Brennan Charles - Las Preguntas Que Cierran La Venta

LAS PREGUNTAS QUE
CIERRAN LA VENTA
LAS PREGUNTAS QUE
CIERRAN LA VENTA
Cómo descubrir las verdaderas
necesidades de sus clientes
Charles D. Brennan, Jr.
Traducción
Helena Solazar
G I{ U P o
EDITORIAL
norma
sorce'ono. Bogotá, Buenos Aires, Carocas, Guatemala,
México, Miami, Panamá, Quito, Son José, Son Juan,
Son Salvador, Santiago de Chile
Ediciónoriginalen inglés:
SALES QUESTIONS THAT CLOSE THE SALE:
How to Uncover Your Custome(s Real Needs
de Charles D. Brennan, Jr.
Publicadapor AMACOM, ooadivisión de
American ManagementAssociation,
135 Wesl50th Street, New York, N. Y. 10020
Copyright e 1994 por Charles D. Brennan, Jr.
Reservadostodos los derechos.
Copyriglt e 1995para Latinoamérica

por Norma S. A.
Apartado Aéreo 53550, Bogotá, Colombia.
Reservadostodos los derechos.
Prohibida la reproduccióntotal o parcial de este libro,
por cualquier medio, sin permiso escrito de la
Primera reimpresión, 1996
Segunda reimpresión, 1998
Impreso por Panamericana
Impreso en Colombia - Printedin Colombia
Marzo, 1998
Direcco6n Maria del Mar Ravassa G.

Edoco6n, Juan Fernando Esguerray Lucrecia Manares
Diseño de cubierta,Julio Vanoy
Diagramación,Samanda Sabogal
Este libro se compusoen caracteres Melior
ISBN 958-04-323Hl
A Charles D. Brennan, Sr., amigo, padre y mentor;
modelo y líder que ha ayudado a darle forma
a mi vida y a mi carrera. Gracias por todo el
amor y la confianza y por proporcionarme una
oportunidad única en la vida.
Con amor,
DAN
Contenido
Prefacio IX
1 Vender con compromiso 1

2 Darle un ritmo a la visita de ventas 17
3 Algunos consejos más para la primera cuarta
parte 33
4 Escuchar, "venderse" a uno mismo y "vender"
el cambio 47
5 Sentar las bases para el diálogo 59
6 Las normas de Barbara Walters 65
7 Formular las preguntas apropiadas 77
8 Preguntas de carácter múltiple 93
9 Canalización desde la oportunidad hasta el
cambio 113
10 La última cuarta parte: presentar soluciones 131
11 Algunos consejos sobre el mundo real: resolver
objeciones con preguntas 145
12 Completar el ciclo de ventas 161
VIII o LAS PREGUNTAS QUE CIERRAN LA VENTA
13 Atender a los clientes actuales 171

14 Algunas reflexiones finales 183
Agradecimientos 191
Prefacio
Mi padre es vendedor. Dedicó los primeros decenios de su vida

profesional a trabajar para otros y después abrió su propia
compañía de representaciones, que tuvo mucho éxito. Actual-
mente, todavía viaja por varias ciudades visitando refinerías,
plantas químicas y mecánicos contratistas para la media do-
cena de fabricantes que representa.
Yo también soy vendedor. Me figuro que esto puede parecer
trivial, pero todavía recuerdo cuando hice mi primera venta.
Estaba en sexto o séptimo grado y recibí de regalo un juego
eléctrico de fútbol, muy popular en ese momento. Cada juego
traía varios equipos de la Liga Nacional de Fútbol, pero eso
no fue suficiente para mí. Estaba decidido a tener todos los
equipos que formaban parte de la liga.
Conseguir los equipos que faltaban resultó sorprendente-
mente simple: fue cuestión de negociar hábilmente con los
amigos, entregándoles cosas de poco valor a cambio de los
equipos que yo no tenía. No recuerdo exactamente qué les
ofrecí a cambio, pero sí recuerdo en forma vívida la expresión
en los ojos de mi padre cuando le comentó a mi madre sobre
mis habilidades: "¡Ese muchacho puede venderle cualquier
cosa a cualquier persona!"
X D LAS PREGUNTAS QUE CIERRAN LA VENTA
Supongo que no tengo que explicarle mis emociones de ese

momento a nadie que sea vendedor. Es probable que, puesto
que está leyendo este libro, usted haya experimentado las
mismas sensaciones. No sólo había cerrado el trato, sino que
además había obtenido reconocimiento por haberlo hecho.
Experimenté un gran sentimiento de orgullo, satisfacción y
poder. No estoy seguro de si fue en ese momento cuando decidí
seguir la carrera de vendedor, aunque sospecho que lo ocurrido
desempeñó cierto papel en mi elección. Un papel muy signi-
ficativo.
La verdad es que pienso que me habría convertido en
vendedor incluso si no hubiera logrado conseguir todos los
equipos que en ese entonces integraban la Liga Nacional de
Fútbol. Creo que las ventas están en mi sangre. Y a riesgo de
parecer trivial nuevamente, creo que los grandes vendedores
nacen y no se hacen. Estoy convencido de que cierran sus tratos
instintivamente, de la misma manera como Pelé podía recibir
un balón en el pecho, girar 180 0 y hacer un pase perfecto al
vacío, a un hombre que había visto con el rabo del ojo. Eso
no es algo que se pueda enseñar.
Mejore sus habilidades al máximo
Puede parecer sorprendente que sea yo quien diga esto; al fin

y al cabo, me gano la vida como director del Sales Development
Institute, entidad especializada en capacitar vendedores.
Además, usted acaba de entregar una suma de dinero por un
libro que, se supone, le enseñará cómo mejorar sus habilidades
de vendedor.
Bueno, siga leyendo. Aunque pienso que no se puede
aprender cómo vender, creo que sí es posible enseñara utilizar
mejor las herramientas de vendedor que cada persona posee,
Prefacio O XI
y a dirigir más acertadamente las aptitudes naturales de cada

uno hacia el cierre de la venta. Pelé no llegó de buenas a
primeras a las grandes ligas. Una serie de entrenadores, em-
pezando desde las Ligas Menores, pulieron y mejoraron sus
habilidades.
Este libro trata sobre cómo hacer de usted un mejor ven-
dedor, sobre cómo convertirlo en el Pelé de su empresa. Está
basado en amplias investigaciones (mías o de otra proceden-
cia), como también en lo que he aprendido al entrar en contacto
con los miles de personas que han asistido a los cursos del
Sales Development Institute a lo largo del último decenio, a
lo cual se suman los miles de visitas de ventas que he hecho.
Estas experiencias me han enseñado que vender es una
vocación en permanente evolución. Más aún: no sólo la forma
de vender está cambiando, sino que el mercado que atendemos
también está cambiando, radicalmente.
Evite el "Parque Jurásico de las Ventas"
Si nosotros como vendedores no cambiamos con el mercado,

quedaremos relegados a nuestra versión del "Parque Jurásico
de las Ventas". Le ofrezco a usted una opción, un enfoque
diferente de las ventas que, estoy convencido, nos llevará hasta
el siglo XXI y más allá.
Para muchos, será un enfoque de nuestro oficio totalmente
diferente. Para otros, se requerirán sólo modificaciones meno-
res en su patrón actual de ventas. Pero si la experiencia sirve
como indicador, todo aquel que adopte los principios expre-
sados aquí empezará a ver mejoras en su habilidad para com-
prender a la gente y desarrollar relaciones que culminen en el
cierre de la venta.
En el meollo de este sistema se encuentra mi creencia en
XII o LAS PREGUNTAS QUE CIERRAN LA VENTA
que la habilidad del vendedor para entablar una relación con

el cliente, para que la experiencia de la venta se convierta en
una asociación en la cual el cliente participe, marca la dife-
rencia entre el éxito y el fracaso. No, no se trata de nada
totalmente nuevo o complicado. No me desperté una mañana
y grité: "¡Eureka!" La mayoría de los conceptos que voy a
presentar en este libro son simplemente producto del buen
sentido común. Pero si vamos al fondo del asunto, ¿no son las
buenas prácticas comerciales exactamente eso?
Para no pecar de modesto, debo reconocer que hay varios
aspectos en el enfoque del Sales Development Institute que me
parecen bastante innovadores. El primero es la manera como
se desarrolla una visita de ventas, una manera que le evita ir
del punto A al punto C sin pasar por el punto B. Otro aspecto
original de nuestro enfoque es la manera como desarrollamos
las relaciones y entendemos a nuestros clientes potenciales,
mediante el simple hecho de hacer las preguntas apropiadas.
Éstas son preguntas especiales, debidamente formuladas y di-
rigidas, para guiar a los clientes en una dirección específica,
hacia el reconocimiento de la necesidad del cambio. Con ello
se pretende proporcionarle a usted la clase de respuestas que
necesita. Idealmente, estas respuestas le ayudarán, primero, a
identificar las dificultades de sus clientes potenciales y, segun-
do, a encontrar una solución viable para esas dificultades.
Finalmente, estas respuestas harán avanzar el proceso de las
ventas.
Crea en usted mismo y en lo que hace
El sistema del Sales Development Institute es sencillo y fácil

de adaptar a cualquier industria. Sin embargo, nuestras encues-
tas indican que el 80% de los vendedores no formulan las
Prefacio O XIII
preguntas apropiadas, en cierta medida, sospecho, porque no

les han enseñado cómo hacerlas. Al formar parte de un enfoque
consultivo de ventas integral, las preguntas apropiadas debie-
ran destacarse y hacerlo destacar también a usted en su campo.
Este enfoque consultivo requiere que usted tenga cierta
actitud mental, crea en sus propias habilidades y se compro-
meta con su profesión, su producto y su cliente. También
requiere que entienda que las buenas visitas de ventas tienen
cierto ritmo. Es un ritmo que los buenos vendedores pueden
regular; porque son ellos, no el cliente, quienes marcan el paso
de la visita de ventas. En los próximos capítulos, hablaré acerca
de los componentes básicos de la relación de ventas y de cómo
hacer que su cliente sea un socio y no un adversario.
Usted verá cuán fácil es este enfoque. Miles de participan-
tes como usted siguen nuestro programa de capacitación cada
año y los resultados son, a veces, impresionantes. (Naturalmen-
te, serán descritos en detalle a lo largo de estas páginas.) Todo
lo que usted debe hacer es acercarse a esta concepción con la
mente abierta, y continuar leyendo.
1
Vender con compromiso
Si hay una palabra que yo use más frecuentemente que cual-

quier otra cuando hablo sobre mi programa, esa palabra es
cambio.
Para todos los vendedores, la meta suprema es, por supues-
to, lograr que los compradores que visiten cambien sus hábitos,
abandonen a su actual y hagan sus negocios con
ellos. Para que este programa funcione, los vendedores deben
reconocer, en primer lugar, los muchos cambios que ocurren
en el ambiente comercial que los rodea. En consecuencia,
tienen que cambiar no s610su manera de vender sino, a menudo,
su actitud mental ante el trabajo.
Ciertamente, los cambios en el ambiente comercial - en
cuanto a la forma en que muchas empresas, si no la mayoría,
conducen los negocios - son evidentes. O, por lo menos,
debieran ser evidentes. Al fin y al cabo, usted no puede leer
la secci6n comercial de un peri6dico o una revista de negocios,
sin encontrar por lo menos un artículo acerca de la nueva
economía global, las reducciones temporales y permanentes de
personal, el cierre de plantas y la disminuci6n de los presu-
puestos para marketing o investigaci6n.
2 O LAS PREGUNTAS QUE CIERRAN LA VENTA
Reducción de tamaño y cambios en las empresas
Incluso las grandes empresas - como IBM, General Electric,

P&G-, aquéllas que todo el mundo pensaba que eran inmunes
a los caprichos de la economía mundial, se han visto forzadas
a hacer recortes y ahora conducen sus negocios en forma muy
diferente de como lo hacían en los años ochenta.
Sí, la reducción de tamaño de las empresas es una forma
de vida, y significa que ambos, el comprador y el vendedor,
tienen que hacer más con menos: menos tiempo, menos energía
para manejar el gran número de responsabilidades extras que
recaen sobre un personal administrativo más reducido y con
menores recursos. Pero los cambios van mucho más allá de la
reducción de tamaño. El mercado se ha vuelto mucho más
competitivo, yeso también ha cambiado las viejas reglas.
Considere que frecuentemente en el mercado actual no hay
diferencia perceptible en los productos y servicios que ofrecen
compañías competidoras, y a menudo tampoco hay diferencia
en el precio. Que usted venda productos químicos, filtros,
computadores, seguros o bienes raíces, el producto A es el
producto A, así lo produzca su compañía o la competencia. Y,
si usted rebaja el precio del producto A, lo más probable es
que su competidor iguale su rebaja antes que se haya secado
la tinta del anuncio oficial.
Sé que cuando hago estas aseveraciones estoy, en muchos
casos, generalizando y simplificando demasiado. Sin embargo,
incluso si exagero un poco, mi punto de vista sigue siendo
válido. Y ese punto de vista es que, cuando todo lo demás es
igual (por ejemplo, los productos en sí mismos y el precio) o
casi igual, el cliente comprará al vendedor.
¿Cómo puede usted sacar provecho de este nuevo ambiente
de ventas? ¿Cómo puede manejar en su beneficio el cambio de
las circunstancias? Lo primero que debe hacer es determinar
Vender con compromiso O 3
sobre qué cosas puede usted ejercer control. ¿Puede usted

cambiar los factores competitivos del mercado que repercuten
sobre sus clientes? No. ¿Puede usted cambiar lo que está ha-
ciendo la competencia? Claro que no. ¿Puede usted cambiar la
gerencia de su empresa? No. No. No.
Lo único que usted puede cambiar realmente es a usted
mismo. En la Biblia, Jesús dice: "Médico, cúrate a ti mismo".
Es un poco presuntuoso de mi parte, pero Charlie Brennan está
diciendo: "Vendedor, cámbiate a ti mismo".
Reconozco que para los vendedores cambiar no siempre es
fácil. Un amigo mío es asesor en el difícil campo de la auto-
matización del trabajo del personal de ventas. Si usted emplea
un computador para aumentar la eficacia de sus esfuerzos para
vender, probablemente se debe a los esfuerzos de mi amigo, o
de alguien muy parecido a él, que llega a una empresa, examina
su cultura de ventas y sugiere soluciones de hardware y soft-
ware para los problemas de marketing y ventas.
Según él, la parte más difícil del proceso no es conseguir
los fondos. Ni escoger el computador portátil adecuado. Menos
aún decidir si se requiere diseñar un programa especial o si se
puede utilizar el que ya existe. El mayor obstáculo que encaran
las empresas que quieren automatizar el trabajo de su personal
de ventas es llevar a cabo la capacitación en forma apropiada
y convencer a los vendedores de que prueben con los compu-
tadores.
Como todos sabemos, los vendedores tienden a ser muy
independientes. Se aferran a su manera de trabajar. No es raro
que un vendedor diga: "Mire, me ha ido bien sin computado-
res" y "No necesito cosas que compliquen mi vida".
Al principio, fui escéptico respecto a lo que me contaba mi
amigo. Con seguridad, cuando yo daba mis seminarios, siempre
había unos cuantos participantes que se resistían a mis mejores
esfuerzos para que adoptaran un nuevo método. Pero hasta que
mi amigo asesor hizo sus comentarios, no era consciente de
cuán amplia y expandida era esa resistencia. Después empecé

a notarla con más frecuencia.
Por ejemplo, cerca de una semana después de esa conver-
sación (que tuvo lugar a fines de los años ochenta), dirigí un
programa de capacitación para un grupo de vendedores que a
lo largo de su carrera dentro de la empresa habían vendido un
producto único, casi monopolístico. Ahora la empresa estaba
enfrentándose a la competencia, y los ejecutivos de ventas y
marketing me pidieron que fuera a darle una nueva orientación
al personal de ventas.
Fue una experiencia difícil. Todos los vendedores trabaja-
ban a sueldo. En promedio, su edad oscilaba entre los cincuen-
ta y los cincuenta y cinco años. Habían hecho su carrera dentro
de la empresa en forma casi totalmente pasiva, visitando a
clientes fijos. Los negocios nuevos les llegaban sin que ellos
salieran a buscarlos. Para muchos, ésta era la primera vez en
su vida profesional que se les pedía que enfocaran las ventas
de manera activa. Para decirlo suavemente, no les gustó.
Se habían apoltronado en sus trabajos de nueve a cinco,
estaban esperando llegar a la edad de la jubilación y ahora
sentían amenazada su confortable existencia. Perdieron el sueño,
lucharon contra el cambio y siguieron tratando de aferrarse a
sus viejas costumbres,
Después de un tiempo, algunos aceptaron el concepto que
yo estaba tratando de implantar. Pero muchos no lo hicieron.
Todavía trabajo para esa empresa y, francamente, la mayoría
de quienes me combatieron más duramente en la clase, los que
más se negaban al cambio, ya no están en la empresa. No estoy
sugiriendo que ya no estén porque se negaran a seguir mi
concepción; lo que digo es que pueden haber perdido sus
empleos porque se negaron rotundamente a aceptar cualquier
cambio. Fracasaron al no adaptarse a las realidades del nuevo
mercado.
Muchos vendedores se han visto forzados a pasar de las
ventas pasivas a las activas, y tratar de pasar por alto ese hecho
no lo alterará. La liberalización de antiguos monopolios y el
aumento de la competencia han cambiado la manera de operar
de los vendedores inteligentes y han hecho que los tontos sean
superfluos.
Se trata de un problema de imagen
¿Qué quiero decir cuando hablo de cambio? Cada vez que doy
un seminario realizo el siguiente ejercicio con los participan-
tes: Imaginen que están en un coctel y su tarea consiste en
hablar con veinte extraños y preguntarles qué adjetivos les
vienen a la mente cuando oyen la palabra vendedor. Les pido
que escriban las palabras, y en segundos vuelan los lápices y
los bolígrafos. ¿Cuáles son los resultados? Nada sorprendentes;
palabras como: desaliñado, fastidioso, avivato, escandaloso,
parlanchín.
Ésta es, en parte, una imagen perpetuada por los medios
de comunicación. Willy Loman, el triste protagonista de la
brillante obra de teatro de Arthur Miller La muerte de un
viajante; los vendedores de vigas de aluminio de la película
Hombres de hojalata; el vendedor de bienes raíces en la obra
de teatro, adaptada al cine, Clengarry CIen Ross; incluso Herb,
el vendedor de anuncios en el programa de televisión WKRP
en Cincinuati, son todos personajes de nuestra profesión que
están presentados bajo una luz extremadamente negativa. Pero
la imagen de los vendedores va más allá de los mitos creados
por los medios de comunicación. En algún momento de la vida,
muchos nos hemos encontrado con el viejo vendedor "palmada
en la espalda, cigarro en boca, venta a cualquier costo", la
caricatura con la cual los medios de comunicación se deleitan
tanto. Cuando les pregunto a los alumnos si alguna vez han
conocido a alguien así, todas las cabezas asienten. Tal vez fue
en una sala de exhibición, o en una tienda minorista, o pudo
haber sido un vendedor puerta a puerta que los visitó.
Después les pregunto a los alumnos cuántos de ellos tienen
amigos que puedan opinar, fácilmente, sobre los vendedores
lo mismo que los invitados al coctel imaginario. Generalmente,
todos manifiestan que conocen personas que sustentan esas
opiniones negativas. Incluso tengo amigos que emplean adjeti-
vos despectivos para referirse a los vendedores, y son abogados.
Finalmente, les pido a los participantes que levanten la
mano si ellos mismos han empleado tales expresiones, o pa-
recidas, al referirse a un vendedor. Sinceramente, no recuerdo
la última vez en que las manos levantadas representaran menos
del 90 por ciento de los participantes, aceptando que sí, que
esos adjetivos también habían venido a su mente a propósito
de ciertos vendedores. Ahí es cuando yo entro. Si usted tiene
esas ideas sobre los vendedores, y usted mismo está en el
mundo de las ventas y conoce lo molesto de las visitas perdidas
y de los rechazos, si usted tiene esas ideas sobre los vende-
dores, entonces ¿qué cree que está en la mente de sus clientes
cuando usted se acerca a ellos? ¿Qué cree usted que están
pensando ellos?
Todos sabemos que esos adjetivos negativos no son exactos.
Sin embargo, nos califican así porque, tradicionalmente, los
vendedores han puesto el énfasis en vender y cerrar la venta.
¿No es eso - preguntará usted - lo que se supone que de-
bemos hacer? Tal vez esto fue así en el pasado, cuando la
competencia era menos feroz y todos vivíamos en nuestra
versión de un Campo de sueños: "Si usted lo hace, vendrán
y lo comprarán". Sin duda, los tiempos son distintos ahora.
El campo de sueños se ha convertido en una pesadilla: "Si
usted lo hace, alguien lo hará más barato o de otra forma, y
encontrará alguna manera de evitar que usted lo venda".
Pero olvidemos las ventas por el momento. Piense en sus
amigos más cercanos y escriba los adjetivos que mejor descri-

ben su relación con ellos. Si usted se parece en algo a la gente
que asiste a mis seminarios, es probable que la palabra con-
fianza surja una y otra vez. Otras palabras que surgen con
mucha regularidad son sincero, solícito, solidario e intereses
comunes.
En mis seminarios pregunto cuánto tiempo toma desarro-
llar esta clase de relación, y, obviamente, la respuesta más
común que recibo es años. Toma tiempo llegar a conocer a
alguien, aprender qué le gusta y qué no le gusta y cuál será
su reacción probable ante distintas situaciones. Obviamente,
nosotros los vendedores salimos mejor librados cuando nues-
tros clientes actuales y nuestros clientes potenciales se sienten
lo suficientemente a gusto como para describirnos usando
adjetivos de amistad, en lugar de adjetivos negativos que
describen los rasgos normalmente atribuidos a los vendedores.
Sin embargo, para obtener esa clase de descripción positiva,
evidentemente algo tiene que ocurrir.
Un compromiso cuádruple
Lo primero que debe cambiar es esa imagen negativa de los

vendedores. El ambiente actual de los negocios requiere que
usted haga lo que yo llamo "vender con compromiso". Esto
puede considerarse como un enfoque holístico de las ventas;
algunos lo han llamado un enfoque de la "Nueva Era". Pero,
cualquiera que sea el nombre que le dé, es simplemente un
buen negocio. ¿Cuál es este enfoque? Es, en realidad, un com-
promiso cuádruple que usted debe contraer:
O Primero, usted debe comprometerse con su empresa.

Dicen que un buen vendedor puede vender cualquier cosa. Eso
no es cierto. Un buen vendedor puede vender sólo algo en lo

que cree y que lo entusiasma. Los vendedores que tratan de
vender sin convicción son los que generan los comentarios
negativos que acabo de analizar.
o Segundo, usted debe comprometerse con su trabajo. Debe

reconocer que vender es una profesión que se desarrolla en un
ambiente en evolución. Lo que funcionaba ayer, no funciona
hoy. A los médicos, contadores, ingenieros, abogados y otros
profesionales se les exige frecuentemente, para conservar sus
permisos o licencias, que sigan programas de educación con-
tinuada, yeso debe reflejarse de alguna manera en el campo
de las ventas. Individualmente y como grupo, debemos tratar
de estar al día con los avances en ventas, en general, y en
nuestro respectivo ramo, en particular. El hecho es que los
éxitos del pasado no garantizan el desempeño futuro; pero la
persistencia y el esfuerzo constante por alcanzar el conoci-
miento y el perfeccionamiento de las capacidades actuales sí
lo hará.
Frecuentemente cuento una anécdota que oí por primera
vez hace mucho tiempo, una anécdota que muy seguramente
no es auténtica. Es acerca del gerente de una gran empresa y
uno de sus vendedores. Cuando los dos se encuentran en un
acto de la empresa, los compañeros del vendedor se sorprenden
al ver la camaradería con que se tratan.
El vendedor les explica a sus amigos respecto al gerente:
- Empezamos a conocernos cuando entramos a trabajar en
la empresa, ambos como vendedores. Fue el mismo día, hace
veinticinco años.
Sus amigos le preguntan:
- ¿Y cómo fue que él llegó a ser gerente y tú sigues como
vendedor?
El vendedor contesta:
- Cuando comencé a trabajar en la empresa, yo quería
ganarme un sueldo. En cambio, mi amigo quería 'ganarse' una

carrera.
Dije que la anécdota seguramente no era auténtica. Cuando
la oí por primera vez, tampoco la creí. Pero finalmente capté
el sentido.
O Tercero, usted debe comprometerse con su cliente. Usted
debe actuar de acuerdo con lo que sea mejor para su cliente,
yeso significa tener la entereza de retirarse de un trato cuando
éste no vaya en beneficio de su cliente. Debe centrar la mira
en las necesidades de su cliente a largo plazo y no en su propia
ganancia a corto plazo.
o Finalmente, y lo más importante de todo, usted debe
comprometerse con usted mismo. Debe ser consciente de que
está en capacidad de controlar absolutamente su vida. De usted
depende cómo emplea su tiempo, cómo se educa a usted mismo
y cómo realiza sus actividades. Demasiado a menudo, los ven-
dedores tienden a disculparse y dicen: "No conseguí el pedido
porque el precio estaba mal", o "No tuve el apoyo que nece-
sitaba". Esas excusas no sirven.
Si al visitar a un cliente usted se dice, guiado por una acti-

tud de vender con compromiso: "Controlo la situación. Puedo
ofrecerle un mejor trato que cualquier otra persona y puedo
inducir un cambio en sus hábitos de compra", entonces usted
hará la venta o, por lo menos, habrá hecho un buen intento.
Sé que esto suena un poco ilusorio, pero lo que queda en claro
es que, en el ambiente actual de los negocios, el ingrediente
más importante en la venta es el vendedor. y si usted no cree
en usted mismo, su cliente tampoco creerá. No me cansaré de
repetir: "La clave está en desarrollar una relación profesional
que funcione". Aquí debe subrayarse que se trata de una re-
lación profesional y no de una al viejo estilo de: "Permítame
ofrecerle un cigarrillo e invitarlo a unas copas".
Los compradores están de acuerdo

en que usted es la clave
Hace un tiempo dirigí un estudio informal para el Sales

Development Institute (SDI), en el cual le pedí a un grupo de
compradores de distintas industrias que clasificaran cierto
número de factores que influyen en las decisiones de compra.
La mayoría respondió que su relación con el vendedor era el
factor más importante, seguida por la calidad del producto y
la experiencia anterior con el producto. Aunque a todos los
factores les otorgaban el mismo valor, les impresionaba sobre
todo el vendedor que era comprensivo y solícito.
Creo que los resultados del estudio son interesantes por
cuanto reflejan las realidades del nuevo mercado. Es más:
parecen ser universales en el mercado. Que usted venda avio-
nes de reacción o plumas estilográficas, y cualesquiera que
sean los avances tecnológicos de su industria, la gente todavía
"compra" gente, lo cual incluye "comprar" relaciones, confian-
za, comprensión y buena atención.
No obstante, algunos de los asistentes a mi curso de capa-
citación se mostraron escépticos, y su escepticismo aumentó
cuando me referí a los resultados de la encuesta. (La situación
no mejoró sino hasta que personalicé la encuesta.) Les conté
el caso de un paciente -llamémoslo José - que va a consultar
a un ortopedista acerca de un dolor de espalda. El médico lo
examina rápidamente, durante no más de cinco minutos, y le
dice que necesita que lo operen. Sabiamente, José decide oír
una segunda opinión.
El segundo doctor también examina a José y le pregunta
sobre su historia clínica, sus actividades y su estilo de vida,
y se demora cerca de una hora atendiéndolo. Seguidamente
ordena que se le hagan radiografías, una escanografía y pruebas
de resonancia magnética, y lleva los resultados de todos esos
exámenes a tres especialistas en la materia para conocer sus

opiniones. Una semana más tarde llama a José y le da la noticia:
"Necesita que lo operen".
Les pedí a los participantes que se pusieran en el lugar de
José: "¿A cuál de estos médicos le confiarían ustedes su espal-
da? ¿Al que lo examinó rápidamente o al que se tomó su
tiempo, aprendió a conocerlo y solicitó las opiniones de otros
profesionales?" Casi invariablemente todos los "[osés" de mis
clases escogieron al segundo doctor.
Mi siguiente pregunta fue: "¿Cuál de los dos es el médico
más competente? ¿El que pudo determinar rápidamente la
necesidad de una operación quirúrgica, sin gastar una gran
cantidad de tiempo y dinero en exámenes, o el que pasó por
un proceso costoso y demorado sólo para llegar a la misma
conclusión?" El primer doctor puede ser, en realidad, mejor
médico, pero perdió al paciente.
La moraleja de esta historia es que el vendedor también
necesita tener un buen trato con su cliente, así como un médico
necesita tener un buen trato con su paciente. Usted debe es-
cuchar y aprender, porque la enseñanza última de este asunto
es que si hay dos productos comparables (y ésa es la realidad
del nuevo mercado), usted probablemente le comprará al ven-
dedor que lo trate de la mejor manera.
Evite el enfoque de ventas tradicional
Infortunadamente, entablar una mejor relación con el cliente

no ha sido nunca una prioridad en lo que yo llamo el enfoque
de ventas tradicional (véase la figura 1-1). De acuerdo con el
enfoque tradicional, los vendedores dedicaban sólo ellO por
ciento de su tiempo a compenetrarse con sus clientes, el 20
por ciento a descubrir las necesidades de ellos, el 30 por ciento
12 a LAS PREGUNTA S QUE CIERRAN LA VENTA
Figura 1-1. El enfoque de ventas tradicional
• Com penet ración
• Necesida des y
relaciones
• Presentación
a presentar el producto y el 40 por cie n to a tratar de cerrar la

ven ta. En este enfoque , el én fasis se pon ía principalmente en
ven der y cerrar la venta, no en esc uc har, aprender y converti rse
en socio del cliente poten cial. Esos por centajes pudieran estar
en la prop orci ón debida en un anticua do ambiente de negocios,
en el cua l el cierre es el res ulta do desead o. y si este cliente
potencial no compra. usted sigue su cam ino ráp idamente, porqu e
hay otro cliente potencia l es perán do lo co n un pedido ya listo.
Claro está que esto ya no fun ciona así. Los ven de dores
deben prescindir de la visión de corto plazo y ten er una visión
de más largo alcance . En el enfoque de ventas co nsu lt ivo (véase
la figura 1 · 2) los vende d ores ded ican el 40 por cie nto de su
tiempo a escuc har , co mu nicarse y compene trarse. Dedi can el
Vender co n compromiso :J 13
Figura 1-2 . El eoiocue de ventas consultivo
• Escuchar,
co municarse y
co mpenetrarse
• Iniciar relaciones
• Comprender J
resolver neces¡ ades
• Presentación
• Cierre
30 por cie nto de su tiempo a ini ciar un a relación profesional

y a comprende r y resolver las necesidades del cliente. Por lo
tanto. só lo d edi can el 20 por ciento de su tiempo a la presen-
tación y el l O por ciento al cierre d e la venta . El elemento
determi nante de este enfoque es la co mp rensión que se llega
a tener de qu e el comprad or y el vendedor no son adv ersari os.
Más bien . al traba jar jun tos en busca de so luciones. se logran
la compenetración. la co nfianza y. fina lmente. el pedido.
La forma de co municar el enfoque consultivo es el elemen-
to determinan te de este libro. Por ejemplo. un estudio d e la
Univ ersid ad d e California en Los Ángeles trató de evaluar la
importancia d e tres factore s qu e influye n en la co mun icación:
las palabras que se di cen. los elementos vocal es (la manera
como se dice algo y el tono de la voz) y los factores no verbales.

