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 BUENO A
ESTUPENDO

Por qué algunas empresas

Dar el salto... y
otros no

JIM COLLINS
 Dedicación

Este libro está dedicado a los chimpancés.

Los amo a todos, a todos y cada uno.
Contenido

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Pagina del titulo

Dedicación

Prefacio
Capítulo 1: Lo bueno es enemigo de lo
grandioso Capítulo 2: Liderazgo de nivel 5
Capítulo 3 - Primero quién... luego qué
Capítulo 4 - Enfrentar los hechos brutales (pero nunca perder la fe)
Capítulo 5 - El concepto del erizo - (Simplicidad dentro de los tres
círculos)
Capítulo 6: Una cultura de disciplina Capítulo 7:
Aceleradores tecnológicos Capítulo 8: El volante y el
círculo vicioso Capítulo 9: De lo bueno a lo excelente
A lo construido para durar Epílogo: Preguntas
frecuentes

Apéndice 1.A - Proceso de selección de buenas a excelentes

empresas
Apéndice 1.B - Selecciones de comparación directa Apéndice 1.C -
Comparaciones no sostenidas Apéndice 1.D - Descripción general de los
pasos de investigación Apéndice 2.A - Análisis de CEO interno versus
externo Apéndice 5.A - Clasificaciones de análisis de la industria
Apéndice 8.A - Comportamiento de Doom Loop en las Empresas
Comparadoras
Apéndice 8.B - Resumen del Análisis de Adquisición

notas
Índice
Expresiones de gratitud

Sobre el Autor
Anuncio trasero

Elogio de bueno a excelente

También por Jim Collins
Créditos

Derechos de autor

Sobre el editor
 LOS MIEMBROS DE LABUENO A EXCELENTEEQUIPO DE INVESTIGACIÓN
CONJUNTOS PARA LA REUNIÓN DEL EQUIPO, ENERO DE 2000

Primera fila:Vicki Mosur Osgood, Alyson Sinclair, Stefanie A. Judd,

Christine Jones
Segunda fila:Eric Hagen, Duane C. Duffy, Paul Weissman, Scott Jones,
Weijia (Eve) Li

Tercera fila:Nicholas M. Osgood, Jenni Cooper, Leigh Wilbanks, Anthony J.

Chirikos

Cuarta fila:Brian J. Bagley, Jim Collins, Brian C. Larsen, Peter Van

Genderen, Lane Hornung
No en la foto:Scott Cederberg, Morten T. Hansen, Amber L. Young

Autor de la foto:jSOYCOLLINSCOLECCIÓN.
 Prefacio

Auando estaba terminando este manuscrito, salí a correr por un sendero empinado y rocoso
en Eldorado Springs Canyon, justo al sur de mi casa en Boulder, Colorado. Me detuve
en la cima de uno de mis lugares favoritos para sentarme con una vista de las tierras
altas aún cubiertas por su capa invernal de nieve, cuando una extraña pregunta me
vino a la mente: ¿Cuánto tendría que pagarme alguien?nopublicar¿Bueno a
excelente?
Fue un experimento mental interesante, dado que acababa de pasar los cinco
años anteriores trabajando en el proyecto de investigación y escribiendo este
libro. No es que no hayaalgunonúmero que podría tentarme a enterrarlo, pero
cuando crucé el umbral de los cien millones de dólares, era hora de regresar por
el sendero. Incluso eso no pudo convencerme de abandonar el proyecto. Soy un
maestro de corazón. Como tal, es imposible para mí imaginar no compartir lo
que hemos aprendido con estudiantes de todo el mundo. Y es con el espíritu de
aprender y enseñar que presento este trabajo.
Después de muchos meses de esconderme como un ermitaño en lo que yo
llamo modo monje, disfrutaría mucho escuchar a la gente sobre lo que les
funciona y lo que no. Espero que encuentre mucho de valor en estas páginas y
se comprometa a aplicar lo que aprenda a lo que sea que haga, si no a su
empresa, entonces a su trabajo en el sector social, y si no allí, al menos a su
propia vida.
—Jim Collins
jimcollins@aol.com
www.jimcollins.com
canto rodado, colorado
27 de marzo de 2001
La paginación de esta edición electrónica no coincide con la edición a partir de la cual fue creada. Para localizar un pasaje
específico, utilice la función de búsqueda de su lector de libros electrónicos.

Capítulo 1
Bueno es el enemigo de lo excelente

Eso es lo que hace que la muerte sea tan difícil: la curiosidad insatisfecha.

- BERYLMETROARKHAM,
Oeste con la noche1

GRAMOLo bueno es enemigo de lo grande.

Y esa es una de las razones clave por las que tenemos tan poco que se convierte en
grande.

No tenemos grandes escuelas, principalmente porque tenemos buenas escuelas. No

tenemos un gran gobierno, principalmente porque tenemos un buen gobierno. Pocas
personas logran una gran vida, en gran parte porque es muy fácil conformarse con una
buena vida. La gran mayoría de las empresas nunca llegan a ser grandes, precisamente
porque la gran mayoría se vuelven bastante buenas, y ese es su principal problema.

Este punto se volvió penetrantemente claro para mí en 1996, cuando estaba

cenando con un grupo de líderes de pensamiento reunidos para una discusión sobre
el desempeño organizacional. Bill Meehan, el director gerente de la oficina de San
Francisco de McKinsey & Company, se inclinó y confió casualmente: "Sabes, Jim, nos
encantaConstruído para perdurarpor aquí. Usted y su coautor hicieron un muy buen
trabajo en la investigación y redacción. Desafortunadamente, es inútil.”

Curioso, le pedí que me explicara.

 “Las empresas sobre las que escribiste fueron, en su mayor parte, siempre
excelentes”, dijo. “Nunca tuvieron que convertirse de buenas empresas en grandes
empresas. Tuvieron padres como David Packard y George Merck, quienes moldearon
el carácter de grandeza desde el principio. Pero, ¿qué pasa con la gran mayoría de
las empresas que se despiertan a mitad de la vida y se dan cuenta de que son
buenas, pero no excelentes?
Ahora me doy cuenta de que Meehan estaba exagerando con su comentario "inútil",
pero su observación esencial era correcta: que las empresas verdaderamente grandes,
en su mayor parte, siempre han sido grandes. Y la gran mayoría de las buenas empresas
siguen siendo solo eso: buenas, pero no excelentes. De hecho, el comentario de Meehan
resultó ser un regalo invaluable, ya que plantó la semilla de una pregunta que se
convirtió en la base de todo este libro: ¿Puede una buena empresa convertirse en una
gran empresa y, de ser así, cómo? ¿O es incurable la enfermedad de “simplemente ser
bueno”?

Cinco años después de esa fatídica cena, ahora podemos decir, sin lugar a dudas, que de
bueno a excelentelo hacesuceder, y hemos aprendido mucho sobre las variables subyacentes que
hacen que suceda. Inspirados por el desafío de Bill Meehan, mi equipo de investigación y yo nos
embarcamos en un esfuerzo de investigación de cinco años, un viaje para explorar el
funcionamiento interno de bueno a excelente.

Para comprender rápidamente el concepto del proyecto, consulte el cuadro de la página 2.

*En esencia, identificamos empresas que dieron el salto de buenos resultados a grandes
resultados y mantuvieron esos resultados durante al menos quince años. Nosotros
comparó estas empresas con un grupo de control cuidadosamente seleccionado de
empresas de comparación que no lograron dar el salto o, si lo hicieron, no lograron
sostenerlo. Luego comparamos las empresas buenas a excelentes con las empresas de
comparación para descubrir los factores esenciales y distintivos en el trabajo.
Los ejemplos buenos a excelentes que hicieron el corte final en el estudio lograron
resultados extraordinarios, promediando retornos acumulados de acciones 6.9 veces el
mercado general en los quince años siguientes a sus puntos de transición.2Para
poner eso en perspectiva, General Electric (considerada por muchos como la
empresa mejor dirigida en Estados Unidos a finales del siglo XX) superó a la
mercado en 2,8 veces durante los quince años 1985 a 2000.3Además, si invirtió $1 en
un fondo mutuo de compañías buenas a excelentes en 1965, manteniendo cada
compañía a la tasa general del mercado hasta la fecha de la transición, y
simultáneamente invirtió $1 en un fondo de acciones del mercado general, su $1 en
el fondo bueno a excelente sacado el 1 de enero de 2000, se habría multiplicado
471 veces, en comparación con un aumento de 56 veces en el mercado.4

Estos son números notables, que se vuelven aún más notables cuando se
considera el hecho de que provienen de empresas que anteriormente habían sido
tan completamenteNaciones UnidasNotable. Considere solo un caso, Walgreens.
Durante más de cuarenta años, Walgreens se había comportado como una empresa
muy corriente, que seguía más o menos el mercado general. Luego, en 1975,
aparentemente de la nada, Walgreens comenzó a subir... y subir... y subir... y subir...
y siguió subiendo. Desde el 31 de diciembre de 1975 hasta el 1 de enero de 2000, $1
invertido en Walgreens superó a $1 invertido en la superestrella de la tecnología
Intel casi dos veces, General Electric casi cinco veces, Coca-Cola casi ocho veces y el
mercado de valores en general (incluido las acciones de NASDAQ
preparación a finales de 1999) por más dequinceveces.*
 Notas:
1. $1 dividido equitativamente entre las empresas de cada conjunto, 1 de enero de 1965.

2. Cada empresa mantenida a tasa de retorno de mercado, hasta la fecha de transición.

3. Valor acumulado de cada fondo mostrado al 1 de enero de 2000.

4. Dividendos reinvertidos, ajustados por todos los splits de acciones.

¿Cómo diablos una empresa con una historia tan larga de no ser nada
especial se transformó en una empresa que superó a algunas de las
organizaciones mejor dirigidas del mundo? ¿Y por qué Walgreens pudo dar el
salto cuando otras compañías en la misma industria con las mismas
oportunidades y recursos similares, como Eckerd, lo hicieron?nodar el salto?
Este único caso captura la esencia de nuestra búsqueda.
Este libro no trata de Walgreens en sí, ni de ninguna de las empresas específicas que
estudiamos. Se tratala pregunta–¿Puede una buena empresa convertirse en una gran
empresa y, de ser así, cómo?—y nuestra búsqueda de respuestas atemporales,
universales y aplicables a cualquier organización.

Nuestra búsqueda de cinco años arrojó muchas ideas, algunas de ellas

sorprendentes y bastante contrarias a la sabiduría convencional, pero una
conclusión gigante sobresale por encima de las demás: creemos que casiningún
 La organización puede mejorar sustancialmente su estatura y desempeño, tal
vez incluso llegar a ser grande, si aplica concienzudamente el marco de ideas
que hemos descubierto.

Este libro está dedicado a enseñar lo que hemos aprendido. El resto de este capítulo
introductorio cuenta la historia de nuestro viaje, describe nuestro método de
investigación y ofrece una vista previa de los hallazgos clave. En el capítulo 2, nos
adentramos de lleno en los hallazgos mismos, comenzando con uno de los más
provocativos de todo el estudio: el liderazgo de nivel 5.

CURIOSIDAD IMPERDIBLE
La gente a menudo pregunta: "¿Qué lo motiva a emprender estos grandes proyectos de
investigación?" Es una buena pregunta. La respuesta es, "Curiosidad". No hay nada que
encuentre más emocionante que elegir una pregunta para la que no sé la respuesta y
embarcarme en una búsqueda de respuestas. Es profundamente satisfactorio subirse al
bote, como Lewis y Clark, y dirigirse hacia el oeste, diciendo: "No sabemos qué
encontraremos cuando lleguemos allí, pero nos aseguraremos de avisarle cuando
regresemos". .”

Aquí está la historia abreviada de esta particular odisea de la curiosidad.

Fase 1: La Búsqueda

Con la pregunta en la mano, comencé a armar un equipo de investigadores. (Cuando uso

“nosotros” a lo largo de este libro, me refiero al equipo de investigación. En total, veintiuna
personas trabajaron en el proyecto en puntos clave, generalmente en equipos de cuatro a
seis a la vez).

Nuestra primera tarea fue encontrar empresas que mostraran el patrón de bueno a
excelente ejemplificado en el gráfico de la página 2. Lanzamos una "marcha de la muerte del
análisis financiero" de seis meses, en busca de empresas que mostraran el siguiente patrón
básico: quince- rendimientos acumulados de acciones en un año iguales o inferiores al
mercado de valores general, puntuado por un punto de transición, luego rendimientos
acumulativos de al menos tres veces el mercado durante los próximos quince años. Elegimos
quince años porque trascendería las maravillas de un solo golpe y los golpes de suerte (no se
puede tener suerte durante quince años) y superaría la tenencia promedio de
la mayoría de los directores ejecutivos (lo que nos ayuda a separar las grandes
empresas de las empresas que casualmente tienen un solo gran líder). Elegimos
tres veces el mercado porque supera el rendimiento de las grandes empresas
más reconocidas. En perspectiva, un fondo mutuo del siguiente "conjunto
marqués" de empresas venció al mercado solo 2,5 veces durante los años 1985 a
2000: 3M, Boeing, Coca-Cola, GE, Hewlett-Packard, Intel, Johnson & Johnson,
Merck , Motorola, Pepsi, Procter & Gamble, Wal-Mart y Walt Disney. No es un mal
set para vencer.
A partir de un universo inicial de empresas que aparecieron en Fortune 500 en los
años 1965 a 1995, buscamos y tamizamos sistemáticamente, y finalmente encontramos
once ejemplos buenos a excelentes. (He puesto una descripción detallada de nuestra
búsqueda en el Apéndice 1.A.) Sin embargo, un par de puntos merecen una breve
mención aquí. Primero, una empresa tenía que demostrar el patrón bueno a excelente
independiente de su industria; si toda la industria mostraba el mismo patrón, dejábamos
la empresa. En segundo lugar, debatimos si deberíamos utilizar criterios de selección
adicionales más allá de la rentabilidad acumulada de las acciones, como el impacto en la
sociedad y el bienestar de los empleados. Eventualmente decidimos limitar nuestra
selección a los mejoresresultadospatrón, ya que no podríamos concebir ningún método
legítimo y consistente para seleccionar estas otras variables sin introducir nuestros
propios sesgos. En el último capítulo, sin embargo, abordo la relación entre los valores
corporativos yduraderograndes empresas, pero el enfoque de este esfuerzo de
investigación en particular está en la pregunta muy específica de cómo convertir una
buena organización en una que produzca grandes resultados sostenidos.

A primera vista, nos sorprendió la lista. ¿Quién hubiera pensado que Fannie Mae
vencería a empresas como GE y Coca-Cola? ¿O que Walgreens podría vencer a Intel? La
sorprendente lista (un grupo más desaliñado sería difícil de encontrar) nos enseñó una
lección clave desde el principio. Es posible convertir lo bueno en excelente en las
situaciones más improbables. Esta se convirtió en la primera de muchas sorpresas que
nos llevaron a reevaluar nuestro pensamiento sobre la grandeza corporativa.
Fase 2: ¿Comparado con qué?

A continuación, dimos quizás el paso más importante en todo el esfuerzo de

investigación: contrastar las empresas buenas con un conjunto cuidadosamente
seleccionado de "empresas de comparación". La pregunta crucial en nuestro estudio es
no, ¿Qué tenían en común las empresas buenas a excelentes? Más bien, la pregunta
crucial es: ¿Qué tenían en común las compañías buenas a excelentes que distinguido
ellos de las empresas de comparación? Piénsalo de esta manera: supón que quisieras
estudiar lo que hace a los ganadores de medallas de oro en los Juegos Olímpicos. Si solo
estudiara a los ganadores de la medalla de oro por sí mismos, encontraría que todos
tenían entrenadores. Pero si miras a los atletas que hicieron el equipo olímpico, pero
nunca ganaron una medalla, encontrarías que ellosademás tenía entrenadores! La
pregunta clave es: ¿Qué sistemáticamentedistingueganadores de medallas de oro de
aquellos que nunca ganaron una medalla?
Seleccionamos dos conjuntos de empresas de comparación. El primer conjunto consistió
en "comparaciones directas": empresas que estaban en la misma industria que las empresas
buenas a excelentes con las mismas oportunidades y recursos similares en el momento de la
transición, pero que no mostraron un salto de bueno a excelente. (Consulte el Apéndice 1.B
para obtener detalles de nuestro proceso de selección). La segunda consistió en
"comparaciones no sostenidas" (empresas que hicieron un cambio a corto plazo de bueno a
excelente pero no pudieron mantener la trayectoria) para abordar la cuestión de la
sostenibilidad. (Consulte el Apéndice 1.C.) En total, esto nos dio un conjunto de estudio total
de veintiocho empresas: once empresas buenas a excelentes, once comparaciones directas y
seis comparaciones no sostenidas.
Fase 3: Dentro de la Caja Negra

Luego dirigimos nuestra atención a un análisis profundo de cada caso. Recopilamos

todos los artículos publicados sobre las veintiocho empresas, con una antigüedad de
cincuenta años o más. Codificamos sistemáticamente todo el material en categorías,
como estrategia, tecnología, liderazgo, etc. Luego entrevistamos a la mayoría de los
ejecutivos buenos a excelentes que ocuparon puestos clave de responsabilidad durante
la era de transición. También iniciamos una amplia gama de análisis cualitativos y
cuantitativos, analizando todo, desde adquisiciones hasta compensación ejecutiva, desde
estrategia comercial hasta cultura corporativa, desde despidos hasta estilo de liderazgo,
desde índices financieros hasta rotación de personal. Cuando todo estuvo dicho y hecho,
el proyecto total consumió 10,5 años de esfuerzo. Leímos y codificamos
sistemáticamente cerca de 6000 artículos, generamos más de 2, 000 páginas de
transcripciones de entrevistas y creó 384 millones de bytes de datos informáticos.
(Consulte el Apéndice 1.D para obtener una lista detallada de todos nuestros análisis y
actividades).
Llegamos a pensar en nuestro esfuerzo de investigación como algo similar a mirar dentro de
una caja negra. Cada paso en el camino fue como instalar otra bombilla para arrojar luz sobre el
funcionamiento interno del proceso de bueno a excelente.

Con los datos en la mano, comenzamos una serie de debates semanales del equipo de
investigación. Para cada una de las veintiocho empresas, los miembros del equipo de
investigación y yo leíamos sistemáticamente todos los artículos, análisis, entrevistas y la
codificación de la investigación. Le haría una presentación al equipo sobre esa empresa
específica, sacando posibles conclusiones y haciendo preguntas. Entonces nosotros
debatiría, discreparía, golpearía las mesas, levantaría la voz, haría una pausa y reflexionaría, debatiría
un poco más, haría una pausa y pensaría, discutiría, resolvería, cuestionaría y debatiría una vez más
sobre “lo que significa todo esto”.

Es importante entender que desarrollamos todos los conceptos en este libro

haciendoempíricodeduccionesdirectamente de los datos.No comenzamos este
proyecto con una teoría para probar o demostrar. Buscamos construir una
teoría desde cero, derivada directamente de la evidencia.

El núcleo de nuestro método fue un proceso sistemático de contrastar los ejemplos

buenos a excelentes con las comparaciones, siempre preguntando: "¿Qué es diferente?"

También hicimos especial mención a los “perros que no ladraban”. En el

clásico de Sherlock Holmes“La aventura de Silver Blaze”,Holmes identificó "el
curioso incidente del perro en la noche" como la pista clave. Resulta que el
perro no hizo nada durante la noche yqueSegún Holmes, fue el curioso
incidente el que le llevó a la conclusión de que el principal sospechoso debía
ser alguien que conocía bien al perro.
En nuestro estudio, lo quenofind, perros que esperábamos que ladraran pero no lo
hicieron, resultaron ser algunas de las mejores pistas sobre el funcionamiento
interno de bueno a excelente. Cuando entrábamos en la caja negra y encendíamos
las bombillas, con frecuencia nos asombraba lo que hacíamos.no ver como lo que
hicimos. Por ejemplo:

• Los líderes célebres más grandes que la vida que viajan desde el exterior son
negativamentecorrelacionado con llevar una empresa de buena a excelente. Diez de
once directores ejecutivos buenos a excelentes procedían de dentro de la empresa,
mientras que las empresas de comparación intentaron con directores ejecutivos externos
seis veces más a menudo.

• No encontramos un patrón sistemático que vincule formas específicas de

compensación ejecutiva con el proceso de pasar de bueno a excelente. La idea
de que la estructura de la compensación ejecutiva es un factor clave en el
desempeño corporativo simplemente no está respaldada por los datos.
 • La estrategia per se no separó a las compañías buenas a excelentes de las
compañías de comparación. Ambos conjuntos de empresas tenían
estrategias bien definidas, y no hay evidencia de que las empresas buenas a
excelentes dedicaran más tiempo a la planificación estratégica a largo plazo
que las empresas de comparación.
• Las compañías buenas a excelentes no se enfocaron principalmente en qué hacer
llegar a ser grande; se centraron igualmente en lo quenohacer y que hacer
deténgasehaciendo.
• La tecnología y el cambio impulsado por la tecnología no tienen prácticamente
nada que ver con iniciar una transformación de bueno a excelente. La tecnología
puedeaceleraruna transformación, pero la tecnología no puedecausauna
transformación

• Las fusiones y adquisiciones prácticamente no juegan ningún papel en el inicio

de una transformación de buena a excelente; dos grandes mediocridades
juntas nunca hacen una gran empresa.
• Las compañías buenas a excelentes prestaron poca atención a la gestión del
cambio, la motivación de las personas o la creación de alineación. Bajo las
condiciones adecuadas, los problemas de compromiso, alineación, motivación y
cambio se desvanecen en gran medida.

• Las compañías buenas a excelentes no tenían nombre, eslogan, evento de

lanzamiento o programa para significar sus transformaciones. De hecho,
algunos informaron no darse cuenta de la magnitud de la transformación en ese
momento; sólo más tarde, en retrospectiva, quedó claro. Sí, dieron un salto
verdaderamente revolucionario en los resultados, peronopor un proceso
revolucionario.

• Las compañías buenas a excelentes no estaban, en general, en grandes

industrias, y algunas estaban en industrias terribles. En ningún caso tenemos
una empresa que casualmente estaba sentada en el cono de la nariz de un
cohete cuando despegó. La grandeza no es una función de las circunstancias.
Resulta que la grandeza es en gran medida una cuestión de elección
consciente.

Fase 4: del caos al concepto

He tratado de idear una manera simple de transmitir lo que se requiere para
pasar de todos los datos, análisis, debates y “perros que no ladraron” a los
hallazgos finales de este libro. La mejor respuesta que puedo dar es que fue un
proceso iterativo de ir y venir, desarrollar ideas y probarlas con los datos, revisar
las ideas, construir un marco, verlo romperse bajo el peso de la evidencia y
reconstruirlo una vez más. . Ese proceso se repitió una y otra vez, hasta que todo
quedó unido en un marco coherente de conceptos. Todos tenemos una o dos
fortalezas en la vida, y supongo que la mía es la capacidad de tomar un montón
de información desorganizada, ver patrones y extraer orden del desorden, para
pasar del caos al concepto.
Dicho esto, sin embargo, deseo subrayar nuevamente que los conceptos en el marco
final no son mis "opiniones". Si bien no puedo extraer mi propia psicología y sesgos por
completo de la investigación, cada hallazgo en el marco final cumplió con un estándar
riguroso antes de que el equipo de investigación lo considerara significativo. Cada
concepto principal en el marco final apareció como una variable de cambio en el 100 por
ciento de las empresas buenas a excelentes y en menos del 30 por ciento de las
empresas de comparación durante los años cruciales. Cualquier idea que no pasó esta
prueba no se incluyó en el libro como un concepto a nivel de capítulo.

Aquí, entonces, hay una descripción general del marco de conceptos y una vista
previa de lo que vendrá en el resto del libro. (Vea el diagrama a continuación).
Piense en la transformación como un proceso de construcción seguido de un
avance, dividido en tres etapas amplias: personas disciplinadas, pensamiento
disciplinado y acción disciplinada. Dentro de cada una de estas tres etapas, hay
dos conceptos clave, que se muestran en el marco y se describen a continuación.
Envolviendo todo este marco hay un concepto que llamamos el volante, que
captura la gestalt de todo el proceso de pasar de bueno a excelente.
Liderazgo de nivel 5.Nos sorprendió, realmente impactó, descubrir el tipo de liderazgo
requerido para convertir una buena empresa en una excelente. En comparación con los
líderes de alto perfil con grandes personalidades que aparecen en los titulares y se
convierten en celebridades, los líderes buenos a excelentes parecen haber venido de
Marte. Moderados, tranquilos, reservados, incluso tímidos, estos líderes son una mezcla
paradójica de humildad personal y voluntad profesional. Se parecen más a Lincoln y
Sócrates que a Patton o César.

Primero Quién... Luego Qué.Esperábamos que los líderes buenos a excelentes comenzaran
por establecer una nueva visión y estrategia. En cambio, encontramos que ellosprimero
consiguió a las personas adecuadas en el autobús, las personas incorrectas fuera del
autobús y las personas adecuadas en los asientos correctos, ydespuésdescubrieron dónde
conducirlo. El viejo adagio “Las personas son su activo más importante” resulta ser erróneo.
Las personas no son su activo más importante. losCorrectola gente es.

Confronta los hechos brutales (pero nunca pierdas la fe).Aprendimos que un ex

prisionero de guerra tenía más que enseñarnos sobre lo que se necesita para encontrar el
camino a la grandeza que la mayoría de los libros sobre estrategia corporativa. Todas las
empresas que pasaron de buenas a excelentes adoptaron lo que llamamos la paradoja de
Stockdale: debe mantener una fe inquebrantable en que puede y prevalecerá al final,
independientemente de las dificultades, Yal mismo tiempotener la disciplina para
confronta los hechos más brutales de tu realidad actual, sean los que sean.

El concepto de erizo (simplicidad dentro de los tres círculos).Pasar de bueno a

excelente requiere trascender la maldición de la competencia. El hecho de que
algo sea su negocio principal, solo porque lo ha estado haciendo durante años o
incluso décadas, no significa necesariamente que pueda ser el mejor del mundo
en eso. Y si no puede ser el mejor del mundo en su negocio principal, entonces su
negocio principal no puede formar la base de una gran empresa. Debe ser
reemplazado por un concepto simple que refleje una comprensión profunda de
tres círculos que se cruzan.

Una cultura de disciplina.Todas las empresas tienen una cultura, algunas

empresas tienen disciplina, pero pocas empresas tienen unacultura de la
disciplina. Cuando tienes gente disciplinada, no necesitas jerarquía. Cuando
tienes un pensamiento disciplinado, no necesitas burocracia. Cuando tienes una
acción disciplinada, no necesitas controles excesivos. Cuando combina una
cultura de disciplina con una ética empresarial, obtiene la alquimia mágica de un
gran desempeño.

Aceleradores de tecnología.Empresas buenas a excelentespensardiferente sobre el

papel de la tecnología. Nunca usan la tecnología como el medio principal para iniciar una
transformación. Sin embargo, paradójicamente, son pioneros en la aplicación de
cuidadosamente seleccionadotecnologías Aprendimos que la tecnología por sí sola
nunca es una causa primaria ni raíz de la grandeza o la decadencia.

El volante y el bucle de la perdición.Aquellos que lanzan revoluciones, programas de

cambios dramáticos y reestructuraciones desgarradoras, casi con toda seguridad no
lograrán dar el salto de buenos a excelentes. No importa cuán dramático sea el resultado
final, las transformaciones de buenas a excelentes nunca ocurrieron de una sola vez. No
hubo una única acción definitoria, ningún gran programa, ninguna innovación asesina,
ningún golpe de suerte solitario, ningún momento milagroso. Más bien, el proceso se
asemejaba a empujar implacablemente un volante gigante y pesado en una dirección, giro
tras giro, acumulando impulso hasta un punto de ruptura y más allá.

De bueno a excelente a construido para durar.En un giro irónico, ahora veoBueno a excelente
no como una secuela deConstruído para perdurar, pero como más de unprecuela. Este libro trata
sobre cómo convertir una buena organización en una que produzca grandes
resultados.Construído para perdurarse trata de cómo tomas una empresa con excelentes
resultados y la conviertes en unaduraderogran empresa de estatura icónica. Para hacer ese
cambio final se requieren valores fundamentales y un propósito más allá de simplemente hacer
dinero combinado con la dinámica clave de preservar el núcleo/estimular el progreso.

Si ya eres estudiante deConstruído para perdurar, por favor deje de lado sus
preguntas sobre los vínculos precisos entre los dos estudios mientras se embarca en
los hallazgos enBueno a excelente. En el último capítulo, vuelvo a esta cuestión y
relaciono los dos estudios.

LA “FÍSICA” ATEMPORAL DE BUENO A EXCELENTE

Acababa de terminar de presentar mi investigación a un grupo de ejecutivos de Internet
reunidos en una conferencia, cuando una mano se levantó. “¿Se seguirán aplicando sus
hallazgos en la nueva economía? ¿No necesitamos desechar todas las viejas ideas y
empezar de cero?”. Es una pregunta legítima, ya que vivimos en una época de cambios
dramáticos, y surge con tanta frecuencia que me gustaría prescindir de ella desde el
principio, antes de pasar al meollo del libro.
Sí, el mundo está cambiando y seguirá haciéndolo. Pero eso no significa que debamos
detener la búsqueda de principios atemporales. Piénselo de esta manera: mientras que
las prácticas de la ingeniería evolucionan y cambian continuamente, las leyes de la física
permanecen relativamente fijas. Me gusta pensar en nuestro trabajo como una
búsqueda de principios atemporales, la física perdurable de las grandes organizaciones,
que permanecerán verdaderas y relevantes sin importar cómo cambie el mundo que nos
rodea. Sí, la aplicación específica cambiará (la ingeniería), pero perdurarán ciertas leyes
inmutables del desempeño humano organizado (la física).
La verdad es que no hay nada nuevo en estar en una nueva economía. Quienes se
enfrentaron a la invención de la electricidad, el teléfono, el automóvil, la radio o el
transistor, ¿sintieron que era una economía menos nueva de lo que sentimos hoy? Y
en cada interpretación de la nueva economía, los mejores líderes se han adherido a
ciertos principios básicos, con rigor y disciplina.
 Algunas personas señalarán que la escala y el ritmo del cambio son mayores hoy que
en cualquier momento del pasado. Quizás. Aun así, algunas de las empresas en nuestro
estudio de bueno a excelente enfrentaron tasas de cambio que rivalizan con cualquier
cosa en la nueva economía. Por ejemplo, a principios de la década de 1980, la industria
bancaria se transformó por completo en unos tres años, cuando se vino abajo todo el
peso de la desregulación. ¡Ciertamente fue una nueva economía para la industria
bancaria! Sin embargo, Wells Fargo aplicó todos los hallazgos de este libro para producir
excelentes resultados, justo en medio del cambio acelerado provocado por la
desregulación.

A medida que se sumerja en los próximos capítulos, tenga en cuenta un punto clave.
Este libro no trata sobre la vieja economía. Tampoco se trata de la nueva economía. Ni
siquiera se trata de las empresas sobre las que está leyendo, ni siquiera de los
negocios en sí. En última instancia, se trata de una cosa: los principios atemporales de
bueno a excelente. Se trata de cómo tomar una buena organización y convertirla en
una que produzca grandes resultados sostenidos, utilizando cualquier definición de
resultados que mejor se aplique a su organización.

Esto puede ser una sorpresa, pero no creo que mi trabajo se centre principalmente en el
estudio de los negocios, ni lo veo fundamentalmente como un libro de negocios. Más bien,
veo mi trabajo como algo que consiste en descubrir lo que crea grandes organizaciones
duraderas deningúnescribe. Tengo curiosidad por comprender las diferencias
fundamentales entre excelente y bueno, entre excelente y mediocre. Simplemente utilizo las
corporaciones como un medio para entrar en la caja negra. Hago esto porque las
corporaciones que cotizan en bolsa, a diferencia de otros tipos de organizaciones, tienen dos
grandes ventajas para la investigación: una definición de resultados ampliamente acordada
(para que podamos seleccionar rigurosamente un conjunto de estudio) y una plétora de
datos de fácil acceso.

Que lo bueno es enemigo de lo excelente no es solo un problema empresarial. Es un

humanoproblema. Si hemos descifrado el código sobre la cuestión de bueno a excelente,
deberíamos tener algo de valor para cualquier tipo de organización. Las buenas escuelas
pueden convertirse en grandes escuelas. Los buenos periódicos pueden convertirse en
grandes periódicos. Las buenas iglesias pueden convertirse en grandes iglesias. Bueno
las agencias gubernamentales podrían convertirse en grandes agencias. Y las buenas empresas
pueden convertirse en grandes empresas.

Entonces, los invito a unirse a mí en una aventura intelectual para descubrir lo que se
necesita para convertir lo bueno en excelente. También te animo a cuestionar y desafiar
lo que aprendes. Como dijo una vez uno de mis profesores favoritos: “Los mejores
estudiantes son aquellos que nunca creen del todo a sus profesores”. Suficientemente
cierto. Pero también dijo: "Uno no debe rechazar los datos simplemente porque no le
gusta lo que implican los datos". Ofrezco todo aquí para su consideración cuidadosa, no
aceptación ciega. Usted es el juez y el jurado. Deja que la evidencia hable.

*En las notas del capítulo 1 al final del libro aparece una descripción de cómo se crearon los gráficos de las
páginas 2 y 4.

*Los cálculos de los rendimientos de las acciones utilizados en este libro reflejan el rendimiento acumulativo total para un
inversionista, los dividendos reinvertidos y ajustados por divisiones de acciones. El "mercado de valores general" (a menudo
denominado simplemente "el mercado") refleja la totalidad de las acciones negociadas en la Bolsa de Nueva York, la Bolsa de
Valores de los Estados Unidos y NASDAQ. Consulte las notas del capítulo 1 para obtener detalles sobre las fuentes de datos y los
cálculos.
 Capitulo 2
Liderazgo de nivel 5

Puedes lograr cualquier cosa en la vida, siempre que no te importe quién

se lleva el crédito.

— HARRYCALLERUMANO1

yon 1971, un hombre aparentemente ordinario llamado Darwin E. Smith se convirtió en jefe
ejecutivo de Kimberly-Clark, una vieja y aburrida compañía papelera cuyas acciones habían caído
un 36 por ciento por debajo del mercado general durante los veinte años anteriores.

Smith, el afable abogado interno de la empresa, no estaba tan seguro de que la

junta hubiera tomado la decisión correcta, un sentimiento que se reforzó aún
más cuando un director apartó a Smith y le recordó que le faltaba algo de la
calificaciones para el puesto.2Pero fue director general y siguió siendo director general durante
veinte años.
 Qué veinte años fueron. En ese período, Smith creó una transformación
impresionante, convirtiendo a Kimberly-Clark en la empresa líder en productos
de consumo a base de papel del mundo. Bajo su dirección, Kimberly-Clark generó
rendimientos acumulativos de acciones 4,1 veces superiores al mercado general,
superando cómodamente a sus rivales directos Scott Paper y Procter & Gamble y
superando a empresas venerables como Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M y
General Electric.
Fue una actuación impresionante, uno de los mejores ejemplos del siglo XX de
tomar una buena empresa y hacerla grande. Sin embargo, pocas personas,
incluso los fervientes estudiantes de administración e historia corporativa, saben
algo sobre Darwin Smith. Probablemente le hubiera gustado así. Un hombre que
no se daba aires de importancia personal, Smith encontró su compañía favorita
entre los plomeros y electricistas y pasó sus vacaciones recorriendo su granja de
Wisconsin en la cabina de una retroexcavadora, cavando hoyos
y rocas en movimiento.3Nunca cultivó el estatus de héroe o el estatus de celebridad
ejecutiva.4Cuando un periodista le pidió que describiera su estilo de gestión, Smith,
vestido pasada de moda como un granjero con su primer traje comprado en JC
Penney, simplemente miró hacia atrás desde el otro lado de sus anteojos de
montura negra de aspecto nerd. Después de un largo e incómodo silencio, dijo
simplemente: "Excéntrico".5losWall Street Journalno escribió un artículo ostentoso
sobre Darwin Smith.
Pero si pensara en Darwin Smith como algo manso o suave, estaría terriblemente
equivocado. Su torpe timidez y falta de pretensiones se combinaban con una
resolución feroz, incluso estoica, hacia la vida. Smith creció como un niño pobre de
una ciudad agrícola de Indiana, llevándose a la universidad trabajando en el turno de
día en International Harvester y asistiendo a la Universidad de Indiana por la noche.
Un día, perdió parte de un dedo en el trabajo. La historia cuenta que fue a clase esa
noche y volvió al trabajo al día siguiente. Si bien eso puede ser un poco exagerado,
claramente no permitió que un dedo perdido retrasara su progreso hacia la
graduación. Siguió trabajando a tiempo completo, siguió yendo a
clase por la noche, y obtuvo la admisión a la Facultad de Derecho de Harvard.6Más tarde en la
vida, dos meses después de convertirse en director ejecutivo, los médicos le diagnosticaron
cáncer de nariz y garganta a Smith y predijeron que le quedaba menos de un año de vida.
Informó a la junta, pero dejó en claro que aún no estaba muerto y que no tenía planes de morir
pronto. Smith cumplió plenamente con su exigente horario de trabajo mientras
viajaba semanalmente de Wisconsin a Houston para recibir radioterapia y vivió veinticinco
años más, la mayoría de ellos como director ejecutivo.7

Smith aportó esa misma determinación feroz a la reconstrucción de Kimberly-Clark,

especialmente cuando tomó la decisión más dramática en la vida de la empresa.
historia: Vender los molinos.8Poco después de convertirse en director ejecutivo, Smith y su equipo
llegaron a la conclusión de que el negocio principal tradicional, el papel estucado, era
condenado a la mediocridad. Su economía era mala y la competencia débil.9
Pero, razonaron, si Kimberly-Clark se lanzara al fuego de la consumidorindustria
de productos de papel, la competencia de clase mundial como Procter & Gamble
la obligaría a alcanzar la grandeza o perecer.
 Entonces, como el general que quemó los barcos al aterrizar, dejando solo una opción (tener
éxito o morir), Smith anunció la decisión de vender las plantas, en lo que un miembro de la junta
calificó como el movimiento más valiente que jamás había visto hacer a un director ejecutivo.
Vender incluso el molino en Kimberly, Wisconsin, y tirar todas las ganancias
en el negocio de consumo, invirtiendo en marcas como Huggies y Kleenex.10
Los medios de comunicación de negocios calificaron el movimiento de estúpido y los
analistas de Wall Street rebajaron la calificación de las acciones.11Smith nunca titubeó.
Veinticinco años después, Kimberly-Clark era propietaria absoluta de Scott Paper y venció a
Procter & Gamble en seis de las ocho categorías de productos.12Cuando se jubiló, Smith
reflexionó sobre su desempeño excepcional y dijo simplemente: "Nunca dejé de intentar
calificar para el trabajo".13

NO ES LO QUE ESPERAMOS
Darwin Smith se erige como un ejemplo clásico de lo que llamamos un líder de Nivel 5:
una persona que combina una extrema humildad personal con una intensa voluntad
profesional. Encontramos líderes de este tipo al mando de todas las empresas buenas a
excelentes durante la era de transición. Al igual que Smith, eran personas modestas que
mostraban la feroz determinación de hacer lo que fuera necesario para hacer grande a
la empresa.

Los líderes de nivel 5 canalizan las necesidades de su ego lejos de sí mismos y

hacia el objetivo más amplio de construir una gran empresa. No es que los
líderes de Nivel 5 no tengan ego o interés propio. De hecho, son
increíblemente ambiciosos—pero su ambición es ante todo para la institución,
no para ellos mismos.

El términoNivel5 se refiere al nivel más alto en una jerarquía de capacidades

ejecutivas que identificamos en nuestra investigación. (Vea el diagrama en la página
20.) Si bien no necesita moverse en secuencia desde el Nivel 1 al Nivel 5—podría ser
posible completar algunos de los niveles más bajos más adelante—los líderes del
Nivel 5 completamente desarrollados encarnan las cinco capas de la pirámide. No
voy a profundizar en los cinco niveles aquí, ya que los niveles 1 a 4 se explican por sí
mismos y otros autores los analizan extensamente. Este capítulo se
en su lugar, concéntrese en los rasgos distintivos de los líderes buenos a excelentes, es decir, los
rasgos de nivel 5, en contraste con los líderes de comparación en nuestro estudio.

Pero primero, permítanme una breve digresión para establecer un contexto importante.
No buscábamos liderazgo de Nivel 5 ni nada por el estilo. De hecho, le di al equipo de
investigación instrucciones explícitas paraminimizarel papel de los altos ejecutivos para que
pudiéramos evitar el pensamiento simplista de "dar crédito al líder" o "culpar al líder" común
hoy en día.

Para usar una analogía, la perspectiva de “El liderazgo es la respuesta a

todo” es el equivalente moderno de la perspectiva de “Dios es la respuesta a
todo” que retrasó nuestra comprensión científica del mundo físico en la Edad
Media. En los años 1500, la gente atribuía todos los eventos que no entendían
a Dios. ¿Por qué fracasaron las cosechas? Dios lo hizo. ¿Por qué tuvimos un
terremoto? Dios lo hizo. ¿Qué mantiene a los planetas en su lugar? Dios. Pero
con la Ilustración, comenzamos la búsqueda de una comprensión más
científica: física, química, biología, etc. No es que nos volviéramos ateos, pero
obtuvimos una comprensión más profunda de cómo funciona el universo.

De manera similar, cada vez que atribuimos todo al "Liderazgo", no somos

diferentes de las personas del siglo XVI. Simplemente estamos admitiendo nuestra
ignorancia. No es que debamos convertirnos en ateos del liderazgo (liderazgolo hace
importante), pero cada vez que levantamos las manos con frustración, volviendo a
“¡Bueno, la respuesta debe ser el liderazgo!”, Nos impiden obtener una comprensión
más profunda y científica sobre lo que hace que las grandes empresas funcionen.

Entonces, al principio del proyecto, seguí insistiendo: "Ignora a los ejecutivos". Pero el
equipo de investigación siguió respondiendo: “¡No! Hay algo consistentemente inusual
en ellos. No podemos ignorarlos”. Y yo respondía: “Pero las empresas de comparación
también tenían líderes, incluso algunos grandes líderes. Entonces, ¿qué es diferente? De
ida y vuelta el debate se enfureció.
Finalmente, como siempre debería ser el caso, los datos ganaron.

Todos los ejecutivos buenos a excelentes fueron cortados con la misma tijera. No
importaba si la empresa era de consumo o industrial, en crisis o en estado estacionario,
si ofrecía servicios o productos. No importaba cuándo se produjo la transición o el
tamaño de la empresa. Todas las empresas buenas a excelentes tenían un nivel de
liderazgo 5 en el momento de la transición. Además, la ausencia del Nivel 5
el liderazgo se mostró como un patrón constante en las empresas de comparación. Dado
que el liderazgo de Nivel 5 va en contra de la sabiduría convencional, especialmente la
creencia de que necesitamos salvadores más grandes que la vida con grandes
personalidades para transformar las empresas, es importante señalar que el Nivel 5 es
un hallazgo empírico, no ideológico.

HUMILDAD + VOLUNTAD = NIVEL 5

Los líderes de nivel 5 son un estudio de la dualidad: modestos y obstinados, humildes y valientes.
Para comprender rápidamente este concepto, piense en el presidente de los Estados Unidos,
Abraham Lincoln (uno de los pocos presidentes de Nivel 5 en la historia de los Estados Unidos),
quien nunca permitió que su ego se interpusiera en su ambición principal por la causa más
grande de una gran nación perdurable. Sin embargo, aquellos que confundieron la modestia
personal, la naturaleza tímida y los modales torpes del Sr. Lincoln como signos de debilidad se
encontraron terriblemente equivocados, en la escala de 250,000.
Vidas confederadas y 360.000 de la Unión, incluida la de Lincoln.14
Si bien puede ser un poco exagerado comparar a los directores ejecutivos de buenos a
excelentes con Abraham Lincoln, mostraron la misma dualidad. Considere el caso de
Colman Mockler, CEO de Gillette de 1975 a 1991. Durante el mandato de Mockler, Gillette
enfrentó tres ataques que amenazaron con destruir la oportunidad de grandeza de la
compañía. Dos ataques se produjeron como ofertas de adquisición hostiles de Revlon,
lideradas por Ronald Perelman, un asaltante masticador de cigarros con reputación de
dividir empresas para pagar bonos basura y financiar más.
incursiones hostiles.15El tercer ataque provino de Coniston Partners, un grupo de inversión
que compró el 5,9 por ciento de las acciones de Gillette e inició una batalla de poder para
tomar el control de la junta, con la esperanza de vender la empresa al mejor postor.
y embolsarse una ganancia rápida en sus acciones.dieciséisSi Gillette se hubiera
pasado a Perelman al precio que él ofreció, los accionistas habrían obtenido una
ganancia instantánea del 44 por ciento en sus acciones.17Mirando una ganancia de acciones
a corto plazo de $ 2.3 mil millones a través de 116 millones de acciones, la mayoría de los
ejecutivos habrían capitulado, embolsando millones al vender sus propias acciones y
sacando provecho de generosos paracaídas dorados.18

Colman Mockler no capituló y optó por luchar por la futura grandeza de

Gillette, a pesar de que él mismo se habría embolsado una suma sustancial
con sus propias acciones. Un hombre tranquilo y reservado, siempre
cortés, Mockler tenía la reputación de un caballero amable, casi patricio. Sin
embargo, aquellos que confundieron la naturaleza reservada de Mockler con
debilidad terminaron derrotados. En la lucha por los poderes, los altos ejecutivos de
Gillette se acercaron a miles de inversionistas individuales, persona por persona,
llamada telefónica por llamada telefónica, y ganaron la batalla.
Ahora, podría estar pensando: "Pero eso suena como una gestión
atrincherada egoísta que lucha por sus intereses a expensas de los intereses
de los accionistas". A primera vista, podría parecer así, pero tenga en cuenta
dos hechos clave.
En primer lugar, Mockler y su equipo apostaron el futuro de la empresa a grandes
inversiones en sistemas radicalmente nuevos y tecnológicamente avanzados (más
tarde conocidos como Sensor y Mach3). Si la adquisición hubiera tenido éxito, es casi
seguro que estos proyectos se habrían reducido o eliminado, y ninguno de nosotros
se estaría afeitando con Sensor, Sensor for Women o Mach3, dejando a cientos de
millones de personas en una batalla diaria más dolorosa con
rastrojo.19
En segundo lugar, en el momento de la batalla de adquisición, Sensor prometió
ganancias futuras significativas que no se reflejaron en el precio de las acciones porque
estaban en desarrollo secreto. Con Sensor en mente, la junta y Mockler creían que el
valor futuro de las acciones superaba con creces el precio actual, incluso con la prima de
precio ofrecida por los asaltantes. Vender hubiera hecho felices a los accionistas a corto
plazo, pero habría sido totalmente irresponsable para los accionistas a largo plazo.
 Este gráfico muestra cómo le habría ido a un inversor en los
siguientes escenarios:
1. $1 invertido en Gillette, mantenido desde el 31 de diciembre de 1976 hasta el 31 de
diciembre de 1996.

2. $1 invertido en Gillette, mantenido desde el 31 de diciembre de 1976pero luego

vendióa Ronald Perelman por una prima del 44,44% el 31 de octubre de 1986,
invirtiendo luego el producto en la bolsa general de valores.

3. $1 invertido en el Mercado General mantenido desde el 31 de diciembre de 1976

hasta el 31 de diciembre de 1996.

Al final, se demostró que Mockler y la junta tenían razón, sorprendentemente. Si

un inversor hubiera aceptado la prima de precio del 44 por ciento ofrecida por
Ronald Perelman el 31 de octubre de 1986 y luego hubiera invertido el monto total
en el mercado general durante diez años, hasta fines de 1996, habría salido tres
vecespeormenos que un accionista que se había quedado con Mockler
y Gillete.20De hecho, la empresa, sus clientes,ymal servido a los accionistas si
Mockler hubiera capitulado ante los asaltantes, se hubiera embolsado sus
millones y se hubiera retirado a una vida de ocio.
 Lamentablemente, Mockler nunca pudo disfrutar todos los frutos de su esfuerzo. El 25
de enero de 1991, el equipo de Gillette recibió una copia anticipada de la portada de
Forbesrevista, que presentaba una interpretación artística de Mockler parado en la cima
de una montaña sosteniendo una navaja gigante sobre su cabeza en una pose triunfal,
mientras los vencidos languidecían en las laderas de abajo. Los otros ejecutivos
criticaron al tímido Mockler ante la publicidad, quien probablemente había rechazado las
solicitudes de ser fotografiado para la portada en primer lugar, divertidos al verlo
retratado como una versión corporativa de Conan el Triunfante. Caminando de regreso a
su oficina, minutos después de ver este reconocimiento público de sus dieciséis años de
lucha, Mockler se derrumbó en el suelo, muerto por un corazón enorme.
ataque.21
No sé si Mockler habría elegido morir enjaulado, pero estoy bastante seguro de
que no habría cambiado su enfoque como director ejecutivo. Su personalidad
plácida escondía una intensidad interna, una dedicación para hacer que cualquier
cosa que tocara fuera lo mejor posible, no solo por lo que obtendría, sino porque
simplemente no podía imaginar hacerlo de otra manera. No habría sido una
opción dentro del sistema de valores de Colman Mockler tomar el camino fácil y
entregar la empresa a aquellos que la ordeñarían como una vaca, destruyendo su
potencial para llegar a ser grande, más de lo que hubiera sido una opción para
Lincoln a pedir la paz y perder para siempre la oportunidad de una gran nación
perdurable.

Ambición para la empresa: establecer sucesores para el éxito

Cuando David Maxwell se convirtió en director general de Fannie Mae en 1981, la

empresa perdía un millón de dólares cada día laborable. Durante los siguientes
nueve años, Maxwell transformó a Fannie Mae en una cultura de alto
rendimiento que rivalizaba con las mejores firmas de Wall Street, ganando $ 4
millones cada día hábil y superando al mercado de valores general 3.8 a 1.
Maxwell se retiró cuando aún estaba en la cima de su carrera. , sintiendo que la
empresa estaría mal si se quedaba demasiado tiempo, y entregó la empresa a un
sucesor igualmente capaz, Jim Johnson. Poco tiempo después, el paquete de
jubilación de Maxwell, que había crecido hasta alcanzar un valor de $20 millones
basado en el espectacular desempeño de Fannie Mae, se convirtió en un punto
de controversia en el Congreso (Fannie Mae opera bajo una carta del gobierno).
Maxwell respondió escribiendo una carta a su sucesor,
reacción en Washington que podría poner en peligro el futuro de la empresa.
Luego le ordenó a Johnson que no le pagara el saldo restante: $ 5.5 millones.
— y pidió que el monto total se contribuya a Fannie Mae
Fundación para viviendas de interés social.22

David Maxwell, al igual que Darwin Smith y Colman Mockler, ejemplificaron un

rasgo clave de los líderes de Nivel 5: ambición ante todo por la empresa y
preocupación porsuéxito más que por las propias riquezas y el renombre
personal. Los líderes de nivel 5 quieren ver a la empresa aún más exitosa en la
próxima generación, cómodos con la idea de que la mayoría de la gente ni
siquiera sabrá que las raíces de ese éxito se remontan a sus esfuerzos. Como dijo
un líder de Nivel 5: “Quiero mirar desde mi porche a una de las mejores empresas
del mundo algún día y poder decir: 'Solía trabajar allí'. ”
Por el contrario, los líderes de comparación, preocupados más por su propia reputación de
grandeza personal, a menudo no lograron preparar a la empresa para el éxito en la siguiente
generación. Después de todo, ¿qué mejor testimonio de tu propia grandeza personal que el
hecho de que el lugar se desmorone después de que te vayas?

En más de las tres cuartas partes de las empresas de comparación, encontramos

ejecutivos que prepararon a sus sucesores para el fracaso o eligieron sucesores
débiles, o ambos.

