un presupuesto, este no es el significado de "alcance". Cuando usted est preparando un presupuesto, "alcance" implica dos cosas: el rea de la empresa que el presupuesto debe cubrir y el nivel de detalle.

El rea de la empresa que cubrir el presupuesto y el nivel de detalle.

Opcin correcta. Alcance implica dos cosas: el rea de la empresa que el presupuesto debe cubrir y el nivel de detalle.

Que el presupuesto incluya ingresos y ganancias, as como los costos operativos de su unidad.

No es la mejor opcin. Aunque los ingresos y los gastos son elementos tiles de un presupuesto, esto no es el significado de "alcance". Cuando usted se est preparando un presupuesto, "alcance" implica dos cosas: el rea de la empresa que el presupuesto debe cubrir y el nivel de detalle.

Pregunta 8 Cuando prepara un anlisis costo/beneficio, los anlisis de ROI y del perodo de recuperacin pueden ayudarle a comparar y comunicar los mritos de las diferentes opciones. Sin embargo, cul es la desventaja de ambos mtodos analticos?

Tanto el anlisis de ROI como el del perodo de recuperacin ignoran el valor del dinero en el tiempo.

Opcin correcta. Debido a que ambos mtodos ignoran el valor del dinero en el tiempo, no entregan un cuadro econmico tan preciso como s lo hacen otros instrumentos ms sofisticados, como el valor actual neto y la tasa interna de retorno.

El perodo de recuperacin y el ROI no toman en cuenta cunto tiempo se necesitar para que la inversin llegue al punto de equilibrio.

No es la mejor opcin. ROI y anlisis de perodos de recuperacin, a pesar de que son relativamente fciles de preparar y transmitir a la administracin superior, ignoran el valor del dinero en el tiempo.

El valor actual neto y la tasa interna de retorno, aunque ms complicados, ofrecen un cuadro ms preciso del costo/ beneficio para una inversin.

El ROI y el anlisis del perodo de recuperacin slo pueden usarse para evaluar las inversiones de capital potenciales, no otros tipos de oportunidades de nuevos negocios.

No es la mejor opcin. ROI y anlisis de perodos de recuperacin, a pesar de que son relativamente fciles de preparar y transmitir a la administracin superior, ignoran el valor del dinero en tiempo. El valor actual neto y la tasa interna de retorno, aunque ms complicados, ofrecen un cuadro ms preciso del costo/beneficio para una inversin.

Pregunta 9 Su empresa est considerando hacer una inversin que podra permitirle a su divisin vender ms unidades del software de seguimiento que Gargoyle ha presentado el ao pasado. Su ejecutivo le ha pedido que determine cun probable es que esta inversin informacin? pueda recuperarse. Qu mtodo analtico le podra entregar esta

Anlisis de sensibilidad

No es la mejor opcin. El anlisis de sensibilidad ofrece una visin de cmo la inversin se vera afectada por diversos supuestos. La respuesta correcta es el anlisis de equilibrio. El anlisis de equilibrio le dice cunto (o cunto ms) de un producto es necesario vender para pagar una inversin fija; en otras palabras, en qu punto usted llegar al equilibrio financiero.

Anlisis del punto de equilibrio

Opcin correcta. El anlisis de equilibrio le dice cunto (o cunto ms) de un producto es necesario vender para pagar una inversin fija; en otras palabras, en qu punto usted llegar al equilibrio financiero. Luego usted podr usar su historial de ventas y conocimiento del mercado para determinar si se puede alcanzar el volumen de equilibrio.

Anlisis de la tasa interna de retorno (TIR)

No es la mejor opcin. El anlisis de la Tasa Interna de Retorno ayuda a decidir si una oportunidad de inversin en particular cumple con la tasa de retorno objetivo de la empresa. La respuesta correcta es el anlisis de equilibrio. El anlisis de equilibrio le dice cunto (o cunto ms) de un producto es necesario vender para pagar una inversin fija; en otras palabras, en qu punto usted llegar al equilibrio financiero.

Pregunta 10 Para hacer el seguimiento de su presupuesto, usted sigue tres pasos cada mes. En la lista siguiente falta el paso2. Cul es?

Paso 1. Evaluar mensualmente los resultados de ingresos contra el presupuesto.

Paso 2. _________________________ Paso 3. Determinar si su resultado final se ver afectado por alguna diferencia y, en caso de ser as, cmo.

Evaluar mensualmente el desempeo de los gastos contra el presupuesto.

Opcin correcta. El paso 2 consiste en evaluar mensualmente el comportamiento de los gastos contra el presupuesto. Al entender cmo se compara el rendimiento de los ingresos y gastos contra el presupuesto, usted podr determinar si (y cmo) se ver afectado su resultado final por alguna diferencia.