Porcentualmente, ¿cuál de estos tres factores cree usted que
clasificó en primer lugar? ¿Cuál fue el segundo? ¿Cuál cree que
quedó de último?
Cuando le hago estas preguntas a la gente, por lo general
entre un 20 y un 70 por ciento contesta lo que usted probable-
mente contestó: las palabras son lo más importante. Sin em-
bargo - según el estudio mencionado -, sólo el 7 por ciento
de la gente es influenciada por las palabras. Más aún: al 38 por
ciento la afecta el tono de voz del interlocutor. Pero, con
mucho, el factor más influyente en la comunicación, el que
quedó clasificado como el más importante, es el lenguaje no
verbal.
Al comienzo, esto me sorprendió bastante. Pero, a medida
que pensé en ello, comprendí cómo la pasión y la emoción de
una persona pueden facilitar la transferencia de una idea. No
sé si usted vio la película La. sociedad de los poetas muertos,
pero la imagen de Robin Williams saltando sobre un escritorio
mientras enseñaba acude a mi mente inmediatamente.
Claro está que los vendedores no pueden saltar sobre los
escritorios para expresar sus puntos de vista. Por lo tanto,
utilizan en general otras herramientas (inapropiadas) para trans-
mitir su mensaje. Considere la visita de ventas típica. Su acosado
cliente potencial lo hace seguir a una oficina e inicia la con-
versación con una frase de este estilo:
o "Sólo dispongo de diez minutos. Cuénteme qué trae".

o "Estoy satisfecho con mi actual proveedor".
o "Su precio es demasiado alto".
o "Ya probé su producto en el pasado y tuve una mala
experiencia".
Esto deja incluso al mejor de los vendedores con una sola

posibilidad: responder rápidamente a la objeción, diciendo
algo como:
O "He aquí lo que tenemos"

o "Somos mejores que su actual proveedor"
o "Podemos llegar a un acuerdo"
o "No volverá a suceder"
Pero hay numerosos problemas con estas respuestas. En

primer lugar, usted está usando palabras. Y si el estudio de la
Universidad de California es exacto (y creo que lo es), las
palabras son el medio menos eficaz para transmitir su punto
de vista.
Peor aún: al permitir usted que su cliente potencial tome
la iniciativa en la conversación, le posibilita entablar una
conversación de una sola vía, en lugar de conducir un diálogo
que eleve los niveles de confianza.
En los próximos capítulos, analizaré factores tales como la
manera de iniciar la visita apropiadamente, cómo encontrar su
propio ritmo y cómo evitar perder el control de la visita.
Seguidamente, más importante aún, trataré sobre el arte de
hacer preguntas, las distintas clases de preguntas que se plan-
tean, las distintas respuestas que generan y cómo hacer las
preguntas apropiadas que conduzcan a un verdadero diálogo.
2
Darle un ritmo a la
visita de ventas
Por lo general, los buenos vendedores cumplen bien su come-

tido al iniciar una visita de ventas. Al fin y al cabo, tendemos
a ser sociables por naturaleza, disfrutamos de la compañía de
los demás y establecemos relaciones fácilmente. De lo contra-
rio, seríamos monjes o... capataces. Pero en el nuevo mercado,
entablar una relación ya no es suficiente. La forma en que usted
cultive la relación, la forma en que se diferencie de otros
vendedores, el ritmo que le dé a la visita y la manera como
la maneje son factores de la mayor importancia.
Hay tres factores en juego en este caso que han determinado
los cambios en la visión y el enfoque de un buen vendedor.
Lo primero, y más importante, son las reducciones que han
afectado prácticamente a todas las industrias. Es muy probable
que la persona a la cual usted visite esté desempeñando 50%
más tareas que las que desempeñaba a finales de los años
ochenta, debido a que las restricciones de personal han elimi-
nado a varios compañeros de trabajo y a parte del personal de
apoyo. Sin embargo, las funciones de esas personas no fueron
eliminadas. Simplemente fueron distribuidas entre los "sobre-
vivientes" .
En consecuencia, su cliente potencial se halla presionado

por el tiempo y está menos interesado en la clase de conver-
sación ociosa que acostumbraba aceptar cuando se iniciaba una
visita de ventas en los buenos viejos tiempos.
El segundo factor son las presiones económicas que pesan
sobre las empresas. Hubo un tiempo, a mediados de los años
ochenta, en que industrias enteras gastaban dinero casi como
si les hubieran otorgado licencia para imprimirlo. Si usted no
lograba hacer una venta en firme, por lo menos era probable
que el cliente potencial le diera la oportunidad de hacer una
demostración de su producto o servicio o que le comprara una
pequeña cantidad para ver qué tan bien funcionaba.
Por supuesto, esos tiempos pasaron a mejor vida. Hoy en
día, el dinero es escaso en casi todos los países. La alta gerencia
espera que cada dólar, cada centavo se gasten bien. Esto está
aumentando la presión en todos los departamentos de las
empresas, y, a su vez, los encargados de hacer las compras están
aumentando la presión sobre los proveedores. El lema ahora
es rendimiento sobre la inversión.
Finalmente, el tercer factor es una casi natural resistencia
al cambio, a la cual hice alusión en el capítulo anterior. Ésta
es una variación del principio "Si no está roto, no lo arregle",
incluso si arreglarlo ayuda a que el trabajo se realice más
fácilmente. No es un secreto que a menudo la inactividad está
presente, incluso en las épocas de mayor auge económico,
dentro de la burocracia de las grandes empresas. Y, seamos
sinceros, la inactividad también está presente en las empresas
pequeñas. En ambos casos, a medida que el panorama econó-
mico empeora, la actitud mental de "no hacer olas" adquiere
proporciones de marejada. Mientras esto nos favorece cuando
se trata de cuentas existentes (los compradores prefieren el
statu quo y no es probable que traten con nuevos vendedores),
nos es desfavorable cuando estamos tratando de conseguir
nuevos negocios.
Darle un ritmo a la visita de ventas O 19
Un modelo para darles un ritmo a

sus visitas de ventas
Lograr una mayor penetración en las cuentas existentes es,

ciertamente, una parte importante de lo que deben hacer los
vendedores. Sin embargo, lo que realmente se busca en el
"juego" de las ventas es conseguir nuevos negocios; pero lo que
frecuentemente se olvida en este equilibrio de factores es que
nosotros también sufrimos presiones. Nosotros también pode-
mos ser "sobrevivientes" de reducciones de personal y estar
manejando territorios más amplios y un mayor número de
cuentas. Nuestros supervisores también están observando, más
de cerca que anteriormente, lo que hacemos, y la distancia
entre el salón de ventas y la puerta de salida es cada día menor.
Ahora ya no existe un empleo seguro. Esto significa que tene-
mos que usar nuestro tiempo en forma más juiciosa. Para
hacerlo, he ideado lo que denomino el modelo de un cuarto-
un medio-un cuarto (véase la figura 2-1).
El modelo de un cuarto-un medio-un cuarto es una guía
que les permite a los vendedores darles un ritmo apropiado a
sus visitas de ventas. Al mostrar cuándo aplicar las cinco fases
de la venta consultiva, el modelo proporciona la secuencia y
el énfasis que se requieren para cada fase durante el proceso
de ventas. Al estar basado en la venta consultiva, el modelo
requiere la mitad del tiempo que se emplea comúnmente con
un cliente potencial en las fases 11 y III (entablar una relación,
formular preguntas y ponerse de acuerdo sobre las necesidades
y el cambio). El tiempo restante se debe distribuir entre el
comienzo y la finalización de la visita al cliente potencial.
En este modelo, en el primer cuarto de la visita de ventas
(la introducción), usted se presenta, establece alguna clase de
terreno en común, explica la razón de su visita, atrae el interés
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del cliente potencial y fija su meta. En la parte media, que se

analizará más detalladamente en futuros capítulos, usted apren-
de, escucha y hace preguntas (entraré en detalles acerca de las
distintas clases de preguntas), y además entabla una relación
con el cliente y despierta su interés. En la última cuarta parte
presenta soluciones, hace un resumen de los beneficios de sus
productos o servicios, responde a cualquier objeción y logra
compromisos que lo acercan más a realizar la venta.
Creo que lo que a usted le llamará la atención del modelo
de un cuarto-un medio-un cuarto es su fluidez. Como no es
ni fijo ni absoluto, se adapta fácilmente a su negocio y al ciclo
de ventas de su industria, y admite que un compromiso con
un cliente potencial no se logra necesariamente en la primera
visita de ventas.
De hecho, un estudio realizado por el Club de Marketing
y Ventas de Nueva York muestra que las ventas se cierran, por
lo general, en la quinta visita. El ciclo de ventas, desde luego,
varía de industria a industria y de vendedor a vendedor. Pero
sea cual sea su ciclo personal de ventas, el porcentaje de tiempo
que usted dedique a un aspecto en particular de una visita
cambiará, algunas veces de modo radical, según lo avanzado
que esté usted en el ciclo (véase la figura 2-2).
Las tres secciones del modelo tienen lugar en toda visita,
pero el énfasis cambia a medida que su relación con el cliente
potencial madura. Por ejemplo, siempre se esperará que usted
se prepare para una visita, y la introducción variará en dura-
ción desde sólo algunos minutos hasta, pero no más, una cuarta
parte de su tiempo. Sin embargo, a medida que va conociendo
a su cliente y compenetrándose con él, gastará menos tiempo
en la porción del modelo "Entablar relaciones" y más en el
segmento del ciclo de ventas "Presentación de la solución" y
"Logro del compromiso".
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El vendedor como consultor
Antes de entrar en detalles acerca del primer cuarto de la visita

de ventas, la introducción, hay dos puntos que es necesario
enfatizar. Uno de los aspectos más importantes que debe estar
en su mente constantemente cada vez que visita a un cliente
potencial o a un cliente actual, es que el principio que guía
cada visita de ventas es su deseo de ser considerado como
socio.
Lo medular del enfoque consultivo es que usted funciona
como consultor, no como vendedor. Como un buen consultor,
usted está allí para crear una situación mutuamente beneficio-
sa, no sólo para cerrar un negocio. También, como un buen
consultor, usted está allí para escuchar los problemas de su
cliente, no para proporcionar respuestas instantáneas. Usted
quiere estudiar y aprender los procesos de compra de su cliente
potencial, quiere diagnosticar sus necesidades y quiere enta-
blar una relación duradera y basada en la confianza.
Por lo tanto, cualquier cosa que lo lleve a emplear el método
de vender demasiado pronto, cualquier cosa que lo impulse a
volver al enfoque de ventas tradicional, va en contra de su
propósito y lo hace aparecer como otro vendedor más. Esto nos
lleva al segundo punto: usted debe mantener el control de la
reunión para no verse forzado a emplear un método de ventas
tradicional, lo cual puede ser fácil, tal como lo analizamos en
el capítulo anterior:
o "Sólo dispongo de diez minutos. Cuénteme qué trae"

o "Estoy satisfecho con mi actual proveedor"
o "Ya probé su producto y tuve una mala experiencia"
Muchas frases similares que un cliente potencial puede

utilizar para iniciar la conversación se pueden convertir en una
caja de Pandora para el vendedor, porque si el cliente potencial

empieza empujándolo hacia un método de ventas tradicional,
se ve casi literalmente forzado a entrar en la fase cuatro,
"Presentación de soluciones", dejando de lado la parte más
importante del modelo de un cuarto-un medio-un cuarto, que
es la parte media en la cual el vendedor dedica tiempo a enta-
blar y cultivar una relación basada en la comprensión.
Más aún: en el método de ventas tradicional usted contesta
con palabras que, como ya se dijo en el capítulo anterior, son
el medio menos eficaz para comunicar su punto de vista. De
hecho, con este método, la posibilidad de fracasar es del 93%.
En último término, no podrá conducir la conversación de una
manera que lo presente como un vendedor diferente de los
demás, sino que se verá forzado a dar respuestas tradicionales,
idénticas tal vez a las respuestas que su cliente potencial ha
recibido de sus competidores.
El modelo de la primera cuarta parte

en cinco pasos
Para mantener el control de la reunión, le sugiero hacer una

introducción en cinco pasos que puede parecer similar a la
que usted hace actualmente, pero que es realmente muy di-
ferente en su enfoque. Esta primera cuarta parte tiene como
fin concentrarse en el objeto de la visita y producir una exce-
lente impresión en su cliente, por lo cual es decisivo que siga
cada uno de los pasos. Como verá, hay cierta progresión natural
en ellos, y si elimina uno, interrumpe la sinergia de todo el
modelo.
1. La introducción. No espere ninguna magia aquí. Usted

se presenta, hace mención de la compañía que representa y
ofrece una breve explicación de treinta segundos sobre lo que

usted hace. Demasiados detalles pueden abrir la puerta para
que su cliente potencial haga una pregunta o una afirmación
que lo fuerce a llegar a la última cuarta parte y a una visita
de ventas tradicional, no consultiva. Por ejemplo, suponga que
al describir su compañía dice algo tan inocente y sencillo
como: "Hemos estado en el negocio más de sesenta años y
tenemos centenares de clientes satisfechos". El cliente poten-
cial podría decir: "Bueno, acabo de hablar con José Fernández,
y, francamente, me dijo que no estaba nada contento con su
producto".
En ese momento, usted no tiene otra salida que defender
de alguna manera la eficacia de su producto, lo cual lo saca
automáticamente de la primera cuarta parte y del enfoque de
ventas consultivo. Por lo tanto, sea breve. ¡Cuanto menos diga,
mejor!
2. Establecimiento de un terreno en común. Todo curso de
ventas moderno y todo gerente de ventas actualizado da el
mismo consejo para iniciar una visita de ventas. La llamo la
fórmula "Soy realmente sincero y me preocupo por usted" -
psicología básica.
La idea es que usted quiere entablar una relación con su
cliente y mostrarle que usted no es un mercenario sino un
amigo verdadero. "¡Oh! - dirá usted en este momento - ¿Es
eso lo que usted quiere que hagamos?" Sí, en cierta medida,
lo es.
En realidad, usted no está allí para ser amigo personal de
su cliente potencial. No estoy de acuerdo con el enfoque usual
para iniciar una relación. En el mejor de los casos, usted está
allí para convertirse, en parte, en un amigo de negocios. La
conversación durante su primera visita de ventas debiera
mantenerse en el plano de los negocios, pero, generalmente,
no es así. Casi siempre, el vendedor llega y da una mirada a
la oficina de su cliente potencial en busca de alguna cosa -
una fotografía, un premio, un trofeo - que le sirva para empezar

la conversación.
Supongamos que usted es el quinto de cinco licitadores de
un proyecto, y que todos hicieron una visita de ventas el mismo
día. Cada uno ha entrado en la oficina del cliente potencial y
ha encontrado un impresionante pez espada disecado y ex-
puesto orgullosamente detrás del escritorio del cliente. Estaría
dispuesto a apostar que usted sería la quinta persona que
empezaría la conversación con algún comentario sobre el pez:
"¿Usted lo pescó?"
"¿En dónde pescó semejante monstruo?"
"¿Sabe usted? Yo también soy pescador"
Al tratar de entablar una relación de este modo, usted no

es sincero. Y lo mismo ocurre cuando comenta sobre la foto-
grafía de los hijos del cliente o sobre su trofeo de bolos.
De ninguna manera estoy sugiriendo que no sea observa-
dor. Al fin y al cabo, el cliente no puso ese pez allá arriba para
que usted lo pase por alto. Pero si empieza la conversación de
la misma manera que todos los demás, el cliente potencial
terminará viéndolo como otro vendedor más, igual a los otros
cuatro que lo visitaron previamente.
Los vendedores sí deben establecer un terreno en común,
pero en el plano de los negocios, no en el plano personal.
Especialmente en una reunión inicial, deben tratar sobre temas
de negocios, tales como el mercado, las tendencias de la in-
dustria u otros asuntos similares y no sobre temas personales.
Esto significa que deben hacer un trabajo previo.
¿Qué quiero decir con esto? Quiero decir que deben hacer
una investigación sobre la empresa del cliente potencial así
como sobre la industria correspondiente. Por ejemplo, si usted
vende en una industria, como la de motores de avión o la de
productos químicos, probablemente vive al día con las publi-
Darle un ritmo a la visita de ventas o 27
caciones especializadas en el ramo y sabe qué está sucediendo

en esa industria en general y en la empresa de su cliente
potencial en particular.
Digo probablemente, porque últimamente les he pregunta-
do a los participantes en los cursos del Instituto cuántos de
ellos leen las publicaciones de sus industrias, y el número de
manos que se levantan ha venido disminuyendo en forma
persistente. Siempre me sorprende cuán pocas personas se
toman el trabajo de enterarse de las noticias referentes a su
propia industria. Cuando pregunto por qué, la respuesta que
recibo casi siempre es: "Simplemente no tengo tiempo".
Comprendo esto hasta cierto grado. En numerosas ocasio-
nes he estado de viaje durante una semana o más y, a mi
regreso, encuentro mi escritorio anegado por un diluvio tal de
correspondencia, mensajes y publicaciones de la industria y
los consumidores que me siento abrumado. Sin embargo, me
esfuerzo por leerlo todo, porque reconozco que la carrera no
la gana necesariamente el más rápido. En ventas, generalmente,
la gana el que está mejor preparado.
En realidad, le sugiero ir más allá de las publicaciones de
su industria: qué tan lejos vaya depende del potencial de su
futuro cliente. Pero teniendo en cuenta el costo actual de una
visita de ventas, incluso el más modesto cliente merece una
visita a la biblioteca pública. Si es una empresa local y es lo
suficientemente grande, la biblioteca puede tener ejemplares
de los informes trimestrales y anuales recientes, en los cuales
puede descubrir si existe determinada tendencia. Es lo mínimo
que debe hacer a fin de prepararse para una visita de ventas.
Es muy probable que la prensa local haya informado sobre
las actividades de la empresa. Su director o uno de sus ejecu-
tivos de primera línea pueden haber pronunciado un discurso
importante que haya tenido repercusiones sobre la industria.
También puede haber habido cambios recientes en el personal,
que usted debiera conocer.
Incluso la más pequeña biblioteca pública tiene probable-

mente un computador conectado con una base de datos regio-
nal que le permita a usted escribir el nombre de la empresa
y obtener informes acerca de ésta que hayan sido publicados
en las principales revistas y periódicos. Puede hacer lo mismo
para averiguar sobre los productos de la empresa y la respectiva
industria.
Habitualmente, llevo conmigo una copia de un artículo
cuando hago una visita de ventas, y se la muestro al cliente.
A veces, incluso lo menciono mientras caminamos del área de
recepción a la oficina del cliente. Si éste no lo ha visto, se lo
dejo (o mando a hacer una fotocopia). Si ya lo conoce, podemos
discutirlo, y el cliente potencial sabrá que vine preparado.
Por ejemplo, recientemente visité una firma de contadores
y llevé un artículo que decía que las grandes firmas de con-
tadores estaban teniendo problemas para conseguir que las
empresas formaran parte de su clientela. "Eso es cierto - me
dijo el cliente potencial -. Y ése es uno de nuestros mayores
retos: lograr conocer al gerente generala al gerente financiero
y establecer una relación con ellos". Claramente, el artículo
logró lo que yo quería:
o Animó la conversación.
o Impidió que el cliente potencial dijera algo que me for-
zara a pasar a la fase de "Presentación de soluciones".
o Me distinguió de la competencia.
o Demostró que yo había hecho mi trabajo previo.
o Me mantuve en control.
Los pocos minutos que había pasado en la biblioteca dieron

dividendos sustanciales. Y puedo darle decenas de ejemplos
de cómo un artículo que llevé a una visita abrió un sendero
en la conversación que a la larga condujo a una venta. Le mostré
a un ejecutivo de una compañía de bienes raíces un artículo,
en el cual decía que un juzgado había declarado culpable de

falsedad a un agente de bienes raíces, aunque éste alegaba que
los comentarios que le había hecho a su cliente eran ciertos.
Resultó que, debido a ese caso, uno de los puntos que más
interesaban al ejecutivo era cultivar la confianza entre el agente
de bienes raíces y el cliente. En una visita a una empresa
química, un artículo sobre cómo los temas del medio ambiente
estaban repercutiendo sobre sus operaciones y sus productos
fue el tema clave que condujo primero a un diálogo y final-
mente a una venta.
Idealmente, cualquier artículo que usted elija debe referirse
no solamente al negocio de su cliente potencial sino también
a su producto o servicio. Por ejemplo, si usted vende sistemas
de computación, debiera tratar de encontrar un artículo sobre
automatización o productividad. Si vende servicios de cuidado
de la salud, el artículo debiera tratar acerca de la creciente
preocupación en el mercado en cuanto a la calidad de estos
servicios y sus costos crecientes.
Si el artículo contiene información nueva para el cliente
potencial, esto será una ventaja adicional, pero no es indispen-
sable que así sea. Lo importante es que usted comunique que
caminó el kilómetro extra y que la competencia no lo hizo. Lo
que usted desea que su cliente potencial diga es: "Caramba, éste
es un enfoque refrescante. No es sólo palabrería".
3. Exposición del propósito de la visita. Una vez que su
trabajo previo (la consecución de un artículo de un periódico
o de una revista, o lo que sea) sirva al propósito de entablar
una conversación, la transición hacia el comienzo de la agenda
de la visita no requiere, por lo general, casi esfuerzo. Cuando
el cliente potencial dice: "Sí, ése es uno de los problemas que
estamos enfrentando", qué fácil es decir (como lo sugiero yo):
"Bueno, señor Johnson, por eso estoy aquí. Quiero lograr una
clara comprensión sobre cuáles son sus retos y cuáles sus
efectos sobre su empresa, al igual que presentarle algunas de
3D O LAS PREGUNTAS QUE CIERRAN LA VENTA
las innovaciones que estamos haciendo en el mercado que

pueden ayudarlo". Lo que se logra con esto es establecer una
agenda de la cual, llegado este momento, es difícil desviarse.
Además, sigue de cerca el modelo de ventas consultivo, y le
permite mantener el control sobre la conversación.
Considere el ejemplo anterior del agente de bienes raíces.
Cuando él me dijo que el aspecto de la confianza entre los
clientes potenciales y su personal de ventas era importante
para él, imagínese cuán fácil fue hacer la transición hacia el
tema de los programas de capacitación que ofrece el Sales
Development Institute.
4. Captación del interés del cliente. Una vez que usted ha
navegado hasta aquí, captar el interés del cliente es realmente
más fácil de lo que usted se imagina. Un estudio sugiere que
un cliente potencial puede ser influenciado si usted usa sim-
plemente la palabra porque y da una razón, incluso una razón
absurda.
Obviamente, no estoy sugiriendo que diga: "Creo que
debemos seguir adelante porque usted tiene unos hermosos
ojos verdes". Pero si dice: "... porque hemos podido ayudar a
muchas empresas a reducir sus costos de producción o sus
costos de marketing", probablemente habrá conquistado la mente
y el corazón de su cliente potencial.
Una enunciación que "capta el interés" es aquélla que le
dice al cliente potencial que usted ha hecho esta venta con
éxito en anteriores ocasiones y que vale la pena que gaste unos
pocos minutos escuchando lo que usted le va a decir. Las
mejores enunciaciones para "captar el interés" son aquéllas
que van dirigidas hacia uno de los asuntos claves del cliente
potencial.
5. Presentación de objetivos y expectativas. Este último
paso en la fase de apertura de una visita de ventas es de la
mayor importancia y, sin embargo, a menudo se deja de lado.
Es extremadamente significativo porque, a no ser que se logre
firmar un contrato, es la única manera de evaluar exactamente

qué tan bien resultó la reunión.
Su objetivo siempre es concertar la próxima reunión, el
siguiente paso en el ciclo, y siempre debe ser mensurable y
específico. Fijar objetivos vagos y faltos de compromiso, tales
como "entablar una mejor relación", "generar interés", o "re-
gresar con mayor información", son trampas en las que común-
mente caen los vendedores. Estos objetivos no son mensurables
y no requieren ninguna acción ni expresiones genuinas de
interés por parte del cliente potencial.
Un objetivo mensurable, por otro lado, puede ser algo tan
simple como: "Si las cosas salen bien hoy, me gustaría hacerle
una demostración la semana entrante". O puede ser algo menos
sencillo, como invitar al cliente potencial a hacer una visita
de inspección a la planta de la empresa del vendedor.
Sé cómo puede llegar a ser de desmoralizador para un
vendedor enfrentar toda una visita creyendo que todo va bien,
y al final no poder conseguir una cita para seguir adelante. Para
el gerente de ventas es igualmente frustrante preguntarle al
vendedor qué tal salió la visita y oír: "Bien" o "Estamos en-
tablando una buena relación". ¿Qué quiere decir eso? ¿Condu-
cirá a un pedido esa buena relación, o será que el vendedor
y el cliente potencial simplemente se convertirán en buenos
amigos? Evidentemente, un acuerdo para dar el siguiente paso
del ciclo es un paso mensurable y positivo.
Sin embargo, cualquiera que haya conocido la frustración
de no lograr concretar una segunda, tercera o cuarta cita con
un cliente potencial, dirá que es más fácil decirlo que hacerlo.
No obstante, una vez que usted haya logrado un punto de
apoyo, haya establecido un terreno común viable con el cliente
potencial y se haya distinguido de la competencia, el resto es
fácil. Porque probablemente su cliente potencial deseará ayu-
darlo a tener éxito. Al establecer al comienzo este objetivo
mensurable y al lograr que su cliente potencial esté de acuerdo
con él durante la primera cuarta parte de la visita, tendrá un

curso por el cual navegar, un timón para manejar su "barco de
ventas", que lo mantendrá "vendiendo" en la dirección correc-
ta. Para continuar con esta metáfora náutica, el objetivo sirve
como ancla, algo sólido hacia lo cual volver al final de la visita:
"Como le dije antes, señor Cliente Potencial, quisiera volver
la semana entrante para hacerle una demostración completa".
Si el cliente potencial no está de acuerdo con nuestra
agenda, sólo estamos al comienzo del proceso y hay tiempo
para descubrir por qué razón no comparte nuestro entusiasmo.
Es perfectamente válido preguntarle qué tenía en mente cuan-
do acordaron la cita y cuáles eran sus intenciones.
En los próximos capítulos, hablaré sobre otras facetas de
la visita de ventas y cómo darle un ritmo. Analizaremos cómo
evaluar la importancia de las respuestas de sus clientes poten-
ciales y. sobre todo, cómo hacer las preguntas debidas: pregun-
tas que ayuden a fortalecer su vínculo con el cliente potencial,
le proporcionen a usted la información que necesita para con-
seguir la venta y lo distingan de la competencia.
3
Algunos consejos más
para la primera
cuarta parte
Estoy seguro de que cualquiera que sea amante de los depor-

tes ha visto a un individuo o a un equipo dominar un partido
hasta los últimos minutos, para luego desmayar y perder. De
manera semejante, todas las facetas (cada "período") del modelo
de un cuarto-un medio-un cuarto son importantes, y si se falla
en llevar a cabo una parte de éste, la totalidad puede venirse
abajo.
Si hay una sección del modelo que sea más importante que
las demás, ésta es la primera cuarta parte. Sencillamente, si uno
no comienza con éxito, puede no llegar a la parte media,
porque, infortunadamente, el cliente potencial puede dar por
terminado el juego en cualquier momento.
Diseñar una buena visita de ventas es como construir un
edificio sólido. Hay cierta lógica en ello. No se pone el techo
sin echar los cimientos. La introducción en cinco puntos
presentada en el capítulo anterior es un buen ejemplo de lo
que yo llamo la lógica de construcción del modelo con bloques:
la manera como usted puede ir de la introducción a un terreno
en común y a presentar su objetivo sin forzar la situación. Le

garantizo que una vez que la haya ensayado y haya visto lo bien
que funciona, le parecerá tan natural como una conversación
intrascendente.
La práctica hace al maestro. Un testimonio
Comúnmente, durante los seminarios encuentro algo de resis-

tencia en este punto. Dejaré que Mike McNeill, gerente de
ventas de Forte Systems, Inc. (Filadelfia), le cuente sobre esto.
Mike asistió a mi curso antes de trabajar con Forte, una
compañía integradora de sistemas que les vende a las 500
empresas de Fortune. Cuando ingresó en Forte Systems inscri-
bió a una docena de agentes de ventas en el curso, después de
lo cual me dijo:
"A lo que opusieron mayor resistencia fue al hecho de que
esta metodología lo fuerza a uno a hacer ciertas cosas en ciertos
momentos durante el ciclo de ventas, yeso algunas veces no
resulta cómodo para unos ejecutivos de cuenta.
"Muchos ejecutivos de cuenta prefieren improvisar en lugar
de prepararse. Ésta es la única profesión en la cual la gente sale
y practica frente a sus clientes. Les gusta llegar a una visita de
ventas, dejarla fluir y que acabe donde haya de acabar.
"Lo sé. Antes de tomar el curso, muchas veces permitía que
mi exceso de celo diera al traste con la visita. Ahora, les doy
el ritmo adecuado a mis visitas. Lo que me gusta especialmente
de la metodología del modelo de un cuarto-un medio-un cuarto
es que siempre me permite saber en dónde estoy y mantener
el control. Que lo aplique tal como es o que incorpore sus
propias técnicas de venta, pienso que no hay nada en él que
sea inútil".
Mike McNeill hace que su personal ensaye las visitas,
Algunos consejos más para la primera cuarta parte O 35
incluso las preguntas que piensa hacer, antes de ir a reunirse

con los clientes potenciales. "Es parte de la planeación", ex-
plica. Tal parece que está funcionando. Forte es una compañía
privada; por lo tanto, no me reveló las cifras reales, pero dice
que sus ventas se han doblado cada año y que la compañía fue
calificada recientemente como una de las de más rápido cre-
cimiento de Filadelfia. Por consiguiente, tomo su testimonio
como un cumplido.
Tenga en cuenta que este programa de cinco puntos pro-
bablemente se parece mucho a lo que usted ya está haciendo.
No tiene que modificar demasiado su modo de actuar para
sacar provecho del modelo que he creado. Realmente, es casi
tan fácil establecer relaciones comerciales diciendo: "Acabo de
leer un interesante artículo..." como decir "Qué pez tan gran-
de ..." Dije casi. Esto requiere algo de trabajo extra, pero, repito,
ese trabajo le permitirá distinguirse del montón.
Simulaciones para la primera cuarta parte
Como puede ver, hay un flujo natural en este procedimiento

de ventas. No es artificial. En mis seminarios, hago que se
representen papeles y puedo ver cuán rápidamente los parti-
cipantes se vuelven maestros en darles un ritmo a sus visitas
de ventas. Esta práctica no es difícil de dominar, y después de
sólo uno o dos ejercicios, prácticamente todo el mundo em-
pieza a sentirse cómodo. He aquí unas muestras de introduc-
ciones simuladas para una primera visita:
EJEMPLO 1
INTRODUCCIÓN: Buenos días, señor (aquí el apellido del clien-

te potencial). Me llamo , y trabajo con XYZ.
RESPUESTA DEL CLIENTE: (recibimiento cordial)

