El consejo psicológico como alianza estratégica y encuentro entre biografías, está

comprometido con las experiencias difíciles de la vida en las que los consultantes
hacen frente a la adversidad, afrontan decisiones vitales o experimentan
problemas personales e interpersonales, la relación de ayuda y de solución de
problemas, se orienta al apoyo y aceptación, a la potenciación de la persona y
también a promover procesos de aprendizaje y de cambio.

RECEPCIÓN Y ACOGIDA.

El primer contacto constituye un momento de especial importancia en el proceso

del consejo psicológico, el consultante cuando llega al rellano de la puerta del
consejo, viene con temores y dudas acerca de si llamar o no definitivamente a la
puerta y cuando lo hace puede aparecer el impulso de entrar definitivamente con
la confianza y seguridad, o por el contario, puede aparecer la desilusión y el
impulso de volver sobre sus pasos a la primera oportunidad, todo esto depende de
la calidad de este primer contacto y de cómo se comporte el consejero.

Facilitar y permitir que hable.

La mayor parte de los proceso de consejo comienzan por indagar el motivo de

consulta (¿en qué podemos ayudarle?, ¿Qué es lo que le preocupa?). Estas
preguntas realizadas de una manera serena y tranquila actúan como antecedentes
o desencadenantes para que el consultante hable y nos cuente su problema
reflejando la aceptación que transmitimos y que es el resultado directo de nuestra
capacidad para no jugar y legitimar las emociones de quienes nos consulta.

Ser sensible a las emociones y legitimarlas.

Debemos transmitir a nuestros consultantes que respetamos y protegemos su

derecho a sentirse, inhibidos, a tener vergüenza de hablar de determinados temas,
a sentir rabia, ansiedad o depresión ante determinados eventos y circunstancias
de su experiencia biográfica.

Dar control al consultante.

Para que el consultante se sienta como en casa y que transite con confianza por el
consejo es importante que tenga el control de la situación.

a) Clarificar las reglas del juego.

Informando al consultante del tiempo de que se dispone y anticiparle información

relevante del proceso que se va a seguir, utilizar un grado apropiado de estructura
hace del consejo un espacio y una relación predecible que facilita la sesión de
control de nuestra consultante.

b) Facilitar la toma de decisiones.

c) Mostrar empatía o ser sensibles a las emociones y preocupaciones del
consultante, mostrar respeto por la autonomía del consultante y colocarle
en situación de que sea este quien tome las decisiones, mostrar nuestro
compromiso en ayudarle.

Respetar el lenguaje del consultante.

Debe existir un esfuerzo deliberado por parte del consejo, utilizar el mismo el
lenguaje, o lo que es lo mismo, estar en la “misma onda” o en sintonía con el
consultante y con su contexto cultural.

Dejar abiertos los canales de comunicación.

Resulta necesario dejar de manera explícita, los canales de comunicación abiertos

para que el consultante pueda preguntar, opinar, plantear cualquier duda o
sugerencia de cambio y se establezca un genuino proceso de deliberación.

EXPLORACIÓN

Analizar la demanda.

Una gran parte del camino ya está andado cuando la persona sabe cuál es su
problema en realidad, no obstante a menudo este camino está por comenzar
porque no se sabe con claridad hacia donde se quiere ir y el consejero ha de
enfrentarse a la difícil tarea de que los consultantes encuentren su camino y
comiencen a caminar, de que encuentren objetivos y metas hacia los cuales
dirigirse, una de las principales tareas que tiene los consejeros es precisamente
ayudar a las personas que solicitan nuestra ayuda a encontrar un motivo
significativo que de sentido al trabajo que ha de realizarse y tolerar los costes, que
, sin duda, tendrán que afrontar nuestros consultantes.

Conocer quién consulta: el ecomapa.

Puede ser útil tener una visión preliminar que nos permita como está delante de
nosotros y cuál es la biografía general del consultante. Elaborar una visión en
términos de lo que haya que construir y desarrollar más que en términos de
problemas o déficits psicopatológicos que hay que eliminar, es una perspectiva
facilitadora del propio proceso del consejo. El consejero a medida que recoge
información puede ir organizándola gráficamente y construyendo un ecomapa.

Identificar los antecedentes de pedir ayuda.

a) ¿por qué ahora?

