El Modelo SCOR

El Modelo SCOR®
Supply Chain Council
Resumen Ejecutivo
2010
Qué lo mantiene despierto por las noches?
Volatilidad del Mercado, Precios del Petroleo, Mano
de Obra, Inestabilidad Politica, Seguridad
Reduccion de
Inventario/ Capital de Reducir el costo total
Trabajo/ Administracion de la Cadena de
de Activos Suministros
Resilencia y
Sostenebilidad de la
Competir en un
Cadena de Suministro:
Mercado Global
Gestion de Riegos y
Green
Proveer un Superior y constante
Servicio al Cliente aumentando los
Ingresos y el Margen
La manera habitual de hacer negocios ha sido eliminada.…

¿Y ahora Qué?
2 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Gestión superior de la Cadena de Suministros (SCM) ha sido
durante mucho tiempo una Fuente de Ventaja Competitiva
Total Supply Chain Management Costs (% of Revenue) Mejor-en-Clase
Mediana
14.0%
12.3%
12.0% 10.7% 10.7%
10.0%
% de Ingresos
10.0% 9.2% 9.1%
8.0% 7.4%
6.6%
6.0% 5.4% 5.3% 5.5%

4.8%
4.2%
3.4% 3.5% 3.6%
4.0%
2.0%
0.0%
Automotriz Quimicos y Bienes de Consumo Semiconductor
Materiales
Avanzados
Compañias “Best in Class” Superan la media de su Competencia con

una Ventaja en Costo del 50%
Fuente: PRTM/The Performance Measurement Group

La Administracion de Cadenas de Suministros es Fundamental en
Tiempos de Incertidumbre Economica
Costo de Cadena
• En 2007, los costos de logistica en EE.UU. se Suministros de
incrementaron a un máximo histórico de $ 1.4 Compañias Fortune-10
Como % de Costos totales2
trillones (10.1% del PIB nominal de los E.U.A.)3 GM 94%
• La cadena de suministro en general, representa Ford 93%
entre 60% y el 90% del total de los costos de la Conoco 90%
empresa1 Wal-Mart 90%
• Una mejora de 2% en la eficiencia del proceso Chevron 88%

para los procesos de la cadena de suministro IBM 77%
tiene un 3000% - 5000% el impacto de una Exxon 75%
mejora de 2% en la eficiencia de TI ... ... ... CH GE 63%
Finanzas 1 ... Ventas ... Citi1 0%
1 Exclusivo para Compañías de Servicios Financieros AIG1 0%
2 Fuente: Hoovers 2006 Financial Data, Supply-Chain Council 2006 SCM datos
de Benchmark del costo de SCM
3 CSCMP 19th Annual State of the Logistics Industry
Iniciativas centradas en Supply Chain Management pueden

resultar en la reducción de costos del 30-35%, la liberación de
capital de trabajo, y aumentar los ingresos del 3-5%!

Y mejoras en la C.S. crea Valor al Accionista
Impactos de Cadena de Metricas Y Valor para el
Suministro Financieras… Accionista
• Mejorar el servicio y respuesta Liberar
Capital
del cliente Laboral
• Optimizar el flujo de inventario, Mejorar
utilizacion y productividad Eficiencia
Reducir del Capital
• Relación con los clientes “Best Capital Fijo

in Class” Incrementar
• Capacidad de servicios Incrementar Valor para el
diferenciados Margen e Accionista
Ingresos
• Alianzas estrategicas “Best in Class”
Incrementar
con proveedores
• Aprovechamiento de outsourcing de Optimizar Utilidad
los procesos del negocio
Modelo de
• Modelos únicos en la Cadena de
Costos
Suministros
Una Efectiva Cadena de Suministros puede aumentar el

Rendimiento del Capital Invertido en un 30% y Mas!
EL PAPEL DEL MODELO SCOR® EN
OPTIMIZAR EL DESEMPENO DE LA
CADENA DE SUMINISTROS

Que es una Cadena de Suministros?