Algunos tenían el síndrome del “perro más grande”: no les importaban otros perros en la
perrera, siempre y cuando siguieran siendo los más grandes. Se dijo que un director
ejecutivo de comparación trató a los candidatos sucesores "como Enrique VIII trató a
esposas.”23

Considere el caso de Rubbermaid, una empresa de comparación no sostenida

que pasó de la oscuridad al número uno ende la fortunalista anual de las
empresas más admiradas de Estados Unidos y luego, con la misma rapidez, se
desintegró en una forma tan lamentable que Newell tuvo que adquirirla para
salvarse. El arquitecto de esta notable historia, un líder carismático y brillante
llamado Stanley Gault, se convirtió a fines de la década de 1980 en sinónimo del
éxito de la empresa. En 312 artículos recopilados en Rubbermaid, Gault se
presenta como un ejecutivo egocéntrico e intransigente. En un artículo, responde
a la acusación de ser un tirano con la afirmación: “Sí, pero soy un sincero
tirano."24En otro, extraído directamente de sus propios comentarios sobre liderar
el cambio, la palabra yo aparece cuarenta y cuatro veces (“Yo podría liderar la
carga”; “Escribí los doce objetivos”; “Presenté y expliqué los objetivos”),
mientras que la palabranosotrosaparece sólo dieciséis veces.25Gault tenía todos los
motivos para estar orgulloso de su éxito ejecutivo. Rubbermaid generó cuarenta
trimestres consecutivos de crecimiento de las ganancias bajo su liderazgo, un
desempeño impresionante y que merece respeto.
Pero, y este es el punto clave, Gault no dejó atrás una empresa que sería genial sin
a él. Su sucesor elegido duró solo un año en el trabajo y el siguiente en la línea se
enfrentó a un equipo de gestión tan superficial que tuvo que asumir temporalmente
cuatro trabajos mientras luchaba por identificar un nuevo número.
dos ejecutivos.26Los sucesores de Gault se encontraron luchando no solo con un
vacío administrativo, sino también con vacíos estratégicos que eventualmente
poner a la empresa de rodillas.27
Por supuesto, podría decir: "Sí, Rubbermaid se vino abajo después de Gault, pero eso solo
demuestra su grandeza personal como líder". ¡Exactamente! Gault fue sin duda un tremendo
líder de Nivel 4, quizás uno de los mejores de los últimos cincuenta años. Pero él no era un
líder de Nivel 5, y esa es una de las razones clave por las que Rubbermaid pasó de bueno a
excelente por un breve momento brillante y luego, con la misma rapidez, pasó de excelente a
irrelevante.

Una modestia convincente

En contraste con el estilo muy centrado en el yo de los líderes de comparación, nos

llamó la atención cómo los líderes buenos a excelentesnohablar de ellos mismos.
Durante las entrevistas con los líderes buenos a excelentes, hablaban sobre la
empresa y las contribuciones de otros ejecutivos todo el tiempo que quisiéramos,
pero desviaban la discusión sobre sus propias contribuciones. Cuando se les
presionaba para hablar sobre sí mismos, decían cosas como: "Espero no sonar como
un pez gordo". O, "Si la junta no hubiera elegido sucesores tan buenos,
probablemente no estaría hablando conmigo hoy". O, “¿Tuve mucho que ver con
eso? Oh, eso suena tan egoísta. No creo que pueda tomar mucho crédito. Fuimos
bendecidos con gente maravillosa”. O, "Hay muchas personas en esta empresa que
podrían hacer mi trabajo mejor que yo".
 No era sólo falsa modestia. Aquellos que trabajaron o escribieron sobre los líderes
buenos a excelentes usaron continuamente palabras comotranquilo, humilde,
modesto, reservado, tímido, amable, apacible, modesto, discreto, no creía en sus
propios recortes; Etcétera. El miembro de la junta, Jim Hlavacek, describió a Ken
Iverson, el director ejecutivo que supervisó la transformación de Nucor de casi la
bancarrota a una de las empresas siderúrgicas más exitosas del mundo:

Ken es un hombre muy modesto y humilde. Nunca he conocido a una persona

tan exitosa en hacer lo que ha hecho que sea tan modesto. Y trabajo para
muchos directores ejecutivos de grandes empresas. Y eso también es cierto en
su vida privada. La sencillez de él. Me refiero a pequeñas cosas como que
siempre consigue sus perros en la perrera local. Tiene una casa sencilla en la
que ha vivido durante mucho tiempo. Solo tiene una cochera y un día se quejó
conmigo sobre cómo tuvo que usar su tarjeta de crédito para raspar la escarcha
de sus ventanas y rompió la tarjeta de crédito. “Sabes, Ken, hay una solución
para eso; encierre su cochera. Y él dijo: "Ah, diablos, no es
eso es un gran problema .... ” Él es así de humilde y simple.28

Los once directores ejecutivos buenos a excelentes son algunos de los directores
ejecutivos más notables del siglo, dado que solo once empresas de Fortune 500
cumplieron con los estándares exigentes para participar en este estudio. Sin
embargo, a pesar de sus notables resultados, ¡casi nadie comentó sobre ellos!
George Cain, Alan Wurtzel, David Maxwell, Colman Mockler, Darwin Smith, Jim
Herring, Lyle Everingham, Joe Cullman, Fred Allen, Cork Walgreen, Carl Reichardt
— ¿De cuántos de estos ejecutivos extraordinarios había oído hablar?

Cuando tabulamos sistemáticamente los 5.979 artículos del estudio, encontramos

menos artículos relacionados con la fecha de transición de la buena a la buena.
grandes empresas que para las comparaciones, por un factor de dos.29
Además, rara vez encontramos artículos que se centraran en los directores ejecutivos buenos a

excelentes.

Los líderes buenos a excelentes nunca quisieron convertirse en héroes más grandes que la
vida. Nunca aspiraron a ser puestos en un pedestal ni a convertirse en iconos inalcanzables.
Eran personas aparentemente ordinarias que silenciosamente producían resultados
extraordinarios.

Algunos de los líderes de comparación proporcionan un contraste sorprendente. Scott

Paper, la compañía de comparación con Kimberly-Clark, contrató a un director ejecutivo
llamado Al Dunlap, un hombre cortado con una estructura muy diferente a la de Darwin
Smith. Dunlap se golpeó ruidosamente el pecho y le contó a cualquiera que quisiera
escuchar (y a muchos que preferirían no hacerlo) lo que había logrado. Citado ensemana
laboral sobre sus diecinueve meses en la cima de Scott Paper, se jactó: “La historia de Scott
pasará a los anales de la historia empresarial estadounidense como uno de los cambios más
rápidos y exitosos de la historia, [haciendo] palidecer otros cambios por
comparación."30
De acuerdo asemana laboral, Dunlap acumuló personalmente $100 millones por 603
días de trabajo en Scott Paper (eso es $165,000por día), en gran medida recortando la
mano de obra, recortando el presupuesto de I+D a la mitad y poniendo el
compañía en esteroides de crecimiento en preparación para la venta.31Después de
vender la compañía y embolsarse sus rápidos millones, Dunlap escribió un libro
sobre sí mismo, en el que pregonaba su apodo Rambo en Pinstripes. “Me encantan
las películas de Rambo”, escribió. “Aquí hay un tipo que tiene cero posibilidades de
éxito y siempre gana. Rambo se enfrenta a situaciones contra viento y marea,
esperando que le vuelen los sesos. Pero no lo hace. Al final del día tiene éxito, se
deshace de los malos. Él crea la paz a partir de la guerra. Eso es lo que hago,
también."32Es posible que Darwin Smith también haya disfrutado de las películas sin
sentido de Rambo, pero sospecho que nunca salió de un cine y le dijo a su esposa:
“Sabes, realmente me identifico con este personaje de Rambo; me recuerda a mí.

Por supuesto, la historia de Scott Paper es una de las más dramáticas de nuestro
estudio, pero no es un caso aislado. En más de dos tercios de los casos de
comparación, notamos la presencia de un ego personal gigantesco que contribuyó a
la desaparición o la continua mediocridad de la empresa.33

Encontramos este patrón particularmente fuerte en los casos de comparaciones

no sostenidas donde la compañía mostraría un salto en el desempeño bajo un líder
talentoso pero egocéntrico, solo para decaer en años posteriores. Lee Iacocca, por
ejemplo, salvó a Chrysler del borde de la catástrofe, realizando uno de
los cambios más célebres (y merecidos) en la historia empresarial estadounidense.
Chrysler subió a una altura de 2,9 veces el mercado en un punto aproximadamente a
la mitad de su mandato. Luego, sin embargo, desvió su atención para convertirse en
uno de los directores ejecutivos más célebres en la historia empresarial
estadounidense.Diario de negocios del inversory elWall Street Journalrelató cómo
Iacocca aparecía regularmente en programas de entrevistas como elEste Diamostrar
y Larry King en vivo, protagonizó personalmente más de ochenta comerciales,
consideró la idea de postularse para presidente de los Estados Unidos (citado en un
momento, "Dirigir Chrysler ha sido un trabajo más grande que dirigir el país... Podría
manejar la economía nacional en seis meses ”), y promovió ampliamente su
autobiografía. El libro,Iacocca, vendió siete millones de copias y lo elevó al estatus de
estrella de rock, lo que lo llevó a ser acosado por miles de vítores.
fans a su llegada a Japón.34Las acciones personales de Iacocca se dispararon, pero en la segunda
mitad de su mandato, las acciones de Chrysler cayeron un 31 por ciento por debajo del mercado
general.

Lamentablemente, Iacocca tuvo problemas para dejar el centro del escenario y dejar de
lado las ventajas de la realeza ejecutiva. Pospuso su retiro tantas veces que los miembros de
Chrysler comenzaron a bromear diciendo que Iacocca significaba "Soy presidente de
Corporación Chrysler Siempre”.35Y cuando finalmente se retiró, exigió
que la junta continuara proporcionando un jet privado y acciones
opciones36Más tarde, unió fuerzas con el destacado artista de adquisiciones Kirk Kerkorian para
lanzar una oferta de adquisición hostil por Chrysler.37

Chrysler experimentó un breve regreso a la gloria en los cinco años posteriores a la jubilación
de Iacocca, pero las debilidades subyacentes de la empresa eventualmente llevaron a una
compra por parte del fabricante de automóviles alemán Daimler-Benz.38Ciertamente, la
desaparición de Chrysler como empresa independiente no recae enteramente sobre los
hombros de Iacocca (la próxima generación de directivos tomó la fatídica decisión de vender
la empresa a los alemanes), pero el hecho permanece: el brillante cambio de rumbo de
Iacocca a principios de la década de 1980. no demostró ser sostenida y Chrysler no logró
convertirse en una gran empresa perdurable.

Resolución inquebrantable... para hacer lo que debe hacerse

Es muy importante comprender que el liderazgo de Nivel 5 no se trata solo de humildad y

modestia. Se trata igualmente de una determinación feroz, una actitud casi estoica
determinación de hacer lo que sea necesario para hacer grande a la empresa.
De hecho, debatimos durante mucho tiempo en el equipo de investigación sobre cómo
describir a los líderes buenos a excelentes. Inicialmente, escribimos a lápiz términos como
"ejecutivo desinteresado" y "líder servidor". Pero los miembros del equipo se opusieron
violentamente a estas caracterizaciones.

“Esas etiquetas no suenan verdaderas”, dijo Anthony Chirikos. “Hace que

suenen débiles o sumisos, pero no es en absoluto como pienso en Darwin Smith
o Colman Mockler. Harían casi cualquier cosa para hacer grande a la empresa”.

Entonces Eve Li sugirió: “¿Por qué no los llamamos simplemente líderes de Nivel 5? Si les
ponemos una etiqueta como 'desinteresado' o 'servidor', la gente tendrá una idea
completamente equivocada. Necesitamos que la gente se comprometa con el concepto completo,
para ver ambas cosaslados de la moneda. Si solo captas el lado de la humildad, te pierdes toda la
idea”.

Los líderes de nivel 5 están impulsados por fanáticos, infectados con una necesidad incurable de
producirresultados. Venderán los molinos o despedirán a su hermano, si eso es lo que se necesita para
que la empresa sea grande.

Cuando George Cain se convirtió en director ejecutivo de Abbott Laboratories,

se encontraba en el cuartil inferior de la industria farmacéutica, una empresa
somnolienta que había vivido durante años de su fuente de ingresos, la
eritromicina. Cain no tenía una personalidad inspiradora para galvanizar a la
empresa, pero tenía algo mucho más poderoso: estándares inspirados. No podía
soportar la mediocridad en ninguna forma y era completamente intolerante con
cualquiera que aceptara la idea de que lo bueno es lo suficientemente bueno.
Cain luego se dispuso a destruir una de las causas clave de la mediocridad de
Abbott: el nepotismo. Reconstruyendo sistemáticamente tanto la junta directiva
como el equipo ejecutivo con las mejores personas que pudo encontrar, Cain
dejó en claro que ni los lazos familiares ni la duración del cargo tendrían nada
que ver con el hecho de que usted ocupara un puesto clave en la empresa.
responsabilidad, entonces perdería su cheque de pago.39
Se podría esperar una reconstrucción tan rigurosa de un forastero contratado para
cambiar la empresa, pero Cain era un veterano de dieciocho años.y un miembro de la
familia, hijo de un presidente anterior de Abbott. Las reuniones festivas probablemente
fueron tensas durante algunos años en el clan de Caín. (“Lo siento, tuve que despedirte.
¿Quieres otro trozo de pavo?”). Al final, sin embargo, los miembros de la familia
estaban bastante complacidos con el rendimiento de sus acciones, porque Cain puso en marcha
una máquina de crecimiento rentable que, desde su fecha de transición en 1974 a 2000, generó
rendimientos para los accionistas que superaron al mercado 4,5 a 1, superando fácilmente a las
superestrellas de la industria Merck y Pfizer.

Upjohn, la empresa de comparación directa con Abbott, también tuvo liderazgo familiar
durante la misma época que George Cain. A diferencia de George Cain, el director general de
Upjohn nunca mostró la misma resolución para acabar con la mediocridad del nepotismo.
Cuando Abbott llenó todos los puestos clave con las mejores personas, independientemente
de los antecedentes familiares, Upjohn todavía tenía familiares de nivel B.
ocupando puestos clave.40Compañías prácticamente idénticas con gráficos de acciones
idénticos hasta el punto de la transición, Upjohn luego cayó un 89 por ciento detrás de
Abbott durante los siguientes veintiún años antes de capitular en una fusión con
Pharmacia en 1995.
Como dato interesante aparte, Darwin Smith, Colman Mockler y George Cain
procedían de dentro de la empresa. Stanley Gault, Al Dunlap y Lee Iacocca cabalgaron
como salvadores desde el exterior, con las trompetas a todo volumen. Esto refleja un
hallazgo más sistemático de nuestro estudio. La evidencia no respalda la idea de que se
necesita un líder externo que venga y sacuda el lugar para pasar de bueno a excelente.
De hecho, optar por un agente de cambio externo de alto perfil es correlacionado
negativamentecon una transformación sostenida de bueno a excelente. (Ver Apéndice
2.A.)

Diez de los once directores ejecutivos buenos a excelentes procedían deen el interior
la empresa, tres de ellos por herencia familiar. Las empresas de comparación
recurrieron a terceros conseis vecesmayor frecuencia, pero no lograron
producir grandes resultados sostenidos.41

Un excelente ejemplo de cambio impulsado desde adentro proviene de Charles R.

"Cork" Walgreen 3d, quien transformó a Walgreens desaliñada en una empresa que
superó el mercado de valores en más de quince veces desde finales de 1975 hasta
1 de enero de 2000.42Después de años de diálogo y debate dentro de su equipo ejecutivo
sobre las operaciones de servicio de alimentos de Walgreens, Cork sintió que el equipo
finalmente había llegado a un punto decisivo de claridad y comprensión: el futuro más
brillante de Walgreens estaba en las farmacias convenientes, no en el servicio de alimentos.
Dan Jorndt, quien sucedió a Walgreen como director ejecutivo en 1998, describió lo que sucedió a
continuación:

Cork dijo en una de las reuniones de nuestro comité de planificación: “Está bien,
ahora voy a trazar la línea en la arena. Vamos a estar completamente fuera del
negocio de los restaurantes en cinco años”. En ese momento, teníamos más de
quinientos restaurantes. Usted podría haber oído caer un alfiler. Él dijo: “Quiero
que todos sepan que el tiempo corre...”. Seis meses después, estábamos en
nuestra próxima reunión del comité de planificación y alguien mencionó de
pasada que solo teníamos cinco años para estar fuera del negocio de los
restaurantes. . Cork no era un tipo realmente vociferante. Dio unos golpecitos
en la mesa y dijo: “Escucha, tienes cuatro años y medio. Dije que tenías cinco
años hace seis meses. Ahora tienes cuatro años y medio. Bueno, ese día
siguiente, las cosas realmente se pusieron en marcha para liquidar nuestro
negocio de restaurantes. Él nunca titubeó. Él
nunca dudó; nunca dudaba.43

Al igual que Darwin Smith vendiendo los molinos en Kimberly-Clark, la decisión de

Cork Walgreen requirió una resolución estoica. No es que el servicio de alimentos fuera
la mayor parte del negocio (aunque sí agregó ganancias sustanciales al resultado final).
El verdadero problema era más emocional. Después de todo, Walgreens había inventado
el batido malteado y el servicio de comida era una larga tradición familiar que se
remontaba a su abuelo. Algunos establecimientos de servicio de alimentos incluso
recibieron el nombre del propio director ejecutivo: una cadena de restaurantes llamada
Corky's. Pero no importa, si Walgreens tuviera que ir en contra de la larga tradición
familiar para enfocar sus recursos donde podría ser el mejor del mundo (conveniente
farmacias), Cork lo haría. Silenciosamente, tenazmente, simplemente.44

La naturaleza tranquila y obstinada de los líderes de Nivel 5 se manifestó no solo en las

grandes decisiones, como vender las operaciones de servicio de alimentos o luchar contra
los asaltantes corporativos, sino también en un estilo personal de pura diligencia profesional.
Alan Wurtzel, un miembro de la familia de segunda generación que se hizo cargo de la
pequeña empresa de su familia y la convirtió en Circuit City, capturó perfectamente la gestalt
de este rasgo. Cuando se le preguntó acerca de las diferencias entre él y su colega CEO en la
empresa de comparación de Circuit City, Wurtzel resumió
arriba: "El caballo de exhibición y el caballo de arado: él era más un caballo de exhibición,
mientras que yo era más un caballo de arado".45

La ventana y el espejo

El comentario del caballo de arado de Alan Wurtzel es fascinante a la luz de otros dos hechos.
Primero, tiene un doctorado en jurisprudencia de Yale; claramente, su naturaleza de caballo
de arado no tenía nada que ver con la falta de inteligencia. En segundo lugar, su enfoque del
caballo de arado preparó el escenario para una verdaderamejor en espectáculoresultados.
Permítanme decirlo de esta manera: si tuviera que elegir entre $ 1 invertido en Circuit City o
$ 1 invertido en General Electric el día en que el legendario Jack Welch se hizo cargo de GE en
1981 y lo mantuvo hasta el 1 de enero de 2000, hubiera sido mejor con
Circuit City—por seis veces.46No es una mala actuación para un caballo de arado.

Es de esperar que resultados extraordinarios como estos lleven a Alan Wurtzel a

hablar sobre las brillantes decisiones que tomó. Pero cuando le pedimos que enumerara
los cinco factores principales en la transformación de su empresa, ordenados por
importancia, Wurtzel dio una respuesta sorprendente: el factor número uno era suerte.
“Estábamos en una gran industria, con el viento a favor”.
Rechazamos, señalando que seleccionamos las empresas buenas a excelentes en función
de un rendimiento que superó el promedio de su industria. Además, la empresa de
comparación (Silo) estaba en la misma industria, con el mismo viento y probablemente con
velas más grandes. Debatimos el punto durante unos minutos, y Wurtzel continuó con su
preferencia por atribuir gran parte de su éxito simplemente a estar en el lugar correcto en el
momento correcto. Más tarde, cuando se le pidió que discutiera los factores detrás de la
naturaleza perdurable de la transformación, dijo: “Lo primero que me viene a la mente es la
suerte... Tuve la suerte de encontrar la persona correcta”.
sucesor."47
Suerte. Qué factor tan extraño para hablar. Sin embargo, los ejecutivos buenos a
excelentes hablaron mucho sobre la suerte en nuestras entrevistas. En una entrevista con un
ejecutivo de Nucor, le preguntamos por qué la empresa tenía un historial tan notable de
buenas decisiones; él respondió: “Supongo que tuvimos suerte”.48Joseph F. Cullman 3d,
el director general de transición de nivel 5 de Philip Morris, se negó rotundamente a
atribuirse el mérito del éxito de su empresa y atribuyó su buena fortuna a haber
grandes colegas, sucesores y predecesores.49Incluso el libro que escribió, un libro
que emprendió a instancias de sus colegas, que nunca tuvo la intención de
para distribuir ampliamente fuera de la empresa—tenía el título inusualSoy un chico
afortunado. El párrafo inicial dice: “Fui un tipo muy afortunado desde el comienzo de mi vida:
padres maravillosos, buenos genes, afortunado en el amor, afortunado en los negocios y
afortunado cuando un compañero de clase de Yale cambió mis órdenes para presentarme en
Washington, DC. , a principios de 1941, en lugar de a un barco que se hundió con todas las
manos perdidas en el Atlántico Norte, suerte de estar en la Marina y suerte de ser
vivo a los ochenta y cinco.50

Al principio nos desconcertó este énfasis en la buena suerte. Después de todo, no

encontramos evidencia de que las empresas buenas a excelentes fueran bendecidas
con más buena suerte (o más mala suerte, para el caso) que las empresas de
comparación. Luego comenzamos a notar un patrón contrastante en los ejecutivos
de comparación: atribuyeron una gran culpa amalosuerte, lamentándose con
frecuencia de las dificultades del entorno al que se enfrentaban.
Compare Bethlehem Steel con Nucor. Ambas empresas operaban en la industria del acero
y producían productos difíciles de diferenciar. Ambas empresas enfrentaron el desafío
competitivo del acero importado barato. Sin embargo, los ejecutivos de las dos empresas
tenían puntos de vista completamente diferentes del mismo entorno. El director general de
Bethlehem Steel resumió los problemas de la empresa en 1983 de la siguiente manera:
culpar a las importaciones: “Nuestro primer, segundo y tercer problema son las importaciones”.51
Ken Iverson y su equipo en Nucor consideraron el mismo desafío de las importaciones como un
bendición, un golpe de buena fortuna ("¿Qué suerte tenemos? El acero es pesado y tienen que
transportarlo a través del océano, ¡lo que nos da una gran ventaja!"). Iverson vio el primer,
segundo y tercer problema que enfrenta el acero estadounidense
la industria no debe ser importaciones, sinoadministración.52Incluso fue tan lejos como para hablar
públicamente en contra de la protección del gobierno contra las importaciones, diciendo en una
reunión atónita de compañeros ejecutivos del acero en 1977 que los problemas reales que enfrentaba
la industria siderúrgica estadounidense radicaban en el hecho de que la gerencia había fallado.

para seguir el ritmo de la innovación.53

El énfasis en la suerte resulta ser parte de un patrón que llamamos

la ventana y el espejo.

Los líderes de nivel 5 miran por la ventana para asignar crédito a factores
externos a ellos cuando las cosas van bien (y si no pueden encontrar una persona
o evento específico al que darle crédito, le dan crédito a la buena suerte). En el
 Al mismo tiempo, se miran en el espejo para repartir responsabilidades, sin culpar nunca
a la mala suerte cuando las cosas van mal.

Los líderes de la comparación hicieron todo lo contrario. Miraban por la ventana en

busca de algo o alguien fuera de ellos a quien culpar por los malos resultados, pero
se pavoneaban frente al espejo y se daban crédito a sí mismos cuando las cosas iban
bien. Curiosamente, la ventana y el espejo no reflejan la realidad objetiva. Todos los
que están fuera de la ventana apuntan hacia adentro, directamente al líder del Nivel
5, diciendo: “Él era la clave; sin su guía y liderazgo, no nos hubiéramos convertido en
una gran empresa”. Y el líder del Nivel 5 señala hacia la ventana y dice: “Mira a todas
las personas maravillosas y la buena fortuna que hicieron esto posible; Soy un chico
afortunado." Ambos tienen razón, por supuesto. Pero los Nivel 5 nunca admitirían
ese hecho.

CULTIVAR EL LIDERAZGO DE NIVEL 5

No hace mucho, compartí el hallazgo del Nivel 5 con una reunión de altos ejecutivos.
Una mujer que recientemente se había convertido en directora ejecutiva de su
empresa levantó la mano y dijo: “Creo lo que dices sobre los buenos a los grandes
líderes. Pero estoy perturbado porque cuando me miro en el espejo, sé que no estoy
en el Nivel 5, todavía no. Parte de la razón por la que obtuve este trabajo es por mis
impulsos del ego. ¿Me estás diciendo que no puedo hacer de esta una gran empresa
si no estoy en el Nivel 5?
“No estoy seguro de que debas ser un líder de nivel 5 para que tu empresa sea
excelente”, respondí. “Simplemente señalaré los datos: de 1435 empresas que
aparecieron en Fortune 500 en nuestra lista inicial de candidatos, solo once
lograron el escabroso corte en nuestro estudio. En esos once, todos tenían
liderazgo de Nivel 5 en posiciones clave, incluido el CEO, en el momento crucial
de la transición”.
Se sentó allí, en silencio por un momento, y se notaba que todos en la habitación la
instaban mentalmente a preguntar.la pregunta. Finalmente, dijo: "¿Puedes aprender a
convertirte en el Nivel 5?"
 Mi hipótesis es que hay dos categorías de personas: los que no tienen la
semilla del Nivel 5 y los que sí. La primera categoría consiste en personas
que ni en un millón de años podrían someterse a sus necesidades egoístas
a la mayor ambición de construir algo más grande y duradero que ellos
mismos. Para estas personas, el trabajo siempre será ante todo lo que
obtener—fama, fortuna, adulación, poder, lo que sea, no lo que ellos
construir, crear y contribuir.

La gran ironía es que la animosidad y la ambición personal que a menudo llevan a las
personas a posiciones de poder están reñidas con la humildad requerida para el liderazgo
de Nivel 5. Cuando se combina esa ironía con el hecho de que las juntas directivas con
frecuencia operan bajo la falsa creencia de que necesitan contratar a un líder egocéntrico
y más grande que la vida para hacer que una organización sea grandiosa, se puede ver
rápidamente por qué los líderes de Nivel 5 rara vez aparecen en la reunión. cima de
nuestras instituciones.

La segunda categoría de personas, y sospecho que el grupo más grande, consiste

en aquellos que tienen el potencial de evolucionar al Nivel 5; la capacidad reside
dentro de ellos, tal vez enterrada o ignorada, pero no obstante ahí. Y bajo las
circunstancias correctas (auto-reflexión, desarrollo personal consciente, un mentor,
un gran maestro, padres amorosos, una experiencia de vida significativa, un jefe de
Nivel 5 o cualquier otro factor) comienzan a desarrollarse.
Al observar los datos, notamos que algunos de los líderes de nuestro estudio tuvieron
experiencias de vida significativas que podrían haber provocado o fomentado su maduración.
Darwin Smith floreció por completo después de su experiencia con el cáncer. Joe Cullman se vio
profundamente afectado por sus experiencias en la Segunda Guerra Mundial, particularmente el
cambio de órdenes de último minuto que lo sacó de un barco condenado.
en el que seguramente habría muerto.54Una fuerte creencia o conversión religiosa
también podría fomentar el desarrollo de los rasgos del Nivel 5. Colman Mockler, por
ejemplo, se convirtió al cristianismo evangélico mientras obtenía su MBA en Harvard,
y más tarde, según el libroInnovador, se convirtió en el principal impulsor de un
grupo de ejecutivos de negocios de Boston que se reunían con frecuencia
durante el desayuno para discutir la transferencia de los valores religiosos a la vida corporativa.55
Sin embargo, otros líderes en nuestro estudio no tuvieron un evento catalítico obvio; simplemente llevaron
una vida normal y de alguna manera terminaron en la cima de la jerarquía del Nivel 5.

Creo, aunque no puedo probarlo, que los líderes potenciales de Nivel 5 son muy
frecuentes en nuestra sociedad.El problema no es, en mi opinión, una escasez de líderes
potenciales de Nivel 5. Existen a nuestro alrededor, si sabemos qué buscar. ¿Y qué es
eso? Busque situaciones en las que existan resultados extraordinarios pero en las que
ningún individuo se presente para reclamar el exceso de crédito. Es probable que
encuentre un líder potencial de Nivel 5 en el trabajo.
Para su propio desarrollo, me encantaría poder brindarle una lista de pasos para
convertirse en el Nivel 5, pero no tenemos datos de investigación sólidos que respalden
una lista creíble. Nuestra investigación expuso el Nivel 5 como un componente clave
dentro de la caja negra de lo que se necesita para cambiar unempresade bueno a
excelente. Sin embargo, dentro de esa caja negra hay otra caja negra, a saber, el
desarrollo interno de unpersona aNivel 5. Podríamos especular sobre lo que podría
haber dentro de esa caja negra interna, pero en su mayoría sería solo eso: especulación.
Entonces, en resumen, el Nivel 5 es una idea muy satisfactoria, una idea poderosa y,
para producir las mejores transiciones de bueno a excelente, quizás una idea esencial.
Una “Lista de Diez Pasos al Nivel 5” trivializaría el concepto.
Mi mejor consejo, basado en la investigación, es comenzar a practicar las otras
disciplinas buenas a excelentes que descubrimos. Encontramos una relación
simbiótica entre el Nivel 5 y los hallazgos restantes. Por un lado, los rasgos del
Nivel 5 le permiten implementar los otros hallazgos; por otro lado, practicar los
otros hallazgos lo ayuda a convertirse en el Nivel 5. Piénselo de esta manera: este
capítulo trata sobre lo que el Nivel 5son; el resto del libro describe lo que hacer.
Liderar con las otras disciplinas puede ayudarlo a moverse en la dirección
correcta. No hay garantía de que hacerlo lo convierta en un Nivel 5 completo,
pero le brinda un lugar tangible para comenzar.
No podemos decir con certeza qué porcentaje de personas tienen la semilla dentro, o
cuántas de ellas pueden nutrirla. Incluso aquellos de nosotros que descubrimos el Nivel
5 en el equipo de investigación no sabemos por nosotros mismos si lograremos
evolucionar completamente al Nivel 5. Y, sin embargo, todos los que trabajamos en el
hallazgo nos hemos sentido profundamente afectados e inspirados por la idea. Darwin
Smith, Colman Mockler, Alan Wurtzel y todos los demás Nivel 5 de los que aprendimos se
han convertido en modelos para nosotros, algo a lo que aspiramos. Ya sea que
lleguemos o no al nivel 5, vale la pena el esfuerzo. Para como todos los básicos
verdades sobre lo que es mejor en los seres humanos, cuando vislumbramos esa
verdad, sabemos que nuestras propias vidas y todo lo que tocamos será mejor por el
esfuerzo.
 Resumen del capítulo

Liderazgo de nivel 5

PUNTOS CLAVE

• Todas las empresas que pasaron de buenas a excelentes tenían un nivel de liderazgo 5 durante los años

cruciales de la transición.

• “Nivel 5” se refiere a una jerarquía de cinco niveles de capacidades ejecutivas,

con el Nivel 5 en la parte superior. Los líderes de nivel 5 encarnan una
mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional. Son
ambiciosos, sin duda, pero ambiciosos ante todo para la empresa, no para
ellos mismos.
• Los líderes de nivel 5 preparan a sus sucesores para que tengan un éxito aún mayor en la
próxima generación, mientras que los líderes egocéntricos de nivel 4 a menudo preparan a
sus sucesores para que fracasen.

• Los líderes de nivel 5 muestran una modestia convincente, son modestos y

subestimados. Por el contrario, dos tercios de las empresas de comparación
tenían líderes con egos personales gigantescos que contribuyeron a la
desaparición o la mediocridad continua de la empresa.
• Los líderes de nivel 5 están impulsados por fanáticos, infectados con una necesidad
incurable de producirresultados. Están resueltos a hacer lo que sea necesario para
que la empresa sea grande, sin importar cuán grandes o difíciles sean las
decisiones.

• Los líderes de nivel 5 muestran una diligencia profesional, más como un caballo de arado que como un

caballo de exhibición.
• Los líderes de nivel 5 miran por la ventana para atribuir el éxito a factores distintos a
ellos mismos. Sin embargo, cuando las cosas van mal, se miran en el espejo y se
culpan a sí mismos, asumiendo toda la responsabilidad. Los directores ejecutivos
de comparación a menudo hacían exactamente lo contrario: se miraban en el
espejo para atribuirse el éxito, pero miraban por la ventana para culpar por los
resultados decepcionantes.

• Una de las tendencias más dañinas en la historia reciente es la tendencia (especialmente

por parte de las juntas directivas) a seleccionar líderes deslumbrantes y famosos y
deseleccionar a los líderes potenciales de Nivel 5.

• Creo que existen líderes potenciales de Nivel 5 a nuestro alrededor, si

sabemos qué buscar, y que muchas personas tienen el potencial de
evolucionar hacia el Nivel 5.

HALLAZGOS INESPERADOS
• Los líderes célebres más grandes que la vida que viajan desde el exterior se correlacionan
negativamente con pasar de bueno a excelente. Diez de los once directores ejecutivos
buenos a excelentes procedían deen el interiorla empresa, mientras que las empresas de
comparación intentaron con directores ejecutivos externos seis veces más a menudo.

• Los líderes de nivel 5 atribuyen gran parte de su éxito a la buena suerte, más
que a la grandeza personal.
• No buscábamos liderazgo de Nivel 5 en nuestra investigación, ni nada
por el estilo, pero los datos eran abrumadores y convincentes. Es un
hallazgo empírico, no ideológico.
 Capítulo 3
Primero Quién... Luego Qué

Habrá momentos en los que no podamos esperar a alguien. Ahora, estás

en el autobús o fuera del autobús.

— kESkESEY,
deLa prueba del ácido Kool-Aid eléctricopor Tom Wolfe1

Wuando comenzamos el proyecto de investigación, esperábamos encontrar que la primera

Un paso importante para llevar una empresa de buena a excelente sería establecer una nueva
dirección, una nueva visión y estrategia para la empresa, y luego hacer que las personas se
comprometan y se alineen detrás de esa nueva dirección.

Encontramos algo todo lo contrario.

 Los ejecutivos que iniciaron las transformaciones de buenos a excelentes no supieron
primero hacia dónde conducir el autobús y luego lograr que la gente lo tomara allí. No ellos
primeroconsiguió a las personas adecuadas en el autobús (y a las personas equivocadas
fuera del autobús) ydespuésaveriguado dónde conducirlo. Dijeron, en esencia, “Mira,
realmente no sé dónde debemos tomar este autobús. Pero sé mucho: si ponemos a las
personas correctas en el autobús, las personas correctas en los asientos correctos y las
personas equivocadas en el autobús, entonces descubriremos cómo llevarlo a un lugar
excelente”.

Los líderes buenos a excelentes entendieron tres verdades simples. Primero, si

comienza con "quién" en lugar de "qué", puede adaptarse más fácilmente a un mundo
cambiante. Si la gente se sube al autobús principalmente por el lugar al que se dirige,
¿qué sucede si avanza diez millas por la carretera y necesita cambiar de dirección? Tienes
un problema. Pero si las personas están en el autobús por quién más está en el autobús,
entonces es mucho más fácil cambiar de dirección: “Oye, me subí a este autobús por
quién más está en él; si necesitamos cambiar de dirección para tener más éxito, por mí
está bien”. En segundo lugar, si tiene a las personas adecuadas en el autobús, el
problema de cómo motivar y administrar a las personas desaparece en gran medida. Las
personas adecuadas no necesitan ser estrictamente administradas o entusiasmadas;
estarán automotivados por el impulso interno de producir los mejores resultados y ser
parte de la creación de algo grandioso. Tercero, si tienes a las personas equivocadas, no
importa si descubres la dirección correcta; tútodavíano tendrá una gran compañía. Una
gran visión sin grandes personas es irrelevante.

Considere el caso de Wells Fargo. Wells Fargo comenzó su período de quince años de
desempeño espectacular en 1983, pero la base del cambio se remonta a principios de la
década de 1970, cuando el entonces director ejecutivo Dick Cooley comenzó a construir uno
de los equipos de administración más talentosos de la industria (laEl mejor equipo,
según el inversor Warren Buffett).2Cooley previó que la industria bancaria
eventualmente experimentaría un cambio desgarrador, pero no pretendió saber
qué forma tomaría ese cambio. Entonces, en lugar de trazar una estrategia para
el cambio, él y el presidente Ernie Arbuckle se enfocaron en “inyectar un flujo
interminable de talento” directamente en las venas de la empresa. Contrataban a
personas destacadas cuando y donde las encontraban, a menudo sin ningún
trabajo específico en mente. “Así se construye
el futuro”, dijo. “Si no soy lo suficientemente inteligente para ver los cambios que se
avecinan, ellos lo harán. Y serán lo suficientemente flexibles para tratar con ellos”.3

El enfoque de Cooley resultó profético. Nadie podía predecir todos los cambios que
provocaría la desregulación bancaria. Sin embargo, cuando llegaron estos cambios,
ningún banco manejó mejor esos desafíos que Wells Fargo. En un momento en que su
sector de la industria bancaria cayó un 59 por ciento por detrás del general
mercado de valores, Wells Fargo superó al mercado en más de tres veces.4
Carl Reichardt, quien se convirtió en director ejecutivo en 1983, atribuyó el éxito del banco en
gran medida a las personas que lo rodeaban, la mayoría de las cuales heredó de Cooley.5
Cuando enumeró a los miembros del equipo ejecutivo de Wells Fargo que se habían
unido a la empresa durante la era Cooley-Reichardt, nos quedamos atónitos. Casi todas
las personas se habían convertido en CEO de una empresa importante: Bill Aldinger se
convirtió en CEO de Household Finance, Jack Grundhofer se convirtió en CEO de US
Bancorp, Frank Newman se convirtió en CEO de Bankers Trust, Richard Rosenberg se
convirtió en CEO de Bank of America, Bob Joss se convirtió en director ejecutivo de
Westpac Banking (uno de los bancos más grandes de Australia) y luego se convirtió en
decano de la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford, ¡no es
exactamente su equipo ejecutivo de variedad de jardín! Arjay Miller, un miembro activo
de la junta directiva de Wells Fargo durante diecisiete años, nos dijo que el equipo de
Wells Fargo le recordaba a los famosos "niños prodigio" reclutados para Ford Motor
Company a fines de la década de 1940 (de la cual Miller era miembro y eventualmente se
convirtió en presidente de Vado).6El enfoque de Wells Fargo era simple: obtiene a las
mejores personas, las convierte en los mejores gerentes de la industria y acepta el hecho
de que algunos de ellos serán reclutados para convertirse en directores ejecutivos de
otras compañías.7
Bank of America adoptó un enfoque muy diferente. Si bien Dick Cooley
reclutó sistemáticamente a las mejores personas que pudo conseguir,
Bank of America, según el librorompiendo el banco, siguió algo
llamado modelo de “generales débiles, lugartenientes fuertes”.8Si elige generales fuertes
para puestos clave, sus competidores se irán. Pero si elige generales débiles
(marcadores de posición, en lugar de ejecutivos altamente capacitados), entonces es
más probable que los lugartenientes fuertes se queden.
El modelo de generales débiles produjo un clima muy diferente en Bank of
America que en Wells Fargo. Mientras que el equipo de Wells Fargo actuó
como un equipo fuerte de socios iguales, debatiendo ferozmente cara a cara en
busca de las mejores respuestas, los débiles generales del Bank of America
esperarían instrucciones desde arriba. Sam Armacost, quien heredó el modelo de
generales débiles, describió el clima de gestión: “Salí bastante angustiado de mis
primeras dos reuniones de gestión. No solo no pude obtener conflicto, ni siquiera
pude obtener comentarios. Todos estaban esperando ver
hacia dónde soplaba el viento.9
Un ejecutivo jubilado de Bank of America describió a los altos directivos en la década de 1970
como "Gente de plástico" que habían sido entrenadas para someterse silenciosamente a las
dictados de un director ejecutivo dominante.10Más tarde, después de perder más de mil millones
de dólares a mediados de la década de 1980, Bank of America reclutó a una pandilla de generales
fuertes para cambiar el rumbo del banco. ¿Y dónde encontró a esos fuertes generales? Justo al
otro lado de la calle en Wells Fargo. De hecho, Bank of America reclutó a tantos ejecutivos de
Wells Fargo durante su recuperación que la gente de adentro comenzó a referirse a
mismos como "Pozos de América".11En ese momento, Bank of America comenzó a subir de
nuevo, pero era demasiado poco y demasiado tarde. De 1973 a 1998, mientras que Wells
Fargo pasó de la acumulación a los resultados extraordinarios, los rendimientos
acumulativos de las acciones de Bank of America ni siquiera siguieron el ritmo del mercado
general.
 Ahora, usted podría estar pensando: “Eso es solo una buena gestión: la idea de tener a las
personas adecuadas a su alrededor. ¿Qué hay de nuevo en eso? En un nivel, tenemos que
estar de acuerdo; es simplemente una buena gestión pasada de moda. Pero lo que se
destaca con tal distinción en las compañías buenas a excelentes son dos puntos clave que las
hicieron bastante diferentes.

Para ser claros, el punto principal de este capítulo no se trata solo de armar el equipo
correcto, eso no es nada nuevo. El punto principal esprimerosubir a las personas
adecuadas al autobús (y bajar a las personas equivocadas del autobús)antes deusted
averiguar dónde conducirlo. El segundo punto clave es el grado de puro rigor
necesarias en las decisiones de las personas para llevar una empresa de buena a
excelente.

“Primero quién” es una idea muy simple de entender, y una idea muy difícil dehacer
- y la mayoría no lo hace bien. Es fácil dehablar sobreprestando atención a las
decisiones de las personas, pero ¿cuántos ejecutivos tienen la disciplina de David
Maxwell, quien se demoró en desarrollar una estrategia hasta que nombró a las
personas adecuadas?mientras la compañía perdía $1 millón cada día hábil con $
56 mil millones de préstamos bajo el agua? Cuando Maxwell se convirtió en
director ejecutivo de Fannie Mae durante sus días más oscuros, la junta quería
saber desesperadamente cómo iba a rescatar a la empresa. A pesar de la
inmensa presión de actuar, de hacer algo dramático, de tomar el volante y
empezar a conducir, Maxwell se concentró primero en conseguir a las personas
adecuadas en el equipo directivo de Fannie Mae. Su primer acto fue entrevistar a
todos los oficiales. Los sentó y les dijo: “Miren, este va a ser un desafío muy difícil.
Quiero que piensen en lo exigente que va a ser esto. Si no crees que vas a
Me gusta, está bien. Nadie te va a odiar.12
Maxwell dejó absolutamente claro que solo habría asientos para
jugadores A que iban a hacer un esfuerzo A+, y si no estabas listo para
es mejor que te bajes del autobús y te bajes ahora.13Un ejecutivo que acababa de
desarraigar su vida y su carrera para unirse a Fannie Mae se acercó a Maxwell y le
dijo: "Te escuché con mucha atención y no quiero hacer esto". Salió
y volvió por donde había venido.14En total, catorce de veintiséis ejecutivos abandonaron
la empresa, reemplazados por algunos de los mejores, más inteligentes y
ejecutivos más trabajadores en todo el mundo de las finanzas.15El mismo estándar se aplicó hacia
arriba y hacia abajo en los rangos de Fannie Mae, ya que los gerentes en todos los niveles
aumentaron el calibre de sus equipos y ejercieron una inmensa presión entre los compañeros,
creando una alta rotación al principio, cuando algunas personas simplemente
no funcionó.dieciséis“Teníamos un dicho: 'No puedes fingir en Fannie Mae'”,
dijo un miembro del equipo ejecutivo. “O sabías lo que hacías o no, y
si no lo hicieras, simplemente saldrías volando de aquí”.17

Wells Fargo y Fannie Mae ilustran la idea de que las preguntas de "quién" vienen antes
de las preguntas de "qué": antes de la visión, antes de la estrategia, antes de las tácticas,
antes de la estructura organizacional, antes de la tecnología. Dick Cooley y David
Maxwell ejemplificaron un estilo clásico de Nivel 5 cuando dijeron: “No sé adónde
deberíamos llevar a esta empresa, pero sí sé que si empiezo con las personas
adecuadas, les hago las preguntas correctas y comprometo en un debate vigoroso,
encontraremos una manera de hacer grande a esta empresa”.

NO UN “GENIO CON MIL AYUDANTES”

A diferencia de las empresas buenas a excelentes, que crearon equipos ejecutivos
profundos y fuertes, muchas de las empresas de comparación siguieron un modelo
de "genio con mil ayudantes". En este modelo, la empresa es una plataforma para
los talentos de un individuo extraordinario. En estos casos, el genio imponente, la
principal fuerza impulsora del éxito de la empresa, es un gran activo.
— mientras el genio se quede. Los genios rara vez construyen grandes equipos de
gestión, por la sencilla razón de que no los necesitan y, a menudo, no los quieren. Si
usted es un genio, no necesita un equipo de administración de Wells Fargocaliber de
personas que podrían realizar sus propios programas en otros lugares. No, solo
necesitas un ejército de buenos soldados que puedan ayudarte a implementar tus
grandes ideas. Sin embargo, cuando el genio se va, los ayudantes a menudo se
pierden. O, peor aún, intentan imitar a su predecesor con movimientos audaces y
visionarios (tratando de actuar como un genio, sin ser un genio) que resultan
infructuosos.
Eckerd Corporation sufrió la responsabilidad de un líder que tenía un genio
extraordinario para descubrir "qué" hacer, pero poca habilidad para reunir al "quién"
correcto en el equipo ejecutivo. Jack Eckerd, bendecido con una energía personal
monumental (hizo campaña para gobernador de Florida mientras dirigía su
compañía) y un don genético para conocer el mercado y hacer tratos astutos,
adquirió su camino desde dos pequeñas tiendas en Wilmington, Delaware, hasta un
imperio de farmacias de más de mil tiendas repartidas por todo el sureste de los
Estados Unidos. A fines de la década de 1970, los ingresos de Eckerd igualaban a los
de Walgreens y parecía que Eckerd podría triunfar como la gran empresa de la
industria. Pero entonces Jack Eckerd se fue para perseguir su pasión por la política,
postulándose para senador y uniéndose a la administración Ford en Washington. Sin
su genio guía, la compañía de Eckerd comenzó un largo declive,
eventualmente siendo adquirida por JC Penney.18
El contraste entre Jack Eckerd y Cork Walgreen es sorprendente. Mientras que Jack
Eckerd tenía un genio para elegir las tiendas adecuadas para comprar, Cork
Walgreen tenía un genio para elegir a las personas adecuadas para contratar.19
Mientras que Jack Eckerd tenía el don de ver qué tiendas debían ir en qué lugares,
Cork Walgreen tenía el don de ver qué personas debían ir en qué asientos. Mientras
que Jack Eckerd fracasó por completo en la decisión más importante que enfrenta
cualquier ejecutivo, la selección de un sucesor, Cork Walgreen desarrolló múltiples
candidatos destacados y seleccionó a una superestrella.
sucesor, que puede llegar a ser incluso mejor que el propio Cork.20Mientras que Jack Eckerd
no tenía un equipo ejecutivo, sino un grupo de ayudantes capacitados reunidos para ayudar
al gran genio, Cork Walgreen formó el mejor equipo ejecutivo de la industria. Mientras que el
principal mecanismo de orientación para la estrategia de Eckerd Corporation se encuentra
dentro de la cabeza de Jack Eckerd, el principal mecanismo de orientación para la estrategia
corporativa de Walgreens se encuentra en el diálogo grupal y las ideas compartidas del
talentoso equipo ejecutivo.
 El modelo de "genio con mil ayudantes" prevalece particularmente en las
empresas de comparación no sostenidas. El caso más clásico proviene de un
hombre conocido como la Esfinge, Henry Singleton de Teledyne. Singleton creció
en un rancho de Texas, con el sueño de la infancia de convertirse en un gran
hombre de negocios en el modelo del individualista rudo. Armado con un Ph.D.
del MIT, fundó Teledyne.21El nombre Teledyne deriva del griego y significa
"fuerza aplicada a distancia", un nombre apropiado, ya que la fuerza central que
mantenía unido al vasto imperio era el propio Henry Singleton.
A través de adquisiciones, Singleton hizo que la compañía pasara de ser una pequeña
empresa al número 293 en la lista Fortune 500 en seis años.22En diez años, completó
más de 100 adquisiciones, creando eventualmente una empresa de gran alcance con 130
centros de ganancias en todo, desde metales exóticos hasta seguros.23
Sorprendentemente, todo el sistema funcionó, con el propio Singleton actuando como el
pegamento que conectaba todas las partes móviles. En un momento, dijo, “defino mi
trabajo como tener la libertad de hacer lo que me parece que es lo mejor para la
empresa en cualquier momento”.241978ForbesEl artículo principal sostuvo: "Singleton no
ganará ningún premio por su humildad, pero ¿quién puede evitar quedarse asombrado
por su impresionante historial?" Singleton siguió dirigiendo la empresa hasta bien
entrados los setenta, sin pensar seriamente en la sucesión. Después de todo, ¿por qué
preocuparse por la sucesión cuando el punto mismo de
todo es para servir como plataforma para aprovechar los talentos de
su notable genio? “Si hay una sola debilidad en esta brillante imagen”,
continuó el artículo, “es esta: Teledyne no es tanto un sistema
ya que es el reflejo de la singular disciplina de un hombre.”25

Qué debilidad resultó ser. Una vez que Singleton se alejó de la gestión diaria a
mediados de la década de 1980, el vasto imperio comenzó a desmoronarse. Desde
finales de 1986 hasta su fusión con Allegheny en 1995, los rendimientos acumulados de
las acciones de Teledyne implosionaron, cayendo un 66 por ciento por debajo del
mercado de valores general. Singleton logró su sueño de la infancia de convertirse en un
gran hombre de negocios, pero fracasó por completo en la tarea de construir una gran
empresa.

ES A QUIÉN LE PAGAS, NO CÓMO LE PAGAS

Esperábamos encontrar que los cambios en los sistemas de incentivos, especialmente los
incentivos ejecutivos, estarían altamente correlacionados con dar el salto de bueno a
excelente. Con toda la atención prestada a la compensación de los ejecutivos, el cambio a las
opciones sobre acciones y los enormes paquetes que se han vuelto comunes, seguramente,
pensamos, el monto y la estructura de la compensación deben desempeñar un papel.
papel clave para pasar de bueno a excelente. ¿De qué otra manera consigues que la gente haga lo
correcto para generar grandes resultados?

Estábamos completamente equivocados en nuestras expectativas.

No encontramos un patrón sistemático que vincule la compensación ejecutiva con el

proceso de pasar de bueno a excelente. La evidencia simplemente no respalda la idea de
que la estructura específica de compensación ejecutiva actúe como una palanca clave
para hacer que una empresa pase de ser buena a ser excelente.

Pasamos semanas ingresando datos de compensación de declaraciones de poder y

realizamos 112 análisis separados en busca de patrones y correlaciones. Examinamos
todo lo que podíamos cuantificar para los cinco principales funcionarios: efectivo frente a
acciones, incentivos a largo plazo frente a corto plazo, salario frente a bonificación, etc.
Algunas empresas utilizaron acciones de forma extensiva; otros no. Algunos tenían
salarios altos; otros no. Algunos hicieron un uso significativo de los incentivos de
bonificación; otros no. Lo más importante, cuando analizamos los patrones de
compensación ejecutivaen relación con las empresas de comparación, no encontramos
diferencias sistemáticassobre el uso de acciones (o no), salarios altos (o no), incentivos
de bonificación (o no), o compensación a largo plazo (o no). La única diferencia
significativa que encontramos fue que los ejecutivos de buenos a excelentes recibieron
levementemenoscompensación total en efectivo diez años después de la transición
que sus contrapartes en las aún mediocres empresas de comparación!26
No es que la compensación ejecutiva sea irrelevante. Tienes que ser
básicamente racional y razonable (dudo que Colman Mockler, David Maxwell o
Darwin Smith hubieran trabajado gratis), y las empresas buenas a excelentes
dedicaron tiempo a pensar en el tema. Pero una vez que ha estructurado algo
que tiene un sentido básico, la compensación de los ejecutivos desaparece como
una variable distintiva en el paso de una organización de buena a excelente.