TERRENO COMÚN: Al prepararme para nuestra reunión de hoy,
investigué un poco sobre su industria y encontré una serie de
artículos que señalan que en ella se presenta una tendencia a
la consolidación. ¿Cuál ha sido su experiencia?
RESPUESTA DEL CLIENTE: (información respecto a la consolida-
ción)
AGENDA: Señor (use el apellido del cliente potencial), jus-
tamente por eso estoy aquí: para aprender más acerca de lo que
ha venido experimentando y entender qué motivó su solicitud,
al igual que conocer algunos de los retos que usted enfrenta
actualmente. Además, me gustaría proporcionarle información
sobre nuestra empresa.
CAPTACIÓN DEL INTERÉS: Debido a nuestros compromisos con
negocios como el suyo, hemos podido ayudar a las empresas
a aumentar la productividad y a disminuir los costos. Éste era
mi plan para nuestra reunión de hoy. ¿Podría contarme el suyo?
RESPUESTA DEL CLIENTE: (manifiesta su acuerdo)
OBJETIVO: Si todo sale bien en nuestra reunión de hoy, y
creemos que tenemos suficiente información sobre su negocio,
me gustaría hablar con algunos de nuestros especialistas a fin
de programar, para la semana próxima, una reunión con ellos
y con algunas personas de su empresa facultadas para tomar
decisiones, con el objeto de examinar la situación.
Señor , ¿hay algo más que usted quisiera tratar
durante nuestra reunión?
EJEMPLO 2

te potencial). Me llamo , y trabajo con Teléfonos
ABC.
Algunos consejos más para la primera cuarta parte u 37
investigué un poco sobre la industria de bienes raíces en esta

zona. Entiendo que la disminución en las tasas de interés le
ha dado vida nueva al mercado. ¿Qué ha observado usted en
el sector que atiende?
RESPUESTA DEL CLIENTE: (información respecto a la actividad
de bienes raíces)
AGENDA: Justamente por eso estoy aquí: para aprender más
acerca de los retos que usted enfrenta actualmente en relación
con su sistema de teléfonos. Me gustaría informarle acerca de
nuestros productos y servicios.
CAPTACIÓN DEL INTERÉS: Debido a nuestros vínculos con in-
dustrias de servicios, hemos podido proporcionar sistemas de
comunicación para ayudar a las empresas a operar en forma
más eficiente. Éste era mi plan para nuestra reunión de hoy.
¿Podría usted contarme el suyo?
OBJETIVO: Si todo sale bien en nuestra reunión de hoy, y
creemos que tenemos suficiente información sobre lo que usted
quiere lograr, me gustaría programar una reunión con usted y
con cualquier otra persona de su empresa que sea del caso, para
la semana próxima o la siguiente, con el fin de presentarles
una propuesta sobre sistemas de comunicación.
Señor , ¿hay algo más que usted quisiera exa-
minar durante nuestra reunión?
EJEMPLO 3

te potencial). Me llamo Juan Castro. Represento a Fortran
Computer Systems Inc., distribuidora de equipos, servicios y
programas para computadores. Gracias por recibirme hoy y por
brindarme la oportunidad de aprender más acerca de usted y
de su empresa.

estuve leyendo un artículo que habla sobre la preocupación
creciente en cuanto a las exigencias del usuario final. ¿Ha visto
usted ese artículo? ¿Cómo incide esto en su situación?
RESPUESTA DEL CLIENTE: No he visto el artículo, pero ésa es
realmente una cuestión que está empezando a pasar al primer
plano. Considerando el incremento en el número de usuarios
y los adelantos en los productos disponibles, estamos tratando
de mantenernos al día con la tecnología, en cuanto sea nece-
sario, y con las exigencias de nuestros usuarios, cuando son
válidas.
AGENTE DE VENTAS: Dijo usted que la cuestión está empezan-
do a pasar al primer plano. ¿Cuáles fueron algunos de los
elementos que lo movieron a darle mayor atención?
RESPUESTA DEL CLIENTE: Dentro de la empresa, estamos tratan-
do de modernizar nuestras operaciones y de desarrollar tanto
las capacidades como las habilidades de nuestro personal. Para
hacer esto, nos damos cuenta de que necesitamos automatizar
ciertas secciones y adquirir programas que nos permitan fun-
cionar con mayor eficiencia.
AGENTE DE VENTAS: Usted dijo que está tratando de mante-
nerse al día en tecnología, en cuanto sea necesario, y responder
a las solicitudes de los usuarios finales, cuando sean válidas.
Parece que usted reconoce la importancia de mejorar y expan-
dir sus sistemas, pero necesita además manejar las expectativas
del usuario final. ¿Cómo está avanzando ese proceso de equi-
librio?
RESPUESTA DEL CLIENTE: Creo que su evaluación es bastante
exacta. Sabemos que necesitamos mejorar y expandir nuestros
sistemas, pero, al mismo tiempo, no podemos conseguir todos
los programas que se producen o que un usuario solicita.
AGENDA: Señor (aquí el apellido del cliente potencial), ése
es uno de los temas sobre los cuales quisiera tratar con usted
hoy. Me gustaría comprender mejor lo que está intentando

lograr con las aplicaciones de equipos y sistemas y cuáles son
sus retos, y además presentarle lo que nosotros tenemos de
novedoso en este campo.
CAPTACIÓN DEL INTERÉS: Como somos expertos, hemos podido
ayudar a las empresas a identificar y seleccionar las soluciones
correctas para su aplicación, pero evitando que caigan en la
trampa común de comprar sistemas que no serán utilizados en
su totalidad.
De esto quería tratar con usted hoy. ¿Tiene algo más que
añadir o modificar?
RESPUESTA DEL CLIENTE: No, eso me parece bien.
OBJETIVO: Si todo sale bien, y puedo obtener la información
que necesito, me gustaría programar una cita con usted y con
otras personas facultadas para decidir, a fin de presentarles una
propuesta la semana entrante.
Debo repetir lo que dice mi amigo Mike McNeill: "Ésta es

la única profesión en la cual la gente sale y practica enfrente
de sus clientes. Les gusta llegar a una visita de ventas y dejarla
fluir y que acabe donde haya de acabar". Usted debe ensayar
con anterioridad el ritmo que les dará a sus visitas de ventas
hasta que se sienta a gusto con el proceso.
Comprendo que aunque usted siga cada uno de los pasos
que he sugerido, pase horas en la biblioteca pública investi-
gando a su cliente potencial y su empresa, y cree un terreno
común del tamaño de Alaska, de todas maneras el cliente
potencial encuentre la forma de sacarlo de su ritmo.
El hecho triste (y obvio) es que usted no cerrará todas las
ventas. Basado en las encuestas que hago, de cada cien visitas,
cerca del 20 por ciento cerrarán una venta. Otro 30 por ciento
irá a la competencia, iY un 50 por ciento no comprará, haga
usted lo que haga! Usted dispone de una cantidad limitada de
tiempo. Una visita de ventas, y su preparación, no sólo con-
sumen ese precioso recurso sino que, además, representan un

costo que sale del bolsillo de su empresa.
Pasos de acción para calificar a

sus clientes potenciales
Por esa razón me empeño en tratar de calificar a los clientes

potenciales, pidiéndoles primero que den un paso de acción
(esto quiere decir hacer algo que no necesariamente exige
mucho esfuerzo, y, sin embargo, indica cierto grado de interés).
En mi caso, le pido al cliente potencial que llene un breve
cuestionario. Cuando lo recibo, no sólo sé que tengo una ver-
dadera opción de venta allí, sino que, además, tengo las res-
puestas que el cliente potencial me proporcionó. Esto significa
que puedo llegar a una reunión armado con mayor información
de la que hubiera tenido de no haber hecho esto.
Por ejemplo, un día recibí dos llamadas acerca del curso
de capacitación del Sales Development Institute (SDI). La pri-
mera provenía de un ejecutivo de ventas de una compañía de
software de Filadelfia, quien me dijo que había visto un anun-
cio que yo había puesto en una revista de negocios de su
localidad, y me preguntó si podía enviarle mayor información.
Poco después, recibí una llamada de una compañía importante
de Cleveland. La persona que llamó dijo: "Queremos que haga
un programa de capacitación para nosotros". No dijo: "Estamos
pensando en que usted nos haga un programa". Dijo: "Quere-
mos que haga un programa para nosotros". Ésa es una señal
potencial de compra, algo que analizaremos en el próximo
capítulo.
Les envié a los dos solicitantes cuestionarios breves. Pasó
cerca de una semana sin que volviera a tener noticias de nin-
guno de los dos. Entonces llamé a la empresa de Cleveland,
a la cual estaba seguro de que le haría una venta. El ejecutivo

dijo: "Oh sí, nos ocuparemos de eso; nos ocuparemos de eso".
En cambio, cuando llamé a la compañía de software, el ejecu-
tivo de ventas dijo: "Oiga, espero que no se moleste. Hice
fotocopias de su cuestionario y las repartí entre nuestro per-
sonal de ventas. En este momento estamos tabulando las res-
puestas". Mi pregunta es: ¿Cuál empresa cree usted que sea el
mejor cliente potencial? ¿A cuál cree usted que le hice la venta?
Cómo califique usted a un cliente depende de una serie de
factores, entre ellos el sector industrial al cual usted pertenece.
Usted no tiene que pedirle a un cliente potencial que llene un
cuestionario, pero de todas maneras, el cuestionario que yo uso
se presenta en la figura 3-1.
Como puede ver, el cuestionario está diseñado de tal manera
que llenarlo no requiere mayor esfuerzo. Recuerde: un paso de
acción no tiene que ser difícil para ser eficaz.
Si usted cree que diseñar un cuestionario es muy difícil o
que llenarlo es pedirle demasiado a sus clientes potenciales,
entonces pídales que le envíen algo sencillo, como por ejemplo,
un informe anual o la lista de personas que intervienen en la
ejecución de un proyecto específico.
Si responden, tome eso como un paso de acción; es una
indicación de que al menos hay un mínimo de interés, un grado
de seriedad que hace que valga la pena seguir buscando a ese
cliente potencial. En el sm analizamos lo que sucedió con los
cuestionarios que enviamos por correo en un período de seis
meses. Recibimos contestados aproximadamente un 37 por
ciento de los cuestionarios. Otro ocho por ciento se recibió pero
tenían respuestas sin contestar. Otros más fueron contestados
en forma incompleta. Finalmente, más de la mitad, el 55 por
ciento, no fueron devueltos.
Cuando comparamos la proporción de respuestas con la
proporción de cierre de ventas no hubo sorpresas. Cuando
visitamos a las personas que habían llenado los cuestionarios
Figura 3-1. Encuesta del SOl
SDI Jer Con compromiso
Por favor, responda a la siguiente encuesta y envíela por

telefax al (215) 449-3910, a fin de que reciba el informe sobre
la encuesta de ventas e instrucciones para lograr elevar la
excelencia en las ventas.
Por favor, llene todas las secciones señaladas por una -+
-+ Para: Sales Development Institute

De: Nombre: Teléfono _
Empresa: Cargo _
Producto/servicio vendido # de vendedores _

Dirección _
Estado Código postal _
-+ 1. Con base en el desempeño y la observación de su personal de ventas, por favor

califique el actual nivel de habilidades en las categorías de la siguiente lista:
muy bueno promedio requiere mejorar
Preparación y planeación de una visita
de ventas. Establecimiento y logro de metas. O O O
Creación de planes estratégicos para lograr
nuevas cuentas. O O O
Elaboración de mejores preguntas para entender
los motivos, necesidades y procesos del
cliente potencial. O O O
Habilidades para escuchar. O O O
Presentación de soluciones a través de
beneficios, características y ventajas. O O O
Posicionamiento de su producto o servicio. O O O
Solución de problemas. O O O
Resolución de objeciones, obstáculos y
disminución de resistencia del cliente. O O O
Diferenciación de la empresa entre la
competencia. O O O
Sustitución del proveedor actual. O O O
muy bueno promedio requiere mejorar
Establecimiento de relaciones consultivas!
de asociación con el cliente potencial. O O O
Identificación de rasgos de personalidad del
cliente potencial y adaptación de su estilo
de comunicación y de compras. O O O
Obtención del precio que se quiere.
Establecimiento del valor de su servicio. O O O
Logro de compromiso - implementación del
cierre como un proceso. O O O
Productividad, tiempo y manejo del territorio. O O O
Eficiencia en escritos sobre negocios. O O O
Persuasión sobre el cliente potencial. O O O
Negociación. O O O
Uso del teléfono para acordar citas y como
herramienta de venias. O O O
Planeación y desarrollo de planes
de mercado. O O O
-+ 2. De acuerdo con el resultado de esta encuesta, por favor identifique por lo menos
tres aspectos en que deben mejorar.
-+ 3. ¡Cuáles considera usted que son los mayores retos y problemas para hacer nuevos
negocios, aumentar las ventas y mantener la clientela?
Gracias por llenar la encuesta.

Por favor, envíenos ahora su respuesta por telefax al (215) 449·3910
HEI éxito pasado no garantiza el desempeño futuro;

sólo la búsqueda permanente de conocimientos,
el esmero y la persistencia lo herén",
- CHARLES D. BRENNAN, SOl
completamente, pudimos cerrar una venta en el 89 por ciento

de los casos. Con aquellos clientes potenciales cuyas respues-
tas fueron descuidadas, pudimos cerrar s610 un 30 por ciento.
Finalmente, cuando hicimos el seguimiento de las personas
que no habían llenado los cuestionarios, s610 logramos realizar
ventas con un 15 por ciento de ellas.
Algo más sobre los pasos de acción
Los pasos de acci6n son una manera fácil de evaluar qué tan
en serio toma un cliente potencial el producto o servicio que
se le ofrece. Por tanto, es perfectamente válido pedirles a los
clientes potenciales que den uno de estos pasos en cualquier
punto del modelo de un cuarto-un medio-un cuarto. Además
de responder el cuestionario, he aquí otros pasos de acci6n que
ellos pueden dar para mostrar qué tan interesados están en
nuestras ofertas:
o Dirigir a otras personas con poder de decisi6n un me-

morando sobre el producto o servicio que usted ofrece.
o Asistir a una reuni6n en la oficina de usted.
o Llamar a las personas que lo recomiendan a usted.
o Pagar por una muestra o asistir a un seminario.
o Proporcionar una lista de personas que tengan poder
de decisi6n, con sus correspondientes direcciones y
números telef6nicos.
o Proporcionar informaci6n confidencial o documentos.
o Compartir el costo de una presentaci6n o actividad -
por ejemplo, el alquiler de una sala de reuniones - o
pagarle a usted los gastos de viaje a una sucursal.
o Reunirse con usted en horas de trabajo.
o Darle su número de teléfono privado.
o Participar en una visita a la planta de la empresa para

la cual usted trabaja.
D Firmar un pedido pequeño o acordar un prototipo.
D Presentarlo personalmente a los altos ejecutivos de la
empresa.
D Proporcionar los recursos necesarios para adelantar el
proceso de ventas.
D Inscribir en las especificaciones para pedidos el pro-
ducto que usted ofrece.
Como puede ver, hay una amplia gama de posibles pasos

de acción. Cuáles le sirvan a usted y a su ciclo de ventas,
dependerá del sector industrial a que pertenezca. Por lo gene-
ral, trato de comprometer a un cliente potencial a dar por lo
menos un paso de acción en cada visita de ventas.
Los pasos de acción son claras muestras de interés. Pero
algunas veces incluso los mejores vendedores quedan despis-
tados por aseveraciones que interpretan mal o no entienden.
Creen, o quien creer, que el cliente está a punto de firmar un
contrato, cuando, en realidad, el cliente potencial está muy
poco interesado. Por ejemplo, cuando la compañía de Cleveland
dijo: "Queremos que usted...", percibí esa frase como una señal
de compra, cuando en realidad no lo era.
Por otra parte, el propósito de los pasos de acción es com-
pensar la falta de equidad que rodea el proceso de ventas:
Considere que la visita de ventas promedio cuesta cerca de
U5$300 (según McGraw-Hill), el costo de presentar una pro-
puesta puede variar entre unos pocos centenares y miles de
dólares, y también se invierten tiempo y esfuerzo, además de
dinero, en la preparación y en los viajes. Teniendo en cuenta
esos costos, no es mucho pedirle a un cliente potencial que
dedique unos minutos a hacer algo para usted.
Entender cuándo hay una señal de compra y cuándo no y
saber cómo responder a ella es el tema del próximo capítulo.
4
Escuchar, "venderse"
•
a uno mismo y
"vender" el cambio
Los buenos vendedores reconocen la importancia que tiene

comprender a sus clientes y las necesidades de éstos. Obtener
información acerca de las actividades de sus clientes (qué está
funcionando y qué no) es esencial si usted va a entablar con
ellos la clase de relación que lo distingue de la competencia.
La mejor manera de obtener la información que necesita
es aplicando una aptitud que no muchos cultivan ahora, y es
la de escuchar atentamente. Estoy seguro de que todos pode-
mos recordar momentos de nuestra vida en que la gente podría
haber escuchado lo que estábamos diciendo, pero no tomó
consciencia de lo que dijimos. Con mayor frecuencia, oyó lo
que quiso oír.
Todos somos culpables de esto en nuestra vida cotidiana,
y si no me cree, pregúntele a su cónyuge o a sus compañeros.
El problema es que cuando no oímos bien durante una visita
de ventas e interpretamos erróneamente una señal que nos
envía el cliente, corremos el riesgo de movernos demasiado
rápido y avanzar directamente a la cuarta parte de la presen-
tación del modelo de un cuarto-un medio-un cuarto cuando

todavía necesitamos seguir entablando la relación.
Recuerde que cuando tratamos en el capítulo 1 acerca de
los adjetivos usados para describir a nuestros amigos, recono-
cimos que entablar esa clase de relaciones toma tiempo. Eso
también es válido respecto a las relaciones de ventas. Al igual
que ocurre con la amistad, la precipitación sólo puede agriar
una asociación.
Cuando estoy realizando una visita de ventas, frecuente-
mente hago algo más que escuchar: pido permiso para tomar
notas. Considero que mi primera visita a un cliente potencial
es también una entrevista. Durante una visita, no soy simple-
mente vendedor o consultor; también soy reportero. Y como
tal, hago preguntas. Si hago las preguntas apropiadas y recibo
también las respuestas apropiadas, obtengo la clase de infor-
mación que puede ayudarme a entablar la relación.
Estos datos son de mucha importancia como para confiar
en la memoria, por lo menos en la mía. y, francamente, he
descubierto que, aunque lo único que haga sea tomar notas, eso
ya me distingue de los demás. (Más de un cliente me ha dicho
que una de las cosas que recuerdan de mi primera visita es que
saqué un bloc y anoté en él casi todo lo que dijeron.) Pero tomar
notas y comprender el significado de lo que nos están diciendo
son dos cosas distintas. La tarea más difícil es reconocer el
grado de interés de un cliente potencial.
Oír, pero no siempre creer
La dificultad va más allá de lo que expresé anteriormente. No

sólo se trata de que usted oye lo que quiere; con esto quiero
decir que usted escucha un comentario sin importancia, pero
no toma consciencia de una aseveración muy positiva. Otro
Escuchar, "venderse" a uno mismo y "vender" el cambio O 49
problema es que a la mayoría de las personas, especialmente

a los clientes potenciales, no les gusta ser portadoras de no-
ticias tristes. Por lo tanto, expresan incluso las noticias nega-
tivas en los términos más positivos o, simplemente, posponen
el momento de darlas (y no reciben las llamadas de usted) con
la esperanza de que usted se vaya. Esto se llama "disfrazar",
y todos lo hacemos.
En lugar de decir simplemente: "¡No, no, mil veces, no!"
(u otras palabras parecidas), dicen: "Suena bien" o "Hablemos
sobre su idea la semana entrante". Es importante aprender a
clasificar por categorías estas frases e incluso el lenguaje cor-
poral que las acompaña, para determinar el grado de interés
de un cliente. Hay, esencialmente, tres posibles categorías:
1. Negativa. Indica total desinterés, escepticismo o resis-

tencia.
2. No comprometida. Una actitud imparcial hacia usted,
su producto, idea, servicio o solución.
3. Positiva. Revela una posición de apoyo, de estímulo y
de optimismo cuando un intento de acción está presen-
te.
Más abajo, encontrará una lista de algunas de las respuestas

verbales y corporales más comunes que recibirá de los clientes
potenciales. Al usar las definiciones del grado de interés que
se dieron más arriba, dedique un momento a clasificar las frases
y acciones de la figura 4-1. En seguida compare sus respuestas
con las respuestas más comunes dadas por cerca de tres mil
participantes en el programa del SDI que se encuentran en la
figura 4-2. Finalmente, compare sus respuestas con las respues-
tas correctas de la figura 4-3.
Como puede ver, a menudo hay una amplia discrepancia
entre la percepción y la realidad. Pero, repito, eso es
comprensible. Desde el momento en que nos iniciamos como
Figura 4·1. Clasificación por categorías de las respuestas de los

clientes potenciales
lo "L1ámeme la semana entrante. Necesito tiempo para N NC P

estudiar su propuesta frente a otras dos". D D D
2. El cliente potencial se inclina hacia usted. N NC P
D D D
3. El cliente potencial expresa preocupación por N NC P
anteriores tratos con la empresa que usted representa. D D D
4. "Me parece bien. Déjeme el folleto; le echaré una N NC P
mirada". D D D
5. "Hubiéramos podido usar esto el año pasado. Esto N NC P
nos funcionará bien". D D D
6. "Me gustaría, pero no cabe dentro de nuestro N NC P
presupuesto" . D D D
7. "¿Cuál es su disponibilidad?" N NC P
D D D
8. "Necesito obtener autorización de mi gerente". N NC P
D D D
9. "Fue una buena presentación". N NC P
D D D
vendedores, nos dedicamos a reconocer señales de compra.

Como resultado, algunas veces cuando oímos algo que esca-
samente se aproxima a una señal de compra, lo interpretamos
erróneamente.
Pongamos por caso una pregunta común que los clientes
potenciales hacen a menudo: "¿Cuál es la disponibilidad de
su producto?" A primera vista, esto parece positivo. Usted
puede pensar que esto es un paso adelante en su relación con
el cliente, prácticamente un compromiso. Pero, por supuesto,
no lo es, porque, así como existe la probabilidad de que el
Figura 4-2. Respuestas comunes de los clientes potenciales dadas en

el programa del SOl
1. "L1ámeme la semana entrante. Necesito tiempo para N NC P

estudiar su propuesta frente a otras dos". O [ZJ O
O O rzi

anteriores tratos con la empresa que usted representa. [ZJ O O
4. "Me parece bien. Deje el folleto; le echaré una N NC P
mirada". O O [ZJ

O O [Z]
nos funcionará bien".
6. "Me gustaría, pero no cabe dentro de nuestro N NC P

presupuesto". O [ZJ O
O O [ZJ

O [ZJ O
9. "Fue una buena presentación". N NC P

O O [ZJ
cliente potencial le haga un pedido a usted, también la hay de

que, apenas se vaya usted, llame a uno de sus competidores.
Al concluir una presentación reciente que le hice a un
importante fabricante de vehículos automotores, me acompañó
a mi automóvil el subdirector de capacitación de la empresa,
que había asistido a la reunión. Me dijo: "Ésa fue probablemen-
te la más notable presentación que yo haya visto". Inmedia-
tamente, supe que había perdido el negocio, pues, aunque su
comentario fue muy positivo, él, no obstante, continuó muy
Figura 4-3. Respuestas correctas del cliente potencial
1. "Llárneme la semana entrante. Necesito tiempo para N NC P

estudiar su propuesta frente a otras dos". D [Z] D
D [Z] D
anteriores tratos con la empresa que usted representa. [Z] D D
4. "Me parece bien. Deje el folleto; le echaré una N NC P
mirada". D [Z] D
nos funcionará bien". D D [Z]
6. "Me gustaría, pero no cabe dentro de nuestro presu- N NC P

puesto". D [Z] D
D [Z] D
D [Z] D
9. "Fue una gran presentación". N NC P
D [Z] D
poco comprometido. Si hubiera pensado que mi presentación

era verdaderamente buena, habría insinuado otra acción, tal
como: "Voy a enviarle un contrato"; "Lo recomendaré a mis
directores"; o, "He aquí lo que quiero que haga". Usted debe
ser consciente de estas señales ocultas.
Sin embargo, usted puede preguntarse: "¿No podría él,
simplemente, haber querido decir lo que dijo: que la presen-
tación fue excelente? Tal vez no tenía ningún propósito encu-
bierto". Usted puede estar en lo cierto, pero no en este caso
en particular. No obtuve el contrato. Sí, algunas veces la gente
hace simples afirmaciones que deben ser aceptadas en su valor
nominal. Yeso está bien en su vida normal, en su vida real,

por decirlo así.
Por ejemplo, me encantan las carreras de automóviles.
Cuando éramos novios con mi actual esposa, sugerí que fué-
ramos cada vez que pudiéramos, y ella siempre respondía: "Me
parece bien". Ya llevamos más de diez años casados; todavía
le pregunto que si vamos a las carreras, y ella aún responde:
"Me parece bien". Pero he aprendido que "me parece bien" no
significa salir y comprar las entradas. Más bien quiere decir:
Déjame saber la fecha y programaré otra cosa.
Lo que usted debiera estar vendiendo
Hacer este descubrimiento en mi vida personal sólo me costó

el precio de dos entradas hace algunos años. Pero cometer el
mismo error en una situación de negocios le puede costar un
contrato. Es muy fácil equivocarse en la interpretación de un
"me parece bien".
Pero ésa es su tarea como vendedor. De hecho, incluso va
más allá. Sólo hay un determinado número de horas en un día
de trabajo. Si las va a invertir en la forma más productiva, quie-
re decir que debe concentrarse en sus mejores oportunidades.
Idealmente, entonces, no sólo tiene que clasificar por catego-
rías el nivel de compromiso de su cliente potencial, sino que
además debe poder determinar su receptividad al cambio.
Siempre les pido a los participantes en mis seminarios que
enumeren las tres cosas que venden, y me gustaría que usted
también las enumerara ahora.
1. _
2. _
3. _
Habitualmente, las respuestas que recibo son:
1. A mí mismo
2. Mi producto
3. Mi solución
Estas respuestas no están mal, pero tampoco están entera-

mente bien. Las respuestas números dos y tres, el producto y
la solución, son, en realidad, la misma y debería ser lo último
que usted vende. Sí, usted debería "venderse" a usted mismo
y, por extensión, la relación con su cliente. Pero también
debería vender el reconocimiento de que existe una necesidad
de cambio. Antes me valía de una analogía médica para ilustrar
este punto; esta vez, me trasladaré al campo odontológico.
Imagínese que está de viaje y le da un dolor de muela. Le
pide a un colega o al recepcionista del hotel que le recomiende
un dentista de la localidad o, tal vez, simplemente, busca
dentistas en la guía telefónica. Llama para pedir una cita, le
dice a la secretaria que es una emergencia y, debido a su buena
suerte, el dentista tiene un espacio en su agenda y puede
recibirlo inmediatamente.
Cuando llegue allá, ¿va a preguntarle al dentista a qué
escuela dental fue? ¿O qué títulos obtuvo? ¿O, incluso, cuánto
costará el tratamiento? No, no lo hará. Usted está sufriendo un
dolor. Quiere cambio. Y si ve algo que se parezca siquiera a
un diploma, permitirá que ese dentista le examine la muela.
Ésta es exactamente la misma situación en la que usted
quiere que se encuentren sus clientes potenciales: con dolor.
Dolor en sentido figurado, en todo caso. Quiere no sólo que
reconozcan la necesidad de cambio, sino también que estén
agradecidos con usted por presentarles y ofrecerles una solu-
ción.
Los tres niveles de interés del cliente
En relación con la receptividad al cambio, la mayoría de los