Que es una Cadena de Suministros?
Gestion del Producto

Procesos del Proveedor
Procesos del Cliente

Diseño del
Soporte y Ventas
Producto
CCOR™
DCOR™
Cadena de Suministro SCOR™

Que es SCOR®?
• SCOR es un marco de referencia
que contiene mas de 200
Procesos
Customerdel
Cadena de Suministros
Supply Chain
Supplier processes
elementos de procesos, 550
metricas, y 500 mejores Planear
Procesos del
Proveedor
practicas incluyendo riesgo y
gestion empresarial.
Trans-
processes
• Organizada en torno a los cinco Procurar
formar
Entregar
principales procesos de gestión
Cliente
de Planear, Procurar,
Transformar, Entregar y Devolver Devolver
Devolver.
• Desarrollado por la industria

La flecha indica la direccion del flujo de materiales
para su uso en estandar abierto Proceso Sin flujo de materiales Fujo de información
en la industria – Cualquier
organización interesada puede
participar
9
El modelo SCOR® – un estandar abierto multiindustria
• Los cinco procesos integrados ofrecen una visión clara del verdadero
proceso de principio a fin, de la Cadena de Suministros
• Apoya optimizaciones dentro y a través de la empresa de escala
arbitraria
Planear
Entregar Procurar Transformar Entregar

Procurar Transfor Entregar Procurar Transformar
Entregar
Procurar
Devolver Devolver Devolver

mar Devolver Devolver
Devolver
Devolver Devolver
La Compañía Clientes de
Proveedores Proveedores Cliente
los Clientes
de los
Proveedores Internos o Externos Interno o Externo

Procesos SCOR – Cinco Niveles de Desintegración
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Flujo de
Alcance Configuracion Actividad Transacciones
Trabajo
EDI
S1
Fuente de la
Fuente S1.2 XML
Cadena de Recibir Producto
Productos
Suministros
en Stock
Diferencía el Diferencía Nombra Secuencia de Enlace de

Negocio Complejidad Tareas Pasos Transacciones
Enlaces, Detalles de la
Diferencia Detalles del Automotazación
Define el Alcance Metricas, Tareas y
Capacidades Trabajo
Prácticas
Indutria o
Establece Primer Nivel de Segundo Nivel de Tecnología
Empresa
Estrategias Diagnóstico Diagnóstico Específica
Determinada
Definiciones Estándar Definiciones

SCOR Compañía/Industria
Cadena de Suministros – Balanced Scorecard
Estrategias Estándar (Nivel 1) Métricas

Atributo Metricas (Estrategicas)
Confiabilidad Cumplimiento de Pedido Perfecto
Cliente
Capacidad de Respuesta Tiempo del Ciclo de Pedidos

Flexibilidad de la Cadena de Suministros
Agilidad
Adaptabilidad de Cadena de Suministros†
Gestion de Costos de la Cadena de Suministros
Costos
Costos de Bienes Vendidos
Interno
Tiempo de Ciclo Cash to Cash

Activos Rendimiento de Activos Fijos
Rendimiento de Capital de Trabajo
† Métricas con adaptabilidad de altas y bajas

Como SCOR Ayuda a Mejorar las Cadenas de Suministro?
SCOR se puede utilizar para describir las cadenas de suministro que son muy simples o muy complejas
utilizando un conjunto de definiciones comunes y un entendimiento común
Ayuda a las Companias:
• A formar una estrategia integrada que traduce los objetivos generales de negocio claramente y de
manera completa para todas las entidades operativas de las empresas
• A crear un Balanced ScoreCard para el cual los clientes pueden medir su desempeño y los miembros
de SCC puedan medir el desempeño de los proveedores
• A comparar el rendimiento de la Cadena de Suministros y las operaciones dentro de su empresa o
contra otras empresas
• A determinar cuáles son los procesos a mejorar y en qué medida se mejoraran ya sea para eliminar
desperdicios, o mediante la mejora en la confiabilidad del proceso
• A guiar la consolidación de las cadenas de suministro internas (que se traduce en la reducción
significativa de costos con la eliminación de los activos duplicados)
• A crear estándar de los procesos y sistemas comunes de información a través de las unidades de
negocio (lo que genera importantes ahorros de costos, tiempos de ciclo y mejora de la calidad)

