Direccion de Marketing.

Kotler y Keller
Capitulo 11: Las relaciones con la competencia

Fuerzas competitivas
Porter identifico cinco fuerzas que determinan el atractivo a largo plazo de un mercado o segmento de
mercado: competencia sectorial, competidores potenciales, sustitutos, compradores y proveedores. Las
amenazas que plantean estas fuerzas son las siguientes:

1- Amenaza de rivalidad intensa en el segmento: Un segmento no resulta atractivo si ya está poblado por
competidores numerosos, fuertes o agresivos. Aun menos atractivo resulta si es estable o se encuentra en
una fase de declive si los costos fijos son elevados, si las barreras de salida son altas, o si los competidores
tienen un gran interés por permanecer en el segmento. Estas condicionantes conducirán a frecuentes
guerras de precios, batallas publicitarias y lanzamientos de nuevos productos, lo que incrementara mucho
las inversiones necesarias para poder competir de manera eficaz. El mercado de los teléfonos celulares.

2- Amenaza de nuevos participantes: El atractivo n segmento varía en función de la altura de sus barreras
de entrada y salida. El segmento más atractivo será aquel en el que las barreras de entrada sean altas y las
de salida bajas. Pocas empresas podrán entrar en el sector, y las que no obtengan los beneficios esperados
podrán abandonarlo con facilidad. La peor situaciones se da cuando las barrera de entrada son bajas y las de
salida son altas.

3- Amenaza de productos sustitutos: Un segmento carece de atractivo cuando existen sustitutos reales o
potenciales para el producto. Los sustitutos fijan límites de precios y ganancias (si esta caro, me voy al
sustituto). En estados unidos los autobuses y los trenes han visto su rentabilidad amenazada como
consecuencia del auge del transporte aéreo.

4- Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los compradores: El atractivo de un
segmento se reduce si los compradores tienen una gran capacidad de negociación o si esta va en aumento.
La capacidad de negociación de los compradores crece a medida que aumenta su concentración u
organización, cuando el producto representa una fracción importante de los costos de los compradores,
cuando el producto no se diferencia de los demás (lo cambian fácilmente), cuando los costos de cambio de
fabricante son bajos, cuando los compradores son sensibles al precio a causa de bajas utilidades (mala
coyuntura económica). Para protegerse, los vendedores deben seleccionar a los compradores con la menor
capacidad de negociación o de cambio de proveedores. Una estrategia de defensa consiste en desarrollar
ofertas superiores que los compradores fuertes no puedan rechazas.

5- Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los proveedores: Un segmento no resulta
atractivo si los proveedores de la empresa pueden incrementar los precios o disminuir la cantidad vendida.
Los proveedores tienden a ganar capacidad de negociación cuando están concentrados u organizados,
cuando existen pocos sustitutos, cuando el producto ofrecido es un insumo importante, cuando los costos
de cambio de proveedor son elevados. La mejor estrategia de defensa consiste en establecer relaciones
satisfactorias con los proveedores o utilizar diversas fuentes de aprovisionamiento.

Identificación competencia de la empresa

El concepto de competencia sectorial

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Un sector industrial es un conjunto de empresas que ofrecen productos o clases de productos que son
sustituibles unos por otros. Los sectores se clasifican según su número de vendedores, grado de
diferenciación, presencia o ausencia de barreras de entrada y de salida, estructuras de costos, grado de
integración vertical y grado de globalización.

Numero de vendedores y grado de diferenciación: El punto de partida para describir un sector consiste en
especificar el número de vendedores y la homogeneidad o diferenciación de sus productos. Estas
características dan lugar a cuatro tipos de estructura sectorial
1. Monopolio puro: Una sola empresa ofrece un cierto producto o servicio en un determinado país o área
(empresas locales de suministro de agua corriente o de electricidad). Si un monopolista no está
sometido a regulación podrá cobrar un precio más alto, no necesitara publicidad y ofrecerá servicios
mínimos. Si existen productos sustitutos parciales o algún riesgo de competencia, el monopolista
invertirá en tecnología y se preocupara por dar mejor servicio. Un monopolista regulado deberá
establecer precios más bajos y ofrecer más servicios, ya que su actividad se considera un asunto de
interés público.
2. Oligopolio: Unas cuantas empresas (de gran tamaño) fabrican productos fuertemente diferenciados, o
bien, estandarizados. Un oligopolio puro esta formado por unas pocas empresas que producen
básicamente el mismo producto (petróleo, acero). Estas empresas tendrán dificultades para fijar un
precio por encima de lo normal. Si los servicios y los precios de la competencia son similares, la única
forma de obtener ventaja competitiva es a través de la reducción de costos. Un oligopolio diferenciado
se compone de unas cuantas empresas que producen bienes parcialmente diferentes (autos, cámaras)
en cuanto a distintas calidades, prestaciones, estilos o servicios. Cada competidor buscara el liderazgo en
alguno de estos atributos principales y cobrara un sobreprecio por el.
3. Competencia monopolística: Muchos competidores que son capaces de diferenciar sus ofertas total o
parcialmente (restaurantes). Los competidores se concentran en aquellos sectores del mercado cuyas
necesidades pueden satisfacer mejor y por eso cobran un precio más alto.
4. Competencia pura: Numerosos competidores ofrecen el mismo producto o servicio (materias primas).
Como no existen bases para la diferenciación, los precios de la competencia serán los mismos. Ningún
competidor hará publicidad, a menos que esta pueda crear diferenciación psicológica (cerveza,
cigarrillos), en cuyo caso sería más preciso describir la situación del sector como de competencia
monopolística.
La estructura de un sector no es estática, cambia con el tiempo.

Barreras de entrada, de movilidad y de salida: Los sectores industriales difieren en cuanto a la facilidad de
entrada. Abrir un restaurante resulta sencillo mientras que entrar en el sector aeronáutico es muy
complicado. Las principales barreras de entrada son las necesidades de capital, las economías de escala, los
requisitos de patentes y licencias, la escasez de terreno, de materiales o de distribuidores, y la necesidad de
reputación. Incluso cuando una empresa ya opera en un sector, en ocasiones se choca con barreras de
movilidad al intentar entrar en segmentos de mercado más atractivos.
A menudo las empresas han de enfrentarse a barreras de salida tales como obligaciones legales o morales
(con clientes, acreedores y empleados), restricciones gubernamentales, bajo valor residual de los equipos a
causa de la obsolescencia de los mismos o superespecializacion, falta de oportunidades alternativas, y
barreras emocionales. La presencia de una empresa en un sector, hace disminuir las utilidades del resto.

Estructura de costos: Cada sector tiene una estructura de costos específica que determina, en gran medida,
su comportamiento estratégico. Por ejemplo, la fabricación del acero implica unos costos de producción y
materias primas muy importantes, mientras que el sector de los juguetes centra los costos en la distribución
y en el marketing. Las empresas deben intentar reducir los costos más importantes. Así, la empresa de acero
que tenga la planta productiva más moderna tendrá una gran ventaja competitiva sobre las demás, pero aun
así, sus costos serán altos.

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Grado de integración vertical: Las empresas pueden obtener ventajas de una integración hacia delante o
hacia atrás. Con frecuencia, supone costos menores y un mayor control del flujo de valor agregado.
(entiendo que vos como empresa, compras al distribuidor, o al proveedor)

Grado de globalización: Algunos sectores tienen un carácter local (jardinería) mientras que otros son más
bien globales (petróleo). Las empresas de sectores globales compiten a nivel mundial para lograr economías
de escala y mantenerse al día con los últimos avances tecnológicos.

El concepto de la competencia desde el punto de vista del mercado

Desde el punto de vista del mercado, los competidores son aquellas empresas que satisfacen una misma
necesidad de los consumidores. Por ejemplo, un consumidor que adquiere un procesador de textos lo que
busca en realidad en un “medio de escritura”, una necesidad que también satisfacen los lápices, lapiceras o
las máquinas de escribir. Los mercadologos deben superar la “miopía del marketing” y dejar de definir la
competencia en términos tradicionales. Coca-Cola, concentrada en el sector de las bebidas refrescantes, no
ha prestado atención al mercado de las cafeterías y de los negocios que venden jugos naturales que han
afectado su negocio.
El concepto de competencia desde el punto de vista de mercado revela un conjunto más amplio de
competidores, reales y potenciales.

El análisis de la competencia
Una vez que la empresa identifica a sus principales competidores, debe determinar sus estrategias,
objetivos, fortalezas y debilidades.

Estrategias. Un grupo de empresas que adopta la misma estrategia en un determinado mercado se

denomina grupo estratégico (un grupo se puede dedicar a la alta calidad y precio alto, otro calidad media
precio regular, y después calidad mas baja, y precios accesibles). De la identificación de estos grupos
estratégicos se derivan claves importantes. En primer lugar, la dificultad de las barreras de entrada difiere
para cada grupo estratégico. En segundo lugar, si la empresa lograr entrar exitosamente en alguno de los
cuatro grupos, los miembros de ese grupo se convertirán en sus principales competidores.

Objetivos. Una vez que la empresa identifica a los competidores principales y conoce las estrategias que
utilizan, se debe plantear las siguientes preguntas: ¿Qué busca cada competidor en el mercado? ¿Qué
motiva la conducta de cada competidor?. Si el competidor es parte de una gran empresa, es importante
saber si la empresa matriz, a través de esta división, persigue crecimiento, ganancias o explotación.
Una presunción inicial útil es considerar que los competidores luchan por maximizar las utilidades. Una
presunción alternativa es considerar que cada competidor persigue un conjunto de objetivos: rentabilidad
actual, incremento de la participación de mercado, flujos de efectivo, liderazgo tecnológico o liderazgo den
servicios.
Finalmente, una empresa también debe prestar atención a los planes de expansión de sus competidores.

Fortalezas y debilidades. Las empresas necesitan recopilar información sobre las fortalezas y las
debilidades de los competidores. En general las empresas deben prestar atención a tres variables cuando
analicen a su competencia:
1. Participacion de mercado del competidor en el mercado meta
2. Participacion de recordación: El porcentaje de consumidores que mencionaron al competidor en
respuesta a la pregunta “Mencione la primera empresa de este sector que le venga a la mente”
3. Participación de preferencia: Porcentaje de consumidores que mencionaron al competidor en respuesta
a la pregunta “Mencione la empresa a la que usted preferiría comprar el producto”

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Las empresas que logren mejoras estables en su participación de recordación y en su participación de
preferencia, también lograran mejorar su participación de mercado y su rentabilidad.
Paramejorar la participación de mercado, muchas empresas levan a cabo análisis de benchmarking sobre sus
competidores de mayor éxito.