clientes potenciales se pueden catalogar en una de tres cate-
gorías o niveles de interés: oportunidad, necesidad y cambio.
(Véase la figura 4-4.)
Nivel uno: Oportunidad. Es cuando su cliente potencial

indica que hay uno o más aspectos en los cuales el producto
o servicio que usted le ofrece puede proporcionar una solución.
Cuando un cliente potencial hace una declaración oportunista,
Figura 4-4. Categorías de interés del cliente
_________ Reconocimiento de
Nl Oportunidad
una condición
Deseo de encauzar
N2 Necesidad --------- esa condición
I
Comprensión de las
N3 Cambio _________ implicaciones y necesidad
de empezar a actuar y de
comprometerse
'--------
por lo general no contiene una clara manifestación del deseo

de corregir la situación presente.
Por ejemplo: Hemos estado pensando en hablar con una
compañía especializada en impuestos municipales y esta-
tales.
o: Hemos estado pensando, desde hace un tiempo, en agregar
robots para ensamblaje en línea.
Nivel dos: Necesidad. Un cliente potencial expresa un deseo

que los productos o servicios que usted ofrece pueden satis-
facer. Como se trata de un deseo, es bastante más positivo que
Figura 4-5. Declaraciones de receptividad del cliente potencial al

cambio
lo "Llámerne la semana entrante. Necesito tiempo para N-l N-2 N-3

estudiar su propuesta frente a otras dos". D D D
2. El cliente potencial se inclina hacia usted. N-l N-2 N-3
D D D
3. El cliente potencial expresa preocupación por ante- N-l N-2 N-3
riores tratos con la empresa que usted representa. D D D
4 "Me parece bien. Déjeme el folleto; le echaré una N-l N-2 N-3
mirada". D D D
5. "Hubiéramos podido utilizar esto el año pasado. Esto N-l N-2 N-3
nos funcionará bien". D D D
6. "Me gustaría, pero no cabe dentro de nuestro N-l N-2 N-3
presupuesto". D D D
7. "¿Cuál es su disponibilidad?" N-l N-2 N-3
D D D
8. "Necesito obtener autorización de mi gerente". N-l N-2 N-3
D D D
9. "Fue una buena presentación". N-l N-2 N-3
D D D
una oportunidad. Pero difiere del cambio porque le falta el

compromiso de entrar en acción.
tales a causa de que nos preocupa crecientemente esta
cuestión.
o: Hemos estado pensando en agregar robots para ensamblaje
en línea porque hemos oído que nuestra competencia está
planeando hacerlo.
Nivel tres: Reconocimiento del cambio. Un cliente poten-

cial indica que comprende las implicaciones de seguir con las
acciones actuales y de no hacer el cambio.
tales, debido a que nos preocupa crecientemente esta cues-
tión y a la posibilidad de perder cientos de miles de dólares.
o: Hemos estado pensando en agregar robots para ensamblaje
en línea porque hemos oído que nuestra competencia está
planeando hacerlo y, como consecuencia, podríamos perder
una porción del mercado.
De la misma manera como usted clasificó anteriormente

por categorías el nivel de interés de un cliente potencial, debe
ahora analizar las mismas declaraciones para determinar la
receptividad al cambio del cliente potencial (en la figura 4-6).
Obviamente, no encontrará muchos reconocimientos de
cambio del nivel tres. Los estudios del sm muestran que el
70 por ciento de las declaraciones que los clientes hacen durante
la primera visita de ventas está en el nivel uno o en la categoría
de oportunidad. Sólo el 25 por ciento de los clientes poten-
ciales hace declaraciones del nivel dos que indiquen alguna
necesidad de cambio. El resto, el 5 por ciento, reconoce la
importancia del cambio, pero generalmente cuando algo está
estropeado.
Figura 4-6. Declaraciones correctas de receptividadal cambio
1. "L1ámeme la semana entrante. Necesito tiempo para N-l N-2 N-3

estudiar su propuesta frente a otras dos". [Z) O O
2. El cliente potencial se inclina hacia usted. N-l N-2 N-3
[Z) O O
3. El cliente potencial expresa preocupación por N-l N-2 N-3

anteriores tratos con la empresa que usted representa. [Z] O O
4 "Me parece bien. Déjeme el folleto; le echaré una N-l N-2 N-3
mirada" [Z] O O
5. "Hubiéramos podido utilizar esto el año pasado. N-l N-2 N-3
Esto nos funcionará bien". O [Z) O
6. "Me gustaría, pero no cabe dentro de nuestro N-l N-2 N-3
presupuesto". [Z) O O
7. "¿Cuál es su disponibilidad?" N-l N-2 N-3
[Z] O O
8. "Necesito obtener autorización de mi gerente". N-l N-2 N-3

[Z] O O
9. "Fue una buena presentación". N-l N-2 N-3

[Z] O O
Como vendedor, tiene usted que reconocer los diferentes

niveles del método de compra y poder conducir a su cliente
al nivel tres. Ahora viene la parte divertida, en la cual empe-
zaremos a hablar sobre el diálogo y cómo hacer las preguntas
apropiadas que, de manera inmediata, sirvan para relacionarse
con el cliente potencial y convencerlo de que tiene "dolor de
muela".
5
Sentar las bases
para el diálogo
Vale la pena repetir uno de los principios básicos más impor-

tantes del modelo de ventas de un cuarto-un medio-un cuarto,
que yo creé: La meta del vendedor es elevar la conciencia de
sus clientes potenciales sobre el hecho de que tienen 'dolor',
de que tienen que encontrar una manera de cambiar la forma
en que están manejando los negocios, a fin de aliviar ese dolor,
y de que la solución que usted les ofrece, ya sea un producto
o un servicio, es la mejor medicina existente.
¿Cómo va a hacer esto? Espero que haya quedado bien
establecido que el enfoque equivocado es decirle al cliente
potencial que debe cambiar. Repito: usar palabras es el medio
menos eficaz para transmitir una idea. Cuando se ve usted
obligado a hacer eso, está trabajando con una tasa de fracaso
del 93 por ciento.
El enfoque correcto es dialogar con los clientes potenciales
de manera que comiencen a pensar sobre la manera como
dirigen sus negocios y sobre cómo pueden mejorar ese proceso.
¿Dice usted que esto es simple? Ciertamente, casi por defini-
ción, los vendedores son gente sociable. dotada de una aptitud
superior para empezar conversaciones más rápido que una bala
60 u LAS PREGUNTAS QUE CIERRAN LA VENTA
y de contar historias de un solo jalón. Está bien: no voy a llevar

esta metáfora al extremo, pero estoy seguro de que usted capta
la idea.
El problema es que algunas veces los vendedores son
demasiado sociables. El gerente de ventas de una empresa de
distribución de filtros constantemente se queja de que sus
vendedores, al igual que los vendedores que lo visitan, hablan
demasiado. No le dan al cliente potencial la oportunidad de
establecer un diálogo con ellos, aunque el cliente potencial así
lo desee. Por lo común, dice él, una visita de ventas está
dominada por los monólogos, las opiniones y las presentacio-
nes del vendedor. En consecuencia, puesto que al cliente
potencial no se le da la oportunidad de reconocer su dolor
mediante el diálogo con el vendedor, la visita será un fracaso.
Eso no quiere decir que el éxito esté asegurado por el solo
hecho de que los vendedores les permiten a los clientes po-
tenciales entrar en la conversación, porque para que el vende-
dor logre sus objetivos no es suficiente tener una conversación
normal. El hecho es que hay una diferencia sustancial entre
simplemente tener una conversación, como la que se podría
tener en un coctel, y tener conversaciones significativas. Las
conversaciones significativas son aquéllas que crean un diálo-
go significativo, le proporcionan a usted información signifi-
cativa y, finalmente, lo distinguen de aquellos vendedores que
llegan, charlan de manera superficial y dominan cualquier
discusión.
¿Cuál es la mejor manera de hacer que alguien participe
en una conversación significativa? Piense en esto durante un
minuto. ¿Tiene usted algunas ideas? Exacto: la manera más
fácil de hacer que una persona participe en una conversación
es hacerle una pregunta. ¿No es así?
Las preguntas generan respuestas. Le proporcionan a usted
la información que necesita para avanzar en el ciclo de ventas.
Crean un diálogo y crean una relación. Por lo común, cuando
Sentar las bases para el diálogo O 61
expreso estos conceptos, alguien se levanta y dice: "Yo hago

preguntas todo el tiempo". Sí, todos los vendedores hacen
preguntas. Sin embargo, con mucha frecuencia, los vendedores
no hacen suficientes preguntas o, al menos, preguntas apropia-
das, y no dedican suficiente tiempo, como se anotó en el
capítulo anterior, a escuchar las respuestas.
Para ilustrar este punto, me gustaría que usted dedicara
sólo cinco minutos a escribir diez preguntas que usted les hace,
comúnmente, a los clientes potenciales por teléfono o durante
la primera o segunda visita de ventas. En este momento, cier-
tamente, no estoy pidiendo sus diez mejores preguntas. Sólo
las primeras diez que le vengan a la mente.
1.
Z.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10. _
Generalmente, cuando hago este ejercicio con un grupo de

vendedores, la mayoría de ellos creen que va a ser cosa de un
instante. Empiezan con mucha confianza, pero no transcurren
más de tres minutos sin que algunos de los más jactanciosos
empiecen a retorcerse.
Si a usted no se le ocurrieron diez preguntas, no se pre-
ocupe. Son muy pocos los que lo logran. De hecho, el promedio
en mis seminarios está entre 6 y 7 preguntas. En un estudio
que dirigí, el 87 por ciento de las tres mil personas que res-
pondieron la encuesta dijeron que sí, que sí sabían la impor-
tancia de hacer preguntas. Pero sólo el 27 por ciento pudo

demostrar su habilidad para hacer preguntas bien pensadas,
capaces de estimular el diálogo.
Bien pronto quedó claro para mí que la mayoría de los
vendedores necesitan mejorar significativamente su capacidad
para hacer preguntas que generen el diálogo. ¿Qué quiero decir
con eso? Esencialmente, hay dos tipos de preguntas que usted
le puede hacer a un cliente potencial: las que provocan una
respuesta recitativa y las que conducen al diálogo.
Una respuesta recitativa es aquélla que el cliente potencial
contesta como un loro. Entre las preguntas que comúnmente
provocan este tipo de respuestas, están:
o ¿Cuántas instalaciones manufactureras tiene usted?

o ¿Dónde están?
o ¿Cuáles son sus metas?
o ¿Quiénes son sus actuales proveedores?
No hay nada malo en una pregunta que provoca una res-

puesta recitativa. Muy a menudo, producen información im-
portante que usted necesita para proveer al cliente de una
solución adecuada, y son un ingrediente necesario en toda
visita de ventas. Pero un cliente potencial que proporciona una
respuesta recitativa simplemente le está dando a usted infor-
mación que él ya conoce. No encierra ninguna idea ni ofrece
una verdadera oportunidad de avanzar en nuevas direcciones.
Es más: las respuestas recitativas se pueden obtener, muy
a menudo, en fuentes distintas de su cliente potencial. Si yo
fuera un cliente potencial, tendría serias reservas acerca. del
vendedor potencial que malgastara mi tiempo preguntándome
cuántas plantas tiene mi empresa, dónde están situadas y quiénes
son mis actuales proveedores. Por lo tanto, ¡haga su trabajo
previo y responda a estas preguntas usted mismo!
Más aún: hacer ese tipo de preguntas es lo mismo que
Sentar las bases para el diálogo O 63
miciar una conversación maravillándose por el pez espada

disecado que tengo instalado detrás de mi escritorio. Cualquie-
ra que haya entrado, me habrá preguntado lo mismo.
Por otro lado, una pregunta que suscite el diálogo exige a
menudo pensamientos complejos al cliente potencial. Debido
a que este tipo de pregunta frecuentemente reclama una opi-
nión más que una simple respuesta exacta, por lo general
implican intercambios más amplios entre las personas. Ade-
más, en un verdadero diálogo, el cliente potencial o comprador
contribuirá por lo menos con el 70 por ciento de la conversa-
ción. Compare esta cifra con el diagrama consultivo de ventas
de la figura 1-2, la cual indica que el 70 por ciento del enfoque
debe recaer en el cliente.
Algunas preguntas que suscitan el diálogo son:
O Describa su mayor reto. ¿Cómo se compara con el del

año pasado?
o Descríbame los efectos de la recuperación económica
sobre sus esfuerzos de planeación. ¿Cómo han influido
en su proceso de pensamiento en comparación con el
influjo que ejercieron hace un año?
o Explique el proceso de selección de un nuevo provee-
dor en su empresa. ¿Cómo se compara con los estándares
de la industria?
o ¿Podría usted, por favor, describir las circunstancias y
el curso de los acontecimientos que condujeron al estado
actual?
Como puede ver, estas preguntas no están concebidas para

obtener simplemente una respuesta. Su objetivo es hacer que
el cliente potencial piense y que se abran los cauces para una
discusión. Una vez que usted logra iniciar una discusión y el
cliente potencial piensa, en vez de recitar, son muchos los
beneficios potenciales; le ayudarán a lograr varias de sus metas,
tales como obtener mayor información, distinguirse de la

competencia y avanzar en el proceso de ventas.
Uno de los beneficios más evidentes es que los clientes
potenciales lo mirarán a usted en forma diferente. No puedo
contarle el número de veces en que estoy en una visita de
ventas y el cliente potencial dice: "¿Sabe usted? Nadie me
había hecho nunca esa pregunta". El cliente potencial lo mirará
en forma diferente de como mira al vendedor que pregunta:
"¿Cuántas plantas de producción tiene usted?" Habrá creado
una diferencia significativa, y es probable que se haya ganado
también algo de respeto y haya dado el primer paso importante
para entablar una relación duradera.
De igual importancia es el hecho de que el cliente potencial
haya asistido a la visita de ventas con una serie de expectativas.
Usted tratará de venderle y él tratará de mantener el statu quo.
Pero, al establecer un diálogo, obligando literalmente al cliente
potencial a pensar y tal vez a mirar algo desde una perspectiva
diferente, usted aumenta la posibilidad de cambio. Sabrá usted
que tiene probabilidad de éxito si el cliente potencial dice:
"¿Sabe usted? Nunca lo había mirado de esa manera".
Finalmente, el diálogo crea un sentimiento de intimidad
y confianza. Una vez que logre usted esto, habrá salvado la
distancia que separa a un vendedor anónimo de un vendedor
que tiene una relación con el cliente. Y, como lo expliqué
anteriormente, las encuestas a los compradores indican que sus
relaciones con el vendedor son uno de los factores claves en
el proceso de decidirse entre comprar y no comprar.
Ahora que entiende la importancia de crear una atmósfera.
de diálogo, entraré a analizar el arte de hacer preguntas y cómo
adquirir esa habilidad, al igual que los diferentes tipos de
preguntas y cuándo hacerlas. Dominar estas habilidades cons-
tituye el verdadero meollo del proceso que lo hará pasar de
ser un buen vendedor a ser un supervendedor.
6
Las normas de
Barbara Walters
Hay un programa de televisión que nunca dejo de ver. No

importa dónde esté o qué esté haciendo (dentro de lo razonable,
claro está), interrumpo cualquier cosa cuando presentan un
programa especial de Barbara Walters. Si usted no los ha visto
es probable que haya oído hablar de ellos. Generalmente, duran
una hora y están divididos en tres o cuatro segmentos, cada
uno de los cuales es una entrevista con una persona famosa.
Normalmente, aunque no siempre, se trata de personajes vin-
culados con la industria del espectáculo, pero otras persona-
lidades importantes, entre ellas los políticos, también han sido
entrevistadas.
Invariablemente, estos programas generan mucha publici-
dad, porque Barbara casi siempre logra que por lo menos uno
de los invitados haga una declaración sorprendente, enfrente
algún aspecto oculto de su pasado o, simplemente, llore. El
narrador deportivo Frank Gifford y su esposa, la presentadora
Kathie Lee Gifford, grabaron un segmento con Barbara y, una
semana después de haber salido al aire, los colegas de Frank
en el programa Monday Night Footballle tomaron el pelo con
relación a la entrevista, a lo cual Frank contestó: "No puedo
creer que dije lo que dije".
A riesgo de que suene ridículo, admito que oír el comen-

tario de Frank fue importante para mí, porque cristaliza la
esencia de lo que yo enseño. Si pudiera captarla y ponerla
dentro de un frasco, se la daría a todos ustedes, porque lo que
le ocurrió a Frank, lo que lo impulsó a decir lo que dijo, es
lo que nosotros esperamos lograr como vendedores y es lo que
nuestros clientes pueden llegar a decir impulsados por nues-
tras técnicas para hacer preguntas.
Adaptar la técnica de Barbara Walters

a sus visitas de ventas
Los vendedores debiéramos lograr que las personas se

compenetraran tanto con nosotros, se sintieran tan relajadas y
en confianza como para que conversaran con nosotros no como
asociados de negocios, sino como amigos. Quizá piense usted
que no hay una relación entre lo que hace Barbara Walters y
lo que hace usted en sus visitas de ventas, pero eso no es cierto.
Lo que hace comúnmente con toda la gente que entrevista
-lo que hizo con los Giffords - es usar muchas de las técnicas
que he mencionado en los anteriores capítulos y que explicaré
en los próximos.
En primer lugar, ella hace preguntas para comprometer a
sus invitados e interesarlos en la conversación. En segundo
lugar, hace las preguntas apropiadas. Usted no la oirá interrogar
a sus invitados. Ella no hace muchas preguntas que permitan
respuestas recitativas. En cambio, es realmente buena haciendo
preguntas que inducen al diálogo, preguntas que hacen que la
gente piense. Además, escucha. De hecho, emplea el enfoque
consultivo, por lo cual el 70 por ciento del tiempo oye y
aprende. Pero la analogía entre Barbara Walters y las visitas
de ventas que usted efectúa va más allá de las preguntas que
Las normas de Barbara Walters O 67
ella hace. También hay similitudes entre las celebridades que

ella entrevista y los clientes potenciales que usted visita.
Generalmente, las celebridades salen en una gira para
promover su última obra (una película, un programa de tele-
visión o un libro). Viajan por todo el país, asisten a varias
entrevistas diarias y contestan las mismas preguntas una y otra
vez. A los pocos días de haber empezado la gira, las celebri-
dades saben qué preguntas les van a hacer, el orden probable
en que se las harán y las respuestas que se esperan de ellas.
Por ejemplo:
ENTREVISTADOR: ¿No es éste un papel distinto de cualquiera

de los que ha representado?
CELEBRIDAD: Claro que lo es, pero creo que es importante que
yo evolucione como actor.
ENTREVISTADOR: Este libro es distinto de todo lo que ha
escrito antes, ¿no es cierto?
CELEBRIDAD: Claro que lo es, pero pienso que es importante
que yo evolucione como escritor.
Pues bien: lo mismo se aplica en el caso de su cliente

potencial. Hay superabundantes probabilidades de que mu-
chos empiecen una conversación haciendo un comentario sobre
el pez que está en la pared y preguntando acerca del número
de plantas de producción que tiene el cliente, o acerca de las
metas de la empresa. No pasa mucho tiempo antes que un
cliente potencial pueda hacerse a sí mismo una visita de ventas.
Reitero: usted tiene muchas metas importantes y todas
puede lograrlas si convierte sus visitas de ventas en versiones
de las entrevistas de Barbara Walters.
o En primer lugar, y nunca insistiré demasiado en esto,

en una época en que los productos y los precios tienden a ser
similares, si no iguales, los clientes dicen que "compran"
relaciones. Por lo tanto. usted tiene que distinguir del montón

y adquirir una posición en que sea un factor único de la
ecuación. ¿Cómo lograrlo? Haciendo preguntas diferentes, que
muestren que usted es un vendedor que ha hecho su trabajo,
que es inteligente y que ha meditado sobre el proceso de una
visita de ventas.
o Segundo. usted tiene que establecer un diálogo con su
cliente potencial. ¿Cómo lograrlo? Como Barbara Walters, usted
establece el diálogo al hacer las preguntas apropiadas, pregun-
tas que hagan que el cliente potencial tenga una conversación
significativa.
o Tercero, usted tiene que crear una atmósfera para el
cambio, y sí, también puede hacer eso formulando las pregun-
tas apropiadas. Una de las preguntas más famosas de Barbara
Walters es: "Si usted fuera un árbol (o una flor o un animal),
¿qué clase de árbol sería? A decir verdad, ésa es una pregunta
bastante tonta. Sin embargo. por ser tan diferente, tan inespe-
rada, los invitados de Barbara no pueden darle la clase de
respuesta automática que darían en una entrevista cualquiera.
Tienen que detenerse y pensar. Tendrán que ver esta entrevista
en forma diferente de como habían pensado antes que empe-
zara. Tienen que cambiar.
Obviamente, no estoy sugiriendo que les pregunte a sus

clientes potenciales qué clase de árboles serían. Sin embargo,
es indudable que, en la esfera de los negocios, hacer preguntas
que hagan pensar a los clientes potenciales y examinar sus
métodos de trabajo bajo una luz distinta puede traer un bene-
ficio importante.
En las páginas siguientes trataremos acerca de lo que yo
llamo las "normas de conducta y las buenas preguntas de
Barbara Walters". También les ofreceré una lista de las carac-
terísticas de una buena pregunta. Y. finalmente, analizaré unas
cuantas clases de preguntas y cómo utilizarlas mejor.
Las normas de conducta de Barbara Walters
En el capítulo 1 hablé sobre cómo una encuesta de la Univer-

sidad de California muestra que usted es juzgado menos por
lo que dice que por cómo lo dice. También señalé que es
importante leer apropiadamente los mensajes no verbales de
los clientes potenciales. Es importante recordar que el cliente
potencial también está observándolo a usted y está tratando de
"leer" lo que usted dice y cómo lo dice. Por lo tanto, antes de
tratar de plantear buenas preguntas, observe las siguientes
pautas para hacer preguntas. La mayoría son de simple sentido
común y, sin embargo, se quebrantan con mucha frecuencia:
o Después de hacer una pregunta, quédese en silencio. Así

como la naturaleza aborrece el vacío, los vendedores aborrecen
el silencio. Aunque esto no forme parte de su temperamento,
permítale a su cliente potencial pensar la respuesta. Si su
pregunta es buena, no es necesario hacer comentarios adicio-
nales.
o Haga la pregunta una sola vez. Esto no es muy difícil.
Sin embargo, se sorprendería si supiera cuántos vendedores se
han visto abochornados al oír decir al cliente potencial: "Acaba
usted de preguntarme eso mismo", cuando, sin darse cuenta,
han repetido una pregunta. Muy a menudo, es cuestión de
nerviosismo. Algunas veces estamos tan ocupados tratando de
preparar otra pregunta, que perdemos la noción de en qué tema
nos encontrábamos. En general, llevo escritas varias preguntas
y señalo las que voy haciendo. Problema sencillo, solución
sencilla.
o Cuando esté hablando con más de una persona, dirija
las preguntas a todas en general. En una visita de ventas en
70 D LAS PREGUNTAS QUE CIERRAN LA VENTA
grupo, pienso que todos tenemos la tendencia a concentrar

nuestra atención en la persona que creemos que tiene el poder
decisorio. Ésta no es una buena idea, por varias razones. Ante
todo, podríamos estar equivocados. La persona que creemos
que tiene el poder decisorio podría no tenerlo. O, realmente,
el poder decisorio podría residir en un grupo. O podría ocurrir
que la persona a la cual pasamos por alto y que hoy en día no
tiene el poder de decisión, llegue a tenerlo mañana. Es más:
concentrar nuestra atención en una sola persona es descortés.
Todas ésas son buenas razones, pero la más importante de
todas es que usted quiere que la responsabilidad de pensar
recaiga sobre todos. Idealmente, usted quiere que todo el mundo
intervenga en la conversación, que todo el mundo tome con-
ciencia de la necesidad de cambio.
DEscuche lo que se está diciendo. No piense en su próxima
pregunta. Es fácil dejar vagar su atención y saltar a la siguiente
pregunta para tomarle la delantera a su cliente potencial. Sin
embargo, aunque sus motivos son buenos, dejar extraviar su
mente, sea cual fuere la razón, es peligroso. Mientras usted se
está preocupando por la siguiente pregunta, el cliente potencial
puede estar diciendo algo importante o haciéndole una pregun-
ta. ¿Qué dice en ese momento? "Lo siento. No estaba poniendo
atención". Sé que es ridículo referirme a esta norma, pero a
menudo he visto que no se observa.
DPrepárese con preguntas adicionales. Esto podría parecer
lo opuesto de lo que acabo de decir, pero no lo es. Siempre
tengo preparadas por lo menos tres, y a menudo cinco pregun-
tas. Los clientes casi siempre están preocupados por una serie
de temas, tales como: definición de costos, productividad,
rentabilidad, calidad de la fuerza de trabajo y del produc-
to. Usted debe estar preparado con preguntas sobre cada uno
de estos temas, o sobre los problemas de su cliente, en cuanto
el producto o servicio que usted ofrece pueda resolver
Las normas de Barbara Walters o 71
las preocupaciones del cliente a ese respecto. Por ejemplo,

si su producto o servicio no puede repercutir sobre la calidad
de la fuerza de trabajo, ése no es un tema sobre el cual deba
tratar.
Con frecuencia, no planteo todas mis preguntas porque las
respuestas del cliente potencial o sus comentarios me llevan
por un camino distinto del que tenía planeado. Ésta es otra
razón para poner atención a lo que el cliente potencial está
diciendo. Pero no deja de ser importante tener preguntas
adicionales listas y no sólo hablar sobre los problemas del
cliente. Estas preguntas pueden servir como póliza de seguros:
la seguridad de que no llegaremos a esa parte de la visita de
ventas que todo vendedor detesta: el temido silencio en la
conversación. Los silencios en la conversación tienden a lle-
varnos a hacer preguntas que provocan respuestas recitativas
que no sirven ningún propósito, como lo dijimos en el capítulo
anterior.
o Si lo considera apropiado, refiérase a los puntos princi-
pales expuestos por el cliente potencial, solicitándole más
información. Está bien comunicar que usted encuentra fasci-
nante algo que el cliente potencial dijo, y pedirle más infor-
mación al respecto. O puede solicitar aclaraciones si el cliente
potencial dijo algo que usted no entiende. En ambos casos, esto
demuestra que usted ha estado escuchando con atención, lo
cual tiende a interpretarse como un signo positivo.
o Trate de buscar un ambiente neutral. Hay aspectos su-
tiles, y a veces no tan sutiles, de la comodidad y el control que
intervienen en cada visita de ventas. La gente se siente muy
cómoda en sus oficinas, pero usted, como vendedor, no domina
el territorio de su cliente potencial. La oficina del cliente es
el puerto de él. Él puede decidir aceptar o rechazar llamadas
telefónicas o dejarse distraer o no por otros visitantes. Si es
posible, y sé que no siempre lo es, trate de buscar un ambiente
neutral en el cual reunirse con su cliente. Sugiera que la visita

tenga lugar en una sala de conferencias. El movimiento fun-
ciona. Por ejemplo, los ex presidentes Reagan y Gorbachov
llegaron, según parece, a un estancamiento cuando estaban
negociando en Islandia el acuerdo sobre armamentos. Reagan
sugirió que salieran a caminar, y el cambio de lugar cambió
las cosas en el mundo. Durante el paseo, llegaron a un acuerdo.
o Sea claro y conciso. Algunas veces los vendedores em-
plean técnicas que requieren preguntas extensas. En este caso,
las preguntas deben ser claras y fáciles de entender. Por ejem-
plo, uno de los mayores errores que cometen los vendedores
es hacer dos veces la misma pregunta. No es que la repitan sino
que, al hacerla, la vuelven a plantear en otras palabras. Por
ejemplo, he oído a los vendedores preguntar: "¿Cómo es po-
sible que usted haya logrado mantener sus ventas en un mercado
en baja? Quiero decir que las ventas de todos los demás han
bajado, pero las suyas están iguales, si no un poco más altas,
que las del año pasado". Éste puede ser un ejemplo extremo,
pero esta clase de preguntas se presentan permanentemente.
Dan la impresión de incompetencia y falta de preparación. En
cambio, si tiene una buena pregunta y no se la contestan, o no
se la contestan apropiadamente, vuélvala a hacer, con otras
palabras, si es necesario.
o Sepa qué ideas quiere expresar al preparar sus preguntas.
Así como tiene un objetivo para cada visita de ventas, debiera
tener un objetivo para cada pregunta. Cuando les hago el
seguimiento a las personas que han tomado el curso en el SDI,
descubro que algunos de los graduados han adherido totalmen-
te al principio de "hacer preguntas para entablar una relación".
El problema reside en que, aunque hacen preguntas que sus-
citan el diálogo, el diálogo que suscitan no siempre es con-
gruente con la visita de ventas. Si usted está vendiendo deter-
minado artículo, las preguntas que haga deben suscitar un
diálogo sobre ese artículo, no sobre economía, política ni

computadores.
Se dice que un buen abogado nunca le hace preguntas a
un testigo para las cuáles éste no sepa la respuesta de antema-
no. Pues bien: esto también es válido para los vendedores.
Usted debe preguntarse: ¿Qué voy a aprender cuando oiga la
respuesta? ¿La respuesta me permitirá continuar la conversa-
ción, o me llevará a un punto muerto? Si aprende algo útil o
si la respuesta lo mantiene en el camino de la venta, entonces
la pregunta es buena.
Otro ejemplo de lo que llamo dirección equivocada es
cuando un vendedor hace una pregunta que fuerza al cliente
potencial a centrarse en cómo están de bien las cosas, y no en
el dolor que está experimentando (dolor que sólo puede ser
aliviado por el cambio). Una escena típica sería:
VENDEDOR: ¿Cómo van las cosas con su actual proveedor?