Evaluar mensualmente el rendimiento de los gastos contra los resultados de ingresos para ese mismo mes.

No es la mejor opcin. Los tres pasos que desea seguir para el seguimiento de su presupuesto son: Paso 1: Evaluar el rendimiento de ingresos mensuales en comparacin con el presupuesto. Paso 2: Evaluar mensualmente el comportamiento de los gastos contra el presupuesto. Paso 3: Determinar si (y en caso afirmativo, cmo) sus resultados se vern afectados por las variaciones.

Comparar el rendimiento de los ingresos mensuales con el rendimiento de los ingresos trimestrales proyectados.

No es la mejor opcin. Los tres pasos que desea seguir para el seguimiento de su presupuesto son: Paso 1: Evaluar el rendimiento de ingresos mensuales en comparacin con el presupuesto. Paso 2: Evaluar mensualmente el comportamiento de los gastos contra el presupuesto.

Paso 3: Determine si (y en caso afirmativo, cmo) sus resultados se vern afectados por las variaciones.

Resultados

Pasos
Pasos para crear un presupuesto
1. Analice la estrategia global de su empresa. Cul es el pronstico para la economa mundial y nacional? Cules son las tendencias actuales de la industria y los pronsticos? Cules son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su empresa? Cmo afectan la cultura y los valores de su empresa a su enfoque especfico de las decisiones financieras? 2. Establezca metas para su empresa. Si su empresa hace presupuestos de arriba hacia abajo, comience con los objetivos dados por la alta direccin. Si su empresa hace presupuestos de abajo hacia arriba, fije usted mismo esos objetivos. Qu va a satisfacer mejor las necesidades de su unidad? Enumere los 3-5 objetivos ms importantes para su unidad y ponga una fecha de finalizacin esperada para cada uno de ellos. 3. Articule sus supuestos.

Qu eventos en curso y/o inmediatos quiere usted que ocurran durante el prximo presupuesto del perodo? Evale las implicaciones para los ingresos y los costos de cada evento. Revise el presupuesto del ao anterior para obtener ideas que pueda perfeccionar. 4. Cuantifique sus suposiciones. Asigne nmeros de ingresos y costos para cada uno de los eventos que ha planeado para su unidad. Obtenga aporte de otros miembros del equipo acerca de las estimaciones para las partidas en particular. Revise las publicaciones comerciales para obtener promedios de la industria a utilizar como referencias. Utilizando un programa de hoja de clculo, ponga los nmeros en una planilla abreviada de resultados. En lugar de incluir las hiptesis principales y los factores determinantes en las frmulas, pngalos en celdas separadas para que puedan ser fcilmente entendidos por los dems, y cambiados fcilmente en caso de necesidad. Mientras est en ello, formatee la hoja de clculo de modo que est lista para la fase de seguimiento: establezca entradas para nmeros actuales, nmeros de cuenta, cdigos de cargo. Presente los nmeros en el formato adecuado. Si la empresa tiene polticas especficas sobre la presentacin de un presupuesto, asegrese de que este cumpla con el formato. Incluya el nivel de detalle apropiado a su posicin en la empresa. 5. D un paso hacia atrs. Los nmeros cuadran? Cumple el presupuesto los objetivos que usted y la Alta Direccin han establecido? Cmo se ve el resultado final? Cmo se compara con el ao pasado?

Puede proporcionar documentacin para sus supuestos? Es el presupuesto defendible? Qu preguntas tienen ms probabilidades de surgir cuando la Alta Direccin examine el presupuesto? Cmo va usted a responder? Qu ajustes o concesiones le seran ms fciles de hacer si su presupuesto no es aprobado? Escriba un resumen ejecutivo que incluya los puntos clave y los nmeros, as como una resea de las principales iniciativas previstas para su unidad en el prximo ao.

Pasos para el seguimiento de un presupuesto


1. Evale el rendimiento al menos, mensualmente. Preste especial atencin a grandes diferencias positivas y negativas, y descubrir qu las est causando. Es una cuestin de timing? Un costo o gasto que no se haya reparado en el momento en de actualizar del presupuesto? O es una variacin por la temporada o de aquellas que ocurren una sola vez? De ser as, probablemente no necesita cambiar nada. De todos modos, deber seguir monitoreando esas diferencias durante los siguientes meses, para asegurarse de que efectivamente se corrijan solas. Si no es una cuestin de timing o por algunas de las aberraciones que suceden una sola vez, probablemente necesitar modificar su hiptesis. Qu modificaciones concretas se necesitan? Involucre a los miembros del equipo en la Investigacin y trabajen en conjunto una Lluvia de Ideas. 2. Reevale los pronsticos trimestrales. 3. Si no parece que su presupuesto anual se vaya a cumplir, informe a la alta direccin, para que puedan a su vez ajustar el presupuesto general de la

empresa. Tambin es necesario informar a la alta direccin si el rendimiento de su unidad est resultando mejor de lo esperado. Normalmente, tendr sesiones de revisin del presupuesto ordinario; an ms, si usted sabe que las cosas pintan muy diferentes de cmo fueron presupuestadas, no espere a la sesin de revisin para que la alta direccin se entere. 4. Guarde supuestos estimacionedel presupuesto original; le ayudarn a mejorar su capacidad de pronstico para el prximo ao.

