4.

3 Planificación, Programación y control del objetivo costo

4.3.1 Metodología: Elaboración de la curva S de costos,

según programa base.

Un proyecto c o n s i s t e en u n conjunto de actividades que se

encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razón de ser de un
proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen
un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos.

Un criterio
diferenciador entre
los proyectos es, sin
duda alguna, su
ciclo de vida ya que
aún y cuando las
fases por las cuales
debe atravesar cada
proyecto durante su
existencia sean
similares, la
duración de las
mismas está
asociada
directamente con el
tipo proyecto; por
tanto, la
configuración del ciclo de vida entre un proyecto y otro depende de su propia naturaleza.

El arranque del proyecto se da en el momento en que se da inicio con las actividades asociadas
con él; por su parte, el nivel de esfuerzo se incrementa paulatinamente para posteriormente
descender y desaparecer en el momento en que el proyecto concluye.

Las múltiples actividades que integran a los proyectos tienen características distintas;
sin embargo, deben estar sujetas, al menos, a dos condiciones: tiempos y costos.

El tiempo se descompone para propósitos analíticos en el tiempo requerido para completar los
componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el tiempo requerido para
completar cada tarea que contribuye a la finalización de cada componente.
El costo de desarrollar un proyecto depende de múltiples variables incluyendo costos de mano
de obra, costos de materiales, administración de riesgo, infraestructura (edificios, máquinas,
entre otros.), equipo y utilidades.

Las estimaciones, tanto de tiempo como de costos, son fundamentales para la elaboración de
los programas de trabajo y responsabilidades; la determinación de la duración y costo del
proyecto; los requerimientos de flujos de efectivo; la definición de rutas críticas de progreso
en las fases del proyecto; entre otros.

ESTIMACIÓN DE TIEMPOS Y COSTOS

Existen distintos tipos de métodos que permiten estimar tiempos en la

administración de un proyecto. Es imprescindible considerar: la duración total del proyecto,
fecha de inicio y fin de cada una de las actividades así como el conocimiento que
tendrá el atraso o desfase en la realización de las tareas individuales que forman parte del
proyecto.

Los atrasos en las

actividades
individuales del
proyecto tienen
incidencias directas en
los costos
presupuestados.

Se aprecia que el costo total es la suma de los costos directos e indirectos; éstos últimos
continúan durante la vida del proyecto, es decir en la medida en que disminuye la duración
del proyecto también se reducirán los costos indirectos; por otro lado, los costos directos se
incrementan cada vez que se reduce el tiempo de ejecución del proyecto con respecto a la
planeación original.

DIAGRAMA DE
GANTT
Es un esquema que incorpora, fundamentalmente, dos variables: actividades y tiempos. El
diagrama de GANTT puede ser utilizado para representar gráficamente las actividades de un
proyecto, planeación de las actividades, determinación de la ruta crítica, asignación de recursos,
supervisión del progreso de las actividades.

El procedimiento para generar un diagrama de GANTT implica lo siguiente:

 Enlistar el total de actividades que integran al proyecto y ordenarlas en

función del momento en que habrán de ser desarrolladas.

 Estimar el tiempo necesario para el desarrollo de cada una de las actividades así
como los recursos vayan a ser requeridos para tal efecto (financiero,
humano, tecnológico, material, entre otros).

 Por último, es necesario construir el esquema considerando la inclusión de

barras horizontales (una por cada actividad incluyen el tiempo necesario para
realizarla).

A continuación se muestra un diagrama de GANTT a manera de ejemplo.

TIPOS DE COSTOS

Las categorías de costos más comunes que deben ser identificados en los proyectos, son:

 Costos directos. Pueden identificarse fácilmente con el producto, servicio,

proceso o departamento; por ejemplo la mano de obra, los materiales, el
equipo, entre otros.

Estos son destinados completamente al desarrollo de cada actividad en específico, por tanto el
proyecto deberá generar flujos de efectivo suficientes para cubrirlos eventualmente.

 Costos indirectos. No pueden identificarse o cuantificarse plenamente con

una actividad en específico. Sin embargo, también constituyen salidas de
efectivo; por tanto, la organización o dueño del proyecto deberá
considerarlos.

 Costos indirectos de administración y generales. Son los costos de la

organización que no están asociados directamente con algún proyecto en
particular. Están presentes durante toda la vida del proyecto; por ejemplo los
costos de organización para todos los proyectos y productos, como
 publicidad, contabilidad y alta administración, los cuales se ubican por
encima del nivel del proyecto.

PLANIFICACIÓN

La planificación y control de una faena es el proceso de definir, coordinar y determinar el

orden en que deben realizarse las actividades con el fin de lograr la más eficiente y económica
utilización de los equipos, elementos y recursos de que se dispone y de eliminar
diversificaciones innecesarias de los esfuerzos, proceso que se establece o define en un plan
de trabajo, el cual debe ser controlado a lo largo de la faena para saber si se está
cumpliendo o si debe ser sometido a una revisión o modificación a fin de que se pueda cumplir
con el objetivo final fijado.