CLIENTE POTENCIAL: Bien, estamos muy contentos.
VENDEDOR: ¿Por qué? ¿Qué está haciendo bien?
Aparentemente, la pregunta tiene sentido. Usted desea saber

el máximo acerca de los puntos de vista y la relación de su
cliente potencial con sus actuales proveedores. Pero deténgase
y piense en lo que acaba de hacer. Su pregunta ha forzado al
cliente potencial a centrar su atención en lo que su competidor
está haciendo correctamente.
O Servirse de las emociones está bien, si se hace en la forma

apropiada. Preguntarle a la gente cómo se siente respecto a algo
puede ser un medio eficaz, pero también puede ser peligroso
y debe emplearse con cuidado. Desde el punto de vista posi-
tivo, preguntarle a alguien sus opiniones lo halaga y lo con-
vierte parcialmente en dueño de la conversación. Sin embargo,
si el tema hace sentir incómodo al cliente potencial (por ejem-
plo, si el cliente potencial indica que las cosas no están fun-

cionando tan bien como se había planeado), preguntarle cómo
se siente respecto a eso dará por resultado una respuesta agitada,
cargada de emotividad y contraproducente para lo que usted
desea lograr. Una pequeña observación: Si usted está tratando
de entablar una relación basada en las emociones, recuerde,
cuando desee la opinión de una persona, preguntarle qué siente
(respuesta basada en las emociones) y no qué piensa (respuesta
basada en la lógica).
o Finalmente, y esto es muy importante, ¡no se desanime!

Este material es la base de un curso que doy cientos de veces
al año. Siempre que llego a este punto, advierto desasosiego
y entiendo por qué.
Acabo de darle cierto número de normas, y habrá más en

los próximos capítulos. La tentación, sin duda, es decir: "Esto
es demasiado. Nunca dominaré estas normas". ¡NO SUCUMBA
ANTE LA TENTACIÓN!
Ante todo, si vuelve a repasar estas normas, verá que muchas
de ellas son de simple sentido común. Probablemente, algunas
de las normas y técnicas que he enumerado usted las aplica
ya. Dominar las demás es sólo cuestión de tiempo. Veo que esto
ocurre en mi curso cuando dirijo representaciones de situacio-
nes y ejercicios escritos. La persona que dijo "La práctica hace
al maestro" tenía razón.
Hacia el final del curso, los participantes han mejorado su
habilidad para hacer preguntas. Casi siempre, el progreso es
impresionante. Algunas veces, no obstante, es modesto. Pero
todos mejoran y, como lo muestran nuestras encuestas de
seguimiento, continúan mejorando, de acuerdo con el grado en
que utilicen todas esas habilidades. Incluso Barbara Walters no
hacía buenas preguntas al comienzo.
Un factor importante que actúa en favor de usted es que
Las normas de Barbara Wa]ters O 75
la mayoría de las personas desean sinceramente compartir la

información. Tienen amor propio, y, si se les da la oportunidad,
disfrutan hablando de sí mismas y de lo que hacen. Por otra
parte, como integrantes de la sociedad, nos hemos ido aislando
cada vez más (nos comunicamos por correo electrónico, por
redes de computador, por telefax o por teléfono celular). Es
probable que a su cliente potencial lo estimule el hablar frente
a frente. Todo lo que usted necesita es hacerlo empezar.
En los próximos capítulos trataremos sobre los diferentes
tipos de preguntas que se deben hacer y cómo deben plantear-
se.
7
Formular las preguntas
apropiadas
[im McAlea, quien se ha vuelto amigo mío, es el vicepresidente

de Waco Associates, empresa fabricante de filtros y bombas con
sede en Filadelfia. Él también es un firme creyente en el enfoque
consultivo de ventas y, regularmente, envía estudiantes al pro-
grama del SDI.
Antes de inscribirse en el curso, él manejaba personalmen-
te la capacitación del equipo de ventas de Waco, compuesto
por dieciséis personas. "Pero - dice -, quería crear una
imagen diferente para un equipo de ventas industriales. Tam-
bién pensaba que mis ventas no estaban creciendo a la tasa en
que debían crecer". El sentía que necesitaba un instructor
externo que elevara la productividad de los vendedores y,
según entiendo, les solicitó a cincuenta instructores de ventas
que llenaran un cuestionario. "Sólo cinco los devolvieron lle-
nos - recuerda McAlea -. Me sorprendió la falta de
profesionalismo de algunas de esas personas".
Me pareció irónico que, en este caso, fuera el cliente quien
diera el paso de acción, pero me dispuse a colaborar con él.
Nos reunimos y discutimos la situación. En ese momento, sus
vendedores no estaban utilizando buenas técnicas en la formu-
lación de preguntas. Al parecer le gustó lo que le dije. y

organicé un seminario para sus empleados.
"Lo que me gustó del enfoque de Charlie es que había
estructurado las técnicas para formular preguntas en forma tal
que. independientemente de que usted sea un experimentado
vendedor o sólo un principiante. son fáciles de adoptar y
mejoran las posibilidades de éxito". dice McAlea. Y agrega:
"Actualmente tenemos un equipo profesional de ventas con-
sultivas - no uso ese término superficialmente - y hemos
tenido un aumento importante en ventas y utilidades".
Presento aquí este respaldo porque creo que es importante
que usted reconozca que las técnicas para formular preguntas
que explicaré en las próximas páginas funcionan. Están, como
dice mi amigo [im McAlea, estructuradas. Con esto quiero
decir que no hay necesidad de adivinar. Están diseñadas como
un mapa de carreteras. Debido a que está tan estructurada. la
técnica es fácil de adoptar, no solamente dentro del ciclo de
ventas de cualquier industria o servicio. sino por vendedores
con cualquier nivel de experiencia. Usted podrá entablar re-
laciones con clientes potenciales que conducirán a un aumento
sustancial en las ventas y las utilidades.
Preguntas cerradas
La mayoría de las personas que están familiarizadas con las

ventas consultivas ya conocen el concepto de preguntas abier-
tas y cerradas. Su objetivo es reunir información y descubrir
las necesidades del cliente.
Hay dos clases de preguntas: abiertas y cerradas. Las pre-
guntas cerradas limitan las respuestas del cliente a afirmar o
negar. al igual que a una escala limitada de respuestas basadas
en las posibilidades que usted ofrece.
Formular las preguntas apropiadas O 79
Una pregunta cerrada puede empezar con palabras como:

es, son, está, están, hace, hacen, tiene, tienen, cuál u o, que
pueden encabezar preguntas tales como:
O ¿Está usted buscando una manera de eliminar ese pro-

blema?
o ¿Hace usted más de diez tareas al día?
o ¿Cuál de estos problemas afecta más su trabajo?
El tipo de respuestas que puede esperar a una pregunta

cerrada como las anteriores es: claro está; no; el primero.
Como usted puede apreciar sin duda, estas respuestas,
típicas de lo que se obtiene cuando se formula una pregunta
cerrada, son cortas y taxativas. No son aptas para acercarlo a
su meta de iniciar una conversación significativa. Usted hará
preguntas cerradas cuando desee un compromiso específico
por parte del cliente potencial, al final de cada fase de una
visita de ventas o del modelo de un cuarto-un medio-un cuarto,
por ejemplo, pero no deben ser el centro de su visita.
Preguntas abiertas
Una pregunta abierta, en cambio, invita a una respuesta más

larga. Pueden empezar con palabras tales como: quién, dónde,
cuál, cuándo, por qué, cuénteme, cómo y qué. Algunos ejem-
plos serían:
o ¿Cuáles son sus metas para este año?

o ¿Cuándo empezó a notar el problema?
o ¿Dónde comenzó?
o ¿Cómo ha estado funcionando el sistema?
Como puede ver, las respuestas que provocarán estas pre-

guntas probablemente serán más largas.
Las preguntas son la piedra fundamental del proceso de
ventas consultivo, pero no creo que las preguntas abiertas ni
las cerradas lleguen suficientemente lejos. La razón es que
tanto las unas como las otras, como se entienden y practican
actualmente, todavía suscitan por lo común respuestas
recitativas como éstas:
o Mi meta este año es un aumento de 15 por ciento en

las ventas.
o El problema empezó a manifestarse el año pasado, justo
antes de las ventas de temporada.
o El problema comenzó con un daño en el sistema de
inyección de combustible.
o El nuevo sistema está funcionando bien.
Recuerde que usted tiene varias metas en esta visita de

ventas. Primero, al reconocer que hay probablemente pocas
diferencias entre sus productos o sus precios y los de sus
competidores, usted tiene que establecer la relación como un
factor significativo en el proceso de toma de decisiones. Usted
también debe hacer esto porque sabe que las encuestas mues-
tran que las relaciones entre el vendedor y el cliente son
frecuentemente el factor más importante de ese proceso.
Logramos esto haciendo las preguntas apropiadas: pregun-
tas que susciten el diálogo y hagan que el cliente potencial
contemple su situación bajo una nueva luz; preguntas que
hagan que el cliente potencial reconozca que tiene un proble-
ma; preguntas que hagan que el cliente potencial reconozca su
dolor, al igual que su necesidad de cambio para aliviar ese
dolor y, claro está, la receta que usted le ofrece como la mejor
y más viable solución.
Esto no quiere decir que usted deba eliminar totalmente las
preguntas abiertas y cerradas. En realidad, todavía son útiles.

Por ejemplo, cada vez que usted va a terminar una sección del
modelo de un cuarto-un medio-un cuarto, debe hacer una
pregunta cerrada que haga que su cliente potencial confirme
que usted se está acercando a la meta:
O Si todo sale bien, ¿es posible organizar una reunión con

los otros miembros de su comité?
o ¿Está usted en situación de pasar un día en nuestra
planta de producción?
Una nueva definición para sus preguntas
Como dije anteriormente, las preguntas abiertas y las preguntas

cerradas casi siempre suscitan respuestas recitativas. Por lo
tanto, si esperamos entablar una relación con nuestros clientes
potenciales y entender sus posiciones y sus situaciones para
precipitar el cambio, y si reconocemos que la manera más fácil
de hacerlo es a través de las preguntas, tenemos que ir más allá
de ellas.
Lo que he hecho es redefinir las preguntas tradicionales de
la venta consultiva. He creado cuatro tipos de preguntas: in-
formativas, que suscitan el diálogo, de carácter múltiple y de
réplica. Cada una tiene un propósito y un lugar precisos en la
visita de ventas, y cada una está concebida para ayudarle al
vendedor a lograr sus metas: obtener la información necesaria,
relacionarse con el cliente potencial al suscitar un diálogo y
hacer que usted se distinga de la competencia por su inteli-
gencia y su capacidad de percepción.
Preguntas informativas
Supongo que le sorprenderá que las preguntas informativas

intenten obtener cifras y datos importantes acerca de la em-
presa de su cliente potencial, porque, por lo común, se parecen
a las preguntas cerradas, que buscan este tipo de información
y también sientan una base de datos sobre la cual trabajar.
Sin embargo, aun cuando las preguntas informativas pue-
den ser útiles en el proceso de ventas, con frecuencia se utilizan
malo en exceso. En primer lugar, este tipo de preguntas (¿dón-
de están situadas sus demás plantas? o ¿cuántos artículos pide
usted al mes?) no lo hacen distinguirse de la competencia; son
formuladas por todos los vendedores en todas las visitas de
ventas, por lo cual no lo harán distinguirse de los demás
vendedores.
Segundo, los vendedores frecuentemente recurren a las
preguntas informativas en vez de investigar. Sin embargo,
aunque a los clientes potenciales les gusta ayudar, les molesta
hacer el trabajo que le corresponde hacer a usted.
Tercero, las respuestas a las preguntas informativas son
siempre recitativas, y tienden a tratar cuestiones periféricas;
por lo tanto, no conducen a la clase de conversaciones signi-
ficativas que llevan al descubrimiento del dolor y al cambio
consiguiente.
Finalmente, las preguntas informativas se formulan para
ayudar al vendedor, no al comprador. No hay nada en ellas que
ayude al cliente potencial.
Esto no quiere decir que las preguntas informativas no
tengan ninguna utilidad. Por una parte, le permiten al vende-
dor obtener información que puede no estar disponible en otro
lugar. Por ejemplo, si está visitando una empresa privada que
no tiene informe anual, las preguntas informativas proporcio-
nan acceso a detalles que necesita conocer si espera presentar

soluciones inteligentes.
Muy frecuentemente, además, las preguntas informativas
son el equivalente a los ejercicios de calentamiento que hace
un deportista antes de un partido. Algunas, formuladas al
comienzo de una visita de ventas, son una manera fácil y eficaz
de iniciar la conversación. Recuerde que no debe emplearlas
mal, ni abusar de ellas. Yo procuro mantenerlas en una pro-
porción de dos preguntas informativas por una que suscite el
diálogo.
PREGUNTAS COMUNES
Con base en las encuestas del SDI, a continuación encontrará

varias preguntas formuladas comúnmente por los vendedores
durante la visita de ventas:
o ¿Es usted quien toma la decisión final?

o ¿Tiene usted presupuesto para este proyecto?
-1 ¿En dónde quiere estar su empresa dentro de seis meses?
-1 ¿Cuál es su mejor proveedor y por qué?
[J ¿Puedo hacer algo para ayudar a cerrar la venta?
O ¿Cuál área en especial quisiera usted mejorar?
o ¿Puedo presentarle una propuesta?
o ¿Cuántos trabajadores reubica al año?
o ¿Cuáles son sus planes en cuanto a cambios en su
programa de beneficios?
o ¿Cuáles son las necesidades de inversión de sus clien-
tes?
O ¿Ha aumentado la competencia?
Si usted está en el negocio de bienes raíces, supongo que

no preguntará acerca de las necesidades de inversión de los
clientes e, inversamente, me imagino que a los asesores finan-

cieros poco les interesa el número de trabajadores que una
empresa reubica. Pero apostaría que usted ha hecho varias
preguntas de esta lista. Y, al volverlas a considerar ahora, estoy
seguro de que todas estas preguntas, incluso las que son pe-
culiares de una industria específica, tienen cierto número de
puntos en común.
El primero es que todas suscitan respuestas recitativas. El
cliente potencial tiene a mano toda la información solicitada.
No interviene ningún proceso especial de pensamiento. Y
aunque la información que usted recibe puede ser valiosa, estas
preguntas no cumplen con los criterios que he establecido
como importantes. Reconociendo que esta información sigue
siendo valiosa, estimo que usted puede elaborar un cuestiona-
rio con las preguntas que suscitan respuestas recitativas y
enviarlo al cliente potencial para que lo responda. Esto sirve
como un paso de acción y ayuda a evitar hacerlas en la visita
de ventas. Las preguntas que suscitan respuestas recitativas no
comprometen a la gente en la conversación y no lo diferencian
a usted de las decenas de vendedores que visitan a su cliente
potencial.
Preguntas que suscitan el diálogo
Si usted no utiliza las preguntas informativas, ¿qué debe uti-

lizar en cambio? Esencialmente, en la visita de ventas debe
utilizar preguntas que suscitan el diálogo, que constituyen todo
lo que las preguntas informativas que generan respuestas
recitativas no son. Como verá, las preguntas que suscitan el
diálogo estimulan el pensamiento complejo, logran que el cliente
potencial mire la situación en forma diferente y, en consecuen-
cia, lo vuelven más susceptible al cambio. Éstas no son pre-
guntas que permitan la recitación ni simples respuestas como

sí o no.
Y, lo que es aún más importante, las preguntas que suscitan
el diálogo originan pensamientos complejos al establecer com-
paraciones. Por lo tanto, usted no le pregunta a un cliente
potencial, por ejemplo: "¿Cómo toma usted una decisión de
compra?" Pregunta, en cambio: "¿Ha tenido la economía alguna
repercusión sobre la forma en que usted toma las decisiones
de compra, en comparación con la forma en que las tomaba,
digamos, hace diez años?"
PREGUNTAS QUE USTED PUEDE ÚACER
PUNTO UNO. La forma en que usted expresa una pregunta

puede tener un efecto significativo sobre el tipo de respuesta
que recibe. Considere la versión uno: "¿Cómo toma usted una
decisión de compra?" Si yo fuera el cliente potencial, creo que
mi reacción inicial a esa pregunta sería: "[Oiga, eso no es de
su incumbencia!", pero al expresarla de una manera que suscite
el diálogo ("¿Ha tenido la economía alguna repercusión sobre
la forma en que usted toma las decisiones de compra, en
comparación con la forma en que las tomaba, digamos, hace
diez años?") el efecto será distinto, porque ya no da usted la
impresión de ser entrometido. Para refrescar su memoria,
consulte los ejemplos de dichas preguntas en el capítulo 6.
PUNTO DOS. El cliente potencial muy probablemente tiene
que detenerse a pensar. Ésta no será una respuesta recitativa.
PUNTO TRES. Debido a que la pregunta en sí es interesante,
es probable no sólo que obtenga una respuesta, sino que ade-
más ésta sea sincera. Más aún: no sólo se enterará usted de
cómo se toman las decisiones de compra, sino que tendrá una
perspectiva de todo el proceso.
PUNTO CUATRO. Usted se distinguirá. El cliente potencial
probablemente nunca había oído la pregunta presentada en esa

forma; por lo tanto, automáticamente quedará usted catalogado
de una manera diferente.
PUNTO CINCO. Usted atrajo el interés del cliente potencial y
ahora está participando en un diálogo. Además, se halla en
camino de crear un ambiente en el cual el cambio es posible
y el cliente potencial puede reconocer su dolor, así como
descubrir una forma de deshacerse de él.
PUNTO SEIS. Formular la pregunta en forma tal que suscite
el diálogo, solicitando una comparación entre la manera como
el proceso de toma de decisiones se llevaba a cabo hace diez
años y se efectúa ahora, requiere más que un proceso simple
de pensamiento. Al agregar un elemento de tiempo y observar
cómo el tiempo ha tenido un efecto sobre la situación, está
usted forzando al cliente potencial a un profundo proceso de
pensamiento que le exige, circunstancialmente, abordar temas
complejos desde cierta perspectiva.
F ACIUTAR EL PROCESO DE VENTAS
Lo mejor de todo es que este proceso es realmente sencillo. No

requiere la reestructuración de la organización de ventas o del
proceso de ventas; pero tampoco se debe simplificar demasiado
el proceso. Exige que usted acepte el enfoque de ventas con-
sultivo. Debe reconocer que las buenas visitas de ventas han
de tener un ritmo apropiado, para lo cual le he dado un modelo
fácil de seguir. Finalmente, tiene que entender que las buenas
preguntas deben tener la estructura debida, lo cual es fácil. Es
simplemente cuestión de tomar una pregunta estándar y agre-
garle una frase comparativa.
Una forma sencilla de hacerlo es establecer una compara-
ción cronológica. Es decir, usted no quiere saber cómo toman sus
clientes potenciales las decisiones de compra. Más bien, quiere
saber en qué difiere la forma en que toman decisiones de

compra hoy de la forma en que lo hacían hace uno o dos años.
Pero las comparaciones no siempre deben estar basadas en
el tiempo. En algunos caso, eso puede ser imposible. E incluso
si es posible, un flujo continuo de preguntas que susciten el
diálogo relacionadas con el tiempo puede volverse aburrido o
irritante. También se pueden establecer comparaciones entre
las prácticas de la empresa del cliente potencial y las tenden-
cias de la industria. Por ejemplo: "Descríbame el efecto que
tuvo la política de entrega 'justo a tiempo' sobre sus decisiones
de compra".
CONVIERTA LAS PREGUNTAS COMUNES EN

PREGUNTAS QUE SUSCITEN EL DIÁLOGO
Tomemos las preguntas comunes de que hablé en la página 83

y convirtámoslas en preguntas que suscitan el diálogo:
O ¿Es usted quien toma la decisión final?

o Descríbame el actual proceso de selección de un pro-
veedor y cómo se compara con la forma en que usted manejaba
este proceso en el pasado.
O ¿Tiene usted presupuesto para este proyecto?

o Cuénteme cuál es el proceso de presupuesto que usted
sigue en esta área y cómo se compara con los fondos que dedica
a otras áreas.
O ¿Cuáles son sus metas?

o Descríbame sus metas y cómo se comparan con sus
ideas y planes del pasado.
O ¿En dónde quiere estar su empresa dentro de seis meses?

o Explíqueme el camino que tomará su empresa en los

próximos seis meses y los factores que la conducirán en esa
dirección.
o ¿Cuál es su mejor proveedor y por qué?

o Dígame qué criterios aplica respecto a este producto o
servicio y cómo se comparan con las condiciones existentes.
o ¿Puedo hacer algo para ayudar a cerrar la venta?

o Cuénteme de qué manera le ayuda su proveedor en el
proceso de compra y cómo se compara esto con lo que ocurre
en los demás departamentos.
o ¿Cuál área en especial quisiera usted mejorar?

o Exploremos las áreas que más le gustaría mejorar y las
razones por las cuales identifica estas áreas y no otras.
o ¿Puedo presentarle una propuesta?

o Dígame qué criterios, según usted, deben guiar una
propuesta y qué piensa que puede suceder si los aplico con
éxito.
o¿Cuántos trabajadores reubica al año?

o Cuénteme cuántos trabajadores reubica anualmente y
cómo se compara esta cifra con las tendencias de años pasados.
o ¿Cuáles son sus planes en cuanto a cambios en su

programa de beneficios?
o Estudiemos las condiciones actuales de su programa de
beneficios y cómo ha evolucionado y cambiado en los últimos
años.
o¿Cuáles son las necesidades de inversión de sus clientes?

o Descríbame los requisitos de inversión de sus clientes
y cómo han cambiado en los últimos cinco años.
O ¿Ha crecido la competencia?

o Al observar a la competencia, ¿qué ha notado en cuanto
a su crecimiento y cuál cree que ha sido la causa de su expan-
sión?
ALGUNOS CONSEJOS SOBRE LAS PREGUNTAS

QUE SUSCITAN EL DIÁLOGO
Sus preguntas probablemente no son iguales a las mías, pero

apostaría a que son bastante parecidas. Cuando hago este ejer-
cicio en un seminario, los estudiantes se sorprenden de cuán
fácil es formular estas preguntas; ciertamente, mucho más fácil
de lo que parece. Es simplemente cuestión de práctica y de
acostumbrarse a hacerlo. Recuerde que, aunque parezca fácil
formular estas preguntas, siguen siendo importantes porque
pueden dar el tono de toda la reunión. Si usted le causa una
buena impresión a su cliente potencial al comienzo, todo el
proceso de ventas fluirá fácilmente.
Hay algunos consejos que pueden facilitar el proceso. He
notado que una manera fácil de encontrar una pregunta que
suscite el diálogo es establecer una comparación cronológica.
Es decir, pedirle al cliente potencial que presente su situación
actual en función del pasado (lo que condujo a la empresa
a la situación actual), en función del presente (la situación
de la empresa comparada con la de otras en el mercado), o
en función del futuro (a dónde se proyecta que llegue la empre-
sa).
Observe la línea de tiempo que se presenta a continuación:
Pasado Presente Futuro

Cerca del 90 por ciento de las preguntas que hacemos hacen

referencia al presente o al futuro. Rara vez hacen referencia al
pasado. Usted puede decir: lo que es pasado es pasado y no
tiene importancia en el presente. Pero eso no es cierto. Como
dijo Shakespeare en La tempestad: "Lo que es pasado es pró-
lago". Para entender el presente y el futuro, usted debe enten-
der primero el pasado. En verdad eso es tan axiomático, que
es casi siempre la manera como aprendemos en la escuela. Casi
siempre nos enseñan sobre un país, sobre un pueblo e incluso
sobre un tema contándonos primero su historia.
En los deportes, los equipos estudian las tendencias de sus
contrincantes. Se preparan estudiando los hábitos de sus con-
trincantes y cómo reaccionan bajo las condiciones de juego.
Esperan que al observar las jugadas anteriores de sus contrin-
cantes se revelará lo que pueden hacer en el futuro.
Piense que para comprender gran parte de la química es
preciso remontarse a los alquimistas de hace varios siglos. Es
difícil entender la psicología sin abordar primero a Freud.
Existen infinidad de ejemplos de lo que estoy diciendo. Pero,
ciertamente, el mensaje es claro.
Cuando usted hace una pregunta básica como: "¿Cuáles son
sus metas?", va del presente hacia el futuro. Pero está dejando
de lado algo muy importante: el pasado. Casi nadie pregunta
acerca del curso de los acontecimientos que condujeron al
presente y moldearon el proceso de pensamiento que determi-
nó las metas futuras. Una vez que comprendemos esto: por qué
el cliente tiene determinado enfoque y por qué va en una
dirección específica, es más fácil para nosotros, como vende-
dores, identificar el dolor del cliente potencial, crear una
necesidad de cambio y presentar la solución.
Por lo tanto, una serie de comparaciones adecuadamente
enmarcadas cronológicamente, que penetren en la historia de
la empresa del cliente potencial, ayudarán a que usted entienda
mucho mejor la misión que debe cumplir.
Otro factor es que, independientemente de la comparación

que usted haga, debe formular la pregunta de modo que no sea
amenazadora. Por ejemplo, si usted dice: "El diario económico
local publicó recientemente un artículo que decía que los
buenos gerentes están formando a su personal dentro de una
combinación de desafíos, seguridad y recompensas. ¿Cómo se
compara esto con lo que usted está haciendo?", la forma en que
está expresada esta pregunta puede sugerir que su cliente
potencial está manejando a sus empleados en una forma que
es distinta de la de los gerentes de máximo nivel. Esto no es
probablemente lo que usted quería decir, pero puede darse
cuenta de que la implicación se encuentra allí. Piense en cómo
respondería usted si le hicieran una pregunta en esa forma.
Como mínimo, se pondría a la defensiva o de mal humor,
aunque no lo dejase notar, y ésta no es, obviamente, la clase
de emoción que un vendedor quiere alimentar en un cliente
potencial.
Finalmente, mi experiencia ha sido que a uno le va mucho
mejor si abandona el enfoque tradicional: qué, quién, cuándo,
dónde, por qué, al formular preguntas. Como ya se anotó,
iniciar una pregunta con cualquiera de estas palabras tiende
a generar respuestas recitativas. En cambio, utilizar palabras
descriptivas, como explique, describa o explore, o frases como
"si todo fuera igual", "comparta conmigo", "muéstreme el
camino", "en caso de", "el curso de los acontecimientos que
condujeron a ..." hará que su cliente potencial escuche, asimile
su pregunta y responda.
La práctica hace al maestro
Aunque varía de clase en clase y de industria en industria,

cierto porcentaje de quienes participan en mis seminarios se
sienten incómodos con estas preguntas. En parte, ello se debe

a un desasosiego general por tener que hacer las cosas en forma
diferente. A esto yo contesto: si usted se siente incómodo al
cambiar algo tan sencillo como la forma de hacer una pregunta,
imagínese cómo se siente el cliente potencial ante el cambio
de proveedor. Las preguntas que empiezan con hace usted, es
usted, podría usted, facilitan la comunicación. Tan pronto
como vea los resultados, las preguntas que empiezan con
explique, explore, investigue formarán parte naturalmente de
su arsenal de técnicas de venta.
8
Preguntas de carácter
múltiple
Michael Ludwig es el gerente regional de ventas de W. W.