Parte de las posibles respuestas a estas preguntas nos pueden desvelar el alto
grado de malestar alcanzado por el problema por el que consulta, que crisis, que
acontecimiento vital, que momento especialmente bajo, que agravamiento
repentino en el curso de un problema que dura algún tiempo o que otra
circunstancia han precipitado la decisión de pedir ayuda, por lo que han demorado
si la situación era insufrible, que significado biográfico y de motivación tiene para
ellos el recurrir ahora a la relación de ayuda, qué expectativas tienen de ella y de
nosotros.

b) ¿quién le envía?

Muchos de los consultantes que vemos referidos vienen por otras personas y
algunas de las expectativas que traen respecto a su problema, al consejo y al
consejero se han establecido en el contacto con estos referentes.

c) historia pasada de la ayuda. Muchas de las personas que nos consultan

tiene experiencia pasada de haber sido ayudada con anterioridad, las
relaciones de consejo pueden poner en marcha proceso que afectan de
 manera negativa al bienestar de las personas que nos piden ayuda y que,
por otra parte, nos desvelan factores nucleares del problema.

Analizar el problema.

a) indagar señales de alarma.

Existen condiciones en nuestros consultantes que vienen a ser señales de alarma

pata intervenir rápidamente o para derivar con rapidez a un servicio especializado,
en este sentido el consejero ha de estar familiarizado con estas condiciones y
proceder prioritariamente con proceso de indagación específico.

b) analizar el problema cuando haya más de un consultante.

Observar conductas clínicamente relevantes.

Cualquier conducta que nuestro consultante manifieste durante el proceso del

consejo y que tengan una significación especial tanto para comprender el
problema que nos consulta como para su mantenimiento y solución, en el
esquema ABC del comportamiento nos ayuda a comprender los procesos de
influencia que se establecen entre el consejero y cliente.

DELIBERACIÓN.

En esta fase, consejero y consultante deliberan o reflexionan acerca del problema

para comprenderlo y establecen posibles soluciones cursos de acción.

Establecer un contexto de dialogo. Es importante que nuestros consultantes no

nos vean como un artículo de fe y que las soluciones que propone nos resulten
poco más o menos que dogmas a los que hay que seguir fielmente y al pie de la
letra. El consejo compromete más cuando los consejeros como vistos como
personas que proponemos hipótesis de trabajo e incorporamos a nuestros
consultantes a discutirlas abiertamente y ponerlas en cuestión.

Dar feedback del problema. Cuando damos feedback, comenzamos por conectar
con el foco de preocupación haciendo un resumen del problema, informamos de
aquellos que es correcto de lo que el consultante este haciendo bien por último,
señalamos aquellos otros aspectos críticos que necesitan replantearse para
afrontar el problema.

A) si el problema es una enfermedad: si los consejeros han de verse en la

tarea de ayudar enfermedades, la ayuda se orientara a compartir nociones
y conceptos que hagan entendible el origen y el desarrollo de la
enfermedad y el papel del consultante para mejorarla
B) porque la gente se comporta como lo hace: Analizar el problema puede ser
más complejo cuando la consulta nos la hacen acerca de otras personas o
cuando son varias personas la que acuden simultáneamente a pedirnos
ayuda.
C) un caso especial; cuando consultan sobre el comportamiento de los niños.
La perspectiva evolutiva resulta determinante y el consejero ha de tener
especial sensibilidad para atender a considerar la asimetría que se da entre
consultantes y destinario, determinar si la conducta considerada
problemática lo es realmente.
D) el análisis funcional de comportamiento.

Si los problemas de las personas que nos solicitan ayudan no son diferentes de
sus conductas emocionales que indican dolor, queja e insatisfacción puestas se
desarrollan y se mantienen en constante transacción con su entorno, analizar los
problemas implica analizar estas conductas y sus transacciones. El análisis
funcional del problema pretende identificadas: 1) que comportamientos actuales y
de la historia biográfica están implicados en el problema, 2) que elementos del
entorno han desencadenado y facilitan estos comportamientos, 3) que
consecuencias o resultados tienen dichos comportamientos.

Utilizar procedimientos específicos para recoger información.

a) cuando se trabaja con niños. Los juegos en general y la utilización de

materiales están especialmente inadecuados en la explicación con niños que por
su edad evolutiva son pobres en destrezas verbales, de esta manera el consejero
puede acceder a las emociones, creencias y fantasías del niño, especial
importancia para ayudarle.
b) cuando se desea cuantificar y/o precisar algún tipo de información. En el
proceso del consejo a menudo puede surgir la necesidad de precisas y cuantificar
algún tipo de información que considere pertinente y podemos recurrir a escalas,
inventarios, cuestionarios y autorregistros.

