3.1 Gestión de Inventarios y Sistemas MRP Parte 1 - ALUMNOS - UNI - FIIS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Ingeniería Industrial
Unidad 1: Gestión Logística Empresarial
Unidad 2: Gestión de Compras
Unidad 3.1:
Unidad 3.2:
Gestión de Unidad 5: Unidad 6:
Política de Unidad 4:
Inventarios y Gestión Logística
Inventarios y Gestión de
Sistemas Física y Comercial e
EOQ Almacenes
MRP Transportes Internacional
UNI - FIIS
1
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Ingeniería Industrial
Unidad 1: Gestión Logística Empresarial
Unidad 2: Gestión de Compras
Unidad 3.1:
Unidad 3.2:
Gestión de Unidad 5: Unidad 6:
Política de Unidad 4:
Inventarios y Gestión Logística
Inventarios y Gestión de
Sistemas Física y Comercial e
EOQ Almacenes
MRP Transportes Internacional
UNI - FIIS
2
1. Funciones y Objetivo del Planeamiento y Control Producción
2. Evolución del Plan y Control de la Producción
3. Planeamiento de Materiales - MRP
4. Planeamiento de Recursos de Manufactura – MRP II
5. Capacidad de Plantas de Producciòn
6. Tipos de Capacidad de Planta
7. Planeamiento de Recursos Empresariales - ERP
8.Funciones del PCP
9. Día Giro
10. Quiebre de Stock
11. Procesos de Producciòn según producto
10. Inventario
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3
Funciones de Planeamiento y Control de la Producción
1. La función principal de PCP en las empresas es la de armonizar y

equilibrar las prioridades de: Marketing, Finanzas y Operaciones.
2. La función de PCP es la de preparar planes válidos y confiables que

puedan ser ejecutados eficientemente por Operaciones y Compras para
satisfacer adecuadamente a los clientes.
Objetivo de Planeamiento y Control de la Producción
1. Consiste en asegurar el máximo nivel de servicios a ventas, optimizando

los recursos de manufactura y monitoreando los niveles de inventario lo
más bajo posible..
2. Es regular y controlar la existencia y disponibilidad oportuna de productos

terminados, así como el flujo de las órdenes de producción en proceso
mediante un enfoque de sistema de planeamiento, programación y
control de la producción e inventarios
UNI - FIIS
4
Demanda de “Plumillas” para Auto
Ventas (%)
Ene Jun Sept Dic

UNI - FIIS
5
Ventas vs. demanda / Clientes vs. consumidores
El Iceberg de la información sobre el consumo real
Pedido Disponer únicamente de

del Cliente información de las ventas a
clientes significa tener poca
visibilidad de la demanda
real
Demanda Real
(Consumidor)
UNI - FIIS
6
Ventas (%)
Demanda de
“Plumillas” para
Auto
Ene Jun Sept Dic
Ventas (%)
Construcción de
Inventario para la
Campaña
Ene Jun Sept Dic
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7
El comportamiento natural de la Demanda
• 03 Diferentes
Negocios
• Formas
diferentes de
pronosticar y
establecer el
nivel del
Inventario
UNI - FIIS
8
UNI - FIIS
9
Trampa de los Promedios
El promedio esconde los extremos, no da la variación que se dan en los
procesos.
Unidades
50
25
Tiempo
0
Promedio = 10 + 45 + 15 + 35 + 20 + 30 + 25 = 25.7
7
Estas variaciones, son para mercados más estables y no para nuestra

realidad. Por tal motivo, los Puntos de Pedido, la Cantidad Fija de Pedido y el
Periodo de Pedido, se basan en que los mercados son estables.
UNI - FIIS
10
15,000
17,000
19,000
21,000
23,000
25,000
27,000
29,000
31,000
33,000
01-Ene-06
Kg x Día
08-Ene-06
15-Ene-06
22-Ene-06
1ra Semana
29-Ene-06
05-Feb-06
12-Feb-06
19-Feb-06
26-Feb-06
05-Mar-06
12-Mar-06
2da Semana
19-Mar-06
26-Mar-06
02-Abr-06
09-Abr-06
16-Abr-06
23-Abr-06
30-Abr-06
3ra Semana
07-May-06
15.05.2006, 30,852
14-May-06
21-May-06
28-May-06
29.04.2006, 23,546
04-Jun-06
11-Jun-06
18-Jun-06
UNI - FIIS
25-Jun-06
02-Jul-06
4ta Semana Mes
09-Jul-06
16-Jul-06
11
19.06.2006, 31,407
08.07.20
23-Jul-06
UNI - FIIS
12
Fluctuaciones de la Demanda
Grandes Órdenes por Grandes Órdenes
Grandes pedidos Descuento de Campaña por Cierre de Mes
por Descuentos
Fluctuaciones
Promedio
Normales
Demandas Creadas
Demanda Actual UNI - FIIS
Fuente: Toyota del Perú SA 13
Propósito de la Separación de Demandas
Enfocar la fuerza laboral para
manejar las demandas creadas
Demandas Creadas
Permite al sistema calcular y generar

Demanda Actual automáticamente las órdenes diarias
UNI - FIIS
Fuente: Toyota del Perú SA 14
Límite de Control Superior / Inferior
Nivel de
Límite de
Stocks
Control
Superior
Límite de
Control
Inferior
Nivel de Stock:
i) Stock Total.
ii) Stock de Seguridad,
iii) Stock en Transportes,
iv) Stock del tamaño del Lote
UNI - FIIS
Dr. Edward Frazelle 15
Casos empresarial:
Error en el pronóstico en una
Empresa de Consumo Masivo //
Pronóstico vs. Ventas reales vs.
Producción
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16
Cumplimiento del Pronostico de Venta: Avenas
general
PRONOSTICO VENTA REAL PRODUCC + STOCK % DE VARIACION PRODUCCIÓN STOCK
LINEA CUMPLIMIENTO DE PRONOSTICO
VENTA APROX INICIAL REAL INICIAL MES
AVENAS 1137 ton 1074 ton 1379 ton ▲ 5.5 % 1083 ton 296 ton
EN AVENAS1600
LINEA  El área comercial pronosticó una
ton GENERAL
venta de 1,137 toneladas para el mes
1379 ton
1400 ton de septiembre, obteniéndose al final
1,083 de dicho mes una venta real aprox. de
1200 ton 1137 ton PRODUCIDO
1074 ton 1,074 toneladas.
1000 ton
PRONOSTICO
VENTA  Tenemos en el mes de septiembre una
TONELADAS
800 ton
variación del 6 % respecto al
VENTA REAL pronóstico de ventas, que viene a ser
600 ton
63 toneladas vendidas por debajo del
400 ton
PRODUCC + pronóstico.
STOCK INICIAL
200 ton 296 STOCK
INICIAL
 Al comienzo del mes de septiembre se
0 ton
AVENAS tuvo en stock inicial de 296 toneladas
PRONOSTICO VENTA 1137 ton y se produjo 1,083 toneladas más para
VENTA REAL 1074 ton
cubrir la venta real y cubrir el stock
PRODUCC + STOCK INICIAL 1379 ton
% DE VARIACION
inicial de octubre.
CUMPLIMIENTO DE 6%
PRONOSTICO
UNI - FIIS
17
Cumplimiento del Pronostico de Venta en avenas
por líneas significativas (pareto)
 Las siguientes líneas avenas representan el Pareto de todas las líneas. ( 80% de
los productos que más demanda en salida tienen)
% DE VARIACION
PRONOSTICO VENTA REAL PRODUCC + STOCK INICIAL STOCK FINAL
LINEA PLANEAMIENTO CUMPLIMIENTO DE PRODUCCIÓN REAL
VENTA APROX STOCK INICIAL PRONOSTICO
MES MES
AVENA GRANO DE ORO X 10KG 56,485 60,505 70,101 15.9 % ▲ 7.1 % 57,566 12,535 9,596
AVENA GRANO DE ORO X 5KG 13,306 13,903 14,912 7.3 % ▲ 4.5 % 12,780 2,132 1,010
AVENA GRANO DE ORO X 145GR 30,300 19,214 40,738 112.0 % ▲ 36.6 % 32,184 8,554 21,523
AVENA GRANO DE ORO X 170GR 2,704 5,897 8,795 49.1 % ▲ 118.1 % 1,009 7,786 2,898
AVENA GRANO DE ORO x 80 GR. 9,853 12,566 24,087 91.7 % ▲ 27.5 % 12,236 11,851 11,537
AVENA GRANO DE ORO X 370GR. 4,002 4,042 6,028 49.1 % ▲ 1.0 % 4,030 1,998 1,985
MACA AVENA GRANO DE ORO X 170GR. 3,343 3,698 4,346 17.5 % ▲ 10.6 % 1,862 2,484 648
 El cumplimiento de pronóstico de venta sobre lo esperado por línea

de producción en paquetes.
 El cuadro adjunto muestra la venta real y la variación del
cumplimiento del pronóstico de las líneas mas significativas en la
producción de avenas respecto al mes septiembre.
UNI - FIIS
18
Casos empresarial:
Error en el pronóstico en el Negocio
de Aves
UNI - FIIS
19
Estiman que se consumirán más de 24 mil toneladas de pavo esta
Navidad
Más de 24 mil toneladas de pavo
consumirán los peruanos esta Navidad,
estimó la Asociación Peruana de
Avicultura (APA), al señalar que el
consumo de esta tradicional ave dejó de
ser exclusivo para los sectores
socioeconómicos A y B.
Pedro Mitma, presidente de esa entidad,

explicó que la demanda de pavos cada año
es mayor debido a la arraigada tradición
de las familias peruanas, por lo que en
esta ocasión se prevé un incremento de
ventas del 12% en comparación con el año
pasado.
UNI - FIIS
20
Demanda de “Pavos” para Campaña para Navidad
La campaña de Navidad para la mayor demanda de Pavos, comienza a darse desde

Marzo / Abril del año y se procede a beneficiar desde Septiembre / Diciembre, con el
objetivo de cubrir el consumo de estas aves en las fiestas de fin de año. El pavo
congelado representan el principal mercado de las empresas.
UNI - FIIS
21
Agregó que la campaña navideña concentra el 55% de la demanda de pavos
del Perú, mientras que el 45% restante es vendido en el periodo de enero a
setiembre, siendo Lima la región del país que registra las mayores ventas
anuales de este animal ovíparo (65%).
Pese a dicho crecimiento, agregó Mitma, el consumo de pavos en el Perú

continúa por debajo del promedio anual de la región que actualmente es de un
kilo por cada habitante, mientras que en países como Chile cada habitante
consume más de cuatro kilos de pavo al año.
Fuente: www.terra.com.pe UNI - FIIS
22
Cámara de
Refrigeración (-
18º)
Producciòn de
Pavos
Ene Feb Mar Set Oct Nov Dic Ene
Ciclo de Producciòn Sistema de

Ciclo Comercial Distribución
UNI - FIIS
23
12
La cadena de abastecimiento
Almacenaje de
prod. terminados
Fabricación Transporte
Almacenaje de Almacenaje de
materias primas mercancías
Flujo de materiales Transporte

Transporte
Compras Entregas a
clientes
Mercado de
abastecimiento Flujo de información Mercado de
demanda
Proyección de Requerimientos
necesidades de clientes
Planeamiento de Registro de
producción Pedidos
Cálculo de
demanda
UNI - FIIS
24
LIMA | Año Nuevo sin pavo.
El pavo voló de las mesas. Los supermercados de Lima dejaron de ofertar este
producto a pocas horas de la celebración por la llegada del 2010 en Lima. En los
locales de Metro y Tottus, esta ave se agotó entre el 24 y el 26 de diciembre, mientras
que ayer en Plaza Vea de Salamanca sólo quedaban algunas unidades congeladas.
(Qué paso en Mayo.2009 con la Economía?)