¿Por qué podría ser eso? Es simplemente una manifestación del principio
de “primero quién”:No es cómo compensas a tus ejecutivos, es a qué
ejecutivos tienes que compensar en primer lugar. Si tiene los ejecutivos
correctos en el autobús, harán todo lo que esté a su alcance para construir
una gran empresa, no por lo que "obtendrán" por ella, sino porque
simplemente no puedo imaginar conformarse con menos. Su código moral requiere
construir la excelencia por su propio bien, y no es más probable que cambie eso con un
paquete de compensación de lo que es probable que afecte si respiran. Las compañías
buenas a excelentes entendieron una verdad simple: las personas adecuadas harán las cosas
correctas y brindarán los mejores resultados que sean capaces de obtener,
independientemente del sistema de incentivos.

Sí, la compensación y los incentivos son importantes, pero por razones muy
diferentes en las empresas buenas a excelentes. El propósito de un sistema de
compensación no debe ser obtener el derechocomportamientosde las personas
equivocadas, pero para obtener el derechogenteen el autobús en primer lugar, y para
mantenerlos allí.

No pudimos analizar tan rigurosamente la compensación no ejecutiva; dichos datos no

están disponibles en un formato tan sistemático como las declaraciones de poder para los
altos funcionarios. No obstante, la evidencia de documentos fuente y artículos
sugiere que la misma idea se aplica en todos los niveles de una organización.27

Un ejemplo particularmente vívido es Nucor. Nucor construyó todo su sistema sobre la idea de
que se puede enseñar a los agricultores a fabricar acero, pero no se puede enseñar la ética de
trabajo de un agricultor a personas que, en primer lugar, no la tienen. Entonces, en lugar de
establecer plantas en ciudades siderúrgicas tradicionales como Pittsburgh y Gary, ubicó sus
plantas en lugares como Crawfordsville, Indiana; Norfolk, Nebraska; y Plymouth, Utah, lugares
llenos de verdaderos granjeros que se acuestan temprano, se levantan al amanecer y se ponen a
trabajar sin fanfarria. "Tengo que ordeñar las vacas" y "Voy a arar el norte cuarenta antes del
mediodía" se traducen fácilmente en "Tengo que rodar un poco de chapa de acero" y "Voy a
fundir cuarenta toneladas antes del almuerzo". Nucor expulsó a las personas que no compartían
esta ética de trabajo, generando una rotación de hasta el 50 por ciento en el primer año de una
planta, seguido de una rotación muy baja como el
las personas adecuadas se instalaron a largo plazo.28

Para atraer y retener a los mejores trabajadores, Nucor pagó a sus trabajadores siderúrgicos más
que cualquier otra empresa siderúrgica del mundo. Pero construyó su sistema de pago en torno a un
mecanismo de bonificación de equipo de alta presión, con más del 50 por ciento de la compensación
de un trabajador vinculado directamente a la productividad de su equipo de trabajo de

veinte a cuarenta personas.29Los miembros del equipo de Nucor solían presentarse para
trabajar treinta minutos antes para organizar sus herramientas y prepararse para despegar de la línea

de salida en el instante en que se dispare el arma de cambio.30“Tenemos los trabajadores siderúrgicos

que más trabajan en el mundo”, dijo un ejecutivo de Nucor. “Contratamos a cinco, los hacemos

trabajar como a diez y les pagamos como a ocho”.31

El sistema Nucor no tenía como objetivo convertir a las personas perezosas en trabajadoras,
sino crear un entorno en el que las personas trabajadoras prosperaran y los trabajadores
perezosos saltaran o fueran arrojados del autobús. En un caso extremo, los trabajadores
persiguieron a un compañero de equipo perezoso fuera de la planta con un ángulo
planchar.32

Nucor rechazó el viejo adagio de que las personas son su activo más importante.
En una transformación de buena a excelente, las personas no son su activo más
importante. losCorrectola gente es.

Nucor ilustra un punto clave. Al determinar “las personas adecuadas”, las compañías
buenas a excelentes le dieron más importancia a los atributos del carácter que a la
formación académica específica, las habilidades prácticas, el conocimiento especializado o la
experiencia laboral. No es que el conocimiento o las habilidades específicas carezcan de
importancia, pero vieron estos rasgos como más enseñables (o al menos aprendibles),
mientras que creían que dimensiones como el carácter, la ética de trabajo, la inteligencia
básica, la dedicación al cumplimiento de los compromisos y los valores están más
arraigados. Como dijo Dave Nassef de Pitney Bowes:

Solía estar en la Infantería de Marina, y la Infantería de Marina recibe mucho

crédito por desarrollar los valores de las personas. Pero esa no es la forma en
que realmente funciona. El Cuerpo de Marines recluta personas que comparten
los valores del cuerpo y luego les brinda la capacitación necesaria para cumplir
la misión de la organización. Lo vemos de la misma manera en Pitney Bowes.
Tenemos más personas que quieren hacer lo correcto que la mayoría de las
empresas. No nos limitamos a mirar la experiencia. Queremos saber: ¿Quiénes
son? ¿Porque son? Descubrimos quiénes son preguntándoles por qué tomaron
decisiones en su vida. Las respuestas a estas
Las preguntas nos dan una idea de sus valores fundamentales.33
 Un ejecutivo bueno a excelente dijo que sus mejores decisiones de contratación a menudo
provenían de personas sin experiencia en la industria o los negocios. En un caso, contrató a
un gerente que había sido capturado dos veces durante la Segunda Guerra Mundial y escapó
en ambas ocasiones. “Pensé que cualquiera que pudiera hacer eso no debería
tener problemas con los negocios.34

RIGUROSO, NO DESPIADADO
Las compañías buenas a excelentes probablemente suenan como lugares difíciles
para trabajar y lo son. Si no tienes lo que se necesita, probablemente no durará
mucho. Pero no son culturas despiadadas, son culturas rigurosas. Y la distinción
es crucial.
Ser despiadado significa piratear y cortar, especialmente en tiempos difíciles, o
despedir a personas sin consideración alguna. Ser riguroso significa aplicar
constantemente estándares exigentes en todo momento y en todos los niveles,
especialmente en la alta dirección. Ser riguroso, no despiadado, significa que las mejores
personas no necesitan preocuparse por sus posiciones y pueden concentrarse
completamente en su trabajo.
En 1986, Wells Fargo adquirió Crocker Bank y planeó deshacerse de una gran cantidad
de costos excesivos en la consolidación. No hay nada inusual en eso: todas las fusiones
bancarias en la era de la desregulación tenían como objetivo eliminar el exceso de costos
de una industria inflada y protegida. Sin embargo, ¿quéestabainusual en la consolidación
de Wells-Crocker es la forma en que Wells integró la gestión o, para ser más precisos, la
forma en que ni siquiera intentó integrar la mayor parte de la gestión de Crocker en la
cultura de Wells.
El equipo de Wells Fargo concluyó desde el principio que la gran mayoría de los gerentes
de Crocker serían las personas equivocadas en el autobús. La gente de Crocker había estado
inmersa durante mucho tiempo en las tradiciones y ventajas de la cultura de los banqueros
al viejo estilo, completada con un comedor ejecutivo de mármol con su propio chef.
y $ 500,000 en porcelana.35Todo un contraste con la cultura espartana en Wells
Fargo, donde la gerencia comía comida preparada por un dormitorio universitario.
servicio de comida.36Wells Fargo se lo dejó claro a los gerentes de Crocker: “Miren,
esto no es una fusión de iguales; es una adquisición; compramos tus sucursales y tus
clientes; nosotros no adquirimostú.” Wells Fargo canceló la mayoría
del equipo gerencial de Crocker—1,600 gerentes de Crocker se fueron el primer día
—incluyendo a casi todos los altos ejecutivos.37
Un crítico podría decir: "Esa es solo la gente de Wells protegiendo supropio.” Pero
considere el siguiente hecho: Wells Fargo también envió algunos de suspropio gerentes
empacando en casos donde los gerentes de Crocker fueron juzgados como mejor
calificados. Cuando se trataba de la gestión, los estándares de Wells Fargo eran feroces y
consistentes. Al igual que un equipo deportivo profesional, solo los mejores pasaron el
corte anual, independientemente de la posición o el cargo. Resumió un ejecutivo de
Wells Fargo: “La única manera de entregar a las personas que están logrando
es no cargarlos con las personas que no están logrando”.38
En la superficie, esto parece despiadado. Pero la evidencia sugiere que el gerente
promedio de Crocker simplemente no tenía el mismo calibre que el gerente
promedio de Wells y habría fallado en la cultura de desempeño de Wells Fargo. Si no
iban a lograrlo en el autobús a largo plazo, ¿por qué dejar que sufran a corto plazo?
Un alto ejecutivo de Wells Fargo nos dijo: “Todos estuvimos de acuerdo en que se
trataba de una adquisición, no de una fusión, y no tiene sentido andarse por las
ramas, no ser sincero con la gente. Decidimos que sería mejor simplemente hacerlo
el primer día. Planificamos nuestros esfuerzos para que pudiéramos decir, desde el
principio, 'Lo sentimos, no vemos un papel para usted' o 'Sí, vemos un papel; tienes
un trabajo, así que deja de preocuparte por eso'. no íbamos a
someter nuestra cultura a una muerte por mil cortes.' ”39
Dejar que las personas languidezcan en la incertidumbre durante meses o años,
robándoles un tiempo precioso en sus vidas que podrían usar para pasar a otra cosa,
cuando al final no lo lograrán de todos modos—quesería despiadado. Para lidiar con
eso desde el principio y dejar que las personas sigan con sus vidas.
- eso esriguroso.
No es que la adquisición de Crocker sea fácil de digerir. Nunca es agradable ver a
miles de personas perder sus trabajos, pero la era de la desregulación bancaria vio
cientos de miles de trabajos perdidos. Dado eso, es interesante notar dos puntos.
Primero, Wells Fargo realizó menos despidos importantes que su comparación.
empresa, Banco de América.40En segundo lugar, la alta dirección, incluidos
algunos altos directivos de Wells Fargo, sufrieron más en términos porcentuales.
que los trabajadores de nivel inferior en la consolidación.41Rigor en un buen a excelente
empresa se aplica primero en la parte superior, centrado en aquellos que tienen la mayor
carga de responsabilidad.

Ser riguroso en las decisiones con las personas significa primero ser riguroso con alta
direccióndecisiones de la gente. De hecho, me temo que la gente podría usar el "rigor
primero quién" como una excusa para descartar personas sin pensar para mejorar el
rendimiento. “Es difícil de hacer, pero tenemos que ser rigurosos”, les oigo decir. Y me
estremezco. Porque no solo mucha gente trabajadora y buena resultará herida en el
proceso, sino que la evidencia sugiere que tales tácticas son contrarias a la producción
de grandes resultados sostenidos. Las compañías buenas a excelentes rara vez usaron la
reducción de personal como táctica y casi nunca la usaron como estrategia principal.
Incluso en el caso de Wells Fargo, la empresa utilizó despidosla mitad de tanto como
Bank of America durante la era de transición.

Seis de las once empresas buenas a excelentes registraron cero

despidos desde diez años antes de la fecha de avance hasta 1998, y
otras cuatro informaron solo uno o dos despidos.

Por el contrario, encontramos que los despidos se utilizan con una frecuencia cinco veces
mayor en las empresas de comparación que en las empresas buenas a excelentes. Algunas
de las empresas de comparación tenían una adicción casi crónica a los despidos y
reestructuraciones.42

Sería un error, un error trágico, de hecho, pensar que la forma en que se inicia una
transición de bueno a excelente es balanceando el hacha deliberadamente sobre un gran
número de personas trabajadoras. La reestructuración interminable y la piratería sin sentido
nunca fueron parte del modelo bueno a excelente.

Cómo ser riguroso

Hemos extraído tres disciplinas prácticas de la investigación por ser más

rigurosas que despiadadas.

Disciplina práctica n.º 1: en caso de duda, no contrate, siga buscando.

Una de las leyes inmutables de la física de gestión es la "Ley de Packard". (Llamado así
porque lo aprendimos por primera vez en un proyecto de investigación anterior de David
Packard, cofundador de Hewlett-Packard Company.) Dice así: Ninguna empresa puede
aumentar sus ingresos de manera constante más rápido que su capacidad para
conseguir suficientes personas adecuadas para implementar ese crecimiento y aún así
convertirse en una gran empresa. Si su tasa de crecimiento en ingresos supera
consistentemente su tasa de crecimiento en personas, simplemente no podrá construir
una gran empresa.

Quienes construyen grandes empresas entienden que el último acelerador del

crecimiento de cualquier gran empresa no son los mercados, la tecnología, la
competencia o los productos. Es una cosa por encima de todas las demás: la capacidad de
obtener y mantener suficientes personas adecuadas.

El equipo directivo de Circuit City comprendió instintivamente la Ley de Packard.

Conduciendo por Santa Bárbara el día después de Navidad hace unos años, noté
algo diferente en la tienda de Circuit City. Otras tiendas tenían letreros y pancartas
que llegaban a los clientes: "Siempre los mejores precios" o "Grandes ofertas
después de las vacaciones" o "La mejor selección después de la Navidad", etc. Pero
no Circuit City. Tenía una pancarta que decía: "Siempre buscando grandes personas".

El letrero me recordó nuestra entrevista con Walter Bruckart, vicepresidente

durante los años buenos a excelentes. Cuando se le pidió que nombrara los cinco
factores principales que llevaron a la transición de la mediocridad a la excelencia,
Bruckart dijo: “Uno sería la gente. Dos serían personas. Tres serían personas. Cuatro
serían personas. Y cinco serían personas. Una gran parte de nuestra transición se
puede atribuir a nuestra disciplina para elegir a las personas adecuadas”. Bruckart
luego recordó una conversación con el CEO Alan Wurtzel durante un período de
crecimiento acelerado en Circuit City: “'Alan, realmente me estoy cansando tratando
de encontrar a la persona adecuada para ocupar este puesto o aquel puesto. ¿En qué
punto me comprometo?' Sin dudarlo, Alan dijo: 'No te comprometas. Nosotros
encontrar otra forma de pasar hasta que encontremos a las personas adecuadas. ”43

Uno de los contrastes clave entre Alan Wurtzel en Circuit City y Sidney Cooper en Silo es
que Wurtzel dedicó la mayor parte de su tiempo en los primeros años enfocado en conseguir
que las personas adecuadas subieran al autobús, mientras que Cooper dedicó 80
por ciento de su tiempo enfocándose en las tiendas correctas para comprar.44El primer gol de Wurtzel
fue construir el mejor y más profesional equipo de gestión de la industria; El
primer objetivo de Cooper era simplemente crecer lo más rápido posible. Circuit
City puso un gran énfasis en conseguir a las personas adecuadas en todos los
niveles, desde repartidores hasta vicepresidentes; Silo se ganó la reputación de
no poder hacer lo básico, como hacer entregas a domicilio sin dañar
los productos.45Según Dan Rexinger de Circuit City, “Hicimos los mejores
conductores de entrega a domicilio de la industria. Les dijimos: 'ustedes son el
último contacto que el cliente tiene con Circuit City. Te vamos a proveer de
uniformes. Te vamos a exigir que te afeites, que no tengas BO Vas a ser gente
profesional'. El cambio en la forma en que manejamos a los clientes al hacer
una entrega fue absolutamente increíble. obtendríamos
notas de agradecimiento sobre lo corteses que fueron los conductores”.46Cinco años
después del mandato de Wurtzel, Circuit City y Silo tenían esencialmente la misma estrategia
comercial (las mismas respuestas a las preguntas "qué"), sin embargo, Circuit City despegó
como un cohete, superando al mercado de valores general 18,5 a 1 en los quince años
posteriores. su transición, mientras Silo avanzaba dando tumbos hasta que finalmente
adquirida por una empresa extranjera.47Misma estrategia, diferentes personas, diferentes
resultados.

Disciplina Práctica #2: Cuando sabes que necesitas hacer que una persona cambie, actúa
.
En el momento en que siente la necesidad de administrar estrictamente a alguien, ha
cometido un error de contratación. Las mejores personas no necesitan ser dirigidas. Guiado,
enseñado, dirigido, sí. Pero no estrictamente administrado. Todos hemos experimentado u
observado el siguiente escenario. Tenemos a una persona equivocada en el autobús y lo
sabemos. Sin embargo, esperamos, demoramos, probamos alternativas, damos una tercera
y cuarta oportunidad, esperamos que la situación mejore, invertimos tiempo en tratar de
manejar adecuadamente a la persona, construimos pequeños sistemas para compensar sus
deficiencias, etc. adelante. Pero la situación no mejora. Cuando vamos a casa, encontramos
que nuestra energía se desvía al pensar (o hablar con nuestros cónyuges) sobre esa persona.
Peor aún, todo el tiempo y la energía que gastamos en esa persona desvía la energía del
desarrollo y el trabajo con todas las personas adecuadas. Seguimos dando tumbos hasta que
la persona se va sola (para nuestra gran sensación de alivio) o finalmente actuamos (también
para nuestra gran sensación de alivio). Mientras tanto, nuestra mejor gente se pregunta:
"¿Por qué tardaste tanto?"
 Dejar que las personas equivocadas anden por ahí es injusto para todas las personas correctas,
ya que inevitablemente se encuentran compensando las deficiencias de las personas
equivocadas. Peor aún, puede ahuyentar a las mejores personas. Las personas con un buen
desempeño están intrínsecamente motivadas por el desempeño, y cuando ven que sus esfuerzos
se ven obstaculizados por tener un peso adicional, eventualmente se sienten frustrados.

Esperar demasiado antes de actuar es igualmente injusto para las personas que
necesitan bajarse del autobús. Por cada minuto que permites que una persona siga
ocupando un asiento cuando sabes que al final no lo logrará, le estás robando una parte
de su vida, tiempo que podría dedicar a encontrar un lugar mejor donde pudiera
prosperar. De hecho, si somos honestos con nosotros mismos, la razón por la que
esperamos demasiado a menudo tiene menos que ver con la preocupación por esa
persona y más con nuestra propia conveniencia. Está haciendo un buen trabajo y sería
una gran molestia reemplazarlo, así que evitamos el problema. O encontramos que todo
el proceso de lidiar con el problema es estresante y desagradable. Entonces, para
ahorrarnos estrés e incomodidad, esperamos. Y espera. Y espera. Mientras tanto, todas
las mejores personas todavía se preguntan, “¿Cuándo van a hacer algo al respecto?
¿Cuánto tiempo va a durar esto?”.
Usando datos deInformes de información de la empresa de Moody's, pudimos
examinar el patrón de rotación en los niveles de alta dirección. No encontramos
diferencia en laMontode "abandono" (rotación dentro de un período de tiempo)
entre las compañías buenas a excelentes y las de comparación. Pero encontramos
diferencias en elpatrónde churn48

Las compañías buenas a excelentes mostraron el siguiente patrón bipolar en el

nivel de alta dirección: la gente se quedó en el autobús durante mucho tiempo o
se bajó del autobús a toda prisa. En otras palabras, las empresas buenas a
excelentes no se batieron más, se batieronmejor.

Los líderes buenos a excelentes no siguieron un modelo de gestión conveniente de

"probar a mucha gente y mantener a quien trabaja". En su lugar, adoptaron el siguiente
enfoque: “Tomémonos el tiempo para hacer selecciones A+ rigurosas desde el principio.
Si lo hacemos bien, haremos todo lo posible para intentar mantenerlos a bordo durante
mucho tiempo. Si cometemos un error, entonces confrontaremos
ese hecho para que podamos continuar con nuestro trabajo y ellos puedan continuar con sus
vidas”.

Sin embargo, los líderes buenos a excelentes no se apresurarían a emitir un juicio. A

menudo, invirtieron un esfuerzo considerable para determinar si tenían a alguien en el
asiento equivocado antes de concluir que tenían a la persona equivocada en el autobús
por completo. Cuando Colman Mockler se convirtió en director ejecutivo de Gillette, no
se enfureció y arrojó a la gente por las ventanas de un autobús en movimiento. En
cambio, pasó el 55 por ciento de su tiempo durante sus primeros dos años en el cargo
jugando con el equipo de gestión, cambiando o moviendo a treinta y ocho de las
cincuenta personas principales. Mockler dijo: “Cada minuto dedicado a
poner a la persona adecuada en el lugar adecuado vale semanas después”.49
De manera similar, Alan Wurtzel de Circuit City nos envió una carta después de leer un
borrador inicial de este capítulo, en la que comentó:

Su punto sobre "subir a las personas adecuadas al autobús" en comparación

con otras compañías es acertado. Hay un corolario que también es importante.
Pasé mucho tiempo pensando y hablando sobre quién se sienta en qué lugar
del autobús. Lo llamé "poner clavijas cuadradas en agujeros cuadrados y
clavijas redondas en agujeros redondos".... En lugar de despedir a personas
honestas y capaces que no se están desempeñando bien, es importante tratar
de moverlas una o incluso dos o tres veces para otras posiciones donde podrían
florecer.

Puede llevar tiempo saber con certeza si alguien simplemente está en el

asiento equivocado o si necesita bajarse del autobús por completo. No
obstante, cuando los líderes buenos a excelentes supieron que tenían que
hacer que la gente cambiara,Actuar.

Pero, ¿cómo sabes cuándosaber? Dos preguntas clave pueden ayudar. Primero, si
fuera una decisión de contratación (en lugar de una decisión de "¿debería esta
persona bajarse del autobús?"), ¿Volvería a contratar a la persona? En segundo lugar,
si la persona viniera a decirle que se va para buscar una nueva oportunidad
emocionante, ¿se sentiría terriblemente decepcionado o secretamente aliviado?
Disciplina Práctica #3: Ponga a su mejor gente en sus mayores oportunidades, no en
sus mayores problemas.
A principios de la década de 1960, RJ Reynolds y Philip Morris obtuvieron la
gran mayoría de sus ingresos del ámbito nacional. El enfoque de RJ
Reynolds para los negocios internacionales fue: "Si alguien en el mundo
quiere un Camel, que nos llamen.50Joe Cullman de Philip Morris tenía una opinión
diferente. Identificó los mercados internacionales como la mejor oportunidad
individual para el crecimiento a largo plazo, a pesar de que la empresa obtuvo
menos del 1 por ciento de sus ingresos del extranjero.
Cullman pensó en cuál era la mejor "estrategia" para desarrollar operaciones
internacionales y, finalmente, se le ocurrió una respuesta brillante: no era un
"qué", sino un "quién". Sacó a su ejecutivo número uno, George Weissman, del
principal negocio doméstico y lo puso a cargo del internacional. En ese momento,
internacional equivalía a casi nada: un pequeño departamento de exportación,
una inversión en apuros en Venezuela, otra en Australia y una pequeña
operación en Canadá. “Cuando Joe puso a George a cargo del área internacional,
mucha gente se preguntó qué había hecho mal George”.
bromeó uno de los colegas de Weissman.51“No sabía si me arrojaban de
lado, escaleras abajo o por la ventana”, dijo Weissman. “Aquí estaba
dirigiendo el 99% de la empresa y al día siguiente estaría dirigiendo
1% o menos.”52
Sin embargo, comoForbesrevista observó veinte años después, la decisión de
Cullman de trasladar a Weissman a la parte más pequeña del negocio fue un golpe
de genialidad. Urbano y sofisticado, Weissman era la persona perfecta para
desarrollar mercados como Europa, e hizo que la internacionalidad fuera la parte
más grande y de más rápido crecimiento de la empresa. De hecho, bajo la dirección
de Weissman, Marlboro se convirtió en el cigarrillo más vendidoen el mundoTres
añosantes dese convirtió en el número uno en los Estados Unidos.53

El caso de RJR versus Philip Morris ilustra un patrón común. Las compañías buenas
a excelentes tenían el hábito de poner a su mejor gente en sus mejores
oportunidades, no en sus mayores problemas. Las compañías de comparación
tenían una inclinación por hacer justo lo contrario, al no comprender el hecho de que
manejar sus problemas solo lo puede hacer bueno, mientras que desarrollar sus
oportunidades es la única manera de volverse grande.
 Hay un importante corolario de esta disciplina:Cuando decidas vender tus
problemas, no vendas a tus mejores personas. Este es uno de esos pequeños
secretos del cambio. Si crea un lugar donde las mejores personas siempre
tengan un asiento en el autobús, es más probable que apoyen los cambios de
dirección.

Por ejemplo, cuando Kimberly-Clark vendió las fábricas, Darwin Smith lo dejó
claro: la empresa podría deshacerse del negocio del papel,pero mantendría a su
mejor gente. “Mucha de nuestra gentehabía surgido a través del negocio del
papel. Entonces, de repente, las joyas de la corona se venden y se preguntan:
'¿Cuál es mi futuro?' ” explicó Dick Auchter. “Y Darwin diría: 'Necesitamos todos
los gerentes talentosos que podamos conseguir. Mantenemos
a ellos.' ”54A pesar del hecho de que tenían poca o ninguna experiencia con los consumidores,
Smith movió a todos los mejores empleados de papel al negocio de consumo.

Entrevistamos a Dick Appert, un alto ejecutivo que pasó la mayor parte de su

carrera en la división de fabricación de papel de Kimberly-Clark, la misma división
que se vendió para crear fondos para el gran movimiento de la empresa hacia los
productos de consumo. Habló con orgullo y entusiasmo sobre la transformación de
Kimberly-Clark, cómo tuvo las agallas de vender las fábricas de papel, cómo tuvo la
previsión de salir del negocio del papel y arrojar las ganancias al negocio de
consumo, y cómo había asumido Procter & Gamble. “Nunca tuve ninguna discusión
con nuestra decisión de disolver la división de papel de la empresa”, dijo. “Nos
deshicimos de las fábricas de papel en ese momento, y yo estaba
absolutamente de acuerdo con eso.”55Detente y piensa en eso por un momento. Las
personas adecuadas quieren ser parte de la construcción de algo grandioso, y Dick
Appert vio que Kimberly-Clark podría llegar a ser grandiosa vendiendo la parte de la
empresa donde había pasado la mayor parte de su vida laboral.
Los casos de Philip Morris y Kimberly-Clark ilustran un punto final sobre “las personas
adecuadas”. Notamos una atmósfera de Nivel 5 en el nivel ejecutivo más alto de todas las
empresas buenas a excelentes, especialmente durante los años clave de transición. No es
que todos los ejecutivos del equipo se convirtieran en líderes de Nivel 5 completamente
evolucionados en la misma medida que Darwin Smith o Colman Mockler, pero cada miembro
central del equipo transformó la ambición personal en ambición para la empresa. Esto
sugiere que los miembros del equipo tenían potencial de Nivel 5:
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

o al menos eran capaces de operar de manera consistente con el estilo de

liderazgo del Nivel 5.
Tal vez se pregunte: "¿Cuál es la diferencia entre un miembro del equipo ejecutivo
de Nivel 5 y simplemente ser un buen soldado?" Un miembro del equipo ejecutivo de
Nivel 5 no acepta ciegamente la autoridad y es un líder fuerte por derecho propio,
tan motivado y talentoso que convierte su arena en una de las mejores del mundo.
Sin embargo, cada miembro del equipo también debe tener la capacidad de fusionar
esa fuerza para hacer lo que sea necesario para hacer que la empresa sea excelente.

De hecho, uno de los elementos cruciales para hacer que una empresa pase de ser
buena a ser excelente es algo paradójico. Necesita ejecutivos, por un lado, que
argumenten y debatan, a veces violentamente, en busca de las mejores respuestas,
pero, por otro lado, que se unan completamente detrás de una decisión,
independientemente de los intereses parroquiales.

Un artículo sobre Philip Morris decía sobre la era Cullman: “Estos tipos
nunca se ponían de acuerdo en nada y discutían sobre todo, se mataban unos
a otros e involucraban a todos, personas de alto y bajo nivel, talentosas. Pero
cuando tenían que tomar una decisión, la decisión aparecía. Esto lo hizo
Philip Morris."56Por mucho que discutieran, dijo un ejecutivo de Philip
Morris, “siempre estaban en busca de la mejor respuesta. Al final,
todos respaldaron la decisión. Todos los debates fueron para el
bien común de la empresa, no sus propios intereses.”57

PRIMERO QUIEN, GRANDES EMPRESAS,

Y UNA GRAN VIDA
Cada vez que enseño los hallazgos de bueno a excelente, casi siempre alguien plantea el
tema del costo personal de hacer una transición de bueno a excelente. En otras palabras,
¿es posible construir una gran empresa y también construir una gran vida?

Sí.
 El secreto para hacerlo se encuentra justo en este capítulo.

Pasé unos días con un alto ejecutivo de Gillette y su esposa en una conferencia
ejecutiva en Hong Kong. Durante el curso de nuestras conversaciones, les
pregunté si pensaban que Colman Mockler, el director general responsable de la
transición de Gillette de bueno a excelente, tenía una gran vida. La vida de
Colman giró en torno a tres grandes amores, me dijeron: su familia, Harvard y
Gillette. Incluso durante los momentos más oscuros e intensos de las crisis de
adquisición de la década de 1980 ya pesar de la naturaleza cada vez más global
del negocio de Gillette, Mockler mantuvo un notable equilibrio en su vida. No
redujo significativamente la cantidad de tiempo que pasaba con su familia, rara
vez trabajaba por la noche o los fines de semana. Mantuvo sus prácticas de
adoración disciplinadas. Continuó su labor activa en la junta de gobierno de
Universidad de Harvard.58

Cuando le pregunté cómo Mockler logró todo esto, el ejecutivo dijo: “Oh,
realmente no fue tan difícil para él. Era tan bueno reuniendo a las personas
adecuadas a su alrededor y colocando a las personas adecuadas en los
espacios correctos, que simplemente no necesitaba estar allí todas las horas
del día y de la noche. Ese fue todo el secreto del éxito y el equilibrio de
Colman”. El ejecutivo continuó explicando que era tan probable que se
encontrara con Mockler en la ferretería como en la oficina. “Realmente
disfrutaba holgazaneando en la casa, arreglando las cosas. Siempre parecía
encontrar tiempo para relajarse de esa manera”. Luego, la esposa del
ejecutivo agregó: “Cuando Colman murió y todos fuimos al funeral, miré a mi
alrededor y me di cuenta de cuánto amor había en la sala. Este era un hombre
que pasaba casi todas sus horas de vigilia con personas que lo amaban, que
amaban lo que estaban haciendo,
Y la declaración me sonó, ya que había algo acerca de los equipos ejecutivos
buenos a excelentes que no podía describir, pero que claramente los
diferenciaba. Al concluir nuestra entrevista con George Weissman de Philip
Morris, comenté: "Cuando hablas de tu tiempo en la empresa, es como si
estuvieras describiendo una historia de amor". Él se rió y dijo: “Sí. Aparte de mi
matrimonio, fuelaapasionante historia de amor de mi vida. No creo que
mucha gente entienda de lo que estoy hablando, pero sospecho que mis
colegas sí”. Weissman y muchos de sus colegas ejecutivos mantuvieron
oficinas en Philip Morris, acudiendo regularmente durante mucho tiempo.
después de la jubilación. Un corredor en la sede mundial de Philip Morris se llama
"el salón de los magos de era".59Es el corredor por donde Weissman, Cullman,
Maxwell y otros continúan entrando a la oficina, en gran parte porque
simplemente disfrutan pasar tiempo juntos. De manera similar, Dick Appert de
Kimberly-Clark dijo en su entrevista: “Nunca nadie en Kimberly-Clark en mis
cuarenta y un años me dijo nada desagradable. Doy gracias a Dios el día que me
contrataron porque me he asociado con gente maravillosa. Buenas, buenas
personas que se respetaban y admiraban mutuamente”.60
Los miembros de los equipos buenos a excelentes tendían a convertirse y seguir
siendo amigos de por vida. En muchos casos, todavía están en estrecho contacto años o
décadas después de trabajar juntos. Fue sorprendente escucharlos hablar sobre la era
de la transición, ya que no importaba cuán oscuros fueran los días o cuán grandes
fueran las tareas, ¡estas personas se divertían! Disfrutaban de la compañía del otro y en
realidad esperaban con ansias las reuniones. Varios de los ejecutivos caracterizaron sus
años en los equipos buenos a excelentes como el punto más alto de sus vidas. Sus
experiencias fueron más allá del respeto mutuo (que ciertamente tenían), a una
camaradería duradera.
La adhesión a la idea de “primero quién” podría ser el vínculo más cercano entre una
gran empresa y una gran vida. Porque no importa lo que logremos, si no pasamos la
mayor parte de nuestro tiempo con personas que amamos y respetamos, no podemos
tener una gran vida. Pero si pasamos la mayor parte de nuestro tiempo con personas
que amamos y respetamos, personas con las que realmente disfrutamos estar en el
autobús y que nunca nos decepcionarán, entonces es casi seguro que tendremos una
gran vida, sin importar a dónde vaya el autobús. Las personas que entrevistamos de las
compañías buenas a excelentes claramente amaban lo que hacían, en gran parte porque
amaban con quién lo hacían.
 Resumen del capítulo

Primero Quién... Luego Qué

PUNTOS CLAVE

• Los líderes de buenos a excelentes comenzaron la transformación primero poniendo a

las personas correctas en el autobús (y bajando a las personas equivocadas) y luego
descubriendo dónde conducirlo.

• El punto clave de este capítulo esnosolo la idea de conseguir a las personas adecuadas
en el equipo. El punto clave es que las preguntas de "quién" vienen antes de las
decisiones de "qué": antes de la visión, antes de la estrategia, antes de la estructura de
la organización, antes de las tácticas.Primeroquién,despuésqué—como una disciplina
rigurosa, aplicada consistentemente.

• Las empresas de comparación siguieron con frecuencia el modelo de "genio

con mil ayudantes": un líder genio que establece una visión y luego recluta
un equipo de "ayudantes" altamente capacitados para hacer realidad la
visión. Este modelo falla cuando el genio se va.
• Los líderes buenos a excelentes fueron rigurosos, no despiadados, en las
decisiones de las personas. No confiaron en los despidos y la reestructuración
como estrategia principal para mejorar el desempeño. Las empresas de
comparación utilizaron los despidos en mucha mayor medida.
• Descubrimos tres disciplinas prácticas para ser rigurosos en las
decisiones de personas:
1. En caso de duda, no contrate, siga buscando. (Corolario: Una empresa
debe limitar su crecimiento en función de su capacidad para atraer
suficientes personas adecuadas).
 2. Cuando sepa que necesita hacer cambiar a una persona, actúe. (Corolario
: Primero asegúrese de no tener simplemente a alguien en el asiento
equivocado.)
3. Ponga a su mejor gente en sus mayores oportunidades, no en sus
mayores problemas. (Corolario: Si vendes tus problemas, no vendas a
tus mejores personas.)
• Los equipos de gestión buenos a excelentes están formados por personas que debaten
enérgicamente en busca de las mejores respuestas, pero que se unen detrás de las
decisiones, independientemente de los intereses parroquiales.

HALLAZGOS INESPERADOS
• No encontramos un patrón sistemático que vincule la compensación ejecutiva con el
cambio de bueno a excelente. El propósito de la compensación no es "motivar" los
comportamientos correctos de las personas equivocadas, sino obtener y mantener a
las personas adecuadas en primer lugar.

• El viejo adagio “Las personas son su activo más importante” es incorrecto. Las
personas no son su activo más importante. losCorrectola gente es.
• Que alguien sea la “persona adecuada” tiene más que ver con los rasgos
de carácter y las capacidades innatas que con conocimientos,
antecedentes o habilidades específicos.
 Capítulo 4
Confronta los hechos brutales (pero nunca pierdas la fe)

No hay peor error en el liderazgo público que albergar falsas esperanzas

que pronto serán barridas.

— WINSTONSCHURCHILL,
La bisagra del destino1

yoA principios de la década de 1950, la Great Atlantic and Pacific Tea Company, comúnmente
conocida como A&P, se destacó como la organización minorista más grande del mundo y
una de las corporaciones más grandes de los Estados Unidos, en un punto del ranking
solo por detrás de General Motors en ventas anuales.2Kroger, por el contrario, se puso de pie como
una cadena de supermercados poco espectacular, menos de la mitad del tamaño de A&P, con un
desempeño que apenas se mantuvo al ritmo del mercado general.

Luego, en la década de 1960, A&P comenzó a tambalearse mientras que Kroger

comenzó a sentar las bases para una transición hacia una gran empresa. De 1959 a
1973, ambas compañías se quedaron atrás del mercado, con Kroger adelantándose un
poco a A&P. Después de eso, las dos empresas se separaron por completo y, durante los
siguientes veinticinco años, Kroger generó rendimientos acumulativos.diez veces el
mercado yochentaveces mejor que A&P.
¿Cómo sucedió un cambio de suerte tan dramático? ¿Y cómo una empresa tan
grande como A&P puede volverse tan horrible?

Notas:
1. El punto de transición de Kroger ocurrió en 1973.

2. El gráfico muestra el valor de $1 invertido el 1 de enero de 1959.

3. Rendimientos acumulados, dividendos reinvertidos, al 1 de enero de 1973.

 Notas:
1. El punto de transición de Kroger ocurrió en 1973.

2. El gráfico muestra el valor de $1 invertido el 1 de enero de 1973.

3. Rendimientos acumulados, dividendos reinvertidos, al 1 de enero de 1998.

A&P tenía un modelo perfecto para la primera mitad del siglo XX, cuando
dos guerras mundiales y una depresión impusieron la frugalidad a los
estadounidenses: comestibles abundantes y baratos vendidos en tiendas
utilitarias. Pero en la próspera segunda mitad del siglo XX, los
estadounidenses cambiaron. Querían tiendas más bonitas, tiendas más
grandes, más opciones en las tiendas. Querían pan recién horneado, flores,
alimentos saludables, medicinas para el resfriado, productos frescos,
cuarenta y cinco opciones de cereales y diez tipos de leche. Querían
artículos poco convencionales, como cinco tipos diferentes de germinados
costosos y varios brebajes de proteína en polvo y hierbas curativas chinas.
Ah, y querían poder hacer sus operaciones bancarias y recibir sus vacunas
anuales contra la gripe mientras compraban. En resumen, ya no querían
tiendas de comestibles. Querían Supertiendas,
Ahora, desde el principio, podría estar pensando: "Está bien, entonces la historia de A&P es
la de una empresa envejecida que tenía una estrategia adecuada para los tiempos,
pero los tiempos cambiaron y el mundo pasó de largo a medida que las empresas más
jóvenes y mejor sintonizadas les daban a los clientes más de lo que querían. ¿Qué tiene eso
de interesante?

Esto es lo que es interesante:Ambas cosasKroger y A&P eran empresas antiguas

(Kroger con 82 años, A&P con 111 años) que se dirigían a la década de 1970;ambas cosas
las empresas tenían casi todos sus activos invertidos en tiendas de abarrotes
tradicionales; ambas cosaslas empresas tenían bastiones fuera de las principales áreas
de crecimiento de los Estados Unidos; yambas cosaslas empresas sabían cómo estaba
cambiando el mundo que las rodeaba. Sin embargo, una de estas dos empresas
enfrentó los hechos brutales de la realidad de frente y cambió por completo todo su
sistema en respuesta; el otro metió la cabeza en la arena.
En 1958,ForbesLa revista describió a A&P como “el Reino Ermitaño”, dirigido
como una monarquía absoluta por un príncipe envejecido.3Ralph Burger, el
sucesor de los hermanos Hartford que habían construido la dinastía A&P, buscó
preservar dos cosas por encima de todo: dividendos en efectivo para la fundación
familiar y la gloria pasada de los hermanos Hartford. Según un director de A&P,
Burger “se consideraba a sí mismo la reencarnación del viejo John Hartford, hasta
el punto de llevar todos los días una flor en la solapa del invernadero de Hartford.
Trató de llevar a cabo, contra toda oposición, lo que pensó que le hubiera
gustado al Sr. John [Hartford]”.4Burger inculcó un "¿qué haría el Sr. Hartford?"
enfoque a las decisiones, viviendo bajo el lema "No se puede discutir con cien
años de éxito".5De hecho, a través de Burger, el Sr. Hartford continuó siendo la
fuerza dominante en la junta durante casi veinte años. No importa el hecho de
que ya estaba muerto.6
A medida que los hechos brutales sobre la falta de coincidencia entre su modelo
anterior y el mundo cambiante comenzaron a acumularse, A&P montó una defensa cada
vez más enérgica contra esos hechos. En una serie de eventos, la compañía abrió una
nueva tienda llamada The Golden Key, una marca separada en la que podría
experimentar con nuevos métodos y modelos para saber qué querían los clientes.7
No vendía productos de la marca A&P, le dio más libertad al gerente de la tienda,
experimentó con nuevos departamentos innovadores y comenzó a evolucionar hacia
la supertienda moderna. A los clientes les gustó mucho. Aquí, justo delante de sus
narices, empezaron a descubrir la respuesta a las preguntas de por qué estaban
perdiendo cuota de mercado y qué podían hacer al respecto.
 ¿Qué hicieron los ejecutivos de A&P con The Golden Key? No les

gustaron las respuestas que dio, así que lo cerraron.8

A&P entonces comenzó un patrón de tambalearse de una estrategia a otra, siempre buscando
una solución única a sus problemas. Celebró mítines de ánimo, lanzó programas, tomó modas,
despidió a los directores generales, contrató a los directores generales y los despidió una vez
más. Lanzó lo que un observador de la industria llamó una "política de tierra arrasada", una
estrategia radical de reducción de precios para aumentar la participación de mercado, pero
nunca abordó el hecho básico de que los clientes no querían precios más bajos, sino
diferentes tiendas.9La reducción de precios condujo a una reducción de costos, lo que condujo a
tiendas aún más monótonas y un servicio más deficiente, lo que a su vez alejó a los clientes,
reduciendo aún más los márgenes, lo que resultó en tiendas aún más sucias y un peor servicio.
“Después de un tiempo, la porquería siguió aumentando”, dijo un ex miembro de A&P.
gerente. “No solo teníamos tierra, teníamos tierra sucia”.10
Mientras tanto, en Kroger, surgió un patrón completamente diferente. Kroger también
realizó experimentos en la década de 1960 para probar el concepto de supertienda.11
Para 1970, el equipo ejecutivo de Kroger llegó a una conclusión ineludible: la tienda de
abarrotes de modelo antiguo (que representaba casi el 100 por ciento del negocio de
Kroger) se iba a extinguir. Sin embargo, a diferencia de A&P, Kroger enfrentó esta
verdad brutal y actuó en consecuencia.
El ascenso de Kroger es notablemente simple y directo, casi enloquecedor.
Durante sus entrevistas, Lyle Everingham y su predecesor Jim Herring (CEO durante
los años cruciales de la transición) fueron amables y serviciales, pero un poco
exasperados por nuestras preguntas. Para ellos, parecía tan claro. Cuando le
pedimos a Everingham que asignara cien puntos entre los cinco factores principales
de la transición, dijo: “Su pregunta me parece un poco desconcertante. Básicamente,
hicimos una investigación exhaustiva y los datos fueron claros y claros: las tiendas de
supercombinación eran el camino hacia el futuro. También aprendimos que tenías
que ser el número uno o el número dos en
cada mercado, o tenías que salir.*Claro, hubo algo de escepticismo al principio. Pero
una vez que miramos los hechos, realmente no había dudas sobre lo que
tuve que hacer. Así que simplemente lo hicimos”.12

Kroger decidió eliminar, cambiar o reemplazar todas las tiendas y abandonar

todas las regiones que no se ajustaban a las nuevas realidades. Todo el sistema se
daría la vuelta, tienda por tienda, cuadra por cuadra, ciudad por ciudad, estado
por estado A principios de la década de 1990, Kroger había reconstruido todo su sistema con el nuevo
modelo y estaba en camino de convertirse en la cadena de supermercados número uno.

en América, posición que alcanzaría en 1999.13Mientras tanto, A&Ptodavíatenía más de la mitad de sus
tiendas en el antiguo tamaño de la década de 1950 y se había reducido a un triste remanente

de lo que alguna vez fue una gran institución estadounidense.14

LOS HECHOS SON MEJORES QUE LOS SUEÑOS

Uno de los temas dominantes de nuestra investigación es que los resultados

revolucionarios surgen de una serie de buenas decisiones, diligentemente
ejecutadas y acumuladas una encima de la otra. Por supuesto, las empresas buenas
a excelentes no tenían un historial perfecto. Pero en general, tomaron muchas más
buenas decisiones que malas, y tomaron muchas más buenas decisiones que las
empresas de comparación. Aún más importante, en las elecciones realmente
importantes, como la decisión de Kroger de dedicar todos sus recursos a la tarea de
convertir todo su sistema al concepto de supertienda, dieron en el blanco
notablemente.
Esto, por supuesto, plantea una pregunta. ¿Estamos simplemente
estudiando un conjunto de empresas que por casualidad tropezaron con el
conjunto correcto de decisiones? o habia algodistintivosobre su proceso que
aumentó dramáticamente la probabilidad de tener razón? Resulta que la
respuesta es que había algo bastante distintivo en su proceso.
Las compañías buenas a excelentes mostraron dos formas distintivas de
pensamiento disciplinado. El primero, y el tema de este capítulo, es que infundieron
todo el proceso con los hechos brutales de la realidad. (La segunda, que
discutiremos en el próximo capítulo, es que desarrollaron un marco de referencia
simple, pero profundamente perspicaz, para todas las decisiones). Cuando, como en
el caso de Kroger, comienza con un esfuerzo honesto y diligente para determinar la
verdad de la situación, las decisiones correctas a menudo se vuelven evidentes. No
siempre, por supuesto, pero a menudo. E incluso si todas las decisiones no se
vuelven evidentes, una cosa es segura: absolutamente no se puede tomar una serie
de buenas decisiones sin confrontar primero los hechos brutales. Las empresas
buenas a excelentes operaron de acuerdo con este principio, y las empresas de
comparación generalmente no lo hicieron.
 Considere Pitney Bowes versus Addressograph. Sería difícil encontrar dos empresas en
posiciones más similares en un momento específico de la historia que luego divergieron
tan dramáticamente. Hasta 1973, tenían ingresos, ganancias, número de empleados y
gráficos de acciones similares. Ambas empresas ocupaban posiciones de mercado casi
monopólicas con prácticamente la misma base de clientes (Pitney Bowes en contadores
postales y Addressograph en máquinas duplicadoras de direcciones) y ambas se
enfrentaban a la realidad inminente de perder su
monopolios15Sin embargo, para el año 2000, Pitney Bowes había crecido a más de 30
000 empleados e ingresos superiores a los $4 mil millones, en comparación con los
lamentables restos de Addressograph, que tenía menos de $100 millones y solo 670
empleados.dieciséisPara el accionista, Pitney Bowes superó a
Addressograph 3581 a 1 (sí,tres mil quinientos ochenta y uno veces
mejor).
En 1976, un líder carismático y visionario llamado Roy Ash se convirtió en director ejecutivo
de Addressograph. Ash, que se describe a sí mismo como un "conglomerador", había
construido previamente a Litton acumulando adquisiciones que desde entonces habían
fracasado. De acuerdo aFortuna,trató de utilizar Addressograph como una plataforma para
restablecer su destreza de liderazgo a los ojos del mundo.17
Ash planteó una visión para dominar a empresas como IBM, Xerox y Kodak en el
campo emergente de la automatización de oficinas: un plan audaz para una empresa
que anteriormente solo había dominado la duplicación de direcciones de sobres.
negocio.18No hay nada malo con una visión audaz, pero Ash se comprometió tanto
con su búsqueda quijotesca que, segúnsemana laboral, se negó a confrontar la
creciente evidencia de que su plan estaba condenado al fracaso y podría
acabar con el resto de la compañía con él.19Insistía en sacar dinero de
arenas rentables, erosionando el negocio central mientras tiraba dinero
después de una jugada que tenía pocas posibilidades de éxito.20

Más tarde, después de que Ash fuera expulsado de su cargo y la empresa se declarara
en bancarrota (de la que salió más tarde), aún se negaba a confrontar a Ash.
realidad, diciendo: “Perdimos algunas batallas, pero estábamos ganando la guerra”.21
Pero Addressograph ni siquiera estuvo cerca de ganar la guerra, y la gente de toda la
empresa lo sabía en ese momento. Sin embargo, la verdad no fue escuchada
hasta que fue demasiado tarde.22De hecho, muchas de las personas clave de Addressograph abandonaron
de la empresa, desanimados por su incapacidad para conseguir que la alta dirección se
ocupara de los hechos.23

Tal vez deberíamos darle al Sr. Ash algo de crédito por ser un visionario que trató de
llevar a su empresa a mayores alturas. (Y, para ser justos, la junta de Addressograph
despidió a Ash antes de que tuviera la oportunidad de llevar a cabo completamente su
planes.)24Pero la evidencia de una gran cantidad de artículos respetables escritos en ese
momento sugiere que Ash hizo la vista gorda ante cualquier realidad inconsistente con su
propia visión del mundo.

No hay nada de malo en perseguir una visión de grandeza. Después de todo, las
empresas buenas a excelentes también se propusieron crear grandeza. Pero, a
diferencia de las compañías de comparación, las compañías buenas a excelentes
refinaron continuamente lasenderoa la grandeza con los hechos brutales de la
realidad.

“Cuando volteas rocas y miras todas las cosas onduladas que hay
debajo, puedes dejar la roca o puedes decir: 'Mi trabajo es voltear rocas
y mirar las cosas onduladas', incluso si lo que ves puede asustar al
fuera de ti.”25Esa cita, del ejecutivo de Pitney Bowes Fred Purdue, podría haber
venido de cualquiera de los ejecutivos de Pitney Bowes que entrevistamos. Todos
parecían un poco, bueno, ser francos, neuróticos y compulsivos sobre la posición
de Pitney en el mundo. “Esta es una cultura que es muy hostil a
complacencia”, dijo un ejecutivo.26“Tenemos una comezón de que lo que acabamos de
lograr, no importa cuán grande sea, nunca será lo suficientemente bueno para
sosténganos”, dijo otro.27
La primera reunión de gestión de Pitney del año nuevo consistía típicamente en unos
quince minutos discutiendo el año anterior (casi siempre excelentes resultados) y dos
horas hablando sobre las "cosas serpenteantes y aterradoras" que podrían
impedir resultados futuros.28Las reuniones de ventas de Pitney Bowes eran bastante
diferentes de las conferencias de ventas típicas de la mayoría de las empresas: "¿No
somos geniales?": todo el equipo de gestión se exponía a preguntas y desafíos
mordaces de los vendedores que trataban directamente con
clientes.29La empresa creó una larga tradición de foros en los que la gente
podía ponerse de pie y decirles a los altos ejecutivos lo que la empresa
estaba haciendo mal, arrojando piedras con garabatos en la cara y
diciendo: “¡Mira! Será mejor que prestes atención a esto.30
El caso de Addressograph, especialmente en contraste con Pitney Bowes,
ilustra un punto vital. Los líderes fuertes y carismáticos como Roy Ash pueden
convertirse fácilmente en la realidad de facto que impulsa a una empresa. A lo
largo del estudio, encontramos empresas de comparación en las que el máximo
líder dirigía con tanta fuerza o infundía tanto miedo que la gente se preocupaba
más por el líder (lo que diría, lo que pensaría, lo que haría) que por la realidad
externa y lo que podría hacerle a la empresa. Recuerde el clima en Bank of
America, descrito en el capítulo anterior, donde los gerentes ni siquiera hacían un
comentario hasta que sabían cómo se sentía el director general. No encontramos
este patrón en empresas como Wells Fargo y Pitney Bowes, donde la gente
estaba mucho más preocupada por las cosas aterradoras y serpenteantes que
por los sentimientos de la alta dirección.
En el momento en que un líder se permite convertirse en la realidad principal que
preocupa a la gente, en lugar de que la realidad sea la realidad principal, tiene una receta
para la mediocridad, o algo peor. Esta es una de las razones clave por las que menos
Los líderes carismáticos a menudo producen mejores resultados a largo plazo que sus
contrapartes más carismáticos.

De hecho, para aquellos de ustedes con una personalidad fuerte y carismática,

vale la pena considerar la idea de que el carisma puede ser tanto una
desventaja como una ventaja. Tu fuerza de personalidad puede sembrar las
semillas de los problemas, cuando la gente filtra los hechos brutales de ti. Tú
pueden superar las responsabilidades de tener carisma, pero requiere una
atención consciente.