Tipos de competidores. Una vez que la empresa realiza un análisis del valor para los consumidores y
examina su competencia, ya puede concentrar su ataque en uno de los siguientes tipos de competidores:
fuerte o débil, similar o diferente, bueno o malo.
• Fuerte o débil: La mayoría d elas empresas apuntan a los competidores mas débiles por que esto
requiere menos recursos por porcentaje de participación ganado. Sin embargo, la empresa también
debe competir con empresas fuertes para estar a la altura de los mejores. Incluso los competidores más
fuertes tienen algún punto débil.
• Similar o diferente: La mayoría de las empresas compiten con otras que son similares a ellas. Así,
Chevrolet compite con Ford y no con Ferrari. Sin embargo, las empresas también deben identificar a sus
competidores diferentes. Los museos por ejemplo, sienten más preocupación por los parques y los
centros comerciales que por la competencia que representan otros museos.
• Bueno o malo: En todo sector existen competidores buenos y competidores malos. Una empresa debe
respaldar a sus competidores buenos, y atacar a los malos. Los buenos son los que juegan de acuerdo a
las normas del sector, favorecen a un sector saludable, fijan los precios de forma razonable. Los malos
competidores intentan comprar su participación de mercado en lugar de ganársela, asumen riesgos
mayores, y desequilibran el sector.

Estrategias competitivas para lideres de mercado

Para entender mejor la situación competitiva de las empresas en el mercado meta, podemos clasificarlas
según el papel que juegan en este: empresas líderes, retadoras, seguidoras o especialistas en nichos. A modo
de ejemplo, podemos suponer una estructura hipotética de mercado donde el 40% del mismo está en mano
de la empresa líder del mercado, el 30% corresponde a la empresa retadora, el 20% en mano de la empresa
seguidora, es decir, de la empresa que persigue mantener su participación de mercado y no hundirse, y el
10% restante corresponde a la empresas especialistas en nichos, que tienden mercados muy pequeños que
suelen desatender las empresas de mayor tamaño.
En muchos sectores existe una empresa reconocida como líder del mercado, que tiene la mayor
participación de mercado, y que suele guiar a los demás en todo lo referente a modificaciones de precios,
lanzamientos de nuevos productos, cobertura de la distribución e intensidad de las promociones (Microsoft,
Intel, McDonalds) Las empresas siempre deben estar alerta, puesto que cualquier innovación de producto
que aparezca podría perjudicar seriamente a la empresa líder. Tal vez la empresa líder gaste con cautela y
quizás la retadora gaste con mayor facilidad.
Dominar el mercado no es suficiente, siempre se puede intentar reducir costos, abandonar líneas de
productos débiles, y expandir los fuertes, así como lanzar nuevos productos.

Para mantenerse en el número uno, las empresas deben actuar en tres frentes. Deben encontrar formas de
incrementar la demanda total de mercado, deben proteger su participación de mercado actual con acciones
defensivas y ofensivas, y deben intentar incrementar su participación de mercado, aunque el tamaño
permanezca constante (ganar participación)

Expansión de la demanda total del mercado

La empresa dominante es la que más se beneficia cuando aumenta la demanda total del mercado. La
empresa líder debe buscar nuevos consumidores y tratar de que sus actuales clientes consuman más el
producto.

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Nuevos consumidores. Una empresa puede buscar nuevos usuarios dentro de tres grupos de consumidores:
los que estarían dispuestos a utilizarlo pero que no lo hacen (estrategia de penetración de mercado), los que
nunca lo han utilizado (estrategia de nuevo mercado) y los que viven en otro lugar (estrategia de expansión
geográfica).

Más uso. El uso de un producto puede aumentar si se incrementa el nivel o la cantidad de consumo, o la
frecuencia de consumo. En ocasiones la cantidad de consumo logra incrementarse gracias al diseño del
envase o del producto. Se ha demostrado que cuanto mayor es el tamaño de los envases más producto se
consume en cada momento de uso.
Por otra parte, para aumentar la frecuencia de uso es necesario identificar oportunidades de uso adicionales
similares al uso principal de la marca, u oportunidades de uso totalmente nuevas.
Para generar oportunidades de uso adicionales, el programa de marketing puede comunicar las ventajas de
usar la marca con más frecuencia en situaciones reales o potenciales y/o recordar a los consumidores que
utilicen la marca tanto como sea posible en situaciones concretar.
Existe otra oportunidad potencial de aumentar la frecuencia de uso, que tiene lugar cuando las percepciones
de uso de los consumidores difieren del uso real del producto. En el caso de muchos productos con ciclos de
vida relativamente cortos, los consumidores no sustituyen a tiempo el producto porque sobreestiman la
duración de uso del producto. Una estrtegia para acelerar la sustitución del producto es vincular este hecho
a alguna celebración, acontecimiento o época del año (helado, mantecol con navidad, fiestas, champagne lo
mismo)
Una segunda aproximación es tratar de identificar aplicaciones nuevas y diferentes. Por ejemplo, las
empresas de productos alimenticios anunciar nuevas recetas en las que se utilizan sus productos de forma
totalmente diferente. Puesto que el consumo promedio de cereales en el desayuno en EEUU es de tres veces
por semana, los fabricantes podrían aumentar sus ganancias si lograran promover el consumo de cereales en
otras ocasiones, quizás como golosina.

Defensa de la participación de mercado

Además de ampliar el tamaño del mercado, la empresa líder debe defender constantemente su negocio de
los ataques de los rivales. En algunas ocasiones los competidores son nacionales, en otras extranjeros. ¿Qué
puede hacer el líder del mercado para defender su territorio? Innovacion continua. Debe encabezar el sector
en el desarrollo de nuevos productos, los servicios a los clientes, la distribución eficaz y la reducción de
costos. Asi aumentara sin cesar su competitividad y su valor para los consumidores.

Para satisfacer las necesidades de los consumidores, existen tres enfoques: marketing reactivo, anticipativa y
creativo. Con el marketing reactivo, el profesional detecta una necesidad y la satisface. Con el enfoque
anticipativo, el profesional de marketing se adelanta a las necesidades que tendrá el consumidor en el futuro
cercano. Con una estrategia creativa, el profesional descubre y genera soluciones que los consumidores no
han solicitado, pero a las que responden con entusiasmo.
Sony, por ejemplo, ilustra lo que es el marketing creativo. Es una empresa que conduce el mercado, en lugar
de dejarse llevar por él. Akio morita, su fundador, afirmo: “Sony no atiende mercados, Sony crea mercados”,
el Walkman es un claro ejemplo.
El líder no debe dejar al descubierto ninguno de sus flancos principales. Debe considerar cuidadosamente
que terrenos son más importantes de defender y cuales pueden entregarse sin resistencia. El objetivo de la
estrategia defensiva es reducir las posibilidades de ataque, redireccionar los ataques hacia áreas menos
peligrosas y reducir su intensas. Una empresa líder tiene a su disposición seis estrategias de defensa que se
describen a continuación.

Defensa de la posición: Esta estrategia consiste en ocupar el espacio de mercado más deseado por los
consumidores, creando una marca prácticamente invulnerable (como los pañales pampers con la protección
ante la humedad)

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Defensa de flancos: El líder de mercado debe levantar flancos o defensas que protejan sus frentes más
débiles o que sirvan como punto de partida para un contraataque en caso necesario. Un ejemplo, Smirnoff
contaba con un 23% del mercado de EEUU de vodka, recibió el ataque del competidor de bajo precio
Wolfschmidt, con lo que incremento el precio de su producto e invertio los ingresos obtenidos en publicidad,
además lanzo otra marca, Relska, para competir en precio con Wolfshmidt, y otra más, Popov, para vender a
un precio inferior. Esta estrategia neutralizo la maniobra de Wolfscmidt y protegió los flancos de Smirnoff
Defensa preventiva: Una estrategia más agresiva es la de atacar antes de que el enemigo inicie su ofensiva.
Una empresa puede lanzar una defensa preventiva de muchas formas. Puede emprender una acción de
guerrilla en el mercado, otra alternativa es la de lanzar mensajes al mercado para disuadir a los
competidores de atacar. La empresa líder puede introducir un flujo de nuevos productos asegurándose de
que van acompañados de preavisos (comunicados sobre medidas futuras). Los preavisos sirven para advertir
a los competidores de que tendrán que luchar para ganar participación de mercado. Asi, las empresas mas
pequeñas podrían decidir concentrar sus esfuerzos en otras direcciones para evitar la competencia directa.
Se ha acusado a algunas empresas de tecnología de lanzar preavisos sobre productos que aparecen mucho
más tarde de lo esperado o que ni siquiera aparecen.
Defensa de contraofensiva: Cuando los líderes reciben un ataque, la mayoría responde con un
contraataque. Estos adoptan numerosos formas. En una contraofensiva, el líder puede enfrentarse
directamente con el atacante. Un contraataque eficaz consiste en invadir el territorio principal del atacante
para que este tenga que replegarse y defender su territorio. Otra forma común de contraofensiva es el
ejercicio de las influencias políticas o económicas. Para tratar de aplastar a su contrincante, la empresa líder
puede subvencionar el producto vulnerable con los ingresos de otros productos más rentables, o anunciar la
próxima mejora del producto para evitar que los consumidores adquieran el de la competencia, o incluso
podría ejercer presión para que los políticos tomen medidas que inhiban o inmovilicen a la competencia
(uber)
Defensa móvil: La defensa móvil del líder implica la defensa agresiva de su posición y la ampliación de su
territorio hacia otros nuevos que servirán en el futuro, a través de la ampliación o la diversificación del
mercado. La ampliación del mercado requiere que la empresa deje de centrarse en sus productos actuales
para centrarse en las necesidades genéricas y desarrolle la tecnología asociada con la misma mediante
actividades de investigación y desarrollo. La diversificación del mercado supone penetrar en sectores no
relacionados (tabacaleras entrando en sectores como cerveza, licor, gaseosas)
Defensa de contracción: Las grandes empresas son conscientes de que no pueden defender la totalidad de
su territorio. La mejor línea de acción en estos casos parece ser la contracción (retirada estratégica). Consiste
en abandonar los territorios más débiles y de menor importancia y resignar los recursos a los territorios más
fuertes.

Incremento de la participación de mercado

Los líderes del mercado lograran aumentar su rentabilidad si incrementan su participación de mercado. Un
punto porcentual equivale a millones de dólares. Sin embargo, incrementar la participación de mercado no
genera mayores utilidades de forma automática. Puesto que el costo derivado de adquirir una mayor
participación de mercado puede superar los ingresos, las empresas deben considerar cuatro factores antes
de intentar incrementar su participación de mercado:

• Competidores “celosos pueden denunciar una postura monopolística si una empresa no cesa en sus
avances”
• Existe la posibilidad de que superada una participación de mercado limite, la rentabilidad empieza a
decrecer. Los costos de las relaciones públicas, los costos legales y los costos de relación con grupos de
presión aumentan con la participación de mercado. Un incremento en la participación de mercado tiene
menos razón de ser cuando no existen economías de escala, cuando los segmentos de mercado
existentes son poco atractivos, y cuando las barreras de salida son altas.