UNI - FIIS
25
Crisis Inmobiliaria en USA
UNI - FIIS
26
La crisis de las hipotecas subprime fue una crisis financiera, por
desconfianza crediticia, que como un rumor creciente, se extiende inicialmente por los
mercados financieros de Estados Unidos y es la alarma que pone el punto de mira en las
hipotecas basura de Europa desde el verano del 2006 y se evidencia al verano siguiente
con la crisis financiera de 2008
Los préstamos hipotecarios de alto riesgo subieron drásticamente durante UNI - FIIS
el período 2004-2006, poco antes que la crisis se desatara. 27
El mercado inmobiliario fue el origen de la crisis financiera de 2008.
El sector financiero dio entrada a personas con serias dificultades para afrontar los préstamos con
los que adquirieron su vivienda gestándose las hipotecas subprime.
 Fueron la primera ficha del dominó que derrumbó el sistema financiero estadounidense y colapsó
el mercado inmobiliario.
 De ahí la preocupación de los inversores ante la recuperación del sector. Los precios no pararon de
caer hasta 2012, en algunas ciudades como Las Vegas y Phoenix acumularon un ajuste del 50%.
UNI - FIIS
28
UNI - FIIS
29
Recuerdos de Peruanos sobre
“CRISIS” del 80
UNI - FIIS
30
 La década de 1980 fue, sin duda, la peor de todas. No en vano se
le denomina la década perdida. En ese período de tiempo el PBI no
solo no creció, sino que retrocedió: en 1990, el Perú produjo 10% menos
que diez años antes.
 Eso equivalió a un retroceso anual de casi 1%. Si se considera que la
población aumentaba en promedio 2% cada año, y que la producción
debe crecer siempre como mínimo a la velocidad de la población, se
puede percibir mejor la magnitud de la debacle.
 En la primera mitad de dicha década, bajo el gobierno de Fernando
Belaúnde, el producto apenas creció 1% (0.2% al año), en tanto que en la
segunda mitad, bajo el nefasto programa heterodoxo de Alan García, se
desbarrancó 9.2% (1.9% al año).
UNI - FIIS
31
UNI - FIIS
32
Respuesta de las empresas Avícolas
en Perú
Y la Economía Peruana en el 2008
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33
Los pavos vuelven a ganar frente a su liberación!!
Se podrá seguir canjeando los vales de pavos
La empresa agradece la preferencia expresada por el público durante las

recientes fiestas de fin de año y anuncia que, como en años anteriores,
continuará atendiendo los vales de pavo en todas las tiendas Minimarket de la
empresa.
La empresa pide disculpas a los clientes que no pudo atender oportunamente

y renueva ante el público en general su compromiso de mejora continua para
garantizar la seguridad y calidad de sus productos y servicios, al que ha dirigido
sus esfuerzos y experiencia a lo largo de 60 años.
Lima, 8 de Enero de 2010
UNI - FIIS
34
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35
“… El acelerado crecimiento
de la demanda interna está
obligando a las empresa a
replantear estrategias para la
2da parte del año..”
Definición de Presupuestos
del siguiente año.
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36
Proceso Anual (PB) y Mensual (Proyecto)
Todos los años en el mes de Octubre, las distintas áreas de la empresa
elaboran sus presupuestos para el año siguiente. De esta manera,
Demanda recibe la información de Marketing y el Negocio para la carga
de volúmenes de PB de Ventas del año siguiente.
Año pasado Año Actual
• Presupuesto de ventas
• Presupuesto de Gastos (Operaciones, de ventas,
marketing)
• Plan de Inversiones en Activos (Almacenes,
maquinarias, Plantas, Inmobiliario)
UNI - FIIS
37
UNI - FIIS
38
Vídeo
Cadena de
Abastecimiento
Empresa de Servicios de
Alimentación
UNI - FIIS
39
Evolución de las funciones de Planeamiento y Control de la Producción
Función / Sistema Responsabilidad
1. Planeamiento y Control de la 1. Planeamiento y Control de la Producción

Producción
2. Planeamiento y Control de la 2. Planeamiento y Control de la Producción +

Producción e Inventario Inventario
3. Planeamiento de 3. Planeamiento y Control de la Producción +

Requerimiento de Materiales Inventario + Gestión de Materiales y Compras
MRP
4. Planeamiento de Recursos de 4. PCP + inventarios + Gestión de Materiales y

Manufactura MRP II Compras + Planeamiento de requerimiento de
capacidades e integración con finanzas
UNI - FIIS
40
Evolución de la Integración de Soluciones Logísticas:
Ligado al desarrollo de la Tecnología
Clientes
CPFR
Empresa
MRP ERP XML

MRP II
EDI
Proveedores
MainframeMini-Computer Laptop Internet

1970 1980 1990 2000
UNI - FIIS
41
La cadena de abastecimiento
Almacenaje de
prod. terminados
Fabricación Transporte
Almacenaje de Almacenaje de
materias primas mercancías
Flujo de materiales Transporte

Transporte
Compras Entregas a
clientes
Mercado de
abastecimiento Flujo de información Mercado de
demanda
Proyección de Requerimientos
necesidades de clientes
Planeamiento de Registro de
producción Pedidos
Cálculo de
demanda
UNI - FIIS
42
Planeamiento de Materiales
(MRP)
UNI - FIIS
43
MRP: Material Requirements Planning
MRP: Planeamiento de requerimiento de materiales. Es un programa para
establecer lo que se va a producir, que nace de un plan de ventas, en
función a su política de inventario
Establecer las cantidades

/ Inventarios
(PCP) Caramelo
MMPP Etiqueta Frasco
Proyección de
Necesidades
Azúcar Almidón Tinta Papel Envase Tapa (Gestión de
Materiales)
UNI - FIIS
44
Planeamiento de Materiales (MRP)
Objetivos:
•Determinar qué se requiere?
•Establecer qué cantidad solicitar?
•Y para cuándo entregarlo?
Monitorear la información relativa a los materiales
•Los ingresos (compras)
•Existencias (Control de inventario)
UNI - FIIS
45
Plan de la Demanda vs. Plan de Producción: Caramelo
Venta (En Cajas)
Plan de Halloween
Producción de
Mayo
Inicio
de
Colegio
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Tiempo
UNI - FIIS
46
Plan de la Demanda vs. Plan de Producción: Caramelo / Mayo
• Venta Mes = 10 Mil Cajas
• 1 Caja = 10 Latas
• 1 Lata = 100 Chupetines
Total a Fabricar:
Chupetines = 10,000Cajas x 10Latas x 100 Chupetines = 10 Millones
Artículo Semana1 Semana2 Semana3 Semana4
Chupetín 2.5Millones 2.5Millones 2.5Millones 2.5Millones
FORMULA1: FORMULA2: FORMULA3:

1 Chupetín: 1 Lata: 1 Caja:
01 palito Todo lo anterior Todo lo anterior
01 Envoltura 01 Lata 01 Caja
100Gr Azúcar
100Gr Aditivos
100Gr XXXX
UNI - FIIS
47
Ejemplo: Compra de azúcar (Para Mayo)
FORMULA1: • Venta Mes = 10 Mil Cajas
1 Chupetín: • 1 Caja = 10 Latas
01 palito • 1 Lata = 100 Chupetines
01 Envoltura
100Gr Azúcar Total a Fabricar:
100Gr Aditivos Chupetines = 10,000Cajas x 10Latas x 100 Chupetines = 10 Millones
100Gr XXXX
AZUCAR:
10 Millones x 100 Gr/Chupetín / 1,000 Kg = 100 Ton
PLAN DE ENTREGAS:
Planta de ARCO (Huacho)
Semana1 = 25 Ton
Posible proveedor: Industrias Paramonga
Semana2 = 25 Ton
Todos las semana debe de entrega : 25 Ton
Semana3 = 25 Ton
Semana4 = 25 Ton De Lunes a Viernes = 5 Ton x día
UNI - FIIS
48
Elementos del MRP
UNI - FIIS
49
Elementos del MRP
Programa Maestro de Producción,

MPS define los materiales a producir
Listado
Inventarios MRP de Materiales
Explosionar todos los

Establece cuánto tengo en materiales que se necesita
almacén y cuánto me debe de
quedar
Compras
Con toda la información,

compras define lo que debe de UNI - FIIS
comprar 50
MRP - Cadena de Alimentos:
2 Mil Raciones x Día (14 Mil x Semana, 60 Mil x mes)
MPS
Listado
Inventarios MRP de Materiales
Compras
UNI - FIIS
51
Caso: Cadena de Farmacias de Colombia
UNI - FIIS
52
Caso: Cadena de Farmacias de Colombia
La experiencia de la Cadena de Droguería de Colombia, es la de administrar su sistema de

abastecimiento y de distribución, a través de un programa de MRP desarrollado por el mismo
personal de dicha empresa, lo cual genero que se evitara realizar la inversión en una solución de
mayor monto y con esto (por el momento y para los próximos 3 a 5 años), dicho programa puede ser
usado con cierto nivel de confiabilidad.
UNI - FIIS
53
Diseño de la Cadena de Suministro
UNI - FIIS
54
Planificación (Plan)
a) Planeación de la demanda:
En este mercado, la demanda por cerveza es sensible al precio del producto y está
directamente relacionada con el ciclo económico y la política tributaria. Respecto a
esto último, actualmente el Perú presenta una alta carga tributaria en el sector, en
relación con otros países de la región. Asimismo, las preferencias del consumidor
juegan un rol importante en su elección.
UNI - FIIS
55
b) Planeación de la distribución
Acceso a los Canales de Distribución: Producto de la integración vertical,
los distribuidores básicamente mayoristas, son parte de las compañías y por
ende es difícil la incursión en el mercado a través de dichos canales. Sin
embargo, el acceso de competidores extranjeros se ha dado en canales de
detallistas (supermercados y tiendas de conveniencia).
Por tanto, consideramos que es una barrera de entrada al sector.
Productividad en volumen movido.

Productividad de entradas al almacén sobre el costo de la mano de obra.
Productividad de salidas del almacén sobre el costo de la mano de obra.
Productividad referente a unidades logísticas procesadas en "picking“.
Porcentaje de utilización del espacio en el Centro de Distribución.
Unidades procesadas por metro cuadrado.
UNI - FIIS
56
c) Planeación de la producción
Para desarrollar su principal actividad, la producción de cerveza, UCPBJ
cuenta con siete plantas ubicadas en Lima (Planta de Ate), Huarochiri (Planta
San Mateo) y Ñaña (Planta Maltería), Chiclayo (Planta Motupe), Arequipa,
Cusco y Pucallpa (Planta San Juan).
La capacidad de planta de cerveza de Backus, a Diciembre 2011,

ascendió a 11.5 Millones de hectolitros (12.5 Millones HL si se considera la
capacidad productiva de Cervecería San Juan).
Ante el aumento de la demanda de cerveza en los últimos años, el ratio

de utilización ha mostrado una tendencia creciente, pasando, de 66% en el
2011, a alrededor de 98% a diciembre 2013.
UNI - FIIS
57
Planeación de Materias primas e insumos
La empresa Oliver Wight elaboró un listado de aspectos importantes que

debe contar una empresa, para que sea considerada como de clase
Mundial. Esta lista esta expresada en el libro “Checklist” de Clase A
para la Excelencia Empresarial de Oliver Wight.
De acuerdo a Oliver Wight, la gestión de suministro interno exitosa debe

gestionar las capacidades y los recursos para cumplir el plan de suministro
interno y ejecutar las estrategias de suministro de la empresa mediante una
planificación y un control integrado, hasta alcanzar un rendimiento del cuartil
superior del sector, por tanto, debe destacarse en los aspectos siguientes:
 • Estrategia de Suministro.
 • Integración.
 • Planificación Maestra de Suministro.
 • Planificación de Materiales y Recursos.
 • Ejecución de la programación.
 • Integridad de los datos.
 • Indicadores excelentes.
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58
Planeamiento de Recursos de
Manufactura
(MRP II)
UNI - FIIS
59
MRP II: Manufacturing Resource Planning
MRP II: Planeamiento de Recursos de Manufactura. Integra el Sistema de
Planeamiento de requerimiento de materiales con las eficiencias y
capacidades de las plantas, capacidades de las máquinas. La información lo
da el programador; por lo tanto es importante que esta sea confiable.
También incluye la parte de costos, contabilidad de costos, diseñado para

empresas manufactureras.
UNI - FIIS
60
Marketing Finanzas Comercial
“Necesitamos que este mes, superar el estimado de

ventas en un 5%, la meta será del 105%”
PCP
“Es necesario estimar nuestras capacidades de producción y almacenaje para cumplir con
la nueva cuota; estamos trabajando a un nivel de producción del 85%, si logramos
postergar la parada de planta y buscar un incremento de almacén, si podemos cumplir
con el Negocio”
Distribución Calidad Producción Mantenimiento Insumos
UNI - FIIS
61
Esta empresa cada año hace viajes a otras empresas del mundo,
para que hacen y así aplicar las mejores prácticas.
Cableado
$25
Espuma
$25
Refrigeradora.
¿Función Básica? Refrigeradora