Winston Churchill entendió las desventajas de su fuerte personalidad y las

compensó maravillosamente durante la Segunda Guerra Mundial. Churchill, como
saben, mantuvo una visión audaz e inquebrantable de que Gran Bretaña no solo
sobreviviría, sino que prevalecería como una gran nación, a pesar de que el mundo
entero se preguntaba no si sinocuandoGran Bretaña pediría la paz. Durante los días
más oscuros, con casi toda Europa y el norte de África bajo control nazi, Estados
Unidos con la esperanza de mantenerse al margen del conflicto y Hitler librando una
guerra en un solo frente (todavía no se había vuelto contra Rusia), Churchill dijo: “
Estamos resueltos a destruir a Hitler y todo vestigio del régimen nazi. De esto, nada
nos apartará. ¡Nada! Nunca parlamentaremos. Nunca negociaremos con Hitler ni con
nadie de su pandilla. Lucharemos contra él por tierra. Lucharemos contra él por mar.
Lucharemos contra él en el aire. Hasta que, con Dios
socorro, hemos librado la tierra de su sombra.31
Sin embargo, armado con esta visión audaz, Churchill nunca dejó de confrontar los hechos
más brutales. Temía que su imponente personalidad carismática pudiera impedir que las
malas noticias le llegaran en su forma más cruda. Así que, al principio de la guerra, creó un
departamento completamente separado fuera de la cadena de mando normal, llamado
Oficina de Estadística, con la función principal de proporcionarle información —
continuamente actualizada y completamente sin filtrar— con los datos más importantes.
hechos brutales de la realidad.32Se basó en gran medida en esta unidad especial durante toda la
guerra, pidiendo repetidamente hechos, sólo los hechos. Mientras los panzer nazis arrasaban
Europa, Churchill se acostaba y dormía profundamente: "Yo... no tenía necesidad
por alegrar los sueños”, escribió. “Hechosson mejores que los sueños.”33
 UN CLIMA DONDE SE ESCUCHA LA VERDAD
Ahora, quizás te estés preguntando, “¿Cómo motivas a las personas con hechos
brutales? ¿No fluye la motivación principalmente de una visión convincente? La
respuesta, sorprendentemente, es: “No.” No porque la visión no sea importante, sino
porque gastar energía tratando de motivar a las personas es en gran medida una
pérdida de tiempo. Uno de los temas dominantes que se encuentran a lo largo de
este libro es que si implementa con éxito sus hallazgos, no necesitará gastar tiempo
y energía en “motivar” a las personas. Si tiene a las personas adecuadas en el
autobús, estarán motivadas. La verdadera pregunta entonces se convierte en:¿Cómo
te las arreglas para no desmotivar a la gente?Y una de las acciones más
desmotivadoras que puede tomar es mantener falsas esperanzas, que pronto serán
barridas por los acontecimientos.

Sí, el liderazgo tiene que ver con la visión. Pero el liderazgo se trata igualmente de
crear un clima en el que se escuche la verdad y se confronten los hechos brutales.
Hay una gran diferencia entre la oportunidad de "dar tu opinión" y la oportunidad
de serEscuchó. Los líderes buenos a excelentes entendieron esta distinción,
creando una cultura en la que las personas tenían una gran oportunidad de ser
escuchadas y, en última instancia, de que se escuchara la verdad.

¿Cómo se crea un clima en el que se escucha la verdad? Ofrecemos cuatro prácticas

básicas:

1. Dirija con preguntas, no con respuestas.

En 1973, un año después de que su padre asumiera la responsabilidad de
director general, la compañía de Alan Wurtzel estuvo al borde de la bancarrota,
peligrosamente cerca de violar sus acuerdos de préstamo. En ese momento, la
compañía (entonces llamada Wards, que no debe confundirse con Montgomery
Ward) era una mezcolanza de tiendas de electrodomésticos y equipos de alta
fidelidad sin un concepto unificador. Durante los siguientes diez años, Wurtzel y
su equipo no solo cambiaron la empresa, sino que también crearon el concepto
de Circuit City y sentaron las bases para un impresionante récord.
de resultados, superando al mercado veintidós veces desde su fecha de transición
en 1982 hasta el 1 de enero de 2000.

Cuando Alan Wurtzel inició la larga travesía desde casi la bancarrota hasta estos
resultados estelares, comenzó con una respuesta notable a la pregunta de hacia
dónde llevar a la empresa: Yono sé. A diferencia de líderes como Roy Ash de
Addressograph, Wurtzel resistió la tentación de entrar con "la respuesta". En
cambio, una vez que puso a las personas adecuadas en el autobús, no comenzó con
respuestas, sino conpreguntas. “Alan fue una verdadera chispa”, dijo un miembro
de la junta. “Tenía la habilidad de hacer preguntas que eran simplemente
maravillosas. Tuvimos algunos debates maravillosos en la sala de juntas. Nunca fue
solo un espectáculo de perros y ponis, donde
solo escuchaba y luego iba a almorzar”.34De hecho, Wurtzel es uno de los pocos
directores ejecutivos de una gran corporación que hace más preguntas a los miembros
de su directorio que las que ellos le hacen a él.

Utilizó el mismo enfoque con su equipo ejecutivo, constantemente

empujando, sondeando y aguijoneando con preguntas. En cada paso del
camino, Wurtzel seguía haciendo preguntas hasta que tenía una imagen
clara de la realidad y sus implicaciones. “Solían llamarme fiscal, porque
me concentraba en una pregunta”, dijo Wurtzel. “Sabes, como un
bulldog, no lo dejaría ir hasta que entendiera. ¿Por qué, por qué, por
qué?”
Al igual que Wurtzel, los líderes en cada una de las transiciones de buenos
a excelentes operaron con un estilo algo socrático. Además, usaron
preguntas por una y solo una razón: ganar comprensión. No usaron las
preguntas como una forma de manipulación ("¿No estás de acuerdo
conmigo en eso?...") o como una forma de culpar o menospreciar a los
demás ("¿Por qué arruinaste esto?... ”). Cuando les preguntamos a los
ejecutivos sobre las reuniones de su equipo de gestión durante la era de
transición, dijeron que pasaban gran parte del tiempo “solo tratando de
entender”.
Los líderes buenos a excelentes hicieron un uso particularmente bueno de
las reuniones informales donde se reunían con grupos de gerentes y
empleados sin guión, agenda o conjunto de elementos de acción para
discutir. En cambio, comenzarían con preguntas como: "Entonces, ¿qué
tienes en mente?" "¿Puedes contarme sobre eso?" "Me puedes ayudar
¿comprender?" “¿De qué deberíamos estar preocupados?” Estas reuniones sin
agenda se convirtieron en un foro donde las realidades actuales tendían a salir
a la superficie.

Conducir de bueno a excelente no significa encontrar las

respuestas y luego motivar a todos a seguir su visión mesiánica.
Significa tener la humildad de comprender el hecho de que aún
no entiendes lo suficiente como para tener las respuestas y
luego hacer las preguntas que te llevarán a las mejores
percepciones posibles.

2. Participar en el diálogo y el debate, no en la coerción.

En 1965, difícilmente podrías encontrar una empresa más horrible que
Nucor. Solo tenía una división que ganaba dinero. Todo lo demás drenó
efectivo. No tenía cultura de la que enorgullecerse. No tenía una dirección
consistente. Estaba al borde de la quiebra. En ese momento, Nucor se
conocía oficialmente como la Corporación Nuclear de América, lo que
reflejaba su orientación hacia los productos de energía nuclear, incluida la
sonda de centelleo (sí, realmente la llamaron así), utilizada para medir la
radiación. Había adquirido una serie de negocios no relacionados en áreas
tales como suministros de semiconductores, materiales de tierras raras,
copiadoras de oficina electrostáticas y vigas de techo. Al inicio de su
transformación en 1965, Nucor no fabricaba ni una onza de acero. Tampoco
obtuvo un centavo de ganancia. Treinta años después, Nucor
se posicionó como la cuarta siderúrgica más grande del mundo35y en 1999 obtuvo
mayores ganancias anuales que cualquier otra siderúrgica estadounidense
empresa.36
¿Cómo hizo Nucor la transición de la absolutamente horrible Corporación Nuclear
de América a quizás la mejor compañía siderúrgica de América? En primer lugar,
Nucor se benefició del surgimiento de un líder de Nivel 5, Ken Iverson, ascendido a
director ejecutivo de gerente general de la división de viguetas. En segundo lugar,
Iverson puso a las personas adecuadas en el autobús,
construyendo un equipo notable de personas como Sam Siegel (descrito por
uno de sus colegas como "el mejor administrador de dinero del mundo, un
mago”) y David Aycock, un genio de las operaciones.37
¿Y entonces que?
Al igual que Alan Wurtzel, Iverson soñaba con construir una gran empresa,
pero se negaba a comenzar con “la respuesta” sobre cómo llegar allí. En
cambio, desempeñó el papel de moderador socrático en una serie de
debates furiosos. “Establecimos una serie continua de reuniones de
gerentes generales y mi papel fue más como mediador”, comentó Iverson.
“Eran un caos. Nos quedábamos allí durante horas, resolviendo los
problemas, hasta que llegábamos a algo... A veces, las reuniones se volvían
tan violentas que las personas casi cruzaban la mesa unos contra otros... La
gente gritaba. Agitaron sus brazos alrededor y golpearon
en mesas Las caras se ponían rojas y las venas se hinchaban”.38

El asistente de Iverson cuenta una escena que se repitió a lo largo de los años, en
la que los colegas entraban en la oficina de Iverson y le gritaban y le gritaban.
entre sí, pero luego emergen con una conclusión.39Discutir y debatir, luego
vender el negocio nuclear; discutir y debatir, luego centrarse en las vigas de
acero; discutir y debatir, luego empezar a fabricar su propio acero; discutir y
debatir, luego invertir en su propia mini-mill; discutir y debatir, luego construir
una segunda mini-mill, y así sucesivamente. Casi todos los ejecutivos de Nucor
con los que hablamos describieron un clima de debate, en el que la estrategia
de la compañía “evolucionó a través de muchas situaciones angustiosas”.
discusiones y peleas.”40

Al igual que Nucor, todas las compañías buenas a excelentes tenían una
inclinación por el diálogo intenso. Frases como "debate ruidoso",
"discusiones acaloradas" y "conflicto saludable" salpicaron los artículos y las
transcripciones de las entrevistas de todas las empresas. No usaron la
discusión como un proceso simulado para permitir que las personas
"expresen su opinión" para que puedan "aceptar" una decisión
predeterminada. El proceso fue más como un acalorado debate científico,
con personas comprometidas en la búsqueda de las mejores respuestas.
3. Realizar autopsias, sin culpa.
En 1978, Philip Morris adquirió Seven-Up Company, solo para vender
ocho años más tarde con pérdidas.41La pérdida financiera fue relativamente
pequeña en comparación con los activos totales de Philip Morris, pero fue
un ojo morado muy visible que consumió miles de horas de valioso tiempo
de gestión.
En nuestras entrevistas con los ejecutivos de Philip Morris, nos
sorprendió cómo todos mencionaron la debacle por su cuenta y la
discutieron abiertamente. En lugar de ocultar su gran y feo error,
parecían sentir una necesidad casi terapéutica de hablar de ello. En su
libro,Soy un chico afortunado, Joe Cullman dedica cinco páginas a
diseccionar el desastre de 7UP. Él no oculta la vergonzosa verdad
sobre cuán defectuosa fue la decisión. Es un análisis clínico de cinco
páginas del error, sus implicaciones y sus lecciones.
Cientos, si no miles, de horas de personas se habían dedicado a las
autopsias del caso 7UP. Sin embargo, por mucho que hablaron sobre
este fracaso conspicuo, nadie señaló con el dedo para señalar la culpa.
Solo hay una excepción a este patrón: Joe Cullman, parado frente al
espejo, apuntándose con el dedo directamente a sí mismo. “[It]... se
hizo evidente que este era otro plan de Joe Cullman que no
trabajo”, escribe.42Va aún más lejos, lo que implica que si hubiera escuchado
mejor a las personas que cuestionaron su idea en ese momento, el desastre
podría haberse evitado. Hace todo lo posible para dar crédito a aquellos que
tenían razón en retrospectiva, nombrando a aquellos individuos específicos
que fueron más clarividentes que él.
En una era en la que los líderes hacen todo lo posible para preservar la imagen de
su propio historial, dando un paso al frente para reclamar el crédito de cómo
fueron visionarios cuando sus colegas no lo fueron, pero encontrando a otros a
quienes culpar cuando sus decisiones salen mal, es bastante refrescante.
encontrarme con Cullman. Marcó la pauta: “Asumiré la responsabilidad de esta
mala decisión. Pero todos asumiremos la responsabilidad de extraer el máximo
aprendizaje de la matrícula que hemos pagado”.
 Cuando realiza autopsias sin culpa, avanza en gran medida
hacia la creación de un clima en el que se escucha la verdad.
Si tiene a las personas adecuadas en el autobús, casi nunca
debería tener que culpar, sino que solo necesita buscar
comprensión y aprendizaje.

4. Construir mecanismos de “bandera roja”.

Vivimos en la era de la información, cuando los que tienen más y mejor
información supuestamente tienen ventaja. Sin embargo, si observa el auge y la
caída de las organizaciones, rara vez encontrará empresas que tropiezan porque
les falta información.
Los ejecutivos de Bethlehem Steel conocían desde hacía años la amenaza de las
miniacerías como Nucor. Le prestaron poca atención hasta que despertaron a uno
día para descubrir grandes porciones de cuota de mercado quitadas.43

Upjohn tenía mucha información que indicaba que algunos de sus próximos productos no
lograrían los resultados esperados o, lo que es peor, tendrían efectos secundarios
potencialmente graves. Sin embargo, a menudo ignoraba esos problemas. Con Halcion, por
ejemplo, se citó a un informante ensemana de noticiasdiciendo, "descartar las preocupaciones de
seguridad sobre Halcion se había convertido en una política virtual de la empresa". En otro caso,
cuando Upjohn se encontró bajo fuego, enmarcó sus problemas como "adversos".
publicidad”, en lugar de confrontar la verdad de sus propias deficiencias.44
Los ejecutivos del Bank of America tenían mucha información sobre las realidades
de la desregulación, pero no lograron enfrentar la gran implicación de esas
realidades: en un mundo desregulado, la banca sería una mercancía, y las viejas
ventajas y elegantes tradiciones de la banca serían se fue para siempre. No fue hasta
que perdió $ 1.8 mil millones que Bank of America aceptó completamente este
hecho. En contraste, Carl Reichardt de Wells Fargo, llamado el máximo realista por su
predecesor, golpeó de frente los hechos brutales de la desregulación.45Lo siento,
colegas banqueros, pero ya no podemos preservar la clase de banqueros. Tenemos
que ser hombres de negocios con tanta atención a los costos y la eficacia como
McDonald's.
 De hecho, no encontramos evidencia de que las empresas buenas a excelentes
tuvieran más o mejor información que las empresas de comparación. Ninguna.
Ambos conjuntos de empresas tenían un acceso prácticamente idéntico a buena
información. La clave, entonces, no está en una mejor información, sino en
convertir la información en información.eso no se puede ignorar.

Una forma particularmente poderosa de lograr esto es a través de mecanismos de

bandera roja. Permítanme usar un ejemplo personal para ilustrar la idea. Cuando enseñé
con el método del caso en la Escuela de Negocios de Stanford, entregué a cada
estudiante de MBA una hoja de papel rojo brillante de 8.5" × 11" con las siguientes
instrucciones: “Esta es su bandera roja para el trimestre. Si levantas la mano con tu
bandera roja, el salón de clases se detendrá por ti. No hay restricciones sobre cuándo y
cómo usar su bandera roja; la decisión está enteramente en tus manos. Puede usarlo
para expresar una observación, compartir una experiencia personal, presentar un
análisis, estar en desacuerdo con el profesor, desafiar a un invitado del CEO, responder a
un compañero de estudios, hacer una pregunta, hacer una sugerencia o lo que sea. No
habrá penalización alguna por el uso de una bandera roja. Su bandera roja puede usarse
solo una vez durante el trimestre. Tu bandera roja es intransferible; no puedes dárselo ni
venderlo a otro estudiante”.
Con la bandera roja, no tenía ni idea precisamentequéocurriría cada día en clase.
En una situación, un estudiante usó su bandera roja para decir: “Profesor Collins,
creo que está haciendo un trabajo particularmente ineficaz al dirigir la clase hoy.
Estás dirigiendo demasiado con tus preguntas y sofocando nuestro pensamiento
independiente. Pensemos por nosotros mismos”. La bandera roja me confrontó con
el hecho brutal de que mi propio estilo de cuestionamiento se interponía en el
camino del aprendizaje de las personas. Una encuesta de estudiantes al final del
trimestre me hubiera dado la misma información. Pero la bandera roja, en tiempo
real, frente a todos en el aula, convirtió la información sobre las deficiencias de la
clase en información que no podía ignorar en absoluto.
Tuve la idea de los mecanismos de bandera roja de Bruce Woolpert, quien
instituyó un dispositivo particularmente poderoso llamado pago corto en su
compañía Graniterock. El pago a corto plazo le da al cliente pleno poder discrecional
para decidir si pagar y cuánto pagar en una factura en función de su propia cuenta.
evaluación subjetiva de cuán satisfecho se siente con un producto o servicio. Pago
corto no es una política de reembolso. El cliente no necesita devolver el producto, ni
necesita llamar a Graniterock para pedir permiso. Simplemente encierra en un
círculo el artículo infractor en la factura, lo deduce del total y envía un cheque por el
saldo. Cuando le pregunté a Woolpert sus razones para pagar menos, dijo: “Puede
obtener mucha información de las encuestas a los clientes, pero siempre hay formas
de explicar los datos. Con un pago corto, absolutamente debe prestar atención a los
datos. A menudo, no sabe que un cliente está molesto hasta que lo pierde por
completo. El salario reducido actúa como un sistema de alerta temprana que nos
obliga a adaptarnos rápidamente, mucho antes de que perdamos ese cliente”.

Para ser claros, generalmente no encontramos mecanismos de bandera roja tan vívidos y
dramáticos como los pagos cortos en las empresas buenas a excelentes. No obstante, he
decidido incluir esta idea aquí, a instancias del asistente de investigación Lane Hornung.
Hornung, quien me ayudó a investigar y cotejar sistemáticamente los mecanismos entre
empresas para un proyecto de investigación diferente, presenta el argumento convincente
de que si usted es un líder de Nivel 5 completamente desarrollado, es posible que no
necesite mecanismos de bandera roja. Pero si aún no es un líder de Nivel 5, o si sufre la
responsabilidad del carisma, los mecanismos de alerta roja le brindan una herramienta
práctica y útil para convertir la información en información que
no puede ser ignorada y por crear un clima donde se escucha la verdad.*

FE INQUEBRANTABLE EN MEDIO DE LOS HECHOS BRUTAS

Cuando Procter & Gamble invadió el negocio de consumo basado en papel a fines de la
década de 1960, Scott Paper (entonces el líder) simplemente se resignó a ser segundo.
lugar sin luchar y comenzó a buscar formas de diversificarse.46“La
compañía tuvo una reunión para analistas en 1971 que fue una de las más
deprimentes a las que he asistido”, dijo un analista. “Gestión esencialmente
tiró la toalla y dijo: 'Nos han engañado'. ”47La otrora orgullosa compañía
comenzó a mirar a su competencia y dijo: "Así es como nos comparamos
con los mejores", y suspiró: "Oh, bueno... al menos hay gente en el
negocio peor que nosotros.48En lugar de descubrir cómo volver a la ofensiva y
ganar, Scott simplemente trató de proteger lo que tenía. Concediendo el extremo
superior del mercado a P&G, Scott esperaba que, al esconderse en el B
categoría, sería dejado solo por el gran monstruo que había invadido su
territorio.49
Kimberly-Clark, por otra parte, consideraba que competir contra Procter & Gamble no
era una responsabilidad, sino unaactivo. Darwin Smith y su equipo se sintieron
entusiasmados con la idea de enfrentarse a los mejores y lo vieron como una
oportunidad para hacer que Kimberly-Clark fuera mejor y más fuerte. También lo vieron
como una forma de estimular los jugos competitivos de la gente de Kimberly en todos
los niveles. En una reunión interna, Darwin Smith se puso de pie y comenzó su discurso
diciendo: "Está bien, quiero que todos se levanten en un momento de silencio". Todos
miraron a su alrededor, preguntándose qué estaba tramando Darwin. ¿Alguien murió? Y
así, después de un momento de confusión, todos se pusieron de pie y se miraron los
zapatos en un silencio reverente. Después de una pausa apropiada, Smith miró al grupo
y dijo en un tono sombrío: “Ese fue un momento de silencio para P&G”.

El lugar se volvió loco. Blair White, un director que presenció el

incidente, dijo: “Tenía a todos metidos en esto, de arriba abajo.
la compañía, hasta el piso de la planta. ¡Nos enfrentábamos a Goliat!”.50
Posteriormente, Wayne Sanders (sucesor de Smith) nos describió el increíble
beneficio de competir contra los mejores: “¿Podríamos tener un mejor adversario
que P&G? De ninguna manera. Lo digo porque los respetamos mucho. Son más
grandes que nosotros. Son muy talentosos. Son geniales en marketing. Le dieron
una paliza a cada uno de sus competidores, excepto a uno,
Kimberly Clark. Esa es una de las cosas que nos enorgullece tanto”.51

Las diferentes reacciones de Scott Paper y Kimberly-Clark ante P&G nos llevan a
un punto vital. Al confrontar los hechos brutales, las compañías buenas a
excelentes se hicieron más fuertes y resistentes, no más débiles y más
desanimadas. Hay una sensación de júbilo que surge al enfrentar de frente las
duras verdades y decir: “Nunca nos daremos por vencidos. Nunca capitularemos.
Puede llevar mucho tiempo, pero nosotrosvoluntadencontrar una manera de
prevalecer.”

Robert Aders de Kroger resumió esto muy bien al final de su entrevista,

describiendo la psicología del equipo de Kroger al enfrentar el desalentador
tarea de veinte años de entregar metódicamente todo el sistema Kroger. “Había
cierto carácter churchilliano en lo que estábamos haciendo. Teníamos una
voluntad muy fuerte de vivir, la sensación de que somos Kroger, Kroger estuvo
aquí antes y estará aquí mucho después de que nos hayamos ido y, por Dios,
vamos a ganar esto.Puede que nos tome cien años, pero persistiremos por un
cien años, si eso es lo que se necesita.”52
A lo largo de nuestra investigación, recordamos continuamente los estudios de
investigación de "resistencia" realizados por el Comité Internacional para el Estudio de la
Victimización. Estos estudios analizaron a personas que habían sufrido graves
adversidades (pacientes de cáncer, prisioneros de guerra, víctimas de accidentes, etc.) y
sobrevivieron. Descubrieron que las personas generalmente se dividían en tres
categorías: aquellos que estaban permanentemente desanimados por el evento,
aquellos que recuperaron su vida normal y aquellos que usaron la experiencia como un
evento definitorio que los hizo más fuertes.53Las compañías buenas a excelentes
eran como las del tercer grupo, con el "factor de resistencia".
Cuando Fannie Mae comenzó su transición a principios de la década de 1980, casi nadie le
dio altas probabilidades de éxito, y mucho menos de grandeza. Fannie Mae tenía $ 56 mil
millones en préstamos que estaban perdiendo dinero. Recibió alrededor de un 9 por ciento
de interés sobre su cartera hipotecaria, pero tuvo que pagar hasta un 15 por ciento sobre la
deuda que emitió. Multiplique esa diferencia por $ 56 mil millones, ¡y obtendrá un número
negativo muy grande! Además, por estatuto, Fannie Mae no podía diversificarse fuera del
negocio de financiación hipotecaria. La mayoría de la gente consideraba que Fannie Mae
estaba totalmente en deuda con los cambios en la dirección de las tasas de interés (suben y
Fannie Mae pierde, bajan y Fannie Mae gana) y muchos creían que Fannie Mae solo podría
tener éxito si el gobierno interviniera para poner freno.
a la baja en las tasas de interés.54“Esa es su única esperanza”, dijo un analista.55

Pero esa no es la forma en que David Maxwell y su equipo recién formado vieron la
situación. Nunca vacilaron en su fe, enfatizando consistentemente en sus entrevistas con
nosotros que nunca tuvieron el objetivo de simplemente sobrevivir sino deprevaleceral
final como una gran empresa. Sí, el interés repartido fue un hecho brutal que no iba a
desaparecer por arte de magia. Fannie Mae no tuvo más remedio que convertirse en el
mejor actor de los mercados de capitales del mundo en la gestión del riesgo de interés
hipotecario. Maxwell y su equipo se propusieron crear un nuevo modelo de negocio que
dependería mucho menos de las tasas de interés, lo que implicó la invención de
instrumentos financieros hipotecarios muy sofisticados.
La mayoría de los analistas respondieron con burla. “Cuando tienes $ 56 mil millones en
préstamos en el lugar y bajo el agua, hablar de nuevos programas es una broma”, dijo uno.
“Eso es como Chrysler [entonces pidiendo garantías de préstamos federales para
evitar la bancarrota] entrar en el negocio de los aviones”.56
Después de completar mi entrevista con David Maxwell, le pregunté cómo él y su
equipo lidiaron con los detractores durante esos días oscuros. “Nunca fue un problema
interno”, dijo. “Por supuesto, tuvimos que dejar de hacer muchas cosas estúpidas y
tuvimos que inventar un conjunto completamente nuevo de dispositivos financieros.
Pero nunca consideramos la posibilidad de que fracasaríamos. Íbamos a usar la
calamidad como una oportunidad para convertir a Fannie Mae en una gran
empresa."57
Durante una reunión de investigación, un miembro del equipo comentó que Fannie Mae le
recordaba un viejo programa de televisión,El hombre de los seis millones de dólarescon Lee
Majors. El pretexto de la serie es que un astronauta sufre un grave accidente mientras
prueba una nave de alunizaje sobre un desierto del sudoeste. En lugar de simplemente tratar
de salvar al paciente, los médicos lo rediseñaron por completo para convertirlo en un cyborg
sobrehumano, instalando dispositivos robóticos de energía atómica como un
poderoso ojo izquierdo y extremidades mecánicas.58Del mismo modo, David Maxwell y
su equipo no utilizaron el hecho de que Fannie Mae estaba sangrando y al borde de la
muerte como pretexto para simplemente reestructurar la empresa. Lo usaron como una
oportunidad para crear algo mucho más fuerte y poderoso. Paso a paso, día a día, mes a
mes, el equipo de Fannie Mae reconstruyó todo el modelo de negocios en torno a la
gestión de riesgos y transformó la cultura corporativa en una máquina de alto
rendimiento que rivalizaba con cualquier cosa en Wall Street, y finalmente generó
rendimientos bursátiles casi ocho veces mayores. mercado durante quince años.

LA PARADOJA DE STOCKDALE
Por supuesto, no todas las empresas buenas a excelentes enfrentaron una crisis terrible
como Fannie Mae; menos de la mitad lo hizo. Pero todas las empresas buenas a
excelentes enfrentaron adversidades significativas en el camino hacia la grandeza, de un
tipo u otro: Gillette y las batallas de adquisición, Nucor y las importaciones, Wells Fargo y
la desregulación, Pitney Bowes perdiendo su monopolio, Abbott Labs y un enorme
producto. recuerde, Kroger y la necesidad de reemplazar casi el 100 por ciento de sus
tiendas, y así sucesivamente. En todos los casos, el equipo directivo respondió con un
poderosa dualidad psicológica. Por un lado, aceptaban estoicamente los hechos
brutales de la realidad. Por otro lado, mantuvieron una fe inquebrantable en el final
del juego y el compromiso de prevalecer como una gran empresa a pesar de los
hechos brutales. Llegamos a llamar a esta dualidad la Paradoja de Stockdale.
El nombre se refiere al almirante Jim Stockdale, quien fue el oficial militar de más alto rango de los Estados Unidos en el campo

de prisioneros de guerra "Hanoi Hilton" durante el apogeo de la guerra de Vietnam. Torturado más de veinte veces durante su

encarcelamiento de ocho años de 1965 a 1973, Stockdale vivió la guerra sin ningún derecho de prisionero, sin una fecha fija de

liberación y sin certeza de si sobreviviría para volver a ver a su familia. Asumió la carga del mando, haciendo todo lo posible para

crear las condiciones que aumentarían el número de prisioneros que sobrevivirían intactos, mientras libraba una guerra interna

contra sus captores y sus intentos de utilizar a los prisioneros para propaganda. En un momento, se golpeó con un taburete y se

cortó con una navaja, desfigurándose deliberadamente. para que no pudiera ser grabado como un ejemplo de “prisionero bien

tratado”. Intercambió información de inteligencia secreta con su esposa a través de sus cartas, sabiendo que el descubrimiento

significaría más tortura y quizás la muerte. Instituyó reglas que ayudarían a las personas a lidiar con la tortura (nadie puede

resistir la tortura indefinidamente, por lo que creó un sistema gradual, después de x minutos, puedes decir ciertas cosas, que les

dio a los hombres hitos para sobrevivir). Instituyó un elaborado sistema de comunicaciones internas para reducir la sensación de

aislamiento que sus captores intentaban crear, que utilizaba una matriz de cinco por cinco de códigos de toque para caracteres

alfabéticos. (Tap-tap es igual a la letra Instituyó reglas que ayudarían a las personas a lidiar con la tortura (nadie puede resistir la

tortura indefinidamente, por lo que creó un sistema gradual, después de x minutos, puedes decir ciertas cosas, que les dio a los

hombres hitos para sobrevivir). Instituyó un elaborado sistema de comunicaciones internas para reducir la sensación de

aislamiento que sus captores intentaban crear, que utilizaba una matriz de cinco por cinco de códigos de toque para caracteres

alfabéticos. (Tap-tap es igual a la letra Instituyó reglas que ayudarían a las personas a lidiar con la tortura (nadie puede resistir la

tortura indefinidamente, por lo que creó un sistema gradual, después de x minutos, puedes decir ciertas cosas, que les dio a los

hombres hitos para sobrevivir). Instituyó un elaborado sistema de comunicaciones internas para reducir la sensación de

aislamiento que sus captores intentaban crear, que utilizaba una matriz de cinco por cinco de códigos de toque para caracteres

alfabéticos. (Tap-tap es igual a la letra que utilizó una matriz de cinco por cinco de códigos de toque para caracteres alfabéticos.

(Tap-tap es igual a la letra que utilizó una matriz de cinco por cinco de códigos de toque para caracteres alfabéticos. (Tap-tap es

igual a la letraa, tap-pause-tap-tap es igual a la letrab, tap-tap-pause-tap es igual a la letraF, y así sucesivamente, por veinticinco

letras,Cduplicando parak.) En un momento, durante un silencio impuesto, los prisioneros trapearon y barrieron el patio central

usando el código, diciendo "Te amamos" a Stockdale, en el tercer aniversario de su derribo. Después de su liberación, Stockdale se

convirtió en el primer oficial de tres estrellas en la historia de la

marina para usar alas de aviador y la Medalla de Honor del Congreso.59

Entonces comprenderá mi anticipación ante la perspectiva de pasar parte de
una tarde con Stockdale. Uno de mis alumnos había escrito su artículo sobre
Stockdale, que resultó ser un investigador principal que estudiaba a los filósofos
estoicos en la Institución Hoover, justo al otro lado de la calle de mi casa.
oficina, y Stockdale nos invitó a los dos a almorzar. En preparación, leí En el amor
y la guerra, el libro que Stockdale y su esposa habían escrito en capítulos
alternos, relatando sus experiencias durante esos ocho años.
A medida que avanzaba en el libro, me encontré deprimiéndome.
Parecía tan sombrío: la incertidumbre de su destino, la brutalidad de sus
captores, etc. Y luego, me di cuenta: “Aquí estoy, sentado en mi cálida y
cómoda oficina, contemplando el hermoso campus de Stanford en una
hermosa tarde de sábado. Me estoy deprimiendo leyendo esto, ¡y sé el
final de la historia! Sé que sale, se reúne con su familia, se convierte en
un héroe nacional y pasa los últimos años de su vida estudiando filosofía
en este mismo hermoso campus. Si se siente deprimente para mí,
¿cómo diablos lo manejó cuando en realidad estaba allí y¿No sabías el
final de la historia?
“Nunca perdí la fe en el final de la historia”, dijo cuando le pregunté. “Nunca
dudé no solo de que saldría, sino también de que al final prevalecería y
convertiría la experiencia en el evento definitorio de mi vida, que, en
retrospectiva, no cambiaría”.

***

No dije nada durante muchos minutos, y continuamos la lenta caminata hacia el club
de la facultad, Stockdale cojeaba y balanceaba su pierna rígida que nunca se había
recuperado por completo de las repetidas torturas. Finalmente, después de unos
cien metros de silencio, pregunté: "¿Quién no lo logró?"
"Oh, eso es fácil", dijo. “Los optimistas”.
“¿Los optimistas? No entiendo,” dije, ahora completamente confundido,
dado lo que había dicho cien metros antes.
“Los optimistas. Oh, ellos fueron los que dijeron: 'Vamos a estar fuera
para Navidad'. Y la Navidad vendría, y la Navidad se iría. Entonces decían:
'Vamos a estar fuera para Semana Santa'. Y la Pascua vendría y la Pascua se
iría. Y luego Acción de Gracias, y luego sería Navidad otra vez. Y murieron
de un corazón quebrantado.”
Otra larga pausa, y más caminata. Luego se volvió hacia mí y dijo: “Esta es
una lección muy importante. Nunca debe confundir la fe en que al final
prevalecerá, que nunca puede permitirse perder, con la disciplina.
para confrontar los hechos más brutales de tu realidad actual, cualquiera que
sea.”
Hasta el día de hoy, llevo una imagen mental de Stockdale advirtiendo a los
optimistas: “No saldremos para Navidad; ¡tratar con él!"

***

Esa conversación con el almirante Stockdale se quedó conmigo y, de

hecho, tuvo una profunda influencia en mi propio desarrollo. La vida
es injusta, a veces para nuestra ventaja, a veces para nuestra
desventaja. Todos experimentaremos desilusiones y eventos
aplastantes en algún momento del camino, reveses por los cuales no
hay “razón”, nadie a quien culpar. Podría ser una enfermedad; podría
ser una lesión; podría ser un accidente; podría ser perder a un ser
querido; podría estar siendo arrastrado por una reorganización
política; podría ser derribado en Vietnam y arrojado a un campo de
prisioneros de guerra durante ocho años. Lo que separa a las
personas, me enseñó Stockdale, no es la presencia o ausencia de
dificultades, sino cómo lidian con las inevitables dificultades de la
vida. Al luchar con los desafíos de la vida,

Realmente nunca consideré mi caminata con Stockdale como parte de mi investigación

sobre grandes empresas, clasificándola más como una lección personal que corporativa.
Pero a medida que desciframos la evidencia de la investigación, seguí volviendo a ella en mi
propia mente. Finalmente, un día durante un equipo de investigación
reunión, compartí la historia de Stockdale. Se hizo el silencio alrededor de la mesa
cuando terminé, y pensé: "Deben pensar que realmente estoy en el jardín izquierdo".

Luego, Duane Duffy, un miembro del equipo tranquilo y reflexivo que había
realizado el análisis de A&P versus Kroger, dijo: “Eso es exactamente con lo
que he estado luchando. He estado tratando de comprender la diferencia
esencial entre A&P y Kroger. Y eso es. Kroger era como Stockdale, y A&P era
como los optimistas que siempre pensaron que estarían fuera para Navidad”.

Luego, otros miembros del equipo comenzaron a intervenir, notando la misma

diferencia entre sus conjuntos de comparación: Wells Fargo versus Bank of America,
ambos enfrentando la desregulación, Kimberly-Clark versus Scott Paper, ambos
enfrentando el terrible poder de Procter & Gamble, Pitney Bowes versus Addressograph,
ambos enfrentando la pérdida de sus monopolios, Nucor versus Bethlehem Steel, ambos
enfrentando importaciones, y así sucesivamente. Todos demostraron este patrón
psicológico paradójico, y lo llamamos la paradoja de Stockdale.
La paradoja de Stockdale es una firma de todos aquellos que crean grandeza, ya sea en la
conducción de sus propias vidas o en la dirección de otros. Churchill lo tuvo durante la
Segunda Guerra Mundial. El almirante Stockdale, como Viktor Frankl antes que él, lo vivió en
un campo de prisioneros. Y aunque nuestras compañías buenas a excelentes no pueden
afirmar haber experimentado la grandeza de salvar el mundo libre o la profundidad de la
experiencia personal de vivir en un campo de prisioneros de guerra, todas aceptaron la
paradoja de Stockdale. No importaba cuán sombría fuera la situación o cuán embrutecedora
fuera su mediocridad, todos mantuvieron una fe inquebrantable en que no solo
sobrevivirían, sino que prevalecerían como una gran compañía. Y, sin embargo, al mismo
tiempo, se volvieron implacablemente disciplinados para confrontar los hechos más brutales
de su realidad actual.

Como gran parte de lo que encontramos en nuestra investigación, los elementos

clave de la grandeza son engañosamente simples y directos. Los líderes buenos a
excelentes pudieron eliminar tanto ruido y desorden y solo enfocarse en las pocas
cosas que tendrían el mayor impacto. Pudieron hacerlo en gran parte porque
operaron desde ambos lados de la paradoja de Stockdale, sin dejar que un lado
eclipsara al otro. Si eres capaz de adoptar este patrón dual, aumentarás
drásticamente las probabilidades de tomar una serie de buenas decisiones y, en
última instancia, descubrir un método simple pero profundamente
perspicaz, concepto para tomar las decisiones realmente importantes. Y una vez que
tenga ese concepto simple y unificador, estará muy cerca de hacer una transición
sostenida hacia resultados revolucionarios. Es a la creación de ese concepto a lo que nos
dirigimos ahora.

*Tenga en cuenta que esto fue a principios de la década de 1970, una década completa antes de que la idea de "número uno,
número dos o salida" se convirtiera en la corriente principal. Kroger, como todas las empresas buenas a excelentes, desarrolló sus
ideas prestando atención a los datos que tenía enfrente, no siguiendo las tendencias y modas establecidas por otros.
Curiosamente, más de la mitad de las empresas buenas a excelentes tenían alguna versión del concepto "número uno, número
dos" años antes de que se convirtiera en una moda de gestión.

*Para una discusión más completa de los mecanismos, consulte el artículo “Convertir metas en resultados: el poder de los
mecanismos catalíticos”.Revisión de negocios de Harvard, julio-agosto de 1999.
 Resumen del capítulo

Confronta los hechos brutales

(Sin embargo, nunca pierdas la fe)

PUNTOS CLAVE

• Todas las compañías buenas a excelentes comenzaron el proceso de encontrar un

camino hacia la grandeza confrontando los hechos brutales de su realidad actual.

• Cuando comienza con un esfuerzo honesto y diligente para determinar la

verdad de su situación, las decisiones correctas a menudo se vuelven
evidentes. Es imposible tomar buenas decisiones sin infundir todo el
proceso con una confrontación honesta de los hechos brutales.
• Una tarea principal para hacer que una empresa pase de ser buena a ser excelente es crear
una cultura en la que las personas tengan una gran oportunidad de ser escuchadas y, en
última instancia, que se escuche la verdad.

• Crear un clima donde se escuche la verdad involucra cuatro prácticas

básicas:

1. Dirija con preguntas, no con respuestas.

2. Participar en el diálogo y el debate, no en la coerción.

3. Realizar autopsias, sin culpa.

4. Cree mecanismos de alerta que conviertan la información en
información que no se pueda ignorar.
• Las empresas buenas a excelentes enfrentaron tanta adversidad como las
empresas de comparación, pero respondieron a esa adversidad de manera
diferente. Golpearon las realidades de su situación de frente. Como resultado,
salieron de la adversidad aún más fuertes.
• Una psicología clave para pasar de bueno a excelente es la paradoja de
Stockdale: mantenga la fe absoluta en que puede y al final prevalecerá,
independientemente de las dificultades.Y al mismo tiempoconfronta los
hechos más brutales de tu realidad actual, sean los que sean.

HALLAZGOS INESPERADOS
• El carisma puede ser tanto una desventaja como un activo, ya que la fuerza de
su personalidad de liderazgo puede disuadir a las personas de traerle hechos
brutales.
• El liderazgo no comienza solo con la visión. Comienza haciendo que la gente
confronte los hechos brutales y actúe sobre las implicaciones.
• Gastar tiempo y energía tratando de “motivar” a la gente es una pérdida de
esfuerzo. La verdadera pregunta no es, "¿Cómo motivamos a nuestra gente?"
Si tienes a las personas adecuadas, estarán motivadas. La clave es noDelaware
-motivarlos. Una de las principales formas de desmotivar a las personas es
ignorar los hechos brutales de la realidad.
 Capítulo 5
El concepto de erizo
(Simplicidad dentro de los Tres Círculos)

Conocete a ti mismo.

- SCUNAS DEDELPHI,
a través de Platón1

A¿Eres un erizo o un zorro?

En su famoso ensayo “El erizo y el zorro”, Isaiah Berlin dividió el
mundo en erizos y zorros, basándose en una antigua parábola griega:
“El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa grande”.2los
fox es una criatura astuta, capaz de idear una gran variedad de estrategias
complejas para ataques furtivos contra el erizo. Día tras día, el zorro da vueltas
alrededor de la guarida del erizo, esperando el momento perfecto para saltar.
Rápido, elegante, hermoso, veloz y astuto, el zorro parece el ganador seguro. El
erizo, por otro lado, es una criatura más desaliñada, que parece una mezcla
genética entre un puercoespín y un armadillo pequeño. Anda como un pato,
haciendo su día sencillo, buscando el almuerzo y cuidando su hogar.
El zorro espera en astuto silencio en el cruce del sendero. El erizo,
ocupándose de sus propios asuntos, deambula justo en el camino del zorro.
"¡Ajá, te tengo ahora!" piensa el zorro. Salta, rebotando por el suelo, a la
velocidad del rayo. El pequeño erizo, al sentir el peligro, mira hacia arriba y
piensa: “Aquí vamos de nuevo. ¿Aprenderá alguna vez? Rodando en una
pequeña bola perfecta, el erizo se convierte en una esfera de púas afiladas,
apuntando hacia afuera en todas las direcciones. El zorro, saltando hacia su
presa, ve la defensa del erizo y cancela el ataque. Retirándose al bosque, el
zorro comienza a calcular una nueva línea de ataque. Cada día tiene lugar
alguna versión de esta batalla entre el erizo y el zorro, y a pesar de la mayor
astucia del zorro, el erizo siempre gana.
Berlin extrapoló esta pequeña parábola para dividir a las personas en dos
grupos básicos: zorros y erizos. Los zorros persiguen muchos fines al mismo
tiempo y ven el mundo en toda su complejidad. Están "dispersos o difusos,
moviéndose en muchos niveles", dice Berlin, y nunca integran su pensamiento
en un concepto general o una visión unificadora. Los erizos, por otro lado,
simplifican un mundo complejo en una sola idea organizadora, un principio o
concepto básico que unifica y guía todo. No importa cuán complejo sea el
mundo, un erizo reduce todos los desafíos y dilemas a ideas simples, de hecho
casi simplistas. Para un erizo, cualquier cosa que no se relacione de alguna
manera con la idea del erizo no tiene relevancia.
El profesor de Princeton, Marvin Bressler, señaló el poder del erizo
durante una de nuestras largas conversaciones: “¿Quieres saber qué
separa a los que tienen el mayor impacto de todos los demás que son igual
de inteligentes? Son erizos. Freud y el inconsciente, Darwin y la selección
natural, Marx y la lucha de clases, Einstein y la relatividad, Adam Smith y la
división del trabajo, todos eran erizos. Tomaron un mundo complejo y lo
simplificaron. “Aquellos que dejan las huellas más grandes”, dijo
Bressler, “tienen miles de personas llamándolos, '¡Buena idea, pero fueron demasiado lejos!'
”3

Para ser claros, los erizos no son estúpidos. Todo lo contrario. Entienden
que la esencia de la visión profunda es la simplicidad. ¿Qué podría ser más
simple quee = mc2? ¿Qué podría ser más simple que la idea del
inconsciente, organizado en ello, yo y superyó? ¿Qué podría ser más
elegante que la fábrica de alfileres y la “mano invisible” de Adam Smith?
No, los erizos no son tontos; tienen una percepción penetrante que les
permite ver a través de la complejidad y discernir patrones subyacentes.
Los erizos ven lo esencial e ignoran el resto.
¿Qué tiene que ver toda esta charla sobre erizos y zorros con lo bueno y lo
grandioso? Todo.

Aquellos que construyeron las compañías buenas a excelentes fueron, en

un grado u otro, erizos. Usaron su naturaleza de erizo para conducir hacia
lo que llamamos un concepto de erizo para sus empresas. Quienes dirigían
las empresas de comparación tendían a ser zorros, y nunca obtenían la
ventaja clarificadora de un concepto de erizo, sino que estaban dispersos,
difusos e inconsistentes.

Considere el caso de Walgreens versus Eckerd. Recuerde cómo Walgreens generó

rendimientos acumulativos de acciones desde finales de 1975 hasta 2000 que
excedieron el mercado en más de quince veces, superando cómodamente a
compañías tan grandes como GE, Merck, Coca-Cola e Intel. Fue una actuación
notable para una compañía tan anónima, algunos incluso dirían aburrida.
Cuando entrevisté a Cork Walgreen, seguí pidiéndole que profundizara más, para
ayudarnos a comprender estos extraordinarios resultados. Finalmente,
exasperado, dijo: “¡Mira, no fue tan complicado! Una vez que nosotros
entendimos el concepto, simplemente seguimos adelante”.4
¿Cuál fue el concepto? Simplemente esto: las mejores y más convenientes farmacias,
con una alta rentabilidad por visita de cliente. Eso es todo. Esa es la estrategia
innovadora que usó Walgreens para vencer a Intel, GE, Coca-Cola y Merck.
Al estilo erizo clásico, Walgreens tomó este concepto simple y lo
implementó con consistencia fanática. Se embarcó en una sistemática
programa para reemplazar todas las ubicaciones inconvenientes por otras más
convenientes, preferiblemente lotes en esquina donde los clientes puedan entrar y salir
fácilmente desde múltiples direcciones. Si se abriera una excelente ubicación en una esquina
a solo media cuadra de una tienda Walgreens rentable en una buena ubicación, la empresa
cerraría la buena tienda (incluso a un costo de $ 1 millón para salir de la tienda).
contrato de arrendamiento) para abrir una gran tienda nueva en la esquina.5Walgreens fue
pionera en las farmacias de autoservicio, descubrió que a los clientes les gustaba la idea y
construyó cientos de ellas. En las zonas urbanas, la empresa agrupó sus tiendas muy juntas, bajo
el precepto de que nadie debería tener que caminar más de unas pocas cuadras para llegar a un
Walgreens.6En el centro de San Francisco, por ejemplo, Walgreens agrupó nueve tiendas en
un radio de una milla. ¡Nueve tiendas!7Si observa detenidamente, verá que las tiendas
Walgreens están tan densamente pobladas en algunas ciudades como las cafeterías
Starbucks en Seattle.

Walgreens luego vinculó su concepto de conveniencia a una idea económica simple, la

ganancia por visita del cliente. La agrupación estrecha (¡nueve tiendas por milla!) conduce a
economías de escala locales, lo que proporciona el efectivo para más agrupación, lo que a su
vez atrae a más clientes. Al agregar servicios de alto margen, como el revelado de fotografías
de una hora, Walgreens aumentó sus ganancias por visita del cliente. Una mayor comodidad
condujo a más visitas de clientes, lo que, cuando se multiplicó por el aumento de las
ganancias por visita de cliente, devolvió dinero en efectivo al sistema para construir aún más
tiendas de conveniencia. Tienda por tienda, cuadra por cuadra, ciudad por ciudad, región por
región, Walgreens se convirtió cada vez más en un erizo con esta idea increíblemente simple.
 En un mundo invadido por maniáticos de la gestión, visionarios brillantes, futuristas
despotricantes, traficantes de miedo, gurús de la motivación y todo lo demás, es
refrescante ver que una empresa tiene un éxito tan brillante al tomar un concepto
simple y simplemente hacerlo con excelencia e imaginación. Convertirse en el mejor del
mundo en farmacias convenientes, aumentar constantemente las ganancias por visita
del cliente: ¿qué podría ser más obvio y directo?
Sin embargo, si era tan obvio y directo, ¿por qué Eckerd no lo vio? Mientras que Walgreens
se quedósolamentea las ciudades donde podría implementar el concepto de conveniencia/
agrupamiento, no encontramos evidencia de un concepto similarmente coherente para el
crecimiento en Eckerd. Los ejecutivos de Eckerd, negociantes hasta la médula, aprovecharon
compulsivamente las oportunidades para adquirir grupos de tiendas: cuarenta y dos
unidades aquí, treinta y seis unidades allá, en forma de mezcolanza, sin un tema unificador
obvio.

Mientras que los ejecutivos de Walgreens entendieron que el crecimiento rentable vendría
al eliminar todo lo que no encajaba con el concepto Hedgehog, los ejecutivos de Eckerd se
lanzaron tras el crecimiento por el bien del crecimiento. A principios de la década de 1980,
justo cuando Walgreens se volvió religioso acerca de llevar a cabo sus convenientes
concepto de farmacia, Eckerd se lanzó al mercado de videos domésticos con la compra de
American Home Video Corporation. El CEO de Eckerd dijoForbes revista en 1981, “Algunos
sienten que cuanto más puros seamos, mejores seremos. Pero quiero crecer, y la industria
de videos domésticos apenas está emergiendo, a diferencia de, digamos,
cadenas de farmacias.”8La incursión de video casero de Eckerd produjo $31 millones en pérdidas
antes de que Eckerd se lo vendiera a Tandy, que se jactaba de haber obtenido el trato por
$ 72 millones por debajo del valor en libros.9

En el año exacto de la adquisición de American Home Video por parte de Eckerd,

Walgreens y Eckerd tenían ingresos prácticamente idénticos (1700 millones de dólares).
Diez años más tarde, Walgreens había crecido a más del doble de los ingresos de Eckerd,
acumulando ganancias netas $ 1 mil millones más que Eckerd durante la década. Veinte
años después, Walgreens se estaba fortaleciendo, como una de las transformaciones
más sostenidas en nuestro estudio. Mientras tanto, Eckerd dejó de existir como
empresa independiente.10

LOS TRES CÍRCULOS

La noción de un concepto de erizo se originó en las reuniones de nuestro equipo de investigación
cuando tratábamos de dar sentido a los retornos espectaculares de Walgreens.

"¿No estamos hablando solo de estrategia?" Yo pregunté. “Droguerías convenientes,

ganancias por visita del cliente, ¿no es solo una estrategia básica? ¿Qué tiene eso de
interesante?
“Pero Eckerd también tenía estrategia”, dijo Jenni Cooper, quien analizó el contraste
entre las dos empresas. “No podemos decir que se trata solo de tener una estrategia.
Ellosambas cosastenía estrategia”. Jenni tenía razón en su observación. La estrategia per
se no distinguía a las compañías buenas a excelentes de las compañías de comparación.
Ambas cosasconjuntos de empresas tenían planes estratégicos, y no hay absolutamente
ninguna evidencia de que las empresas buenas a excelentes invirtieran más tiempo y
energía en el desarrollo de estrategias y la planificación a largo plazo.

"Está bien, ¿estamos hablando de una buena estrategia versus una mala estrategia?"

El equipo se sentó allí por un minuto, pensando. Luego, Leigh Wilbanks observó:
“Pero lo que encuentro tan sorprendente es su increíble simplicidad. Quiero decir,
mira a Kroger con el concepto de supertienda, o a Kimberly-Clark con el cambio a
productos de consumo a base de papel, o Walgreens con farmacias
convenientes. Eran ideas simples, simples, simples”.
Todos los miembros del equipo de investigación se lanzaron a la refriega, bromeando
sobre las empresas que estaban estudiando. Pronto se hizo muy claro que todas las
compañías buenas a excelentes lograron un concepto muy simple que utilizaron como
marco de referencia para todas sus decisiones, y esta comprensión coincidió con
resultados revolucionarios. Mientras tanto, las empresas de comparación como Eckerd
se tropezaron con sus elegantes estrategias de crecimiento. “Está bien”, repliqué, “pero
¿es suficiente la simplicidad? El hecho de que sea simple no significa que seaCorrecto. El
mundo está lleno de empresas fallidas que tenían simples pero equivocadoideas.”

Luego decidimos emprender una mirada sistemática a los conceptos que guiaron
a las empresas buenas a excelentes en contraste con las empresas de comparación.
Después de algunos meses de tamizar y clasificar, considerar las posibilidades y
descartarlas, finalmente nos dimos cuenta de que el concepto Hedgehog en cada
empresa buena a excelente no era una idea simple y aleatoria.