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• El tercer factor consiste en que las empresas al intentar incrementar su participación pueden aplicar una
estrategia errónea de mezcla de marketing. Las empresas que logran aumentar su participación de
mercado con éxito suelen superar a sus competidores en tres áreas: desarrollo de nuevos productos,
calidad relativo del producto (en relación a la competencia) y gastos de marketing. Las empresas que
reducen los precios más que sus competidores, en general, no obtienen ganancias significativas, puesto
que algunos de sus competidores ofrecerán precios similares. Las reducción de precios son más
intensasen sectores con costos fijos elevados, y demanda primaria estancada (autos)
• Los consumidores también podrían inferir que “más grande no es sinónimo de mejor” y dar por hecho
que el crecimiento llegara consigo un deterioro de la calidad. Si “exclusividad” es un beneficio clave de la
marca, los clientes existentes podrían molestarse por la aparición de nuevos clientes (si vos compras un
Aston Martin, porque es exclusivo y épico, no te va a gustar ver en la calle varios, por más que a la
empresa la convenga económicamente y signifique ganar participación en el mercado)

Otras estrategias competitivas

Las empresas que ocupan la segunda o la tercera posición dentro de un sector se denominan perseguidoras
o rastreadoras, como Pepsi. Son empresas importantes pueden adoptar dos posturas diferentes: atacar al
líder así como a otros competidores en una lucha por aumentar su participación de mercado (empresas
retadoras) o pueden seguir su propio camino sin molestar (empresas seguidoras, siguen al mercado)

Estrategias de las empresas retadoras

Las empresas retadoras se fijan objetivos altos, maximizando sus recursos, mientras que el líder de mercado
suele proseguir con sus negocios de forma habitual. Por esto es que es necesario tener siempre “la
mentalidad del retador”. Explicamos ahora las estrategias competitivas que tienen las empresas retadoras

Definición del objetivo estratégico e identificación del oponente. Lo primero que tiene que hacer un
retador es definir su objetivo estratégico, que casi siempre es el incremento de su participación de mercado.
El retador debe decidir a qué empresas atacar.

• Atacar al líder del mercado: Estrategia peligrosa, pero rentable. Buena elección si la empresa líder no
está atendiendo bien al mercado. La estrategia alternativa es superar al líder en innovación
• Atacar a otras empresas de su mismo tamaño que no atiendan bien al mercado y que tienen problemas
de financiamiento. Estas empresas tienen productos obsoletos, precios demasiado altos, y sus clientes
están insatisfechos por otras muchas razones.
• Atacar a pequeñas empresas locales y regionales. Por ejemplo, algunos grandes bancos consiguieron su
tamaño actual absorbiendo a bancos regionales más pequeños.

Si la empresa atacante decide enfrentarse al líder, es posible que su objetivo consista en arrebatarle parte de
su participación de mercado. En cambio, si la empresa atacante decide enfrentarse a una pequeña empresa
local, es probable que su objetivo sea expulsarla del mercado

Selección de una estrategia general de ataque. Definido el oponente y el objetivo ¿Qué estrategias de
ataque son aconsejables? Podemos distinguir cinco estrategias de ataque:
• Ataque frontal: El atacante debe igualar el producto, la publicidad, el precio y la distribución de su
oponente. El bando mas fuerte en recursos ganara. Como alternativa, el atacante podría lanzar un
ataque frontal modificado, con un precio menor que el del oponente por ejemplo. Este método podría
funcionar si el líder de mercado no contraataca y el competidor es capaz de convencer al Publio de que
su producto es tan bueno como el del líder.
• Ataque de flancos: Los puntos débiles del enemigo constituyen objetivos naturales. Un ataque de
flancos se puede lanzar en dos ámbitos estratégicos diferentes: el geográfico y el de segmento. En un

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 ataque geográfico, el retador localiza y ataca aquellas áreas en las que el oponente no atiende bien al
mercado (abrir sucursales importantes en ciudades pequeñas y medianas, a las que el líder dejo de
lado). La otra estrategia de flancos se centra en las necesidades de mercado no atendidas por el líder,
que provocan vacíos no atendidos en el mercado. El ataque de flancos es una de las mejores estrategias
de marketing moderno, que opera bajo el principio de descubrir necesidades y satisfacerlas. Esta
estrategia es especialmente atractiva para aquellas empresas con menos recursos que sus oponentes, y
tiene más posibilidades de éxito que un ataque frontal.
• Ataque envolvente: La maniobra envolvente es un intento por conquistar gran parte del terreno del
enemigo mediante un ataque “relámpago”. Esta estrategia implica lanzar una gran ofensiva desde
diversos frentes. El ataque envolvente tiene sentido cuando el restador cuenta con mas recursos que el
líder y pretende desmantelar los objetivos del líder por completo.
• Ataque en bypass: Es la estrategia de asalto más indirecta. Consiste en dejar de lado inicialmente al
enemigo para atacar otros mercados más sencillos a fin de ampliar la base inicial de recursos propios.
Este ataque ofrece tres líneas de actuación: diversificación hacia productos no relacionados,
diversificación hacia nuevos mercados geográficos y adopción de nuevas tecnologías con el fin de
reemplazar los productos existentes.
La empresa retadora investiga y desarrolla pacientemente nueva tecnología y entonces lanza su ataque,
desplazando la batalla hacia el territorio en el que tiene ventaja.
• Ataque de guerrillas: Consiste en lanzar ataques de corto alcance e intermitentes a diferentes partes del
territorio del oponente con el fin de desmoralizarlo y así lograr avances tímidos, aunque seguros
(romperle las pelotas en muchos lugares y aspectos). Incluye estrategia de reducción selectiva de
precios, estrategias promocionales intensivas o acciones legales, publicación en internet de historias.
Normalmente son las empresas pequeñas las que practican la estrategia de guerrillas contra empresas
más grandes. Esta estrategia debe respaldarse con un ataque más fuerte si el retador pretende acabar
con su contendiente.

Elección de una estrategia específica de ataque. La empresa retadora debe ir más allá de estas cinco
estrategias de ataque generales y desarrollar otras más específicas.
• Estrategia de descuentos: El retador puede ofrecer productos similares a precios más bajos. Para que
sea efectiva se deben cumplir tres requisitos. El retador debe ser capaz de convencer a los compradores
de que su producto o servicio es similar al del líder. Los compradores deben ser sensibles al precio. El
líder ha de negarse a reducir sus precios a pesar del ataque.
• Estrategia de productos de precio bajo: El retador puede ofrecer un producto de calidad media-baja por
un precio muy inferior. Las empresas que adoptan esta estrategia pueden verse atacadas por otras que
ofrecen precios aún más bajos.
• Estrategias de productos baratos de calidad: Combinar precios bajos con gran calidad para arrebatar
participación de mercado a los líderes.
• Estrategia de productos de prestigio: El retador lanza productos de mayor calidad y aprecios superiores
a los del líder del sector. (Mercedes)
• Estrategia de proliferación de productos: El retador ataca al líder lanzando una mayor variedad de
productos, de modo que ofrece a los consumidores una mayor variedad para elegir. (heladería, mayor
número de sabores que sus competidores)
• Estrategia de innovación del producto: El retador fomenta la innovación de productos para atacar al
líder
• Estrategia de mejora de servicios: El retador ofrece servicios nuevos o mejorador a los consumidores
• Estrategia de innovación en la distribución: El retador desarrolla un nuevo canal de distribución (Avon al
perfeccionar la venta a domicilio)
• Estrategia de reducción de costos de manufactura. El retador consigue reducir sus costos de fabricación
más que sus competidores mediante un aprovisionamiento más eficaz, menos costos de mano de obra, y
equipos de producción más modernos (menos costos, puede bajar el precio)

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• Estrategia de fuerte inversión promocional: Algunos retadores atacan al líder incrementando su
inversión en publicidad y promoción. No obstante, una fuerte inversión publicitaria no resultara eficaz a
menos que el producto y el mensaje publicitario del retador sean mejores que los del líder.

El éxito de la empresa retadora depende de la combinación de estrategias diferentes en el tiempo

Estrategias para empresas seguidoras

“Innovative Imitation”, una estrategia de imitación de productos puede resultar tan rentable como una
estrategia de innovación de productos. La empresa innovadora debe hacer grandes inversiones para
desarrollar un producto nuevo, e informar y educar al mercado. La recompensa suele ser la consolidación de
la empresa como líder de mercado. Sin embargo, es muy probable que otra empresa copie el producto o
incluso lo mejore, y lo lance al mercado. A pesar de que, probablemente, esta segunda empresa no
desbancara a la empresa líder, si es posible que obtenga grandes utilidades al no tener que hacer frente a
ningún gasto derivado de la innovación.
Muchas empresas prefieren seguir al líder en lugar de retarlo. En los sectores donde las posibilidades de
diferenciación de producto y de imagen son escasas, la calidad del servicio suele ser similar, y la sensibilidad
al precio es elevada, no es conveniente enfocarse en incrementar la participación de mercado a corto plazo,
puesto que esto solo provoca revanchas entre empresas. La mayoría de las empresas no tratan de arrebatar
clientela a la competencia, sino que se limitan a presentar ofertas similares siguiendo al líder, lo que genera
gran estabilidad en las participaciones de mercado.
Está claro que las seguidoras necesitan estrategias, porque deben saber cómo conservar a sus clientes
actuales y como conseguir nuevos clientes. Conscientes de que pueden ser el blanco principal de ataque de
empresas retadoras, deben mantener sus costos bajos en todo momento y la calidad de sus productos y
servicios en el mayor nivel posible. Las empresas seguidoras deben entrar en mercados nuevos tan pronto
como surjan. El seguidor debe determinar vías de crecimiento lo suficientemente discretas como para no
provocar represalias. Se destacan cuatro tipos de estrategias específicas para las seguidoras:
1- Estrategia de falsificación. La empresa reproduce el producto y el empaque de la empresa líder y lo
vende en el mercado negro o en establecimientos de dudosa reputación.
2- Estrategia de clonación. La empresa reproduce el producto, nombre y empaque del líder, con ligeras
variaciones (imitaciones de cereales famosos en cajas similares)
3- Estrategia de imitación: La empresa imita algunos aspectos del producto del líder, pero se diferencia en
términos de empaque, publicidad, precio o puntos de venta. El líder no se preocupa mucho por el
imitador, siempre que no lo ataque de forma agresiva.
4- Estrategia de adaptación. La empresa se basa en los productos del líder, los adapta e incluso los mejora.
El adaptador puede optar por atender mercados diferentes, pero suele convertirse en empresa retadora.