Refrigeradora
Carcasa
$50 $200
$160
En el mundo alguien Gabinete

lo hace a $30 $50 Motor En el mundo alguien lo
(Nuevo Costo de $50 hace a $30 (Nuevo Costo
$180) de $160)
UNI - FIIS
62
Listado de Materiales
UNI - FIIS
63
Bill de Materiales
(Listado de Materiales)
1 día Mesa (1) Producto Final
1 día Ensamblaje
Patas (1) Tablero (1)
Ensamblar Sub partes
Ya esta listo en el almacén
Travesaños Travesaños
3 día Patas (4)
Cortos (2) Largo (2)
Necesitamos todo esto en el almacén
UNI - FIIS
Lista de materiales de un auto? 64
Horizonte de Planeamiento
UNI - FIIS
65
¿Cuál es el tiempo total de Lead Time de este producto?.
Si el LT de un producto es de 4 semanas, debe de comenzarlo con 4 semanas de

anticipación, es el tiempo total que se demora desde el “0” hasta terminarlo.
En este caso del producto terminado de la Mesa: 3 + 1 + 1 = 5 días. El horizonte de

planeamiento es de 5 días, para lo cual, debo de coordinar y tener todo puesto en el
almacén para el ida “0” (si hoy es Lunes), entonces, el ensamblaje debe de comenzar
el dìa Mièrcoles de la semana anterior (considerando que en la Empresa de
Carpinterìa, laboran de Lunes a Sàbado).
Esto se soluciona con stock, puesto que ya tengo y lo voy reponiendo.
UNI - FIIS
66
¿Cuál es el tiempo total de Lead Time de este producto?.
5to
4to Día
3er Día
2do Día
1er Día
Día
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Lunes
UNI - FIIS
67
Capacidad de Planta
UNI - FIIS
68
Capacidad de Planta
Necesita la información de la capacidad de la planta para poder lanzar la
producción de la planta; por tal motivo es necesario conocer:
1. Planeamiento de capacidades
2. Medición de Capacidad.
3. Programa de mantenimiento de las maquinarias y edificio.
4. Capacidad de producción del cuello de botella
Capacidad:
Se entiende por capacidad de planta, a la cantidad de producción que un

sistema es capaz de lograr en un determinado periodo de tiempo.
Ejemplo:
•Capacidad de producción de “x” autos en 8 horas de trabajo.

•En una restaurante de 8 mesas y 4 sillas, la capacidad máxima es de 32 personas de manera
simultánea.
•Siempre se debe de medir en Producción / Unidad de tiempo
UNI - FIIS
69
Caso: Capacidad de Producción Planta de Fideos
UNI - FIIS
70
La capacidad de producción de una planta de producción de fideos es de 150 Paletas

por turno de 8 horas en todas sus 3 líneas de producción.
Dicha planta trabaja de Lunes a Domingo, en tres turnos de trabajo y durante el mes,
la planta realiza trabajos de mantenimiento, por tal motivo, cada línea para su
producción en 2 días por mes.
Si la capacidad de producción máxima de las 2 líneas de fideos largos es de 60 paletas

y la línea de producción de fideos cortos es de 90 paletas por Turno. La producción
máxima es de:
UNI - FIIS
71
30 Paletas 30 Paletas 90 Paletas

Fideo Largo Fideo Largo Fideo Cortado
Producción Mant.
30 días UNI - FIIS

72
Líneas Fideos Largos = 60Paletas x 30dìas x 3 Turnos – 60Paletas x 2 dìas x 3 Turnos =

5,040 Paletas x Mes
Líneas Fideos Cortos = 90Paletas x 30dìas x 3 Turnos – 90Paletas x 2 dìas x 3 Turnos =

7,560 Paletas x Mes
•Capacidad máxima de Fideos Largas = 5,040 Paletas x Mes
•Capacidad máxima de Fideos Cortos = 7,560 Paletas x Mes
UNI - FIIS
73
¿Cómo nos conviene producir más?
•1ra Opción: 1 Turno x 7 Días = 7 Turnos x Semana
•2da Opción: 2 Turnos x 5 Días = 10 Turnos x Semana
•3ra Opción: 3 Turnos x 5 Días = 15 Turnos x Semana
Depende del tipo de procesos.
Automatizado Artesanal
UNI - FIIS
74
Capacidad de Planta vs. Parada por
labores de Mantenimiento
UNI - FIIS
75
Necesidad del
Incremento Stock por mercado
Ton Parada de Planta x Parada de

Mantenimiento Producción x 5 días
cada 2 meses.
Ene Feb Mar Abr May
Distribución Calidad PCP Producción Mantenimiento Insumos

UNI - FIIS
76
“Elevar” stock antes de la Parada de Planta
Inventario Ventas que se producirán

(Ton) durante la Parada de Planta
10,000
Pico de por Mantenimiento:
Inventario por 10,000 – 6,000 = 4,000 Ton
la Parada
6,000 Es decir: 4,000 Ton / 5 días =

Stock 800 Ton x día
regular en
el Almacén
Semanas
Stock a “incrementar”
X días?
5 días de
Parada de
Planta
En cuántos días?
UNI - FIIS
77
Capacidad de Planta disponible; y así asumir la construcción
100% del inventario antes de la parada de Planta
10% Por Ineficiencias
Capacidad Disponible
10%
Capacidad
actual
disponible
80% para
producir
Capacidad de Planta
UNI - FIIS
78
Capacidad de Planta disponible; y así asumir la construcción
del inventario antes de la parada de Planta
 Stock a construir = 4 Mil Ton

 Capacidad actual = 800 Ton x día
Capacidad
10%  Capacidad disponible = 100 Ton x día
Disponible aprox.
80% Capacidad Entonces, es posible “construir”:

= actual
800 Ton x día disponible 4,000 Ton de Venta / 100 Ton x día?
para producir
Debemos de “Elevar” el inventario, con
una anticipación de 40 días
Capacidad de Planta
UNI - FIIS
79
“Elevar” stock antes de la Parada de Planta
Inventario (Ton)
Ventas que se producirán durante la
Parada de Planta por Mantenimiento:
10,000 10,000 – 6,000 = 4,000 Ton
Pico de
Inventario
por la Parada Es decir: 4,000 Ton / 5 días = 800 Ton x
día
6,000
Stock
regular en el
Almacén
Semanas
40 días antes Stock a “incrementar”

5 días de
Parada de
Planta
El plan de producción diario, debe de considerar
la producción de “100 Ton adicionales” del MIX
de producto, para el stock a utilizar durante la
parada de Planta
UNI - FIIS
80
Como parte de la gestión de Mantenimiento
Mantenimiento actual: Mantenimiento propuesto:
1. Cantidad de parada x año: 4 1. Cantidad de parada x año: 3 eventos

eventos
2. C/Parada: 4 días
2. C/Parada: 5 días
3. Total de días consumidos: 12 días
3. Total de días consumidos: 20 días
4. Días de trabajo de la Planta: 360
4. Días de trabajo de la Planta: 360 días
días
5. % de uso efectivo: 360-12 / 360 =
5. % de uso efectivo: 360-20 / 360 = 96.6%
94%
Esto está sujeto a :

1. Estado de las maquinarias (Antigüedad, Garantía, recomendación de los expertos)
2. Nivel de entrenamiento y conocimiento del personal
3. Cultura empresarial de mejora continua: Y así, buscar incrementar las “capacidades
UNI - FIIS
reales” de las línea de fabricación 81
Jerarquía de decisiones sobre la
capacidad
UNI - FIIS
82
Jerarquía de decisiones sobre la capacidad
Capacidad Instalación de una

planta
Planeamiento
Tiempo
Programación
0 Sem 4 Sem 12 Meses 18 Meses 24 Meses
UNI - FIIS
83
Volumen Vs. Tiempo Vs. Demanda Vs. Estrategia
Volumen
Estrategia de Profusión: Demanda

Siempre debe estar encima de la demanda
Antes de --
Estrategia de Persecución:
Después del problema --
Siempre existe una capacidad escalonada, se dará poco a poco

Tiempo
UNI - FIIS
84
Capacidad Instalación de una

planta
“Hacer una inversión de 5 Mil M2, esto permitirá descongestionar nuestros almacenes. Hemos
estado creciendo 20% anual, en 5 años hemos duplicado nuestras capacidad de producción.
Pero ahora estamos invirtiendo en maquinaria para incrementar capacidad y eso nos ha estado
absorbiendo mucho stress.
Estamos llegando a un punto en que vamos a tener que dar un paso más: Las fábricas están
quedando demasiado pequeñas”
Aurelio Palacios, Presidente de Directorio de Laive

Día 1 – El Comercio Octubre.2010
UNI - FIIS
85
“ …Hemos estado creciendo 20% anual, en 5 años hemos duplicado nuestras capacidad de
producción. Pero ahora estamos invirtiendo en maquinaria para incrementar capacidad y eso
nos ha estado absorbiendo mucho stress….»
Aurelio Palacios, Presidente de Directorio de Laive

Día 1 – El Comercio Octubre.2010
2da Ampliación de
Inversión
Estimado
1ra Ampliación Capacidad
Recuperación de
Estimado Recuperación de
Inversión: 03 Años
Inversión: 04 Años Tiempo
Capacidad Actual
2010 2011 2015 2018 UNI - FIIS 2020

86
Incremento de Capacidad de Planta
Evolución de las
Ventas Vs. Nueva Inversión del Negocio
Infraestructura
Ventas 1ra Etapa
Venta
Perdida
Infraestructura 2da Etapa
Tiempo 3ra Etapa
Inversión
La Planta “se pagará” a través
de mayores flujos de ingreso
(Utilidad), después de asumir el Tiempo
pago de la inversión y gastos 0 1er 2do 3ro 4to 5to
UNI - FIIS
87
Ejemplo Empresarial:
Incremento de Capacidad de Planta
en Proceso
UNI - FIIS
88
Incremento de Capacidades en proceso
Planta Actual (Distrito Rímac)

Situación: A capacidad máxima, la planta está “flanqueada” por zonas
residenciales, inconvenientes de desplazamientos e inseguridad
Planta en Proyecto (Distrito Lurín)
Situación: En construcción, prevista su inauguración en 05 meses, con
capacidad de manufactura para incrementos de ventas (Proyectado hasta en
3 años), y disponibilidad de suelos y espacios para 10 años de crecimiento.
UNI - FIIS
89
Mudanza y uso eficiente de maquinarias
Planta Actual (Distrito Rímac)
Incrementar stock, el cual será almacenado en el Centro de Distribución.
Este stock debe asegurar el flujo de salida (Atención de pedidos a clientes
y sucursales) para el tiempo que la planta deje de producir por la misma
mudanza (1mes a 2 meses)
Para este fin, se incrementarán los turnos y días de trabajo.
La planta seguirá operando hasta lograr el nivel de stock adecuada, y así,
evitar ventas perdidas.
Ya se tiene evaluado el % de maquinarias que aún será utilizado en la
nueva planta (Se estima un 25% de la maquinaria actual), a las cuales se le
aplicará el mantenimiento - overhaul necesario.
Planta en Proyecto (Distrito Lurín)