Consejos
Consejos para el anlisis de estados financieros
Tenga en cuenta el contexto, lo que parece un nmero grande (o pequeo) puede no serlo al comprender lo tpico de un negocio en una industria en particular. Compare las declaraciones de una empresa con las de una empresa de tamao similar en el mismo sector. Est atento a las tendencias. Cmo han cambiado los estados financieros desde el ao pasado? Desde hace tres aos? Utilice los estados financieros de la empresa para escribir un prrafo que describa cuntas utilidades est generando, lo bien que est administrando sus activos, de dnde viene el dinero, a dnde se va.

Consejos para la presupuestacin


Mantngase orientado hacia las metas. Si pretende aumentar las ventas, haga de eso la preocupacin primordial de su presupuesto. No permita que otros temas lo saquen del camino hacia la meta principal. Sea realista. A la mayora de los nuevos ejecutivos les gustara duplicar las ventas, o recortar gastos a la mitad. Pero recuerde: a usted lo harn responsable si no presupuesta correctamente las zonas clave. No intente hacerlo solo. Incluya a los miembros de su equipo: pueden tener conocimiento detallado de ciertas partidas que usted no tiene. No use el presupuesto para reemplazar la comunicacin habitual con su personal.

Los miembros del equipo deben enterarse por usted directamente del financiamiento para partidas que les afectan ms directamente, no cuando lean el presupuesto final. No culpe al presupuesto por las solicitudes denegadas. Sea directo: dgale al empleado que tal vez no valga la pena gastar en un viaje de negocios. No le diga: "No tenemos dinero en el presupuesto."

Hoja de clculo para preparar presupuestos y hacer seguimiento anual

Hoja de trabajo para el anlisis del punto de equilibrio

Hoja de clculo propuesta de la iniciativa

Artculos en lnea
Alfred Rappaport. "Diez maneras de crear valor para los accionistas." Harvard Business

Review, Septiembre 2006.

Los ejecutivos han desarrollado una visin estrecha en su bsqueda del valor para los accionistas, al enfocarse en el desempeo de corto plazo a expensas de la inversin para el crecimiento a largo plazo. Es tiempo de ampliar la perspectiva y empezar a disear las estrategias de negocios a la luz del panorama competitivo y no de la nmina de accionistas. En este artculo, Alfred Rapapport ofrece diez principios bsicos para ayudar a los ejecutivos a crear un valor duradero para los accionistas.

Richard Passov. "Cunto efectivo necesita su empresa?." Harvard Business Review, Noviembre 2003.
Cuando Pfizer se fusion con un competidor a fines de 2001, se encontr con una posicin de efectivo de US$ 6.000 millones, lo que pareca demasiado para una empresa con ingresos US$ 30.000 por sus productos. Sin embargo, en un mercado donde los activos intangibles son voltiles y difciles de cuantificar, las empresas que dependen de esos activos pueden verse

vulnerables a las tensiones financieras. Por ello siempre es bueno tener bastante efectivo, ya para protegerse de la volatilidad.

sea para actualizar el valor de sus activos intangibles, invirtiendo en ellos, ya sea como recurso

Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en lnea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

Artculos
Haga Clic en el siguiente enlace para ir a Harvard Business Online, el sitio Web de Harvard Business School Publishing, donde usted podr buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio. David F. Hawkins and Jacob Cohen. "The Balance Sheet." Harvard Business School Case Note. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.
Explica la ecuacin contable y define los trminos comunes en la declaracin. Tambin proporciona un ejemplo de los balances generales de Coca-Cola Co., Ariba, Inc., y Safeway, Inc.

David F. Hawkins and Jacob Cohen. "The Statement of Cash Flows." Harvard Business School Case Note. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.
Describe los componentes del estado de flujos de caja y su forma directa e indirecta de presentacin. Tambin se explica brevemente la diferencia entre el efectivo y la contabilidad en valores devengados, y proporciona ejemplos de Standard Microsystems Corp. e Intel Corp..

Robert S. Kaplan and David P. Norton. "The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance." Harvard Business Review, 2000.