SCOR®: EJEMPLO de CASO

ADVA Optical Networking
El Desafio La Solución
• Empresa de €370.2M de Ingresos1 • Usando SCOR, ADVA identificar diferencias de
• Rápido crecimiento de la demanda de resultados en indicadores clave entre lo actual
almacenamiento, transporte de datos y voz. y necesario para alcanzar el estado de paridad
• Enfoque en la captura de este crecimiento, • Utilizando SCOR, identificar procesos
manteniendo la rentabilidad desconectados, manejo de inventarios y
• Es necesario identificar los factores proyectos necesarios para la mejora
determinantes de inventarios y optimizar los • Proyectos propuestos agrupados y priorizados
niveles de inventarios para permitir a ADVA basados en el potencial de impacto y la
alcanzar las metas de reducción de cantidad de esfuerzo/riesgo
inventarios mientras que mejora la • Acordar el listado del proyecto incluyendo:
satisfacción del cliente en el cumplimiento – Nuevo Proceso de S&OP
de la orden (Tiempo del Ciclo y Entrega a – Scorecard de Proveedores y revisiones
TIempo) trimestrales de negocios con proveedores
• Creación de un plan de transformación que – Transparencia de la informacion y otros
permita a ADVA planificar de una forma
proactiva, manejar y controlar los niveles de Beneficios Obtenidos
inventario y lograr un mejor equilibrio de • Inventario bruto reducido de € 59 millones a
costos y servicios €38 millones en 10 meses
• Días de suministro de inventario reducidos
1Hoovers.com
47% del scorcard inicial

Valor Fundamental1
• Mejora de los resultados de operacion en un promedio de

3% de la fase inical de ejecución de SCOR por medio de la
reducción de costos y mejora en servicio al cliente
• Aumento de la rentibilidad (entre 2x y 6x) respecto a los
costos del proyecto de inversión, dentro de los primeros 12
meses de ejecución.
• Reducción de costos de TI, al reducir customización del
sistema y un mejor uso de la funcionalidad estándar.
• Actualización continua de cambios en los procesos por las
continuas mejoras de la Cadena de Suministros, con el
objetivo de aumentar la ganancia anual del 1% al 3%
1Poluha (2007) Application of the SCOR Model in Supply Chain Management New York, USA

Douglas Pharmaceuticals Limited
El Desafio
• Crecimiento Significativo 2003 - 2007 La Solución
– 300% incrmeento en desarrollo de nuevos productos • Punto de quiebre para la empresa: “Hágalo
– 122% crecimiento en volumen de producción usted mismo” no siempre es lo mejor
– 61% crecimiento en los empleados
• La Junta de Consejo mandó una revisión en su
• Creación de una tormenta perfecta en cuestión de la Cadena
junta de Abril del 2007
de Suministros
• Conversión de un nuevo ERP, Agosto del 2006 • Evaluar opciones de procesos establecidos
• “Plataforma quemada”: • Programa de Ejecución de Cadena de
– DIFOT Cliente (Exportacion) al 20% Suministros (SCE) en marcha a través de SCOR
– Plazo de entrega del producto hasta 8 meses • 17 semanas del progrma SCE, entre Mayo y
– Introducción de nuevos productos con un tiempo hasta Septiembre del 2007
de 9 meses
– Rotación de inventarios bajo, a 2.1x
– Caída en ventas hasta las fecha en 30%
• Capacidad de reserva disponible-desconocida
• Quejas de los clientes impactan en oportunidades de licencias
nuevas y crecimiento de ganancias futuras
• Impacto en 2007/8 en ganancias y valor para los accionistas:
– EBIT (15.9%)
– Valor Empresa ($25.2M)