El layout de la distribución de maquinarías está aprobada y se tiene un plan
de instalación y pruebas, para a punto.
Se dispone de espacios para instalar la maquinaría antigua que será aún
utilizada.
La planta entrará en funcionamiento en la fecha establecida, y se tiene un
plan de utilización, hasta llegar a su capacidad necesaria para asegurar la
venta regular.
UNI - FIIS
90
Consideraciones para medir la
Capacidad de Producción
UNI - FIIS
91
Consideraciones para medir la capacidad de producción
A) Unidad de capacidad agregada: Es simple cuando se trata de un solo

producto o productos similares, pero es difícil al tener variedad.
Es fácil cuando en la misma línea de producción para un mismo producto,

se puede dar una capacidad (Por ejemplo: Cantidad de fideos largos, en
la línea de producción de fideos largos).
Es difícil, cuando por una misma línea de producción, se obtiene diferentes

productos con diferentes tiempos. Aquí no se puede dar un dato real,
dependerá del MIX
B) Políticas de Operación: Número de turnos, horas de labor por semana.
C) Capacidad Constante: Se puede mantener por largos periodos de
operación.
UNI - FIIS
92
Unidad de capacidad agregada:
Surtido de Productos en
una Fábrica:
Rango: 150 Ton a 200
Ton por Semana de
Producción
Un sólo producto por

Línea de Producción:
20 Ton x Turno
UNI - FIIS
93
Caso: Fábrica de Helados (Fuera de Temporada)
UNI - FIIS
94
Tiempo de Campaña
Capacidad Constante: de Producción
Tiempo Fuera de
campaña
UNI - FIIS
95
Caso: Empresa AT&T
En EEUU, la capacidad de producción de las plantas productoras de la empresa

AT&T era de 3 turnos por día, mientras que en la planta de ensamble de Perú, era
de 2 turnos por día.
Esto generaba que al momento de presentar los rendimientos por cada sucursal,
siempre la del Perú, este en la parte inferior del ranking; debido a que 2 turnos
con 3 turnos, no pueden ser comparados, a menos que los compares con la
máxima capacidad, ósea a 3 turnos.
UNI - FIIS
96
Tu no puedes tener Producción al máximo!
•Si no vas a quemar el auto; es como siempre manejar a 130 Km./ Hr. Debes de ir
a una velocidad de crucero de: 80 Km. / Hr.
•No puedes mantener fierro a fondo todos los días.
UNI - FIIS
97
Tipos de Capacidad de una Planta
UNI - FIIS
98
Tipos de capacidad
a) Capacidad nominal y teórica: Es la capacidad dada por el fabricante de un

equipo o máquina expresada en volumen x tiempo.
Por Ejemplo: El fabricante puede decir 100 Ton x Hr, pero en lo real, puede ser 80 Ton x
Hr.
b) Capacidad real o demostrada: Es la verdadera capacidad de operación del

equipo o máquina (menor a la nominal).
c) Capacidad Estándar: Determina por teóricos de ingeniería, debe ser afectada

por la eficiencia para efecto de la programación de la planta.
Por Ejemplo: Las fabricas no trabajan al 100% de eficiencia, debido a que se pueden
presentar problemas o programas de mantenimiento (días de parada), por tal
motivo, la eficiencia puede ser 90%.
UNI - FIIS
99
Tipos de capacidad
Capacidad Teórica: 1, 000 Ton
Capacidad Estándar: 900 Ton

Capacidad
(Ton)
Capacidad Real: 800 Ton
1. Planeamiento de capacidades
2. Medición de Capacidad.
3. Programa de mantenimiento de las
maquinarias y edificio.
4. Capacidad de producción del cuello de
botella
5. Falta de insumos
6. Parada por huelga de sindicato
7. Falta de espacios en Almacenes
8. Poca salida de venta por restricción del
mismo mercado
Pero de por vida, la eficiencia de la Planta, no será capacidad real, sino se debe demostrar
UNI - FIIS que se
hará, para mejorar esta eficiencia. 100
Incremento de Capacidad de Planta por eficiencias
Capacidad de Planta
85%
83.5%
82%
80%
Periodo Periodo Periodo Periodo

Actual Actual + Actual + Actual +
1 2 3
UNI - FIIS
101
Reducción de Quiebres de Stock vs. Mejor utilización de la
Capacidad de Planta: Caso Empresa Consumo Masivo
UNI - FIIS
102
Capacidad Teórica: 30 Mesas (6 Sillas por Mesa) = 180 Clientes
Capacidad Estándar: 90% x 180 Clientes = 162 Clientes UNI - FIIS
Capacidad Real: 135 Clientes 103
Alternativa para incrementar la
Capacidad Real
UNI - FIIS
104
Alternativa para incrementar la Capacidad Real
Gerente de Producción Gerente de Mantenimiento Gerente de Planeamiento
UNI - FIIS
105
Ejemplo: Paradas de Planta
“Disponer de Mayor Eficiencia
(Uso de las capacidad de la Planta)
VS.
% de Confiabilidad de los Equipos (Maquinarias de la Planta)
Paradas de % de Confiabilidad Días de Parada de Días Efectivos de Días Efectivos

Planta de Equipos Planta por Mes uso de la Planta x por Año
(Días) Mes
15 99% 8 22 264
30 95% 4 26 312
45 90% 3.3 26.6 320
60 75% 6 27 324
UNI - FIIS
106
Ejemplo: Paradas de Planta
“Disponer de Mayor Eficiencia
(Uso de las capacidad de la Planta)
VS.
% de Confiabilidad de los Equipos (Maquinarias de la Planta)
Paradas de % de Confiabilidad Días de Parada de Días Efectivos de Días Efectivos

Planta de Equipos Planta por Mes uso de la Planta x por Año
(Días) Mes
15 99% 8 22 264
30 95% 4 26 312
45 90% 3.3 26.6 320
60 75% 6 27 324
UNI - FIIS
107
Entonces:
•Capacidad Teórica: 1,000 Ton x Hora
•Capacidad Real: 800 Ton x Hora
•Eficiencia de la Planta: 90%
•Capacidad Estándar: 90% x 1,000 Ton x Hora = 900 Ton x Hora
Se debe de Programar la Planta en función a este dato: 800 Ton x Hora
Pero de por vida, la eficiencia de la Planta, no será 90%, sino se debe

demostrar que se hará, para mejorar esta eficiencia.
UNI - FIIS
108
Caso: Fabricación de Gaseosas en el SUR
“… Vamos a trasladar la producción de gaseosas desde nuestra Planta de Cusco para

nuestra Planta para Arequipa; debido a que en esta última, nos está sobrando capacidad
instalada y puede asumir la producción para el consumo y necesidad de la Ciudad
Imperial …”
Planificador de la Producción
Corporación José R. Lindley.
UNI - FIIS
109
Concepto de Eficiencia y de
Utilización
UNI - FIIS
110
Concepto de Eficiencia:
Resultado de comparar la producción Teórica Vs. la estándar de una operación,
equipo, línea de producción ( Real Vs. Nominal)
Eficiencia = Capacidad Estándar

Capacidad Teórica
Concepto de Utilización:
Porcentaje de tiempo en que la capacidad instalada de un centro de trabajo, equipo,
máquina, está siendo utilizado.
Utilización = Horas Trabajadas x 100

Horas Disponibles
Por ejemplo: Si las horas disponibles son 160 horas y las utilizadas son 120 Horas;
el % de Utilización es de: 120 x 100 / 160 = 80%
UNI - FIIS
111
Capacidad - Velocidad:
Se puede obtener la capacidad en todo:
1. Equipos de proceso
Elementos en donde 2. Máquinas
se puede calcular: 3. Líneas de Producción
4. Equipo de Transporte
UNI - FIIS
112
¿Qué Factores afectan la
Capacidad – Velocidad de una Fábrica?
UNI - FIIS
113
Factores que afectan la Capacidad -Velocidad
1. Rendimiento de máquinas
2. Mano de obra improductiva
3. Eficiencia de la operación
Esto disminuye la
capacidad, que esta 4. Tiempo de trabajo
ligada a la velocidad
5. Procesos deficientes
6. Baja calidad de materiales
UNI - FIIS
114
Planeamiento de Recursos Empresariales
(ERP)
UNI - FIIS
115
Planeación de Recursos Empresariales
Software de gestión administrativa,

basado en soluciones aplicables a una
realidad local, tanto para empresas
privadas como gubernamentales. Incluye
diversos módulos tales como
Presupuestos, Adquisiciones y Compras,
Logística y Abastecimientos, Finanzas,
Recursos Humanos, Planillas, Contabilidad
y Caja.
UNI - FIIS
116
¿Cuál es la definición del SAP?
UNI - FIIS
117
SAP - Creación
SAP es un sistema informático que tiene como misión principal la de brindar
información que resultará de gran valor durante el proceso de toma de
decisiones estratégicas en cualquier empresa.
SAP fue fundada en 1972 en la Ciudad de Mannheim, Alemania, por antiguos

empleados de IBM (Claus Wellenreuther, Hans-Werner Hector, Klaus Tschira,
Dietmar Hopp y Hasso Plattner) bajo el nombre de "SAP Systemanalyse,
Anwendungen und Programmentwicklung". El nombre fue tomado de la
división en la que trabajaban en IBM.
UNI - FIIS
118
SAP - Evolución
Sus siglas se corresponden, en castellano, con “Sistema para el Análisis y
Procesamiento de datos” y desde entonces, el sistema ha mejorado
enormemente, además de haber aparecido otras alternativas, y también
complementos, que enriquecen aún más la experiencia SAP haciéndola mucho
más sencilla de utilizar, asó como dotándola de una mayor eficacia y eficiencia.
UNI - FIIS
119
El proceso de Compras
1er Escenario: En base a procesos

2do Escenario: En SAP
UNI - FIIS
120
El proceso de compras
USUARIO FINANZAS COMPRAS PROVEEDOR ALMACEN CAJA
Reporta la Aprobación Negociación & Envio de Recepcionar la Recibir las
necesidad de un presupuestal Selección propuestas y mercadería facturas
ACTIVIDAD
bien o un servicio cotizaciones

Envio de bienes Enviar la Efectuar los pagos
comprados mercadería al
usuario
Efectuar los
servicios
ofrecidos
Requerimiento o Solicitar Cotización Recibir y visar las Efectuar el pago

Solicitud de cotizaciones y Guías de remisión de las facturas
DOCUMENTO
compra presupuestos
Efectuar las Ord. Generar las Guías
de compra / de Remisión
Servicios
Generar los Emitir las facturas
contratos de
compra / venta
UNI - FIIS
121
Vídeo
SAP ERP:
Módulo logística gestión
materiales y
aprovisionamiento
UNI - FIIS
122
Implementación de SAP R/3 en una Empresa Minera
UNI - FIIS
123
UNI - FIIS
124
UNI - FIIS
125
UNI - FIIS
126
UNI - FIIS
127
Diferencias entre:
SAP R3 vs.
SAP HANA vs.
S4 HANA vs.
SAP Business One
UNI - FIIS
128
 MySAP Business Suite, que es la evolución natural de SAP R/3 y está orientado
a grandes empresas, con procesos de negocios complejos.
 Podría decirse que es la solución más antigua de SAP AG, la cual grandes
multinacionales han comprado.
 Es una solución que requiere un alto nivel de inversión muy diferentes a
soluciones de la misma empresa.
 Su lenguaje original de desarrollo llamado de ABAP/4 , hoy simplemente ABAP es
un lenguaje propio. UNI - FIIS
Fuente: Soporte GrupCiD Soluciones 129
SAP All in One.
 Esta es una solución comercial basada en la solución MySAP Business Suite. Para
hacer la explicación simple, esta es una solución llamada de pre-parametrizada
por industria.
 Esto quiere decir que se han tomado los módulos y funcionalidades originales de
la solución MySAP BS y se han "parametrizado" algunos de ellos para que pueda
resolver problemáticas de empresas en determinadas industrias.
 Es una solución menos costosa de implementar, requiere menos tiempo y
mantiene las características de la solución anterior. UNI - FIIS
130
SAP Business One.
 Esta es una solución diferente a las anteriores, tanto en lo funcional como en su
tecnología, orientada a empresas en crecimiento, también llamadas PYMES. a la que
paulatinamente se le ha añadido mayor alcance funcional, add-ons para abarcar
procesos de negocio específicos, y nuevas posibilidades de implementación y
arquitectura, como puede ser las opciones de Cloud y HANA.
 Es una solución nueva en el mercado mundial -no más de 5 años- cuyo lenguaje de
desarrollo no es ABAP. Es multiplataforma en BD, que pueden ser SQL Server, DB2
Express y Sybase. No está basada en tecnología nativa SAP, sino en .NET
 Sus funcionalidades: Pueden ir desde la contabilidad y finanzas, las ventas,
distribución, y agregar aspectos básicos de una planificación de Producción (no
UNI - FIIS
programación y control) y MRP, hasta un CRM. 131
Calificada por mucho como “revolucionaria”, se adapta perfectamente al
análisis de información y datos en tiempo real, así como al desarrollo y el
despliegue de aplicaciones también en tiempo real.
El núcleo central de su enorme eficiencia es la base de datos SAP Hana,

muy diferente a cualquier base de datos de las que podemos ver en la
actualidad en el mercado pues permite llegar a lo más profundo del
análisis de los datos almacenados, aceptando preguntas de elevada
complejidad e interactivas.
Entre todas las novedades y ventajas que ofrece SAP

Hana en tiempo real destacan:
1. La presentación de informes operacionales.