Grainger (de Chicago), el más grande distribuidor de equipos
y suministros industriales en los Estados Unidos. Actualmente
está en Dallas. Su anterior cargo era el de gerente regional de
ventas de la empresa para Filadelfia y el este de Pensilvania.
Cuando llegó allá, esa región estaba colocada en el noveno
lugar entre las diez que atiende la empresa, hasta que mi amigo
produjo uno de los más fuertes aumentos en las ventas de la
región. Ludwig cuenta cómo lo logró:
"El enfoque de ventas consultivo que adoptamos es mucho
más complejo de lo que hacíamos en el pasado. Simplemente
les dábamos a los clientes nuestro catálogo y hacíamos una
rebaja promocional del 10 por ciento. Lo que hizo el Sales
Development Institute (SDI) por nosotros fue ayudarnos a efec-
tuar la transición entre vender el producto y vender los ser-
vicios que acompañan el producto.
"Él [el autor del presente libro] logró esto con parte de su
trabajo en sondeo, cómo hacer las preguntas apropiadas que
realmente lleguen al meollo de los problemas del cliente, de
manera que pudiéramos ofrecer soluciones. Una vez que apren-
dimos esto, empezamos a ver los resultados dentro de los

siguientes seis meses".
Mike Ludwig no está solo. [im Still, director de ventas de
Softmart, empresa con sede en Pensilvania, que revende soft-
ware, periféricos y redes para computadores personales, envió
a su equipo de ventas, integrado por veinticinco personas, a
mi curso. Él dice:
"La parte más eficaz del curso, pienso yo, fue la que nos
enseñó a utilizar preguntas para descubrir el 'dolor' del cliente.
El método de preguntas de ventas se basa en las necesidades
del cliente y lo aparta a uno de simplemente hablar y vender.
Antes del curso, estábamos haciendo las cosas al oído. No
teníamos nada que estuviera realmente estructurado. No está-
bamos haciendo las preguntas apropiadas. A menudo, no
hacíamos ni siquiera preguntas. O, si las hacíamos, eran pre-
guntas que generaban respuestas como 'sí' o 'no', preguntas que
realmente no lo llevaban a uno a ningún sitio. Después que
nuestros vendedores asistieron al curso, empezaron a hacer
preguntas que conducían al cliente a reconocer sus necesida-
des reales y la necesidad de cambiar. Y llevó a los clientes a
hablar más acerca de lo que ellos hacen y de lo que hace su
empresa".
He citado a Ludwig y a Still para reforzar el tema central
de este libro: mi convicción de que hacer las preguntas apro-
piadas es la técnica más fácil para que los vendedores no sólo
entiendan mejor las necesidades del cliente, sino también para
que entablen una relación más sólida con él. Pero, como sucede
con todo lo nuevo, siempre se requiere acostumbrarse a ello.
Por lo común, cuando llego a ese punto en mis seminarios,
cerca de la mitad de los participantes se han convencido de
mi teoría. Mediante ejercicios de representación de situacio-
nes, comprenden cómo las técnicas para formular buenas
preguntas pueden mejorar su desempeño. Aunque es difícil
cualificar, casi siempre siento que no es que el otro 50 por
Preguntas de carácter múltiple O 95
ciento no esté de acuerdo con la teoría en sí misma; es sólo

que parece tener problemas para adaptarse a las diferentes
clases de preguntas: recitativas, que suscitan el diálogo, infor-
mativas.
"¿Necesito un doctorado en cuestionología?", me preguntó
un vendedor durante una de las sesiones. Yo sabía de dónde
venía él. Le parecía complicado, de la misma manera que un
piano le parece complicado a alguien que no ha tomado nunca
una lección o un motor le parece complicado a alguien que no
es mecánico. Pero la habilidad para tocar piano y para arreglar
un motor es una habilidad aprendida, y una vez que se apren-
de, se revelan los misterios que, en fin de cuentas, no son tan
complicados.
Lo mismo sucede con las buenas técnicas para hacer pre-
guntas de ventas. Creo que al hablar de preguntas, como con
todo lo demás en la vida, no hay absolutos, sólo matices de
gris. Distintas clases de preguntas producen distintas clases de
respuestas en circunstancias diferentes.
Finalmente, quiero señalar un artículo que apareció en The
New York Times cuando yo estaba escribiendo este libro. El
artículo comparaba los resultados de una encuesta dirigida por
un candidato político nacional (en el cual las preguntas esta-
ban, obviamente, parcializadas en favor del candidato) con los
resultados de una encuesta independiente que hacía las mis-
mas preguntas, expresadas de manera más neutral.
La opinión del articulista era que los resultados de las
encuestas pueden ser manipulados fácilmente, según la mane-
ra como se plantee la pregunta e incluso según quién la esté
haciendo. Esto se aplica también al arte de vender bien. La
respuesta que usted obtiene depende de la manera como hace
la pregunta. Por ejemplo, cuando el candidato preguntó: "¿Se
deben aprobar leyes para eliminar todas las posibilidades de
que los que tienen intereses especiales den grandes sumas de
dinero a los candidatos?", el 99 por ciento respondió "sí".
Sin embargo, cuando un encuestador independiente hizo

la misma pregunta con las mismas palabras, los resultados
fueron distintos. Sólo e180 por ciento dijo "sí", el 17 por ciento
dijo "no" y el 3 por ciento no sabía o no contestó.
Pero cuando el encuestador profesional redactó la misma
pregunta, nuevamente, en una forma más neutral, los resul-
tados fueron sorprendentemente diferentes. La pregunta en-
mendada era: "¿Se deben aprobar leyes para prohibir a los
grupos con intereses que contribuyan a las campañas, o tienen
los grupos derecho a dar contribuciones a los candidatos que
apoyan?" Ahora, ¡sólo el 40 por ciento estaba en favor de
prohibir las contribuciones de dicho grupo, mientras que el 55
por ciento opinó que los grupos tenían derecho a hacer con-
tribuciones!
Esto simplemente corrobora mi opinión. Usted es lo que
usted pregunta.
Preguntas de carácter múltiple
Dicho esto, debo presentar otro tipo de pregunta. La llamo

pregunta de carácter múltiple o PCM. Es la técnica más com-
pleta y, por lo tanto, la más importante que usted aprenderá.
Las PCM tienen el mismo objetivo que las preguntas que suscitan
el diálogo: invitar al pensamiento complejo, al igual que lograr
que los futuros clientes miren sus operaciones de una manera
diferente, que reconozcan su dolor y, sobre todo, que reconoz-
can la necesidad de cambio.
Pero las PCM son un poco más complejas que las preguntas
que suscitan el diálogo: le permiten a usted indagar sobre
aspectos que, de otra manera, no podría escudriñar. Permítame
explicarle. Las PCM tienen tres partes:
1. La enumeración de un hecho
2. Una observación que, generalmente, apoya el hecho

3. Una pregunta que suscita el diálogo
La enumeración de un hecho es simplemente una referen-

cia a una fuente intachable, usualmente una publicación res-
petable. Por ejemplo, usted puede decir algo como: "Acabo de
leer en The Wall Street Ioutnal un artículo que dice que los
índices de construcción están más altos este año que el año
pasado". Iniciando su PCM en esta forma logra varios objetivos.
Ante todo, le da mayor credibilidad a su pregunta, y, como por
ósmosis, a usted mismo.
Al utilizar un dato tomado de una fuente respetable, éste
se vuelve prácticamente irrefutable. Considere una entrevista
de televisión que le hicieron, hace unos años, al magnate de
bienes raíces Donald Trump. En ese momento, él estaba atra-
vesando por una serie de dificultades personales y profesio-
nales y, a causa de la enorme carga de su deuda, existían serias
dudas de que su imperio pudiera sobrevivir. La entrevistadora
le preguntó: "El sentido común dice que una de las mejoras
formas de reducir su deuda es vender activos. ¿Qué activos
piensa vender usted?"
A primera vista, no parece que la pregunta tenga nada
indebido. Ciertamente, cuando usted no puede pagar sus deudas,
el sentido común sí indica que debe vender activos. Sin embargo,
la entrevistadora era una famosa figura de la televisión, a quien
no se conocía como experta en economía. Por lo tanto, su
argumento de que vender activos es de sentido común, aunque
puede ser exacto, también puede ser discutible. Donald Trump,
que era un verdadero experto en finanzas, hubiera podido,
fácilmente, decir: "No, lo que es de sentido común es aguantar
esta tormenta, porque la economía va a mejorar".
O: "No, lo que es de sentido común es conseguir unos
cuantos inversionistas, al mismo tiempo que mantengo la
propiedad de todos mis activos".
o: "No, lo que es de sentido común es refinanciar mi deuda

con los bancos".
O, peor aún: "Lo que es de sentido común es terminar esta
entrevista ya mismo". Y, claro está, cuando digo entrevista,
igual podría estar diciendo visita de ventas.
La periodista hubiera estado en mejor posición si hubiera
iniciado la pregunta con algo como: "Business Week publicó
recientemente un artículo que dice que la mejor manera de
reducir la deuda es vender activos". Esto habría dado a su
declaración mayor validez. Además, otra de las ventajas de
iniciar la pregunta con un dato tomado de una fuente recono-
cida es que, si su cliente potencial está en desacuerdo, estará
atacando un artículo, una aseveración independiente, no a
usted o a su empresa.
Si, por otra parte, usted inicia la pregunta con una decla-
ración sobre usted o sobre su producto, como: "Noventa y
cuatro por ciento de nuestros clientes están satisfechos con
nuestros productos", el desacuerdo, si existe alguno, puede
volverse personal.
Recuerde también que una de las metas principales es
entablar un diálogo. Si usted construye su PCM con una de-
claración acerca de usted o de su producto, el cliente po-
tencial puede sentir que está tratando de atraparlo y dará una
respuesta que, seguramente, no será sincera.
Una observación que, generalmente, apoya el hecho. El
propósito aquí es darle mayor credibilidad a su declaración.
Si volvemos a aquel artículo de The Wall Street [outtuil que
mencioné anteriormente, usted podría continuar así: "Los
constructores con los cuales he conversado en el último mes
me han dicho que han tenido aumentos sustanciales en las
ventas". Lo cual dará verdadera credibilidad a su declaración
inicial y lo colocará en situación de poder formularle al cliente
potencial una pregunta indagadora que suscite el diálogo.
Una pregunta que suscita el diálogo. De esta clase de
Preguntas de carácter múltiple u 99
pregunta hablé en el capítulo anterior. En este caso, la pregunta

puede plantearse así: "Si ésa es también su experiencia, ana-
licemos cómo cree usted que afectará esto los hábitos de com-
pra al compararlos con los de 1980, que fue la última vez que
la construcción salió de una recesión".
Algunos consejos sobre las PCM
Lo más importante que debe recordarse acerca de todo este

proceso, especialmente cuando llega a las PCM, es su flexibi-
lidad. Si algo he aprendido durante mis años de experiencia
en el campo de las ventas, es que si hay una norma absoluta
es que no hay absolutos.
Por ejemplo, es perfectamente válido variar la exposición
del hecho y la observación para hacer seguidamente la pregun-
ta. Hay ocasiones, especialmente en una etapa avanzada del
ciclo de ventas, en que es preferible efectuar tal variación. A
veces, incluso, es aceptable en la primera visita. En realidad
no es muy diferente si usted expresa la PCM de esta manera:
"Los constructores con los que he estado conversando me han
dicho que han venido teniendo aumentos sutanciales en las
ventas. Y precisamente acabo de leer en The Wall Street [ournal
un artículo que dice que éste no es sólo un fenómeno local.
Parece que a los constructores de todo el país les está yendo
mejor. Si ésa es también su experiencia, analicemos cómo cree
usted que afectará esto los hábitos de compra al compararlos
con los de 1980, que fue la última vez que la construcción salió
de una recesión".
En realidad, probablemente sea conveniente cambiar el
orden en el cual usted hace las PCM normalmente, aunque sea
sólo para cambiar el ritmo del interrogatorio. Usted quiere estar
preparado (la preparación es la clave del éxito) pero no quiere
parecer programado. A menos que varíe el ritmo de sus pre-

guntas, corre el riesgo de que toda su presentación parezca
enlatada.
Si todas las preguntas tienen el mismo ritmo: hecho, ob-
servación, pregunta; hecho, observación, pregunta; hecho,
observación, pregunta, se vuelve aburrido y hace pensar que
usted es un actor que recita su papel y no un vendedor sincero
que intenta entablar una relación duradera.
O Lea sus preguntas en voz alta. De los consejos que doy,

éste es el que más se deja de lado. ¿Para qué se deben leer las
preguntas en voz alta? La mayoría de la gente no cae en la
cuenta de que la palabra escrita y la hablada son distintas.
Cuando hablamos tendemos a usar frases y palabras sencillas.
Cuando escribimos, rara vez usamos expresiones rudimenta-
rias, buscamos palabras más refinadas. Cuando usted relee las
preguntas escritas, le parece que están perfectas. Pero si las lee
en voz alta, su oído descubrirá cualquier anomalía. Además,
hacer preguntas que tengan un estilo coloquial es importante.
Esto aumentará la receptividad y la comprensión del cliente
potencial.
u La observación no tiene, necesariamente, que apoyar el

hecho. En las PCM más comunes, la observación y el hecho
están alineados: se apoyan mutuamente. Y ese tipo de arreglo
funciona bien. Pero hay otras maneras de componer PCM que
puedan crear la clase de actitud y de conversación que usted
desea generar. Usted puede utilizar lo que yo llamo informa-
ción de un tercero o algo que no esté directamente relacionado
con el hecho. He aquí un ejemplo.
Durante un ejercicio de representación de situaciones, les
pido a los participantes en el seminario que formen PCM, y,
para hacerlo más fácil, sugiero que las formen basándose en
titulares recientes. Por ejemplo, hace algunos años, cuando yo
estaba dando unos cursos, el estado de Nueva Jersey promulgó

una ley que prohibía que los restaurantes sirvieran huevos cuyo
grado de cocción no fuera completo. La intención de esta ley
era evitar el envenenamiento producido por la salmonela a
través de huevos semicocidos pero, según consenso general,
esa ley no era necesaria y constituía un medio estúpido para
lograr el mencionado objetivo. Muy pronto fue derogada, pero
no antes que sirviera como tema para una interesante PCM.
Uno de los participantes redactó su PCM así:
La aseveración del hecho fue: "El estado de Nueva Jersey
tiene una ley que restringe la venta de huevos semicocidos, que
se han relacionado con el envenenamiento causado por la
salmonela".
La observación fue: "En la película Rocky, Silvester Stallone
come seis huevos crudos al desayuno. La idea que se crea en
los niños es que ésta es una práctica saludable".
La pregunta que suscita el diálogo fue: "¿De qué manera
puede esto repercutir en la ley sobre los huevos semicocidos
o justificarla?
He dicho antes que en la construcción de las PCM no hay
cosas acertadas o equivocadas. Y, si uno de los objetivos de
estas preguntas es lograr que alguien mire un problema o una
situación en forma diferente de como lo ha hecho en el pasado,
entonces esta pregunta da en el blanco. De hecho, confrontar
dos hechos que antes a nadie se le había ocurrido confrontar
genera una conversación interesante. Intriga a los que escuchan
y crea una nueva dinámica para algo que (por lo menos para
su cliente) podría ser una conversación ya vieja y conocida.
Sin embargo, estos hechos deben tener alguna conexión
lógica, algo en común. Stallone y la ley de los huevos
semicocidos son un hecho y una observación tan divergentes
que ya se sobrepasan los límites. Está bien ir de la A a la T
para llegar a la C. Es un camino largo, pero se puede recorrer.
Ir de la A a la Z para llegar a la e es demasiado.
Otro enfoque para las PCM es tomar dos posiciones dia-

metralmente opuestas y plantear una pregunta que suscite el
diálogo, que le pida al cliente potencial que sopese dos aspec-
tos de determinada situación. Pero, repito, ambas posiciones
deben tener algo en común. Por ejemplo, cuando estaba inves-
tigando sobre una empresa, antes de hacer una visita de ventas
leí su informe anual, el cual establecía que la piedra angular
de su credo empresarial era el desarrollo y el progreso de su
personal. Después encontré un artículo en The Philadelphia
Inquirer que parecía indicar lo contrario: que la empresa pre-
fería conseguir sus ejecutivos por fuera.
Cuando estuve con el subdirector de capacitación, le dije:
"Su informe anual establece el compromiso de hacer progresar
a sus empleados. No obstante, un artículo que leí en The
Philadelphia Inquirer señalaba precisamente lo contrario.
¿Puede usted decirme cuál es su posición ante la capacitación
y en qué medida es comparable con lo que afirma el artículo
del Inquirer?"
Este ejemplo ilustra varios de los puntos que he establecido
respecto de las PCM. Usted habrá notado que lo que utilicé en
este caso no fueron un hecho y una observación, sino dos
hechos. Hay que trabajar con lo que se tiene.
Segundo, la pregunta creaba un ambiente seguro para la
respuesta del cliente potencial. Hubiera podido acorralarlo de
haber usado el artículo del Inquirer como centro de la PCM.
En cambio, le pedí al cliente potencial su opinión sobre el
artículo y cómo se comparaba con su propia experiencia. Al
colocar los hechos de esta manera, creé una atmósfera inofen-
siva y protectora que le permitió a él responder sinceramente
ya mí obtener la información que, al final, condujo a una venta.
Un último ejemplo: Los principales economistas han ob-
servado un descenso en el gasto de los clientes, pero informes
recientes afirman lo contrario. Exponga su punto de vista y diga
en qué medida coincide con esos informes.
En conclusión, esto es realmente sencillo. Créame. Sólo es

cuestión de tiempo para que las preguntas que suscitan el
diálogo y las de carácter múltiple fluyan de sus labios con
naturalidad.
Algunos ejercicios de PCM
¿Recuerda usted las preguntas más comúnmente utilizadas que

presenté en capítulos anteriores? He aquí, de nuevo, algunas
de ellas. Para facilitar las cosas, le proporcionaré, además, un
hecho y una observación. Simplemente, complete la PCM con
una buena pregunta que suscite el diálogo.

Hecho: La revista Purchasing informó recientemente que
la General Motors está implantando un programa de reducción
de proveedores con la esperanza de ahorrar mil millones de
dólares en costos.
Observación: Otras empresas con cuyos directivos he ha-
blado parecen estar también cambiando la forma de seleccionar
a sus proveedores.
Pregunta que suscita el diálogo: _

Hecho: Una de las tres preocupaciones principales que
expresaron los gerentes en una encuesta realizada recientemen-
te por The Wall Street [ournal fue la de cómo, una vez elabo-
rado un presupuesto, ajustarse a él.
Observación: Muchos de los gerentes con los cuales con-
versé sobre esto estuvieron de acuerdo en que la adecuada
asignación de los fondos es decisiva pero, según ellos, también

es decisivo trazar un límite que no permita que las cifras los
abrumen y que, en cambio, les permita hacer lo necesario para
que los departamentos puedan crecer.

Hecho: La revista Computer Age comentó recientemente
sobre la dificultad que están enfrentando muchos gerentes de
sistemas de información gerencial (SIG) en la planeación, a
causa de los rápidos avances tecnológicos que se están produ-
ciendo.
Observación: Varios gerentes con los cuales he conversado
no han decidido si actuar ahora o esperar a que salga la nueva
versión.
o ¿Cuáles son sus retos?

Hecho: Un artículo de la revista Fortune señaló que el
advenimiento de la fibra óptica, las comunicaciones por micro-
ondas y el crecimiento de las redes LAN y por cable ha au-
mentado ampliamente el número de opciones que tienen las
empresas cuando seleccionan los sistemas de comunicación.
Observación: Estos elementos han hecho que empresarios
se empeñen entre sí en una carrera para llegar a ser los primeros
y los mejores en el campo de su especialización.
Por favor, dedique un tiempo a realizar el ejercicio anterior.

Algunas respuestas sugeridas
Para cada PCM puede haber diversas preguntas que suscitan

el diálogo. Varían según el vendedor, el cliente potencial y la
situación. He aquí la manera como contesté las preguntas:

Hecho: La revista Purchasing informó recientemente que
la General Motors está implantando un programa de reducción
de proveedores, con la esperanza de ahorrar mil millones de
dólares en costos.
Observación: Otras empresas con cuyos directivos he ha-
blado parecen también estar cambiando la forma de seleccionar
a sus proveedores.
Pregunta que suscita el diálogo: Explíqueme su proceso de
selección. ¿Podría compararse con las tendencias actuales de
la industria, y cómo manejaba usted el proceso hace algunos
años?

Hecho: Una de las tres preocupaciones principales que
expresaron los gerentes en una encuesta reciente realizada por
The WalJ Street [ourtial fue la de cómo, una vez elaborado un
presupuesto, ajustarse a él.
Observación: Muchos de los gerentes con los cuales con-
versé sobre esto estuvieron de acuerdo en que la adecuada
asignación de los fondos es decisiva pero, según ellos, también
es decisivo trazar un límite que no permita que las cifras los
abrumen, y que, en cambio, les permita hacer lo necesario para
que los departamentos puedan crecer.
Pregunta que suscita el diálogo: Descríbame el proceso
presupuestal que usted realiza y cuénteme, además, qué hace
diferente ahora de lo que bacia hace diez años.

Hecho: La revista Computer Age comentó recientemente
sobre la dificultad que están enfrentando muchos gerentes de
sistemas de información gerencial (SIG) en la planeación, a
causa de los rápidos avances tecnológicos que se están produ-
ciendo.
Obsetvacián: Varios gerentes con los cuales he conversado
no han decidido si actuar ahora o esperar a que salga la nueva
versión.
Pregunta que suscita el diálogo: Pensando en esta rápida
obsolescencia tecnológica, ¿podría describirme sus metas SIC
y contarme en qué se diferencian de sus ideas y planes del
pasado?
o ¿Cuáles son sus retos?

Hecho: Un artículo de la revista Fortune señaló que el
advenimiento de la fibra óptica, las comunicaciones por
microondas y el crecimiento de las redes LAN y por cable
ha aumentado ampliamente el número de opciones que tienen
las empresas cuando seleccionan los sistemas de comunica-
ción.
Obsetvacián: Estos elementos han hecho que los dirigentes
industriales se empeñen entre sí en una carrera para llegar a
ser los primeros y los mejores en el campo de su especializa-
ción.
Pregunta que suscita el diálogo: Cuénteme cómo han afec-
tado a su empresa estas tecnologías nuevas y cómo han cam-
biado sus decisiones respecto a las redes y a las comunicacio-
nes en el curso de los últimos cinco años.
Un ejercicio para practicar las PCM
Estoy casi seguro de que sus respuestas no son sustancialmente

diferentes de las mías. Este proceso realmente es simple. Me
gustaría que usted ensayara ahora unas pocas PCM en las
cuales yo le proporciono el hecho y usted redacta tanto la
observación como la pregunta que suscita el diálogo.
o ¿Cómo decide qué medicamentos receta?

Hecho: En The Philadelphia Inquirer acaba de aparecer un
artículo sobre cómo los médicos dependen de personas como
yo para obtener la más actualizada información acerca de los
adelantos farmacéuticos y tecnológicos.
Observación: _
o ¿En dónde quiere estar su empresa dentro de seis meses?

Hecho: Es difícil leer un periódico que no contenga una
noticia acerca de otra empresa más que está reduciendo su
personal y recortando costos.
Observación: _
o ¿Quién más interviene en el proceso de toma de decisio-

nes?
Hecho: A causa de la creciente necesidad de especializarse

en áreas específicas, tales como las relacionadas con impues-
tos, acatamiento de reglamentaciones y auditorías, en nume-
rosas empresas el proceso de toma de decisiones se ha amplia-
do hasta llegar a incluir a muchas personas.
Observación: _
Por favor, dedique un tiempo a realizar el ejercicio anterior.
He aquí algunas respuestas posibles. Recuerde que no existe

una única respuesta apropiada.
o ¿Cómo decide qué medicamentos receta?

Hecho: En The Phi1ade1phia Inquirer acaba de aparecer un
artículo sobre cómo los médicos dependen de personas como
yo para obtener la más actualizada información acerca de los
adelantos farmacológicos y tecnológicos.
Observación: Algunos críticos de la industria sostienen que
las exigencias que recaen actualmente sobre algunos médicos
no les permiten dedicar suficiente tiempo a realizar sus propias
investigaciones.
Pregunta que suscita el diálogo: ¿Le parece bien que ana-
licemos las condiciones en que ejerce su profesión y cómo han
cambiado en el curso de los últimos años?
o ¿En dónde quiere estar su empresa dentro de seis meses?

Hecho: Es difícil leer un periódico que no contenga una
noticia acerca de otra empresa más que está reduciendo su
personal y recortando costos.
Observación: En su intento de reducir su tamaño, muchas

empresas están mostrando atractivos resultados a corto plazo,
pero, probablemente, están poniendo en peligro el futuro.
Pregunta que suscita el diálogo: Explique el trayecto que
recorrerá su empresa durante los próximos seis meses. ¿Cuáles
son los factores que la encauzaron en esta dirección y cómo
se comparan con previsiones anteriores y con las tendencias
de la industria?
o ¿Quién más interviene en el proceso de toma de decisio-

nes?
Hecho: A causa de la creciente necesidad de especializarse
en áreas específicas, tales como las relacionadas con impues-
tos, acatamiento de reglamentaciones y auditorías, en nume-
rosas empresas el proceso de toma de decisiones se ha amplia-
do hasta llegar a incluir a muchas personas.
Observación: No parece que las empresas adopten pautas
definidas ni para seleccionar a un nuevo proveedor ni en
cuanto al número de personas que intervienen en esa decisión.
Pregunta que suscita el diálogo: Explíqueme cómo se hace
el proceso de selección en su empresa y cómo ha cambiado
en el curso de los años.
Compruebe su pericia para hacer preguntas
Ya en este momento, si usted es como los vendedores que

asisten a mis cursos, seguramente reconocerá cuán sencillo es
el sistema. También estoy dispuesto a apostar que ha asimilado
mucho más de lo que cree.
Hasta ahora, hemos hablado de tres clases de preguntas:
informativas, que suscitan el diálogo y de carácter múltiple.
Cada una de las siguientes preguntas está dentro de una de esas
11 O O LAS PREGUNTAS QUE CIERRAN LA VENTA
categorías. Identifíquelas, sea como informativas (1), que sus-

citan el diálogo (SD) o de carácter múltiple (CM).
¿Cuál es su presupuesto para este proyecto?

Exponga las circunstancias y el curso de los hechos
que desembocaron en la situación actual.
Encuestas recientes indican la necesidad de mejorar
el desempeño. Esto fue corroborado por varios de los
principales expertos en el campo de los negocios.
¿Podría usted explicar cuál es la posición de su empresa
respecto al aumento de la productividad y explicar
cómo ha cambiado en los últimos cinco años?
Explique cuál es su mayor reto.
Explique cuál es su mayor desafío y compárelo con
el de otros dirigentes de la industria.
He recibido muchas llamadas sobre el proyecto de
legislación tributaria, debido a la preocupación por
sus efectos en la industria manufacturera. Mucha gente
cree que tendrá un efecto negativo en la industria.
Explíqueme el punto de vista de su empresa y la
repercusión que ha tenido en su industria la anterior
legislación tributaria.
Los principales economistas han observado una re-
ducción radical en el gasto de los clientes. Sin embar-
go, recientes informes del gobierno indican lo contra-
rio. ¿Podría contarme cuál ha sido su experiencia?
¿Quién es su actual proveedor?
Explique el proceso de selección de un nuevo provee-
dor en su empresa y compárelo con la manera como
seleccionaban nuevos proveedores en el pasado.
Por favor, dedique un tiempo a contestar el ejercicio an-

terior.
De nuevo, apostaría a que no es necesario dar las respues-

tas. Sin embargo, las daré.
1 ¿Cuál es su presupuesto para este proyecto?

SD Exponga las circunstancias y el curso de los hechos
que desembocaron en la situación actual.
CM Encuestas recientes indican la necesidad de mejorar
el desempeño. Esto fue corroborado por varios de los
principales expertos en el campo de los negocios.
¿Podría usted explicar cuál es la posición de su empresa
respecto al aumento de la productividad y explicar
cómo ha cambiado en los últimos cinco años?
1 Explique cuál es su mayor reto.
SD Describa su mayor desafío y compárelo con el de otros
dirigentes de la industria.
CM He recibido muchas llamadas sobre el proyecto de
legislación tributaria, debido a la preocupación por
sus efectos en la industria manufacturera. Mucha gente
cree que tendrá un efecto negativo en la industria.
Explíqueme el punto de vista de su empresa y la
repercusión que ha tenido en su industria la anterior
legislación tributaria.
CM Los principales economistas han observado una re-
ducción radical en el gasto de los clientes. Sin embar-
go, recientes informes del gobierno indican lo contra-
rio. ¿Podría contarme cuál ha sido su experiencia al
respecto?
1 ¿Quién es su actual proveedor?
so Explique el proceso de selección de un nuevo provee-
dor en su empresa y compárelo con la manera como
seleccionaban nuevos proveedores en el pasado.
Una última anotación: En la segunda pregunta, la primera

palabra clave es exponga, pero otra frase útil para hacer que
el cliente potencial reflexione sobre el pasado es curso de los

hechos que desembocaron en la situación actual. Esta frase
tiene muchas aplicaciones útiles.
Ahora, apliquemos estas técnicas y aprendamos cómo lle-
var al cliente potencial a través de varios niveles desde la
oportunidad hasta el cambio.
9
Canalización desde
la oportunidad hasta
el cambio
A lo largo de este libro he venido insistiendo sobre varios

puntos que considero claves para mejorar el oficio de vende-
dor, los cuales se resumen en mi versión del anuncio de pro-
moción de reclutamiento que hace el ejército estadounidense:
Sea todo lo que pueda ser; venda todo lo que pueda vender.
Para lograr esta meta, he señalado varios pasos que se deben
dar:
o Adoptar la metodología del modelo de un cuarto-un

medio-un cuarto, que le permite mantener la visita de
ventas dentro del marco del enfoque de venta consul-
tiva.
u Adoptar la posición de socio de su cliente y, con el
transcurso del tiempo, establecer una relación con él
que lo distinga del vendedor "sólo estoy interesado en
cerrar la venta",
u Hacer preguntas apropiadas, preguntas que lleven a los
clientes potenciales a dialogar, que les permitan reco-
114 O L AS PREGUNTAS QUE CIERRAN LA VENTA
nacer su necesidad de cambiar alguna fase de su acti -

vidad y que lo coloquen a usted en s ituación de ser la
persona que tiene la mejor solución para aliviar ese
'd olor'.
La forma en que desempeñ amos esta tarea es un proceso

que yo llam o can aliz ación (véase la figura 9-1).
Esencialmente, la cana lización consiste en enlazar una serie
de preguntas sobre un solo tema. Estas preguntas llevan al
cliente potencial a sostener un diálogo a fondo, lo inducen a
reve lar información y generan en él u na volu ntad de cambio.
La canalización le pe rmite dis tinguirse de la compe tencia porque
usted adquiere una mayor com prens ión de la cond ición de l
cliente potencial. La ap li cación del proceso de cana liza ción
cimienta u na relación y crea una atmó sfera de confianza, acuerdo
y completa apertura. Pero el arte de la canalización depende
de algo más qu e de la pregunta que usted hace. Su habilidad
Figura 9-1. Canalización
I'CM \":-. r oo-('[di,ilogo
Comrapregunta 1
Oportunidad
Conlrapregunld 2
Co nlrapregunl.l J
Canalización desde la oportunidad hasta el cambio O 115
para escuchar, para notar el sentido de la conversación y para

reconocer la reacción producida es igualmente importante.
Por lo común, usted va a una visita de ventas pensando
en cuatro canales; es decir, en cuatro temas de preocupación
para la empresa de su cliente potencial. Son todas situaciones
que usted desea explorar a fondo. Si tiene éxito, obtendrá la
información que necesita para cerrar una venta y para ayudarse
a exponerle al cliente la necesidad de cambio. Usted tiene una
idea clara de cuáles son estos temas porque ha realizado una
investigación. Además, selecciona cuatro canales porque, a
medida que profundice en uno de ellos, tal vez en dos, puede
descubrir que lo que usted pensaba que era un problema en
realidad no lo es.
También es importante señalar que debe mantener los
canales depurados. Éste no es el momento ni el lugar para
hacer propaganda de ventas. El propósito de la canalización
es comprender lo que piensan los clientes potenciales, cómo
llegaron al lugar en que están y qué es lo que quieren hacer.
Un diálogo de canalización
En el ejemplo que se da a continuación, el representante de

ventas trabaja para una agencia de empleos importante, y quiere
convencer a su cliente de que use los servicios de su compañía.
Tome nota de que el vendedor inicia la conversación con una
PCM:
REPRESENTANTE DE VENTAS: Usted dijo que estaba buscando

expertos por fuera de su organización. En realidad, vi que en
la edición del mes pasado del Business [outtuil usted publicó
un anuncio en que solicitaba programadores de sistemas. ¿Qué
respuesta obtuvo y cuáles eran sus expectativas?
CLIENTE POTENCIAL:Fue sorprendente. El número de respues-