Douglas Pharmaceuticals Limited- Continuación
La Solución Beneficios Obtenidos
• Benchmarking y Análisis de Defectos:
– Establecer énfasis en confiabilidad y costos de
la Cadena de Suministros Métrica Mejora
– Confirman el tamaño y la importancia relativa
de los déficits del rendimiento actual Ventas por 20%
– Dirección de causas raíz Empleado
– Generación de una base para el cálculo de COGS (Costo de 10%
costos de oportunidad
Bienes Vendidos) %
– Creación inmediata de visibilidad del
desempeño de la Cadena de Suministros Inventario de 20%
– Contruir confianza para pasar a la segunda dias de
fase suministro
• 24 áreas de problemas que afectan la
Dias para cobro 15%
confiabilidad y el Costo de los Bienes
del ciclo
Vendidos (COGS)
• Cartera con 50 mejoras dirijidas a las Rentabilidad $4.1 million es
principales zonas problemáticas para los IRR 300%
accionistas EV Uplift= $12.1m
• “Cadena Impulsora”, forma la base de un
programa de transformación empresarial

Tipicas Mejoras Potenciales 1
Area Mejora
Costo de compra de Materia Prima 25%
Costos de Distribucion 35%
Despliegue Total de Recursos 50%
Espacio de Manufactura 50%
Inversion en Herramientas 50%
Tiempo del Ciclo del Pedido 60%
Ciclo de Desarrollo de Nuevos 60%
Productos
Inventario 70%
Trámites y Documentación 80%
Defectos de Calidad 100%
1Hughes & Michels (1998) Transform your supply chain. Releasing value in business. London, UK

SAAB AB
Desafío Solución común de Saab

• Empresa de Tecnología Aeroespacial • Un sistema backbone (Hoy basado en ERP y/o
Enterprise de $3.1B Dólares mejor del género)
• Tres estrategias de segmentación de • Colaboración funcional y de confianza mutua
negocios: aeronáutica, defensa y soluciones • Aumento de interoperabilidad
de seguridad, sistemas y productos. • Alinear Estrategia de Cadena de Suministros
• Desafío para ejecutar una logística intensiva con Estrategia Corporativa
de negocios, rentable y adaptada a el cliente • Habilitadores Clave
– El grado de coordinación de las – Marco común de Cadena de Suministros
operaciones logísticas de SAAB tienen y mapa de ruta
gran impacto en el nivel de costos.
– Normalización
– La coordinación permite a los procesos
garantizar el suministro de la demanda – Codificación
de los clientes. – Sistemas de información
• Necesario construir operaciones
competitivas, planeación, logística y soporte
• Para ello, requerían pasar a un concepto de
soporte completo basado en ciclo de vida.
1Hoovers.com

SAAB Logística Efectiva Coordinada (CEL)
Solución Beneficios Obtenidos

• Enfoque paso a paso • Creación de Logística Saab y Cadenas de
• Varias Cadenas de Suministros y métodos Suministro comunes
• Falta de métodos estructurados y procesos – Despliegue de capacidades incrementales
– Uso de metodología SCOR, Procesos y Métricas
• Conocimiento ligado a las personas de Jerarquía
• Falta de intercambio de informacion – Casos de negocio iniciales han identificado
ahorros totales de $15MUSD
• Uso del modelo SCOR

– Definiciones comunes y mapeo de procesos
– Metodología sustentable y estructurada
utilizada como marco para la realización de
logística y actividades de CS en el proyecto a
través de sus etapas: de nacimiento a fin
• Gestión de Proyectos
• Gestión del Cambio
• Ingeniería Técnica