2. El almacenamiento de datos.
3. El análisis Big Data.
4. Aceleradores de procesos principales
5. Planificación y optimización de aplicaciones.
6. Medidores inteligentes. UNI - FIIS
132
Si comparamos una misma versión de SAP Business One en HANA o en SQL,
actualmente no existe diferencia entre ambas funcionalidades aunque sí que
existen diferencias en cuanto a las herramientas de explotación de datos, ya
que las versiones de HANA para SAP Business One incluyen nuevas herramientas
analíticas de BI y paneles predefinidos que en la arquitectura convencional de
SQL no se dispone. La apuesta de SAP por HANA es clara y a futuro
Beneficios:
1. Mejora exponencialmente los tiempos de respuesta al procesar más
rápido la información transaccional y analítica.
2. Incluye herramientas analíticas incluidas en la versión para la
plataforma SAP HANA que no están disponibles en la versión SQL.
3. Aumenta la potencia de los motores de búsqueda en toda la
aplicación.
UNI - FIIS
http://www.arteroconsultores.com 133
Vídeo
SAP Business One
UNI - FIIS
134
¿Cuánto cuesta SAP Business One?
UNI - FIIS
135
SAP Business One (1)
A diferencia de otros ERPs, SAP Business One no se vende por módulos, puesto que
su intención es ofrecer la mejor funcionalidad posible a través de un sistema
unificado; es por este motivo que el sistema se instala con su funcionalidad
completa, y lo que se vende, son licencias por usuario, las cuales le permiten a
cada usuario acceder al sistema. Separarlo en módulos impide lograr esto.
Las diferentes licencias que se encuentran a la venta son:

1. Usuario Profesional: esta licencia se reserva para la gerencia general, gerencia
financiera y/o el equipo de IT. Quien cuente con una licencia profesional
puede acceder todas las funciones del sistema.
2. Usuario Financiero: Esta licencia se le otorga a los miembros del
departamento financiero o contable y les permite acceder al área financiera
del sistema (únicamente).
3. Usuario de CRM: El usuario de CRM recibe permiso para ver y, en ciertos
casos, editar aspectos que pueden ser relevantes para el manejo de las
relaciones con los clientes y prospectos.
4. Usuario de logística: La licencia de logística le permite al usuario ver el flujo de
las operaciones, por lo cual puede ver ciertos aspectos en varias áreas del
sistema como: compras, ventas, producción y funciones generales.
UNI - FIIS
Fuente: http://scgint.com/cuanto-cuesta-sap-business-one 136
1. La licencia de usuario profesional es la que representa una inversión más

significativa, teniendo un precio de $2,650 (USD). Para adquirir SAP Business One,
la compra de 1 licencia profesional es el mínimo necesario.
2. Las licencias limitadas (financiera, CRM, logística), tienen un precio de $1400
(USD), y se requiere una por cada usuario que vaya a utilizar el sistema.
3. Teniendo esto en cuenta, se puede dar una idea de la inversión que se debe
realizar en la compra de licencias para su empresa; aunque recuerde que no todos
en su negocio tienen que utilizar SAP desde un inicio, lo cual permite una compra
progresiva de las licencias.
4. Aparte del costo de las licencias, se requiere de una inversión para la
implementación del sistema. Puesto que se trata de un sistema complejo que
requiere que se le configuren una gran cantidad de variables antes de comenzar a
utilizarlo, si se desea que funcione como debe, esto lo debe realizar un profesional
capacitado. Es por este motivo que existen los partners de SAP Business One.
UNI - FIIS
137
Dejando de lado por el momento el precio a pagar por el servicio de consultoría

(la instalación del sistema), la inversión al momento de la implementación
depende de dos variables: primero, si desea que el sistema se encuentre alojado
en servidores dentro de sus instalaciones, también conocido como “on-premise”
o, si desea que este se aloje en los servidores del partner, el cual se le conoce
como “en la nube”.
Esto no se refleja como un monto a pagar por la solución, pero se debe tomar en
cuenta puesto que afecta el monto total requerido para la inversión.
UNI - FIIS
138
Cada opción cuenta con sus ventajas y desventajas, sin embargo, nos limitaremos
a las más importantes:
1. El servicio on-premise requiere que la empresa cuente con servidores capaces

de soportar el sistema, y un equipo técnico que le otorgue mantenimiento a
estos.
2. El servicio en la nube es más barato debido a que no se debe invertir en
servidores o colaboradores, pero el sistema no se encuentra hospedado en los
servidores internos, por lo cual se depende de una buena conexión a Internet.
3. El servicio on-premise requiere de una inversión inicial más elevada, mientras
que la inversión por el servicio en la nube es un pago mensual con un monto
muy asequible.
4. El servicio en la nube es equivalente a tener el sistema en los servidores del
proveedor, por lo cual garantiza que se cuenta con un equipo técnico
capacitado para tratar cualquier eventualidad.
UNI - FIIS
139
Resultado de la implementación de SAP B1 en una
empresa de consumo masivo
UNI - FIIS
140
UNI - FIIS
141
Director Corporativo de Distribución
UNI - FIIS
142
UNI - FIIS
143
Lo que teníamos que
evitar: El Fracaso…
UNI - FIIS
144
El ERP salió mal: Lecciones de fracasos
http://cioperu.pe/articulo/5798/el-erp-salio-mal-lecciones-de-fracasos/
Los proyectos de ERP se encuentran entre los esfuerzos más críticos que
compromete a TI, al tocar casi todas las operaciones empresariales
esenciales y al ser técnicamente complejos. Por ello, no sorprende que
algunos fallen espectacularmente.
A pesar de que los ERP han estado en el foco de las empresas durante una
década, muchas compañías siguen embarcándose en tales esfuerzos, y más
aún, tratan de rehacer los ERP, debido a las fusiones y los cambios del
negocio. Esto es lo que podemos aprender de los fracasos de los demás y
utilizarlos en provecho de sus proyectos.
¿Qué es un fracaso de los proyectos de ERP? No solo el exceso en los

costos, sino que es un acontecimiento cuyos efectos son tan grandes que
obligan a una empresa a replantear sus ganancias, o una entidad
gubernamental a cancelar un proyecto que está bien financiado.
UNI - FIIS
145
Los Maestros en SAP: Punto de Partida
UNI - FIIS
146
Maestro de Clientes (2,500)
 RUC  Canal de Distribución

 Razón Social  Vendedores
 Dirección Fiscal / Recepción  Gerencia de Ventas
 Representante Legal  Condición de pago
 Celular / Correo  Método de pago
 Ubigeo  Impuestos
 Distrito / Provincia / País UNI - FIIS
147
Maestro de Proveedores (10 Mil)
 RUC  Tarifa de Flete x Destino

 Razón Social  Placa de Camiones
 Dirección Fiscal / Recepción  Choferes / DNI / Brevete
 Representante Legal  Condición de pago
 Celular / Correo  Impuestos
 Ubigeo
 Distrito / Provincia / País UNI - FIIS
148
Maestro de Artículos (4 Mil)
 Código  Unidad: Descripción de la

 Nombre del Artículo presentación
 Grupo de Artículo  Marca
 Código de Grupo  Sub Categoría
 Unidad de Compra  Grupo Artículo SAP
 Almacén a recepcionar  Lista de Almacenes
 Categoría  Compra de Proveedores
 Familia  Tipo de Existencia SUNAT
UNI - FIIS
149
Lista de Precios
 Código  Precio Contado en Planta

 Nombre del Artículo  Precio Contado Despacho
 Grupo de Artículo  Precio Crédito en Planta
 Canal de Distribución  Precio Crédito Despacho
 Ciudad
 Ubigeo
UNI - FIIS
150
Recetarios de productos:
Mezcla de ingredientes y costeo
UNI - FIIS
151
Recetario de productos: Harinas
 Código
 Nombre del Artículo
 Cantidad de Producción
 Tipo de producción
 Almacén de guardar
UNI - FIIS
152
Listado x cada Ingrediente
 Código de cada Ingrediente Detalle de los Ingredientes:

 Nombre del Artículo  MMPP, insumos, envases,
 Cantidad de uso embalaje, Mano de Obra,
 Almacén de Origen Electricidad, Agua,
 Línea / Área / Centro de Costeo Depreciación, Gastos
Indirectos. UNI - FIIS
153
Saldos iniciales:
Data inicial para trabajar bajo entorno SAP
UNI - FIIS
154
Saldos iniciales de Stock
 Código  Almacén de Guardar

 Nombre del Artículo  Monto total
 Moneda
 Precio Unitario
UNI - FIIS
 Cantidad de Stock 155
Costo de implementación de SAP B1 by HANA:
Empresa de consumo masivo (USD50 Millones x año)
UNI - FIIS
156
Pago por:
SAP Business One (USD$38.3 Mil) y Servidor 128 GB RAM (USD$11.1 Mil)
Pago por mantenimiento anual del SAP: USD$6.7 Mil inc. IGV
UNI - FIIS
157
Flujo de Operaciones en SAP
¿Cómo se opera en el día a día?
UNI - FIIS
158
INICIO
FIN
UNI - FIIS
159
Experiencia en retos similares:
El Liderazgo es fundamental
UNI - FIIS
160
El gran Equipo de Trabajo…
UNI - FIIS
161
UNI - FIIS
162
UNI - FIIS
163
Vídeo
Equipo de trabajo
comprometido
UNI - FIIS
164
Ubicación en la Organización de PCP
UNI - FIIS
165
Ubicación en la Organización de PCP
Gerencia General
Marketing Finanzas Logística Ventas
Logística
Producción Calidad Distribución Planeamiento
PCP
Insumos
Control Producciòn
UNI - FIIS
166
Todos los Puestos:
Debemos de tener tiempo para revisar la Planificación de la Cadena, esto no es un Proyecto,
sino un PROCESO.
En la sede de Kuwait (En la Guerra del Golfo); los

responsables de la Logística solicitaron la compra
de ropa interior termal.
“Estamos estimando la Guerra debe iniciarse el

19.Enero, y por ende, luego de estas fechas, los
únicos contenedores que ingresen serán con
municiones y/o alimentos; para esta fechas el
frío en el desierto será muy duro”
Hasta el Mismo Collin Powel – Secretario de USA

– tuvo que aprobar la compra; siendo la compra
más grande del Gobierno, las cuales fueron
entregadas el 19.Enero.
Y la Guerra, comenzó el 18.Enero!!!
UNI - FIIS
167
Vídeo
Planeamiento
Producción: Coca Cola
UNI - FIIS
168
Caso NIKE:
Tercerizaron su producción, no tienen plantas propias, encargan a los países sub

desarrollados para la producción de sus respectivas marcas de polos. Solo se encargan
del Diseño y Marketing de sus productos.
UNI - FIIS
169
Funciones de Planeamiento y Control de la
Producción
UNI - FIIS
170
Funciones de
Planeamiento
y Control de la
Producción
1. Preparar el PCP según el pronósticos de Ventas