tas que recibimos fue inmenso, incluso mayor de lo que espe-
rábamos. Infortunadamente, la calidad de la gente que llenó
las solicitudes no fue del nivel esperado.
REPRESENTANTE DE VENTAS: Usó la palabra sorprendente para
calificar la respuesta. ¿Por qué escogió esa palabra?
CLIENTE POTENCIAL: ¿Qué adjetivo usaría usted, si un anuncio
produce más de 600 respuestas?
REPRESENTANTE DE VENTAS: Me imagino que sería toda un tarea
examinar todos esos currículos. ¿Fue el departamento de
personal el que proporcionó a la gente para realizar ese trabajo,
() lo manejó a través del SIG?
CLIENTE POTENCIAL: Ambos colaboraron. No tenía idea de
cuánto tiempo se emplearía en analizar todos esos currículos
y en entrevistar después a los solicitantes seleccionados. Hasta
donde recuerdo, puedo decirle que se invirtió demasiado tiem-
po para los resultados que se obtuvieron.
REPRESENTANTE DE VENTAS: ¿Por qué piensa que fue más un
fracaso que un logro?
CLIENTE POTENCIAL: Esperábamos encontrar más gente califi-
cada en los sistemas de información que utilizamos. Quedamos
bastante sorprendidos ante el número de aspirantes que no eran
expertos en nuestro sistema.
REPRESENTANTE DE VENTAS: Si la situación permanece invaria-
ble, si continúa teniendo dificultades para encontrar personas
calificadas para llenar estas vacantes en programación, ¿cuál
será la repercusión sobre su departamento?
CLIENTE POTENCIAL: Retrasará nuestras actividades y, por lo
tanto, retardará nuestro crecimiento. Éste es un problema que
tenemos que resolver definitivamente porque, si no aclaramos
la situación en los próximos treinta días, pensamos que nuestro
servicio y nuestra respuesta al cliente serán de menor calidad.
Esto nos dejará con clientes insatisfechos tanto interna como
externamente, y probablemente recibiremos una mala evalua-
ción en cuanto a nuestra habilidad para cumplir con los

estándares.
Las preguntas con las cuales continuó el representante de
ventas se conocen como preguntas de réplica o contrapreguntas.
Su intención es hacer avanzar al cliente potencial más al fondo
del canal. Mientras que la pregunta inicial de carácter múltiple
o una pregunta que suscite el diálogo estando ya en el canal
pueden ser amplias, las preguntas de réplica que las acompa-
ñan deben ser más específicas;cada una de ellas debe lograr
que el cliente potencial se concentre cada vez más en un
problema específico.
Como pudo ver usted en el diálogo anterior, el cliente
potencial llegó a reconocer que publicar un anuncio de soli-
citud de personal, examinar la pila de currículos que éste
produjo y entrevistar a las personas más calificadas no era la
mejor manera de emplear sus recursos. Peor aún: era poten-
cialmente nocivo para su empresa y su departamento.
Cierre del canal
No hay una señal que le indique fácilmente cuando se halla

cerca de la terminación del canal. Pero cuando sienta que el
cliente potencial ha reconocido la necesidad de cambio, debe
preguntar: "¿Cuál sería el efecto sobre la situación si nada
cambia?" Esta pregunta revela si el cliente potencial reconoce
que hay necesidad de cambiar las prácticas existentes.
Por ejemplo, en el caso anterior cuando se hizo la pregunta
sobre ese efecto, se reveló que la satisfacción y el desempeño
del cliente, y tal vez incluso la seguridad del propio empleo
del cliente potencial, estaban en peligro si la situación no
mejoraba. Cuando la persona ha revelado las consecuencias de
no actuar, usted ha llegado exitosamente al final del canal.
Usted tiene éxito cuando el cliente potencial reconoce la

necesidad de cambio.
Sin embargo, no cometa el error de tratar de cerrar una
venta con alguien que se encuentra al final del canal. Es esen-
cial que no aproveche esta información recién adquirida para
tratar de conquistar a su cliente potencial. Un ejemplo de esto
sería, en el diálogo anterior, que el representante de ventas
dijera algo como: "Si podemos resolver su problema de con-
secución de personal, ¿nos contrataría para conseguirle los
programadores?"
Usted no debe forzar la situación en este momento, por dos
razones. En primer lugar, presionar para cerrar la venta es el
enfoque tradicional, no el consultivo, que distingue a un buen
vendedor. En segundo lugar, y esto es muy importante, usted
debe recorrer otros canales. Si cierra aquí la venta, sin duda
se quedará sin conocer puntos claves que no se descubren al
recorrer un solo canal. Además, aunque haya hecho una venta,
no entablará una relación con su cliente y habrá perdido,
probablemente, otras oportunidades de negocios lucrativos
potenciales.
Cuando usted logre que el cliente potencial reconozca su
necesidad de cambio, avance al siguiente canal. No olvide que
cada canal representa un tema de preocupación para el cliente
potencial. Por ejemplo, puede tener que ver con la manera
como los crecientes costos de la atención médica están afec-
tando los costos de personal del cliente potencial, y buscar
como meta que éste reconozca la conveniencia de emplear
personal temporal. O la siguiente PCM puede tener que ver con
el aumento de los costos de financiamiento avanzando hacia
el reconocimiento, por parte del cliente potencial, de que existe
una forma más eficiente, en función de costos, de manejar el
problema.
Una vez que haya terminado la canalización, puede enton-
ces resumir todos los puntos que causan 'dolor' o que requieren
cambio que haya detectado y preguntarle al cliente potencial

si está dispuesto a dar pasos para cambiar. Inmediatamente,
puede entrar en la última cuarta parte (presentación de la
solución).
Como puede ver, entrar en el canal no es difícil. Si usted
ha llevado a cabo su investigación, debe haber varias razones
por las cuales su producto o servicio podrá aliviar el 'dolor'
del cliente potencial. Si no ha hecho investigación para cali-
ficar a su cliente, entonces lo que está haciendo no es otra cosa
que una visita fría, y es probable que ambos estén perdiendo
el tiempo... y el tiempo es dinero.
Si ha realizado su investigación y no puede encontrar
cuatro canales, esto significa que ése no es un cliente potencial
idóneo. Realmente no tiene ningún sentido que pierda su tiem-
po en empresas que no necesitan cambiar, empresas en las
cuales el producto o servicio que usted ofrece no llena un gran
vacío. Afortunadamente, todo vendedor digno de este nombre
sabe que el mundo está lleno de clientes potenciales idóneos
con los cuales le quedará fácil iniciar cuatro canales.
Ha quedado establecido ya que preparar las PCM o las
preguntas que suscitan el diálogo es muy fácil. Pero la gente
generalmente tiene dificultades con las preguntas de réplica.
De todas las habilidades que usted necesita dominar, la de
"replicar" es la que más tiempo toma, no porque sea difícil,
sino porque requiere aptitudes distintas de las que normalmen-
te empleamos. En consecuencia, se requiere un mayor esfuerzo
para aprenderla.
Preguntas de réplica
Como pudo observar en el diálogo que presentamos anterior-

mente, las preguntas de réplica son preguntas basadas en la
respuesta del cliente potencial a una pregunta previa. La idea

es entender por qué una persona respondió en la forma en que
lo hizo. Las preguntas de réplica le piden a la gente que
explique sus respuestas, que profundice sobre el motivo por
el cual contestó de esa manera, e idealmente permiten encon-
trar el 'dolor' del cliente potencial.
Esto debe lograrse en un ambiente cómodo y seguro. No
obstante, hacer demasiadas preguntas de réplica puede crear
una atmósfera de interrogatorio. Mi experiencia es que tres o
cuatro preguntas de réplica deberían conducirlo a usted de la
oportunidad al cambio. Puede hacer más pero, idealmente, no
debería.
Las preguntas de réplica pueden tomar dos direcciones.
Pueden concentrarse en el significado específico de las pala-
bras usadas por el cliente potencial en sus respuestas, o pueden
interpretar lo que él dijo.
Significados específicos. Concentrarse en los significados
específicos es mucho más fácil que interpretar lo que un cliente
dice, pero incluso este método requiere algo de trabajo para
hacerlo bien. Lo que usted busca en la respuesta del cliente
potencial son palabras que denoten emociones y sentimientos.
Estas palabras se aíslan para usarlas en la réplica y pedirle al
cliente potencial que explique qué quería decir. Superficial-
mente, parece fácil. Pero piense qué ocurre cuando un cliente
potencial dice algo como: "Culminar el proyecto fue muy arduo.
Pero, al final, fue un éxito". El agente de ventas puede respon-
der: "Me encanta que todo haya salido bien. ¿Cuál es su próxi-
mo paso?"
Sencillo, ¿no es cierto? Sólo que el agente de ventas ha
perdido aquí una oportunidad de conocer mejor la situación.
En cambio, le ha pedido al cliente potencial que se concen-
tre en el futuro, como lo hacen la mayoría de los vendedo-
res. Pero suponga que el agente de ventas hubiera replicado
con algo como: "Usted usó la palabra arduo. ¿Qué ocurrió
mientras estaban culminando el proyecto para que resultara tan

difícil?"
Ahora la réplica tiene varias ramificaciones significativas.
En primer lugar, le pide al cliente potencial que regrese al
pasado. Esto se aparta de lo común, por lo cual, producirá el
tipo de reacciones sobre las cuales he venido hablando. El
cliente potencial no podrá darle una respuesta recitativa.
Además, como la pregunta es única, él lo mirará a usted en
forma diferente. y, debido a que su horizonte se ha ampliado
más allá de la conversación usual de una visita de ventas, el
cliente potencial estará mejor dispuesto a mirar sus problemas
de una manera distinta y estará más abierto al cambio.
Sé que parecerá que a esta pregunta se le está concediendo
demasiada importancia, pero, por supuesto, no estoy hablando
aquí sólo de una pregunta. Se trata de un proceso, un proceso
que comenzó cuando hizo usted su investigación, cuando
estableció el terreno común con su cliente potencial, cuando
logró que se pusiera de acuerdo con su meta y cuando entró
usted en el canal. Eso fue lo que empezó a distinguirlo de otros
vendedores y a hacer que su cliente potencial estuviera más
dispuesto a volverse cliente suyo.
La pregunta de réplica es sólo una parte de este largo
proceso. Pero si se maneja debidamente, lo hace dar un gran
paso hacia la venta. Repito, lo que se está buscando son pa-
labras que denoten sentimientos y emociones, generalmente
adjetivos y adverbios, y cuando usted oiga esas palabras, pídale
al cliente potencial que explique qué quería decir al usarlas.
Réplicas de interpretación. Éstas son extremadamente efi-
caces pero requieren un oído muy afinado. A diferencia de las
réplicas sobre significados específicos, que se deducen en forma
natural de lo que dijo el cliente potencial, las réplicas de
interpretación requieren que usted piense sobre lo que no se
dijo y que determine si existe un tema recurrente y si entraña
algún asunto personal.
Por ejemplo, examine la declaración que casi todo vende-

dor ha oído: "En consecuencia, hemos decidido permanecer
con nuestros actuales proveedores y su línea de productos".
La mayoría de los vendedores sólo oirán en esta declaración
"statu quo, caso cerrado" y decidirán irse. Pero lo que no se
dijo en esta declaración puede ser muy importante, y se trata
de cuál fue la razón que inicialmente condujo a la empresa a
reexaminar la situación.
Tratar de averiguar qué motivó la evaluación puede no
conducir a ningún lugar. Su caso puede estar definitivamente
cerrado. Pero si usted formula una réplica a este respecto,
mantendrá al cliente potencial hablando, pensando y explican-
do. Lo que podría lograr serían nuevas vías para enfocar la
venta: "¿Había algún problema?" "¿Existe alguna presión po-
lítica?" "¿Hay alguna persona nueva en un cargo?" Esta clase
de preguntas es decisiva para acercarse más a su cliente, entender
sus dificultades y encontrar una forma de resolverlas.
Otra réplica de interpretación consiste en identificar una
tendencia, un punto común en las declaraciones del cliente
potencial. Por ejemplo, si el cliente potencial usa la expresión
reducir costos varias veces en un corto período, sería extrema-
damente productivo replicar con algo como: "Usted ha usado
frases como reducir costos y ahorrar costos varias veces en los
últimos minutos. Me parece que ésta es tal vez una de las
mayores preocupaciones de su empresa en este momento.
¿Puede explicarme qué produjo esta situación?"
Finalmente, existen asuntos emocionales que pueden ser
usados para formular preguntas de réplica. Estas réplicas tratan
de indagar sobre las convicciones, actitudes, prejuicios y
motivaciones del cliente potencial. Por ejemplo:
El departamento de contabilidad consi-

CLIENTE POTENCIAL:
dera que disminuir el número de nuestros proveedores en un
tercio puede reducir los costos en un 50 por ciento.
AGENTE DE VENTAS: Dice usted que el departamento de con-

tabilidad inició el cambio. ¿Cuál es su posición al respecto?
Tenga cuidado aquí. No puede dar por sentado que su

cliente potencial tiene una posición, en uno u otro sentido. Si
usted dice algo como: "Caray, parece que usted está en contra
de esta medida", corre el riesgo de acorralarlo. Pero si le ofrece
la opción de decir: "Sí, me gusta el cambio" o "No, no estoy
de acuerdo", eso está bien y puede revelarle a usted informa-
ción importante.
Finalmente, otra réplica cubre lo que yo llamo temas de
desarrollo, y su intención es obtener una ampliación de la
explicación sobre un tema restringido. Por ejemplo, suponga-
mos que un cliente le dice: "Hemos limitado nuestras opciones
a ampliar nuestras instalaciones actuales o a trasladar nuestra
producción a una planta que tenemos en el sur". Una apropiada
pregunta de réplica para ampliar el punto sería: "Dice usted
que las dos opciones que están estudiando son la expansión
aquí o el traslado de la producción al sur. ¿Cuáles fueron las
opciones que descartaron y qué los hizo quedarse finalmente
con estas dos?"
Hacer una pregunta de réplica para ampliar un punto le
ayuda a comprender el proceso de toma de decisiones de su
cliente potencial, y esto le ayudará a vender en forma más
eficiente.
Otros consejos sobre canalización
Cada vez que presento una nueva técnica, indico que es más
fácil de lo que parece. En este momento no lo estoy haciendo.
Replicar es difícil. Hasta cierto punto es algo intuitivo; como
la forma en que un cantante busca la nota apropiada, o un
músico que sólo ha oído una canción una vez puede interpre-
tarla. O, volviendo a mis analogías de deportes del prefacio,

algunos vendedores replican en la misma forma como Pelé
podía recibir un balón en el pecho, girar 180· y hacer un pase
perfecto al vacío, a un hombre que había visto con el rabo del
ojo. Para algunos, la réplica surge en forma natural. Probable-
mente no pueden explicar cómo lo hacen. Simplemente, ven
la bola mejor que el resto de personas u oyen la nota más
claramente.
La canalización y la réplica son dos técnicas importantes.
Incluso si sólo está ensayando la canalización y la réplica como
si fuera miembro de la liga de la diversión, es importante que
por lo menos esté haciendo el esfuerzo, en lugar de estar
sentado en las graderías viendo participar a los demás.
Otra aptitud muy importante que necesita cultivar es la de
saber escuchar. Muy a menudo, cuando la gente hace pregun-
tas, sólo oye a medias la respuesta porque se encuentra pre-
ocupada por la siguiente pregunta que va a hacer. Esto es cierto
especialmente en el caso de los vendedores, que le tienen
pánico a un silencio en la conversación. Pero eso es contra-
producente si usted va a replicar. Mejor escuche porque su
próxima pregunta depende de la respuesta a la anterior. ¡Per-
mita que su mente se ponga en blanco! Una vez que haga una
pregunta, concéntrese en la respuesta. Aleje de su mente
cualquier otro pensamiento. No prejuzgue. No suponga. No
agregue sus propios pensamientos. Tome nota para sí mismo
de lo que su cliente potencial dijo y anote las frases claves.
Otro diálogo de canalización
He aquí otro ejemplo de cómo funciona la canalización. Es

acerca de una empresa que está tratando de implantar un
programa administrativo de calidad total y un agente de ventas

de una empresa que produce programas de computador que
incrementan la eficiencia de la producción en línea.
AGENTE DE VENTAS: Por una parte, parece que actualmente

existe en las empresas una tendencia - apoyada por Tom
Peters, entre otros - a conducir una embarcación más pequeña
y mantener alta la calidad, al mismo tiempo que se reducen
los costos. Por otra parte, artículos recientes publicados en The
Wall Street [outnal plantean que los nuevos métodos no son
eficaces y que la única respuesta es trabajar arduamente. ¿Pue-
de decirme qué dirección está tomando usted y comparar esta
actitud con lo que pensaba hace varios años?
CLIENTE POTENCIAL: Estamos aspirando activamente al premio
Malcolm Baldrige, y, entre tanto, hemos descubierto que hay
varios aspectos de nuestra actividad, entre ellos la manufac-
tura, que requieren una nueva evaluación.
AGENTE DE VENTAS: Parece que usted ha estado pensando en
esto desde hace algún tiempo. ¿Se presentó algún problema en
particular que pusiera en marcha el proceso de evaluación?
CLIENTE POTENCIAL: No fue algo grave, como la pérdida de un
diente importante. Era sólo que la industria estaba cambiando,
y si nosotros no cambiábamos con ella, nos hubiéramos que-
dado atrás.
AGENTE DE VENTAS: Cuénteme qué descubrieron.
CLIENTE POTENCIAL: Hemos descubierto algunas cosas. Prime-
ro, hay ciertas tareas repetitivas que pueden ser automatizadas
con facilidad y a un costo mínimo. Segundo, debemos implan-
tar controles más estrictos para evitar los costosos excesos que
han abundado en los últimos dos años.
AGENTE DE VENTAS: ¿Qué efectos tendría para su empresa el
que no lograra alcanzar estas metas?
CLIENTE POTENCIAL: Pienso que tendríamos, sin duda, una
desventaja competitiva. Nuestra participación en el mercado
probablemente disminuiría, tal vez sustancialmente, y no

podríamos lograr varias de las metas de nuestro plan quinquenal.
Algunos ejercicios de canalización
Ésta fue una visita de ventas real, que hice en compañía de otro
agente de ventas y, aunque la he abreviado un poco para hacer
su lectura más fácil y amena, su esencia es la misma. Aquí
puede apreciar con cuánta facilidad el agente de ventas con-
dujo al cliente potencial a reconocer la necesidad de cambio.
Creo que este cliente en particular había reconocido su 'dolor'
y tenía un deseo apremiante de deshacerse de él, incluso antes
de que nosotros llegáramos. En efecto, poco tiempo después
de la visita, el agente de ventas cerró un contrato muy grande
con esa empresa. Pero, que el cliente potencial coopere o no,
la meta y la metodología deben ser las mismas. He aquí unos
ejercicios para practicar y pulir sus habilidades. Iniciaré algu-
nos canales y le pediré que haga la réplica en varios puntos
del proceso.
Respuesta del cliente potencial a una PCM: Estamos tra-

tando de organizar una nueva operación en los próximos tres
meses, aunque nos encontramos escasos de personal.
Escriba una réplica: _
Respuesta del cliente potencial a una PCM: Nuestros pro-

cedimientos para seleccionar vendedores no han cambiado
mucho, pero sí la forma en que los vemos.
Respuesta del cliente potencial a una PCM: En el pasado

comprábamos exclusivamente basándonos en el precio, pero
descubrimos que los pocos centavos que ahorrábamos en las
compras los perdíamos en devoluciones por mala calidad.
Además, tener muchos proveedores se volvió muy costoso.
Respuesta del cliente potencial a una PCM: Nuestro perso-

nal de contabilidad nos ha dicho que el costo de mantenimien-
to de existencias en bodega se ha incrementado notablemente
y piensa que debemos hacer algo para resolver este problema.
Respuesta del cliente potencial a una PCM: Les estamos

solicitando a algunos de nuestros distribuidores que nos ayu-
den haciendo los despachos justo a tiempo, y también estamos
buscando la manera de reducir costos en nuestra bodega
manejando mejor las existencias.
Por favor, dedique un momento a realizar los ejercicios

anteriores.
A continuación sugiero algunas respuestas al ejercicio
anterior. Aunque es bastante difícil, la pregunta de réplica no
es imposible y, para probarlo, he dado dos réplicas posibles
a cada respuesta del cliente potencial. Sí, es bastante más fácil
sentarse aquí y escribir las respuestas en lugar de enfrentar la
presión de estar sentado frente al escritorio de un cliente
potencial. Pero, como ya lo dije antes, es en gran parte cuestión

de práctica. A medida que sus habilidades vayan mejorando
mediante la repetición, verá cuán fácilmente se transfieren al
mundo real. Imagino que, aunque la réplica es difícil, sus
respuestas serán muy parecidas a las mías.
Respuesta del cliente potencial a una PCM: Estamos tra-

tando de organizar una nueva operación en los próximos tres
meses, aunque nos encontramos escasos de personal.
Posible réplica: Usted dice estamos tratando. ¿Qué ocurre?
¿Hay algo que está obstaculizando sus esfuerzos?
Posible réplica: Equilibrar la escasez de personal con los
deseos de avanzar puede ser un reto. ¿Quiere contarme cómo
lo están logrando?
Respuesta del cliente potencial a una PCM: Nuestros pro-
cedimientos para seleccionar a los proveedores no han
cambiado mucho, pero sí la forma en que los vemos.
Posible réplica: ¿Qué produjo el cambio en la manera como
ven a los proveedores?
Posible réplica: Dice usted que sus procedimientos de
selección no han cambiado mucho. ¿Qué ha cambiado en el
proceso?
Respuesta del cliente potencial a una PCM: En el pasado
comprábamos exclusivamente basándonos en el precio, pero'
descubrimos que los pocos centavos que ahorrábamos en las
compras los perdíamos en devoluciones por mala calidad.
Además, tener muchos proveedores se volvió muy costoso.
Posible réplica: Puesto que el precio ya no es el factor que
pesa más en su criterio, ¿podría decirme en qué factores se basa
ahora?
Posible réplica: La reducción de proveedores parece ser una
tendencia de la industria. ¿Podría describirme el procedimien-
to que están empleando para eliminar algunos de ellos?
Respuesta del cliente potencial a una PCM: Nuestro per-

sonal de contabilidad nos ha dicho que el costo de manteni-
miento de existencias en bodega se ha incrementado notable-
mente y piensa que debemos hacer algo para resolver este
problema.
Posible réplica: Usted se refirió a la participación del
departamento de contabilidad. Cuénteme cuáles son sus pun-
tos de vista respecto a la situación.
Posible réplica: ¿Cuáles son algunos de los pasos que ha
dado para resolver la situación?
Respuesta del cliente potencial a una PCM: Les estamos

solicitando a algunos de nuestros distribuidores que nos ayu-
den haciendo los despachos justo a tiempo, y también estamos
buscando la manera de reducir costos en nuestra bodega
manejando mejor las existencias.
Posible réplica: Usted habla sólo de algunos distribuidores.
¿Cuáles fueron sus criterios para la selección?
Posible réplica: Usted dijo que están buscando la manera
de reducir costos. ¿Qué causó esta búsqueda y qué otros as-
pectos se tuvieron en consideración?
Una forma fácil de perfeccionar su habilidad para la replica

es practicar con sus amigos. Por ejemplo, supongamos que hace
mucho tiempo no ve a un viejo amigo. Al verlo de nuevo,
inmediatamente se da cuenta de que ha perdido mucho peso.
Cuando se le acerca, el diálogo se desarrolla normalmente más
o menos así:
USTED: Caramba, te ves estupendo. ¿Qué sucedió?

AMIGO: Bien, pensé que ya era hora de perder algo de peso.
Por lo tanto, empecé a hacer ejercicio y a fijarme en qué comía.
USTED: ¡Qué bien! ¿Qué clase de ejercicio estás haciendo?
AMIGO: Pues nado mucho y hago ejercicio en un gimnasio.
USTED: Eso mismo hago yo. A decir verdad, trato de ir al

gimnasio por lo menos cuatro veces a la semana.
¿Ve usted lo que está ocurriendo? Al tratar de entablar una

conversación con una persona, termina hablando sobre sí mismo.
Llega a la última cuarta parte demasiado rápido. Lo que debería
hacer, en cambio, es preguntarle a su amigo cuáles son sus
ejercicios habituales, con qué frecuencia los hace, qué dieta
está siguiendo, por qué escogió esa dieta y no otras sobre las
cuales usted ha leído, etc. Probablemente cuando su amigo se
vaya de la reunión le dirá a la esposa que usted es una persona
excelente y que fue estupendo conversar con usted.
Ahora que ha dominado las preguntas de réplica, es el
momento de avanzar a la última parte de nuestro modelo:
presentar soluciones y lograr compromisos.
10
La última cuarta parte:
presentar soluciones
Charles Revson, de Revlon Cosmetics Corporation, dijo cierta

vez: "En la fábrica, producimos cosméticos. En el almacén,
vendemos esperanza". La visita de ventas es su almacén y,
ciertamente, parte de lo que está vendiendo, a esta altura de su
visita de ventas, es esperanza. Para explicar lo que quiero decir
con esto, suelo hacer una analogía con una visita al médico.
A usted lo tocan, lo pinchan, unos técnicos de manos frías
lo conectan a una serie de aparatos y, finalmente, lo hacen
seguir al consultorio del médico. Si usted es como yo, se siente
un poco nervioso mientras espera a que el médico estudie los
resultados de los exámenes.
El médico mira el informe, lo mira a usted, y sólo musita
un "¡hum!" Después dice:
- ¿Sabe?, usted debería hacer un poco de ejercicio.
- Pero, doctor - dice usted -, corro seis kilómetros
diarios cuatro días a la semana, juego al tenis y al baloncesto
y subo las escaleras para llegar a mi oficina, en el décimo piso,
todas las mañanas y después de almuerzo.
- ¿Es verdad? - mira de nuevo los resultados de los
exámenes y dice -: Debe tener cuidado con lo que come.
- Pero, doctor, no como carne roja desde hace cuatro años.

Sigo una dieta rigurosa baja en grasas y tres días a la semana
como sólo verduras.
- ¿Es verdad?
Basado en las declaraciones del médico, usted sabe que
algo anda mal, y se pone todavía más nervioso. Quiere que ese
médico le diga: "Oiga, no se preocupe. Muchos de mis pacien-
tes sufren de esta enfermedad. No hay problema. La he tratado
con éxito miles de veces".
En esta parte de su visita de ventas, su cliente potencial
es el paciente, y usted es el médico con la cura milagrosa. El
cliente potencial sabe que algo anda mal. Recuerde que usted
acaba de recorrer varios canales (siendo optimistas, por lo
menos cuatro; pero con seguridad dos o tres) que han revelado
la dolencia de su paciente, dolencia que él puede haber estado
ocultándose a sí mismo, a su jefe y, tal vez, a otras personas.
Lo que su cliente potencial quiere en este momento es que
usted le diga: "No se preocupe. Muchos de mis clientes tienen
esta dolencia. No hay problema. He manejado situaciones como
ésta miles de veces".
A vanzar hacia la última cuarta parte
En la parte media del modelo de un cuarto-un medio-un cuarto,

usted no hace ninguna venta. En vez de eso, dedica el tiempo
a aprender acerca de su cliente potencial y de sus problemas.
Esto lo hace a través de la canalización, y, una vez que ha
terminado, su trabajo consiste en resumir lo que ha aprendido:
"Según entiendo, señor Martínez, usted quiere distribuido-
res que ofrezcan despachos justo a tiempo, está buscando un
sistema que le ayude a manejar mejor sus existencias en bodega
y quiere consolidar el número de proveedores con los cuales
hace negocios".
La última cuarta parte: presentar soluciones [J 133
o: "Según entiendo, señor Gaviria, necesita ahora mismo

algunos programadores idóneos. No tiene tiempo para revisar
un par de centenares de currículos y necesita personal tempo-
ral idóneo mientras instala su nueva planta".
"Sí - dice el abatido cliente potencial -. No sé cómo voy
a lograr hacerlo todo, pero de alguna manera debo hacerlo".
En el momento en que el cliente potencial acepta que existe
una necesidad de cambio, usted entra, inmediatamente, en la
última cuarta parte del modelo de un cuarto-un medio-un
cuarto.
Recordatorio: Antes de entrar en la cuarta parte final, debe
resumir lo que se dijo en la parte media, asegurarse de su
exactitud y lograr un compromiso de cambio. Dar estos pasos
lo preparará para la cuarta parte final y podrá confirmar en la
mente del cliente potencial que es necesario cambiar.
La presentación de esta parte se efectúa en tres pasos:
Paso uno: Planteamiento de la solución