Raytheon IDS
La Solución
El Desafío • Programa SCOR/Six-Sigma evalua la totalidad
• Subdivisión de $4.7B Usd de los servicios de de la Cadena de Suministros, con especial
Defensa de $23.1B Usd1 atención en los procesos del area SCOR
• Rápido crecimiento pero procesos • 8,550 personas en Raytheon IDS y 7,600
anticuados y un enfoque de adquisiciones en proveedores fueron parte de la transformación
la Cadena de Suministros que enfrenta para el cumplimiento de cinco principales
gastos de funcionamiento no competitivos. desafios:
• No se requieren conocimientos existentes – Mejorar el desempeño de clase mundial
– Conexión de los empleados de la empresa
dentro del equipo o conocimientos previos y
– Creación de asociaciones con propósito de colaboración
habilidades necesarias para el cambio. – Aceleración de la primera línea con crecimiento de dos
dígitos
– Logro final de ser el mejor en su clase en líneas de
rendimiento
Beneficios Obtenidos
• Reduccion del 37% de la plantilla, pero aumento en
personas con educacion universitaria al 66%
• Reduccion del 75% en procesamiento de transacciones
para la adquisición de material
• 25% de mejora en costos de venta
• $57M en ahorros bottom-line
• 98% de conformidad con proveedores para contratar
1Hoovers.com

Datos Comparativos1
Area de Mejora Alcance
Rendimiento de Entrega 16% - 28%
Reducción de Costos de Inventario 25% - 60%
Reducción del Tiempo del Ciclo de Pedidos 30% - 50%
Mejora de la Precisión de Pronósticos 25% - 80%
Aumento en la Productivdad Global 10% - 16%
Reducción en los costos de la Cadena de 25% - 50%

Suministros
Mejora en Fill Rates 20% - 30%
Mejora de la Capacidad de realizacion 10% - 20%
1Stephens (2000) 1997 Comparative Study Pittsburg, USA

SASOL Optimización de la Cadena de Suministros
La Solución
El Desafío • El trayecto SASOL hacia la Optimización de la
• Preocupación de $16B Usd anuales, de Cadena de Sumnistros
Petroquímica Sudafricana 1 • Conciencia – SCOR identificado como herramienta
• Embarcada en una optimización en la (2004)
Cadena de Suministros para identificar • Embarcado en proyecto piloto SCOR –
sinergias y oportunidades de mejora a través combatiendo áreas de problema para mostrar
de múltiples unidades de negocio beneficios y comprender el proceso
• Primer lugar de proyecto en casa (para el éxito
• Cambio complejo del entorno político y la
interno)
introducción de clases gerenciales sin
• Aprobacion para un Centro de Excelencia
experencia
permanente de competencia
• Priorización de proyectos de la Cadena de
Suministros (demanda excede a suministros)
• Projectos 2, 3, 4…..X
• Alcanzó el “SCOR Way” (2007)
Beneficios Obtenidos
• Proceso en marcha para optimización de la
• Muestra de proyetos generados IRR de 139%
con respecto a la vida del proyecto
1Hoovers.com
• Mejora en los costos de $1BUsd por un período
de más de 3 años.

Aún más Compañías
$200M Mejora en Costos División

Individual
US$2.3B Ahorros con el apoyo de

Fusiones
$5B Capital de Trabajo
$66M Ingresos/Inventario
€2M Mejoras en Division Individual

(Peróxidos)

Incluso más Compañías
• Comparación de Miembros del

Consejo de Fortune-1000
comparten el crecimiento
agregado de precios del 2003 – a
la fecha al S&P 500 y el índice
DOW Jones.
• El Crecminento con inflexión
después de 2 años y la
separación entre el índice SCOR y
otras industrias ha crecido casi
30 puntos
• El crecimiento se incrementa
exponencialmente: interés
compuesto sobre el rendimiento
de la Cadena de Suministros
• Correlación de Miembros de
SCC/SCOR con inversiones de
valor para los accionistas.
• Mismo patrón evidente en FTSE-
100, DAX, NIKKEI y otros índices. Tiempo real: www.scorlabs.org/scor/scorindex

SUPPLY CHAIN COUNCIL, INC.