Cuando se desea verificar y observar: asar a la acción. Los cuestionarios, escalas

y autorregistros en general son medidas de autoinfome, es decir, son
observaciones referidas verbalmente por el consultante, con este tipo de
procesamiento nos cabe la duda de si reflejan o no realmente el comportamiento
objeto de análisis.

PREPARACIÓN DE LA ACCIÓN Y EL CAMBIO.

El consejo es una actividad meramente conversacional o emocional, su impacto

tiene lugar por la acción de cambiar y experimentar las contingencias del entorno y
pide la capacidad del consultante para tomar la decisión de hacerlo.

Predispone a la acción: la aceptación y cambio. La mayoría de los problemas

clínicos viene esperados y atrapados en contextos verbales que sirve de coartada
para que nuestros consultantes sigan como están, si la evaluación indica que las
normas y reglas verbales y emociones son obstáculos significativos para resolver
el problema de nuestro consultante, estos pueden llegar a ser asuntos focales
para la intervención. Analizar el problema puede ser más complejo cuando la
consulta nos la hacen acerca de otras personas o cuando son varias personas la
que acuden simultáneamente a pedirnos ayuda

Elecciones y consecuencias: otra manera de preparar a la acción es orientar a

nuestros consultantes en la selección de cursis de acción que tengan más
probabilidad de éxito, las personas que solicitan ayuda tienen por lo general y a
experiencia desafortunada en resolver problemas de su vida cotidiana y
subestiman su propia capacidad para resolverlos.

Proveer información. Esta información puede ayudar a cambiar el contexto social

verbal que envuelven el desarrollo de determinados problemas. El consejero,
partiendo de los objetivos y necesidades de información del consultante, orienta a
la indagación y búsqueda de recursos siguiendo el siguiente esquema: a donde
quiere llegar, que información se necesita para logarlo, donde puede encontrarse.

Instruir para la acción: la asignación de las tareas. La acción implica información y

orientación sobre cómo hacer las cosas y de las nuevas alternativas de solución
de problemas que se proponen, es lo que las actividades de consejo se ha
denominado prescripción o recomendación de cambio de conducta, dicho de otra
manera, asignación de tareas.

ACCIÓN Y CAMBIO.

La acción en el escenario de la relación de ayuda. El contexto interpersonal del

consejo nos ofrece infinidad de oportunidades para la acción.

Hay dos estrategias básicas para facilitar el cambio. Embeber nuevas prácticas.
Acciones en contextos y culturas de los que el consultante forma parte con la
finalidad de que al conducirse inmediatamente recibe feedback. Generar nuevas
redes de contingencias y nuevos contextos culturales de manera que a nuestros
consultantes se expongan a nuevas oportunidades de contacto social y de
aprendizaje.

REVISIÓN.

Es una tarea de comprobación que se realiza para valorar los resultados de las
acciones emprendidas, replantear los objetivos establecidos y hasta evaluar o
reconsiderar el mismo proceso del consejo, es una oportunidad para consolidar
comportamientos clínicamente relevantes que resulten funcionales para la
solución de los problemas. Es necesario manejar las resistencias al cambio,
moderar expectativas y anticipar dificultades, manejar las conductas clínicamente
relevantes.

TERMINACIÓN.

Cuando el consejo se acerca a su fin conviene preparar al consultante de manera

que tenga control de la nueva situación y transite por ella sin especial dificulta,
conviene tener en cuenta la anticipación de la finalización del consejo, promover la
autonomía del consultante, anticipar recaídas, respetar el derecho de consultante
a terminar bruscamente con el consejo, evaluar los procesos y resultados, dejar la
puerta abierta.
 Análisis funcional del comportamiento.
Ámbitos Precipitan Facilitan Predisponen Mantienen Solución y de
cambio
Convivencia Violencia Padre. Intervención
y familiar intrafamiliar Madre. familiar.
Intervención
familiar.
Relación Violencia en el Novio. Vestimenta. Seguimiento de Centros de
social noviazgo. Celos. Convivencia con la relación. ayuda. Firme
Discusiones. amigos. decisión de pedir
ayuda.
Laboral y/o
estudio

Casa y
vecindario

Ocio,
intereses

Participació
n social

Salud y
hábitos

Visión de Disgusto por la Insistencia Desagrado por Compromiso Decisión firme

futuro carrera que del padre por la carrera. con el padre. por lo que en
estudia. estudiar realidad quiere.
ingeniería.