El balanced scorecard del sistema de medicin de rendimiento permite a los ejecutivos para ver una empresa desde varias perspectivas al mismo tiempo. El cuadro de mando incluye medidas medidas operacionales que evaluar la satisfaccin de los clientes, procesos internos y la capacidad de la organizacin para aprender y mejorar. financieras que revelan los resultados de las medidas ya adoptadas, as como tres conjuntos de

Libros
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio Web de Harvard Business School Publishing, donde usted podr buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio. William J. Bruns, Michael E. Edelson, Steve R. Foerster, et al. Finance for Managers. Business Fundamentals Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 1999.

Esta coleccin proporciona a los ejecutivos financieros herramientas y conceptos bsicos. Los

temas abordados abarcan administracin financiera a corto y a largo plazo, administracin de de la Harvard Business School y en programas de educacin ejecutiva. Incluye los siguientes temas: "Note on the Financial Perspective: What Should Entrepreneurs Know?" by William A. Sahlman; "Note on Financial Programming Over Long Horizons" by Timothy A. Luehrman; "Introduction to Portfolio Theory" by Andre F. Perold; "Basic Capital Investment Analysis" by A. Luehrman.

inversiones, administracin de riesgos y valorizacin. Contiene materiales utilizados en el MBA

William J. Bruns, Jr.; and "What's It Worth? A General Manager's Guide to Valuation" by Timothy

Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced

Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.
Los creadores de la revolucionaria herramienta de gestin del rendimiento denominado Balanced Scorecard introducen un nuevo enfoque que hace de la estrategia un proceso continuo, que no es propiedad slo de la alta direccin sino de todo el mundo. Kaplan y Norton articulan los cinco principios fundamentales necesarios para la estrategia de consolidacin de las organizaciones orientadas a: 1) traducir la estrategia en trminos operacionales, 2) adaptar la organizacin a la estrategia, 3) que la estrategia sea el trabajo de todos los das de todo el mundo, 4) que la estrategia sea un proceso continuo, y 5) movilizar el cambio a travs de un

liderazgo fuerte y eficaz. Los autores ofrecen una descripcin detallada de cmo una serie de organizaciones de los sectores privado, pblico y sin fines de lucro han desplegado estos principios para lograr avances y mejoras de rendimiento sostenible.

Stephen F. Jablonsky and Noah P. Barsky. The Manager's Guide to Financial Statement

Analysis. 2d ed. New York: John Wiley & Sons, 2001.

Este libro es para ejecutivos no financieros que quieren aprender el lenguaje de finanzas y contabilidad de las empresas para ser ms eficaces en sus puestos de trabajo. Complementado con varios estudios de caso de las grandes corporaciones, el autor explica cmo sacar el mximo provecho de la compleja informacin proporcionada en los balances generales,

estados de resultados y otras secciones del informe anual, as como publicaciones como Wall

Street Journal, Value Line, y Week.

Notas Fuente
Aprendizaje William J. Bruns, Jr. "The Accounting Framework, Financial Statements, and Some Accounting Concepts." Harvard Business School Note 9-193-028. 1993.

William J. Bruns, Jr. "A Brief Introduction to Cost Accounting." Harvard Business School Note 9-192-068. 1993. William J. Bruns, Jr. "Introduction to Financial Ratios and Financial Statement Analysis." Harvard Business School Note 9-193-029. 1996. Terry Dickey. The Basics of Budgeting. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1992. Tim Hindle, chief contributor, Alistair D. Williamson, ed. Field Guide to Business Terms: A

Glossary of Essential Tools and Concepts for Todays Manager. Boston: Harvard
Business/The Economist Reference Series, 1993.

John Leslie Livingstone, editor. The Portable MBA in Finance and Accounting. Second Edition. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1997. Arthur Schleifer, Jr. "Breakeven Analysis." Harvard Business School Note 9-894-002. 1995. John A. Tracy. Budgeting A La Carte: Essential Tools for Harried Business Managers. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996. John A. Tracy. The Fast Forward MBA in Finance. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996. G. Peter Wilson. "Understanding the Statement of Cash Flows." Harvard Business School Note 9-193-027. 1992. Pasos Terry Dickey. The Basics of Budgeting. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1992. John A. Tracy. Budgeting A La Carte: Essential Tools for Harried Business Managers. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996. Consejos Terry Dickey. The Basics of Budgeting. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1992. John Leslie Livingstone, editor. The Portable MBA in Finance and Accounting. Second Edition. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1997. John A. Tracy. Budgeting A La Carte: Essential Tools for Harried Business Managers. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996.

John A. Tracy. The Fast Forward MBA in Finance. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996. Herramientas Terry Dickey. The Basics of Budgeting. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1992. John Leslie Livingstone, editor. The Portable MBA in Finance and Accounting. Second Edition. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1997. Arthur Schleifer, Jr. "Breakeven Analysis." Harvard Business School Note 9-894-002. 1995. John A. Tracy. Budgeting A La Carte: Essential Tools for Harried Business Managers. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996. John A. Tracy. The Fast Forward MBA in Finance. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996.

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