La diferencia estratégica esencial entre las compañías buenas a excelentes y

las de comparación radica en dos distinciones fundamentales. En primer lugar,
las empresas buenas a excelentes basaron sus estrategias en una
comprensión profunda de tres dimensiones clave, lo que llamamos los tres
círculos. En segundo lugar, las compañías buenas a excelentes tradujeron ese
entendimiento en un concepto simple y cristalino que guió todos sus
esfuerzos, de ahí el términoConcepto de erizo.

Más precisamente, un concepto de erizo esun concepto simple y cristalino que

fluye de una comprensión profunda sobre la intersección de los siguientes tres
círculos:
1.En qué puedes ser el mejor del mundo(e, igualmente importante, en qué no
puedes ser el mejor del mundo). Este estándar exigente va mucho más allá de la
competencia básica. El hecho de que posea una competencia central no significa
necesariamente que pueda ser el mejor del mundo en eso. Por el contrario, es
posible que aquello en lo que puede ser el mejor ni siquiera sea algo en lo que
esté involucrado actualmente.
2.¿Qué impulsa su motor económico?. Todas las compañías que pasaron de buenas a
excelentes obtuvieron una visión penetrante sobre cómo generar de manera más
efectiva un flujo de caja y una rentabilidad sólidos y sostenidos. En particular,
descubrieron el único denominador, la ganancia por x, que tuvo el mayor impacto en
su economía. (Sería el flujo de efectivo por x en el sector social).
3.Lo que te apasiona profundamente. Las empresas buenas a excelentes se
centraron en aquellas actividades que encendieron su pasión. La idea aquí
no es estimular la pasión sino descubrir lo que te apasiona.
 Para comprender rápidamente los tres círculos, considere la siguiente
analogía personal. Suponga que pudiera construir una vida laboral que
cumpla con las siguientes tres pruebas. Primero, estás haciendo un trabajo
para el que tienes un talento genético o divino, y tal vez podrías convertirte en
uno de los mejores del mundo al aplicar ese talento. (“Siento que nací para
hacer esto”). En segundo lugar, se le paga bien por lo que hace. (“¿Me pagan
por hacer esto? ¿Estoy soñando?”) Tercero, estás haciendo un trabajo que te
apasiona y te encanta hacer, disfrutando el proceso real por sí mismo. (“Tengo
muchas ganas de levantarme y dedicarme a mi trabajo diario, y realmente
creo en lo que estoy haciendo”). Si pudiera conducir hacia la intersección de
estos tres círculos y traducir esa intersección en un concepto simple y
cristalino que guió tus elecciones de vida,
Para tener un concepto de erizo completamente desarrollado, necesitalos tres
círculos Si ganas mucho dinero haciendo cosas en las que nunca podrías ser el
mejor, solo construirás una empresa exitosa, no una excelente. Si te conviertes en el
mejor en algo, nunca estarás en la cima si no tienes una pasión intrínseca por lo que
estás haciendo. Finalmente, puede ser apasionado todo lo que quiera, pero si no
puede ser el mejor en eso o no tiene sentido económico, entonces puede divertirse
mucho, pero no producirá grandes resultados.

ENTENDER LO QUE PUEDES

(Y NO PUEDE) SER EL MEJOR EN
“Se aferran a lo que entienden y dejan que sus habilidades, no sus egos,
determinen lo que intentan”.11Así escribió Warren Buffett sobre su inversión de
$290 millones en Wells Fargo a pesar de sus serias reservas sobre la industria
bancaria.12Antes de aclarar su Concepto Hedgehog, Wells Fargo había tratado de
ser un banco global, operando como un mini-Citicorp, y uno mediocre. Luego, al
principio con Dick Cooley y luego con Carl Reichardt, los ejecutivos de Wells Fargo
comenzaron a hacerse una serie de preguntas penetrantes: ¿Qué podemos hacer
potencialmente mejor que cualquier otra empresa y, de igual importancia, qué
podemos hacer?nohacer mejor que cualquier otra empresa? Y si no podemos ser
los mejores en eso, ¿por qué lo hacemos?
Dejando a un lado sus egos, el equipo de Wells Fargo desconectó la gran
mayoría de sus operaciones internacionales, aceptando la verdad de quepudono
ser mejor que Citicorp en banca global.13Wells Fargo luego centró su atención en
lo que podría ser el mejor del mundo: administrar un banco como un negocio,
con un enfoque en el oeste de los Estados Unidos. Eso es todo. Esa fue la esencia
del concepto Hedgehog que convirtió a Wells Fargo de un mediocre aspirante a
Citicorp a uno de los bancos con mejor desempeño del mundo.
Carl Reichardt, director ejecutivo de Wells Fargo en el momento de la transición, se erige como
un erizo consumado. Mientras que sus contrapartes en Bank of America entraron en un modo de
pánico de reacción-revolución en respuesta a la desregulación, contratando gurús del cambio que
usaron modelos sofisticados y grupos de encuentro que consumieron mucho tiempo,
Reichardt lo despojó todo hasta su esencial simplicidad.14“No son cosas de
ciencia espacial”, nos dijo en nuestra entrevista. “Lo que hicimos fue tan
simple, y lo mantuvimos simple. Fue tan sencillo y obvio que suena casi
ridículo hablar de ello. El empresario promedio proveniente de una
industria altamente competitiva sin regulaciones habría saltado
en esto como un ganso en un escarabajo de junio.15

Reichardt mantuvo a la gente enfocada implacablemente en la simple idea del

erizo, recordándoles continuamente que “se puede ganar más dinero en
Modesto que Tokio.dieciséisQuienes trabajaron con Reichardt se maravillaron de
su genialidad por la sencillez. “Si Carl fuera un saltador olímpico”, dijo uno de
sus colegas, “no haría un giro de cinco volteretas. él haría lo mejor
zambullirse en el mundo, y hacerlo perfectamente una y otra vez”.17
El enfoque de Wells Fargo en su concepto Hedgehog fue tan intenso que se convirtió,
en las propias palabras de sus ejecutivos, en “un mantra”. A lo largo de nuestras
entrevistas, la gente de Wells Fargo se hizo eco del mismo tema básico: “No fue tan
complicado. Simplemente echamos un vistazo duro a lo que estábamos haciendo y
decidimos centrarnos por completo en esas pocas cosas que sabíamos que podíamos
hacer mejor que nadie, sin distraernos en arenas que alimentarían nuestros egos y en
las que no podíamos ser los mejores. mejor."

Esto me lleva a uno de los puntos más cruciales de este capítulo:Un concepto de
erizo no es una meta para ser el mejor, una estrategia para ser el mejor, una
intención de ser el mejor, un plan para ser el mejor. Es uncomprensión de lo que
tupuedenser el mejor en. La distinción es absolutamente crucial.
 A todas las empresas les gustaría ser las mejores en algo, pero pocas entienden
realmente, con una visión penetrante y una claridad sin egoísmo, en qué tienen
realmente el potencial para ser los mejores y, lo que es igualmente importante, en qué
quieren.no poder ser el mejor en. Y es esta distinción la que se erige como uno de los
principales contrastes entre las empresas buenas a excelentes y las empresas de
comparación.
Considere el contraste entre Abbott Laboratories y Upjohn. En 1964, las dos
empresas eran casi idénticas en términos de ingresos, utilidades y líneas de
productos. Ambas empresas tenían la mayor parte de su negocio en productos
farmacéuticos, principalmente antibióticos. Ambas empresas tenían gestión
familiar. Ambas empresas iban a la zaga del resto de la industria farmacéutica.
Pero luego, en 1974, Abbott tuvo un gran avance en el rendimiento, produciendo
rendimientos acumulativos de 4,0 veces el mercado y 5,5 veces Upjohn durante
los siguientes quince años. Una diferencia crucial entre las dos empresas es que
Abbott desarrolló un concepto Hedgehog basado en lo que podría hacer mejor y
Upjohn no.
Abbott comenzó confrontando los hechos brutales. Para 1964, Abbott había perdido la
oportunidad de convertirse en la mejor compañía farmacéutica. Mientras Abbott avanzaba
soñolientamente en las décadas de 1940 y 1950, viviendo de su vaca lechera, la eritromicina,
compañías como Merck habían construido motores de investigación que rivalizaban con Harvard
y Berkeley. En 1964, George Cain y su equipo de Abbott se dieron cuenta de que Merck y otros
tenían una ventaja tan grande en la investigación que tratar de ser la mejor compañía
farmacéutica sería como un equipo de fútbol de la escuela secundaria tratando de enfrentarse a
los Dallas Cowboys.

Aunque toda la historia de Abbott se basaba en productos farmacéuticos, convertirse en la

mejor compañía farmacéutica ya no era una opción viable. Entonces, guiados por un líder de
nivel 5 y aprovechando el lado de la fe de la paradoja de Stockdale (debe haber una manera
de que prevalezcamos como una gran empresa, ¡y la encontraremos!), el equipo de Abbott
buscó comprender qué podría ser el mejor en. Alrededor de 1967, surgió una idea clave:
hemos perdido la oportunidad de ser la mejor compañía farmacéutica, pero tenemos la
oportunidad de sobresalir en la creación de productos que contribuyan a una atención
médica rentable. Abbott había experimentado con productos nutricionales hospitalarios,
diseñados para ayudar a los pacientes a recuperar rápidamente su fuerza después de la
cirugía, y dispositivos de diagnóstico (una de las formas principales de reducir los costos de
atención médica es a través de un diagnóstico adecuado).
Abbott eventualmente se convirtió en la compañía número uno en ambos campos, lo
que la llevó lejos en el camino de convertirse en la mejor compañía en el
mundo en la creación de productos que hacen que el cuidado de la salud sea más rentable.18

Upjohn nunca se enfrentó a la misma realidad brutal y siguió viviendo con la ilusión de
que podía vencer a Merck.19Más tarde, cuando se quedó aún más atrás de los líderes
farmacéuticos, se diversificó en campos en los que definitivamente no podía ser el mejor
del mundo, como los plásticos y los productos químicos. A medida que Upjohn se
rezagaba aún más, volvió a centrarse en los medicamentos éticos, pero nunca se
enfrentó al hecho de que era demasiado pequeño para ganar en el juego farmacéutico
de grandes apuestas.20A pesar de gastar constantemente casi el doble del porcentaje de
ventas en I+D que Abbott, Upjohn vio cómo sus beneficios se reducían a menos de la
mitad de los de Abbott antes de ser adquirida en 1995.21

El caso de Abbott versus Upjohn destaca la diferencia entre un “negocio

central” y un concepto Hedgehog. El hecho de que algo sea su negocio
principal, solo porque lo ha estado haciendo durante años o incluso
décadas, no significa necesariamente que pueda ser el mejor del mundo
en eso.Y si no puede ser el mejor del mundo en su negocio principal,
entonces su negocio principal no puede formar la base de su concepto
Hedgehog.

Claramente, un concepto de erizo no es lo mismo que una competencia central. Puedes

tener competencia en algo pero no necesariamente tener el potencial para ser el mejor del
mundo en eso. Para usar una analogía, considere al joven que obtiene A en cálculo de la
escuela secundaria y obtiene un puntaje alto en la parte de matemáticas del SAT, lo que
demuestra una competencia básica en matemáticas. ¿Significa eso que la persona debe
convertirse en matemático? No necesariamente. Supongamos ahora que este joven va a la
universidad, se matricula en cursos de matemáticas y continúa sacando A, pero se encuentra
con personas que estáncodificado genéticamentepara matemáticas Como dijo uno de esos
estudiantes después de esta experiencia: “Me tomaría tres horas terminar el examen final.
Luego estaban los que terminaron la misma final en treinta minutos y obtuvieron una A+. Sus
cerebros simplemente están conectados de manera diferente. Podía ser un matemático muy
competente, pero pronto me di cuenta de que nunca podría ser uno de los mejores”. Ese
joven aún podría recibir presión de los padres.
y amigos para continuar con las matemáticas, diciendo: "Pero eres tan bueno en
eso". Al igual que nuestro joven, muchas personas han sido atraídas o han caído en
carreras en las que nunca pueden alcanzar el dominio y la realización completos.
Sufren de la maldición de la competencia pero carecen de un concepto de erizo claro,
rara vez se vuelven buenos en lo que hacen.
El concepto Hedgehog requiere un severo estándar de excelencia. No se trata solo de
desarrollar la fuerza y la competencia, sino de comprender en qué tiene realmente el
potencial su organización para ser la mejor y apegarse a ello. Al igual que Upjohn, las
empresas de comparación se apegaron a negocios en los que eran "buenos", pero nunca
pudieron ser los mejores, o peor aún, se lanzaron en busca de un crecimiento fácil y
ganancias en campos en los que no tenían esperanza de ser los mejores. Hicieron
dinero, pero nunca llegaron a ser grandes.

Pasar de bueno a excelente requiere trascender la maldición de la

competencia. Requiere disciplina para decir: “Solo porque somos buenos
en eso, solo porque estamos ganando dinero y generando crecimiento.
– no significa necesariamente que podamos convertirnos en los mejores en eso”. Las
compañías buenas a excelentes entendieron que hacer lo que uno hace bien solo lo
hará bueno; centrarse únicamente en lo que potencialmente puede hacer mejor que
cualquier otra organización es el único camino hacia la grandeza.

Todas las empresas que pasan de buenas a excelentes finalmente obtuvieron una comprensión
profunda de este principio y fijaron su futuro en la asignación de recursos a esos pocos campos
en los que potencialmente podrían ser los mejores. (Consulte la tabla a continuación). Las
empresas de comparación rara vez alcanzaron este entendimiento.
 PERSPECTIVA DE SU MOTOR ECONÓMICO—
¿CUÁL ES TU DENOMINADOR?
Las compañías que pasaron de buenas a excelentes con frecuencia produjeron retornos
espectaculares en muyNaciones UnidasIndustrias espectaculares. La industria bancaria se ubicó
en el cuartil inferior de las industrias (en rendimiento total) durante el mismo período en que
Wells Fargo venció al mercado cuatro veces. Aún más impresionante, tanto Pitney Bowes como
Nucor estaban en las industrias del 5 por ciento inferior; sin embargo, ambas compañías
vencieron al mercado en más de cinco veces. Solo una de las compañías buenas a excelentes tuvo
el beneficio de estar en una gran industria (definida como una industria del 10 por ciento
superior); cinco estaban en buenas industrias; cinco estaban en industrias malas a terribles.
(Consulte el Apéndice 5.A para obtener un resumen del análisis de la industria).

Nuestro estudio muestra claramente que una empresa no necesita estar en una gran
industria para convertirse en una gran empresa. Cada compañía de buena a excelente
construyó un fabuloso motor económico, independientemente de la industria. Fueron
capaces de hacer esto porque lograron conocimientos profundos sobre su economía.

Este no es un libro sobre microeconomía. Cada empresa y cada industria tenía

sus propias realidades económicas, y no voy a tratarlas todas aquí. El punto
central es que cada compañía de buena a excelente logró una comprensión
profunda de los impulsores clave de su motor económico y construyó su sistema
de acuerdo con esta comprensión.
Dicho esto, sin embargo, notamos una forma particularmente provocativa de
conocimiento económico que todas las empresas buenas a excelentes lograron, la
noción de un único "denominador económico". Piénsalo en términos de la siguiente
pregunta:Si pudiera elegir una y sólo una relación: beneficio porX (o, en el sector
social, el flujo de caja porX)-aumentar sistemáticamente con el tiempo, lo queX
tendría el mayor y más sostenible impacto en su motor económico? Aprendimos que
esta sola pregunta conduce a una visión profunda del funcionamiento interno de la
economía de una organización.
Recuerde cómo Walgreens cambió su enfoque de ganancias por tienda a gananciaspor visita
del cliente. Las ubicaciones convenientes son costosas, pero al aumentar las ganancias
por visita del cliente, Walgreens pudo aumentar la conveniencia (¡nueve tiendas en
una milla!)yaumentar simultáneamente la rentabilidad en todo su sistema. La
métrica estándar de ganancias por tienda habría sido contraria al concepto de
conveniencia. (La forma más rápida de aumentar las ganancias por tienda es
disminuir la cantidad de tiendas y ubicarlas en ubicaciones menos costosas. Esto
habría destruido el concepto de conveniencia).
O considere Wells Fargo. Cuando el equipo de Wells se enfrentó al hecho brutal de que la
desregulación transformaría la banca en una mercancía, se dieron cuenta de que las
métricas bancarias estándar, como las ganancias por préstamo y las ganancias por depósito,
ya no serían los factores clave. En cambio, tomaron un nuevo denominador:ganancia por
empleado. Siguiendo esta lógica, Wells Fargo se convirtió en uno de los primeros bancos en
cambiar su sistema de distribución para depender principalmente de sucursales y cajeros
automáticos simplificados.

El denominador puede ser bastante sutil, a veces incluso poco obvio. La

clave es usar la pregunta del denominador para comprender y
comprender mejor su modelo económico.

Por ejemplo, Fannie Mae captó el sutil denominador de la ganancia por

hipotecanivel de riesgo, no por hipoteca (que sería la elección “obvia”). Es una
idea brillante. El verdadero impulsor de la economía de Fannie Mae es la
capacidad de comprender el riesgo de incumplimiento en un paquete de
hipotecas mejor que nadie. Luego gana dinero vendiendo seguros y
administrando el diferencial de ese riesgo. Simple, perspicaz, no obvio y correcto.
Nucor, por ejemplo, dejó su huella en la industria siderúrgica de precios
ferozmente competitivos con el denominador beneficio por tonelada de acero
acabado. A primera vista, podría pensar que por empleado o por costo fijo podría ser
el denominador adecuado. Pero la gente de Nucor entendió que la fuerza motriz de
su motor económico era una combinación de una cultura de fuerte ética laboral.y la
aplicación de tecnología de fabricación avanzada. La utilidad por empleado o por
costo fijo no captaría esta dualidad tan bien como la utilidad por tonelada de acero
terminado.
¿Necesitas tener un solo denominador? No, pero presionar por un solo denominador
tiende a producir una mejor comprensión que dejar que usted se escape.
con tres o cuatro denominadores. La pregunta del denominador sirve como
mecanismo para forzar una comprensión más profunda de los impulsores clave de
su motor económico. A medida que la pregunta del denominador surgió de la
investigación, probamos la pregunta en varios equipos ejecutivos. Encontramos que
la pregunta siempre estimuló un intenso diálogo y debate. Además, incluso en los
casos en que el equipo no pudo (o se negó) a identificar un solo denominador, el
desafío de la pregunta los llevó a una comprensión más profunda. Y ese es, después
de todo, el punto: tener un denominador no por el hecho de tener un denominador,
sino por el bien de obtener una visión que en última instancia conduce a una
economía más sólida y sostenible.
 Todas las compañías buenas a excelentes descubrieron un denominador económico clave
(consulte la tabla en la página 106), mientras que las compañías de comparación
generalmente no lo hicieron. De hecho, solo encontramos un caso de comparación que logró
una comprensión profunda de su economía. Hasbro construyó su ascenso sobre la base de
que una cartera de juguetes y juegos clásicos, como GI Joe y Monopoly, produce más
flujo de caja sostenible que los grandes éxitos de una sola vez.23De hecho, Hasbro es la
única empresa de comparación que entendió los tres círculos del concepto Hedgehog.
Se convirtió en el mejor del mundo en la adquisición y renovación de juguetes probados
y verdaderos, reintroduciéndolos y reciclándolos en el momento justo para aumentar las
ganancias por marca clásica. Y su gente tenía gran pasión por el negocio. Construyendo
sistemáticamente a partir de los tres círculos, Hasbro se convirtió en la comparación con
mejor rendimiento en nuestro estudio, lo que le da más credibilidad al poder del
concepto Hedgehog.
Hasbro se convirtió eninsostenibletransición en parte porque perdió la disciplina
para mantenerse dentro de los tres círculos, luego de la inesperada muerte del
director ejecutivo Stephen Hassenfeld. El caso Hasbro refuerza una lección vital.Si
aplica con éxito estas ideas, pero luego deja de hacerlas, retrocederá, de excelente a
bueno, o peor. La única forma de seguir siendo grande es seguir aplicando los
principios fundamentales que te hicieron grande..

ENTENDER TU PASIÓN
Al entrevistar a los ejecutivos de Philip Morris, encontramos una intensidad y pasión
que nos sorprendió. Recuerde del capítulo 3 cómo George Weissman describió
trabajar en la empresa como la gran historia de amor de su vida, superada solo por
su matrimonio. Incluso con una colección de productos de consumo de lo más
pecaminosa (cigarrillos Marlboro, cerveza Miller, Velveeta con un 67 por ciento de
grasa, café Maxwell House para adictos a la cafeína, Toblerone para adictos al
chocolate, etc.), encontramos una tremenda pasión por el negocio. La mayoría de los
altos ejecutivos de Philip Morris eran consumidores apasionados de sus propios
productos. En 1979, Ross Millhiser, entonces vicepresidente de Philip Morris y
fumador dedicado, dijo: “Me encantan los cigarrillos. es una de las cosas
eso hace que la vida realmente valga la pena”.24

La gente de Philip Morris claramente amaba su compañía y tenía pasión por lo

que hacía. Es como si se vieran a sí mismos como los solitarios, ferozmente
vaquero independiente representado en las vallas publicitarias de Marlboro. “¡Tenemos
derecho a fumar y protegeremos ese derecho!” Un miembro de la junta me dijo durante
mi investigación para un proyecto anterior: “Realmente me encanta estar en la junta de
Philip Morris. Es como ser parte de algo realmente especial”. ella dijo esto
mientras ella orgullosamente resoplaba.25

Ahora, podría decir: “Pero eso es solo la actitud defensiva de la industria

tabacalera. Por supuesto que se sentirían así. De lo contrario, ¿cómo podrían dormir
por la noche? Pero tenga en cuenta que RJ Reynolds fueademásen el negocio del
tabaco y bajo el asedio de la sociedad. Sin embargo, a diferencia de Philip Morris, los
ejecutivos de RJ Reynolds comenzaron a diversificarse y se alejaron del tabaco hacia
cualquier área donde pudiera crecer, sin importar si tenían pasión por esas
adquisiciones o si la compañía podía ser la mejor del mundo en ellas. La gente de
Philip Morris se apegó mucho más al negocio del tabaco, en gran parte porque
amaban ese negocio. Por el contrario, la gente de RJ Reynolds vio el tabaco solo
como una forma de ganar dinero. Como se describe vívidamente en el libro Bárbaros
en la puerta, los ejecutivos de RJ Reynolds finalmente perdieron la pasión por
cualquier cosa excepto enriquecerse a través de una compra apalancada.26
Puede parecer extraño hablar de algo tan suave y confuso como la “pasión” como
parte integral de un marco estratégico. Pero en todas las empresas que pasaron de
buenas a excelentes, la pasión se convirtió en una parte clave del concepto Hedgehog.
No se puede fabricar la pasión o “motivar” a la gente para que se apasione. Tu solo
puedes descubrirlo que enciende tu pasión y las pasiones de los que te rodean.

Las compañías buenas a excelentes no dijeron: "Está bien, amigos,

apasionémonos por lo que hacemos". Con sensatez, fueron
completamente al revés:Solo debemos hacer aquellas cosas que nos
apasionen.Los ejecutivos de Kimberly-Clark hicieron el cambio a productos
de consumo basados en papel en gran parte porque podían apasionarse
más por ellos. Como dijo un ejecutivo, los productos de papel tradicionales
están bien, "pero simplemente no tienen el carisma de un
pañal."27

Cuando los ejecutivos de Gillette tomaron la decisión de construir sistemas de afeitado

sofisticados y relativamente caros en lugar de pelear una batalla de bajo margen con
desechables, lo hicieron en gran parte porque simplemente no podían emocionarse con las
maquinillas de afeitar desechables baratas. “Zeien habla sobre los sistemas de afeitado con
el tipo de entusiasmo técnico que uno espera de un ingeniero de Boeing o Hughes”,
escribió un periodista sobre el CEO de Gillette en 1996.28Gillette siempre ha estado en su
mejor momento cuando se apega a negocios que se ajustan a su concepto Hedgehog. “Las
personas que no son apasionadas por Gillette no necesitan postularse”, escribió unWall
Street Journalreportero, quien continuó describiendo cómo una de las mejores graduadas de
la escuela de negocios no fue contratada porque no mostró suficiente pasión por
desodorante.29

Quizás tú tampoco puedas apasionarte por el desodorante. Quizá te resulte

difícil imaginarte apasionado por las farmacias, las tiendas de comestibles, el
tabaco o los franqueadores. Quizás se pregunte qué tipo de persona se
entusiasma por hacer que un banco sea tan eficiente como McDonald's, o
quién considera carismático a un pañal. Al final, realmente no importa. El caso
es queellossentía pasión por lo que estaba haciendo y la pasión era profunda
y genuina.
Sin embargo, esto no significa que deba ser un apasionado de la mecánica del
negocio per se (aunque es posible que lo sea). El círculo de la pasión se puede
centrar igualmente enlo que representa la empresa. Por ejemplo, a la gente de
Fannie Mae no le apasionaba el proceso mecánico de empaquetar hipotecas en
valores de mercado. Pero ellosfueronterriblemente motivado por la idea de ayudar a
personas de todas las clases, orígenes y razas a realizar el sueño americano de ser
dueños de su casa. Linda Knight, quien se unió a Fannie Mae en 1983, justo cuando
la empresa enfrentaba sus días más oscuros, nos dijo: “Esta no era una empresa
cualquiera que se metía en problemas; esta era una empresa fundamental para
hacer que la propiedad de la vivienda fuera una realidad para miles de
estadounidenses. Es un papel que es mucho más importante que solo ganar dinero,
y es por eso que sentimos un compromiso tan profundo para preservar, proteger y
mejorar la empresa”.30Como resumió otro ejecutivo de Fannie Mae: “Nos veo como
un mecanismo clave para fortalecer todo el tejido social de Estados Unidos. Cada vez
que conduzco por vecindarios difíciles que están regresando porque más familias
son propietarias de sus casas, vuelvo al trabajo con nuevas energías”.

EL TRIUNFO DE LA COMPRENSIÓN
SOBRE BRAVADO
En el equipo de investigación, con frecuencia nos encontrábamos hablando de la
diferencia entre los estados "pre-erizo" y "pos-erizo". En el estado anterior al erizo, es
como andar a tientas en la niebla. Estás progresando en una marcha larga, pero no
puedes ver muy bien. En cada coyuntura del sendero, solo puede ver un poco hacia
adelante y debe moverse a paso lento y deliberado. Luego, con el Hedgehog
Concept, entras en un claro, la niebla se disipa y puedes ver millas. A partir de ese
momento, cada coyuntura requiere menos deliberación y puede pasar de gatear a
caminar y de caminar a correr. En el estado posterior al erizo, millas de senderos se
mueven rápidamente bajo tus pies, las bifurcaciones en el camino pasan volando
mientras tomas decisiones que no podrías haber visto tan claramente en la niebla.

Lo sorprendente de las compañías de comparación es que, a pesar de todos sus

programas de cambio, gesticulaciones frenéticas y líderes carismáticos, rara vez
surgieron de la niebla. Tratarían de correr, tomarían malas decisiones en las
bifurcaciones del camino y luego tendrían que cambiar de rumbo más tarde. O se
desviarían del camino por completo, chocando contra los árboles y cayendo por los
barrancos (¡Oh, pero estaban seguros de hacerlo con velocidad y estilo!)

Para las empresas de comparación, exactamente el mismo mundo que se había

vuelto tan simple y claro para las empresas buenas a excelentes seguía siendo
complejo y envuelto en niebla. ¿Por qué? Por dos razones. En primer lugar, las
empresas de comparación nunca hicieron las preguntas correctas, las preguntas
provocadas por los tres círculos. En segundo lugar, establecen sus metas y estrategias
más por bravuconería que por comprensión.

En ninguna parte es esto más evidente que en la búsqueda insensata de crecimiento de las
empresas de comparación: más de dos tercios de las empresas de comparación muestran
una obsesión por el crecimiento sin el beneficio de un Hedgehog Concept.31
Declaraciones como "Hemos sido una empresa de crecimiento a cualquier precio" y "Apostar
a que el tamaño es igual al éxito" salpican los materiales de las empresas de comparación.
Por el contrario, ninguna de las compañías buenas a excelentes se centró obsesivamente en
el crecimiento. Sin embargo, crearon un crecimiento sostenido y rentable mucho mayor que
las empresas de comparación que hicieron del crecimiento su mantra.
 Considere el caso de Great Western y Fannie Mae. “Great Western es un poco
difícil de manejar”, escribió elTranscripción de Wall Street. “Quiere crecer
todo lo que puede.”32La empresa se encontraba en finanzas, arrendamiento, seguros
y casas prefabricadas, adquiriendo continuamente empresas en expansión.
borrachera.33¡Más grande! ¡Más! En 1985, el director ejecutivo de Great Western dijo a
una reunión de analistas: “No se preocupen por cómo nos llamen: banco, S&L o
Cebra."34
Todo un contraste con Fannie Mae, que tenía un entendimiento simple y cristalino
de que podía ser el mejor jugador de los mercados de capitales en todo lo
relacionado con las hipotecas, mejor incluso que Goldman Sachs o Salomon Brothers
en la apertura total de los mercados de capitales al proceso hipotecario. Construyó
una poderosa maquinaria económica al replantear su modelo de negocios en la
gestión de riesgos, en lugar de vender hipotecas. Y condujo la máquina con gran
pasión, la gente de Fannie Mae inspirada por su papel vital en la democratización de
la propiedad de la vivienda.
Hasta 1984, los gráficos de acciones se rastreaban entre sí como imágenes
especulares. Luego, en 1984, un año después de aclarar su concepto Hedgehog, Fannie
Mae explotó hacia arriba, mientras que Great Western siguió holgazaneando hasta justo
antes de su adquisición en 1997. Al centrarse en su concepción simple y elegante, y no
solo en el "crecimiento", Fannie Mae aumentó sus ingresos casi tres veces desde su año
de transición en 1984 hasta 1996. Great Western, a pesar de su engullimiento de
esteroides de crecimiento, aumentó sus ingresos y ganancias solo un 25 por ciento
durante el mismo período, luego perdió su independencia en 1997.

El caso Fannie Mae versus Great Western destaca un punto esencial:“

¡Crecimiento!" no es un concepto de erizo.Por el contrario, si tiene el
concepto Hedgehog correcto y toma decisiones implacablemente
consistentes con él, creará tal impulso que su principal problema no será
cómo crecer, sino cómo no crecer demasiado rápido.

The Hedgehog Concept es un punto de inflexión en el viaje de bueno a excelente.

En la mayoría de los casos, la fecha de transición sigue unos pocos años después del
concepto Hedgehog. Además, todo de aquí en adelante en el libro depende de tener
el concepto Hedgehog. Como llegará a ser abundantemente
En los siguientes capítulos queda claro que la acción disciplinada (el tercer gran fragmento
del marco después de las personas disciplinadas y el pensamiento disciplinado) solo tiene
sentido en el contexto del concepto Hedgehog.

A pesar de su vital importancia (o, mejor dicho, debido a su vital importancia), sería
un terrible error intentar irreflexivamente saltar directamente a un concepto de
erizo. No puede simplemente salir del sitio durante dos días, sacar un montón de
rotafolios, hacer discusiones grupales y llegar a un entendimiento profundo. Bueno,
puedes hacer eso, pero probablemente no lo harás bien. Sería como si Einstein
dijera: "Creo que es hora de convertirme en un gran científico, así que iré al Four
Seasons este fin de semana, sacaré los rotafolios y descubriré los secretos del
universo". Insight simplemente no sucede de esa manera. A Einstein le tomó diez
años de andar a tientas a través de la niebla para obtener la
teoría de la relatividad especial, y era un tipo brillante.35

Notas:
1. Muestra el valor acumulado de $1 invertido entre el 31 de diciembre de 1970 y el 1 de
enero de 1984.

2. Dividendos reinvertidos.
 Notas:
1. El punto de transición de Fannie Mae ocurrió en 1984.

2. Valor acumulado de $1 invertido del 31 de diciembre de 1984 al 1 de enero de

2000.

3. Dividendos reinvertidos.

tomó alrededorcuatro añosen promedio para las compañías buenas a excelentes para
aclarar sus conceptos de erizo. Al igual que la perspicacia científica, un concepto de erizo
simplifica un mundo complejo y facilita mucho las decisiones. Pero si bien tiene una
claridad cristalina y una elegante simplicidad una vez que lo tienes, entender el concepto
puede ser endiabladamente difícil y lleva tiempo. Reconocer que obtener un concepto de
erizo esun proceso inherentemente iterativo, no un evento.
La esencia del proceso es lograr que las personas adecuadas se involucren en un
diálogo y un debate vigorosos, infundidos con los hechos brutales y guiados por las
preguntas formadas por los tres círculos. HacemosDe Verdadentender en qué podemos
ser los mejores del mundo, a diferencia de en qué podemos tener éxito? ¿Realmente
entendemos los impulsores de nuestro motor económico, incluido nuestro denominador
económico? HacemosDe Verdadentender lo que mejor enciende nuestra pasión?
 Un mecanismo particularmente útil para hacer avanzar el proceso es un dispositivo
que llamamos Consejo. El Consejo está formado por un grupo de las personas
adecuadas que participan en el diálogo y el debate guiados por los tres círculos, de
forma iterativa y a lo largo del tiempo, sobre cuestiones y decisiones vitales que enfrenta
la organización. (Consulte "Características del consejo", a continuación).

En respuesta a la pregunta, "¿Cómo deberíamos conseguir nuestro concepto de

erizo?" Señalaría el diagrama de la página 114 y diría: “Construya el Consejo y
utilícelo como modelo. Haga las preguntas correctas, participe en un debate
vigoroso, tome decisiones, realice una autopsia de los resultados y aprenda, todo
guiado dentro del contexto de los tres círculos. Simplemente sigue pasando por ese
ciclo de comprensión”.
Cuando se le preguntó: "¿Cómo aceleramos el proceso de obtener un concepto de
erizo?" Yo respondería: “Aumenta la cantidad de veces que recorres ese ciclo completo
en un período de tiempo determinado”. Si pasa por este ciclo suficientes veces, guiado
resueltamente por los tres círculos, eventualmente obtendrá la profundidad de
comprensión requerida para un concepto de erizo. No sucederá de la noche a la
mañana, pero eventualmente sucederá.
 Características del Consejo
1. El consejo existe como un dispositivo para comprender mejor los problemas
importantes que enfrenta la organización.

2. El consejo es reunido y utilizado por el ejecutivo principal y

generalmente consta de cinco a doce personas.
3. Cada miembro del Consejo tiene la capacidad de argumentar y debatir en busca
de entendimiento, no por la necesidad egoísta de ganar un punto o proteger
un interés parroquial.
4. Cada miembro del Consejo conserva el respeto de todos los demás miembros
del Consejo,sin excepción.
5. Los miembros del consejo provienen de una variedad de perspectivas, pero
cada miembro tiene un conocimiento profundo sobre algún aspecto de la
organización y/o el entorno en el que opera.
6. El Consejo incluye miembros clave del equipo de gestión, pero no se
limita a los miembros del equipo de gestión, ni todos los ejecutivos son
automáticamente miembros.
7. El Consejo es un organismo permanente, no un comité ad hoc reunido para un
proyecto específico.
8. El Consejo se reúne periódicamente, tanto como una vez por semana o con una
frecuencia mínima de una vez por trimestre.

9. El Consejo no busca el consenso, reconociendo que las decisiones por

consenso a menudo están reñidas con las decisiones inteligentes. La
responsabilidad de la decisión final sigue siendo del ejecutivo
principal.
10. El Consejo es un organismo informal, que no figura en ningún
organigrama formal ni en ningún documento formal.
11. El Consejo puede tener una variedad de nombres posibles, generalmente
bastante inocuos. En las empresas buenas a excelentes, tenían nombres
benignos como Comité de Mejora de Beneficios a Largo Plazo, Comité de
Productos Corporativos, Grupo de Pensamiento Estratégico y Consejo
Ejecutivo.
 ¿Cada organización tiene un concepto de erizo para descubrir? ¿Qué pasa si te
despiertas, miras a tu alrededor con brutal honestidad y concluyes: "No somos los
mejores en nada, y nunca lo hemos sido". Ahí radica uno de los aspectos más
emocionantes de todo el estudio. En la mayoría de los casos, las grandes empresas no
eran las mejores del mundo en nada y no mostraban perspectivas de serlo. Infundido
con la paradoja de Stockdale ("Debe haber algo en lo que podamos ser los mejores, ylo
encontraremos!También debemos confrontar los hechos brutales de aquello en lo que
no podemos ser los mejores, y¡No nos engañaremos!”), todas las empresas que pasaron
de ser buenas a excelentes, sin importar cuán malas fueran al comienzo del proceso,
prevalecieron en su búsqueda de un Concepto Hedgehog.
Mientras busca su propio concepto, tenga en cuenta que cuando las grandes
compañías finalmente captaron su concepto Hedgehog, no tenían las ráfagas molestas e
irritantes de bravuconería sin sentido típicas de las compañías de comparación. “Sí,
podríamos ser los mejores en eso” fue dicho como el reconocimiento de un hecho, no
más sorprendente que observar que el cielo es azul o la hierba es verde. Cuando
entiendes bien tu Hedgehog Concept, tiene el silbido silencioso de la verdad, como una
nota única, clara y perfectamente tocada que cuelga en el aire en el silencio silencioso de
un auditorio lleno al final de un movimiento silencioso de un concierto para piano de
Mozart. No hay necesidad de decir mucho de nada; la tranquila verdad habla por sí
misma.
Recuerdo una experiencia personal en mi propia familia que ilustra la diferencia
vital entre bravuconería y comprensión. Mi esposa, Joanne, comenzó a correr
maratones y triatlones a principios de la década de 1980. A medida que acumulaba
experiencia (tiempos en pista, divisiones de natación, resultados de carreras),
comenzó a sentir el impulso del éxito. Un día, participó en una carrera con muchas
de las mejores triatletas del mundo y, a pesar de un nado flojo en el que salió del
agua cientos de lugares detrás de las mejores nadadoras y de tener que empujar
una bicicleta pesada y no aerodinámica por una larga distancia. colina, logró cruzar
la línea de meta entre los diez primeros.
Luego, unas semanas más tarde, mientras estaba sentada desayunando, Joanne levantó la
vista de su periódico matutino y dijo con calma, en voz baja: "Creo que podría ganar el
Ironman".

El Ironman, el campeonato mundial de triatlón, implica 2,4 millas de natación en el

océano y 112 millas de ciclismo, culminado con una carrera de 26,2 millas
carrera a pie de maratón en la costa de Kona, calurosa y bañada por la lava, en Hawái.

“Por supuesto, tendría que renunciar a mi trabajo, rechazar mis ofertas para la escuela de posgrado (ella
había sido admitida para graduarse en la escuela de negocios en varias de las mejores universidades) y
comprometerme con la capacitación a tiempo completo. Pero..."

Sus palabras no tenían bravuconería, ni exageración, ni agitación, ni súplicas. Ella

no trató de convencerme. Simplemente observó que lo que había llegado a
comprender era un hecho, una verdad no más impactante que afirmar que las
paredes estaban pintadas de blanco. Ella tenía la pasión. Ella tenía la genética. Y si
ganaba carreras, tendría la economía. El objetivo de ganar el Ironman surgió de la
comprensión temprana de su concepto Hedgehog.
Y, por eso, decidió ir a por ello. Ella renunció a su trabajo. Ella rechazó las escuelas
de posgrado. ¡Vendió los molinos! (Pero ella me mantuvo en su autobús.) Y tres años
más tarde, en un caluroso día de octubre de 1985, cruzó la línea de meta en el
Ironman de Hawái en primer lugar, campeona mundial. Cuando Joanne se dispuso a
ganar el Ironman, no sabía si se convertiría en la mejor triatleta del mundo. Pero ella
entendió que ellapudo, que estaba en el reino de la posibilidad, que ella no estaba
viviendo en una ilusión. Y esa distinción hace toda la diferencia. Es una distinción que
aquellos que quieren pasar de buenos a grandes deben comprender, y que aquellos
que no logran llegar a ser grandes a menudo nunca lo hacen.
 Resumen del capítulo

Concepto de erizo
(Simplicidad dentro de los tres círculos)

PUNTOS CLAVE

• Para pasar de bueno a excelente se requiere una comprensión profunda de

tres círculos que se cruzan traducidos a un concepto simple y cristalino (el
concepto de erizo):
• La clave es comprender lo que su organizaciónpuedenser el mejor del
mundo en, e igualmente importante lo queno poderser el mejor en, no
en lo que "quiere" ser el mejor. El concepto Hedgehog no es una meta,
estrategia o intención; es uncomprensión.
• Si no puede ser el mejor del mundo en su negocio principal, entonces su negocio
principal no puede formar la base de su concepto Hedgehog.
• La comprensión de “lo mejor del mundo” es un estándar mucho más severo que
una competencia central. Es posible que tenga una competencia, pero no
necesariamente la capacidad para ser verdaderamente el mejor del mundo en
esa competencia. Por el contrario, puede haber actividades en las que podría
convertirse en el mejor del mundo, pero en las que actualmente no tiene
competencia.
• Para obtener información sobre los impulsores de su motor económico, busque el
denominador único (beneficio porXo, en el sector social, el flujo de caja porX) que
tiene el mayor impacto individual.
• Las empresas buenas a excelentes establecen sus metas y estrategias basadas en la
comprensión; Las empresas de comparación establecen sus objetivos y estrategias
basándose en bravatas.

• Obtener el concepto de erizo es un proceso iterativo. El Consejo puede ser un

dispositivo útil.

HALLAZGOS INESPERADOS
• Las compañías buenas a excelentes son más como erizos: criaturas simples y
desaliñadas que saben “una gran cosa” y se apegan a ella. Las compañías de
comparación son más como zorros: criaturas astutas y astutas que saben muchas
cosas pero carecen de consistencia.
• A las empresas que pasaron de buenas a excelentes les llevó cuatro años en promedio obtener un
concepto Hedgehog.

• La estrategia per se no separó a las compañías buenas a excelentes de las

compañías de comparación. Ambos conjuntos tenían estrategias, y no hay
evidencia de que las empresas buenas a excelentes dedicaran más tiempo a la
planificación estratégica que las empresas de comparación.
• Absolutamente no necesita estar en una gran industria para producir grandes resultados
sostenidos. No importa cuán mala sea la industria, todos los buenos para
gran empresa descubrió cómo producir retornos económicos verdaderamente
superiores.
 Capítulo 6
Una cultura de disciplina

La libertad es sólo una parte de la historia y la mitad de la verdad... Por eso

recomiendo que la Estatua de la Libertad en la Costa Este sea suplantada por una
Estatua de la Responsabilidad en la Costa Oeste.

— VIKTORE. F.RANGO,
El hombre en busca de sentido1

yon 1980, George Rathmann cofundó la empresa de biotecnología Amgen.

Durante los siguientes veinte años, Amgen pasó de ser una empresa empresarial en
apuros a una empresa de 3200 millones de dólares con 6400 empleados, que crea
productos sanguíneos para mejorar la vida de las personas que sufren quimioterapia y
diálisis de riñón.2Con Rathmann, Amgen se convirtió en una de las pocas empresas
de biotecnología que generó una rentabilidad y un crecimiento constantes. Se volvió
tan consistentemente rentable, de hecho, que el precio de sus acciones se multiplicó
más de 150 veces desde su oferta pública en junio de 1983 hasta enero de 2000. Un
inversionista que compró tan solo $7,000 en acciones de Amgen habría obtenido una
ganancia de capital de más de $1 millón, trece veces mejor que la misma inversión
en la bolsa general.
Pocas empresas emergentes exitosas se convierten en grandes empresas, en gran parte
porque responden al crecimiento y al éxito de manera equivocada. El éxito empresarial está
impulsado por la creatividad, la imaginación, los movimientos audaces hacia aguas
desconocidas y el celo visionario. A medida que una empresa crece y se vuelve más compleja,
comienza a tropezar con su propio éxito: demasiada gente nueva, demasiados clientes
nuevos, demasiados pedidos nuevos, demasiados productos nuevos. Lo que una vez fue muy
divertido se convierte en una bola difícil de manejar de cosas desorganizadas. La falta de
planificación, la falta de contabilidad, la falta de sistemas y la falta de restricciones de
contratación crean fricciones. Los problemas surgen: con los clientes, con el flujo de caja, con
los horarios.

En respuesta, alguien (a menudo un miembro de la junta) dice: “Es hora de crecer. Este
lugar necesita una gestión profesional.” La empresa comienza a contratar MBA y
ejecutivos experimentados de empresas de primer nivel. Procesos, procedimientos,
checklists y todo lo demás empieza a brotar como la mala hierba. Lo que una vez fue un
entorno igualitario se reemplaza por una jerarquía. Las cadenas de mando aparecen por
primera vez. Las relaciones jerárquicas se vuelven claras y comienza a aparecer una clase
ejecutiva con ventajas especiales. Aparecen segmentaciones de "nosotros" y "ellos",
como en una empresa real.
Los gerentes profesionales finalmente controlan el desorden. Crean orden a partir del
caos, pero también matan el espíritu emprendedor. Los miembros del equipo fundador
comienzan a quejarse: “Esto ya no es divertido. Solía ser capaz de hacer las cosas. Ahora
tengo que llenar estos estúpidos formularios y seguir estas estúpidas reglas. Lo peor de
todo es que tengo que pasar una cantidad horrenda de tiempo en reuniones inútiles”. La
magia creativa comienza a desvanecerse cuando algunas de las personas más
innovadoras se van, disgustadas por la creciente burocracia y jerarquía. La emocionante
puesta en marcha se transforma en una empresa más, sin nada especial que la
recomiende. El cáncer de la mediocridad comienza a crecer en serio.
 George Rathmann evitó esta espiral de muerte empresarial.
Comprendió que el propósito de la burocracia es compensar la
incompetencia y la falta de disciplina, un problema que en gran
medida desaparece si se cuenta con las personas adecuadas en
primer lugar. La mayoría de las empresas construyen sus reglas
burocráticas para administrar el pequeño porcentaje de personas
equivocadas en el autobús, lo que a su vez aleja a las personas
correctas en el autobús, lo que luego aumenta el porcentaje de
personas equivocadas en el autobús, lo que aumenta la necesidad de
más burocracia para compensar la incompetencia y la falta de
disciplina, lo que aleja aún más a las personas adecuadas, y así
sucesivamente. Rathmann también entendió que existe una
alternativa: evitar la burocracia y la jerarquía y, en cambio, crear una
cultura de disciplina.

¿Por qué comenzar este capítulo con un emprendedor de biotecnología en lugar de

con una de nuestras compañías buenas a excelentes? Porque Rathmann atribuye gran
parte de su éxito empresarial a lo que aprendió mientras trabajaba en Abbott
Laboratories antes de fundar Amgen:
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

Lo que obtuve de Abbott fue la idea de que cuando estableces tus

objetivos para el año, los registras en concreto. Puedes cambiar tus
planes a lo largo del año, pero nunca cambias aquello con lo que te
mides. Eres riguroso al final del año, apegado exactamente a lo que
dijiste que iba a suceder. No tienes la oportunidad de editorializar.
No tienes la oportunidad de ajustarte y arreglártelas, y decides que
realmente no tenías la intención de hacer eso de todos modos, y
reajustas tus objetivos para verte mejor. Nunca te enfocas solo en
lo que has logrado durante el año; te enfocas en lo que has logrado
parientea exactamente lo que dijo que iba a lograr, sin importar
cuán difícil sea la medida. Que
fue una disciplina aprendida en Abbott y que llevamos a Amgen.3

Muchas de las disciplinas de Abbott se remontan a 1968, cuando contrató a un

notable oficial financiero llamado Bernard H. Semler. Semler no vio su trabajo
como un controlador financiero o contador tradicional. Más bien, se dispuso a
inventar mecanismos que impulsarían el cambio cultural. Creó un marco de
contabilidad completamente nuevo que llamó Contabilidad de responsabilidad,
en el que cada elemento de costo, ingreso e inversión estaría claramente
identificado con un único responsable de ese elemento.4La idea, radical para
la década de 1960, era crear un sistema en el quecadaGerente de Abbott en
cadatipo de trabajo era responsable de su retorno de la inversión, con el
mismo rigor que un inversor hace responsable a un empresario. No habría
escondites detrás de las asignaciones contables tradicionales, ni fondos
derramados a punto de encubrir una gestión ineficaz, ni oportunidades
para señalar con el dedo.5

Pero la belleza del sistema de Abbott radica no solo en su rigor, sino en cómo
utilizó el rigor y la disciplina para permitir la creatividad y el espíritu empresarial.
“Abbott desarrolló una organización muy disciplinada, pero no con una forma de
pensar lineal”, dijo George Rathmann. “[Fue] ejemplar por tener disciplina financiera
y el pensamiento divergente del trabajo creativo. Utilizamos la disciplina financiera
como una forma de proporcionar recursos para los realmente creativos.
trabajar."6Abbott redujo sus costos administrativos como porcentaje de las ventas al
nivel más bajo de la industria (por un margen significativo)y al mismo tiempo se convirtió
en una nueva máquina de innovación de productos como 3M, derivando hasta 65
porcentaje de los ingresos de nuevos productos introducidos en los cuatro años
anteriores.7
Esta dualidad creativa atravesó todos los aspectos de Abbott durante la era
de transición, entretejida en el tejido mismo de la cultura corporativa. Por un
lado, Abbott reclutó líderes emprendedores y les dio libertad para determinar
el mejor camino para lograr sus objetivos. Por otro lado, las personas tenían
que comprometerse plenamente con el sistema de Abbott y eran
rigurosamente responsables de sus objetivos. Tenían libertad, pero libertad
dentro de un marco. Abbott inculcó el celo del empresario por la flexibilidad
oportunista. (“Reconocimos que la planificación no tiene precio, pero
los planes son inútiles”, dijo un ejecutivo de Abbott).8Pero Abbott también tuvo la
disciplina de decir no a las oportunidades que fallaron en la prueba de los tres círculos.
Mientras fomentaba la innovación de amplio alcance dentro de sus divisiones, Abbott
simultáneamente mantenía una adhesión fanática a su concepto Hedgehog de
contribuir a una atención médica rentable.
Abbott Laboratories ejemplifica un hallazgo clave de nuestro estudio:una cultura de
disciplina. Por su naturaleza, la “cultura” es un tema un tanto difícil de discutir, menos
propenso a marcos limpios como los tres círculos. Los puntos principales de este
capítulo, sin embargo, se reducen a una idea central:Construya una cultura llena de
personas que tomen medidas disciplinadas dentro de los tres círculos, fanáticamente
consistentes con el concepto Hedgehog..
Más precisamente, esto significa lo siguiente:

1. Construir una cultura en torno a la idea de libertad y responsabilidad,

dentro de un marco.
2. Llene esa cultura con personas autodisciplinadas que estén dispuestas a
hacer todo lo posible para cumplir con sus responsabilidades.
“Enjuagarán su requesón”.
3. No confunda una cultura de disciplina con una disciplina
tiránica.
4. Adherirse con gran consistencia al Concepto Erizo, ejerciendo un enfoque
casi religioso en la intersección de los tres círculos. Igualmente
importante, cree una "lista de cosas que debe dejar de hacer" y
desconecte sistemáticamente cualquier cosa extraña.
 LIBERTAD (Y RESPONSABILIDAD)
EN UN MARCO
Imagina un piloto de línea aérea. Se instala en la cabina, rodeada de docenas de
interruptores complicados y medidores sofisticados, sentada encima de una enorme pieza
de maquinaria de $ 84 millones. Mientras los pasajeros golpean y meten sus maletas en los
compartimentos superiores y los asistentes de vuelo se apresuran a intentar que todos se
acomoden, ella comienza su lista de verificación previa al vuelo. Paso a paso metódico, se
mueve sistemáticamente a través de cada elemento requerido.

Autorizada para partir, comienza a trabajar con el control de tráfico aéreo,

siguiendo instrucciones precisas: en qué dirección salir de la puerta, en qué
dirección rodar, qué pista usar, en qué dirección despegar. Ella no acelera y lanza
el avión en el aire hasta que está autorizado para despegar. Una vez en el aire, se
comunica continuamente con los centros de control de vuelo y se mantiene
dentro de los estrechos límites del sistema de tráfico aéreo comercial.