Para ello se debe establecer un sistema para medir el avance que se está realizando y poder
compararlo con el proceso que se había programado o planeado; que además, permita
controlar lo empleado en mano de obra, equipos y materiales con relación al programa.

El programa debidamente controlado permitirá:

1) Conocer qué actividad no se está desarrollando de acuerdo al programa.

2) Poder tomar una decisión en el momento adecuado.
3) Mostrar un orden y disciplina de trabajo.

4) PROPORCIONAR UN MEDIO DE COMUNICACIÓN TANTO VERTICAL

COMO HORIZONTAL.

Los principios básicos de una programación y su control son aplicables igualmente a proyectos
simples o complejos.

PROGRAMACI
ÓN

La programación tiene como objetivo determinar los tiempos de realización de las distintas
actividades que comprenden el proyecto y la coordinación de las mismas, a fin de poder
calcular la duración total, para efectuar este procedimiento debemos desglosar adecuadamente
las actividades que intervienen en el proyecto y la secuencia general de trabajo, las
actividades que se interrelacionen entre si dentro de una secuencia lógica.

Cuando una obra se encuentra retrasada una solución no recomendable para terminarla en la
fecha determinada, es apresurar las actividades que más tiempo nos afecta dentro de un
proceso productivo despreciando a veces recursos de material y mano de obra en actividades
que nos definen la duración del proyecto.
PLANIFICACI
ÓN

La Planeación es la fase inicial, la cual principia con la definición de los objetivos y metas a
alcanzar, tomando en cuenta los compromisos que se soliciten para todo el proyecto, como
fecha de terminación y luego enfocar los recursos que se utilizarán de una forma general,
aplicará las estadísticas de otros proyectos y establecerá la organización que más adelante, se
hará cargo del Control.

Por otra parte el punto más importante de esta etapa y el cual consideramos esencial ya que
de ello dependerá el funcionamiento del sistema es la elaboración de un Catálogo de Cuentas,
que no es más que una Clasificación y Categorización Sistemática de todas las partidas de un
trabajo a efectuar y será la base para elaborar un Presupuesto detallado después de
cuantificar los volúmenes de obra a ejecutar, tomando en cuenta las partes de obra en que se
pueden dividir los trabajos, este punto se desarrollara a detalle en el tema de Estructura de
Control.

Ya que el tiempo es limitado para la planeación y el planear en borrador para cada proyecto
sería muy costoso, una compañía debe de mantener un grupo de bases de datos, documentos
de políticas, procedimientos estándares, rendimientos de volúmenes representativos,
costos de horas en diferentes zonas, costos de transporte, de papelería, de gastos de viaje,
de comunicaciones, etc., a fin de estandarizar y acelerar el proceso de planeación.

4.3.1 METODOLOGÍA: ELABORACIÓN DE LA CURVA S DE COSTOS, SEGÚN

EL PROGRAMA BASE.

Dentro de lo que es la gestión de obras, disponemos de algunas herramientas que nos permiten
conocer el estado o la situación de diversos factores de la misma, en relación a la previsión
inicial. Estos factores pueden ser de tipo cronológico, financiero o de cualquier otro.

Una herramienta que nos puede ayudar a conocer, controlar y por lo tanto, aplicar
las correcciones necesarias, es la curva de avance o curva <S=. Esta curva, representa en un
proyecto el avance real respecto al planificado en un periodo acumulado hasta la fecha.
La curva recibe el nombre de <S= por su forma.
Normalmente, al principio del proyecto hay una tendencia de costes acumulados crecientes,
mientras que estos costos acumulados decrecen hacia el final. La primera versión de la
Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto inicial. Posteriormente se
puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones. El objetivo es como se ha dicho
antes, detectar las desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas.

La curva <S= es una herramienta de gran uso para el seguimiento y monitoreo del proyecto, ya
que sabemos por cada unidad de tiempo definida si lo que se aplica del gasto es lo que debería
ser. Por otro lado es la base para aplicar la metodología de gestión de valor ganado, para
determinar atrasos o adelantos en el cronograma y en el presupuesto, además de poder
determinar tendencias y pronósticos de terminación en tiempo y costo.

VENTAJAS DE
CURVA S

Una de las principales ventajas de esta herramienta radica en la fácil visualización que del
avance del proyecto se tiene, de modo que tanto para el responsable del proyecto, como para el
superior al que hay que informar periódicamente o para nuestro cliente como gestores o jefes
de obra, resulta muy sencillo y claro saber cuál es la situación o estado actual del proyecto u
obra.