Paso dos: Presentación
Paso tres: Revisión y confirmación
Planteamiento de la solución
Vender es hacer una transferencia de sentimientos. Las perso-

nas se sienten estimuladas al cambio cuando el riesgo es mínimo;
por lo tanto, una declaración que indique la capacidad que
tiene usted para desempeñar ciertas tareas atrae la atención y
la confianza de su cliente potencial. El paso uno de la solución
que inicia este proceso de cambio tiene dos partes. Empieza
con una declaración de confianza formulada por usted, seguida
de un resumen de los beneficios del producto o servicio que
usted ofrece.
La declaración de confianza es su convicción entusiasta de
que usted puede proporcionar la solución. Su resumen de

beneficios enumera los beneficios que le reportará a su cliente
potencial la firma de un contrato con usted. Usted quiere
empezar rápidamente y hablar fluidamente cuando su cliente
potencial reconoce cuán necesitado está de la solución que
usted le presenta. El planteamiento de la solución será algo
como:
"Señor Martínez, confío en que nuestra experiencia en el
manejo de existencias y nuestro sistema computadorizado de
despachos justo a tiempo le permitirán lograr sus metas en
cuanto a ahorro de costos".
"Señor Gaviria, confío en que nuestra base de datos con
4 800 técnicos y programadores de computadores nos permitirá
suministrarle el personal temporal y permanente que necesite,
probablemente por una cantidad de dinero inferior a la que
actualmente está gastando".
Ésta es como la obertura de una ofrenda musical que pre-
senta un resumen de las canciones (o, en este caso, beneficios)
que vendrán en seguida. En este momento, debe entrar en
mayores detalles.
Cómo presentar su empresa y

los servicios y soluciones que ofrece
Las presentaciones eficaces se basan en el concepto de ventas

beneficio/características. Este concepto motiva a los clientes
potenciales a comprar y les proporciona una explicación clara
sobre cómo los servicios que usted les ofrece constituirán una
solución para sus necesidades.
Los beneficios son lo que se deriva del uso del producto
o servicio que solucionará las necesidades del cliente poten-
cial. Es importante que los beneficios estén directamente re-
La última cuarta parte: presentar soluciones U 135
lacionados con los problemas descubiertos en la parte media

del modelo. Las características son los rasgos distintivos de su
producto o servicio. Supongamos, por ejemplo, que usted está
vendiendo un automóvil. Un beneficio puede ser la seguridad,
y las características, que son los rasgos distintivos del bene-
ficio, serían un sistema de frenos antibloqueo, bolsas de aire
y una zona antichoque que resiste una colisión hasta una
velocidad de cincuenta y seis kilómetros por hora. Recuerde
que un beneficio es algo intangible. La buena calidad o la
seguridad no se pueden tocar. En cambio, se puede palpar en
dónde está la bolsa de aire, examinar el sistema de frenos o
tocar la zona antichoque.
C6MO DISTINGUIR LAS CARACTERfSTlCAS

y LOS BENEFICIOS
El siguiente ejercicio le ayudará a percibir los beneficios y las

características de su producto o servicio. Por favor, diga cuáles
son las características y los beneficios de los siguientes servi-
cios:
"Nuestro contrato de partes y servicios para máquina co-
piadora incluye un mantenimiento programado, lo cual evita
las reparaciones de emergencia que provienen del servicio
deficiente o inadecuado. Esto le significará a usted un costo
menor".
Característica: _
. Beneficio: _
"Los médicos que forman parte de nuestra nómina han sido

aprobados por la junta directiva y participan en un proceso
anual de revisión, lo cual asegura la calidad de los tratamientos
y el diagnóstico correcto".
Característica: _
Beneficio: _
"Nuestros cajeros automáticos tienen la ventaja de que le

permiten retirar dinero en cualquier lugar y a cualquier hora,
lo cual le garantiza disponer de dinero en efectivo siempre que
lo necesite".
Característica: _
Beneficio: _
"Nuestra máquina moldeadora requiere solamente un

operario, no dos, como es la norma en máquinas de este ta-
maño. Esto significa una reducción en los costos de mano de
obra".
Característica: _
Beneficio: _
Por favor, dedique unos minutos a la realización del ejer-

cicio anterior.
He aquí las respuestas, las cuales, según creo, son bastante

obvias. Los beneficios están en negrilla y las características en
bastardilla.
"Nuestro contrato de partes y servicios para máquina
copiadora incluye un mantenimiento programado, lo cual evita
las reparaciones de emergencia que provienen del servicio
deficiente o inadecuado. Esto le significará a usted un costo
menor".
"Los médicos que forman parte de nuestra nómina han sido
aprobados por la junta directiva y participan en un proceso
anual de revisión, lo cual asegura la calidad de los tratamien-
tos y el diagnóstico correcto".
La última cuarta parte: presentar soluciones Cl 137
"Nuestros cajeros automáticos tienen la ventaja de que le

permiten retirar dinero en cualquier lugar y a cualquier hora,
lo cual le garantiza disponer de dinero en efectivo siempre que
lo necesite".
"Nuestra máquina moldeadora requiere solamente un
operario, no dos, como es la norma en máquinas de este ta-
maño. Esto significa una reducción en los costos de mano de
obra".
PRINCIPIOS PARA HACER PRESENTACIONES EFICACES
La razón por la cual creo que la metodología que he presenta-

do aquí funciona bien, casi para cualquier vendedor, es su
adaptabilidad. Complementa los puntos fuertes de cada ven-
dedor y, en general, no requiere hacer modificaciones exter-
nas en la forma como la mayoría de ustedes venden, especial-
mente, aquéllos que han adoptado el enfoque de ventas con-
sultivo.
Piense que cuando hablo de presentar su producto o ser-
vicio, me refiero a que empleará las mismas habilidades que
ha perfeccionado en el pasado. La única verdadera diferencia
es que usted hace su presentación después de haber utilizado
el modelo de un cuarto-un medio-un cuarto y no antes. Desde
luego, su presentación deberá:
Cl Ofrecer soluciones claras y comprensibles

Cl Estar bien organizada, bien preparada y ser concisa
u Distinguirlo a usted de la competencia
Cl Explicar los beneficios, las características y las ventajas
o Ser específica y estar bien documentada
o Ser entusiasta y vehemente
o Comprometer e influenciar a su cliente potencial
o Ser fluida
EXPLICAR LOS BENEFICIOS Y LAS CARACTERiSTICAS
Aun cuando se tengan las mejores habilidades para la presen-

tación, es importante recordar que, aunque usted conozca su
producto o servicio al derecho y al revés, su cliente potencial
no lo conoce. Detalles simples que pueden ser claros para usted
son, a menudo, impenetrables para su cliente potencial. Por
lo tanto, debe ser explícito y le sugiero la siguiente disposición
en la presentación:
o Exponer el beneficio.
o Exponer las características que favorecen la venta.
o Explicar las características en detalle, para que sean
comprensibles.
o Demostrar cómo y por qué éstas le traen ventajas al
cliente potencial. Cada característica se debe traducir
en un beneficio o ventaja. Por ejemplo: " ... y esto
significa que usted puede ahorrar mucho dinero o rebajar
sus costos laborales".
También recuerde que:
o Toda presentación debe incluir varios beneficios.

o Todo beneficio debe apoyarse por lo menos en tres
características.
o Cada característica puede estar relacionada con más de
un beneficio.
¿Qué clase de beneficios prefieren la mayoría de los clien-

tes? En mis cursos, les pido a los participantes que se imaginen
que están comprando un refrigerador. Les digo que hagan una
lista de las características que están buscando en él. Las res-
puestas que obtengo no me sorprenden: que sirva para hacer
hielo, que tenga un dispensador de agua helada, que las dívi-
La última cuarta parte: presentar soluciones O 139
siones sean movibles, que tenga dos puertas contiguas y que

ahorre energía.
Pero cuando la clase trata de calificar y evaluar los distintos
elementos deseados para reducir la lista a los tres componentes
más importantes, siempre surgen tres factores claves: calidad,
valor y confiabilidad. Esto identifica un patrón de compra. Eso
es lo que la gente busca. Y, si eso es lo que la gente busca, eso
es lo que debemos darle.
Alta calidad. Cuando se ofrece un servicio, su beneficio
está relacionado con el talento, la experiencia y el conocimien-
to de quienes prestan o crean el servicio que se está ofreciendo.
Cuando se vende un producto, su beneficio está relacionado
con el proceso de manufactura, garantía de calidad, diseño,
pruebas, etc.
Valor. Los beneficios se traducen en dinero. Estos incluyen:
O Mayor rendimiento
o Incremento en las ventas
o Continuidad en la producción
o Protección contractual
o Mayor productividad.
o Menores costos de mantenimiento
o Menores costos de funcionamiento
o Ahorro de espacio
o Menores costos de mano de obra
o Menor tiempo de inactividad
o Menor costo inicial
o Menor costo en el uso
Confiabilidad. Ésta se refiere a la reputación de su empresa

y de sus servicios. Es importante que proporcione pruebas de
sus afirmaciones. Sea creativo. Apele a todos los sentidos; las
presentaciones de modelos, muestras y audiovisuales son todas
valiosas. Presente en particular:
o Testimonios
o Datos sobre ensayos
o Resultados de encuestas
Empiece siempre con la calidad, finalice siempre con la

confiabilidad y, entre las dos, presente los elementos de valor
agregado que se derivaron de la canalización.
FORMULARIO PARA BENEFICIOS/CARACTERisTICAS
He descubierto que lo más difícil de esta etapa del proceso,

para la mayoría de los vendedores, es organizar de una manera
manejable los muchos beneficios y características de sus pro-
ductos o servicios. Recuerde que lo que compra el cliente es
un beneficio, el resultado final que le trae el producto o servicio
que usted le ofrece. La característica, a su vez, constituye un
elemento de diseño, construcción o prestación de servicio que
le permite a su producto o servicio proporcionar ese beneficio.
Por ejemplo, una persona compra un automóvil por varias
razones, tales como lograr un mejor medio de transporte, el
orgullo de poseerlo, la economía en el uso o la seguridad. Estos
son beneficios. Un motor de cuatro cilindros es una caracte-
rística que proporciona un mayor rendimiento del combusti-
ble.
Para que la presentación sea más eficaz, debe comprender
las diferencias entre los beneficios y las características y valerse
de ellas. A fin de ayudarlo, he diseñado un formulario para
que haga la lista de los beneficios y de las características que
ofrece su empresa. Cuando lo esté llenando, no olvide que:
o El producto o servicio promedio debe ofrecer no menos

de tres beneficios y no más de cinco. Siempre que sea
posible, reúna en uno dos beneficios similares, tales
Beneficio Característica Característica Característica Característica
como mayor rendimiento y utilidad, lo cual le da mayor

solidez a la presentación del tema.
o Cada beneficio debe tener por lo menos tres caracterís-
ticas. Por ejemplo, un beneficio que proporciona menor
costo en el uso puede tener características tales como
menores costos de mantenimiento, menor tiempo de
inactividad, menores costos de mano de obra y menor
precio inicial.
o Debe presentar los beneficios en forma sucesiva. Em-
piece con los beneficios relacionados con la calidad y
prosiga con los beneficios referentes al valor y a la
confiabilidad.
o Puede valerse dos o tres veces de una misma caracte-
rística para respaldar un beneficio.
Revisión y confirmación
En el tercer paso de la última cuarta parte, usted debe:
o Revisar las cuestiones claves (las necesidades descritas

en la primera mitad) y demostrar cómo los beneficios!
características que usted ofrece satisfacen esas necesi-

dades y ofrecen una solución.
o Buscar la confirmación de que su cliente potencial está
convencido de su solución y presentación.
Puede ser algo así: "Señor (aquí el apellido del cliente

potencial), a lo largo de nuestra conversación usted expresó su
preocupación por los efectos que el nuevo proyecto de ley
tributaria ejercería sobre su empresa. Sé que nuestra experien-
cia en análisis de cuentas de la oficina de impuestos, como lo
he demostrado, lo tranquilizará.
"Basándose en lo que hemos hablado, ¿confía usted en que
tenemos la experiencia y los recursos necesarios para lograr
todas y cada una de las exenciones de impuestos posibles?
¿Hay algo que no le haya quedado claro?"
CERRAR LA VENTA
Lograr la aceptación, el acuerdo, el compromiso y el objetivo

primordial de su visita es relativamente fácil, una vez que haya
obtenido la confirmación por parte de su cliente potencial. Por
lo tanto, su próximo paso es pasar del compromiso a la acción.
Por ejemplo: "Puesto que usted aceptó que la especializa-
ción en servicios de impuestos de mi compañía puede asegu-
rarle que la Empresa ABe no tenga que pagar impuestos in-
justificados, quisiera acordar una presentación formal ante el
comité de gerencia de su empresa". O "oo. presentar una pro-
puesta". O "s.. llevarlo a visitar nuestra sede". O "oo. tener una
reunión con el presidente". O "oo. firmar un contrato".
He aquí un diálogo entre un agente de ventas y un distri-
buidor de filtros y bombas industriales, que muestra cómo
debería desarrollarse el cierre de la venta en la última cuarta
parte.
AGENTE DE VENTAS: Estoy seguro de que nuestro sistema

patentado de bombeo resolverá su problema para cumplir con
las nuevas reglamentaciones. Al mismo tiempo, como las bombas
requieren poco mantenimiento, le ahorrarán costos sustancial-
mente.
Considero que nuestro mayor orgullo es la calidad de
nuestras bombas. Se fabrican de acero templado a 285 grados.
Se prueban en niveles tres veces más altos que aquéllos en los
cuales funcionarán. [El agente de ventas muestra en este
momento un gráfico.] Además, la bomba ha sido construida
mediante un sistema sin soldaduras patentado, que obtuvo un
premio de la revista Engineering a la innovación. [El agente de
ventas muestra una copia del diploma del premio.] Estas ca-
racterísticas le proporcionan la calidad que busca, ¿no cree
usted?
CLIENTE POTENCIAL: Ciertamente, así parece.
AGENTE DE VENTAS: Sin embargo, un punto que quiero recal-
car es que también proporcionamos valor. El sistema sin sol-
daduras de que le hablo ha pasado pruebas rigurosas durante
los últimos tres años, y los resultados han mostrado que está
muy por encima de las reglamentaciones sobre filtraciones. Las
cifras se encuentran en el gráfico que le entregué.
La caja de la bomba no requiere mantenimiento, lo cual
disminuye sus costos de funcionamiento. Además, se fabrica
en un ambiente controlado, de manera que ningún elemento
pueda penetrar en la caja interna. Esto reduce las
posibilidades de ruptura y, por lo tanto, rebaja los costos de
reparación. Si observa el gráfico, verá que hemos hecho una
comparación con los costos de los competidores, lo cual mostró
que los nuestros eran 40 por ciento más bajos que los de ellos.
Entonces, para resumir, pienso que nuestras bombas pro-
porcionarán una solución eficaz a los problemas que analiza-
mos antes. Le ayudarán a cumplir con los requisitos exigidos
y reducirán los costos, además de ser fáciles de manejar.
CLIENTE POTENCIAL: Realmente ha hecho usted una exposi-

ción convincente.
AGENTE DE VENTAS: Al principio de nuestra conversación le
dije que si todo salía bien me gustaría volver con una propuesta
en firme. ¿Podemos fijar una fecha para que yo conozca a los
miembros del comité de compras y les presente una propuesta
que, puedo asegurarle, será muy atractiva?
¿Qué podía hacer él? El agente de ventas fue tan persuasivo,

que el cliente potencial tuvo que decir que sí.
11
Algunos consejos sobre el
mundo real: resolver
objeciones con preguntas
Empecé este libro diciendo que soy vendedor. Sé qué está

sucediendo en el mundo real y que no todas las visitas de
ventas resultan como uno las ha planeado. A pesar de sus
grandes esfuerzos e independientemente de cuánto practique,
algunos clientes potenciales dirán algo como: "He oído hablar
de ese artículo. Entiendo que es interesante y le agradezco que
me lo esté presentando, pero le advierto que estoy muy con-
tento con mi actual proveedor". o: "No dispongo de mucho
tiempo". o: "He tenido una mala experiencia con su compa-
ñía". O: "Me acaban de recortar el presupuesto". Todos hemos
enfrentado situaciones desalentadoras como éstas, las cuales
pueden ocurrir en cualquier momento durante la visita. Sé
c6mo es de fácil que una declaraci6n como ésas lo saque a uno
de su ritmo.
Las objeciones son una parte natural del proceso de ventas;
así pues, el vendedor no s610 tiene que esperarlas sino, además,
estar preparado, de la misma manera como se prepara para la
visita de ventas. Algunas veces, las objeciones representan
incluso una oportunidad para aprender más sobre el cliente

potencial, sobre sus preocupaciones y para enseñarle a él sobre
el producto o servicio que usted le ofrece. Usted puede resolver
y superar la mayoría de las objeciones que le presentan.
Cómo enfrentar las objeciones
¿Cómo se manejan las objeciones? He aquí un caso en el cual

lo que usted no hace es tan importante como lo que hace.
Primero que todo, tiene que reconocer la objeción. Infortuna-
damente, no hay forma de evitarlo. Pero tiene que evitar, a toda
costa, recaer en el enfoque tradicional tratando de vender en
este momento de la visita. Por ejemplo, considere el caso del
cliente potencial que afirma estar contento con sus proveedo-
res. Naturalmente, usted quiere descubrir por qué:
USTED: ¿Qué le gusta de sus actuales proveedores?

CLIENTE POTENCIAL: Han trabajado con nosotros durante va-
rios años. Proporcionan un magnífico servicio. buena calidad,
y sus precios son razonables.
Al preguntar por qué. usted coloca a su cliente potencial

en la situación de pensar qué es lo bueno de sus proveedores.
Cuando un cliente potencial hace una declaración como ésa,
lo primero que debe buscar usted es retomar el control de la
visita. Eso no es fácil. Es comprensible que usted caiga en la
tentación de concentrarse en su punto de vista y refute dicha
declaración. "Pero nosotros proporcionamos buen servicio,
nuestro precio es más bajo y nuestra calidad es mejor". Sin
embargo, eso no dará resultado.
¿Qué debe hacer, entonces? He aquí algunas reglas para
manejar objeciones:
Resolver objeciones con preguntas O 147
O Entienda el punto de vista del cliente potencial.

o Manténgase tranquilo mientras responde.
:::J Anime al cliente potencial a que hable.
o Establezca una atmósfera de resolución de problemas.
o Reconozca que el cliente potencial está objetando sea
su posición, su producto o su precio, y no a usted como
individuo. Sea cortés y hable claramente.
o Mantenga un enfoque consultivo y sin ánimo de opo-
sición.
Proceso de cuatro pasos para manejar objeciones
Es relativamente fácil apartarse de casi cualquier objeción y

retomar el control de la visita. La mejor manera que he encon-
trado para manejar este tipo de situaciones implica un proceso
de cuatro pasos: Alinearse, preguntar, resolver y comprobar!
proceder.
Alinearse es un proceso en dos partes. La primera parte es
no hacer nada. Hacer una pausa de uno o dos segundos para
estudiar no sólo cuáles fueron las palabras exactas del cliente
potencial sino también su significado. Una pausa también
cumple otros propósitos. Cuando le hacen una objeción por
primera vez, usted tiende a pensar antes de responder. Simular
esto con todas las objeciones le ayudará a evitar la réplica
demasiado apresurada. Además, una pausa estratégica evita
que los clientes piensen que su réplica estaba pensada de
antemano. Hace que parezca que usted toma en serio
sus objeciones, que no las esperaba ni tenía una respuesta a
mano.
La segunda parte consiste en alinearse con lo que dijo el
cliente potencial. Alinearse, en este caso, quiere decir que
usted acepta la esencia de la declaración del cliente potencial
sin aceptar lo que realmente dijo. Por ejemplo, si el cliente

potencial dice: "Estoy contento con mi actual proveedor". Lo
que está diciendo es que está obteniendo buen servicio, pro-
ductos confiables y, tal vez, un buen precio. No discuta esta
aseveración. Acepte la esencia de lo que dijo, respondiendo
algo como: "El buen servicio, la confiabilidad y el valor son
esenciales". Otro ejemplo se refiere al caso en que su cliente
potencial diga que la compañía que usted representa es dema-
siado grande. La alineación es: "Recibir una atención y una
respuesta apropiadas es importante". Entonces, rápidamente,
haga una pregunta que desvíe la conversación hacia un tema
que usted pueda controlar. Por ejemplo: "¿Qué busca usted en
una relación comercial? ¿Cuáles son sus expectativas?"
Si la hace en forma apropiada, elimina temporalmente la
objeción porque cuando el cliente potencial responda a su
pregunta, él estará concentrándose en otra cosa. Esto le da a
usted la oportunidad de presentar sus ideas.
El tercer paso es resolver la objeción del cliente potencial.
La mayoría de las objeciones entran en tres categorías básicas:
malas interpretaciones, escepticismo y quejas legítimas. Las
malas interpretaciones ocurren con frecuencia porque muchos
productos y servicios son complejos. En general, ellas son muy
fáciles de clarificar.
En el caso del escepticismo, el cliente potencial continúa
sin convencerse de que el producto o servicio que usted le
ofrece pueda cumplir la función que usted le atribuye o de que
el plan que le presenta resolverá un problema. Él es cauteloso,
busca mayor información, y de usted depende alejar cualquier
temor y demostrar que lo que usted dice sucederá. Esto se logra
fácilmente con estadísticas, referencias de clientes satisfechos
o demostraciones.
Finalmente, el cliente potencial puede tener una objeción
legítima. Puede tener un punto de vista válido sobre alguna
desventaja del producto o servicio que usted le ofrece, o sobre
un aspecto en el cual éste no satisface sus necesidades.

Es difícil creerlo, pero eso ocurre en ocasiones. Estas objeciones
pueden ser casi sobre cualquier cosa, desde el costo hasta
las condiciones de pago, desde los tiempos de procesamiento
hasta las virtudes del producto. La única manera de manejar
dichas objeciones es mostrar cómo las muchas ventajas que
usted ofrece exceden a las desventajas que el cliente potencial
señala.
Por último, una vez que crea que ha resuelto cualquier
objeción, debe comprobar que el cliente potencial está de
acuerdo ("¿Tiene esto sentido para usted?") y luego proceder
con el siguiente paso. Si el cliente potencial no está de acuerdo
en que la objeción quedó resuelta, usted tendrá que repetir el
proceso.
Recuerde: cualquier objeción detiene el modelo de un cuarto-
un medio-un cuarto. Usted no puede avanzar hasta cuando la
objeción haya sido resuelta. Una vez que la haya resuelto, usted
regresa al punto sobre el cual estaba tratando.
Mientras ustedes dos sigan hablando y sea usted quien
tenga el control de la conversación, tiene probabilidades de
cerrar la venta. Pero sé que usted comprende, también, que un
cliente que insiste en hacer objeciones, en bloquear su camino,
probablemente no firmará un contrato con usted. Algunas
personas simplemente no desean que les vendan.
Me gustaría poder decirle que cuando aplique mi sistema
cerrará una venta cada vez que lo intente. Pero yo no puedo
hacer que eso suceda. Nadie puede. En mi cuestionario pre-
gunto: "Si un cliente inicia una conversación con 'Sólo puedo
concederle diez minutos' o 'Estoy contento con mi actual
proveedor', ¿qué tan a menudo obtiene usted un pedido?" La
respuesta dada por personas que no habían asistido a mis clases
fue: menos del 5 por ciento de las veces. Me gustaría pensar
que, al usar mi sistema en cuatro pasos para manejar objecio-
nes, su porcentaje de éxitos aumentará. Quisiera citar al gran
"vendedor" Kenny Rogers, quien dijo estas palabras: "Usted

debe saber cuándo doblegarse, cuándo irse y cuándo salir
corriendo".
Si, por otra parte, usted quiere mantenerse en su sitio, la
forma en que se alinee y desvíe la conversación puede ser
decisiva. Por lo tanto, ¿qué tan bien se alinea usted y desvía
la conversación? Veamos.
Alineación y desviación: ejemplos de la vida real
Repito: para alinearse adecuadamente con las objeciones del

cliente potencial, lo más importante que usted querrá hacer es
evitar aceptar la objeción en sí misma. Como se anotó anterior-
mente, si un cliente potencial le dice que está contento con
su actual proveedor, usted, obviamente, no querrá aceptar que
el proveedor está haciendo un buen trabajo. Sin embargo,
tampoco querrá estar en desacuerdo y colocar al cliente poten-
cial en situación de tener que defender a su proveedor.
Su meta debe ser encontrar una manera de estar de acuerdo
con la esencia de la declaración del cliente potencial al mismo
tiempo que disiente de la declaración en sí misma. A primera
vista, esto parece difícil. Pero pronto verá cuán fácil es real-
mente.
A continuación encontrará algunos ejemplos que le darán
una idea de cómo puede funcionar esto. Son ejemplos de la
vida real, tomados de visitas en las cuales yo era acompañante
del vendedor, o ejemplos muy cercanos a la vida real, tomados
de mis seminarios, en los cuales los participantes han repre-
sentado situaciones que han vivido. En este ejemplo, el cliente
potencial es un gerente de SIG, pero, por supuesto, esto puede
funcionar igualmente bien en cualquier industria.
CLIENTE POTENCIAL: Estamos contentos con nuestro actual

proveedor.
AGENTE DE VENTAS: Obtener la mejor calidad, el mejor ser-
vicio y confiar en el producto es importante. ¿Qué busca usted
en cuanto a estos aspectos y cómo compararía su criterio actual
con el que tenía en el pasado?
CLIENTE POTENCIAL: No creo que seamos los únicos. Necesi-
tamos un proveedor que pueda diagnosticar los problemas
rápidamente y recomendar una solución eficaz y de mínimo
costo que, para aplicarla, no nos exija demasiado tiempo ni
recursos.
AGENTE DE VENTAS: Dice usted que la capacidad para diag-
nosticar rápidamente un problema y recomendar soluciones
eficaces y de costo mínimo es importante para usted. Me
pregunto por qué es esto más importante para usted que un
programa de mantenimiento periódico.
CLIENTE POTENCIAL: Hemos tenido dificultades con la iden-
tificación de los problemas y la adopción de sistemas para
solucionarlos. Primero nos tomó demasiado tiempo reconocer
los problemas, y después nos demoramos demasiado tratando
de encontrar sistemas para resolverlos.
AGENTE DE VENTAS: Somos conocidos, entre otras cosas, por
nuestro Sistema Estrella. Es un programa que hemos creado y
que es de nuestra exclusividad. Nos permite analizar un sis-
tema SIG, descubrir si está sano o enfermo, e identificar áreas
en las cuales el flujo de información o los sistemas operativos
pueden mejorarse.
Me gustaría conocer un poco mejor lo que está haciendo
usted actualmente y explicarle, brevemente, algo más sobre
nuestro Sistema Estrella. Si encuentro alguna sinergia lógica,
me gustaría concertar una cita para llevar a cabo un estudio
que muestre las áreas en que se puede mejorar.
Lo que el representante de ventas hizo, en este caso, fue
aceptar la esencia de lo que había expresado el cliente poten-
cial: es importante contar con un buen proveedor. Seguidamen-

te, el agente hizo algunas preguntas que llevaron al cliente
potencial a dialogar y lo pusieron a hablar sobre lo que estaba
buscando. El agente también proporcionó una forma de resol-
ver el problema y luego, al solicitar una cita, comprobó si el
cliente potencial estaba de acuerdo con su resolución. Todo
esto se llevó a cabo utilizando técnicas que hemos estado
explicando a lo largo de este libro.
He aquí otro ejemplo de cómo pueden funcionar la alineación
y la desviación. Veamos primero el estilo de ventas tradicional,
de acuerdo con el cual el agente de ventas se apresura hacia
la última cuarta parte:
CLIENTE POTENCIAL: SUS precios son demasiado altos.

AGENTE DE VENTAS: En realidad, creo que somos bastante
competitivos. ¿En qué cantidades está pensando usted?
CLIENTE POTENCIAL: Pedimos varias unidades a la semana y
esperamos recibir el envío al día siguiente.
AGENTE DE VENTAS: Nuestro precio es el 50 por ciento del
precio al por menor y, probablemente, podemos bajarlo aún
más, si es posible ofrecerle un contrato que incluya a todas sus
sucursales regionales. Tenemos existencias, disponibles en todo
momento, por encima de un millón de dólares, y hacemos dos
entregas diarias para cumplir con los requisitos de entrega justo
a tiempo.
CLIENTE POTENCIAL: Eso me parece muy bien. Presénteme una
cotización para dos unidades semanales y vuelva a llamarme.
Lo que ocurrió aquí es lo que tenía que ocurrir. El agente

de ventas encaró la objeción de frente y, al hacerlo, entró
directamente en la última cuarta parte, tratando de cerrar una
venta y no de entablar una relación. ¿Cerró la venta? Es posible,
ciertamente, pero es más probable que simplemente se hayan
desembarazado de él. Gastará tiempo haciendo la cotización
y presentando una propuesta, y ahí acabará todo. Ahora vea-

mos el mismo caso, pero manejado con el método de alineación
y desviación:
CLIENTE POTENCIAL: SUS precios son demasiado altos.

AGENTE DE VENTAS: Ahorrar dinero y sacarle el mejor prove-
cho es una meta importante. ¿Cuáles son algunos de los medios
que está usted empleando para reducir costos y cómo los
compararía con los que probó en el pasado?
CLIENTE POTENCIAL: Estamos llevando a cabo un programa de
reducción de costos que incluye la implantación de un sistema
de entrega justo a tiempo. Nuestra meta es reducir por lo menos
el 20 por ciento de nuestros costos actuales.
AGENTE DE VENTAS: Parece que toda la gente con quien he
hablado últimamente está haciendo lo mismo. ¿Qué lo impulsó
en esa dirección?
CLIENTE POTENCIAL: El mercado se ha vuelto más competitivo.
Queremos mantener la calidad de nuestro producto, y la única
manera de hacerlo es reduciendo nuestros costos de operación.
Creemos que esto es factible si tomamos conciencia de los
costos y les pedimos a nuestros proveedores que nos ayuden.
AGENTE DE VENTAS: Tratar de bajar los costos y mantener la
calidad puede ser difícil. ¿Cómo está marchando el proceso en
comparación con la forma en que fue concebido?
CLIENTE POTENCIAL: Lo hemos iniciado hace muy poco, y por

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Brennan Charles - Las Preguntas Que Cierran La Venta

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LAS PREGUNTAS QUE

Charles D. Brennan, Jr.

Copyriglt e 1995para Latinoamérica

Direcco6n Maria del Mar Ravassa G.

Este libro se compusoen caracteres Melior

1 Vender con compromiso 1

13 Atender a los clientes actuales 171

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Supongo que no tengo que explicarle mis emociones de ese

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Figura 1-2 . El eoiocue de ventas consultivo

30 por cie nto de su tiempo a ini ciar un a relación profesional

como se dice algo y el tono de la voz) y los factores no verbales.

o "Sólo dispongo de diez minutos. Cuénteme qué trae".

Esto deja incluso al mejor de los vendedores con una sola

O "He aquí lo que tenemos"

Pero hay numerosos problemas con estas respuestas. En

Por lo general, los buenos vendedores cumplen bien su come-

En consecuencia, su cliente potencial se halla presionado

Un modelo para darles un ritmo a

Lograr una mayor penetración en las cuentas existentes es,

del cliente potencial y fija su meta. En la parte media, que se

<I.-v"I"" ... ..I,·.""h,,,

El vendedor como consultor

Antes de entrar en detalles acerca del primer cuarto de la visita

o "Sólo dispongo de diez minutos. Cuénteme qué trae"

Muchas frases similares que un cliente potencial puede

caja de Pandora para el vendedor, porque si el cliente potencial

El modelo de la primera cuarta parte

Para mantener el control de la reunión, le sugiero hacer una

1. La introducción. No espere ninguna magia aquí. Usted

ofrece una breve explicación de treinta segundos sobre lo que

una fotografía, un premio, un trofeo - que le sirva para empezar

Al tratar de entablar una relación de este modo, usted no