Estrategias para especialistas en ni chos

Una alternativa a convertirse en empresa seguidora es ser la empresa líder de un pequeño mercado o nicho.
Las empresas pequeñas evitan la confrontación directa con las grandes dirigiéndose a mercados más
pequeños que carecen de interés para estas últimas.
Por ejemplo, Logitech. Fabrica mouses de computadora, para diestros y zurdos, con y sin cable, con formas,
para niños, adultos, gamers. Su dominio global en la categoría de los mouses ha permitido que la empresa se
expanda hacia otros perfifericos, como auriculares para computadores, cámaras web.
Cada vez es más frecuente que incluso las compañías más importantes o sus unidades comerciales se
dediquen a un determinad nicho.
Las empresas con participación de mercado pequeña respecto al mercado total pueden ser muy rentables
mediante una buena estrategia de especialización en nichos. Estas empresas suelen ofrecer productos
valiosos por los que cobran un alto precio, logran costos de producción bajos y desarrollan una fuerte cultura
y visión corporativa (New Balance, su mercado meta es el segmento, generalmente olvidado, de deportistas
serios entre 25-45 años de edad, o el caso de la agencia de viajes que vimos en cursada)

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Un estudio demostró que la rentabilidad de la inversión alcanzaba el 27% en promedio en los mercados más
pequeños, y tan solo el 11% en los mercados más importantes. ¿Por qué resulta tan rentable la estrategia de
especialización en nichos? Porque el especialista en nichos conoce tan bien su mercado meta que es capaz
de satisfacer sus necesidades mejor que otras empresas que atienden ese mismo nicho por casualidad.
El especialista en nichos puede establecer un precio muy superior al costo: mientras que una empresa
masiva genera un gran volumen, el especialista genera un gran margen.
Los especialistas en nichos deben ejecutar tres tareas: crear nichos, expandirlos, y protegerlos. Puesto que
cabe la posibilidad de que los nichos se debiliten, es importante que la empresa desarrolle nichos nuevos
continuamente. La empresa debe ceñirse a su estrategia de nichos, pero no necesariamente a un nicho en
concreto, por lo que una estrategia de nichos múltiples resulta mucho más interesante que una de nicho
único. Al fortalecer su presencia en dos o más nichos, la empresa multiplica sus posibilidades de
supervivencia.
Las empresas que tratan de entrar en nuevos mercados deben dirigirse primero a un nicho concreto y no a la
totalidad del mercado.

Balance entre las orientaciones hacia el cliente y hacia la competencia

Saber de la competencia es importante, pero una empresa no debe dedicar todo su tiempo a pensar en la
competencia.

Empresas enfocadas en la competencia

Una empresa enfocada en la competencia establece su curso de acción reaccionando, por ejemplo, si el
competido nos va a destrozar en Miami, nos retiramos del mercado de Miami porque no podemos enfrentar
esta batalla. Si el competidor rebajo sus precios en Denver y perdimos participación, igualamos nuestro
precio con el del competidor en Denver.

Este tipo de planeación presenta ventajas y desventajas. En el lado positivo, la empresa desarrolla una
orientación de lucha. Forma a sus especialistas para que estén constantemente alerta, detectando sus
propias debilidades y las de la competencia. En el lado negativo, la empresa presenta un modelo demasiado
reactivo. En lugar de desarrollar una estrategia centrada en los clientes, determina sus movimientos
exclusivamente sobre la base de los movimientos de sus competidores. En consecuencia, no persigue sus
propios objetivos. No sabe hacia dónde se dirige ni donde terminara, puesto que depende en gran medida
de lo que decidan sus competidores.

Empresas enfocadas en el cliente

Cuando una empresa enfocada en el cliente define sus estrategias, lo hace en torno a sus clientes, entonces
si el mercado total crece a un ritmo del 4% anual, el segmento sensible a la calidad crece a un 8% anual, y un
número crecientes de clientes ha expresado su intereses por un servicio de atención 24 hs que ningún
agente del sector ofrece, nos esforzaremos más por alcanzar y satisfacer el segmento de calidad del
mercado comprando mejores piezas, mejorando el control de calidad y enfocamos nuestro tema central
publicitario hacia la calidad, como así también crearemos un servicio de atención las 24 hs si parece
prometedor.

Es claro que las empresas enfocadas en los clientes se encuentran en una situación más propicia para
identificar nuevas oportunidades y establecer estrategias que prometan beneficios a largo plazo. Al seguir la
evolución de las necesidades de los consumidores, las empresas pueden decidir que grupos de
consumidores y que necesidades emergentes es más importante satisfacer. (Jeff Bezos, creador de Amazon,
explica “observamos a nuestros competidores, aprendemos de ellos, vemos que hacen por sus clientes y lo
imitamos en la medida de los posible. Pero nunca nos obsesionamos con ellos”.

10
Estrategias para el liderazgo competitivo (Arnold Hax y Nicolás Majluf)
Capítulo 5: Examen del medio externo a nivel del negocio
Una característica distintiva del enfoque moderno de planificación es la orientación externa, es decir, se
orienta a la apreciación de las tendencias ambientales que conducen a una comprensión del atractivo de la
industria en la que se desempeña el negocio. Por tal motivo, se debería estar alerta a todos los
acontecimientos de la industria en donde se encuentra nuestro negocio, en especial prestando atención al
comportamiento de los competidores. Sólo un profundo conocimiento de las características estructurales de
la industria en la que se opera junto con un sólido conocimiento de las acciones de los competidores, puede
generar el pensamiento estratégico de alta calidad requerido para el desarrollo firme a largo plazo de una
empresa.

Definición de la industria

Una industria puede definirse como un grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos
cercanos unos de otros. De esta manera, los limites de la industria se encuentran delimitados desde el punto
de vista de un cliente.

Por lo tanto, lo que nos deberíamos preguntar es ¿Cuáles son los productos que un individuo que trata de
satisfacer cierta necesidad está dispuesto a tomar en consideración en su decisión de compra? La respuesta
es: todos los productos que, a los ojos del individuo, cumplen aproximadamente la misma función. Es por este
motivo que, como vimos en la cursada, cuando se define el negocio se haga pensado en el consumidor, es decir,
desde su punto de vista y no desde el producto.

Análisis competitivo de la industria

Este análisis es un proceso ordenado que intenta captar los factores estructurales que definen las perspectivas
de rentabilidad de una industria a largo plazo, así como identificar y caracterizar la conducta de los
competidores más significativos.

En el texto se presentan 4 metodologías a saber:

• El modelo de las 5 fuerzas de Porter para el análisis estructural de la industria.

• El examen del medio a nivel de negocio, basado en el análisis de los factores externos.
• El análisis de los grupos estratégicos.
• El análisis financiero.

Análisis estructural de las industrias: “el modelo de las cinco fuerzas”

Con el fin de seleccionar la posición competitiva deseada de un negocio, resulta necesario comenzar con la
evaluación de la industria a la que pertenece. Por tal motivo, es necesario comprender los factores
fundamentales que determinan sus perspectivas de rentabilidad a largo plazo, dado que este indicador
incorpora una medición general del atractivo de la industria.

Una metodología que permite entonces comprender lo anterior es el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Dicho modelo postula que existen cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la industria: la
intensidad de la rivalidad entre los competidores, la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de sustitutos,
el poder de negociación de los competidores y el poder de negociación de los proveedores. Estas fuerzas
justamente conforman la estructura de la industria porque delimitan los precios, costos y requerimientos de
inversión, que son los factores básicos que explican las perspectivas de rentabilidad a largo plazo y el atractivo
de la industria.

11
Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la industria

De entre todos los factores de rivalidad que puede haber, 4 son los que más se destacan: el crecimiento de la
industria, el porcentaje del costo fijo respecto del valor agregado total del negocio, el grado de diferenciación
del producto y la concentración y equilibrio entre los competidores. A modo de ejemplo, si una industria
muestra un crecimiento elevado, bajo costo fijo relativo, una amplia variedad de capacidades de
diferenciación y un alto grado de concentración, entonces es probable que la mayoría de los participantes en
la industria dispongan de oportunidades de rentabilidad.

Los 4 factores mencionados previamente se destacan sobre el resto porque se espera que estos sean los más
determinantes de la rivalidad competitiva. En primer lugar, si la industria está creciendo en forma dinámica,
existen oportunidades para todos los participantes, lo cual produce una fuente de prosperidad “ilimitada”.

En segundo lugar, los costos fijos parecen producir un impacto casi psicológico sobre la forma de dirigir los
negocios. Cuando una empresa enfrenta altos costos fijos, esto implica que aumenta su punto de equilibrio
hasta una fracción significativa de la capacidad plena. Entonces, si ese nivel no se alcanza, una reacción posible
es ofrecer al cliente condiciones favorable para activar la demanda, sin tener en cuenta las consecuencias que
puede producir sobre el desempeño general de la industria. Por ejemplo, una línea aérea, después de
completar 100 vuelos programados con media capacidad utilizada, podría buscar de alguna manera fomentar
la demanda; entonces los directivos de dicha línea aérea podrían impulsar opciones como la reducción de
precios, ofertas de todo tipo de servicios superfluos y otras acciones competitivas con el fin de captar más
pasajeros, a pesar del daño que se produce sobre el desempeño general de la industria. (Según interpreto, en
parte, para captar e incentivar una demanda los directivos pueden, por ejemplo, impulsar reducciones en el
precio a pesar de no estar operando en el punto de equilibrio.)

En tercer lugar, la diferenciación del producto constituye un factor fundamental en la determinación de la

rivalidad competitiva. Un producto primario es aquel que no puede diferenciarse, como los metales, por lo
que la decisión de un cliente podría depender estrictamente del precio. En este caso, el principal desafío
estratégico es escapar de la trampa competitiva. Esto significa que todo esfuerzo debería ser emprendido para
diferenciar el producto, recurriendo a propiedades diferentes de los atributos intrínsecos como puede ser
ventaja competitiva en el servicio técnico, en las condiciones financieras, el plazo de entrega, la imagen, las
habilidades de comercialización, y otros atributos considerados únicos a los ojos del cliente final (fíjense que
se intenta brindar algo diferencial y pensándolo desde el punto de vista del cliente y no desde la empresa).

Finalmente, el tema de la concentración y equilibrio. En este caso resulta deseable participar en una industria
con sólo cuatro grandes competidores que en una industria con cientos de participantes igualmente
equilibrada y con perspectivas competitivas muy diferentes. Esto se debe que en el primer caso las reglas del
juego se encuentran expresadas de forma explicita o implícita, donde no habría grandes sorpresas y que al
tratarse básicamente de un oligopolio ningún competidor tendría un incentivo para emprender una acción
que, aunque sea beneficiosa para su propia posición en el corto plazo, probablemente produzca consecuencias
para todos en el largo plazo. Esto no sucedería en el segundo caso (mayor cantidad de participantes en la
industria).