Al acercarse, sin embargo, golpea una feroz tormenta de truenos y granizo. Los
vientos fuertes, transversales e impredecibles, inclinan las alas hacia la izquierda
y luego hacia la derecha. Al mirar por las ventanas, los pasajeros no pueden ver el
suelo, solo las nubes grises que se adelgazan y espesan y las salpicaduras de
lluvia en las ventanas. Los auxiliares de vuelo anuncian: “Señoras y señores, se
nos ha pedido que permanezcamos sentados durante el resto del vuelo. Coloque
sus asientos en posición vertical y bloqueada y coloque todo su equipaje de mano
debajo del asiento frente a usted. Deberíamos estar en tierra en breve.

"Notambiéndentro de poco, espero”, piensan los viajeros menos experimentados,

desconcertados por el viento revuelto y los relámpagos momentáneos. Pero los
viajeros experimentados siguen leyendo revistas, charlando con sus compañeros de
asiento y preparándose para sus encuentros en tierra. “Ya he pasado por todo esto
antes”, piensan. "Solo aterrizará si es seguro".
Efectivamente, en la aproximación final, las ruedas bajan mientras un cuarto de millón de
libras de acero se deslizan hacia abajo a 130 millas por hora, los pasajeros de repente
escuchan el zumbido de los motores y se sienten empujados hacia atrás en sus asientos. El
avión acelera de regreso al cielo. Gira en un gran arco hacia el aeropuerto. El piloto se toma
un momento para hacer clic en el intercomunicador: “Lo siento, amigos.
Estábamos recibiendo algunos malos vientos cruzados allí. Vamos a intentarlo de nuevo”. En
el siguiente intento, los vientos se calman lo suficiente y ella derriba el avión de manera
segura.

Ahora da un paso atrás y piensa en el modelo aquí. El piloto opera dentro de un

sistema muy estricto y no tiene libertad para salir de ese sistema. (No querrás
que los pilotos de líneas aéreas digan: “Oye, acabo de leer en un libro de
administración sobre el valor de estar empoderado: libertad para experimentar,
ser creativo, ser emprendedor, probar muchas cosas y mantener lo que funciona!
”) Sin embargo, al mismo tiempo, las decisiones cruciales, ya sea despegar,
aterrizar, abortar, aterrizar en otro lugar, recaen en el piloto.
Independientemente de las restricciones del sistema, un hecho central se destaca
por encima de todos los demás: el piloto tiene la responsabilidad final por el
avión y las vidas de las personas en él.
El punto aquí no es que una empresa deba tener un sistema tan estricto e
inflexible como el sistema de tráfico aéreo. Después de todo, si un sistema
corporativo falla, la gente no muere por cientos en pedazos de acero retorcidos y en
llamas. El servicio al cliente en las aerolíneas puede ser terrible, pero es casi seguro
que llegarás a donde quieres ir de una sola pieza. El punto de esta analogía es que
cuando miramos dentro de las empresas buenas a excelentes, recordamos la mejor
parte del modelo de piloto de línea aérea: libertad y responsabilidad dentro del
marco de un sistema altamente desarrollado.

Las compañías buenas a excelentes construyeron un sistema consistente con

restricciones claras, pero también dieron a las personas libertad y responsabilidad
dentro del marco de ese sistema. Contrataron a personas autodisciplinadas que
no necesitaban ser administradas y luego administraron el sistema, no a las
personas.

“Este fue el secreto de cómo pudimos administrar las tiendas desde una
gran distancia, por control remoto”, dijo Bill Rivas de Circuit City. “Fue la
combinación de excelentes gerentes de tienda que tenían la responsabilidad
final de sus tiendas individuales, operando dentro de un gran sistema. Tienes
que tener una gerencia y gente que crea en el sistema y que haga lo que sea
necesario para que el sistema funcione. Pero dentro de los límites de ese
sistema, los gerentes de las tiendas tenían mucho margen de maniobra, para coincidir con
su responsabilidad”.9En cierto sentido, Circuit City se convirtió para la venta minorista de
productos electrónicos de consumo en lo que McDonald's se convirtió para los restaurantes:
no la experiencia más exquisita, pero sí enormemente consistente. El sistema evolucionó con
el tiempo a medida que Circuit City experimentaba agregando nuevos elementos como
computadoras y reproductores de video (al igual que McDonald's agregó Egg McMuffins
para el desayuno). Pero en un momento dado, todos operaron dentro del marco del sistema.
“Esa es una de las principales diferencias entre nosotros y todos los demás que estaban en
este mismo negocio a principios de la década de 1980”, dijo Bill Zierden. “Simplemente no
pudieron extenderlo más, y nosotros sí. Podríamos estampar estas tiendas en todo el país,
con gran consistencia”.10Ahí radica una de las razones clave por las que Circuit City despegó
a principios de la década de 1980 y venció al mercado de valores en más de dieciocho veces
durante los siguientes quince años.

En cierto sentido, gran parte de este libro trata sobre la creación de una cultura de
disciplina. Todo comienza con disciplinagente. La transición comienza no tratando de
disciplinar a las personas equivocadas para que se comporten correctamente, sino
lograndouno mismo- personas disciplinadas en el autobús en primer lugar. A
continuación hemos disciplinado pensamiento. Necesitas la disciplina para confrontar
los hechos brutales de la realidad, mientras retienes una fe resuelta en que puedes y
crearás un camino hacia la grandeza. Lo más importante es que necesita la disciplina
para persistir en la búsqueda de comprensión hasta que obtenga su concepto de erizo.
Finalmente, hemos disciplinadoacción, el tema principal de este capítulo. Este orden es
importante. Las compañías de comparación a menudo intentaron pasar directamente a
la acción disciplinada. Pero la acción disciplinada sin personas autodisciplinadas es
imposible de sostener, y la acción disciplinada sin pensamiento disciplinado es una
receta para el desastre.
De hecho, la disciplina por sí sola no producirá grandes resultados. Encontramos
muchas organizaciones en la historia que tenían una tremenda disciplina y que
marcharon directo al desastre, con precisión y en líneas bien formadas. No, el punto es
conseguir primero personas autodisciplinadas que se involucren en un pensamiento
muy riguroso, quedespuéstomar medidas disciplinadas dentro del marco de un sistema
coherente diseñado en torno al concepto Hedgehog.
A lo largo de nuestra investigación, nos llamó la atención el uso continuo de palabras
como disciplinado, riguroso, obstinado, decidido, diligente, preciso, fastidioso,
sistemático, metódico, eficiente, exigente, consistente, enfocado, responsable, y
responsable. Estaban salpicados de artículos, entrevistas y materiales de origen sobre las
empresas buenas a excelentes, y estaban sorprendentemente ausentes de los
materiales sobre las empresas de comparación directa. Las personas en las empresas
buenas a excelentes se volvieron algo extremas en el cumplimiento de sus
responsabilidades, rayando en algunos casos en el fanatismo.
Llegamos a llamar a esto el factor "enjuagar el requesón". La analogía
proviene de un disciplinado atleta de clase mundial llamado Dave Scott, quien
ganó seis veces el Triatlón Ironman de Hawái. En el entrenamiento, Scott
andaba en bicicleta 75 millas, nadaba 20 000 metros y corría 17 millas, en
promedio,Todos los días. ¡Dave Scott no tenía problemas de peso! Sin
embargo, creía que una dieta baja en grasas y alta en carbohidratos le daría
una ventaja adicional. Entonces, Dave Scott, un hombre que quemaba al
menos 5,000 calorías al día en el entrenamiento, literalmente enjuagaba su
requesón para eliminar la grasa extra. Ahora, no hay evidencia de que él
necesitara absolutamente enjuagar su requesón para ganar el Ironman; ese
no es el punto de la historia. El punto es que enjuagar su requesón fue
simplemente un pequeño paso más que él creía que lo haría mucho mejor, un
pequeño paso más agregado a todos los demás pequeños pasos para crear
un programa consistente de superdisciplina. Siempre me he imaginado a
Dave Scott corriendo las 26 millas del maratón, martillando a cien grados en
los negros campos de lava cocida de la costa de Kona después de nadar 2.
feroces vientos cruzados, y pensando para sí mismo: "Comparado con enjuagar
mi requesón todos los días, esto no es tan malo".
Me doy cuenta de que es una analogía extraña. Pero en cierto sentido, las compañías
buenas a excelentes se convirtieron en Dave Scott. Gran parte de la respuesta a la
pregunta de "bueno a excelente" radica en la disciplina para hacer lo que sea necesario
para convertirse en el mejor dentro de arenas cuidadosamente seleccionadas y luego
buscar la mejora continua desde allí. Realmente es así de simple. Y es realmente así de
difícil.

A todos les gustaría ser los mejores, pero la mayoría de las organizaciones carecen de la
disciplina para descubrir con claridad y sin egoísmo lo que quieren.puedenser el mejor en
y la voluntad de hacer lo que sea necesario para convertir ese potencial en realidad.
Carecen de la disciplina para enjuagar su requesón.

Considere Wells Fargo en contraste con Bank of America. Carl Reichardt nunca
dudó de que Wells Fargo podría emerger de la desregulación bancaria como una
empresa más fuerte, no más débil. Vio que la clave para convertirse en una gran
empresa no residía en nuevas estrategias brillantes, sino en la absoluta
determinación de arrancar del sistema una mentalidad de cien años de banquero.
“Hay demasiado desperdicio en la banca”, dijo Reichardt. “Deshacerse de eso
requiere tenacidad, no brillantez.”11

Reichardt estableció un tono claro en la parte superior: no vamos a pedirles a todos los demás
que sufran mientras estamos sentados en lo alto. Comenzaremos por enjuagar nuestrapropio
requesón, aquí mismo en la suite ejecutiva. Congeló los salarios de los ejecutivos durante dos
años (a pesar de que Wells Fargo disfrutaba de algunos de los mejores
años rentables de su historia).12Cerró el comedor ejecutivo y lo reemplazó con un
servicio de catering para dormitorios universitarios.13Cerró el ascensor ejecutivo,
vendió los jets corporativos y prohibió las plantas verdes en la suite ejecutiva por
ser demasiado costosas para el agua.14Sacó el café gratis de la suite ejecutiva.
Eliminó los árboles de Navidad para la gestión.15Le devolvió los informes a las
personas que los habían enviado en carpetas elegantes, con la advertencia:
"¿Pasarías tupropiodinero de esta manera? ¿Qué agrega un aglutinante a
cualquier cosa?dieciséisReichardt se sentaba en las reuniones
con compañeros ejecutivos, en una vieja silla destartalada con el relleno colgando. A
veces simplemente se sentaba allí y hurgaba en el relleno mientras escuchaba
propuestas para gastar dinero, decía un artículo, “[y] muchos proyectos imprescindibles
simplemente se derritió”.17

Al otro lado de la calle en Bank of America, los ejecutivos también enfrentaron la

desregulación y reconocieron la necesidad de eliminar el desperdicio. Sin embargo, a
diferencia de Wells Fargo, los ejecutivos de B of A no tenían la disciplina para enjuagar su
propio requesón. Preservaron su elegante reino ejecutivo en su imponente torre en el
centro de San Francisco, la oficina del director ejecutivo descrita en el libro. rompiendo el
bancocomo “una suite en la esquina noreste con una gran sala de conferencias adjunta,
alfombras orientales y ventanas del piso al techo que ofrecían un panorama amplio de la
Bahía de San Francisco desde el Golden Gate hasta el
Puente de la Bahía."18(No encontramos evidencia de sillas ejecutivas con el relleno
colgando). El ascensor hizo su última parada en el piso ejecutivo y descendió hasta el
suelo con un silbido silencioso, libre de las intrusiones de seres inferiores. El amplio
espacio abierto en la suite ejecutiva hizo que las ventanas parecieran aún más altas
de lo que realmente eran, creando la sensación de estar flotando sobre la niebla en
una ciudad elevada de élites alienígenas que gobernaban el mundo.
desde arriba.19¿Por qué enjuagar nuestro requesón cuando la vida es tan buena?

Después de perder 1800 millones de dólares en tres años a mediados de la década de 1980, B of A
eventualmente hizo los cambios necesarios en respuesta a la desregulación (en gran parte

mediante la contratación de ex ejecutivos de Wells).20Pero incluso en los días más

oscuros, B of A no pudo deshacerse de los beneficios que protegían a sus ejecutivos del
mundo real. En una reunión de la junta durante el período de crisis del Bank of America,
un miembro hizo sugerencias sensatas como "Vende el avión corporativo". Otro
los directores escucharon las recomendaciones y luego las pasaron.21

UNA CULTURA, NO UN TIRANO

Casi no incluimos este capítulo en el libro. Por un lado, las empresas buenas a
excelentes se volvieron más disciplinadas que las empresas de comparación
directa, como sucedió con Wells Fargo en contraste con Bank of America. Por
otro lado, elinsosteniblelas comparaciones demostraron ser tan disciplinadas
como las empresas buenas a excelentes.
 “Según mi análisis, no creo que podamos poner la disciplina en el libro como un
hallazgo”, dijo Eric Hagen, después de completar una unidad de análisis especial que
analiza las culturas de liderazgo en las empresas. “Está absolutamente claro que los
directores ejecutivos de comparación no sostenida aportaron una tremenda disciplina a
sus empresas, y es por eso que obtuvieron resultados iniciales tan excelentes. Entonces,
la disciplina simplemente no pasa la prueba comodistintivovariable."
Curioso, decidimos investigar más a fondo el problema y Eric realizó un
análisis más profundo. A medida que examinamos más a fondo la evidencia,
quedó claro que, a pesar de las apariencias superficiales, había una gran
diferencia entre los dos conjuntos de empresas en su enfoque de la disciplina.

Mientras que las compañías buenas a excelentes tenían líderes de Nivel 5 que
construyeron una relación duraderaculturade disciplina, las comparaciones no
sostenidas tenían líderes de Nivel 4 quepersonalmentedisciplinó a la organización por
pura fuerza.

Considere a Ray MacDonald, quien asumió el mando de Burroughs en 1964. Un

hombre brillante pero abrasivo, MacDonald controlaba las conversaciones, contaba
todos los chistes y criticaba a los que no eran tan inteligentes como él (que eran
prácticamente todos los que lo rodeaban). Hizo las cosas por pura fuerza de
personalidad, usando una forma de presión que llegó a ser conocida como "La
MacDonald Vise”.22MacDonald produjo resultados notables durante su
reinado. Cada dólar invertido en 1964, año en que asumió la
presidencia, y sacado a fines de 1977, cuando se jubiló, rindió 6,6 veces
mejor que el mercado general.23Sin embargo, la empresa no tenía una cultura de disciplina
que perdurara más allá de él. Después de jubilarse, sus secuaces ayudantes quedaron
congelados por la indecisión y abandonaron la empresa, segúnsemana laboral,
"con una incapacidad para hacer cualquier cosa".24Burroughs luego comenzó una larga caída, con
rendimientos acumulados que cayeron un 93 por ciento por debajo del mercado desde el final de la
era MacDonald hasta 2000.

Encontramos una historia similar en Rubbermaid bajo Stanley Gault.

Recuerde del capítulo del Nivel 5 que Gault bromeó en respuesta a la
acusación de ser un tirano: "Sí, pero soy un tirano sincero". Gault trajo estricta
disciplinas a Rubbermaid: planificación rigurosa y análisis de la competencia,
investigación de mercado sistemática, análisis de beneficios, control estricto de costos,
etc. “Esta es una organización increíblemente disciplinada”, escribió un analista.
“Hay una minuciosidad increíble en el enfoque de la vida de Rubbermaid”.25
Preciso y metódico, Gault llegaba al trabajo a las 6:30 y trabajaba rutinariamente
semanas de ochenta horas, esperando que sus gerentes hicieran lo mismo.26

Como jefe de disciplina, Gault actuó personalmente como el mecanismo de control de

calidad número uno de la empresa. Caminando por la calle en Manhattan, notó que un
portero murmuraba y maldecía mientras barría la tierra en un recogedor de
Rubbermaid. “Stan se dio la vuelta y comenzó a interrogar al hombre sobre por qué no
estaba contento”, dijo Richard Gates, quien le contó la historia aFortuna. Gault,
convencido de que el borde del recogedor era demasiado grueso, ordenó rápidamente a
sus ingenieros que rediseñaran el producto. “En cuanto a la calidad, soy un hijo de puta”,
dijo Gault. Su director de operaciones estuvo de acuerdo: “Se pone
lívido."27
Rubbermaid ascendió dramáticamente bajo la tiranía de este líder
singularmente disciplinado, pero luego decayó dramáticamente cuando se fue.
Con Gault, Rubbermaid venció al mercado 3,6 a 1. Después de Gault, Rubbermaid
perdió el 59 por ciento de su valor en relación con el mercado, antes de que
Newell la comprara.
 Un ejemplo particularmente fascinante del síndrome disciplinario fue
Chrysler bajo Lee Iacocca, quiensemana laboraldescrito simplemente como,
"El hombre. El dictador. Sotavento."28Iacocca se convirtió en presidente de Chrysler en
1979 e impuso su imponente personalidad para disciplinar a la organización y ponerla en
forma. “Inmediatamente supe que el lugar estaba en un estado de anarquía [y]
necesitaba una dosis de orden y disciplina, y rápido”, escribió Iacocca sobre su
Primeros días.29En su primer año, revisó por completo la estructura de gestión,
instituyó estrictos controles financieros, mejoró las medidas de control de
calidad, racionalizó el programa de producción y llevó a cabo despidos masivos.
para conservar efectivo.30“Me sentí como un cirujano del ejército... Tuvimos que
hacer una cirugía radical, salvando lo que pudimos”.31Al tratar con los sindicatos,
dijo: “Si no me ayudan, les voy a volar los sesos. Me declararé en bancarrota por
la mañana y todos ustedes se quedarán sin trabajo”.32Iacocca produjo resultados
espectaculares y Chrysler se convirtió en uno de los cambios más celebrados en
la historia industrial.
Sin embargo, aproximadamente a la mitad de su mandato, Iacocca pareció perder
el enfoque y la empresa comenzó a declinar una vez más. losWall Street Journal
escribió: “Sr. Iacocca encabezó la renovación de la Estatua de la Libertad, se unió a
una comisión del Congreso sobre reducción presupuestaria y escribió un segundo
libro. Comenzó una columna en un periódico sindicado, compró una villa italiana
donde comenzó a embotellar su propio vino y aceite de oliva... Los críticos sostienen
que todo lo distraía y era la causa fundamental de los problemas actuales de
Chrysler... Distraiga o no, es claro que ser un héroe popular es una exigencia
línea de banda."33
 Peor que su carrera a la luz de la luna como héroe nacional, su falta de disciplina para
mantenerse dentro de las arenas en las que Chrysler podría ser el mejor del mundo lo llevó a
un atracón de diversificaciones altamente indisciplinadas. En 1985, se sintió atraído por el
sexy negocio aeroespacial. Mientras que la mayoría de los directores ejecutivos se
contentarían con un solo jet de Gulfstream, Iacocca decidió comprar todo el Gulfstream
¡empresa!34También a mediados de la década de 1980, se embarcó en una empresa conjunta
costosa y finalmente fallida con el fabricante italiano de autos deportivos Maserati. “Iacocca tenía
debilidad por los italianos”, dijo un ejecutivo jubilado de Chrysler. “Iacocca, que posee una
propiedad modesta en la Toscana, estaba tan concentrado en una alianza italiana que se
ignoraron las realidades comerciales, sugieren expertos de la industria”, escribieron.
semana laboral.35Algunas estimaciones sitúan la pérdida de la empresa fallida de
Maserati en $ 200 millones, que, segúnForbes, era “una enorme suma que perder en un
roadster de alto precio y bajo volumen. Después de todo, no más que unos pocos
mil serán jamás edificados.”36
Durante la primera mitad de su mandato, Iacocca produjo resultados notables,
llevando a la empresa de casi la bancarrota a casi tres veces el mercado general.
Durante la segunda mitad del mandato de Iacocca, la empresa se deslizó 31
por ciento detrás del mercado y se enfrentó a otra posible bancarrota.37“Al igual que tantos
pacientes con una afección cardíaca”, escribió un ejecutivo de Chrysler, “habíamos
sobrevivido a una cirugía varios años antes solo para volver a nuestra salud enfermiza”.
estilo de vida."38

Los casos anteriores ilustran un patrón que encontramos encadacomparación

insostenible: un ascenso espectacular bajo un disciplinario tiránico, seguido
por un declive igualmente espectacular cuando el disciplinario se alejó, sin dejar
atrás una cultura duradera de disciplina, o cuando el propio disciplinario se volvió
indisciplinado y se desvió sin sentido fuera de los tres círculos. Sí, la disciplina es
esencial para obtener grandes resultados, pero la acción disciplinada sin una
comprensión disciplinada de los tres círculos no puede producir grandes
resultados sostenidos.

ADHERENCIA FANÁTICA AL ERIZO

CONCEPTO
Durante casi cuarenta años, Pitney Bowes vivió dentro del cálido y protector capullo de
un monopolio. Con su estrecha relación con el Servicio Postal de los EE. UU. y sus
patentes sobre máquinas medidoras de franqueo, Pitney logró el 100 por ciento de
el mercado de correo medido.39A fines de la década de 1950, casi la mitad detodosEl
correo estadounidense pasaba por las máquinas de Pitney Bowes.40Con márgenes de
beneficio bruto superiores al 80 por ciento, sin competencia, un mercado enorme y un
negocio a prueba de recesión, Pitney Bowes no era tanto una gran empresa como una
empresa con un gran monopolio.
Entonces, como casi siempre les sucede a los monopolios cuando se les arranca el
capullo protector, Pitney Bowes comenzó un largo declive. Primero vino un decreto
de consentimiento que requería que Pitney Bowes licenciara sus patentes a
competidores, libre de regalías.41En seis años, Pitney Bowes tenía dieciséis competidores.42
Pitney cayó en un frenesí de diversificación reaccionario tipo “Chicken Little/el cielo se está
cayendo”, tirando dinero en efectivo después de adquisiciones desafortunadas y empresas
conjuntas, incluido un baño de sangre de $ 70 millones (54 por ciento del capital contable
neto en ese momento) de una incursión minorista de computadoras . En 1973, la empresa
perdió dinero por primera vez en su historia. Se perfilaba como otro caso típico de una
empresa protegida por un monopolio que se desmoronaba gradualmente una vez que se
enfrentaba a la dura realidad de la competencia.

Afortunadamente, un líder de Nivel 5 llamado Fred Allen intervino e hizo preguntas

difíciles que llevaron a una comprensión más profunda del papel de Pitney en el mundo.
En lugar de verse a sí misma como una empresa de "franqueo postal", Pitney se dio
cuenta de que podía ser la mejor del mundo en el servicio de trastienda de las empresas
dentro del concepto más amplio de "mensajería". También se dio cuenta de que los
sofisticados productos administrativos, como los faxes de alta gama y los
fotocopiadoras, jugó directamente en su motor económico de ganancias por cliente,
construyendo su extensa red de ventas y servicio.
Allen y su sucesor, George Harvey, instituyeron un modelo de diversificación
disciplinada. Por ejemplo, Pitney finalmente logró el 45 por ciento del mercado de
fax de alta gama para grandes empresas, un efectivo enormemente rentable.
máquina.43Harvey inició un proceso sistemático de inversión en nuevas
tecnologías y productos, como el procesador de correo Paragon que sella y envía
cartas y, a fines de la década de 1980, Pitney derivó constantemente más de
la mitad de sus ingresos de productos introducidos en los tres años anteriores.44
Más tarde, Pitney Bowes se convirtió en pionera en vincular las máquinas de la
trastienda a Internet, otra oportunidad más para la diversificación disciplinada. El
punto clave es que cada paso de diversificación e innovación se mantuvodentro de
los tres círculos.
Después de caer un 77 por ciento por detrás del mercado desde el decreto de
consentimiento hasta sus días más oscuros en 1973, Pitney Bowes cambió de rumbo
y finalmente superó a más de once veces el mercado a principios de 1999. De 1973 a
2000, Pitney Bowes superó a Coca-Cola, 3M , Johnson & Johnson, Merck, Motorola,
Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Walt Disney e incluso General Electric. ¿Puede
pensar en alguna otra empresa que haya surgido de la comodidad protectora de un
capullo de monopolio para ofrecer este nivel de resultados? AT&T no lo hizo. Xerox
no lo hizo. Incluso IBM no lo hizo.
Pitney Bowes ilustra lo que puede suceder cuando a una empresa le falta la disciplina
para mantenerse dentro de los tres círculos y, a la inversa, lo que puede suceder cuando
recupera esa disciplina.

Las empresas buenas a excelentes en su mejor momento siguieron un mantra

simple: “Cualquier cosa que no encaje con nuestro concepto Hedgehog, no la
haremos.No lanzaremos negocios no relacionados. No realizaremos
adquisiciones no relacionadas. No haremos empresas conjuntas no relacionadas.
Si no encaja, no lo hacemos. Período."

Por el contrario, encontramos una falta de disciplina para permanecer dentro de los tres
círculos como un factor clave en la desaparición de casi todas las empresas de comparación. Cada
comparación o (1) carecía de la disciplina para entender sus tres círculos o (2) carecía de
la disciplina para permanecer dentro de los tres círculos.
RJ Reynolds es un caso clásico. Hasta la década de 1960, RJ Reynolds tenía una
concepto simple y claro, construido alrededor de ser la mejor compañía tabacalera en
los Estados Unidos, una posición que había ocupado durante al menos veinticinco años.45
Luego, en 1964, la Oficina del Cirujano General emitió su informe que relacionaba los
cigarrillos con el cáncer, y RJ Reynolds comenzó a diversificarse y dejar de lado el tabaco
como medida defensiva. Por supuesto, todas las tabacaleras comenzaron a diversificarse
en ese momento por la misma razón, incluida Philip Morris. Pero las andanzas de RJ
Reynolds fuera de sus tres círculos desafiaron toda lógica.
RJ Reynolds gastó casi un tercio de los activos corporativos totales en 1970 para comprar
una empresa de contenedores y una empresa petrolera (Sea-Land y Aminoil),
la idea es ganar dinero enviando su propio petróleo.46De acuerdo, no es una idea
terrible por sí sola. Pero, ¿qué diablos tenía que ver con el concepto Hedgehog de
RJ Reynolds? Fue una adquisición totalmente indisciplinada que se produjo en
parte porque el fundador de Sea-Land era un amigo cercano de RJ.
presidente de Reynolds.47

Después de invertir más de $2 mil millones en Sea-Land, la inversión total casi

igualó el monto total del capital contable neto.48Finalmente, después de años de
matar de hambre al negocio del tabaco para canalizar fondos hacia el negocio de los
barcos que se hundían, RJR reconoció el fracaso y vendió Sea-Land.49Un nieto de
Reynolds se quejó: “Mira, estos muchachos son los mejores del mundo en la
fabricación y venta de productos de tabaco, pero ¿qué saben sobre barcos o
petróleo? No me preocupa que se arruinen, pero parecen chicos de campo con
demasiado dinero en los bolsillos”.50
Para ser justos, Philip Morris tampoco tenía un historial de diversificación perfecto,
como lo demuestra su compra fallida de 7UP. Sin embargo, en marcado contraste con RJ
Reynolds, Philip Morris mostró una mayor disciplina en respuesta al informe del cirujano
general de 1964. En lugar de abandonar su concepto Hedgehog, Philip Morrisredefinido
su Concepto Hedgehog en cuanto a la construcción de marcas globales en consumibles
no tan saludables (tabaco, cerveza, refrescos, café, chocolate, queso procesado, etc.). La
disciplina superior de Philip Morris para mantenerse dentro de los tres círculos es una
razón clave por la que los resultados de las dos empresas divergieron tan drásticamente
después del informe de 1964, a pesar de que
el hecho de que ambos enfrentaranexactomismas oportunidades y amenazas de la
industria. De 1964 a 1989 (cuando RJ Reynolds desapareció de la cotización pública
en una compra apalancada), $1 invertido en Philip Morris superó a $1 invertido en RJ
Reynolds en más de cuatro veces.
Pocas empresas tienen la disciplina para descubrir su Concepto Hedgehog, y mucho
menos la disciplina para construir consistentemente dentro de él. No logran comprender una
simple paradoja: cuanto más disciplina tenga una organización para permanecer dentro de
sus tres círculos, más atractivas oportunidades de crecimiento tendrá. La verdad es que una
gran empresaes mucho más probable que muera de indigestión por demasiadas
oportunidades que de hambre por muy pocas. El desafío se convierte no en la creación de
oportunidades, sino en la oportunidad.selección.

Se necesita disciplina para decir "No, gracias" a las grandes oportunidades. El

hecho de que algo sea una “oportunidad única en la vida” es irrelevante si no
encaja dentro de los tres círculos.

Esta noción de consistencia fanática en relación con el concepto Hedgehog no solo

concierne a la cartera de actividades estratégicas. Puede relacionarse con toda la forma
en que administra y construye una organización. Nucor basó su éxito en el concepto
Hedgehog de aprovechar la cultura y la tecnología para producir acero. En el centro del
concepto de Nucor estaba la idea de alinear los intereses de los trabajadores con los
intereses de la gerencia y los accionistas a través de una meritocracia igualitaria en gran
medida desprovista de distinciones de clase. Escribió Ken Iverson, en su libro de 1998
Charla llana:

La desigualdad todavía corre rampante en la mayoría de las corporaciones

comerciales. Me refiero ahora a la desigualdad jerárquica que legitima e
institucionaliza el principio de “Nosotros” versus “Ellos”... Las personas en la
cima de la jerarquía corporativa se otorgan privilegio tras privilegio, ostentan
esos privilegios ante los hombres y mujeres. que hacen el trabajo real, entonces
me pregunto por qué los empleados no se conmueven ante las invocaciones de
la gerencia para reducir costos y aumentar la rentabilidad... Cuando pienso en
los millones de dólares gastados por personas en la parte superior de la
jerarquía gerencial en esfuerzos para motivar a las personas que están
 continuamente poner abajoporesa jerarquía, solo puedo negar con la cabeza con
asombro.51

Cuando entrevistamos a Ken Iverson, nos dijo que casi el 100 por ciento del éxito de Nucor
se debió a su capacidad para traducir su concepto simple en una acción disciplinada
coherente con ese concepto. Creció hasta convertirse en una empresa Fortune 500 de 3.500
millones de dólares con solo cuatro niveles de gestión y un personal de la sede corporativa
de menos de veinticinco personas (ejecutivos, financieros, secretariales, todo el tinglado)
hacinados en una oficina alquilada el mismo día.
tamaño de una pequeña práctica dental.52Muebles de chapa baratos adornaban el vestíbulo, que
en sí mismo no era mucho más grande que un armario. En lugar de un comedor corporativo, los
ejecutivos recibieron a los dignatarios visitantes en Phil's Diner, un centro comercial
tienda de bocadillos al otro lado de la calle.53
 Los ejecutivos no recibieron mejores beneficios que los trabajadores de primera línea. De
hecho, los ejecutivos teníanmenosbeneficios. Por ejemplo, todos los trabajadores (pero no los
ejecutivos) eran elegibles para recibir $2,000 por año por cada niño hasta por cuatro años.
de la educación postsecundaria.54En un incidente, un hombre se acercó a Marvin
Pohlman y le dijo: “Tengo nueve hijos. ¿Me estás diciendo que pagarás cuatro
años de escuela (universidad, escuela de oficios, lo que sea) para cada uno de mis
hijos? Pohlman reconoció que sí, eso es exactamente lo que sucedería. “El
hombre simplemente se sentó allí y lloró”, dijo Pohlman. "Nunca olvidare
eso. Simplemente captura en un momento mucho de lo que estábamos tratando de hacer”.55

Cuando Nucor tuvo un año altamente rentable, todos en la empresa tendrían un año
muy rentable. Los trabajadores de Nucor se volvieron tan bien pagados que uno
mujer le dijo a su esposo: “Si te despiden de Nucor, me divorciaré de ti”.56
Pero cuando Nucor enfrentó tiempos difíciles, todos, de arriba abajo, sufrieron. Pero la
gente de arriba sufrió más. En la recesión de 1982, por ejemplo, el salario de los
trabajadores bajó un 25 por ciento, el salario de los oficiales bajó un 60 por ciento.
por ciento, y el pago del director ejecutivo se redujo en un 75 por ciento.57

Nucor tomó medidas extraordinarias para mantener a raya las distinciones de clase que
eventualmente invaden la mayoría de las organizaciones. Los nombres de los 7000 empleados
apareció en el informe anual, no sólo de los funcionarios y ejecutivos.58Todos, excepto
los supervisores de seguridad y los visitantes, usaban cascos del mismo color. El color de
los cascos puede sonar trivial, pero causó un gran revuelo. Algunos capataces se
quejaron de que los cascos de colores especiales los identificaban como superiores en la
cadena, un importante símbolo de estatus que podían colocar en los estantes traseros
de sus automóviles o camiones. Nucor respondió organizando una serie de foros para
abordar el punto de que su estatus y autoridad en Nucor provienen de sus capacidades
de liderazgo, no de su posición. Si no le gusta, si realmente siente que necesita esa
distinción de clase, bueno, entonces, Nucor simplemente no es
el lugar adecuado para usted.59

En contraste con la sede central del tamaño de una sala dental de Nucor, Bethlehem
Steel construyó un complejo de oficinas de veintiún pisos para albergar a su personal
ejecutivo. Con un costo adicional, diseñó el edificio más como una cruz que como un
rectángulo, un diseño que acomodaba a la gran cantidad de vicepresidentes que
necesitaban oficinas en las esquinas. “Los vicepresidentes... [tenían que tener] ventanas
en dos direcciones, así que fue por ese deseo que se nos ocurrió el diseño”,
explicó un ejecutivo de Belén.60en su libroCrisis en Belén, John Strohmeyer detalla
una cultura tan alejada del otro extremo del continuo de Nucor como puedas
imaginar. Describe una flota de aviones corporativos, que se utiliza incluso para
llevar a los hijos de los ejecutivos a la universidad y volar a escondites de fin de
semana. Describe un campo de golf ejecutivo de dieciocho hoyos de clase mundial,
un club de campo ejecutivo renovado con fondos corporativos de Bethlehem y
incluso cómo el rango ejecutivo determinaba la prioridad de la ducha en el club.61

Llegamos a la conclusión de que los ejecutivos de Bethlehem vieron el

propósito mismo de sus actividades como la perpetuación de un sistema de
clases que los elevaba al estatus de élite. Belén no decayó en las décadas de 1970
y 1980 principalmente debido a las importaciones o la tecnología; Belén decayó
ante todo porque era una cultura en la que la gente concentraba sus esfuerzos
en negociar los matices de una jerarquía social intrincada, no en los clientes,
competidores o cambios en el mundo exterior.
Desde 1966 (al comienzo de su desarrollo) hasta 1999, Nucor publicó treinta y
cuatro consecutivoaños de rentabilidad positiva, mientras que durante esos mismos
treinta y cuatro años, Bethlehem perdió dinero doce veces y su rentabilidad
acumulada sumó menos de cero. En la década de 1990, la rentabilidad de Nucor
superó a la de Bethlehem todos los años y, a finales de siglo, Nucor, que había sido
menos de un tercio del tamaño de Bethlehem solo una década antes,
finalmente superó a Belén en ingresos totales.62Aún más sorprendente, la ganancia
promedio de cinco años por empleado de Nucor superó a Bethlehem por
casi diez veces.63Y para el inversionista, $1 invertido en Nucor superó a $1
invertido en Bethlehem Steel en más de 200 veces.
Para ser justos, Bethlehem tenía un problema gigante que Nucor no enfrentaba: relaciones
laborales antagónicas y sindicatos arraigados. Nucor no tenía sindicato y disfrutaba de muy
buenas relaciones con sus trabajadores. De hecho, cuando los organizadores sindicales visitaron
una planta, los trabajadores se sintieron tan ferozmente leales a Nucor que administracióntuvo
que proteger a los organizadores sindicales de los trabajadores que comenzaron
gritándoles y tirándoles arena.64
Pero el argumento sindical plantea una pregunta crucial:Por qué¿Tenía Nucor una
mejor relación con sus trabajadores en primer lugar? Porque Ken Iverson y su equipo
tenían un concepto de erizo simple y cristalino sobre la alineación de los intereses de los
trabajadores con los intereses de la gerencia y, lo que es más importante,
— porque estaban dispuestos a hacer todo lo posible para construir toda la
empresa de acuerdo con ese concepto. Llámalos un poco fanáticos si quieres,
pero para crear grandes resultadosrequiereuna dedicación casi fanática a la idea
de consistencia dentro del concepto Hedgehog.

COMENZAR UNA LISTA DE “DEJAR DE HACER”

¿Tienes una lista de "cosas por hacer"?

¿También tienes un “deténgasehaciendo” lista?

La mayoría de nosotros llevamos vidas ocupadas pero indisciplinadas. Tenemos listas de "cosas por
hacer" en constante expansión, tratando de generar impulso haciendo, haciendo, haciendo y haciendo
más. Y rara vez funciona. Sin embargo, aquellos que construyeron las empresas buenas a excelentes,
hicieron tanto uso de las listas de "dejar de hacer" como de las listas de "cosas por hacer". Mostraron
una notable disciplina para destapar todo tipo de trastos extraños.

Cuando Darwin Smith se convirtió en director ejecutivo de Kimberly-Clark, hizo un gran

uso de las listas de "dejar de hacer". Vio que jugar el juego del pronóstico anual con Wall
Street enfocaba a la gente demasiado en el corto plazo, así que simplemente dejó de hacerlo.
“En general, no veo ninguna ventaja neta para nuestros accionistas cuando
pronostique anualmente las ganancias futuras”, dijo Smith. “no lo haremos.”sesenta y cincoVio el
“desplazamiento de los títulos” como un signo de conciencia de clase y estratificación
burocrática, por lo que simplemente desconectó los títulos. Nadie en la empresa tendría un
título, a menos que fuera para un puesto en el que el mundo exterior exigía un título. Vio
capas crecientes como el resultado natural de la construcción del imperio. Así que
simplemente desenchufó una enorme pila de capas con un mecanismo simple y elegante: si
no podía justificar ante sus compañeros la necesidad de que al menos quince personas le
reportaran para cumplir con sus responsabilidades, entonces no tendría ninguna persona.
informando a usted.66(Recuerde que hizo esto en la década de 1970, mucho antes de que se
pusiera de moda). Para reforzar la idea de que Kimberly-Clark debería comenzar a pensar en
sí misma como una empresa de consumo, no como una empresa de papel, él
desconectó a Kimberly de todas las asociaciones comerciales de la industria del papel.67

Las empresas buenas a excelentes institucionalizaron la disciplina de “dejar de hacer”

mediante el uso de un mecanismo presupuestario único. Deténgase y piense por un
momento: ¿Cuál es el propósito del presupuesto? La mayoría responde que presupuestar
existe para decidir cuánto asignar a cada actividad, o para administrar los costos, o
ambos. Desde una perspectiva buena a excelente, ambas respuestas son incorrectas.

En una transformación de buena a excelente, el presupuesto es una disciplina

para decidir qué arenasdeben financiarse en su totalidad y cuáles no deben
financiarse en absoluto.En otras palabras, el proceso presupuestario no se trata
de calcular cuánto recibe cada actividad, sino de determinar qué actividades
apoyan mejor el concepto Hedgehog y deben fortalecerse por completo y cuáles
deben eliminarse por completo.

Kimberly-Clark no solo reasignó recursos del negocio de papel al negocio de

consumo. completamenteeliminadoel negocio del papel, vendió las fábricas e
invirtió todo el dinero en el negocio de consumo emergente.
Tuve una conversación interesante con algunos ejecutivos de una empresa en el
negocio de papel. Es una buena empresa, aunque todavía no excelente, y habían
competido directamente con Kimberly-Clark antes de que Kimberly se transformara
en una empresa de consumo. Por curiosidad, les pregunté qué pensaban de
Kimberly-Clark. “Lo que hizo Kimberly no es justo”, dijeron.
"¿No es justo?" Me miré burlona.
“Oh, claro, se han convertido en una compañía mucho más exitosa. Pero, ya sabes, si
hubiéramos vendido nuestro negocio de papel y nos hubiéramos convertido en una
poderosa empresa de consumo, también podríamos haber sido geniales. Pero hemos
invertido demasiado en ello, y no podríamos habernos decidido a hacerlo”.

Si mira hacia atrás en las empresas buenas a excelentes, demostraron un coraje

notable para canalizar sus recursos en solo una o unas pocas arenas. Una vez que
entendieron sus tres círculos, rara vez cubrieron sus apuestas. Recordemos el
compromiso de Kroger de revertir sucompletosistema para crear hipertiendas, mientras
que A&P se aferró a la “seguridad” de sus tiendas más antiguas. Recuerde el
compromiso de Abbott de poner la mayor parte de sus recursos en convertirse en el
número uno en diagnóstico y nutrición hospitalaria, mientras que Upjohn se aferró a su
negocio farmacéutico principal (donde nunca podría ser el mejor del mundo). Recuerde
cómo Walgreens salió del lucrativo negocio de servicios de alimentos y concentró todo
su poder en una sola idea: las mejores y más convenientes farmacias.
Recordemos a Gillette y Sensor, Nucor y las miniacerías, Kimberly-Clark y la venta de las
fábricas para canalizar todos sus recursos hacia el negocio de consumo. Todos tuvieron
las agallas para hacer grandes inversiones, una vez que entendieron su concepto
Hedgehog.
La estrategia de inversión más eficaz es una cartera muy poco diversificada cuando
tiene razón. Tan gracioso como suena, ese es esencialmente el enfoque que tomaron
las compañías buenas a excelentes. “Tener razón” significa adquirir el Concepto
Erizo; “muy poco diversificado” significa invertir completamente en aquellas cosas
que encajan perfectamente dentro de los tres círculos y deshacerse de todo lo
demás.
Por supuesto, la clave aquí es la pequeña advertencia: "Cuando tienes razón".Pero,
¿cómo sabes cuándo'estas en lo correcto? Al estudiar las empresas, aprendimos que
“tener razón” no es tan difícil si tienes todas las piezas en su lugar. Si tiene líderes de
Nivel 5 que ponen a las personas adecuadas en el autobús, si confronta los hechos
brutales de la realidad, si crea un clima donde se escucha la verdad, si tiene un
Consejo y trabaja dentro de los tres círculos, si enmarca todas las decisiones en el
contexto de un concepto de erizo cristalino, si actúa desde la comprensión, no desde
la bravuconería; si hace todas estas cosas, es probable que tenga razón en las
decisiones importantes. La verdadera pregunta es, una vez que sabes lo correcto,
¿tienes la disciplina parahacerlo correcto y, igualmente importante, paradeja de
hacerlolas cosas malas?
 Resumen del capítulo

Una cultura de disciplina

PUNTOS CLAVE

• Los grandes resultados sostenidos dependen de la construcción de una cultura llena

de personas autodisciplinadas que toman medidas disciplinadas, fanáticamente
consistentes con los tres círculos.

• Las culturas burocráticas surgen para compensar la incompetencia y la falta de

disciplina, que surgen de tener a las personas equivocadas en el autobús en
primer lugar. Si subes al autobús a las personas adecuadas y bajas a las personas
equivocadas, no necesitas una burocracia embrutecedora.

• Una cultura de disciplina implica una dualidad. Por un lado, requiere

personas que se adhieran a un sistema consistente; sin embargo, por
otro lado, da a las personas libertad y responsabilidad dentro del
marco de ese sistema.
• Una cultura de disciplina no se trata solo de acción. Se trata de ser
disciplinadogenteque se dedican a disciplinarpensamientoy quiendespués
tomar medidas disciplinadas.
• Las empresas buenas a excelentes parecen aburridas y pedestres desde
el exterior, pero tras una inspección más cercana, están llenas de
personas que muestran una diligencia extrema y una intensidad
deslumbrante (ellos “lavan su requesón”).
• No confunda una cultura de disciplina con un tirano que disciplina
— son conceptos muy diferentes, uno altamente funcional, el otro altamente
disfuncional. Directores ejecutivos salvadores que disciplinan personalmente
 por pura fuerza de la personalidad por lo general no logran producir resultados
sostenidos.

• La forma de disciplina más importante para obtener resultados sostenidos es

la adhesión fanática al concepto Hedgehog y la voluntad de evitar las
oportunidades que quedan fuera de los tres círculos.

HALLAZGOS INESPERADOS
• Cuanto más una organización tenga la disciplina de mantenerse dentro de
sus tres círculos, con una consistencia casi religiosa,mástendrá
oportunidades de crecimiento.
• El hecho de que algo sea una “oportunidad única en la vida” es
irrelevante, a menos que encaje dentro de los tres círculos. Una gran
empresa tendrámuchosoportunidades únicas en la vida.
• El propósito de presupuestar en una empresa de buena a excelente no es
decidir cuánto obtiene cada actividad, sino decidir qué arenas encajan mejor
con el Concepto Hedgehog y deben serCompletamente financiadoy cual debe
no ser financiado en absoluto.
• “Deténgaselas listas de cosas por hacer son más importantes que las listas de cosas por hacer.
 Capítulo 7
Aceleradores de tecnología

La mayoría de los hombres preferirían morir antes que pensar. Muchos hacen.

- BertrandRUSSELL1

Ol 28 de julio de 1999, drugstore.com, una de las primeras farmacias en Internet,

vendió acciones de sus acciones al público. A los pocos segundos de la campana de apertura, las
acciones se multiplicaron casi por tres a $ 65 por acción. Cuatro semanas más tarde, las acciones
cerraron en $ 69, creando una valoración de mercado de más de $ 3.5 mil millones. No está mal
para una empresa que había vendido productos durante menos de nueve meses, tenía menos de
500 empleados, no ofrecía esperanza de dividendos a los inversores por
años (si no décadas), y planeó deliberadamente perder cientos de millones de
dólares antes de obtener un solo dólar de ganancia.2
¿Qué razonamiento usó la gente para justificar estos números bastante
extraordinarios? “La nueva tecnología lo cambiará todo”, decía la lógica. “Internet va
a revolucionar por completo todos los negocios”, cantaban los gurús. “Es el gran
acaparamiento de terrenos de Internet: llegar primero, llegar rápido, aumentar la
participación en el mercado, sin importar lo costoso que sea, y usted gana”, gritaron
los empresarios.
Entramos en un momento notable en la historia cuando la idea de tratar de
construir una gran empresa parecía anticuada y anticuada. “Built to Flip” se
convirtió en el mantra del día. Solo dile a la gente que estabas haciendo algo,
cualquier cosa, se conectó a Internet y, ¡presto!, se hizo rico vendiendo acciones
al público, incluso si no tenía ganancias (o incluso una empresa real). ¿Por qué
tomar todos los pasos difíciles para pasar de la construcción al avance, creando
un modelo que realmente funcione, cuando podría gritar: "¡Nueva tecnología!" o
“¡Nueva economía!” y convencer a la gente para que te dé cientos de millones de
dólares?
Algunos empresarios ni siquiera se molestaron en sugerir que construirían una
empresa real, y mucho menos una excelente. Uno incluso se presentó para cotizar en
bolsa en marzo de 2000 con una empresa que consistía únicamente en un sitio web
informativo y un plan de negocios, nada más. El empresario admitió a laEstándar en la
industriaque le parecía extraño salir a bolsa antes de iniciar un negocio, pero eso no le
impidió tratar de persuadir a los inversionistas para que compraran 1,1 millones de
acciones a $7 a $9 por acción, a pesar de no tener ingresos, no
empleados, sin clientes, sin empresa.3Con la nueva tecnología de Internet, ¿quién
necesita todas esas reliquias arcaicas de la vieja economía? O eso decía la lógica.

En el punto álgido de este frenesí, drugstore.com lanzó su desafío a Walgreens. Al

principio, las acciones de Walgreens sufrieron la invasión de las puntocom,
perdiendo más del 40 por ciento de su precio en los meses previos a la oferta pública
de drugstore.com. EscribióForbesen octubre de 1999: “Los inversionistas parecen
pensar que la competencia en la Web la ganarán los competidores que comiencen a
correr—compañías como drugstore.com, que cotiza 398 veces
ingresos, en lugar de Walgreen, cotizando a 1,4 veces los ingresos”.4analistas
rebajó la calificación de las acciones de Walgreens, y la presión sobre Walgreens para reaccionar ante la amenaza

de Internet aumentó a medida que se evaporaban casi 15.000 millones de dólares en valor de mercado.5

¿La respuesta de Walgreens en medio de este frenesí?

“Somos una compañía que gatea, camina y corre”, dijo Dan JorndtForbesal
describir su enfoque deliberado y metódico de Internet. En lugar de reaccionar
como Chicken Little, los ejecutivos de Walgreens hicieron algo bastante inusual
para la época. Decidieron hacer una pausa y reflexionar. Decidieron usar sus
cerebros. ¡Decidieron pensar!
Lento al principio (arrastrándose), Walgreens comenzó a experimentar con un sitio
web mientras participaba en un intenso diálogo interno y debate sobre sus
implicaciones, dentro del contexto de su propio y peculiar concepto Hedgehog.
“¿Cómo se conectará Internet a nuestro concepto de conveniencia? ¿Cómo podemos
relacionarlo con nuestro denominador económico de flujo de efectivo por visita de
cliente? ¿Cómo podemos usar la Web para mejorar lo que hacemos mejor que
cualquier otra compañía en el mundo y de una manera que nos apasione?” En todo
momento, los ejecutivos de Walgreens adoptaron la paradoja de Stockdale:
“Tenemos plena fe en que podemos prevalecer en un mundo de Internet como una
gran empresa; sin embargo, también debemos confrontar los hechos brutales de la
realidad sobre Internet”. Un ejecutivo de Walgreens nos contó una anécdota
divertida sobre este extraordinario momento de la historia. Un líder de Internet hizo
una declaración sobre Walgreens del tipo: “Oh, Walgreens. Son demasiado viejos y
pesados para el mundo de Internet. Se quedarán atrás. La gente de Walgreens,
aunque irritada por este comentario arrogante de la élite de Internet, nunca
consideró seriamente una respuesta pública. Un ejecutivo dijo: “Hagamos con
tranquilidad lo que tenemos que hacer, y muy pronto quedará claro que le
arrancaron la cola al perro equivocado”.
Luego, un poco más rápido (caminar), Walgreens comenzó a encontrar formas de
vincular Internet directamente con su sofisticado modelo de inventario y distribución y,
en última instancia, con su concepto de conveniencia. Surta su receta en línea, suba a su
automóvil y vaya a su autoservicio local de Walgreens (en cualquier ciudad en la que se
encuentre en ese momento), pase por la ventana sin apenas un momento de pausa para
recoger su botella de lo que sea. O pedir que te lo envíen, si te resulta más conveniente.
No hubo frenéticas sacudidas, ni exageraciones, ni fanfarronadas, solo una búsqueda
tranquila y deliberada de comprensión, seguida de pasos tranquilos y deliberados hacia
adelante.
 Entonces, finalmente (¡corre!), Walgreens apostó fuerte, lanzando un sitio de Internet
tan sofisticado y bien diseñado como la mayoría de las puntocom puras. Justo antes de
escribir este capítulo, en octubre de 2000, nos conectamos a Walgreens.com. Lo
encontramos tan fácil de usar y el sistema de entrega tan confiable y bien pensado como
Amazon.com (el campeón reinante del comercio electrónico en ese momento).
Precisamente un año después de laForbesartículo, Walgreens había descubierto cómo
aprovechar Internet para acelerar el impulso, haciéndolo mucho más imparable.
Anunció (en su sitio web) un aumento significativo en las ofertas de trabajo, para apoyar
su crecimiento sostenido. Desde su punto más bajo en 1999 en lo más profundo del
susto de las puntocom, el precio de las acciones de Walgreens casi se duplicó en un año.

¿Y farmacia.com? Continuando acumulando pérdidas masivas, anunció

un despido para conservar efectivo. En su apogeo, poco más de un año
antes, drugstore.com cotizaba a un precio veintiséis veces mayor que en
el tiempo de este escrito. había perdido casitodosde su valor inicial.6Mientras que
Walgreens pasó de gatear a caminar y correr, drugstore.com pasó de correr a
caminar y gatear.
Quizás drugstore.com encuentre un modelo sustentable que funcione y se
convierta en una gran compañía. Pero no se volverá grandioso debido a la tecnología
elegante, la exageración y un mercado de valores irracional. Solo se convertirá en
una gran empresa si descubre cómo aplicar la tecnología a un concepto coherente
que refleje la comprensión de los tres círculos.

TECNOLOGÍA Y EL CONCEPTO HEDGEHOG

Ahora, usted podría estar pensando: “Pero el frenesí de Internet es solo una burbuja
especulativa que estalló. ¿Y qué? Todo el mundo sabía que la burbuja era insostenible,
que simplemente no podía durar. ¿Qué nos enseña eso acerca de bueno a excelente?”