2. Determinar el programa de producción mensual
3. Preparar y emitir las órdenes de producción
4. Determinar con Marketing el nivel de inventario
5. Administrar el inventario
6. Determinar el nivel de inventario e indicar la rotación en función al plan de
producción
7. Determinar las compras de insumos y materiales: Cantidad y oportunidad
8. Realizar los cambios y ajustes del plan de materiales para asegurar el cumplimiento
del programa de producción
9. Gestión para reducir y eliminar excesos, lentos movimientos, obsoletos, etc.
UNI - FIIS
171
1. Capacidades de Producción
Plan de Producción Mensual 2. Espacios de Almacenes
3. Nivel de Inventarios
4. Gestión de Materiales
PCP
Ventas Marketing
Demanda
“Establecer las cantidades a producir para el siguiente mes, en funciòn al Avance de Ventas, Proyecto
de lanzamiento de nuevos productos, Corrida de precios, Plan de Marketing para recuperamiento de
% de Mercado, Revisar comportamiento de la Competencia. Luego de esto; se establece el Plan de
Producciòn por Categorìa / Producto”: UNI - FIIS
172
Retorno de Inversión de Planta
1. TIR
PCP / Producción
- Logística
2. VAN
3. Flujo de Dinero
4. Tiempo de Recuperación
Finanzas Marketing
Comercial
“Justificar la ampliaciòn de una lìnea de producciòn debido al crecimiento del mercado, y por lo tanto,
bajo el Plan de Crecimiento de la Marca, es necesario disponer de un 15% de Capacidad de
Producciòn. Se estima recuperar la inversiòn de 5 años, justificados en el crecimiento de mercado”:
UNI - FIIS
173
1. “Un dólar de hoy, vale más que un dólar de mañana. Esto se debe a que si Ud. Tiene un dólar hoy,
puede ponerlo a trabajar en un Banco ganando intereses y tener más que un dólar mañana”.
2. Regla Directiva: Un proyecto con un VAN Negativo nunca será viable, los de VAN positivos, serán
sujetados a más pruebas presupuestarias.
UNI - FIIS
174
“No se lo que hallan quedado, pero ya les digo, que no tenemos dinero para
hacer esa inversión”
Gerente Financiero de la Empresa
UNI - FIIS
175
UNI - FIIS
176
Inversión de Ampliación de Planta Vs. Venta Perdida y Crecimiento de Venta
Venta perdida
Crecimiento de Mercado
Inversión de Ampliación UNI - FIIS

177
Rintisa duplicará su capacidad de almacenaje
La firma peruana invertiría USD$2 Millones

en proyecto y dotar mayor tecnología a su
planta de ATE (Incrementándola en un 33%
más)
Buscaran mantener el 60% de participación

de mercado en esta categoría.
Rintisa prevé facturar USD$125 Millones en

el 2014, 35% más que en el 2013.
Eduardo Chaman, Gerente General.
UNI - FIIS
178
Sistema Nervioso de PCP
Administración y
Finanzas
Marketing y
Ventas Producción
Calidad
Departamento
Técnico
PCP
Compras
Ingeniería
Industrial
Almacén y
Distribución
Mantenimiento
UNI - FIIS
Recibe información de todas las áreas 179
Productos Farmacéuticos
(Algunos de estos insumos, pueden ser utilizados para el procesamiento de la droga)
“Los productos, una vez producidos, deben ser almacenados en un espacio TEMPORAL
(Cuarentena), hasta que se presente la DIRANDRO y así, constaten las órdenes de compra,
consumo en el proceso de fabricación y el volumen de producto terminado. Las cantidades
deben de coincidir, y luego de esto, se procederá con su liberación y puesto a la
distribución UNI - FIIS
180
Oportunidad de Compra de MMPP
“Debemos de comprar toda la Fruta Seca del Mercado, para tener stock para nuestra producciòn para
la campaña de fin de año y asì, restarle la oportunidad a nuestra competencia”. “Es necesario revisar
nuestros Planes de Producciòn y nuestras capacidades de Planta y de Almacenes de MMPP y de PPTT.”.
UNI - FIIS
181
Mantenimiento de Plantas:
“Establecer el Programa de Mantenimiento de las Plantas y así, obtener el % de Confiabilidad de las
Máquinas aceptable para la Industria y de la Organización Vs. Obtener la Mayor Disponibilidad de la
Fábrica para el cumplimiento del Plan de Producción y Necesidades de los Planes de Comercial /
Marketing”.
Periodos entre Confiabilidad de

Paradas (Días) Máquinas
15 98%
30 95%
30 y 45 (*) 96%
45 90%
60 75%
(*) Establecer un Plan de Mantenimiento para las Máquinas más críticas y de mayor uso cada 30 días y
a las demás máquinas, cada 45 días.
UNI - FIIS
182
¿Concepto de Día Giro?
UNI - FIIS
183
Días Giro Cobertura para 7 días de Consumo (Inclusive, te permite no asistir a la
(Lunes) bodega / autoservicio; y tiene stock para atender tu consumo)
UNI - FIIS
184
Días Giro Al revisar tu stock, tienes para 3 días más de consumo, luego de esto,
(Jueves) deberás de reponer stock, caso contrario, para el Lunes, no dispondrás
de stock para tu alimentación.
UNI - FIIS
185
Cobertura del mercado, al no ingresar más Stock al Sistema
Días Giro: Se vende un día de
15 días Giro Inventario
15 14 días Giro
14
13
12
10 días Giro
11
10
9 Problemas:
•Huelgas
8 •Bloqueo Carreteras
7 •Falta de Insumos
•Falla de Máquinas
6
1
UNI - FIIS
186
Patricio Jamarillo
Gerente General
Kraft Foods
Tuvimos una situación complicada
… Por que hace un año se inundó la Planta de Cali, la cual nos

abastecía.
Cambiamos en 4 a 5 meses nuestra estrategia de abastecimiento.
Ahora estamos nuevamente en el mercado; recuperando la

participación perdida. Vamos a seguir innovando, por que esta
categoría ofrece la rentabilidad para poder seguir apoyándola.
UNI - FIIS
187
Días Giro: Cobertura del mercado, al no ingresar más Stock al Sistema
Al no tener stock, a cualquier

pedido de un cliente, se tendrá
un “Quiebre de Stock”
2 2
1 1 1 “0”
UNI - FIIS
188
Días Giro:
“Nivel de Inventario Promedio de las categorías que disponemos en los Almacenes de
Producto Terminado. Cada Día de Inventario significa Dinero sin movimiento (A un costo
de Financiamiento de Inventario) y aseguramiento del Nivel de Servicio a ofrecer por la
organización.
Sirve de amortiguador ante el comportamiento irregular del mercado”.
Días Giro Nivel de Servicio

20 99%
18 97%
15 94%
13 93%
10 88%
UNI - FIIS
189
Días Giro:
“Nivel de Inventario Promedio de las categorías que disponemos en los Almacenes de
Producto Terminado. Cada Dìa de Inventario significa Dinero sin movimiento (A un costo
de Financiamiento de Inventario) y aseguramiento del Nivel de Servicio a ofrecer por la
organización.
Sirve de amortiguador ante el comportamiento irregular del mercado”.
B
Dìas Giro Nivel de Servicio
20 99%
18 97%
15 94%
A
13 93%
10 88%
UNI - FIIS
190
¿Concepto de Quiebre de Stock?
UNI - FIIS
191
Quiebre de Stock:
“El consumidor no encuentra en Stock en la estantería”
A pesar de todos los esfuerzos realizados en el mundo, los

problemas con las roturas de stock continúan siendo el gran problema en la cadena
de suministro…
Almacén Vacío
Promedios
Mundial 8.3%
Europa 8.6%
EEUU 7.9%
LA aprox. 10.0%
Perú ¿?
UNI - FIIS
192
Quiebre de Stock El día Domingo, no repusiste stock, por lo tanto para el
(Lunes Siguiente) día Lunes, No tienes Inventario!!.
UNI - FIIS
193
3 de cada 4 roturas de stock
Suceden en los “últimos 100 metros” de la cadena de
suministro…
Planeamiento y generación de la orden 50%

En la tienda, pero no en los estantes 25%
Otras causas 25%
Los consumidores no son indiferentes antes las

roturas de stock …
Una encuesta de +71,000 consumidores indica que:
Comprarían en otra tienda 30%

No comprarían nada 25%
Substituirían (Producto/Marca) 45% Todo esto cuesta ($)
4% de las ventas…
UNI - FIIS
194
Tendencias del RETAIL y los
Quiebres de Stocks
UNI - FIIS
195
Una Visión Global
“Hoy, la venta a través del canal moderno, Autoservicio, representa en el Lima el
14% de la venta; mientras que el México DF, el 80%.
Ranking (Periodo Fiscal 2009, 2010):
Wall Mart USD $ 401,244 Millones (USA)
Carrefour (Francia)
Metro (Alemania)
Cencosud: USD $11,226 Millones (Líder en Latinoamérica)
Grupo Pao de Azúcar (Brasil)
Falabella: USD $ 6,140 Millones
UNI - FIIS
196
Claudia Wilches – Directora de Logística y Sistemas Carrefour
ExpoGestiòn GS1 – Oct. 2010
Tendencias del Retail

1. Fidelizaciòn de clientes.
2. Son diferenciadores en el mercado, con excelente comercial y operativa.
3. Innovación de procesos.
4. Impulsar la tecnología “Verde”.
5. Formación y capacitación de Colaboradores.

Carrefour:
•1er Autoservicio en Europa
•2do a Nivel Mundial
•En Colombia tienen 12 años: En 33 Ciudades con 71 Tiendas, ubicada en el 9no
Lugar de las 100 Empresa más grandes de Colombia.
UNI - FIIS
197
Evolución en el SCM …
2001 Orden de Compra electrónica

2004 Implicación de Órdenes
2005 Agilizarlas Recepciones: El proveedor nos dice que nos está despachando
2006
Procesos de Sincronización: Estandarización de productos
2007
2008 Factura Electrónica de Proveedores
2009 Implementación del Piloto Vendor Management Inventory (VMI)
Masificación VMI y Factura electrónica.
Beneficios de VMI
1. Menos nivel de quiebres de stock: De 18% a 12% (- 6% Menos)
2. Más nivel de servicio: 95%
3. Sincronización permanente de la base de datos de los productos
4. Reducción de los costos de servir
5. Reducción del nivel de stock: De 47 días a 45 días.
6. Mayor rentabilidad del negocio (Proveedor – Comprador)
UNI - FIIS
198
¿Qué es el VMI?
UNI - FIIS
199
¿Qué es VMI? (1)
Sistema de Negocio en el que el comprador de un producto, proporciona cierta

información a un proveedor de ese producto y el proveedor asume toda la
responsabilidad de mantener un acuerdo de inventario del material, por lo general en el
consumo de ubicación del comprador (En las góndolas).
La logística de los proveedores también pueden participar para asegurarse de que el

comprador tiene el nivel requerido de inventario mediante el ajuste de la oferta y la
demanda de los productos.
UNI - FIIS
http://en.wikipedia.org/wiki/Vendor-managed_inventory 200
¿Qué es VMI? (2)
Como simbiótica relación, VMI hace menos probable que una empresa se quede sin
stock de un bien y a la vez, reduce el inventario en la cadena de suministro.
Además, el Proveedor colocará representantes en las tiendas, para beneficiar al