Otros factores incluidos y que no dejan de ser importantes:

- La sobrecapacidad intermitente: en industrias donde las capacidades son agregadas, la oferta general de
la industria tiende a experimentar ciclos, alternando períodos de gran capacidad ociosa y suministro
insuficiente que eleva los precios. Cuando los incentivos de los precios desatan una reacción simultanea
de los competidores quienes generan un aumento de una mayor capacidad añadida, dando lugar a un
nuevo ciclo de deterioro de la rentabilidad de toda la industria.

12
- Identidad de la marca: constituye una fuente importante de diferenciación donde las empresas tratan de
establecer sólidamente sus marcas en el mercado. La mayoría buscan el reconocimiento de la marca por
parte de los consumidores. Sin embargo, algunas empresas introducen productos genéricos en el
mercado, atacando la posición de competidores bastantes diferenciados erosionando su base de
rentabilidad. Un ejemplo de esto último son los productos farmacéuticos que se venden sin prescripción
médica así como en los productos de supermercado, donde los artículos genéricos se venden a precios
menores que los de empresas reconocidas.
- Costos de cambio: cuanto mayor facilidad tengan los clientes de cambiar de productos de una industria,
mayor será la intensidad de la rivalidad.
- Barreras de salida e intereses corporativos: una barrera de salida muy elevada contribuye enormemente
al deterioro del atractivo de la industria en los mercados maduros y declinantes. Cuando la industria se
encuentra en las ultimas etapas de su ciclo de vida, resulta normal que disminuya la cantidad de
competidores ya que se van buscando nuevas oportunidades de rentabilidad, ya que los motivos por el
cual entraron a dicho mercado se están agotando por la gran cantidad de participantes que hay. Sin
embargo, si el mercado cuenta con una barrera de salida alta esto complica las cosas para las empresas
que quieren abandonar el mercado (significan mayores costos de salida) por lo que a veces se terminan
quedando. Esto afecta a todos los competidores porque se ven afectados por una grave erosión de la
rentabilidad.
También son importantes las barreras emocionales las cuales influyen en la decisión de salida o no de un
mercado.
Finalmente, existen empresas que buscan de forma deliberada perpetuarse en una industria más allá de
su solidez financiera, con el propósito de convertirse en “acosadoras competitivas”. Esto suele ocurrir
cuando las empresas son competidores en múltiples puntos, es decir, que se enfrentan en una variedad de
industrias con fuerzas relativas muy diferentes. En este caso, una empresa que recibe un ataque serio en
el núcleo de su negocio central podría contraatacar en un área que no tiene mucha importancia para sí
misma pero que resulta fundamental para ese competidor. Un ejemplo de esto es el que se vio en la
cursada entre Coca-Cola y Danone

Amenaza de nuevos entrantes

Este es un tema estratégico más crítico ya que es más difícil de percibir los posibles entrantes. Un ejemplo que
se vio en clase es el caso de Adidas que es una empresa orientada al negocio de la indumentaria deportiva,
lanzó hace poco una bebida deportiva. Esto debe generar un llamado de atención en especial para las
empresas que tienen su negocio en las bebidas deportivas como Gatorade o Powerade.

En este caso, se le debe prestar atención a las barreras de entrada que son el resultado de una amplia variedad
de nuevos factores. Estos incluyen economías de escala, la diferenciación del producto, la intensidad de los
requerimientos de capital, la facilidad de acceso a los canales de distribución, las materias primas
fundamentales, la última tecnología, la importancia de los efectos del aprendizaje y el grado de
proteccionismo gubernamental.

13
Las altas barreras de ingreso son fundamentales para explicar un nivel sostenido de fuerte rentabilidad. Se
espera que una estrategia que conduce a aumentar las barreras de entrada a una industria genere abundantes
beneficios a largo plazo.

Porter propuso un esquema simple para

reflexionar sobre el impacto combinado de
barreras de entrada y salida sobre la rentabilidad
de la industria. La elevada rentabilidad viene con
barreras de entrada altas y la estabilidad con
barreras de salida bajas.

Si bien la situación ideal sería con barreras de

entradas altas y barreras de salida bajas, lo cual es
prácticamente imposible porque los factores que
contribuyen a elevar las barreras de entrada aumentan al mismo tiempo las de salida. Sin embargo, lo que es
importante es contar con capacidades únicas, no transferibles a los competidores, que puedan volver el
ingreso más fácil para la empresa, pero inaceptablemente difícil para todos los demás. Un ejemplo de esto es
de IBM en la industria de las computadoras personales.

Amenaza de los sustitutos

Esto se trata de prestar atención en aquellas empresas que mediante lo que ofrecen (productos o servicios)
pueden satisfacer la misma necesidad que uno está atendiendo en su empresa. El típico ejemplo es el de café
y el té, si bien son productos distintos vienen a satisfacer la misma necesidad.

Los sustitutos podrían afectar en formas diferentes el atractivo de una industria. Su mera presencia establece
un techo para la rentabilidad de la industria.

El grado de influencia que tiene esta fuerza sobre nuestra empresa y la industria depende de ciertos factores
como la disponibilidad de sustitutos cercanos, el costo de cambio del usuario, la agresividad de los productores
de sustitutos y las compensaciones precio-valor entre los productos originales y sus sustitutos.

Poder de negociación de los proveedores y compradores

El poder de estas fuerzas depende de:

PODER DE LOS PROVEEDORES PODER DE LOS COMPRADORES
Número de proveedores importantes Número de compradores importantes
Disponibilidad de sustitutos para los productos de Disponibilidad de sustitutos para los productos de la
los proveedores industria
Diferenciación o costos de cambio de los productos Costos de cambio de los productos de los
de los proveedores compradores
Amenaza de los proveedores de integración hacia Amenaza de los compradores de integración hacia
adelante atrás
Amenaza de la industria de integración hacia atrás Amenaza de la industria de integración hacia
adelante
Contribución de los proveedores a la calidad o Contribución de la industria a la calidad o servicio de
servicio de los productos de la industria los productos de los compradores
Costo total de la industria contribuido por los Costos totales de los compradores contribuidos por
proveedores la industria
Importancia de la industria para los beneficios de los Rentabilidad de los compradores
proveedores

14
Cuando se planifica y diseña la estrategia de una empresa tendrá como componente clave el intento de
neutralizar el poder de negociación de proveedores y compradores. Es importante considerar a los
proveedores como una extensión de la empresa y tener una buena relación con ellos; y con respecto a los
compradores no deben ser tratados como rivales sino como los depositarios de una relación duradera y
amistosa basada en el desempeño y la integridad.

Un dilema central: cuándo y en dónde competir

Como el mundo de los negocios es duro y competitivo, para sobrevivir uno tiene que ser el mejor y estar
preparado para aniquilar a sus oponentes y destruir su base de poder. Sin embargo, esto no es tan fácil. Para
llegar al éxito las empresas deben ser inteligentes, las mismas deben saber cuándo y cómo competir, pero
también saber cuándo y cómo cooperar.

Aquí aparece la idea de alianzas estratégicas que son claves para los negocios. Estas alianzas son coaliciones
formales entre dos o mas empresas, para emprendimientos a corto o largo plazo, surgidas de relaciones
oportunistas o permanentes que evolucionan hacia una forma de asociación entre los protagonistas. Dichas
alianzas se realizan con el objetivo común de eliminar o reducir significativamente la confrontación entre los
competidores, proveedores, clientes, los nuevos participantes potenciales y los productos sustitutos. Sin duda
la concreción de dichas alianzas pretende crear mejores condiciones para todos los socios participantes a
través de la adquisición de tecnología y de economías de escala compartidas, el acceso a los nuevos mercados,
las materias primas y los componentes, la respuesta a presiones por parte de los gobiernos locales, etc.

Dos ilustraciones del análisis estructural de las industrias: productos farmacéuticos e ingeniería de
polímeros.

Para no hacer largo el resumen, solamente voy a contar brevemente uno de los dos ejemplos para entender
mejor lo anterior.

La industria farmacéutica de los [Link] ha estado viviendo en los últimos años un nivel alto de rentabilidad,
pero nuevas tendencias están comenzando a erosionar esto. El análisis de las 5 fuerzas nos permite detectar
las principales características de la industria sobre las cuales nos vamos apoyar para pensar la estrategia, y
también nos permite determinar con precisión las fuentes de su rentabilidad.

Aunque la industria siga siendo atractiva, resulta claro que desde entonces las tendencias futuras son objeto
de preocupación, en particular la creciente rivalidad entre los fabricantes más importantes, la amenaza
impuesta por los medicamentos genéricos, el creciente poder de los compradores y distribuidores
desarrollados, el aumento de los costos del cuidado de la salud y posibles nuevas regulaciones
gubernamentales.

Las influencias que tienen las fuerzas sobre la empresa se pueden ver de forma resumida en el siguiente gráfico

15
Otros comentarios sobre el modelo de las cinco fuerzas

Creación de un punto de referencia para la rentabilidad de la empresa

Existen tres argumentaciones respecto del impacto de la estructura de la industria sobre la rentabilidad de
una empresa.

En primer lugar, diferentes industrias logran diferentes niveles de rentabilidad promedio; por lo tanto, el
atractivo de una industria es un factor que resulta fundamental para comprender el desempeño de una
empresa. En otras palabras, la industria sí importa, no se debe dejar de lado.

En segundo lugar, existe un alto grado de variabilidad observado en los niveles de rentabilidad entre las
empresas que compiten en una industria determinada. De esta manera, la capacidad de la empresa para
desplegar recursos y desarrollar capacidad para lograr un desempeño superior, son también muy
significativas. A su vez, val agregar que la estructura de la industria y la posición competitiva juntas afectan el
desempeño de un negocio.

16
Y en tercer lugar, el comportamiento de la industria parece cambiar drásticamente a través del tiempo. Por lo
tanto, el sentido de oportunidad también importa. Esto implica que el análisis transversal, que es estático en
el tiempo, debe ser complementado por un análisis longitudinal (evolución de la industria a través del tiempo).

No todas las fuerzas son igualmente importantes

Cuando hacemos el análisis observamos que no todos los factores que contribuyen a dichas fuerzas tienen
igual peso. Podría ocurrir que muchos factores contribuyan a una posición no atractiva y, sin embargo, cuando
es juzgada en su totalidad, la industria presenta de todos modos un panorama general atractivo. Esto refuerza
la noción de que este tipo de análisis no se debe implementar de forma mecánica, sino que debe ser
respaldado por una comprensión plena y sofisticada d ellos factores críticos que mas contribuyen como
elementos determinantes del atractivo de la industria.

La naturaleza dinámica de la estructura de la industria

Sabemos que la estructura de la industria no se mantendrá estable para siempre, sino que la misma cambiará
y de manera impredecible. Esto no quiere decir que el análisis de la industria no sirva, pero la misma va a servir
para reforzar el hecho de que existe una dinámica inherente a la estructura de la industria que deberíamos
reconocer y tratar de enfrentar de la mejor manera posible. Por lo tanto, además de darle importancia al
análisis de las condiciones estructurales existentes en una industria y sus consecuencias competitivas, también
deben reconocerse las futuras tendencias más probables, así como las oportunidades y amenazas que
acarrean dichos cambios para la empresa de negocios.