La importancia de utilizar una curva de recursos radica en que el proyecto se beneficia al

tener información de fácil acceso que sirve para lograr un visión de conjunto del uso de
los recursos y que, al realizarlo, éste cumpla con los requerimientos, las normas y las
políticas establecidas tanto por la organización como por el financiador del proyecto.
Además de esto, la curva permite mantener un nivel de confianza y seguridad en el proceso
de ejecución y seguimiento del proyecto.

¿CÓMO SE
DESARROLLA?

Para desarrollar la curva de recursos es necesario que se definan las entradas que
proporcionarán la información requerida y que será procesada mediante las
herramientas y técnicas pertinentes para obtener la matriz que más tarde emplearemos
para realizar la gráfica.

Es importante mencionar que antes de realizar la curva de recursos, debemos tener en cuenta lo
siguiente:

 Tener documentada y clara la visión de proyecto, la justificación, supuestos,

restricciones, etc.
 Haber definido el alcance, su descripción, detalles, criterios de aceptación.
 Documentar qué incluye y qué no incluye el proyecto (por qué cosas se
consumen recursos y por cuáles no).
 Generar una estimación del coste y otra del tiempo necesario.

La gráfica con la curva de avance, debe incluir entre sus elementos, al menos, los siguientes:
 Nombre del proyecto
 Código del proyecto
 Fecha inicial del proyecto
 Fecha final del proyecto
 Valor del trabajo planificado (lo que se planificó se generaría de valor durante
la ejecución de los recursos ejercidos en las actividades de ese período, el plan
3 usualmente un mes)
 Valor de trabajo planificado acumulado (la suma de los recursos ejercidos como
gasto de acuerdo al plan)
 Costo real del trabajo realizado (lo que realmente costó la ejecución de los
recursos ejercidos en las actividades de ese período)
Podemos elaborar nuestra curva de avance usando la hoja de cálculo EXCEL, aunque algún
otro programa de gestión de obras como Arquímedes o Presto creo que también tienen la
opción de generar estas gráficas.

ORDENES DE
CAMBIOS

Las principales causas para elaborar órdenes de cambio son los conflictos, omisiones,
ambigüedades y errores tanto de las especificaciones técnicas como de los programas de obra.

Estas órdenes ocasionan un incremento del costo y tiempo de ejecución de la obra, reducen la
productividad y empeoran las relaciones entre el personal involucrado en la ejecución de las
obras, por lo que el análisis debe velar que estos cambios correspondan a las necesidades del
proyecto, sean apropiados y cuenten con la

autorización debida.

En virtud de que las órdenes de cambio involucran modificaciones al monto del proyecto y
por ende al crédito, es necesario que la entidad financiera las conozca.

Si el cambio involucra un porcentaje significativo debe ser revisado previo a la

aprobación por parte del dueño. De igual manera el solicitante del cambio debe
proporcionar información significativa, preparando un análisis del impacto de los cambios
en el resto de trabajos por ejecutar.

Para analizar los cambios solicitados es necesario diferenciar entre lo que <se debe hacer= y lo
que <se desea hacer= con el cambio, permitiéndose hacer dichos cambios si son esenciales para
la seguridad y el logro del proyecto.

REPROGRAMACIÓN DE
COSTOS

Reprogramación: Acción de reformular los programas mediante la verificación y análisis del

proceso de programación que permite la selección adecuada y oportuna de las medidas
correctivas necesarias al detectarse los desequilibrios entre las metas programadas y las
alcanzadas por cada una de las entidades responsables, propiciando con ello un desarrollo
adecuado de las actividades conforme a lo programado.
El control es de vital importancia dado que:

 Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

alcancen planes exitosamente.
 Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
 Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

FLUJO DE
CAJA

Nuestro principal objetivo será establecer un flujo de caja. El sistema para elaborar este flujo de
caja es simplemente el de verter el presupuesto en forma general o detallada en el diagrama de
barras o el Pert - Gantt. En esta forma podemos deducir cuáles serán las necesidades de dinero
en forma mensual y acumulada.

PENDIENTE COSTO
TIEMPO

Toda actividad tiene un costo normal para un tiempo normal en realizarla.

Cuando queremos aligerar una actividad, debemos emplear otros recursos (horas extras o
equipo), con el objeto de aligerar la operación; esto nos permitirá realizar la actividad en menos
tiempo, pero a mayor costo.

En consecuencia, debemos contraer aquellas actividades cuya pendiente 3 costo tiempo sea
menor.
BIBLIOGRAFIA

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https://asana.com/es/resources/cost-control
https://www.youtube.com/watch?v=l9OYgbiizoM
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lic/granados_c_jf/capitulo4.pdf
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2073-60612017000200014
http://arantxa.ii.uam.es/~jms/pfcsteleco/lecturas/20070920JorgeAyllon.pdf