SCC: Una asociacion mundial, independiente sin fines de lucro
• Formado en 1996 para crear y desarrollar un proceso estándar de la industria

como modelo de referencia de la Cadena de Suministros con el próposito de
ayudar a las empreas a mejorar sus operaciones de una forma rápida y
significativa
• El SCC ha establecido el modelo mas aceptado del mundo en Cadenas de
Suministro – Modelo de procesos SCOR® para evaluar y comparar las activdades
de la Cadena de Suministro y su desempeño.
– Puede ser utlizado para decribir Cadenas de Suministros muy simples hasta muy
complejas, usando un set común de definciones que permiten un entendimiento muy
común.
– Permite a las compañias determinar y comparar el desempeño de la Cadena de
Suministros y operaciones relacionados con la compania o con otras companias.
• El SCC continuamente mejora sus herramientas y educa a sus miembros en como
las companias sacan más provecho en dichas herramientas.
– Al ser miembro, está abierto a todas las organizaciones interesadas.

Alcance Global con mas de 800 Organizaciones
como Miembros
Distribución de Miembros
Afiliación de Miembros
Gobierno
SME
Usuario Final
Facilitador de Tecnología
También desarrollando Consultor

capitulos en la India y
Medio Oriente Sin fines de lucro/Academico

Miembros

La membresía con el SCC acelera el uso y beneficios del modelo
SCOR y modelos relacionados
Modelos de referencia,
benchmarking, Capacitación, certificación,
herramientas de desarrollo profesional y
investigación y ayuda de oprtunidades de
expertos de SCOR voluntariado
Eventos y foros para

compartir conocimientos
de SCOR y experiencia en

Beneficios de la membresía – Recursos
SCOR Es un marco de referencia que contiene mas

de 200 elementos de procesos, 550
metricas, y 500 mejores prácticas incluyendo
riesgo y gestión empresarial.
Modelos Procesos adicionales de modelos de referencia
Relacionados como CCOR (Cadena Cliente) y DCOR
(Cadena de Diseño)
SCORmark Evaluación comparativa del rendimiento de la Cadena de
Suministros contra otras empresas del sector
Investigación Investigación contínua en procesos, prácticas, métricas y
habilidades globales, por industria y por región geográfica de la
Herramienta Plantillas web, software, métodos desarrollados e implementados
por equipos de trabajo del SCC al igual que profesores y
proveedores terceros
Publicaciones Casos de estudio, artículos, resumenes de congresos y boletines
de noticias
Experto en Acceso a staff, capacitadores y asesores para preparar a grupos y
Redes personas en el uso de SCOR

Beneficios – Desarrollo de Capacidades
Capacitación Entrenamiento público y en sitio sobre

SCOR, su implementación, los modelos
CCOR y DCOR y más.
Certificación Certificación Individual y Personal sobre

conocimientos y habildades para el uso
del modelo SCOR.
Voluntariado Participación en comites y trabajo en

equipo para desarrollar nuevos modelos,
herramientas y prácticas en Cadena de
Suminstros.
Desarrollo Habilidades de identificación, identificación
Profesional de trayectoria profesional, publicación de
vacantes en línea que requieren
conocimientos en SCOR y oportunidades
de relacionamiento personal para
establecer contactos.

Convergencia SCOR con Six Sigma/Lean
El mapeo de procesos está en el centro de

SCOR, mapping
Process Lean y metodologias
is at the coreSix Sigma.
of the Los
SCOR,
enfoques
Lean, and Six individuales tienen un formato
Sigma methodologies. The
individual approaches
consistente y son muyhave a consistent format
complementarios en la
and are very complementary inimplementación
implementation.
Cada enfoque, basado en su propósito

original,
Each aporta
approach, basedfortalezas específicas
on its original purpose,
brings para el mapeo
specific strengthsde
to procesos. En su
process mapping.
Taken conjunto cada
together each enfoque
approach mitiga the
mitigates las
weaknesses of the other de
debilidades two,los
making
otrosthem
dos,
dovetail nicely.
uniéndolos.