Proceso para trazar un perfil atractivo de la industria con el Modelo de las cinco fuerzas: una ilustración

Con la finalidad de brindar un análisis global sobre el atractivo de una industria, se va a proporcionar una
metodología estructurada que revisa de forma completa cada uno de los factores del modelo de las 5 fuerzas
de Porter, ofrece una evaluación general del atractivo de la industria y, finalmente, identifica las
oportunidades y amenazas resultantes planteadas por la industria

Paso 1. Perfil atractivo de la industria

Se utilizarán siete categorías para evaluar el atractivo de la industria:

1. Barreras de entrada
2. Barreras de salida
3. Rivalidad entre los competidores
4. Poder de los compradores
5. Poder de los proveedores
6. Disponibilidad de los sustitutos
7. Acciones gubernamentales

En estas categorías se encuentran las fuerzas del modelo, las barreras de entrada y salida que definen la
amenaza de los nuevos entrantes (aunque en mi opinión también podría definir la oportunidad para entrar en
una nueva industria), y las acciones del Estado ya que con sus regulaciones también afectan al atractivo de
una industria.

El perfil evaluará el atractivo de la industria en su estado presente y proporcionará una proyección que
describirá el atractivo deseado o pronosticado para el futuro. Las empresas realmente predominantes y de
éxito en una industria son las que son capaces de ajustarla para su propio beneficio. Obviamente que no todo
es fácilmente controlable, pero terminamos en una mezcla entre influencia y pronostico al definir el futuro
atractivo de la industria.

17
Para que entiendan cómo funciona la metodología a continuación les muestro el análisis sobre una de las
categorías

Se puede observar que dentro de esta categoría se la desglosa entre los distintos factores que influyen en la
industria. Entonces en base a ello, se las categoriza entre si es muy poco atractivo, poco atractivo, neutro,
atractivo y muy atractivo.

Luego, como les mostraré a continuación se procede realizar una evaluación general de la misma manera que
el gráfico anterior. En este caso, con esta evaluación general se busca realizar una síntesis del atractivo de los
factores, donde son calificados de acuerdo a su grado de atractivo.

Por último, se realiza una evaluación general del atractivo de la industria. En este caso, después de completar
el análisis de cada factor, se realiza una clasificación general para el atractivo de la industria. Se puede observar
que para este análisis se cambia de una escala de 5 puntos a una de 3: atractivo bajo, medio y alto. Esto
permitirá el uso de una matriz atractivo de la industria/fortaleza del negocio para evaluar la solidez de la
cartera de negocios de la empresa, y para sugerir una orientación respecto de la asignación de recursos y las
acciones estratégicas (el texto termina antes de que se hable sobre la matriz, por lo que solamente nos
podemos quedar con esta idea).

El gráfico de la evaluación general del atractivo de la empresa se presenta a continuación:

18
Paso 2. Identificación de oportunidades y amenazas

El resultado final del análisis de la industria es la identificación de oportunidades claves que surgen de los
factores favorables que afectan a la industria; y de amenazas claves que son el resultado del impacto adverso
sobre el atractivo de la industria.

Entonces, con dicho análisis se planificará y diseñará una estrategia de negocio que responderá a las
oportunidades y amenazas identificadas en este paso. Esto es así porque estamos tratando o bien de dar una
nueva forma a la estructura de la industria para nuestro propio provecho, o de responder a acontecimientos
que no están totalmente bajo nuestro control.

Examen del medio a nivel del negocio sobre la base del análisis de los factores externos

Esta es otra de las metodologías mencionadas al principio de este capítulo, donde el análisis competitivo de la
industria se realiza sobre la base del análisis de los factores externos. En otras palabras, el examen del medio
a nivel del negocio se basa en la identificación de aquellos factores externos críticos considerados como
determinantes centrales del atractivo de la industria en opinión de los directivos claves del negocio.

Esta metodología se diferencia del modelo de Porter porque no se basa en un conjunto de factores fijos, sino
que el mismo brinda la libertad de identificar los factores externos que los directivos consideran
particularmente pertinentes para la industria en la que compite el negocio.

En esta metodología se requiere que los directivos indaguen profundamente acerca de la identificación de los
remas considerados verdaderamente significativos, y concentren sus esfuerzos en la evaluación de su
influencia sobre el atractivo de la industria. Esto también sirve como un mecanismo efectivo de comunicación
entre los directivos superiores buscando establecer un consenso entre ellos.

En este modelo los factores a analizar se agrupan en cinco grandes categorías: los factores de mercado, los
factores competitivos, los factores económicos y gubernamentales, los factores tecnológicos y los factores
sociales.

Proceso para trazar un perfil del atractivo de la industria con el modelo de los factores externos: una
ilustración

El proceso utilizado en este modelo es bastante similar al modelo de Porter. La diferencia fundamental que
hay entre estos modelos es que comenzamos identificando los factores externos críticos, que se ajustan
exactamente a la industria analizada.

Paso 1. Identificación de los factores externos críticos para el análisis de la industria

Los factores identificados se encuentran descritos conforme a las cinco grandes categorías presentadas en el
paso 2.

Paso 2. Perfil atractivo de la industria

19
En este paso los factores que se analizan son los factores de mercado, los factores competitivos, los factores
económicos y gubernamentales, los factores tecnológicos y los factores sociales.

El modo de análisis es igual al descripto en el modelo de Porter (mismo estilo de gráfico con las barras), es
decir, cada factor se descompone en distintos elementos que son importantes o que se deben de tener en
cuenta porque influyen en dicho factor, y lo califican de acuerdo a si es muy poco atractivo, poco atractivo,
neutro, atractivo o muy atractivo. Por ejemplo, en el factor del mercado podemos encontrar tamaño del
mercado, tasa de crecimiento del mercado, diferenciación del producto, entre otros más, los cuales cada uno
es calificado en algunas de las 5 categorías mencionadas recién.

Por otro lado, también tenemos un resumen del atractivo de factores donde cada uno de los cinco conjuntos
de factores anteriormente analizados reciben una calificación resumida siguiendo la escala de muy poco
atractivo, poco atractivo, neutro, atractivo o muy atractivo. El procedimiento es muy similar al de evaluación
general del modelo de Porter.

Por último, tenemos la evaluación general del atractivo de la industria. En este caso, luego de completar el
análisis de cada factor se ofrece una calificación general para el atractivo de la industria. Al igual que en el
modelo de Porter, también se pasa de una escala de cinco puntos a una de tres. Esto permitirá el uso de la
Matriz de la Industria / Fortaleza del Negocio para evaluar la solidez de la cartera de negocios de la empresa,
y para sugerir una guía para la asignación de recursos y las acciones estratégicas. (el texto termina antes de
que se hable sobre la matriz, por lo que solamente nos podemos quedar con esta idea).

Paso 3. Identificación de oportunidades y amenazas

El resultado final del análisis de la industria es la identificación de oportunidades claves que surgen de factores
favorables que afectan la industria; y de las amenazas claves que son el resultado de impactos adversos sobre
el atractivo de la industria.

Análisis de grupos estratégicos

Este análisis es otra metodología empleada para realizar un análisis competitivo de la industria. Según lo que
pude leer del texto (empieza el tema y avanza a la siguiente unidad, queda incompleto), el análisis de la
industria, sobre lo que se estuvo hablando anteriormente, considera todas las empresas participantes en un
grupo único, suponiendo en forma implícita que comparten algunas características, sólo por el hecho de
pertenecer a la misma industria.

Para un nivel primario de análisis, se trata de una aproximación correcta, pero no es suficiente si se pretende
conocer más a fondo las cualidades estructurales de una industria. Por tal motivo, en un segundo nivel de
análisis se debe reconocer que las empresas no son homogéneas. Para obtener un conocimiento más profundo
de las formas de competencia es necesario identificar a los grupos estratégicos. Estos grupos corresponden a
las agregaciones de las empresas que incluyen en un único conjunto aquellos competidores que siguen una
estrategia común o similar conforme a dimensiones bien definidas. Podemos decir entonces que los grupos
reúnen las empresas que son relativamente homogéneas en función de la forma en que compiten.

Capítulo 6: Evaluación interna al nivel del negocio

Proceso para delinear el perfil del posicionamiento competitivo de un negocio: una ilustración

Durante el resumen se habló de los conceptos básicos que subyacen a la tarea de definir la posición
competitiva de un negocio. Ahora lo que se busca es proponer un enfoque sistemático y disciplinado para guiar
a los administradores a través de todos lo pasos necesarios para llevar a cabo la evaluación interna del negocio.

20
Este proceso conduce a la identificación de los principales puntos fuertes y debilidades de la empresa frente
a sus competidores más importantes.

Por lo tanto, podemos decir que estos dos procesos, según interpreto el de definir la posición competitiva y la
de hacer una evaluación interna del negocio, son fundamentales para definir la estrategia de negocios.

Paso 1. Identificación de los competidores más relevantes

Un competidor relevante es aquel que cumple una o más de las siguientes condiciones

Desde el punto de vista del mercado:

- Elevada participación del mercado

- Ha experimentado un crecimiento sostenido de ventas
- Obtiene altos niveles de rentabilidad con respecto al promedio de la industria.
- Ha demostrado una actitud competitiva agresiva contra la totalidad o segmentos importantes de nuestro
negocio.
- Presenta una posición muy vulnerable frente a nuestras acciones competitivas.

Desde el punto de vista funcional:

- Presenta la estructura de costos más baja

- Posee la base técnica más solida
- Tiene la comercialización más solida
- Ofrece la mejor calidad de producto
- Muestra el nivel más alto de integración vertical
- Exhibe el nivel más alto de utilización de capacidad.

Cualquier estrategia sólida debe estar respaldada por una comprensión total de los competidores más
importantes de la empresa, ya que una estrategia de negocios tiende a lograr una ventaja sostenible sobre
ellos.

Normalmente, resulta importante recopilar la información cuantitativa y cualitativa requerida para elaborar
un perfil competitivo general completo.

Paso 2. Selección de los factores críticos de éxito

El concepto de cadena de valor proporciona un marco valioso para organizar las tareas emprendidas a nivel
de un negocio. El mismo, sirve como pauta para llevar a cabo un diagnostico de los puntos fuertes, las
debilidades actuales y para identificar las capacidades que deben desarrollarse a fin de alcanzar una ventaja
competitiva.

Se puede clasificar las actividades de cadena de valor en siete categorías:

- Infraestructura gerencial
- Finanzas
- Gestión de los recursos humanos
- Tecnología
- Adquisiciones
- Fabricación
- Comercialización y ventas

21
En base a estas siete categorías se proporciona una lista completa de atributos que deben ser analizados para
trazar el perfil competitivo. Estas listas se deberían modificar para ajustarlas a las circunstancias particulares
de cada unidad individual de negocios.