Para ser claros: el punto de este capítulo tiene poco que ver con los detalles
de la burbuja de Internet per se. Las burbujas vienen y las burbujas van.
Sucedió con los ferrocarriles. Sucedió con la electricidad. Sucedió con la radio.
Ocurrió con la computadora personal. Sucedió con Internet. Y volverá a
suceder con nuevas tecnologías imprevistas.
 Sin embargo, a través de todo este cambio, las grandes empresas se han adaptado y
perdurado. De hecho, la mayoría de las grandes empresas de los últimos cien años,
desde Wal-Mart hasta Walgreens, desde Procter & Gamble hasta Kimberly-Clark, desde
Merck hasta Abbott, remontan sus raíces a través de múltiples generaciones de cambios
tecnológicos, ya sea electricidad, la televisión, o Internet. Se han adaptado antes y han
salido genial. Los mejores se adaptarán de nuevo.

El cambio inducido por la tecnología no es nada nuevo. La verdadera pregunta no es:

¿cuál es el papel de la tecnología? Más bien, la verdadera pregunta es, ¿cómo las
organizaciones buenas a excelentespiensa diferenteacerca de la tecnología?

Podríamos haber predicho que Walgreens eventualmente descubriría Internet. La

empresa tenía un historial de grandes inversiones en tecnología mucho antes de que
otras empresas de su sector se volvieran expertas en tecnología. A principios de la
década de 1980, fue pionera en un sistema de red masivo llamado Intercom. La idea
era simple: al vincular todas las tiendas de Walgreens electrónicamente y enviar los
datos de los clientes a una fuente central, convirtió cada punto de venta de
Walgreens en el país en la farmacia local de un cliente. Vive en Florida, pero está de
visita en Phoenix y necesita reponer su receta. No hay problema, la tienda de
Phoenix está conectada al sistema central, y es como ir a la tienda Walgreens de su
ciudad natal.
Esto puede parecer mundano para los estándares actuales. Pero cuando
Walgreens hizo la inversión en Intercom a fines de la década de 1970, nadie más
en la industria tenía algo así. Eventualmente, Walgreens invirtió más de $400
millones en Intercom, incluyendo $100 millones para su propio sistema satelital.7
Recorrer la sede central de Intercom, apodada “Earth Station Walgreen”, “es como hacer un
viaje a través de un centro espacial de la NASA con su impresionante variedad de
sofisticados aparatos electrónicos”, escribió una revista especializada.8El personal
técnico de Walgreens se volvió experto en mantener cada pieza de tecnología,
en lugar de depender de especialistas externos.9No se detuvo allí. Walgreens fue
pionera en la aplicación de escáneres, robótica, control de inventario computarizado
y sistemas avanzados de seguimiento de almacenes. Internet es solo un paso más en
un patrón continuo.
 Walgreens no adoptó toda esta tecnología avanzada solo por el bien de la tecnología
avanzada o en una reacción temerosa de quedarse atrás. No, usó la tecnología como una
herramienta para acelerar el impulso después de lograr un gran avance, y vinculó la
tecnología directamente a su concepto Hedgehog de farmacias convenientes que aumentan
las ganancias por visita del cliente. Como dato interesante aparte, a medida que la tecnología
se volvió cada vez más sofisticada a fines de la década de 1990, el CIO (director de
información) de Walgreens era un farmacéutico registrado de formación, no
un gurú de la tecnología.10Walgreens se mantuvo resueltamente claro: su
concepto Hedgehog impulsaría su uso de la tecnología, y no al revés.
El caso de Walgreens refleja un patrón general. En cada caso bueno a
excelente, encontramos sofisticación tecnológica. Sin embargo, nunca fue la
tecnología per se, sino la pionerasolicituddecuidadosamente seleccionado
tecnologías Cada empresa buena a excelente se convirtió en pionera en la
aplicación de la tecnología, pero las tecnologías en sí variaban mucho. (Vea la
tabla en la página 150.)
Kroger, por ejemplo, fue uno de los primeros pioneros en la aplicación de lectores
de códigos de barras, lo que ayudó a acelerar el paso de A&P al vincular las compras
de primera línea con la gestión de inventario de trastienda. Puede que esto no suene
muy emocionante (la gestión de inventarios no es algo que tiende a fascinar a los
lectores), pero piénselo de esta manera: imagine caminar de regreso al almacén y en
lugar de ver cajas de cereal y cajas de manzanas, ve montones y montones de
billetes de dólar: cientos de miles y millones de billetes de dólar recién acuñados,
crujientes y arrugados, simplemente sentados en paletas, apilados hasta el techo. Así
es exactamente como debe pensar en el inventario. Cada caja de zanahorias
enlatadas no es solo una caja de zanahorias enlatadas, esdinero. Y es dinero en
efectivo sentado allí inútilmente, hasta que vendes esa caja de zanahorias enlatadas.

Ahora recuerde cómo Kroger se deshizo sistemáticamente de sus viejas y pequeñas

tiendas de abarrotes, reemplazándolas con supertiendas bonitas, grandes y brillantes. Para
lograr esta tarea, en última instancia, se requirió más de $ 9 mil millones de inversión.
- efectivo que de alguna manera tendría que ser retirado del negocio de comestibles de
bajo margen. Para poner esto en perspectiva, Kroger puso más dedos vecessus
ganancias anuales totales en gastos de capital en promedio cada año durante treinta
años.11Aún más impresionante, a pesar de asumir $ 5.5 mil millones de deuda de bonos basura
para pagar un dividendo en efectivo único de $ 40 por acción más un bono junior de $ 8
obligaciones para luchar contra los asaltantes corporativos en 1988, Kroger continuó su
modernización intensiva en efectivo a lo largo de los años ochenta y noventa.12Kroger
modernizó y entregó todas sus tiendas, mejoró la experiencia de compra del cliente, amplió
radicalmente la variedad de productos ofrecidos y pagó miles de millones de dólares de
deuda. El uso de la tecnología de escaneo por parte de Kroger para sacar del almacén
cientos de millones de billetes de dólar nítidos y arrugados y darles un mejor uso se convirtió
en un elemento clave en su capacidad para llevar a cabo su truco de magia, sacando no uno,
no dos, sinoTresconejos de un sombrero.

Gillette también se convirtió en pionera en la aplicación de tecnología. Pero los

aceleradores tecnológicos de Gillette radican en gran medida enfabricacióntecnología.
Piense en la tecnología necesaria para fabricar miles de millones, literalmente miles de
millones, de cuchillas de afeitar de bajo costo y alta tolerancia. Cuando ustedyRecojo una
maquinilla de afeitar Gillette, esperamos que la cuchilla sea perfecta y que sea
económica por afeitada. Por ejemplo, para crear el Sensor, Gillette invirtió más de 200
millones de dólares en diseño y desarrollo, la mayor parte enfocados en la fabricación.
grandes avances y obtuvo veintinueve patentes.13Fue pionera en la aplicación de
la soldadura por láser a gran escala a los sistemas de afeitado, una tecnología
que normalmente se usa para productos costosos y sofisticados como
marcapasos del corazón.14Toda la clave de los sistemas de afeitado de Gillette
reside en la tecnología de fabricación tan exclusiva y patentada que Gillette la
protegió como Coca-Cola protege su fórmula secreta, completa con armas
guardias y autorizaciones de seguridad.15
La tecnología como aceleradora, no creadora, de impulso

Cuando Jim Johnson se convirtió en director ejecutivo de Fannie Mae, siguiendo a David Maxwell,
él y su equipo de liderazgo contrataron una firma de consultoría para realizar una auditoría de
tecnología. El consultor principal, Bill Kelvie, utilizó una clasificación de cuatro niveles, cuatro de
ellos de vanguardia y uno de la Edad de Piedra. Fannie Mae calificó solo como dos. Entonces,
siguiendo el principio de "primero quién", se contrató a Kelvie para mover
la empresa por delante.dieciséisCuando Kelvie llegó a Fannie Mae en 1990, la
empresa estaba diez años por detrás de Wall Street en el uso de la
tecnología.
Durante los cinco años siguientes, Kelvie llevó sistemáticamente a Fannie Mae de un 2 a un
3,8 en la clasificación de cuatro puntos.17Él y su equipo crearon más de 300 aplicaciones
informáticas, incluidos programas analíticos sofisticados para controlar la cartera hipotecaria
de $ 600 mil millones, almacenes de datos en línea que cubren 60 millones de propiedades y
flujos de trabajo optimizados, reduciendo significativamente el papeleo y el trabajo
administrativo. “Sacamos la tecnología de la oficina administrativa y la aprovechamos para
transformar cada parte del negocio”, dijo Kelvie. “Creamos un sistema experto que reduce el
costo de convertirse en propietario de una vivienda. Los prestamistas que utilizan nuestra
tecnología redujeron el tiempo de aprobación del préstamo de treinta días a treintaminutosy
redujo los costos asociados en más de $1,000 por préstamo”. Hasta la fecha, el sistema ha
ahorrado a los compradores de viviendas casi $4 mil millones.18

Tenga en cuenta que la transición de Fannie Mae comenzó en 1981, con la llegada
de David Maxwell, pero la empresa se quedó atrás en la aplicación de la tecnología
hasta principios de la década de 1990. Sí, la tecnología se volvió de suma importancia
para Fannie Mae, perodespuésdescubrió su Concepto Hedgehog ydespuésalcanzó el
avance. La tecnología fue una parte clave de lo que los líderes de Fannie Mae
llamaron "el segundo viento" de la transformación y
actuó como un factor acelerador.19El mismo patrón se aplica a Kroger,
Gillette, Walgreens y todas las compañías buenas a excelentes: la aplicación
pionera de la tecnología por lo general llegó tarde en la transición y nunca al
principio.
 Esto nos lleva al punto central del capítulo. Cuando se usa correctamente, la
tecnología se convierte en unaceleradorde impulso, no un creador de la
misma. Las empresas buenas a excelentes nunca comenzaron sus transiciones
con tecnología pionera, por la sencilla razón de que no puede hacer un buen
uso de la tecnología hasta que sepa qué tecnologías son relevantes. ¿Y cuáles
son esos? Esos ysolamenteesos, que se vinculan directamente con los tres
círculos que se cruzan del concepto Hedgehog.

Hacer que la tecnología sea productiva en una transformación de buena a excelente

significa hacerse las siguientes preguntas. ¿La tecnología encaja directamente con su
Hedgehog Concept?En caso afirmativo, entonces debe convertirse en un pionero en la
aplicación de esa tecnología.. Si no, entonces pregunte, ¿necesita esta tecnología en
absoluto? Si es así, entonces todo lo que necesita es paridad. (No necesariamente necesita el
sistema telefónico más avanzado del mundo para ser una gran empresa). Si no, entonces la
tecnología es irrelevante y puede ignorarla.

Llegamos a ver la aplicación pionera de la tecnología como una forma más en

la que las empresas buenas a excelentes se mantuvieron disciplinadas dentro del
marco de su concepto Hedgehog. Conceptualmente, su relación con la tecnología
no es diferente de su relación con cualquier otra categoría de decisiones:
personas disciplinadas, que se involucran en un pensamiento disciplinado y que
luego toman medidas disciplinadas. Si una tecnología no encaja perfectamente
dentro de sus tres círculos, ignoran todo el bombo y el miedo y simplemente se
dedican a sus asuntos con un notable grado de ecuanimidad. Sin embargo, una
vez que entienden qué tecnologías son relevantes, se vuelven fanáticos y
creativos en la aplicación de esas tecnologías.
En las empresas de comparación, por el contrario, encontramos solo tres casos de
pionerismo en la aplicación de tecnología. Esos tres casos, Chrysler (diseño asistido por
computadora), Harris (electrónica aplicada a la impresión) y Rubbermaid (fabricación
avanzada), fueron comparaciones insostenibles, lo que demuestra que la tecnología por
sí sola no puede crear grandes resultados sostenidos. Chrysler, por ejemplo, hizo un
excelente uso de las tecnologías avanzadas de diseño asistido por computadora y de
otro tipo, pero no pudo vincular esas tecnologías a un Concepto Hedgehog consistente.
Mientras Chrysler se desviaba fuera de los tres círculos
a mediados de la década de 1980, desde los jets Gulfstream hasta los autos deportivos
Maserati, ninguna tecnología avanzada por sí sola podría salvar a la compañía de otra
recesión masiva. La tecnología sin un Concepto Erizo claro, y sin la disciplina para
mantenerse dentro de los tres círculos, no puede hacer grande a una empresa.

LA TRAMPA DE LA TECNOLOGÍA

Dos incidentes se destacan en mi mente mientras escribo este capítulo. El

primero esTiempo selección de la revista en 1999 de Albert Einstein como
“Personaje del siglo XX”. Si enmarca la selección de la persona del siglo en torno a
la pregunta: ¿Qué tan diferente sería el mundo hoy si esa persona no hubiera
existido? la elección de Einstein es sorprendente, en comparación con líderes
como Churchill, Hitler, Stalin y Gandhi, personas que verdaderamente cambiaron
el curso de la historia humana, para bien o para mal. Los físicos señalan que la
comunidad científica habría llegado a comprender la relatividad con o
sin Einstein, tal vez cinco años después, ciertamente diez, pero no cincuenta.20Los
nazis nunca consiguieron la bomba, y los aliados habrían ganado la Segunda
Guerra Mundial sin ella (aunque habría costado más vidas aliadas). Por qué
Tiempoelegir a einstein?
Al explicar su selección,Tiempolos editores escribieron: “Es difícil comparar
la influencia de los estadistas con la de los científicos. Sin embargo, podemos
señalar que hay ciertas épocas que más se definieron por su política, otras por
su cultura, otras por sus avances científicos... Entonces, ¿cómo se recordará el
siglo XX? Sí, por la democracia. Y, sí, por los derechos civiles. Pero el siglo XX
será más recordado por sus avances trascendentales en la ciencia y la
tecnología... [que]... promovieron la causa de la libertad, en algunos aspectos
más que cualquier estadista. En un siglo que será recordado sobre todo por
su ciencia y tecnología... una persona se levanta
como el ícono supremo de nuestra época... Albert Einstein”.21
En esencia, elTiempolos editores no eligieron tanto a la persona del siglo
como a latemadel siglo —la tecnología y la ciencia— y adjuntó a la persona
más famosa. Curiosamente, solo unos días antes del anuncio de Einstein,
Tiempoanunció su persona del año para 1999. ¿A quién eligió? Nada menos
que el niño del cartel del comercio electrónico, Jeff Bezos de Amazon.com,
que refleja una vez más nuestra obsesión cultural con
cambio impulsado por la tecnología. Déjame ser claro. no estoy de acuerdo ni en desacuerdo con
Tiempolas elecciones de . Simplemente los encuentro interesantes y esclarecedores, porque nos
abren una ventana a nuestra psique moderna. Claramente, un elemento clave en nuestra mente
colectiva es la tecnología y sus implicaciones.

Lo que me lleva al segundo incidente. Tomando un breve descanso de los

rigores de escribir este libro, viajé a Minnesota para dictar sesiones en el Masters
Forum. El Foro de Maestros ha realizado seminarios ejecutivos durante casi
quince años, y tenía curiosidad por saber qué temas aparecieron repetidamente
durante esos años. “Uno de los temas constantes”, dijeron Jim Ericson y Patty
Griffin Jensen, directores del programa, “es la tecnología, el cambio y la conexión
entre ambos”.
"¿Por qué supones que es eso?" Yo pregunté.

“La gente no sabe lo que no sabe”, dijeron. “Y siempre tienen miedo de

que alguna tecnología nueva los atrape por detrás y los golpee en la
cabeza. No entienden la tecnología, y muchos la temen. Todo lo que
saben con certeza es que la tecnología es una importante fuerza de
cambio y que es mejor que le presten atención”.
Dada la obsesión de nuestra cultura con la tecnología, y dada la aplicación
pionera de la tecnología en las empresas buenas a excelentes, es de esperar que
la "tecnología" absorba una parte significativa de la discusión en nuestras
entrevistas con ejecutivos buenos a excelentes.

Nos sorprendió mucho descubrir que el 80 por ciento de los ejecutivos buenos a
excelentes que entrevistamos ni siquiera mencionaron la tecnología como uno de
los cinco factores principales en la transición. Además, en los casos en los que
mencionaron la tecnología, esta tuvo una mediana clasificación de cuarto, con
solo dos ejecutivos de ochenta y cuatro entrevistados clasificándolo como el
número uno.

Si la tecnología es tan vitalmente importante, ¿por qué los ejecutivos buenos a

excelentes hablaron tan poco al respecto? Ciertamente no porque ignoraran la
tecnología: eran tecnológicamente sofisticados y muy superiores a sus comparaciones.
Además, varias de las empresas buenas a excelentes recibieron amplias
cobertura mediática y premios por su uso pionero de la tecnología. Sin embargo, los
ejecutivos apenas hablaban de tecnología. ¡Es como si los artículos de los medios y los
ejecutivos hablaran de dos grupos de empresas totalmente diferentes!
Nucor, por ejemplo, se hizo ampliamente conocido como uno de los pioneros más
agresivos en la aplicación de la fabricación de acero en miniacerías, con docenas de
artículos y dos libros que celebraban sus audaces inversiones en la fabricación continua.
fundición de planchones delgados y hornos de arco eléctrico.22Nucor se convirtió en un caso
fundamental en las escuelas de negocios como ejemplo de cómo derrocar el viejo orden
mediante la aplicación avanzada de nuevas tecnologías.

Pero cuando le preguntamos a Ken Iverson, director ejecutivo de Nucor durante su

transición, que nombrara los cinco factores principales en el cambio de bueno a
excelente, ¿en qué parte de la lista cree que colocó la tecnología? ¿Primero? No.
¿Segundo? No. ¿Tercero? No. ¿Cuatro? Ni siquiera. ¿Quinto? Lo siento, pero no. “Los
factores principales”, dijo Ken Iverson, “fueron la consistencia de la empresa y nuestra
capacidad para proyectar sus filosofías en toda la organización, gracias a nuestra falta de
capas y burocracia.”23
Detente y piensa en eso por un momento. Aquí tenemos un caso de estudio
consumado de cambiar el viejo orden con nueva tecnología, y el CEO que lo hizo
posible ni siquiera incluye la tecnología entre los cinco factores principales en el
cambio de bueno a excelente.
Este mismo patrón continuó a lo largo de las entrevistas de Nucor. De los siete
ejecutivos clave y miembros de la junta que entrevistamos, solo uno eligió la tecnología
como el factor número uno en el cambio y la mayoría se centró en otros factores.
Algunos ejecutivos hablaron sobre las grandes apuestas tecnológicas de Nucor en
alguna parte de la entrevista, pero enfatizaron aún más otros factores: conseguir
personas con una ética de trabajo agrícola en el autobús, conseguir a las personas
adecuadas en posiciones gerenciales clave, la estructura simple y la falta de burocracia,
la implacable cultura del desempeño que aumenta las ganancias por tonelada de acero
terminado. La tecnología era parte de la ecuación de Nucor, pero una parte secundaria.
Un ejecutivo de Nucor resumió: "El veinte por ciento de nuestro éxito es la nueva
tecnología que adoptamos... [pero] el ochenta por ciento de
nuestro éxito está en la cultura de nuestra empresa.”24

De hecho, podría haber proporcionado exactamente la misma tecnología en el mismo

momento a cualquier cantidad de empresas con exactamente los mismos recursos que Nucor:
y aun así, no habrían podido entregar los resultados de Nucor. Al igual que las 500
Millas de Daytona, la variable principal para ganar no es el auto, sino el piloto y su
equipo. No es que el coche no sea importante, pero es secundario.
La mediocridad resulta ante todo del fracaso de la gestión, no del fracaso
tecnológico. Las dificultades de Bethlehem Steel tenían menos que ver con la
tecnología de las miniacerías y más con su historial de relaciones laborales
antagónicas, que en última instancia tenían sus raíces en una gestión poco ilustrada
e ineficaz. Belén ya había comenzado su largo deslizamiento ante Nucor y
las otras miniacerías se habían hecho con una cuota de mercado significativa.25De hecho,
cuando Nucor hizo su gran avance tecnológico con la colada continua de planchones
delgados en 1986, Bethlehem ya había perdido más del 80 por ciento de su valor en relación
con el mercado. Esto no quiere decir que la tecnología no jugó ningún papel en la
desaparición de Belén; tecnologíahizodesempeñar un papel, y en última instancia,
significativo. Pero el papel de la tecnología era como unaceleradorde la muerte de Belén,nola
causa de ello. Nuevamente, es el mismo principio en funcionamiento: la tecnología funciona
como acelerador, no como causa, solo que en este caso comparativo está operando a la
inversa.

De hecho, cuando examinamos las empresas de comparación, no encontramos un solo

ejemplo de la desaparición de una empresa de comparación que provenga principalmente
de un torpedo tecnológico que la hizo estallar fuera del agua. RJ Reynolds perdió su
posición como la compañía tabacalera número uno en el mundo no por la
tecnología, sino porque la gerencia de RJR luchó con una diversificación
indisciplinada y, más tarde, se embarcó en una juerga de compras de "hagamos que
la gerencia sea rica a expensas de la compañía". A&P pasó de ser la segunda
empresa más grande de Estados Unidos a la irrelevancia no porque se quedara atrás
de Kroger en tecnología de escaneo, sino porque carecía de la disciplina para
confrontar los hechos brutales de la realidad sobre la naturaleza cambiante de las
tiendas de comestibles.

La evidencia de nuestro estudio no respalda la idea de que el cambio

tecnológico desempeñe el papel principal en el declive de las que alguna vez
fueron grandes empresas (o la perpetua mediocridad de otras). Sin duda, la
tecnología es importante: no puede quedarse rezagado y esperar ser
excelente. Pero la tecnología por sí sola nunca es una causa principal ni de
grandeza ni de decadencia.

A lo largo de la historia empresarial, los primeros pioneros de la tecnología rara vez

prevalecen al final. VisiCalc, por ejemplo, fue la primera gran computadora personal
hoja de cálculo.26¿Dónde está VisiCalc hoy? ¿Conoces a alguien que lo use? ¿Y
qué hay de la empresa que fue pionera? Desaparecido; ni siquiera existe.
VisiCalc finalmente perdió ante Lotus 1-2-3, que a su vez perdió ante Excel.27
Lotus luego entró en picada, y solo se salvó vendiéndose a IBM.28
Del mismo modo, las primeras computadoras portátiles provinieron de empresas ahora
muertas, como las computadoras Osborne.29Hoy en día, usamos principalmente
portátiles de empresas como Dell y Sony.
Este patrón del segundo (o tercero o cuarto) seguidor que prevalece sobre los
primeros pioneros se muestra a lo largo de toda la historia del cambio tecnológico y
económico. IBM no tenía el liderazgo inicial en computadoras. Estaba tan rezagado
con respecto a Remington Rand (que tenía UNIVAC, la primera computadora a gran
escala comercialmente exitosa) que la gente llamó a su primera
computadora “UNIVAC de IBM”.30Boeing no fue pionero en el jet comercial. De Havilland lo
hizo con el Comet, pero perdió terreno cuando uno de sus primeros jets explotó en el aire, lo
que no fue exactamente un momento de creación de marca. Boeing, más lento en el
mercado, invirtió en fabricar los aviones más seguros y confiables y dominó el
airways durante más de tres décadas.31Podría seguir por páginas. GE no fue pionera
en el sistema eléctrico de CA; Westinghouse lo hizo.32Palm Computing no fue
pionera en el asistente digital personal; Apple lo hizo, con su Newton de alto perfil.33
AOL no fue pionera en la comunidad de consumidores de Internet; CompuServe y
Prodigy lo hicieron.34
Podríamos hacer una larga lista de empresas que fueron líderes en tecnología
pero que al final no lograron imponerse como grandes empresas. Sería una lista
fascinante en sí misma, pero todos los ejemplos subrayarían una verdad básica: la
tecnología no puede convertir una buena empresa en una excelente, ni por sí sola
evitar el desastre.
La historia enseña esta lección repetidamente. Considere la debacle de Estados
Unidos en Vietnam. Estados Unidos tenía la fuerza de combate tecnológicamente
más avanzada que el mundo jamás haya conocido. Súper aviones de combate.
Helicópteros artillados. Armas avanzadas. Ordenadores. Comunicaciones
sofisticadas. Millas de sensores fronterizos de alta tecnología. De hecho, la confianza
en la tecnología creó una falsa sensación de invulnerabilidad. Los estadounidenses
no carecían de tecnología, sino de un concepto simple y coherente para la guerra, al
que unir esa tecnología. Se tambaleó de un lado a otro a través de una variedad de
estrategias ineficaces, sin obtener nunca la ventaja.
Mientras tanto, las fuerzas norvietnamitas, tecnológicamente inferiores, se
adhirieron a un concepto simple y coherente: una guerra de guerrillas de
desgaste, destinada a desgastar metódicamente el apoyo público a la guerra
interna. La poca tecnología que emplearon los norvietnamitas, como el rifle AK 47
(mucho más confiable y más fácil de mantener en el campo que el complicado
M-16), se vinculaba directamente con ese concepto simple. Y al final, como saben,
Estados Unidos, a pesar de toda su sofisticación tecnológica, no tuvo éxito en
Vietnam. Si alguna vez se encuentra pensando que la tecnología por sí sola es la
clave del éxito, piense nuevamente en Vietnam.
De hecho, la confianza irreflexiva en la tecnología es unaresponsabilidad, no un activo. Sí,
cuando se usa correctamente, cuando se vincula a un concepto simple, claro y coherente
arraigado en una comprensión profunda, la tecnología es un motor esencial para acelerar el
impulso hacia adelante. Pero cuando se usa mal, cuando se toma como una solución fácil, sin
una comprensión profunda de cómo se relaciona con una solución clara y
concepto coherente: la tecnología simplemente acelera su propia desaparición creada por uno
mismo.

LA TECNOLOGÍA Y EL MIEDO A QUEDARSE DEJADO

DETRÁS
El equipo de investigación debatió ferozmente si este tema merecía su propio
capítulo.
“Debe haber un capítulo de tecnología”, dijo Scott Jones. “Estamos
bombardeados por la importancia de la tecnología estos días en la escuela de
negocios. Si no lo abordamos, dejaremos un gran vacío en el libro”.
“Pero me parece”, respondió Brian Larsen, “que nuestro hallazgo tecnológico es
solo un caso especial de acción disciplinada, y pertenece al capítulo anterior. La
acción disciplinada significa mantenerse dentro de los tres círculos, y esa es la
esencia de nuestro hallazgo tecnológico”.
“Cierto, pero es unmuycaso especial”, señaló Scott Cederberg. “Todas las
empresas se convirtieron en pioneras extremas en la aplicación de la tecnología
mucho antes de que el resto del mundo se obsesionara con la tecnología”.
“Pero en comparación con otros hallazgos como el Nivel 5, el concepto Hedgehog y el
'primero quién', la tecnología se siente como un problema mucho menor”, replicó Amber
Young. “Estoy de acuerdo con Brian: la tecnología es importante, pero como un subconjunto
de la disciplina o quizás como el volante”.

Discutimos durante todo el verano. Luego, Chris Jones, en su forma típicamente

tranquila y reflexiva, hizo una pregunta clave: “Por qué¿Las empresas buenas a
excelentes mantuvieron una perspectiva tan equilibrada sobre la tecnología, cuando la
mayoría de las empresas se vuelven reaccionarias, tambaleándose y corriendo como
Chicken Little, como estamos viendo con Internet?
Por qué de hecho.

La pregunta de Chris nos llevó a una diferencia esencial entre grandes

empresas y buenas empresas, una diferencia que finalmente inclinó la balanza a
favor de incluir este capítulo.
Si tuviera la oportunidad de sentarse y leer las más de 2000 páginas de
transcripciones de las entrevistas de bueno a excelente, le sorprendería la
total ausencia de conversación sobre "estrategia competitiva". Sí, hablaron de
estrategia, y hablaron sobre el rendimiento, y hablaron sobre convertirse en los
mejores, e incluso hablaron sobre ganar. Pero nunca hablaron en términos
reaccionarios y nunca definieron sus estrategias principalmente en respuesta a lo
que otros estaban haciendo. Hablaron en términos de lo que estaban tratando de
crear y cómo estaban tratando de mejorar en relación con un estándar absoluto
de excelencia.
Cuando le pedimos a George Harvey que describiera su motivación para
traer cambios a Pitney Bowes en la década de 1980, dijo: “Siempre quise ver a
Pitney Bowes como una gran compañía. Vamos a empezar con eso, ¿de
acuerdo? Empecemos por ahí. Eso es un hecho que no necesita justificación o
explicación. No estamos hoy. No estaremos allí mañana. siempre hay tanto
más para crear para la grandeza en un mundo en constante cambio”.35O como resumió
Wayne Sanders sobre el espíritu que llegó a tipificar el funcionamiento interno de Kimberly-
Clark: “Simplemente nunca estamos satisfechos. Podemos estar encantados, pero
nunca satisfecho."36
Quienes construyeron las empresas buenas a excelentes no estaban
motivados por el miedo. No los impulsaba el miedo a lo que no entendían. No
los impulsaba el miedo a parecer tontos. No los impulsó el miedo de ver a
otros triunfar mientras ellos no lo hacían. No los impulsaba el miedo a ser
golpeados por la competencia.

No, los que hacen grande lo bueno están motivados por una profundacreativo
urgencia y uninternocompulsión por la pura excelencia sin adulterarpor su
propio bien.Quienes construyen y perpetúan la mediocridad, en cambio, están
más motivados por el miedo a quedarse atrás.

Nunca hubo un mejor ejemplo de esta diferencia que durante la burbuja

tecnológica de fines de la década de 1990, que sucedió justo en medio de la
investigación de lo bueno a lo excelente. Sirvió como un escenario casi perfecto para
ver cómo se desarrollaba la diferencia entre lo bueno y lo bueno, ya que los grandes
respondían como Walgreens, con calma ecuanimidad y pasos silenciosos y
deliberados hacia adelante, mientras que los mediocres se tambaleaban con una
reacción temerosa y frenética.
 De hecho, el punto principal de este capítulo no es sobre la tecnología per se. Ninguna
tecnología, por sorprendente que sea —ni las computadoras, ni las telecomunicaciones,
ni la robótica, ni Internet— puede por sí sola iniciar un cambio de bueno a excelente.
Ninguna tecnología puede convertirlo en el Nivel 5. Ninguna tecnología puede convertir
a las personas equivocadas en las personas correctas. Ninguna tecnología puede
inculcar la disciplina para confrontar los hechos brutales de la realidad, ni puede infundir
una fe inquebrantable. Ninguna tecnología puede suplantar la necesidad de una
comprensión profunda de los tres círculos y la traducción de esa comprensión en un
concepto de erizo simple. Ninguna tecnología puede crear una cultura de disciplina.
Ninguna tecnología puede inculcar la simple creencia interna de que dejar sobre la mesa
un potencial no realizado —dejar que algo siga siendo bueno cuando puede volverse
grandioso— es un pecado secular.
Aquellos que se mantengan fieles a estos fundamentos y mantengan su
equilibrio, incluso en tiempos de grandes cambios y perturbaciones,
acumularán el impulso que crea un impulso decisivo. Los que no lo hacen, los
que caen en el tambaleo reaccionario, caerán en espiral o seguirán siendo
mediocres. Esta es la gran diferencia entre grande y bueno, la gestalt de todo
el estudio capturada en la metáfora del volante versus el ciclo de la fatalidad.
Y es a ese contraste global al que nos dirigimos ahora.
 Resumen del capítulo

Aceleradores de tecnología

PUNTOS CLAVE

• Organizaciones buenas a excelentespensardiferente sobre la tecnología y el

cambio tecnológico que los mediocres.
• Las organizaciones buenas a excelentes evitan las modas tecnológicas y los vagones, sin
embargo, se convierten en pioneras en la aplicación decuidadosamente seleccionado
tecnologías

• La pregunta clave sobre cualquier tecnología es: ¿La tecnología encaja

directamente con su concepto Hedgehog? En caso afirmativo, debe
convertirse en un pionero en la aplicación de esa tecnología. Si no, puede
conformarse con la paridad o ignorarla por completo.
• Las empresas buenas a excelentes utilizaron la tecnología como unaceleradorde
impulso, no un creador de la misma.Ningunade las empresas buenas a excelentes
comenzaron su transformación con tecnología pionera, sin embargo,todosse
convirtieron en pioneros en la aplicación de la tecnología una vez que
comprendieron cómo encajaba con sus tres círculos y después de que lograron un
gran avance.

• Usted podría haber tomado exactamente las mismas tecnologías de vanguardia

iniciadas en las compañías buenas a excelentes y entregárselas a sus
comparaciones directas de forma gratuita, y las comparaciones aún no habrían
producido ni cerca de los mismos resultados.
• La forma en que una empresa reacciona al cambio tecnológico es un buen indicador de
su impulso interno por la grandeza frente a la mediocridad. Grandes empresas
 responder con consideración y creatividad, impulsado por la compulsión de
convertir el potencial no realizado en resultados; las empresas mediocres
reaccionan y se tambalean, motivadas por el miedo a quedarse atrás.

HALLAZGOS INESPERADOS
• La idea de que el cambio tecnológico es la causa principal del declive de las que
alguna vez fueron grandes empresas (o de la perpetua mediocridad de otras)
no está respaldada por la evidencia. Ciertamente, una empresa no puede
permanecer rezagada y esperar ser excelente, pero la tecnología en sí misma
nunca es una causa principal ni de la grandeza ni de la decadencia.
• En ochenta y cuatro entrevistas con ejecutivos buenos a excelentes, el 80
por ciento ni siquiera mencionó la tecnología como uno de los cinco
factores principales en la transformación. Esto es cierto incluso en
empresas famosas por su aplicación pionera de tecnología, como Nucor.

• “Grábate, camina, corre” puede ser un enfoque muy eficaz, incluso en

tiempos de cambios tecnológicos rápidos y radicales.
 Capítulo 8
El volante y el bucle de la perdición

Revolución significa girar la rueda.

- YOGORSTRAVINSKY1

PAGSImagine un enorme y pesado volante: un enorme disco de metal montado

horizontalmente sobre un eje, de unos 30 pies de diámetro, 2 pies de espesor y un peso
de unas 5.000 libras. Ahora imagine que su tarea es hacer que el volante gire sobre el eje
lo más rápido y durante más tiempo posible.
Empujando con gran esfuerzo, logras que el volante avance poco a poco, moviéndose casi
imperceptiblemente al principio. Sigues empujando y, tras dos o tres horas de persistente
esfuerzo, consigues que el volante de inercia complete una vuelta completa.
 Sigues empujando, y el volante comienza a moverse un poco más rápido, y con un
gran esfuerzo continuado, lo mueves alrededor de una segunda rotación. Sigue
empujando en una dirección constante. Tres vueltas... cuatro... cinco... seis... el
volante aumenta la velocidad... siete... ocho... sigues empujando... nueve... diez. . .
genera impulso... once... doce... moviéndose más rápido con cada giro... veinte...
treinta... cincuenta... cien.
Luego, en algún momento, ¡un gran avance! El impulso de la cosa se activa a tu
favor, lanzando el volante hacia adelante, giro tras giro... ¡zas! ... su propio peso
pesado trabajando para usted. No estás empujando más fuerte que durante la
primera rotación, pero el volante va cada vez más rápido. Cada giro del volante se
basa en el trabajo realizado anteriormente, lo que aumenta su inversión de
esfuerzo. Mil veces más rápido, luego diez mil, luego cien mil. El enorme disco
pesado vuela hacia adelante, con un impulso casi imparable.
Ahora supongamos que alguien viniera y preguntara: "¿Cuál fue el gran empujón
que hizo que esto fuera tan rápido?"
No serías capaz de responder; es solo una pregunta sin sentido. ¿Fue el primer
empujón? ¿El segundo? ¿El quinto? ¿El centésimo? ¡No! Fuetodosde ellos sumados en
una acumulación total de esfuerzo aplicado en una dirección consistente. Algunos
empujones pueden haber sido más grandes que otros, pero cualquier impulso
individual, sin importar cuán grande sea, refleja una pequeña fracción del efecto
acumulativo total sobre el volante.

CONSTRUIR Y AVANZAR*
La imagen del volante captura la sensación general de cómo era el interior de las
empresas a medida que pasaban de ser buenas a ser excelentes. No importa cuán
dramático sea el resultado final, las transformaciones de buenas a excelentes nunca
ocurrieron de una sola vez. No hubo una única acción definitoria, ningún gran programa,
ninguna innovación asesina, ningún golpe de suerte solitario, ninguna revolución
desgarradora. De bueno a excelente surge de un proceso acumulativo, paso a paso,
acción a acción, decisión a decisión, giro a giro del volante, que se suma a resultados
sostenidos y espectaculares.
Sin embargo, al leer las cuentas de los medios de comunicación de las empresas, es posible que
llegue a una conclusión completamente diferente. A menudo, los medios no dan cobertura a una
empresa hasta que el volante ya está girando a mil revoluciones por minuto. esto completamente
distorsiona nuestra percepción de cómo ocurren tales transformaciones, haciendo que
parezca como si saltaran directamente al avance como una especie de metamorfosis de la
noche a la mañana.

Por ejemplo, el 27 de agosto de 1984,Forbesrevista publicó un artículo sobre

Circuit City. Fue el primer perfil a nivel nacionalalguna vezpublicado en la
empresa. No era un artículo tan grande, solo dos páginas, y cuestionaba
si el reciente crecimiento de Circuit City podría continuar.2Aún así, ahí estaba, el primer
reconocimiento público que Circuit City había logrado. El periodista acababa de
identificar una nueva empresa interesante, casi como una historia de éxito de la noche a
la mañana.
Esta particular historia de éxito de la noche a la mañana, sin embargo, había tardado más de
una década en gestarse. Alan Wurtzel había heredado la responsabilidad de director general de
su padre en 1973, cuando la empresa estaba al borde de la quiebra. Primero, reconstruyó su
equipo ejecutivo y emprendió una mirada objetiva a los hechos brutales de la realidad, tanto
internos como externos. En 1974, todavía luchando con una carga de deuda abrumadora, Wurtzel
y su equipo comenzaron a experimentar con un estilo de venta minorista de sala de exhibición de
almacén (grandes inventarios de marcas reconocidas, precios de descuento y entrega inmediata)
y construyeron un prototipo de este modelo en Richmond, Virginia. , para vender
electrodomésticos. En 1976, la empresa comenzó a experimentar con la venta de productos
electrónicos de consumo en el formato de sala de exposición de almacén y, en 1977, transformó
el concepto en la primera tienda de Circuit City.

El concepto tuvo éxito y la compañía comenzó a convertir sistemáticamente sus

tiendas de estéreos en tiendas de Circuit City. En 1982, con nueve años de vueltas
acumuladas en el volante, Wurtzel y su equipo se comprometieron por completo con el
concepto de la supertienda de Circuit City. Durante los siguientes cinco años, a medida
que cambiaba por completo a este concepto, Circuit City generó el total más alto
retorno a los accionistas de cualquier empresa en la Bolsa de Valores de Nueva York.3
De 1982 a 1999, Circuit City generó rendimientos acumulativos de acciones veintidós
veces mejores que el mercado, superando cómodamente a Intel, Wal-Mart, GE,
Hewlett-Packard y Coca-Cola.
Como era de esperar, Circuit City se convirtió en un tema principal para la atención de
los medios. Mientras que no encontramos artículos significativos en la década anterior a
la transición, encontramos noventa y siete artículos dignos de ser examinados en la
década posterior a la transición, veintidós de ellos piezas significativas. Es como si la
empresa ni siquiera hubiera existido antes de eso, a pesar de haber cotizado en una
principal bolsa de valores desde 1968, y a pesar del notable progreso
realizado por Wurtzel y su equipo en la década previa al punto de ruptura.
La experiencia de Circuit City refleja un patrón común. Caso tras caso,
encontramos menos artículos en la década previa al punto de transición.
que en la década siguiente, por un factor promedio de casi tres veces.4

Por ejemplo, Ken Iverson y Sam Siegel comenzaron a girar el volante de Nucor
en 1965. Durante diez años, nadie le prestó atención, desde luego, ni la prensa
financiera ni las otras empresas siderúrgicas. Si hubiera preguntado a los
ejecutivos de Bethlehem Steel o US Steel sobre "La amenaza Nucor" en 1970, se
habrían reído, incluso si hubieran reconocido el nombre de la empresa (lo cual es
dudoso). Para 1975, el año de su punto de transición en el gráfico de acciones,
Nucor ya había construido su tercera miniacería, había establecido su cultura
única de productividad y estaba en camino de convertirse en la empresa más
siderúrgica rentable en Estados Unidos.5Sin embargo, el primer artículo importante en
semana laboralno apareció hasta 1978,trece añosdespués del inicio de la transición, y no
enFortunaHasta quedieciséisaños fuera Desde 1965 hasta 1975, encontramos solo once
artículos sobre Nucor, ninguno de ellos significativo. entonces desde
Desde 1976 hasta 1995, recopilamos noventa y seis artículos sobre Nucor, cuarenta de los cuales eran
perfiles importantes o características destacadas a nivel nacional.

Ahora, podrías estar pensando: “Pero deberíamos esperar eso. Por supuesto, estas
empresas obtendrían más cobertura después de que tuvieran un gran éxito. ¿Qué
tiene eso de importante?

Esto es lo importante. Hemos permitido que la apariencia de las transiciones

desde elfuera depara impulsar nuestra percepción de cómo deben sentirse
aquellos que pasan por ellos en elen el interior.Desde fuera, ellosMiracomo
avances dramáticos, casi revolucionarios. Pero desde adentro, ellossentir
completamente diferente, más como un proceso de desarrollo orgánico.

Imagina un huevo sentado allí. Nadie le presta mucha atención hasta que,
un día, el huevo se abre y salta una gallina. Todas las principales revistas y
periódicos se sumaron al evento y escribieron reportajes: “¡La transformación
del huevo en pollo!”. "¡La notable revolución del huevo!" "¡Impresionante
cambio en Egg!", como si el huevo hubiera sufrido una metamorfosis de la
noche a la mañana, transformándose radicalmente en un pollo.
Pero, ¿cómo se ve desde el punto de vista del pollo? Es una historia
completamente diferente. Mientras el mundo ignoraba este huevo de aspecto
durmiente, la gallina evolucionaba, crecía, se desarrollaba, se incubaba. Desde el
punto de vista de la gallina, romper el huevo es simplemente un paso más en una
larga cadena de pasos que conducen a ese momento: un gran paso, sin duda, pero
difícilmente la transformación radical de un solo paso que parece para quienes
miran. desde fuera del huevo.
Es una analogía tonta, concedido. Pero lo estoy usando para resaltar un hallazgo
muy importante de nuestra investigación. Seguíamos pensando que encontraríamos
“la gran cosa”, el momento milagroso que definió el avance. Incluso insistimos en
ello en nuestras entrevistas. Pero los ejecutivos buenos a excelentes simplemente no
pudieron identificar un solo evento clave o momento en el tiempo que ejemplificara
la transición. Con frecuencia, les molestaba la idea de asignar puntos y priorizar
factores. En todas las compañías buenas a excelentes, al menos uno de los
entrevistados dio una amonestación espontánea, diciendo algo junto con
las líneas de, “Mira, no puedes diseccionar esta cosa en una serie de pequeños cuadros y
factores agradables, o identificar el momento de '¡Ajá!' o la 'una gran cosa'. Era un
montón de piezas entrelazadas que se construyeron unas sobre otras”.
Incluso en el caso más dramático de nuestro estudio, Kimberly-Clark vendiendo las
plantas, los ejecutivos describieron un proceso acumulativo orgánico. “Darwin no
cambió la dirección de la empresa de la noche a la mañana”, dijo una Kimberly-
Ejecutivo Clark. “Lo evolucionó con el tiempo”.6“La transición no fue como
la noche y el día”, dijo otro. “Fue gradual, y no creo que fuera del todo
claro para todos hasta unos años después”.7Por supuesto, vender los molinos fue un
empujón gigantesco en el volante, pero fue solo un empujón. Después de vender los
molinos, la transformación completa en la empresa número uno de productos de
consumo a base de papel requirió miles de empujones adicionales en el volante,
grandes y pequeños, acumulados uno encima del otro. Tomó años ganar suficiente
impulso para que la prensa anunciara abiertamente el cambio de Kimberly-Clark de
bueno a excelente.Forbesescribió: “Cuando... Kimberly-Clark decidió enfrentarse cara
a cara con P&G... esta revista predijo el desastre. que tonto
ocurrencia. Resulta que no fue una idea tonta. Fue una idea inteligente.8La
cantidad de tiempo entre los dosForbes¿artículos?Veintiún años.
Mientras trabajábamos en el proyecto, nos acostumbramos a preguntar a los
ejecutivos que visitaban nuestro laboratorio de investigación qué querrían saber de
la investigación. Un director ejecutivo preguntó: “¿Cómo llamaban a lo que estaban
haciendo? ¿Tenían un nombre para eso? ¿Cómo hablaron de eso en ese momento?
Es una gran pregunta, y volvimos a mirar. La asombrosa respuesta:no lo llamaron
nada.

Las empresas buenas a excelentes no tenían nombre para sus transformaciones. No

hubo un evento de lanzamiento, ningún eslogan, ninguna sensación programática en
absoluto. Algunos ejecutivos dijeron que ni siquiera sabían que se estaba
produciendo una gran transformación hasta que estaban bien metidos en ella. A
menudo era más obvio para ellos después del hecho que en el momento.

Entonces comenzó a caer en la cuenta de nosotros:No hubo momento milagroso. (Vea

la tabla en la página 170.) Aunque puede haber parecido un avance de un solo golpe
para aquellos que miraban desde afuera, fue todo menos eso para las personas.
experimentando la transformación desde dentro. Más bien, fue un proceso
silencioso y deliberado de averiguar qué se necesitaba hacer para crear los
mejores resultados futuros y luego simplemente dar esos pasos, uno tras otro,
giro a giro del volante. Después de empujar ese volante en una dirección
constante durante un período prolongado de tiempo, inevitablemente
alcanzarían un punto de avance.
 Cuando enseño este punto, a veces uso un ejemplo externo a mi investigación que
ilustra perfectamente la idea: la dinastía de baloncesto de los UCLA Bruins de la década
de 1960 y principios de la de 1970. La mayoría de los fanáticos del baloncesto saben que
los Bruins ganaron diez campeonatos de la NCAA en doce años, y en un momento
lograron una racha ganadora de sesenta y un juegos, con el legendario entrenador
Juan Madera.21
Pero, ¿sabe cuántos años dirigió Wooden a los Bruins antes de su primer Campeonato
de la NCAA? Quince. De 1948 a 1963, Wooden trabajó en una relativa oscuridad antes de
ganar su primer campeonato en 1964. Año tras año, el entrenador Wooden construyó
los cimientos subyacentes, desarrollando un sistema de reclutamiento, implementando
una filosofía consistente y refinando el estilo de juego de presión de toda la cancha. .
Nadie prestó demasiada atención al entrenador tranquilo y de voz suave y su equipo
hasta que, ¡zas!, lograron un gran avance y aplastaron sistemáticamente a todos los
competidores serios durante más de una década.
Al igual que la dinastía Wooden, las transformaciones duraderas de bueno a excelente
siguen un patrón general de acumulación seguido de un gran avance. En algunos casos,
la etapa de construcción hasta el avance lleva mucho tiempo, en otros casos, menos
tiempo. En Circuit City, la etapa de construcción duró nueve años, en Nucor diez años,
mientras que en Gillette tomó solo cinco años, en Fannie Mae solo tres años y en Pitney
Bowes alrededor de dos años. Pero, sin importar cuán breve o prolongada fuera la
duración, cada transformación de buena a excelente siguió el mismo patrón básico:
acumular impulso, giro tras giro del volante, hasta que la acumulación se transformó en
un gran avance.

NO SOLO UN LUJO DE CIRCUNSTANCIA

Es importante comprender que seguir el modelo de volante de inercia innovador no
es solo un lujo de las circunstancias. Las personas que dicen: "Oye, pero tenemos
limitaciones que nos impiden adoptar este enfoque a largo plazo", deben tener en
cuenta que las empresas buenas a excelentes siguieron este modelo sin importar
cuán nefastas fueran las circunstancias a corto plazo: desregulación en el caso de
Wells Fargo, quiebra inminente en los casos de Nucor y Circuit City, amenazas
potenciales de adquisición en los casos de Gillette y Kroger, o pérdidas de un millón
de dólares al día en el caso de Fannie Mae.
 Esto también se aplica a la gestión de las presiones a corto plazo de Wall Street.
“Simplemente no estoy de acuerdo con quienes dicen que no se puede construir una
gran empresa perdurable porque Wall Street no lo permite”, dijo David Maxwell de
Fannie Mae. “Nos comunicamos con los analistas para educarlos sobre lo que estábamos
haciendo y hacia dónde íbamos. Al principio, mucha gente no creyó en eso.
- Solo tienes que aceptar eso. Pero una vez que superamos los días oscuros,
respondimos haciéndolo mejor cada año. Después de unos años, debido a
nuestros resultados reales, nos convertimos en una acción caliente y nunca miramos hacia atrás
".22Y un caldo caliente que era. Durante los primeros dos años de Maxwell, las acciones se
quedaron atrás del mercado, pero luego despegaron. Desde finales de 1984 hasta el año 2000, un
dólar invertido en Fannie Mae se multiplicó sesenta y cuatro veces, superando al mercado
general, incluido el NASDAQ tremendamente inflado de finales de la década de 1990, casi seis
veces.

Las empresas buenas a excelentes estaban sujetas a las mismas presiones a

corto plazo de Wall Street que las empresas de comparación. Sin embargo, a
diferencia de las empresas de comparación, tuvieron la paciencia y la
disciplina para seguir el modelo de volante de inercia innovador a pesar de
estas presiones. Y al final, lograron resultados extraordinarios por parte de
Wall Street.propiomedida de éxito.

Aprendimos que la clave es aprovechar el volante para manejar estas presiones a corto
plazo. Un método particularmente elegante para hacerlo provino de Abbott Laboratories,
utilizando un mecanismo que llamó Blue Plans. Cada año, Abbott les decía a los analistas de
Wall Street que esperaba aumentar las ganancias en una cantidad específica, digamos, 15
por ciento. Al mismo tiempo, establecería uninternoobjetivo de una tasa de crecimiento
mucho más alta, digamos, 25 por ciento o incluso 30 por ciento. Mientras tanto, mantuvo
una lista ordenada por rango de proyectos empresariales propuestos que aún no habían
sido financiados: los Planes Azules. Hacia el final del año, Abbott elegiría un número que
excedía las expectativas de los analistas pero que no alcanzaba su crecimiento real. Luego,
tomaría la diferencia entre el crecimiento de “hacer felices a los analistas” y el crecimiento
real y canalizaría esos fondos hacia los Planes Azules. Era un mecanismo brillante para
manejar presiones a corto plazo mientras
invertir sistemáticamente en el futuro.23
 No encontramos evidencia de nada parecido a los Blue Plans en la compañía de
comparación de Abbott. En cambio, los ejecutivos de Upjohn inflarían las acciones con un
trabajo de ventas ("Compre en nuestro futuro"), entonando con reverencia la frase "invertir a
largo plazo", especialmente cuando la empresa no cumplió con sus expectativas.
resultados actuales.24Upjohn invirtió continuamente dinero en proyectos
descabellados como su cura para la calvicie Rogaine, intentando eludir la
acumulación y saltar directamente al avance con un gran éxito. De hecho, Upjohn
nos recordó a un jugador que puso muchas fichas en rojo en Las Vegas y dijo: "Mira,
estamos invirtiendo para el futuro". Por supuesto, cuando llegaba el futuro, rara vez
aparecían los resultados prometidos.
No es sorprendente que Abbott se convirtiera en un actor constante y una
participación favorita en Wall Street, mientras que Upjohn se convirtió en una decepción
constante. Desde 1959 hasta el punto de avance de Abbott en 1974, las dos acciones se
siguieron aproximadamente entre sí. Luego divergieron dramáticamente, con Upjohn
cayendo más de seis veces detrás de Abbott antes de ser adquirida en 1995.

Al igual que Fannie Mae y Abbott, todas las compañías que pasaron de buenas a
excelentes administraron Wall Street de manera efectiva durante sus años de avance y
no vieron ninguna contradicción entre las dos. Simplemente se enfocaban en acumular
resultados, a menudo practicando la tradicional disciplina de prometer poco y cumplir en
exceso. Y a medida que los resultados comenzaron a acumularse, como el volante
generó impulso: la comunidad inversora llegó con gran entusiasmo.