Proveedor, al asegurar que el producto sea la adecuada y así mismo, el personal de
la tienda están familiarizados con las características de la línea de productos, al
tiempo que ayuda a limpiar y organizar sus líneas de productos para la tienda.
UNI - FIIS
http://en.wikipedia.org/wiki/Vendor-managed_inventory 201
Caso de Éxito: VMI
Este es uno de los modelos de negocio exitosos utilizados por Wal-Mart y muchos otros
grandes cadenas minoristas . Las compañías petroleras suelen utilizar la tecnología para
administrar los inventarios de gasolina en las estaciones de servicio que suministran
(Petrolsoft Corporation ).
Home Depot emplea la técnica con los grandes proveedores de productos

manufacturados (es decir: Moen, Delta, Paulin). VMI ayuda a fomentar una
comprensión más estrecha entre el proveedor y el fabricante mediante intercambio
electrónico de datos en formato de software EDI y los métodos estadísticos para prever
y mantener el inventario correcto en la cadena de suministro.
UNI - FIIS
202
Vídeo
Nivel de Servicio:
Tener stock en un
Autoservicio - Sodimac
UNI - FIIS
203
Concepto de Procesos
UNI - FIIS
204
Concepto: Proceso
Proceso es un conjunto de actividades comunes.
Y un conjunto de procesos generan un sistema.
1. Proceso de estudiar
2. Proceso de hacer ejercicios Sistema
3. Proceso de alimentación
Actividades
Procesos
Sistema
UNI - FIIS
205
Características de Proceso
Producto Línea Intermitente
Tipo de pedidos Lotes Grandes Lotes Pequeños
Flujo de Operaciones Secuencial Desordenado
Variedad Baja Alta
Mercado Masivo Por Cliente
Volumen Muy Alto Media
Mano de Obra
Habilidad Bajas Altas
Tipo de tarea Rutinarias No rutinarias
UNI - FIIS
206
Planta de Alimentos: Obento Ya
UNI - FIIS
207
Trabajo en Línea: Kumitato
“Si una persona realizaría toda la labor, sólo produciría 100 paquetes por turno,
En cambio, cuando se arma una línea de producción de tres personas por ejemplo, esta línea de
producción puede producir 1,000 paquetes por turno”
“Allá, las horas extras son un honor; la persona las recibe como un premio a su desempeño. El Jefe es
el primero que llega a laborar, te recibe a la entrada de la jornada y te despide luego del turno,
agradeciéndote por tu trabajo”
Vìctor Sugaya (20 Años laborando en Japón)

Supervisor de línea de producción Obtento Ya
UNI - FIIS
208
Vídeo
Fabricación de Autos
FORD
UNI - FIIS
209
Ejemplo de Procesos
UNI - FIIS
210
Línea Intermitente
Lotes Grandes: Ensamblaje de línea blanca, Lotes Pequeños: Se trabaja a pedidos, fabrico
autos, producción en Línea solamente lo que necesito.
“El auto puede ser de todos los colores, siempre y

cuando sea negro”.
UNI - FIIS
Henry Ford. 211
Línea Intermitente
Mercado Masivo: Similares productos para los Mercado por Cliente: Productos exclusivos para
clientes. los clientes.
“Polvos Rosados” “Boutique”

UNI - FIIS
212
Línea Intermitente
Mercado Masivo: Similares productos para los Mercado por Cliente: Productos exclusivos para
clientes. los clientes.
“Alimento para Camarón”
“Planta de Harinas”
UNI - FIIS
213
Línea Intermitente
Secuencia : Es secuencial las operaciones Desordenado: Los productos que se producen,
no necesariamente pasan por todos los
procesos, esto es una función al producto, por
eso se llama desordenado.
UNI - FIIS
214
Línea Intermitente
Variedad Baja : Por que esta diseñado, para un Variedad Alta: Por que su diseño es exclusivo
tipo de producto, van al mercado masivo. para un pedido.
UNI - FIIS
215
Línea Intermitente
Tipo de Tarea: Rutinaria Tipo de Tarea: No rutinaria.
UNI - FIIS
216
Línea Intermitente
Volumen : Muy alto. Volumen: Medio.
UNI - FIIS
217
Línea Intermitente
Volumen : Muy alto. Volumen: Medio.
“Aramark: Entrega 300,000 raciones de

“Antojitos: Elabora 100 raciones de Menú al
alimentos en todo Latinoamérica al día; dispone
día”
de Plantas de producción de alimentos en cada
zona en donde está presente”
UNI - FIIS
218
Línea Intermitente
Tipo de tarea Rutinarias (inclusive Tipo de tarea No Rutinarias: Un
aburrida): Aquí la máquina ya esta tornero debe afilar las cuchillas y que
calibrada y sólo el operador debe conoce más técnicas.
garantizar que funcione.
UNI - FIIS
219
Capital
Inversión Alta (más grande) Media
Inventario de MMPP Bajo Alto (no se sabe que se

producirá)
Equipo Único General
Inventario de PPTT Alto (solo yo puedo usarlo Bajo (trabaja a pedido)

para un producto)
Objetivos
Baja (debe pedir con Alto
Flexibilidad
anticipación)
Baja (por volumen) Medio
Costos
Constante (se produce todos Variable

Calidad
los días)
Alto Medio
Servicio
UNI - FIIS
220
Planeamiento y Control
Producción, Calidad, Fácil (se supone que
Inventario Difícil
es más fácil por el
mismo volumen de
producción)
UNI - FIIS
221
Línea Intermitente
Inversión: Alta Inversión: Media
“Muebles Villa El Salvador”
MASISA DEL
PERÚ
UNI - FIIS
222
Línea Intermitente
Inventario PPTT: Alto Inventario PPTT: Bajo
“Almacén” “Just in Time”
UNI - FIIS
223
Línea Intermitente
Costo: Baja Costo: Medio
Horno Industrial: Horno Casero:

Producción x Día: 5,000 panes Producción x Día: 50 Panes
UNI - FIIS
Costo de Fabricación x Unidad: S/0.05 Costo de Fabricación: S/0.15 x Unidad 224
Concepto de Inventarios
UNI - FIIS
225
Inventario
•Stock - Dinero sin movimiento
•Está físicamente en los almacenes, pero está en el activo de la empresa

(Contabilidad)
•Para servir a las necesidades financieras y de servicio de los Negocios (Dr.

Frazelle)
UNI - FIIS
226
Activos Fijos Activo Corriente
1. Propiedades
1. Está compuesto por caja y banco
2. Maquinarias
3. Instalaciones
1er Nivel de Activo Corriente:

•Dinero en el bolsillo.
2do Nivel de Activo Corriente:

•Cuentas por cobrar, si le pagan a “x” días.
•3er Nivel de Activo Corriente:

•Inventario
UNI - FIIS
227
Inventario: En función a su grado de realización
(como se convierte en efectivo)
1er Nivel: Producto Terminado, ya lo puedes

comercializar
2do Nivel: Producto en Proceso, este

tiene que esperar el ciclo de producción,
para ser vendido.
3er Nivel: Insumos, cuando esta en stock

antes de ingresar al ciclo productivo.
Inventario de herramientas y economato, o es inventario de UNI - FIIS

realización, son parte de la ayuda de la empresa 228
Administración de Inventarios
UNI - FIIS
229
Administración del Inventario:
Recursos ociosos de la empresa mientras no se realice o utilice, solamente te sirve
cuando lo vendas. El inventario siempre es un ACTIVO.
Puede ser un pasivo (pero no es el stock, esta en la cuentas contables) a las

cuentas por pagar, pero el stock es parte del ACTIVO, aunque no genera valor
cuando está en el almacén.
Por definición:
1. No es bueno tener exceso de inventario,
a no ser de casos coyunturales, como por
ejemplo ,con una economía con
crecimiento de 4% a 6% (Crecimiento de
Mercado, el no tener stock puede
generar un impacto mayor por Venta
perdida).
2. Tu costo de reposición no es muy

costoso, es por eso, que no necesitas y
no debes de tomar inventarios altos.
UNI - FIIS
230
Lluvias
Estanque
Represa de Agua
Salida al Río
UNI - FIIS
231
Inventario: Tanque de agua
Capacidad de
Inventario (Según
Política de Inventario)
Ingreso de
Inventario (a
costo de
inventario)
A B C
Insumos En Proceso Terminado
Salida de
Inventario (a
precio de
venta)
UNI - FIIS
232
Capacidad Mínima de
Inventario, para no
afectar el Flujo de
Salida.
Ingreso de
Inventario (a
costo de
inventario)
Salida de
Inventario (a
precio de
Hasta este nivel, no afecta el Flujo de Salida. venta)
Mientras que no afecta este flujo el inventario
es el óptimo.
UNI - FIIS
233
Capacidad Mínima de
Inventario, para no
afectar el Flujo de
Salida.
Ingreso de
Inventario (a
costo de
inventario)
Salida de
Inventario
(a precio de
A este nivel de inventario, estamos afectando el flujo de salida. venta)
UNI - FIIS
234
Producción de panetones aumenta 15%
Este año la producción de panetones superará las 10.500

toneladas, 15% más que lo registrado el 20xXX (9.500 TM),
señaló Joela Alva, Jefa de Producto de Galletas y Panetones de
Nestlé Perú. "La mayor disponibilidad del producto en bodegas y
puestos de mercado, además de la mejora económica en la
población, han generado mayor rotación en los puntos de venta, lo
cual ha impulsado la rentabilidad del sector", agregó la ejecutiva.
Alva señaló también que en lo que va del año el precio del panetón se ha
incrementado en aproximadamente 10% respecto al 20XX debido al alza
que han sufrido algunos de sus insumos, como la harina y los huevos.
Actualmente se comercializan más de setenta marcas de panetones en el

mercado nacional, del cual Nestlé, según detalló Alva, posee el 40% de
participación con sus tres marcas: D'Onofrio, Motta y Buon Natale.
www.elcomercio.com.pe / Dic / 20XX
UNI - FIIS
235
¿Qué debo hacer si incremento el flujo de salida?
Debemos agrandar la boca de entrada para no disminuir el Capacidad de

nivel del inventario y así no disminuir la boca de salida. Inventario (Según
Política de Inventario)
Ingreso de
Inventario (a
costo de
inventario)
Salida de
Inventario
(a precio de
venta)
UNI - FIIS
236
la campaña navideña concentra el 55%
de la demanda de pavos del Perú,
mientras que el 45% restante es vendido
en el periodo de enero a setiembre,
siendo Lima la región del país que
registra las mayores ventas anuales de
este animal ovíparo (65%).
UNI - FIIS
237
¿Qué pasa si incremento el stock y disminuye el flujo de salida?
Ingreso de
Inventario (a
costo de
inventario)
Salida de
Inventario
(a precio de
venta)
A) Debemos de disminuir los ingresos de inventario.
B) Lo mejor es vender más!!!
UNI - FIIS
238
Concepto de Inventario Obsoleto
UNI - FIIS
239
Inventario con OBSOLETOS
Ingreso de
Inventario
Inventario en Movimiento = 95%

S/10,000,000
Obsoletos = 5%
S/500,000 Salida de
Inventario
Obsoletos: Caliche; parte del fondo del tanque que no se usando, por que
es stock que no tendrá utilidad-> Baja rotación
UNI - FIIS
240
El helado es un producto estacional. En el Perú, entre los meses de diciembre y abril, la venta de
helados significa un 70% de la facturación, y contrariamente en el periodo de
abril-septiembre (6 meses) es menos del 30% de la venta anual.
Podemos observar también en el mercado de helados un "centralismo”, Lima concentra dos terceras
partes del consumo nacional.
UNI - FIIS
241
¿Mantenemos el Stock de la Campaña que paso y lo almacenamos
por 6 meses o lo desguazamos?
Costo de Almacenaje por 6 meses: 1 Millón de Soles (Dentro de dicho stock, se tendrá
una probabilidad que el 70% de Stock no será utilizado para la nueva campaña, 10% del
Stock sufrirá merma). Posible Valor de recuperado: 200 Mil Soles (Margen posible a lograr
de los productos en buen estado: 100 Mil Soles).
Pérdida de Valor por el desguace: 300 Mil Soles.
UNI - FIIS
242
Caliche: Es como tener una culebra entre la hierba!!!
UNI - FIIS
243
Dentro de estos
obsoletos, puedes
encontrar mermas por
manipuleo o plagas
dentro de tu almacén.
UNI - FIIS
244
A más Inventario, más…
UNI - FIIS
245
A más inventario, más ….
•Gastos operativos
•Espacio de almacén
•Estanterías
•Cuidados de almacén
•Mermas de manipuleo
UNI - FIIS
246
Desperdicio, es todo aquello que no genera valor pero tiene costo
1. Qué pasa con el producto que no lo puedo reprocesar?
2. Qué pasa con el producto que si lo puedo reprocesar?
Solución
1. Este producto, ya no puede ser recuperado; es un desperdicio puro.
2. Es desperdicio, pero puede ser recuperado, pero para esto, será

necesario otra vez invertir más dinero, para poder obtener un buen
producto.
UNI - FIIS
247
Ciclo Productivo: Fideos
Cliente
Minorista
Mayorista
Producción: 500 Ton x Día (14 Mil Ton x Mes)

% de Productos Reprocesados: 2% (1)
% de Mermas: 0.05% (2) Planta de
Fideos
Planta de
Envases
(1) Fideos que puede ser recuperados previamente convertidos a “Harina”

(2) Fideos contaminados – Barredura: Caídos al piso durante el proceso
UNI -de
FIISFabricación
248
Producción: 300 Ton x Día (14 Mil Ton x Mes)
% de Productos Reprocesados: 8% (1)
% de Mermas: 5% (2)
(2) Mermas: No
(1) Producto
puede ser
reprocesado:UNI
+ Costo
- FIIS
reprocesado 249
Defectos
Gastar costo de material por productos defectuosos

Perder tiempo por hacer productos defectuosos
Perder costo de material y tiempo por correcciones!
UNI - FIIS
250
Concepto de Desperdicio: MUDA
UNI - FIIS
251
Muda: Desperdicio
Kaizen hace referencia a la eliminación de desperdicios. La Muda existe en
cualquier lugar, se relaciona con las personas, materiales, instalaciones o el
mismo proceso de producción.
“Todo lo que no añade

valor al proceso”
UNI - FIIS
252
8 Tipos de Desperdicios
UNI - FIIS
253
UNI - FIIS
254
119*
Los siete desperdicios mortales
Producción en exceso:
Es todo aquello que no sea para usar

o vender inmediatamente.
Es el peor desperdicio pues ayuda a

generar los demás.
Ejemplo : Sobre stock en almacenes.
UNI - FIIS
255
En una Empresa Peruana Líder de Consumo Masivo
Gerente de Producción Central: “La producción no debe parar; las líneas de

producción, por ningún motivo deben estar detenidas*”
* Pese a que algunos productos de dichas líneas de producción,

no era solicitados por la Demanda
UNI - FIIS
256
Espera:
Es el tiempo ocioso que existe entre las operaciones o durante una

operación
Proceso de Matricula: UNI FIIS 1996

Ingreso: 7am
Salida: 5pm
UNI - FIIS
257
Transporte:
Es movilizar los materiales por distancias mayores a lo estrictamente necesario, se

origina generalmente por errores en el Layout.
Un largo viaje...
UNI - FIIS
258
Super procesamiento:
Cuando por errores en el diseño se realizan más operaciones de las

necesarias para obtener el producto.
Introduciendo los datos

Contando piezas
UNI - FIIS
259
Construyendo un almacén en el Mundo
¿En dónde se puede obtener más pronto la licencia para construir un almacén,
en el menor tiempo posible?
UNI - FIIS
260
UNI - FIIS
261
Porqué?
+ Rápida tecnología
+ Facilidades para hacer negocios
+ Rápida creación de dinero
América Latina:
•Hasta 19 Pasos para obtener la licencia de Qué Genera esto?

construcción.
•Pasos promedio en América: 15 Pasos 1. Corrupción
•Tiempo de trámite: 201 días 2. Procesos Lentos
Singapur:
7 Pasos para obtener la licencia de construcción

Tiempo de trámite: 60 días
UNI - FIIS
262
Inventario:
Es el stock excesivo de materia prima, material en proceso o producto

terminado.
Acumulando inventario
UNI - FIIS
263
Manejo:
Cualquier movimiento más allá de lo necesario para realizar una operación.
Cargando peso
UNI - FIIS
264
Defectos:
Cuando el material producido tiene defectos que generan, inspección,

retrabajo, rechazo, ruptura del flujo y perdida de productividad.
“Algo parece
estar
equivocado...”
UNI - FIIS
265
El 8vo pasajero…
UNI - FIIS
266
UNI - FIIS
267
UNI - FIIS
268
Sistema de Producción
CATERPILLAR
UNI - FIIS
269
UNI - FIIS
270
UNI - FIIS
271
UNI - FIIS
272
UNI - FIIS
273
Hacerlo visual
Inducción Tablero de Mejora Continua CI y T-Cards en Recepción y

Despacho Servicios
Nuevo Asignada En Proceso Demora Revisado Terminado
UNI - FIIS
274
Ir, Ver, Actuar – Seguridad y Mejora Continua
•Sea para Seguridad o Mejora

R&D
Continua CI, el propietario y el José Diaz
Brindar RPMs al
que sugiere usan la causa raíz Juan Montoya
personal de R&D
del problema y la mejora que lo requiera.
Problemas de
sugerida para determinar la comunicación rápida
causa real del problema con las personas del
área.
preguntando ¿por qué?
– El propietario valida la
Causa Raíz en la
Los radios tienen
tarjeta interferencia y
poco alcance.
UNI - FIIS
275
UNI - FIIS
276
UNI - FIIS
277
Sistema de Producción
TOYOTA
UNI - FIIS
278
Pilares de sustentación del Sistema Toyota de producción
(T.Ohno)
Valor
Máxima calidad
Mínimo Costo, Menor Leadtime
(a través de la eliminación del desperdicio)
JIT Jidoka
Kanban
Kaizen (mejora continua) Estabilidad
279 Personas UNI - FIIS

279
Personas
• El ambiente “lean” incentiva a las personas a que se involucren activamente en la

mejoría de su propia área de trabajo, en un ambiente participativo que
potencializa la sabiduría colectiva presente en la empresa
Kaizen (mejora continua)

• A través del “kaizen” los equipos planean e implementan mejoras continuas en
el flujo de valor, identificando y eliminando las fuentes de desperdicio, lo que
resulta en procesos que fluyen de manera estable, sin imprevistos
• Kaizen no tiene fin!
280 UNI - FIIS

280
Just in Time (JIT)
El objetivo del JIT es proveer a cada cliente una cantidad de productos de un

modo muy específico:
• Lo qué es necesario: solamente las unidades ordenadas

• Cuándo es necesario: solamente cuando el cliente precisa
• Cuánto es necesario: solamente la cantidad exacta
“Hacia una producción sin existencias en curso”
Jidoka
No tiene una traducción exacta a nuestro idioma. Es algo parecido a “autonomía”

de parte de los trabajadores
• El trabajador pasa a ser un colaborador calificado. Con autoridad para
detener la producción en caso sea defectuosa. Toma decisiones
• El trabajador hace la calidad
281 UNI - FIIS

281
Kanban
Kan significa “visual” y ban significa “tarjeta”. Se entiende como “tarjeta visual” o
también “sistema de tarjetas”
• Es un sistema de información que controla

los movimientos con un sistema de tarjetas.
• Ejemplo : Cuando se coloca una tarjeta a un

contenedor y se retira ésta cuando el
contenedor es utilizado o despachado.
• Ejemplo : En muchos modelos de

producción, los productos llevan una tarjeta
que se desglosa cuando el producto o insumo
se ha entregado. La tarjeta es un “testigo” del
proceso.
282 UNI - FIIS

282
Las 5 s
Este modelo tiene como objetivo areas de trabajo mas limpias y ordenadas así
como un desempeño mas eficiente de la gente en el trabajo
• Seiri (clasificar)
• Seiton (ordenar)
• Seison (limpiar)
• Seiketsu (estandarizar)
• Shitsuke (mantener)
UNI - FIIS
283
Vídeo
5S – Explicación de su
significado
UNI - FIIS
285
Concepto de SIX Sigma
UNI - FIIS
286
Six Sigma
•Enfoque basado en datos estadísticos

para reducir y controlar las fuentes que
causan la variabilidad.
• Su meta es llegar a 3.4 defectos por

millón de oportunidades o eventos.
• Desarrollado por Motorola
UNI - FIIS
287
El Seis Sigma consiste en: Una visión y una filosofía de compromiso con los clientes para
ofrecer productos con la más alta calidad y al menor costo. una herramienta que
demuestra niveles de calidad de ejecución al 99.9997% para productos y procesos. El
proceso de la mejora del programa Seis Sigma se elabora en base a una serie de pasos los
cuales permiten llevar a cabo mejoras de los procesos objetivos de mejora y que se
muestran a continuación
UNI - FIIS
288
Variabilidad
• Variabilidad común (aleatoria)

– Las Mediciones de Calidad están siempre sujetas a cierta cantidad de
variación como resultado de la casualidad.
– Algunos “sistemas constantes de variabilidad” son inherentes en cualquier
esquema de producción o servicios
– La Variación dentro de este patrón estable es inevitable, para cierto nivel
“tecnológico”
• Variabilidad Asignable (no aleatoria)

– Las causas de variación fuera del patrón mencionado que pueden ser
descubiertas y corregidas.
UNI - FIIS
289
Eficiencia del Proceso Six Sigma
SIGMA DPMO EFICIENCIA

1 690,000 31%
2 308,538 69%
3 66,807 93.3%
4 6,210 99.38%
5 233 99.977%
6 3.4 99.99966%
Dpmo : Defectos por millón de oportunidades
Desviación del valor nominal de 1.5 sigma. Por convención siempre

se le agrega 1.5 sigma ya que en el largo plazo la desviación
estándar también puede tender a variar. Estrictamente hablando el
nivel 6 sigma en la práctica es realmente 4.5 sigma
UNI - FIIS
290
Tabla bajo la curva normal
UNI - FIIS
291
Proceso Six Sigma
UNI - FIIS
292
Metodología DMAMC de Motorola
Tiene como objetivo lograr el Seis Sigma. Tiene cinco pasos :
• Definir : Establecer las metas y oportunidades de mejora

• Medir : Calcular el desempeño actual y establecer el principio sobre el cual
iniciar
• Analizar : Establecer las oportunidades de mejora para reducir la diferencia
entre las metas y el desempeño real
• Mejorar : Crear nuevos sistemas de trabajo para rectificar el proceso
• Controlar : Monitorea el desempeño actual
UNI - FIIS
293
Caso : Despachos
• Un almacén ha contabilizado que de los 800 despachos que ha efectuado en todo

el mes 40 han tenido errores de algún tipo (se cargó de mas, se cargó de menos,
mercadería cruzada, error de guía). Calcular el nivel sigma de este proceso y
compárelo con un nivel 6 sigma
• % error = 40/800=5%
• % eficiencia= 95%
• Buscar en la tabla a que z corresponde el valor 0.95-0.50=0.45
• Z=1.65
• El proceso es 3.15 sigma (1.65+1.5 que se suma por convención)
UNI - FIIS
294
Caso : Despachos
• Un proceso 6 sigma son 3.4 errores por 1 millón de despachos

• Errores por unidad=3.4/1000000=0.0000034 DPU
• % Error=0.00034%
• % eficiendia=99.99966% (0.9999966 en tanto por uno)
• A qué z corresponde una eficiencia de 0.9999966?
• Z=DISTR.NORM.ESTAND.INV(celda) = 4.5
• El proceso es 6 sigma (4.5+1.5 que se suma por convención)
UNI - FIIS
295
Caso :Varillas
• La especificación para el largo de una varilla debe estar entre 16 y 18 mm. Se tomó
una muestra de producción de mas de 50 unidades y arrojó un promedio de
16.9580645 y una desviación estándar de 0.2699 mm. Calcular el nivel sigma de
este proceso.
• En el caso anterior ya se tenía el % de aciertos (basado en el % de errores) y se
buscaba el valor de z que correspondía a ese porcentaje. En este caso el valor de z
se calcula a partir de la data proporcionada.
• Primero se busca el límite de especificación que esté mas cerca del promedio, en
este caso es 16 (está a 0.96 del promedio mientras que el 18 está a 1.04). Esta es la
base de cálculo
• Z=(X-u)/desv std = (16-16.9580645)/0.2699=3.5 (en valor absoluto)
• El proceso es 5 sigma (3.5+1.5 que se suma por convención)
UNI - FIIS
296
Lean Six Sigma
Six Sigma Lean Manufacturing

• Eliminar Variabilidad & Defectos • Eliminar Desperdicio del Proceso
• Medir & Mejorar Calidad • Enfoque en Valor para el Cliente
• Planear-Hacer-Verificar-Actuar • Mejorar costo & entrega
• Alineamiento con Metas • Estrategia de Crecimiento
Lean Six Sigma
UNI - FIIS
297
Richard Zamora Yansi
rzamoray@outlook.com
99867-7169
UNI - FIIS
298

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3.1 Gestión de Inventarios y Sistemas MRP Parte 1 - ALUMNOS - UNI - FIIS

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