Un enfoque para llevar a cabo la evaluación interna a nivel de un negocio es observar el negocio en su totalidad
desde una perspectiva muy amplia. Como sucedía en el caso del examen del medio externo, los directivos
superiores son convocados para ofrecer una evaluación general inicial respecto de la posición del negocio.
Luego se les solicita que identifiquen las habilidades competitivas centrales que constituyen la base para
determinar la posición del negocio en su industria. También se les pide que se pongan de acuerdo sobre un
diagnóstico sobre la situación actual y definan colectivamente un estado deseable del posicionamiento futuro
del negocio.

Paso 3. Perfil competitivo de su negocio frente a cada uno de sus competidores importantes

La evaluación interna es una tarea mucho mas completa que el examen del medio externo. Esto se debe a que
se debe comparar el negocio con cada uno de los competidores más importantes. A raíz de esta comparación,
buscamos trazar el perfil competitivo empleando las siete categorías de factores críticos de éxito.

El perfil competitivo evalúa los puntos fuertes de su negocio en la actualidad y en el futuro. Cuando se aborda
el estado actual se debe ser lo más objetivo posible en el momento de describir nuestra posición competitiva
frente a cada uno de los competidores claves. Sin embargo, cuando se aborda el futuro deberíamos ser
realistas, no se trata de un ejercicio de pronostico sino de establecer un compromiso con la acción y un desafío
para lograr niveles superiores de excelencia.

Entonces para elaborar el perfil competitivo se realiza una evaluación competitiva de cada uno de los factores
o actividades que componen la cadena de valor y se la compara con cada competidor clave. Por ejemplo, a
continuación, se va a mostrar la comparación que hace P&G frente a un competidor clave como Unilever en
lo que respecta a la infraestructura gerencial.

Como mencionaba anteriormente, este es un ejemplo de las seis evaluaciones competitivas que hizo P&G con
respecto a Unilever. Podemos observar que la metodología es bastante similar a la que se venimos viendo, lo
único que cambia es la categoría de calificación que pasaron a llamarse gran debilidad, debilidad leve,
equilibrados, fortaleza leve y gran fortaleza, debido a que estamos comparándonos en conceptos internos de
la organización.

Esta metodología de evaluación se replica para con el resto de los factores porque buscamos realizar una
comparación global. También se realiza un resumen de la evaluación competitiva frente a cada competidor,

22
donde sintetizamos las comparaciones de cada uno de los factores con mi competidor en un único cuadro,
como veníamos haciendo en los otros modelos.

Luego de haber completado el perfil competitivo para cada uno de los competidores más importantes, es
posible efectuar un resumen de su ranking. Por lo que entiendo, luego de haber realizado el perfil competitivo
podemos rankear a nuestros competidores de acuerdo a cuan fuertes o débiles son.

Por otro lado, como realizamos un perfil competitivo de cada competidor se hace una declaración cualitativa
de los puntos fuertes y débiles de cada competidor, así como los temas que deben ser abordados por la
empresa para neutralizar su fuerza o explotar las debilidades de nuestro competidor. Esto debería prepararse
para todos los competidores relevantes.

Paso 4. Identificación de los puntos fuertes y las debilidades de su negocio

Al completar los perfiles competitivos de su negocio frente a cada uno de sus competidores más relevantes,
clasificarlos y examinar sus puntos fuertes y debilidades inherentes, hemos desarrollado una base sólida a
partir de la cual podemos catalogar nuestro propio conjunto de fortalezas y debilidades. Esto se lleva a cabo
con las dos tareas siguientes:

- Evaluación competitiva general de la empresa. En este caso identificamos las fortalezas y debilidades de
la empresa en cada uno de los factores críticos de éxito, donde cada uno de estos factores es calificado
dependiendo de si es una fortaleza baja, fortaleza media o representa una fortaleza alta para la empresa.
En base a esto nos permitirá el uso de una matriz atractivo de la industria/fortaleza del negocio para
evaluar la solidez de la cartera de negocios de la empresa, y sugerir una guía para la asignación de recursos
y las acciones estratégicas.
- Realizar un listado final con las fortalezas y debilidades. La estrategia de negocios que se vaya a planificar
y diseñar debe tener en cuenta este listado, es decir, debería reforzar las fortalezas y corregir las
debilidades observadas.

Por lo tanto, el perfil competitivo que se realizó debería permitirnos una total comprensión de las capacidades
necesarias que tiene que desarrollar la empresa para alcanzar verdaderamente una ventaja sostenible. E
producto final de este análisis nos permite detectar las competencias esenciales existentes y deseables que
distingan a la empresa del resto de los competidores. La esencia de la estrategia de negocios es tratar de ser
diferente; en otras palabras, de separarnos de los competidores en lugar de imitarlos. Esto nos dará la
posibilidad de afirmar en forma genuina nuestro liderazgo en los negocios y nos dará la base para lograr un
desempeño superior.

TEXTO: La importancia estratégica de la posición competitiva-Ficha de catedra

I. La eficacia operacional no es estrategia

Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios
competitivos y del mercado. Deben compararse incesantemente con un benchmark para lograr una
mejor práctica. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes
ámbitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la cabeza de sus
rivales.

El posicionamiento –antiguamente la parte más importante de la estrategia– ha sido descartado como

demasiado estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de la actualidad. Según el
nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado, por lo que la
ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal. esas creencias son peligrosas verdades a
medias.

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La raíz del problema radica en una incapacidad de distinguir entre eficacia operacional y estrategia. La
búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad extraordinaria de
herramientas y técnicas de gestión: la gestión de calidad total, el benchmarking, la competitividad
basada en el tiempo, la tercerización, la colaboración con socios, la reingeniería y la gestión del cambio.

Aunque las mejoras operacionales resultantes a menudo han sido impresionantes, muchas empresas se
han visto frustradas al no ser capaces de convertir dichas ventajas en una rentabilidad sustentable.

A medida que los ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se apartan más de las
posiciones competitivas viables. La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente.

Tanto la eficacia operacional como la estrategia son esenciales para un desempeño superior, el que,
después de todo, es la meta principal de todo negocio. No obstante, ambas funcionan de manera muy
distinta.

Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de establecer una diferencia
que pueda mantener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a
menor costo, o ambas cosas. Lo que sigue es cuestión de la aritmética de la rentabilidad superior:
entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores precios unitarios promedio, en tanto que
una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios promedio más bajos.

El costo se genera por la realización de actividades, mientras que la ventaja en costo surge de la
realización de actividades específicas de manera más eficiente que los competidores.

la diferenciación se produce tanto por la elección de actividades como por la manera en que se realizan.
Por lo tanto, las actividades son las unidades básicas de la ventaja competitiva. La ventaja o la desventaja
total es el resultado de todas las actividades de una empresa, no sólo de algunas.

La eficacia operacional (EO) significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales. Aunque la
eficacia operacional incluye la eficiencia, no está limitada a ella. Se refiere a un número variado de
prácticas que permiten a una empresa hacer mejor uso de sus insumos, disminuyendo por ejemplo, los
defectos de los productos o desarrollando mejores productos con mayor rapidez. Por el contrario, el
posicionamiento estratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales, o bien
realizar actividades similares de manera diferente.

Los ejecutivos aprendieron a desestimar estos falsos trade-offs. El constante perfeccionamiento de la

eficacia operacional es necesario para lograr una rentabilidad superior. Sin embargo, por lo general no es
suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente sobre la base de la eficacia operacional durante
un período prolongado, y cada vez resulta más difícil mantenerse a la cabeza de los rivales. La razón más
obvia de esto es la rápida difusión de las mejores prácticas.

Los competidores pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión, nuevas tecnologías, adelantos en
los insumos y mejores formas de satisfacer las necesidades de los clientes. Las soluciones más genéricas
–aquellas que pueden utilizarse en diversos entornos– son las que se difunden con mayor rapidez.
Considere cómo se aceleró la proliferación de las técnicas de EO con el apoyo de los consultores.

La competencia por la EO expande la frontera de la productividad, lo que de hecho eleva la vara para
todos. Sin embargo, aunque dicha competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operacional,
no implica una mejora relativa para ninguna empresa en particular. (Entiendo que no le está dando una
ventaja competitiva).

La segunda razón por la cual una mejor eficacia operacional es insuficiente –la convergencia
competitiva– es más sutil e insidiosa. Mientras más benchmarking hacen las empresas, más se asemejan

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 entre sí. Mientras más los competidores tercerizan sus actividades a proveedores eficientes, a menudo
los mismos, más genéricas se tornan esas actividades. A medida que los rivales se imitan mutuamente
en términos de mejoramientos de la calidad, tiempos de ciclo o asociaciones con los proveedores, las
estrategias convergen y la competencia se convierte en una serie de carreras por pistas idénticas donde
nadie puede ganar. La competencia basada sólo en la eficacia operacional es mutuamente destructiva y
conduce a guerras de desgaste que sólo se pueden detener limitando la competencia.

La ola reciente de consolidación de sectores mediante fusiones tiene sentido en el contexto de la

competencia por la EO. Impulsadas por las presiones de desempeño, pero carentes de una visión
estratégica, las empresas no han logrado idear nada mejor que adquirir a sus rivales. Los competidores
que permanecen en pie a menudo son aquellos que sobrevivieron a otros, no las empresas con una
ventaja real. El mejoramiento continuo se grabó en el cerebro de los ejecutivos. Pero sin quererlo, sus
herramientas conducen a las empresas a la imitación y la homogeneidad.

II. La estrategia descansa sobre actividades únicas

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de un conjunto de

actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.

Pero la esencia de la estrategia radica en las actividades: ya sea realizar las actividades de forma distinta o
bien realizar actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales.

Los orígenes de las posiciones estratégicas

Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no se excluyen mutuamente y a menudo se
superponen.

En primer lugar, el posicionamiento puede estar basado en la producción de un subconjunto de los

productos o servicios de sector. A éste lo llamo posicionamiento basado en la variedad porque se basa en la
elección de variedades de productos o servicios más que en segmentos de clientes. El posicionamiento
basado en la variedad tiene sentido económico cuando una empresa puede producir mejor determinados
productos o servicios usando diferentes grupos de actividades. El posicionamiento basado en la variedad
puede atender a una gran diversidad de clientes; sin embargo, para la mayoría sólo satisface un subconjunto
de sus necesidades

Un segundo principio de posicionamiento es el de satisfacer la mayoría o todas las necesidades de un grupo

de clientes en particular. A éste lo llamo posicionamiento basado en las necesidades, que se encuentra más
cercano a la noción tradicional de tener como objetivo a un segmento de clientes.