Convergencia SCOR con Six Sigma/Lean
Enfoque Fortalezas Debilidades
Modelos de Alto nivel de

Carece de prioridad táctica,
referencia que pueden
SCOR metodologia de ajustes y
conducir los esfuerzos
herramientas de aplicación
generales de mejora
Carece de coordinación de alto

Excelente Herramienta nivel de los procesos de Cadena
Lean para el ajuste de de Suministros. Sin mecanismo
prioridades estándar para la ejecución de
mejoras
Enfoque probado y Falta de establecimiento de

Six Sigma sostenible para efectuar prioridades una vez que los
mejoras en los procesos proyectos han sido terminados

SCOR in ARIS

Beneficios – Redes de Conocimiento
Capítulos Reuniones, redes y materiales en idiomas

locales para discutir temas de mayor
interés regional sobre la Cadena de
Suministros
Eventos Presentaciones vía Web y conferencias
anuales regionales como el Supply-Chain
World
Forums Foros virtuales de discusión y en persona
para la creación de redes y resolver
problemas entre las comunidades de
interés (como grupos industriales de
interes especial)

Trayectoria del Socio
• Comienza con una introducción

a las disciplinas SCOR
• Avanza a través de aplicaciones
inicoales de SCOR para
1 Aprendizaje
Cadenas de Suministro
individuales
• Amplia escala de despliegue de
la disciplina SCOR seguida de
2 Piloteo
los primeros exitos
• Integración final de SCOR con
todas las técnicas de gestión de
3 Implementación
calidad y organizacionales
• Resultando una incesante
renovación del marco de
conocimiento en la empresa
4 Integración
desde el Consejo y de la
experiencia dentro de la
compañía. 5 Renovación
Gracias!
info@supply-chain.org

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Supply Chain Council

La manera habitual de hacer negocios ha sido eliminada.…

2 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

10.0% 9.2% 9.1%

6.0% 5.4% 5.3% 5.5%

Compañias “Best in Class” Superan la media de su Competencia con

3 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

• Una mejora de 2% en la eficiencia del proceso Chevron 88%

Iniciativas centradas en Supply Chain Management pueden

4 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

• Relación con los clientes “Best Capital Fijo

Una Efectiva Cadena de Suministros puede aumentar el

6 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

7 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Gestion del Producto

Procesos del Cliente

Cadena de Suministro SCOR™

8 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

principales procesos de gestión

• Desarrollado por la industria

Entregar Procurar Transformar Entregar

Devolver Devolver Devolver

10 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Diferencía el Diferencía Nombra Secuencia de Enlace de

Definiciones Estándar Definiciones

Estrategias Estándar (Nivel 1) Métricas

Capacidad de Respuesta Tiempo del Ciclo de Pedidos

Tiempo de Ciclo Cash to Cash

† Métricas con adaptabilidad de altas y bajas

12 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

13 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

14 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

15 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

• Mejora de los resultados de operacion en un promedio de

16 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

17 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

18 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

19 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Desafío Solución común de Saab

20 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Solución Beneficios Obtenidos

• Uso del modelo SCOR

21 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

22 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Area de Mejora Alcance

Rendimiento de Entrega 16% - 28%

Reducción de Costos de Inventario 25% - 60%

Reducción del Tiempo del Ciclo de Pedidos 30% - 50%

Mejora de la Precisión de Pronósticos 25% - 80%

Aumento en la Productivdad Global 10% - 16%

Reducción en los costos de la Cadena de 25% - 50%

Mejora de la Capacidad de realizacion 10% - 20%

1Stephens (2000) 1997 Comparative Study Pittsburg, USA

23 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

24 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

$200M Mejora en Costos División

US$2.3B Ahorros con el apoyo de

$5B Capital de Trabajo

€2M Mejoras en Division Individual

25 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

• Comparación de Miembros del

26 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview