DIRECCIÓN FINANCIERA II. PARTE 1.

ANÁLISIS FUNDAMENTAL. INTRODUCCIÓN.

En el análisis fundamental, el foco está en el VALOR de la empresa. Caja que puedo extraer del negocio u
otra métrica que sea un buen indicador de ello. El precio, a largo plazo, tiende a converger hacia el VALOR
de la Empresa. El analista tendrá que partir de una postura de humildad, que se refleje en:

• Margen de Seguridad: La diferencia entre la estimación de valor (subjetiva) y el precio (objetivo),

• Horizonte temporal a largo plazo.
• Detectar contextos que reduzcan la enorme incertidumbre inherente a las predicciones de futuro.
− Leyes físicas − Ventajas competitivas
− Leyes económicas − Hábito

FUNCIONES ECONÓMICAS DE LAS BOLSAS DE VALORES

1. Fomenta la LIQUIDEZ de la inversión mobiliaria.

2. Canaliza el AHORRO hacia la INVERSIÓN permitiendo que:
▪ Ahorradores obtengan una rentabilidad.
▪ Empresarios consigan financiación para sus proyectos empresariales.
3. Se convierte en un instrumento clave de VALORACIÓN de activos.
4. PROTEGE el ahorro de la erosión monetaria derivada de la INFLACIÓN
→ A pesar de las diferencias entre Acciones y Obligaciones, el valor futuro de ambas depende del valor
presente de sus flujos de caja futuros.
→ Por ello, siendo inversor en cualquiera de los dos instrumentos, es clave realizar un análisis
fundamental de la compañía que ha emitido los títulos (tanto si son acciones como si son obligaciones)

VENTAJAS COMPETITIVAS. PAT DORSEY.

1. ACTIVOS INTANGIBLES
1.1 Marcas:

La popularidad de la marca no es lo que cuenta. Lo que cuenta es si dicha marca es capaz de influir en el
comportamiento del consumidor. Influirle para que pague un precio superior al precio de productos de los
competidores. Influirle para que no busque otros productos. LVMH, Apple, Coke, Hermes, Ferrari. Tener en
cuenta que la empresa deberá invertir y gastar cuantiosas sumas de dinero en mantener, y mejorar el
posicionamiento de su imagen de marca. Entender las potenciales amenazas a esa posición de marca (i.e.
Internet para las compañías de CPG)

1.2 Patentes:

Permiten explotar en exclusividad un producto.Hay que analizar el plazo ya que las patentes vencen. Hay
que analizar la probabilidad de que como consecuencia de litigios se pierda la exclusividad de la patente
antes del vencimiento. Farmacéuticas, IT.

1.3 Concesiones y Licencias Administrativas:

Permiten explotar en exclusividad un lugar o recurso. Analizar si a cambio de la concesión el precio de

venta del producto es regulado por el Estado. Analizar vencimiento contractual Aeropuertos, Carreteras,
Puertos Marítimos.
2. COSTES DE REEMPLAZO

Cuando los costes derivados de cambiar de un producto a otro superan a los beneficios: Clientes Cautivos.
Poder de fijación de precios

3. EFECTOS RED

Definición: El valor del producto o servicio ofrecido aumenta a medida que aumenta el número de
usuarios y el nivel de uso.

• Ejemplos:
→ Efecto Red Negativo - AUTOPISTA (Cuantos más usuarios, más tráfico y peor es el servicio).
→ Efecto Red Positivo + TINDER (Cuantos más usuarios, más opciones para ligar y encontrar a la No
linealidad:

Tipos de Efecto Red por evolución del valor ante el aumento del número de usuarios:

1. Crecimiento de Valor Exponencial: 3. Crecimiento de Valor Lineal:

2. Crecimiento de Valor Retardado: 4. Crecimiento de Valor Asintótico:

Tipos de Efecto Red por morfología de la red:

1. De efecto Directo:

2. De efecto Indirecto:

3. De Datos:

▪ Valor marginal→ Incrementos decrecientes asintóticos. Netflix.

▪ Valor central→ Incrementos exponenciales. Google Maps y Youtube

4. De Rendimiento Tecnológico

Surge en redes en las que el hecho de que aumente el número de usuarios afecta de manera positiva al
rendimiento y/o funcionamiento de la red.

Ejemplos:

• Buscador de Google:
• Software AI conducción autónoma TESLA.

5. Sociales

En este tipo de red, los nodos son las personas y las conexiones son nuestras palabras y formas de actuar.

4. VENTAJAS EN COSTES

4.1 Procesos más Eficientes:

Es una fuente de ventaja competitiva fascinante, porque teóricamente ¡no debería existir!

• Si una empresa diseña/descubre/implementa un proceso más eficiente, el resto de competidores lo

copiarán o morirán.
• Ryanair vs Aerolíneas Tradicionales: (Sin clase business, sin comida en el vuelo, aterrizando en
aeropuertos secundarios, etc…). Las aerolíneas tradicionales tendrían que auto inmolarse y cambiar
todo. No pueden por cultura y por estructura.
 • GEICO vs Aseguradoras Tradicionales: Operando sin agentes intermediarios, no incurren el coste
de la comisión del vendedor. Las aseguradoras tradicionales viven de esa venta “sin esfuerzo” y
tienen esa cultura y la estructura adaptada a ello.
• Ashmore vs AMs tradicionales: Ídem. Sin intermediarios y sin comisión.

4.2 Ubicación Ventajosa:

Fuente de ventaja competitiva más robusta que la ventaja por proceso eficiente, ya que una ubicación es
más difícil de replicar.

4.3 Acceso a Activos Únicos:

Muy importante de observar en mercados de commodities.

Es una fuente de ventaja competitiva tremendamente sólida y sostenible a largo plazo. Pero hay que
observar las amenazas de productos sustitutivos.

4.4 Economías de Escala:

Los costes unitarios se reducen a medida que aumenta el tamaño, dado que los costes fijos se dividen
entre más unidades

4.4.1 Economías de Escala derivadas del Proceso de Fabricación:

El descenso del coste unitario no es absoluto (siempre que vendo más se reduce el coste unitario):

4.4.2 Economías de Escala derivadas del Proceso de Distribución:

Importancia de entender las estructuras de costes en transporte:

→ Camión: Coste fijo. (Igual coste lleno que al 50%).

→ Salario Conductor: Coste fijo (Igual coste lleno que al 50%).
→ Gasolina: Coste semi fijo. Una parte importante es fija. Madrid- Barcelona.

Importancia de entender la fisionomía de la red de distribución para entender el concepto de densidad:

→ Habitual
→ Puntual

4.4.3 Economías de Escala de Nicho:

Cuando el mercado no es suficientemente grande para que opere más de un jugador, la empresa
incumbente obtiene una posición quasimonopolística.

Ejemplos:

→ Compañía Aérea en Canarias o en Hawai.

→ Aeropuerto de Madrid.
→ Periódico local en León.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER

FUERZA 1. GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS JUGADORES ACTUALES

Tipos de competencia:

1. Competencia vía Precios. 3. Competencia vía Prestaciones.

2. Competencia vía Publicidad. 4. Competencia vía Atención al Cliente.

ASPECTO CLAVE: Entender si debido a la estructura competitiva

ACTORES QUE AFECTAN A ESTA FUERZA: Número de competidores, y su tamaño relativo. Fragmentado vs
Consolidado. Crecimiento secular del sector. Nivel de costes fijos sobre costes totales. Existencia de
barreras de salida: Deriva en mayor nivel de competición.

FUERZA 2. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES EN EL SECTOR

ASPECTO CLAVE: Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores entren en el sector alterando la
estructura competitiva reduciendo el beneficio extraordinario captado por los que ya estaban en el sector.
La probabilidad de que nuevos competidores entren en el sector depende de la existencia de BARRERAS
DE ENTRADA.

FUERZA 3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

ASPECTO CLAVE: La disponibilidad de otros productos que satisfacen la misma necesidad, reduce y limita
el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto.

CONCLUSIÓN CLAVE: Esta fuerza no sólo se ve afectada por productos actuales existentes, sino por la
posibilidad de que se creen productos nuevos alternativos

FUERZA 4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES

ASPECTO CLAVE: Cuanto mayor es el poder de negociación que tienen los clientes, menor será la
capacidad de los incumbentes de obtener beneficios extraordinarios.

CONCLUSIÓN CLAVE: El poder en manos de los clientes dependerá de dos aspectos:

• Posición negociadora.
• Sensibilidad del cliente al precio

FUERZA 5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES

ASPECTO CLAVE: Cuanto mayor es el poder de negociación que tienen los proveedores, menor será la
capacidad de los incumbentes de obtener beneficios extraordinarios.
ANÁLISIS CUALITATIVO. EQUIPO GESTOR

1. ANÁLISIS PERICIA ASIGNACIÓN DE CAPITAL: El equipo gestor debe decidir a qué destina el excedente
de caja generado por la empresa. Opciones
2. ANÁLISIS ALINEAMIENTO DE INTERESES

Estructura Accionarial: Nunca se cuida igual de bien lo que es tuyo, que lo que no lo es.

Remuneración: Analizar la estructura de la remuneración del equipo directivo (% fijo vs variable). Analizar
la remuneración variable y qué incentiva:

3. PERICIA OPERATIVA

Evaluar si el equipo gestor conoce el negocio y son buenos ejecutando y operando en el día a día.

4. INTEGRIDAD

Evaluar si el equipo gestor es íntegro y trabaja con los intereses del accionista como prioridad.