Se origina cuando existen grupos de clientes con necesidades diferentes y cuando un conjunto de
actividades hechas a la medida puede satisfacer estas necesidades mejor. EJ Los clientes de Ikea son un buen
ejemplo de este tipo de grupo. Ikea pretende satisfacer todas las necesidades mobiliarias de sus clientes
objetivo, no sólo de un subgrupo de ellas. Un aspecto importante es Las diferencias en las necesidades no se
convierten en posiciones significativas a menos que el mejor, conjunto de actividades para satisfacerlas
también difiera. Si no fuera así, todos los competidores podrían satisfacer esas mismas necesidades y el
posicionamiento no tendrían nada de exclusivo ni de valioso. EJ Tanto Bessemer como Citibank adaptaron
sus actividades para satisfacer las necesidades de un grupo diferente de clientes de la banca privada. La
misma cadena de valor no puede satisfacer las necesidades de ambos grupos de manera rentable.

El tercer principio de posicionamiento es el de segmentar a los clientes que son asequibles de distintas
maneras. Aunque sus necesidades sean similares a las de otros clientes, la mejor configuración de

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actividades para tener acceso a ellos es diferente. A éste lo llamo posicionamiento basado en el acceso. El
acceso puede depender de la ubicación geográfica o del número de clientes, o de cualquier otro parámetro
que requiera un conjunto distinto de actividades para llegar a los clientes de la mejor manera. EJ Carmike
Cinemas, por ejemplo, ofrece cines sólo en ciudades y pueblos con una población inferior a 200.000
habitantes. ¿Cómo puede Carmike obtener utilidades en mercados que no sólo son pequeños sino que
tampoco pueden pagar los precios de las entradas al cine de las grandes ciudades? Lo logra mediante un
conjunto de actividades que generan una estructura ligera de costos. Los clientes de zonas rurales, en
oposición a los de zonas urbanas, constituyen un ejemplo de cómo el acceso impulsa las diferencias en las
actividades.

Cualquiera que sea la base –variedad, necesidades, acceso o alguna combinación de las tres–, el
posicionamiento exige un conjunto de actividades hechas a la medida porque siempre es una función de las
diferencias en el lado de la oferta, es decir, diferencias en las actividades.

“¿Qué es la estrategia?”. La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que involucra un
conjunto diferente de actividades. Si sólo existiera una posición ideal, no habría necesidad de contar con una
estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo sencillo: ganar la carrera para descubrirla y tomar
posesión de ella. La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades que sean diferentes de las
de los rivales. Si el mismo conjunto de actividades fuera el mejor para generar todas las variedades,
satisfacer todas las necesidades y proveer acceso a todos los clientes, las empresas podrían desplazarse
fácilmente entre estos conjuntos de actividades y la eficacia operacional determinaría el desempeño.

Las diferentes posiciones, generan más especificidad en las estrategias genéricas.

III. Una posición estratégica sustentable requiere trade-offs

Elegir una posición única, no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable. Una posición valiosa
llamará la atención de las empresas establecidas, quienes la imitarán de dos formas. En primer lugar, un
competidor puede reposicionarse para igualar a un rival que tenga un desempeño superior. Un segundo tipo
de imitación, y mucho más frecuente, consiste en abarcar. El abarcador busca igualar los beneficios de una
posición exitosa sin abandonar su posición existente. Injerta nuevos atributos, servicios o tecnologías en las
actividades que ya realiza.

Pero una posición estratégica no es sustentable a menos que existan trade-offs con otras posiciones. Los
tradeoffs suceden cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, un trade-off significa que
para tener más de algo hay que tener menos de otra cosa.

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Una aerolínea puede optar por servir comidas –lo que aumenta los costos y prolonga el tiempo de
embarque– o bien optar por no servirlas, pero no puede elegir ambas opciones sin generar importantes
ineficiencias.

Ej Una aerolínea puede optar por servir comidas –lo que aumenta los costos y prolonga el tiempo de
embarque– o bien optar por no servirlas, pero no puede elegir ambas opciones sin generar importantes
ineficiencias.

Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse y contra los
abarcadores.

Los trade-offs se originan por tres razones. La primera son las contradicciones en la imagen o reputación.
Una empresa conocida por entregar un tipo de valor puede carecer de credibilidad y confundir a los clientes,
o incluso menoscabar su reputación, si entrega otro tipo de valor o intenta entregar dos cosas
contradictorias al mismo tiempo.

En segundo lugar, y de mayor importancia, los trade-offs se originan en las actividades mismas. Las diversas
posiciones (con sus actividades hechas a la medida) requieren diferentes configuraciones de productos,
diferentes equipos, diferentes comportamientos de los empleados, diferentes destrezas y diferentes
sistemas de gestión. En general, se destruye valor si una actividad está diseñada con un grado de
complejidad mayor o menor del que requiere para su uso

Por último, los trade-offs surgen de los límites sobre la coordinación y el control internos. Al optar
decididamente por competir de una manera y no de otra, los altos ejecutivos dejan claras las prioridades de
la organización. Por el contrario, las empresas que tratan de satisfacer todas las necesidades de todos los
clientes se arriesgan a generar confusión dentro de la organización.

Los trade-offs en el posicionamiento abundan en la competencia y son esenciales para la estrategia. Crean la
necesidad de elegir y deliberadamente limitan lo que una empresa ofrece. Impiden las prácticas de abarcar o
reposicionarse, ya que los competidores que emplean esos métodos menoscaban sus estrategias y
disminuyen el valor.

Durante la última década, a medida que los ejecutivos han mejorado sustancialmente la eficacia operativa,
han internalizado la idea de que es conveniente eliminar los trade-offs. Pero si no hay trade-offs las
empresas nunca lograrán una ventaja sustentable. Tendrán que competir cada vez más rápido sólo para
mantenerse en su lugar. Al volver a la pregunta, ¿Qué es la estrategia? Constatamos que los trade-offs
agregan una nueva dimensión a la respuesta. La estrategia consiste en hacer trade-offs al competir. La
esencia de la estrategia es elegir lo que no se hará. Sin tradeoffs, no habría necesidad de elegir y tampoco se
necesitaría una estrategia. Toda buena idea podría ser y sería imitada rápidamente. Una vez más, el
desempeño dependería por completo de la eficacia operacional.

IV. Redescubrir la estrategia

¿Por qué tantas empresas no logran tener una estrategia? ¿Por qué los ejecutivos evitan tomar decisiones
estratégicas? O, si ya las tomaron en el pasado, ¿por qué permiten con tanta frecuencia que se debiliten y
desdibujen?

Por lo general, se considera que las amenazas a la estrategia provienen de fuera de la empresa debido a
cambios de tecnología o al comportamiento de los competidores. Aunque los cambios externos pueden ser
el problema, la mayor amenaza para la estrategia a menudo proviene del interior de la empresa. Una
estrategia sólida se debilita debido a una visión desinformada de la competencia, a los errores

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organizacionales y, en especial, al deseo de crecer. Los ejecutivos se han desorientado en relación con la
necesidad de elegir.

La búsqueda de la eficacia operacional es tentadora porque es concreta y empuja a la acción. Durante la

última década, los ejecutivos han estado bajo una creciente presión para producir mejoras tangibles y
medibles del desempeño.

Entrampados en la carrera por la eficacia operacional, muchos ejecutivos sencillamente no comprenden la

necesidad de contar con una estrategia. Algunos ejecutivos confunden la “orientación al cliente” con la
noción de que deben atender a todas las necesidades de los clientes o responder a toda solicitud de los
canales de distribución.

La trampa del crecimiento

Entre todas las demás influencias, el deseo de crecer tiene tal vez el efecto más nocivo sobre la estrategia.
Los tradeoffs y los límites parecen restringir el crecimiento. Atender a un grupo de clientes y excluir a otros,
por ejemplo, impone un límite real o imaginario al crecimiento de los ingresos.

A la larga, las presiones por crecer o la aparente saturación del mercado objetivo lleva a los ejecutivos a
ampliar la posición expandiendo las líneas de productos, agregando nuevas prestaciones, imitando los
servicios destacados de los competidores, igualando procesos e incluso haciendo adquisiciones.

Los intentos por competir de varias maneras simultáneamente crean confusión y menoscaban la motivación
y el enfoque de la organización.

El crecimiento rentable

Demasiadas veces, los esfuerzos por crecer erosionan la diferenciación, generan concesiones, disminuyen el
calce y en el fondo menoscaban la ventaja competitiva. De hecho, el imperativo por crecer es peligroso para
la estrategia. ¿Qué enfoques de crecimiento resguardan y potencian la estrategia? En términos generales, la
receta consiste en concentrarse en profundizar una posición estratégica más que en ampliarla o en
comprometerla. Un método es buscar ampliaciones de la estrategia que apalanquen el sistema de
actividades existente al ofrecer prestaciones que sea que imposible o costoso para los rivales.

Profundizar una posición implica diferenciar aún más las actividades de la empresa, fortalecer el calce y
comunicar mejor la estrategia a los clientes que deberían valorizarla. Sin embargo, muchas empresas
sucumben a la tentación de fomentar un crecimiento “fácil”, agregando prestaciones, productos o servicios
llamativos.

una empresa puede crecer más rápido –y con mayor rentabilidad– profundizando mejor en las necesidades y
variedades que la diferencian en lugar de obligarse a crecer en áreas en las que carece de cualidades
exclusivas

El papel del liderazgo

El desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara a menudo es principalmente de tipo

organizacional y depende del liderazgo. Con tantas fuerzas actuando en contra de adoptar decisiones y
trade-offs en las organizaciones, un marco de referencia intelectual definido que guíe la estrategia es un
contrapeso necesario.

La gestión general es mucho más que la supervisión de funciones individuales. Su esencia es la estrategia:
definir y comunicar la posición exclusiva de la empresa, hacer trade-offs y forjar el calce entre las
actividades. El líder debe establecer la disciplina para decidir a qué cambios del sector y a cuáles necesidades

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de los clientes responderá la empresa, al mismo tiempo que evita las distracciones organizacionales y
mantiene su diferenciación.

La estrategia hace que las decisiones sobre lo que no hay que hacer sean tan importantes como las
decisiones sobre lo que sí se va a hacer. De hecho, poner límites es otra función de los líderes. Decidir cuál es
el grupo de clientes objetivo, variedades y necesidades que debe atender la empresa es fundamental para
desarrollar una estrategia. También lo es la decisión de no atender a otros clientes u otras necesidades y no
ofrecer ciertas características o ciertos servicios. Los ejecutivos deben distinguir claramente entre la eficacia
operacional y la estrategia.

Es probable que una empresa tenga que cambiar su estrategia si se producen cambios estructurales
importantes en su sector, quizás sea inevitable un periodo de imitación en las industrias emergentes, pero
ese periodo refleja el nivel de incertidumbre y no una situación deseada.

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