EL “EFECTO VOLANTE”
Las compañías buenas a excelentes entendieron una verdad simple: existe un
tremendo poder en el hecho de la mejora continua y la entrega de resultados. Señale
logros tangibles, aunque sean incrementales al principio, y muestre cómo estos
pasos encajan en el contexto de un concepto general que funcionará. Cuando haces
esto de tal manera que la gente ve ysentirla acumulación de impulso, se alinearán
con entusiasmo. Llegamos a llamar a esto el efecto volante, y se aplica no solo a los
inversores externos sino también a los grupos constituyentes internos.

Permítanme compartir una historia de la investigación. En un punto crucial del estudio, los
miembros del equipo de investigación casi se rebelaron. Arrojando sus notas de la entrevista
sobre la mesa, preguntaron: "¿Tenemos que seguir haciendo esa estúpida pregunta?"

"¿Qué pregunta estúpida?" Yo pregunté.

“La del compromiso, la alineación y cómo gestionaron el cambio”. "Esa no es

una pregunta estúpida", respondí. “Es uno de los más importantes”.
 “Bueno”, dijo un miembro del equipo, “muchos de los ejecutivos que hicieron la
transición, bueno,elloscreo que es una pregunta tonta. ¡Algunos ni siquiera
entienden la pregunta!”
“Sí, tenemos que seguir preguntándolo”, dije. “Necesitamos ser consistentes en
todas las entrevistas. Y, además, es aún más interesante que no entienden la
pregunta. Entonces, sigue investigando. Tenemos que entender cómo vencieron la
resistencia al cambio y lograron que la gente se alineara”.
Esperaba encontrar que hacer que todos se alinearan, "crear alineación", para usar la
jerga, sería uno de los principales desafíos que enfrentarían los ejecutivos que trabajan
para convertir lo bueno en excelente. Después de todo, casi todos los ejecutivos que
habían visitado el laboratorio se habían hecho esta pregunta de una forma u otra.
"¿Cómo hacemos que el bote gire?" “¿Cómo logramos que las personas se comprometan
con la nueva visión?” “¿Cómo motivamos a la gente a hacer fila?” “¿Cómo hacemos que la
gente adopte el cambio?”
Para mi gran sorpresa, no encontramos que la cuestión de la alineación fuera un desafío clave
que enfrentaran los líderes buenos a excelentes.

Claramente, las empresas buenas a excelentes obtuvieron un compromiso y una

alineación increíbles (gestionaron el cambio de manera ingeniosa), pero en realidad
nunca dedicaron mucho tiempo a pensar en ello. Era completamente transparente
para ellos. Aprendimos que bajo las condiciones adecuadas, los problemas de
compromiso, alineación, motivación y cambio simplemente se desvanecen. En gran
medida se cuidan a sí mismos.

Piense en Kroger. ¿Cómo lograr que una empresa de más de 50 000 personas (cajeros,
embolsadores, almacenistas, lavadores de frutas y verduras, etc.) adopte una nueva
estrategia radical que eventualmente cambiará prácticamente todos los aspectos de cómo la
empresa construye y administra las tiendas de abarrotes? la respuesta es quetu no. No en un
gran evento o programa, de todos modos.

Jim Herring, el líder de Nivel 5 que inició la transformación de Kroger, nos dijo
que evitó cualquier intento de alboroto y motivación. En cambio, él y su equipo
comenzaron a girar el volante, creando evidencia tangible de que sus planes
tenían sentido. “Presentamos lo que estábamos haciendo de tal manera que la
gente viera nuestros logros”, dijo Herring. “Tratamos de llevar nuestros planes
a una conclusión exitosa paso a paso, para que la masa de personas gane confianza
en los éxitos, no solo en las palabras”.25Herring entendió que la forma de hacer que
las personas se alineen detrás de una nueva visión audaz es hacer girar el volante de
manera consistente con esa visión, de dos vueltas a cuatro, luego de cuatro a ocho,
luego de ocho a dieciséis, y luego decir: "Mira lo que queremos". está haciendo, y
qué tan bien está funcionando? Extrapole de eso, y ahí es donde vamos”.

Las empresas buenas a excelentes tendían a no proclamar públicamente grandes

objetivos desde el principio. Más bien, comenzaron a hacer girar el volante, comprendiendo
la acción, paso tras paso, giro tras giro. Después de que el volante acumulara impulso,
mirarían hacia arriba y dirían: "Oye, si seguimos presionando con esto, no hay razón para
que no podamos lograr X".

Por ejemplo, Nucor comenzó a hacer girar el volante en 1965, al principio solo
tratando de evitar la bancarrota, luego construyó sus primeras plantas
siderúrgicas porque no pudo encontrar un proveedor confiable. La gente de
Nucor descubrió que tenía una habilidad especial para fabricar acero mejor y más
barato que nadie, por lo que construyó dos y luego tres miniacerías adicionales.
Ganaron clientes, luego más clientes, luego más clientes, ¡zas! El volante generó
impulso, paso a paso, mes a mes, año tras año. Luego, alrededor de 1975, la
gente de Nucor se dio cuenta de que si seguían empujando el volante, podrían
convertirse en la compañía siderúrgica número uno y más rentable de Estados
Unidos. Marvin Pohlman explicó: “Recuerdo haber hablado con Ken Iverson en
1975 y me dijo: '¡Marv, creo que podemos convertirnos en la empresa siderúrgica
número uno en los EE. UU.' en 1975! Y yo le dije: 'Ahora, Ken, ¿cuándo vas a ser el
número uno? 'No lo sé', dijo. 'Pero si seguimos haciendo lo que estamos
haciendo, no hay ninguna razón por la que no podamos convertirnos en el número uno.' ”26Tomó
más de dos décadas, pero Nucor siguió empujando el volante, eventualmente generando
mayores ganancias que cualquier otra compañía siderúrgica en la lista Fortune 1000.27

Cuando dejas que el volante hable, no necesitas comunicar fervientemente

tus objetivos. Las personas pueden extrapolar a partir del impulso del
volante por sí mismas: “¡Oye, si seguimos haciendo esto, mira a dónde
podemos llegar!” A medida que las personas deciden entre sí convertir el
hecho del potencial en el hecho de los resultados, la meta casi se fija sola.
 Deténgase y piénselo por un minuto. ¿Qué es lo que las personas adecuadas quieren
más que casi cualquier otra cosa? Quieren ser parte de un equipo ganador. Quieren
contribuir a producir resultados visibles y tangibles. Quieren sentir la emoción de estar
involucrados en algoeso simplemente funciona. Cuando las personas adecuadas ven un
plan simple que surge de confrontar los hechos brutales, un plan desarrollado a partir
de la comprensión, no de la bravuconería, es probable que digan: “Eso funcionará.
Cuenta conmigo." Cuando vean la unidad monolítica del equipo ejecutivo detrás del plan
simple y las cualidades desinteresadas y dedicadas del liderazgo de Nivel 5, dejarán su
cinismo. Cuando las personas comienzan a sentir la magia del impulso, cuando
comienzan a ver resultados tangibles, cuando puedensentirel volante comienza a
aumentar la velocidad—ese escuando el grueso de la gente se alinea para echar los
hombros contra el volante y empujar.

EL BUCLE DOOM
Encontramos un patrón muy diferente en las empresas de comparación. En
lugar de un proceso silencioso y deliberado de averiguar lo que se
necesitaba hacer y luego simplemente hacerlo, las compañías de
comparación lanzaron con frecuencia nuevos programas, a menudo con
gran fanfarria y alboroto, destinados a "motivar a las tropas", solo para ver
que los programas fallaban. producir resultados sostenidos. Buscaron la
única acción definitoria, el gran programa, la única innovación asesina, el
momento milagroso que les permitiría saltarse la ardua etapa de
preparación y saltar directamente al gran avance. Empujarían el volante en
una dirección, luego se detendrían, cambiarían de rumbo y lo lanzarían en
una nueva dirección, y luego se detendrían, cambiarían de rumbo y lo
lanzarían en otra dirección. Después de años de dar tumbos de un lado a
otro,
Considere el caso de Warner-Lambert, la compañía de comparación directa con
Gillette.
En 1979, Warner-Lambert dijosemana laboralque aspiraba a ser una empresa líder
en productos de consumo.28
Un año más tarde, en 1980, dio un giro brusco y centró su atención en la atención
médica, diciendo: "Nuestro objetivo absoluto es perseguir a Merck, Lilly, SmithKline
— todos y su hermano.29
En 1981, la empresa cambió de rumbo una vez más y volvió a la
diversificación y los bienes de consumo.30
Seis años más tarde, en 1987, Warner-Lambert dio otro giro en U, alejándose de los bienes
de consumo, para intentar una vez más ser como Merck. (Al mismo tiempo, la empresa gastó
tres veces más en publicidad de bienes de consumo que en investigación y desarrollo, una
estrategia un tanto desconcertante para una empresa que intenta vencer
Merck.)31
A principios de la década de 1990, como reacción a la reforma del sistema de salud de la era
Clinton, la compañía dio marcha atrás una vez más y volvió a adoptar la diversificación y
marcas de consumo.32

Cada nuevo CEO de Warner-Lambert trajo su propio programa nuevo y detuvo

el impulso de su predecesor. Ward Hagen trató de crear un gran avance con una
adquisición costosa en el negocio de suministros para hospitales en 1982. Tres
años más tarde, su sucesor, Joe Williams, sacó a Warner-Lambert del negocio de
suministros para hospitales y tomó una escritura de $ 550 millones.
apagado.33Trató de enfocar a la compañía en vencer a Merck, perosuEl sucesor devolvió
a la empresa a la diversificación y los bienes de consumo. Y así fue, de ida y vuelta,
sacudidas y sacudidas, con cada director ejecutivo tratando de dejar su marca con su
propio programa.
 Desde 1979 hasta 1998, Warner-Lambert se sometió a tres reestructuraciones importantes,
una por director ejecutivo, eliminando a 20.000 personas en busca de resultados rápidos e
innovadores. Una y otra vez, la compañía lograba una explosión de resultados, luego se relajaba,
sin alcanzar nunca el impulso sostenido de un volante de inercia de crecimiento e innovación. Los
rendimientos de las acciones se estancaron en relación con el mercado y Warner-Lambert
desapareció como empresa independiente, absorbida
por Pfizer.34
El caso Warner-Lambert es extremo, pero encontramos alguna versión del bucle
fatal en todas las empresas de comparación. (Consulte el Apéndice 8.A para obtener
un resumen.) Si bien las permutaciones específicas del círculo vicioso variaron de una
empresa a otra, hubo algunos patrones muy frecuentes, dos de los cuales merecen
una atención particular: el uso equivocado de adquisiciones y la selección de líderes
que deshizo el trabajo de las generaciones anteriores.

El uso equivocado de las adquisiciones

Peter Drucker observó una vez que el impulso de las fusiones y adquisiciones proviene
menos de un razonamiento sólido y más del hecho de que hacer negocios es un
forma mucho más emocionante de pasar el día que hacer un trabajo real.35
De hecho, las compañías de comparación habrían entendido bien la popular calcomanía de
parachoques de la década de 1980: "¡Cuando las cosas se ponen difíciles, vamos de
compras!"

Para comprender el papel de las adquisiciones en el proceso de pasar de bueno a

excelente, llevamos a cabo un análisis cualitativo y cuantitativo sistemático de todas las
adquisiciones y desinversiones en todas las empresas de nuestro estudio, desde diez
años antes de la fecha de transición hasta 1998. Si bien notamos ningún patrón
particular en la cantidad o escala de adquisiciones, nosotroshizoobserve una diferencia
significativa en la tasa de éxito de las adquisiciones en las empresas buenas a excelentes
frente a las comparaciones. (Ver Apéndice 8.B.)

¿Por qué las empresas buenas a excelentes tuvieron una tasa de éxito
sustancialmente mayor con las adquisiciones, especialmente las adquisiciones
importantes? La clave de su éxito fue que sus grandes adquisiciones generalmente
tuvieron lugar despuésdesarrollo del Concepto Hedgehog ydespuésel volante
 había construido un impulso significativo. Utilizaron las adquisiciones como
aceleradordel impulso del volante, no un creador de la misma.

Por el contrario, las empresas de comparación intentaron con frecuencia saltar

directamente al avance a través de una adquisición o fusión. Nunca funcionó. A menudo, con
su negocio principal bajo asedio, las empresas de comparación se sumergirían en una gran
adquisición como una forma de aumentar el crecimiento, diversificar sus problemas o hacer
que un director ejecutivo quedara bien. Sin embargo, nunca abordaron la pregunta
fundamental: "¿Qué podemos hacer mejor que cualquier otra empresa en el mundo, que se
ajuste a nuestro denominador económico y que nos apasione?" Nunca aprendieron la simple
verdad de que, si bien puedes comprar tu camino hacia el crecimiento, absolutamente no
puedes comprar tu camino hacia la grandeza. Dos grandes mediocridades juntas nunca
hacen una gran empresa.

Líderes que detienen el volante

El otro patrón de bucle fatal que se observa con frecuencia es el de los nuevos líderes
que intervinieron, detuvieron un volante que ya giraba y lo lanzaron en una dirección
completamente nueva. Piense en Harris Corporation, que aplicó muchos de los
conceptos de bueno a excelente a principios de la década de 1960 y comenzó un proceso
de desarrollo clásico que condujo a resultados revolucionarios. George Dively y su
sucesor, Richard Tullis, identificaron un concepto de erizo, basado en el entendimiento
de que Harris podría ser el mejor del mundo en la aplicación de tecnología a la impresión
y las comunicaciones. Aunque no se adhirió a este concepto con perfecta disciplina (Tullis
tenía una tendencia a desviarse un poco de los tres círculos), la empresa progresó lo
suficiente como para producir resultados significativos. Parecía un candidato
prometedor para una transformación de bueno a excelente, logrando un gran avance en
1975.
Entonces el volante se detuvo bruscamente.
En 1978, Joseph Boyd se convirtió en director ejecutivo. Boyd había estado
anteriormente en Radiation, Inc., una corporación adquirida por Harris años antes.
Su primera decisión clave como director ejecutivo fue trasladar la sede de la empresa
de Cleveland a Melbourne, Florida, la ciudad natal de Radiation y la ubicación
de la casa de Boyd y la lancha motora de cuarenta y siete pies, laGranuja perezoso.36
 En 1983, Boyd tiró una llave gigante al volante al vender el negocio de
impresión. En ese momento, Harris era el productor número uno de equipos
de impresión en el mundo. El negocio de impresión fue una de las partes más
rentables de la empresa, generando casi un tercio del total operativo
ganancias37¿Qué hizo Boyd con las ganancias de la venta de esta joya corporativa?
Lanzó a la empresa de cabeza al negocio de la automatización de oficinas.
Pero, ¿podría Harris convertirse en el mejor del mundo en automatización de oficinas? No es
probable. Los problemas de desarrollo de software "horrendos" retrasaron la introducción de la
primera estación de trabajo de Harris cuando la empresa se tropezó con el campo de batalla para

confrontar a IBM, DEC y Wang.38Luego, en un intento de saltar directamente a un nuevo

avance, Harris pasóun terciode todo su patrimonio neto corporativo para comprar Lanier
Business Products, una empresa en el procesamiento de textos de gama baja
negocio.39Mundo de la informáticala revista escribió: “Boyd apuntó a la oficina automatizada
como una clave... Desafortunadamente, para Harris, la compañía tenía todo menos un
producto de oficina. El intento de diseñar y comercializar un sistema de procesamiento de
textos fracasó rotundamente... fuera de sintonía con el mercado, y tuvo que ser
desechado antes de la introducción.”40

El volante, que había estado girando con gran impulso después de Dively y
Tullis, se desprendió del eje, se tambaleó en el aire y luego se detuvo
bruscamente. Desde finales de 1973 hasta finales de 1978, Harris venció al
mercado en más de cinco veces. Pero desde finales de 1978 hasta finales de 1983,
Harris cayó un 39 por ciento por detrás del mercado, y para 1988 había caído más
del 70 por ciento por detrás. El doom loop reemplazó al volante.

EL VOLANTE COMO UNA IDEA ENVOLVENTE

Cuando miro las transformaciones de buenas a excelentes, la única palabra que
me sigue viniendo a la mente esconsistencia. Otra palabra que me ofreció el
profesor de física RJ Peterson escoherencia. “¿Cuánto es uno más uno?” preguntó,
luego hizo una pausa para el efecto. “¡Cuatro! En física, hemos estado hablando
de la idea de coherencia, el efecto magnificador de un factor sobre otro. Al leer
sobre el volante, no pude evitar pensar en el principio de coherencia”. Como sea
que lo expreses, la idea básica es la misma: cada pieza del sistema refuerza las
otras partes del sistema para formar un todo integrado que es
mucho más poderoso que la suma de las partes. Solo a través de la consistencia a lo largo del
tiempo, a través de múltiples generaciones, se obtienen los máximos resultados.

En cierto sentido, todo en este libro es una exploración y una descripción de las
piezas del patrón del volante de desarrollo hasta el avance. (Vea la tabla en la
página 183.) Al retroceder para examinar el marco general, vemos que cada
factor trabaja en conjunto para crear este patrón, y cada componente produce un
empujón en el volante.
 Todo comienza con los líderes de Nivel 5, quienes naturalmente gravitan hacia el
modelo de volante. Están menos interesados en programas llamativos que hacen
que parezca que sonPrincipal! con capitalL. Están más interesados en el proceso
silencioso y deliberado de empujar el volante para producirResultados! con capitalR.

Conseguir que las personas correctas suban al autobús, las personas equivocadas bajen
del autobús y las personas correctas en los asientos correctos: todos estos son pasos
cruciales en las primeras etapas de desarrollo, impulsos muy importantes en el volante.
Igualmente importante es recordar la paradoja de Stockdale: "No vamos a lograr un gran
avance para Navidad, pero si seguimos empujando en la dirección correcta,voluntad
eventualmente alcanzó un gran avance ". Este proceso de confrontar los hechos brutales te
ayuda a ver los pasos obvios, aunque difíciles, que se deben tomar para hacer girar el
volante. La fe en el final del juego te ayuda a vivir los meses o años de acumulación.

A continuación, cuando alcance una comprensión profunda de los tres círculos de

su concepto Hedgehog y comience a avanzar en una dirección coherente con esa
comprensión, alcanzará un impulso revolucionario y acelerará con aceleradores
clave, entre los que destaca la aplicación pionera de la tecnología vinculada
directamente a su tres circulos En última instancia, alcanzar el avance significa tener
la disciplina para tomar una serie de buenas decisiones consistentes con su concepto
Hedgehog: acción disciplinada, siguiendo a personas disciplinadas que ejercen un
pensamiento disciplinado. Eso es todo. Esa es la esencia del proceso de ruptura.

En resumen, si aplica diligentemente y con éxito cada concepto en el marco,

y continúa empujando en una dirección constante en el volante, acumulando
impulso paso a paso y paso a paso, finalmente alcanzará el avance. Puede que
no suceda hoy, ni mañana, ni la próxima semana. Puede que ni siquiera
suceda el próximo año. Perovoluntadsuceder.
 Y cuando lo haga, se enfrentará a un conjunto completamente nuevo de
desafíos: cómo acelerar el impulso en respuesta a las expectativas cada vez
mayores y cómo garantizar que el volante siga girando en el futuro. En resumen,
su desafío ya no será cómo pasar de bueno a excelente, sino cómo pasar de
excelente a excelente duradero. Y ese es el tema del último capítulo.

*Crédito por los términosconstruirydescubrimientodebe ir a David S. Landes y su libro,La riqueza y la

pobreza de las naciones: por qué algunas son tan ricas y otras tan pobres(Nueva York: WW Norton &
Company, 1998). En la página 200, Landes escribe: “La pregunta es realmente doble. Primero, ¿por qué y
cómo cualquier país rompió la costra del hábito y el conocimiento convencional hacia este nuevo modo de
producción? Volviendo al primero, destacaría la acumulación: la acumulación de conocimiento y saber hacer;
y avance: alcanzar y superar umbrales”. Cuando leímos este párrafo, notamos su aplicabilidad a nuestro
estudio y decidimos adoptar estos términos para describir las compañías buenas a excelentes.
 Resumen del capítulo

El volante y el bucle fatal

PUNTOS CLAVE

• Las transformaciones buenas a excelentes a menudo parecen eventos dramáticos y

revolucionarios para aquellos que observan desde el exterior, pero se sienten
como procesos acumulativos orgánicos para las personas internas. La confusión
de los resultados finales (resultados dramáticos) con el proceso (orgánico y
acumulativo) distorsiona nuestra percepción de lo que realmente funciona a largo
plazo.

• No importa cuán dramático sea el resultado final, las transformaciones de buenas a

excelentes nunca ocurrieron de una sola vez. No hubo una única acción definitoria,
ningún gran programa, ninguna innovación asesina, ningún golpe de suerte
solitario, ningún momento milagroso.

• Las transformaciones sostenibles siguen un patrón predecible de

desarrollo y avance. Al igual que empujar un volante gigante y pesado,
se necesita mucho esfuerzo para que la cosa se mueva, pero con un
empuje persistente en una dirección constante durante un largo período
de tiempo, el volante genera impulso y finalmente llega a un punto de
ruptura.
• Las compañías de comparación siguieron un patrón diferente, el bucle
fatal. En lugar de acumular impulso, giro a giro del volante,
intentaron saltarse la acumulación y saltar inmediatamente al avance.
Luego, con resultados decepcionantes, se tambaleaban de un lado a
otro, sin poder mantener una dirección constante.
• Las compañías de comparación frecuentemente intentaron crear un gran avance
con adquisiciones grandes y equivocadas. Las empresas buenas a excelentes, por
el contrario, utilizaron principalmente grandes adquisicionesdespuésgran avance,
para acelerar el impulso en un volante que ya gira rápidamente.

RESULTADOS INESPERADOS

• Aquellos dentro de las empresas buenas a excelentes a menudo desconocían la

magnitud de su transformación en ese momento; sólo más tarde, en
retrospectiva, quedó claro. No tenían nombre, eslogan, evento de lanzamiento
o programa que indicara lo que estaban haciendo en ese momento.
• Los líderes buenos a excelentes esencialmente no gastaron energía
tratando de "crear alineación", "motivar a las tropas" o "gestionar el
cambio". En las condiciones adecuadas, los problemas de compromiso,
alineamiento, motivación y cambio se solucionan en gran medida por sí
solos. La alineación sigue principalmentederesultados e impulso, no al
revés.
• Las presiones coyunturales de Wall Street no fueron incompatibles con
seguir este modelo. El efecto volante no está en conflicto con estas
presiones. De hecho, es la clave para gestionarlos.
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

Capítulo 9
De bueno a excelente a construido para durar

Es su Trabajo en la vida lo que es la máxima seducción.

- PAGSABLOPAGSICASSO1

Wcuando comenzamos laBueno a excelenteproyecto de investigación, nos enfrentamos a un

dilema: ¿Cómo debemos pensar acerca de las ideas enConstruído para perdurarmientras haces el
Bueno a excelente¿investigar?

Brevemente,Construído para perdurar, basado en un proyecto de investigación de seis años

realizado en la Escuela de Negocios de Stanford a principios de la década de 1990, respondió a la
pregunta: ¿Qué se necesita para comenzar y construir una gran empresa duradera desde cero?
Mi mentor de investigación y coautor Jerry I. Porras y yo estudiamos dieciocho grandes empresas
perdurables, instituciones que resistieron la prueba del tiempo, cuya fundación en algunos casos
se remonta al siglo XIX, mientras se convertían en las icónicas
grandes empresas de finales del siglo XX. Examinamos empresas como Procter &
Gamble (fundada en 1837), American Express (fundada en 1850), Johnson &
Johnson (fundada en 1886) y GE (fundada en 1892). Una de las empresas, Citicorp
(ahora Citigroup), fue fundada en 1812, ¡el mismo año en que Napoleón invadió
Moscú! Las empresas "más jóvenes" del estudio fueron Wal-Mart y Sony, cuyos
orígenes se remontan a 1945. Al igual que en este libro, utilizamos empresas de
comparación directa: 3M frente a Norton, Walt Disney frente a Columbia Pictures,
Marriott frente a Howard Johnson y y así sucesivamente, para dieciocho
comparaciones pareadas. En resumen, buscamos identificar las distinciones
esenciales entre las grandes empresas y las buenas empresas a medida que
perduran durante décadas, incluso siglos.
Cuando reuní el primer equipo de investigación de verano para el proyecto bueno a
excelente, pregunté: "¿Cuál debería ser el papel deConstruído para perduraral hacer este
estudio?”

“No creo que deba desempeñar ningún papel”, dijo Brian Bagley. “No me uní a este
equipo para hacer un trabajo derivado”.
“Yo tampoco”, agregó Alyson Sinclair. “Estoy emocionado por un nuevo proyecto y
una nueva pregunta. No sería muy gratificante simplemente completar las partes de
su otro libro”.
“Pero espera un minuto”, le respondí. “Pasamos seis años en el estudio anterior.
Podría ser útil paraconstruiren nuestro trabajo anterior.”
“Me parece recordar que tuviste la idea de este estudio cuando un socio de McKinsey dijo
queConstruído para perdurarno respondió a la pregunta de cómo convertir una buena
empresa en una excelente”, señaló Paul Weissman. “¿Qué pasa si las respuestas ¿son
diferentes?”
De ida y vuelta, de un lado a otro, el debate continuó durante algunas semanas.
Entonces Stefanie Judd intervino con el argumento que me convenció. “Me encantan las
ideas enConstruído para perdurary eso es lo que me preocupa”, dijo. "Me temo que si
comenzamos con BTL como marco de referencia, daremos vueltas en círculos,
demostrando nuestros propios sesgos". Quedó claro que habría mucho menos riesgo si
empezábamos desde cero y nos disponíamos a descubrir lo que haríamos, tanto si
coincidía con el trabajo anterior como si no.
 Entonces, al principio de la investigación, tomamos una decisión muy importante.
Decidimos realizar la investigación paraBueno a excelentecomo siConstruído para
perdurar no existía Esta era la única forma de ver claramente los factores clave para
transformar una buena empresa en una excelente con un sesgo mínimo del trabajo
anterior. Entonces podríamos volver a preguntar: "¿Cómo se relacionan los dos estudios,
si es que se relacionan?"

Ahora, cinco años después, con este libro completo, podemos retroceder para
mirar las dos obras en el contexto de cada una. Examinando los dos estudios,
ofrezco las siguientes cuatro conclusiones:
1. Cuando considero las grandes empresas perdurables deConstruído para perdurar, ahora
veo evidencia sustancial de que sus primeros líderes siguieron el marco de bueno a
excelente. La única diferencia real es que lo hicieron como empresarios en pequeñas
empresas en etapa inicial que intentaban despegar, en lugar de directores ejecutivos que
intentaban transformar empresas establecidas de buenas a excelentes.

2. En un giro irónico, ahora veoBueno a excelenteno como una secuela deConstruído para
perdurar, pero como unprecuela. Aplique los hallazgos de este libro para crear grandes
resultados sostenidos, como una empresa nueva o una organización establecida, y luego
aplique los hallazgos enConstruído para perdurarpasar de grandes resultados a una gran
empresa perdurable.

3. Para hacer el cambio de una empresa con grandes resultados sostenidos a una gran
empresa duradera de estatura icónica, aplique el concepto central de Construído para
perdurar: Descubra sus valores fundamentales y su propósito más allá de simplemente
ganar dinero (ideología fundamental) y combine esto con la dinámica de preservar el
núcleo/estimular el progreso.

4. Existe una tremenda resonancia entre los dos estudios; las ideas de cada uno enriquecen e
informan las ideas del otro. En particular,Bueno a excelente responde a una pregunta
fundamental planteada, pero no respondida, enConstruído para perdurar:
 ¿Cuál es la diferencia entre un BHAG “bueno” (objetivo audaz y
peludo) y un BHAG “malo”?

BUENO A EXCELENTE EN LAS PRIMERAS ETAPAS DE CONSTRUIDO PARA

ULTIMO

Mirando hacia atrás en elConstruído para perdurarestudio, parece que las grandes
empresas duraderas, de hecho, pasaron por un proceso de construcción hasta el avance,
siguiendo el marco de bueno a excelente durante sus años de formación.
Considere, por ejemplo, el patrón de volante de crecimiento-avance en la evolución de
Wal-Mart. La mayoría de la gente piensa que Sam Walton simplemente irrumpió en
escena con su idea visionaria para la venta minorista de descuento rural, alcanzando un
gran avance casi como una empresa nueva. Pero nada podría estar más lejos de la
verdad.
Sam Walton comenzó en 1945 con una sola tienda de diez centavos. No abrió su
segunda tienda hasta siete años después. Walton construyó gradualmente, paso a paso,
giro a giro del volante, hasta que el concepto Hedgehog de grandes mercados de
descuento surgió como un paso evolutivo natural a mediados de la década de 1960.
Walton tardó un cuarto de siglo en pasar de ser una tienda de diez centavos a
convertirse en una cadena de 38 Wal-Mart. Luego, de 1970 a 2000, Wal-Mart alcanzó un
gran impulso y explotó a más de 3000 tiendas con más de $ 150 mil millones (sí,
mil millones) en ingresos.2Al igual que la historia de la gallina que salta del huevo que
discutimos en el capítulo del volante, Wal-Mart había estado incubando durante décadas
antes de que el huevo se rompiera. Como el propio Sam Walton escribió:

De alguna manera, a lo largo de los años, la gente ha tenido la impresión de que Wal-
Mart era... simplemente una gran idea que se convirtió en un éxito de la noche a la
mañana. Pero... fue una consecuencia de todo lo que habíamos estado haciendo desde
[1945]... Y como la mayoría de los éxitos de la noche a la mañana, fueron unos veinte
años en la fabricación.3

Si alguna vez hubo un caso clásico de acumulación que condujo a un concepto

de erizo, seguido de un impulso revolucionario en el volante, Wal-Mart lo es. La
única diferencia es que Sam Walton siguió el modelo como empresario.
construyendo una gran empresa desde cero, en lugar de transformar como un
director general una empresa establecida de buena a excelente. Pero es la misma
idea básica.4
Hewlett-Packard proporciona otro excelente ejemplo de las buenas a excelentes ideas
en el trabajo en las etapas formativas de unConstruído para perdurarempresa. Por
ejemplo, el concepto fundacional completo de Bill Hewlett y David Packard para HP no
era qué, sinoquién-comenzando uno con el otro. Habían sido mejores amigos en la
escuela de posgrado y simplemente querían construir una gran empresa juntos que
atrajera a otras personas con valores y estándares similares. Las actas de fundación de
su primera reunión el 23 de agosto de 1937 comienzan afirmando que diseñarían,
fabricarían y venderían productos en los campos de la ingeniería eléctrica, muy
ampliamente definidos. Pero luego esos mismos minutos fundacionales pasan a
decir: “La cuestión dequése pospuso la fabricación...”5
Hewlett y Packard dieron tumbos durante meses tratando de encontrar algo,cualquier
cosa, eso sacaría a la empresa del garaje. Consideraron transmisores de yates,
dispositivos de control de aire acondicionado, dispositivos médicos, amplificadores de
fonógrafo, lo que sea. Construyeron sensores electrónicos para boleras, un mecanismo
de relojería para un telescopio y una máquina electrónica de sacudidas de choque para
ayudar a las personas con sobrepeso a perder peso. Realmente no importaba lo que
hiciera la empresa en los primeros días, siempre que hiciera una contribución técnica y
permitiera a Hewlett y Packard construir una empresa.
juntos y con otras personas de ideas afines.6Fue la puesta en marcha definitiva de "primero
quién... luego qué".
 Más tarde, cuando Hewlett y Packard aumentaron su escala, se mantuvieron fieles al principio
rector de "primero quién". Después de la Segunda Guerra Mundial, incluso cuando los ingresos se
redujeron con el fin de sus contratos durante la guerra, contrataron a un grupo completo de
personas fabulosas que salían de los laboratorios gubernamentales, sin nada específico en mente
para que hicieran. Recuerde la Ley de Packard, que citamos en el capítulo 3: “Ninguna empresa
puede aumentar sus ingresos de forma constante más rápido que su capacidad para conseguir
suficientes personas adecuadas para implementar ese crecimiento y aún así convertirse en una
gran empresa”. Hewlett y Packard vivían y respiraban este concepto y obtenían un excedente de
grandes personas cada vez que se presentaba la oportunidad.

Hewlett y Packard fueron ellos mismos líderes consumados de Nivel 5, primero

como empresarios y luego como creadores de empresas. Años después de que HP
se consolidara como una de las empresas de tecnología más importantes del mundo,
Hewlett mantuvo una notable humildad personal. En 1972, el vicepresidente de HP,
Barney Oliver, escribió en una carta de recomendación a la Junta de Premios IEEE
para el Premio Fundadores:

Si bien nuestro éxito ha sido gratificante, no ha echado a perder a nuestros

fundadores. Recientemente, en una reunión del consejo ejecutivo, Hewlett
comentó: “Mira, hemos crecido porque la industria creció. Tuvimos la suerte
de estar sentados en la nariz cuando despegó el cohete. No merecemos un
maldito crédito. Después de un momento de silencio, mientras todos
digerían este humilde comentario, Packard dijo: “Bueno, Bill,
al menos no lo echamos a perder por completo”.7

Poco antes de su muerte, tuve la oportunidad de conocer a Dave Packard. A pesar de

ser uno de los primeros multimillonarios hechos a sí mismos de Silicon Valley, vivía en la
misma pequeña casa que él y su esposa construyeron para ellos en 1957, con vista a un
simple huerto. La diminuta cocina, con su linóleo anticuado, y la sala de estar amueblada
con sencillez, hablaban de un hombre que no necesitaba símbolos materiales para
proclamar “Soy multimillonario. soy importante Tengo éxito. “Su idea de pasar un buen
rato”, dijo Bill Terry, quien trabajó con Packard durante treinta y seis años.
años, “fue reunir a algunos de sus amigos para tender un alambre de púas”.8
Packard legó su patrimonio de $ 5.6 mil millones a una fundación benéfica y, tras
su muerte, su familia creó un panfleto de elogio, con una foto de él sentado en
un tractor con ropa de labrador. El pie de foto no hacía referencia a su
estatura como uno de los grandes industriales del siglo XX.9Simplemente decía:
“David Packard, 1912–1996, ganadero, etc.” Nivel 5, de hecho.

IDEOLOGÍA FUNDAMENTAL: LA DIMENSIÓN ADICIONAL DE

GRANDEZA DURADERA
Durante nuestra entrevista con Bill Hewlett, le preguntamos de qué estaba más orgulloso en
su larga carrera. “Mientras miro hacia atrás en el trabajo de mi vida”, dijo, “probablemente
estoy más orgulloso de haber ayudado a crear una empresa que, en virtud de sus valores,
prácticas y éxito, ha tenido un tremendo impacto en la forma en que
las empresas se gestionan en todo el mundo”.10El “Estilo HP”, como se le conoció,
reflejaba un conjunto de valores centrales profundamente arraigados que distinguían a
la empresa más que a cualquiera de sus productos. Estos valores incluían la contribución
técnica, el respeto por el individuo, la responsabilidad hacia las comunidades en las que
opera la empresa y una creencia profundamente arraigada de que la ganancia esnoel
objetivo fundamental de una empresa. Estos principios, aunque bastante estándar hoy
en día, fueron radicales y progresistas en la década de 1950. David Packard dijo de los
hombres de negocios de aquellos días: “Aunque fueron razonablemente educados en su
desacuerdo, era bastante evidente que creían firmemente que yo no era uno de ellos”.a
ellos, y obviamente no está calificado para administrar una importante
empresa."11
Hewlett y Packard ejemplifican una "dimensión adicional" clave que ayudó a elevar
su empresa al estado de élite de una gran empresa perdurable, una dimensión vital
para hacer la transición de bueno a excelente a construido para durar. Esa
dimensión adicional es una filosofía rectora o una “ideología central”, que consta de
valores centrales y un propósito central (razón de ser más allá de ganar dinero).
Estos se asemejan a los principios de la Declaración de Independencia ("Sostenemos
que estas verdades son evidentes por sí mismas"), nunca seguidas a la perfección,
pero siempre presentes como un estándar inspirador y una respuesta a la pregunta.
de por quées importante que existamos.

Las grandes empresas perdurables no existen simplemente para ofrecer rendimientos a los
accionistas. De hecho, en una empresa verdaderamente grande, las ganancias y el flujo de
efectivo se vuelven como sangre y agua para un cuerpo sano: son absolutamente esenciales
para la vida, pero no son lo más importante.puntode vida.
 escribimos enConstruído para perdurarsobre la decisión de Merck de desarrollar y
distribuir un fármaco que curaba la oncocercosis. Esta dolorosa enfermedad afectó a más de
un millón de personas con gusanos parásitos que pululan por los ojos y causan ceguera.
Debido a que quienes tenían la enfermedad (gente tribal en lugares remotos como el
Amazonas) no tenían dinero, Merck inició la creación de un sistema de distribución
independiente para llevar el medicamento a aldeas remotas y regaló el medicamento.
gratis para millones de personas en todo el mundo.12

Para ser claros, Merck no es una organización benéfica, ni se ve a sí misma

como tal. De hecho, ha superado consistentemente al mercado como una
empresa altamente rentable, creciendo a casi $6 mil millones en ganancias y
venciendo al mercado en más de diez veces entre 1946 y 2000. Sin embargo, a
pesar de su notable desempeño financiero, Merck no ve la razón principal para
siendo como hacer dinero. En 1950, George Merck 2d, hijo del fundador, expuso
la filosofía de su empresa:

Tratamos de recordar que la medicina es para el paciente... No es para

las ganancias. Los beneficios siguen, y si hemos recordado eso, nunca
han dejado de aparecer. Cuanto mejor lo hemos recordado, mejor
más grandes han sido.13

Una advertencia importante sobre el concepto de valores fundamentales es que no

existen valores fundamentales "correctos" específicos para convertirse en una gran
empresa perdurable. Independientemente del valor central que proponga, encontramos
una gran empresa perdurable que no tiene ese valor central específico. Una empresa no
necesita tener pasión por sus clientes (Sony no la tenía), o respeto por el individuo
(Disney no la tenía), o calidad (Wal-Mart no la tenía) o responsabilidad social (Ford no la
tenía) para poder llegar a ser duradero y grande. Este fue uno de los hallazgos más
paradójicos deConstruído para perdurar—Los valores centrales son esenciales para la
grandeza perdurable, pero no'Parece que no importa cuáles son esos valores
fundamentales. el punto no esquévalores fundamentales que tienes, peroqueusted tiene
valores centrales en absoluto, que sabe cuáles son, que los construye explícitamente en
la organización y que los conserva a lo largo del tiempo.
 Esta noción de preservar su ideología central es una característica central de las
grandes empresas perdurables. La pregunta obvia es: ¿Cómo preservas el núcleo y, sin
embargo, te adaptas a un mundo cambiante? La respuesta: adoptar el concepto clave de
preservar el núcleo/estimular el progreso.

Las grandes empresas perdurables preservan sus valores fundamentales y su

propósito, mientras que sus estrategias comerciales y prácticas operativas se adaptan
sin cesar a un mundo cambiante. Esta es la combinación mágica de "preservar el
núcleo y estimular el progreso".

La historia de Walt Disney ejemplifica esta dualidad. En 1923, un enérgico

animador de veintiún años se mudó de Kansas City a Los Ángeles y trató de
conseguir un trabajo en el negocio del cine. Ninguna compañía cinematográfica lo
contrataría, por lo que usó sus escasos ahorros para alquilar una cámara, instalar un
estudio en el garaje de su tío y comenzar a hacer dibujos animados. En 1934, el Sr.
Disney dio el paso audaz, nunca antes dado, para crear exitosos largometrajes de
animación, incluyendo SnowBlanco, Pinocho, Fantasia, yBambi. En la década de 1950,
Disney incursionó en la televisión con laclub de mickey mouse. También en la década
de 1950, Walt Disney realizó una fatídica visita a varios parques de diversiones y salió
disgustado, llamándolos "lugares sucios y falsos, dirigidos por rudos".
mirando a la gente.”14Decidió que Disney podía construir algo mucho mejor,
tal vez inclusoel mejor del mundo, y la compañía lanzó un negocio
completamente nuevo en parques temáticos, primero con Disneyland y luego
con Walt Disney World y EPCOT Center.
 Con el tiempo, los parques temáticos de Disney se han convertido en una experiencia
fundamental para muchas familias de todo el mundo.

A lo largo de todos estos cambios dramáticos, desde dibujos animados

hasta largometrajes de animación, desde elclub de mickey mousea
Disney World: la compañía se aferró firmemente a un conjunto
constante de valores fundamentales que incluían la creencia apasionada
en la imaginación creativa, la atención fanática a los detalles, el
aborrecimiento del cinismo y la preservación de la "magia de Disney". El
Sr. Disney también inculcó una notable constancia de propósito que
impregnó cada nueva empresa de Disney, a saber, brindar felicidad a
millones, especialmente a los niños. Este propósito atravesó las
fronteras nacionales y ha perdurado en el tiempo. Cuando mi esposa y
yo visitamos Israel en 1995, conocimos al hombre que trajo los
productos de Disney al Medio Oriente. “La idea”, nos dijo con orgullo, “es
traer una sonrisa a la cara de un niño. Eso es muy importante aquí,
donde no hay suficientes sonrisas en los niños”. Walt Disney ofrece un
caso clásico de preservar el núcleo y estimular el progreso,
BHAGS BUENOS, BHAGS MALOS Y OTROS CONCEPTUAL
ENLACES

En la tabla de la página 198, he esbozado un esbozo de vínculos conceptuales entre los

dos estudios. Como patrón general, laBueno a excelenteideas parecen sentar las bases
para el éxito final de laConstruído para perdurarideas me gusta pensar enBueno a
excelentecomo proporcionar las ideas centrales paraconsiguiendoun volante girando
desde la acumulación hasta el avance, mientras queConstruído para perduraresboza las
ideas centrales paraacuerdoun volante que acelera hacia el futuro y eleva a una empresa
a una estatura icónica. Notará al examinar la tabla que cada uno de losBueno a excelente
hallazgos permite que las cuatro ideas clave deConstruído para perdurar. Para repasar
brevemente, esas cuatro ideas clave son:
1.Construcción de relojes, no decir la hora. Construya una organización que pueda perdurar y
adaptarse a través de múltiples generaciones de líderes y múltiples ciclos de vida del
producto; exactamente lo contrario de estar construido alrededor de un solo gran líder o una
sola gran idea.

2.Genio de Y. Adopte ambos extremos en varias dimensiones al

mismo tiempo. En lugar de elegir AOB, averigua cómo tener A Y B
— propósito Y beneficio, continuidad Y cambio, libertad Y
responsabilidad, etc.
3.Ideología central. Inculque los valores centrales (principios esenciales y duraderos) y el
propósito central (razón fundamental de ser más allá de solo ganar dinero) como
principios para guiar las decisiones e inspirar a las personas en toda la organización
durante un largo período de tiempo.
4.Preservar el núcleo/estimular el progreso. Preservar la ideología central como punto
de anclaje mientras se estimula el cambio, la mejora, la innovación y la renovación en
todo lo demás. Cambie las prácticas y estrategias mientras mantiene fijos los valores
fundamentales y el propósito. Establecer y lograr BHAG consistentes con la ideología
central.
 No voy a extenderme en todos los enlaces de la tabla anterior, pero me gustaría resaltar
un enlace particularmente poderoso: la conexión entre los BHAG y los tres círculos del
concepto Hedgehog. EnConstruído para perdurar, identificamos los BHAG como una forma
clave de estimular el progreso mientras se preserva el núcleo. UN BHAG (pronunciadoabeja-
bruja, abreviatura de "Objetivo grande y peludo audaz") es un objetivo enorme y
desalentador, como una gran montaña para escalar. Es claro, convincente y la gente "lo
entiende" de inmediato. Un BHAG sirve como un punto focal unificador de esfuerzo,
impulsando a las personas y creando un espíritu de equipo a medida que las personas se
esfuerzan por llegar a la meta. Al igual que la misión lunar de la NASA en la década de 1960,
un BHAG captura la imaginación y atrapa a las personas en el estómago.

Sin embargo, a pesar de lo emocionantes que son los BHAG, dejamos una pregunta
vital sin respuesta. ¿Cuál es la diferencia entre un malBHAGy un buenBHAG? Nadar de
Australia a Nueva Zelanda sería un BHAG para mí, ¡pero también me mataría! Ahora
podemos ofrecer una respuesta a esa pregunta, extraída directamente del estudio de
empresas buenas a excelentes.

Resulta que los malos BHAG se establecen conbravata;buenos BHAG se

establecen concomprensión. De hecho, cuando combinas la comprensión
tranquila de los tres círculos con la audacia de un BHAG, obtienes una mezcla
poderosa, casi mágica.

Un excelente ejemplo de esto proviene de Boeing en la década de 1950. Hasta principios

de la década de 1950, Boeing se centró en la construcción de enormes máquinas voladoras
para el ejército: la Fortaleza Voladora B-17, la Superfortaleza B-29 y la B-52.
bombardero a reacción intercontinental Stratofortress.15Sin embargo, Boeing
prácticamente no tenía presencia en el mercado de aviones comerciales y las
aerolíneas no mostraron interés en comprar aviones de Boeing. ("Eres un gran
bombardero allá en Seattle. ¿Por qué no te quedas con eso?", dijeron en respuesta a
las preguntas de Boeing). Hoy en día, damos por sentado que la mayoría de los viajes
aéreos se realizan en aviones Boeing, pero en , casi nadie fuera del ejército voló en
Boeing.dieciséis

Sabiamente, durante la década de 1940, Boeing se había mantenido alejado de la esfera

comercial, un campo en el que McDonnell Douglas tenía habilidades muy superiores en
los aviones más pequeños propulsados por hélice que componían la flota comercial.17En
Sin embargo, a principios de la década de 1950, Boeing vio la oportunidad de
superar a McDonnell Douglas al combinar su experiencia con aviones grandes con su
comprensión de los motores a reacción. Dirigidos por un líder de Nivel 5 llamado Bill
Allen, los ejecutivos de Boeing debatieron la sensatez de pasar a la esfera comercial.
Llegaron a comprender que, si bien Boeing no podría haber sido el mejor fabricante
de aviones comercialesuna década antes, la experiencia acumulada en jets y grandes
aviones que habían obtenido de los contratos militares ahora hizo posible ese sueño.
También llegaron a ver que la economía de los aviones comerciales sería muy
superior al mercado militar y, de no poca importancia
— estaban completamente entusiasmados con la idea de construir un
avión comercial.

Entonces, en 1952, Bill Allen y su equipo tomaron la decisión de gastar una cuarta parte
del valor neto total de la compañía para construir un avión prototipo que pudiera usarse
para la aviación comercial.18Construyeron el 707 y lanzaron Boeing en un intento por
convertirse en la compañía de aviación comercial líder en el mundo. Tres décadas
más tarde, después de producir cinco de los aviones comerciales más exitosos de la
historia (el 707, 727, 737, 747 y 757), Boeing se mantuvo como la compañía más
grande e incuestionable en la industria de aviones comerciales.
en todo el mundo.19No fue sino hasta fines de la década de 1990 que la posición número uno de Boeing
ser desafiado seriamente, y se necesitaría un consorcio gubernamental en la forma
de Airbus para hacerlo.20
Aquí está el punto clave: el BHAG de Boeing, aunque enorme y desalentador, no
fue un objetivo aleatorio. Era un objetivo que tenía sentido dentro del contexto de los
tres círculos. Los ejecutivos de Boeing entendieron con calma y ecuanimidad que (1)
la compañíapodría convertirseel mejor del mundo en la fabricación de aviones
comerciales a pesar de que no tenía presencia en el mercado, (2) el cambio mejoraría
significativamente la economía de Boeing al aumentar las ganancias por modelo de
avión, y (3) la gente de Boeing estaba muy entusiasmada con la idea. Boeing actuó
con comprensión, no con bravuconería, en este momento crucial de su historia, y esa
es una de las razones clave por las que perduró como una gran empresa.

El caso de Boeing subraya un punto clave: para seguir siendo excelente a lo

largo del tiempo, se requiere, por un lado, mantenerse de lleno dentro de los
tres círculos y, por otro lado, estar dispuesto a cambiar el comportamiento
específico. manifestaciónde lo que hay dentro de los tres círculos en un
momento dado. Boeing en 1952 nunca abandonó los tres círculos ni abandonó
su ideología central, pero creó un nuevo y emocionante BHAG y ajustó su
concepto Hedgehog para incluir aviones comerciales.

El marco de tres círculos/BHAG ofrece un poderoso ejemplo de cómo se vinculan las

ideas de los dos estudios, y me gustaría ofrecerlo aquí como una herramienta práctica
para crear este vínculo dentro de su propia organización. Sin embargo, por sí solo no
hará que su empresa sea grande y duradera. Para crear una gran empresa duradera se
requieretodoslos conceptos clave de ambos estudios, unidos y aplicados
consistentemente a lo largo del tiempo.Además, si alguna vez deja de hacer cualquiera
de las ideas clave, su organización inevitablemente retrocederá hacia la mediocridad..
Recuerde, es mucho más fácil llegar a ser grande que seguir siendo grande. En última
instancia, la aplicación consistente de ambos estudios, uno sobre la base del otro, brinda
la mejor oportunidad para crear una grandeza duradera.

¿POR QUÉ GRANDEZA?

Durante un receso en un seminario que di a un grupo de mis ex alumnos de
Stanford, uno se me acercó con el ceño fruncido. “Tal vez no soy lo
suficientemente ambicioso”, dijo. “Pero realmente no quiero construir una gran
empresa. ¿Hay algo malo con eso?”
“En absoluto”, respondí. “La grandeza no depende del tamaño.” Luego le hablé de
Sina Simantob, que dirige el edificio donde tengo mi laboratorio de investigación.
Sina ha creado una institución verdaderamente grandiosa. Es un antiguo edificio
escolar de ladrillo rojo de 1892 que ha sido renovado en el espacio más
extraordinario, decorado y mantenido con una tremenda atención al detalle,
rozando la perfección. Según una definición de resultados (atraer a las personas más
interesantes de Boulder, establecer un estándar con el que se miden otros edificios
locales y generar la mayor ganancia por pie de espacio), su pequeña empresa es
verdaderamente una gran institución en mi ciudad natal. Simantob nunca ha
definido la grandeza por el tamaño, y no hay razón para que lo haga.
El estudiante hizo una pausa por un momento y luego dijo: “Está bien, acepto que no
necesito construir una gran empresa para tener una gran empresa. Pero aun así, ¿por
qué debería tratar de construir una gran empresa? ¿Qué pasa si solo quiero tener éxito?”

La pregunta me detuvo en seco. Esta no era una persona perezosa que preguntaba;
había comenzado su propio negocio cuando era joven, se matriculó en la facultad de
derecho y, después de graduarse, se convirtió en un emprendedor motivado. Tiene una
energía notable, un entusiasmo intenso y contagioso. De todos los estudiantes que he
conocido a lo largo de los años, es uno de los que tengo pocas dudas de que tendrá un
enorme éxito. Sin embargo, cuestiona toda la idea de intentar construir algo grande y
duradero.
Puedo ofrecer dos respuestas.

Primero, creo que no es más difícil construir algo grandioso que construir algo
bueno. Podría ser estadísticamente másextrañoalcanzar la grandeza, pero no
requiere más sufrimiento que perpetuar la mediocridad. De hecho, si algunas de las
compañías de comparación en nuestro estudio son una indicación, se trata demenos
sufrimiento, y tal vez menos trabajo. La belleza y el poder de los hallazgos de la
investigación es que pueden simplificar radicalmente nuestras vidas al mismo
tiempo que aumentan nuestra eficacia. Hay un gran consuelo en el simple hecho de
claridad—sobre lo que es vital y lo que no lo es.
 De hecho, el objetivo de todo este libro esnoque deberíamos “agregar” estos hallazgos a
lo que ya estamos haciendo y sobrecargarnos aún más de trabajo. No, el punto es darse
cuenta de que gran parte de lo que estamos haciendo es, en el mejor de los casos, una
pérdida de energía. Si organizamos la mayor parte de nuestro tiempo de trabajo en torno
a la aplicación de estos principios, y prácticamente ignoramos o dejamos de hacer todo lo
demás, nuestras vidas serían más simples y nuestros resultados mejorarían
enormemente.

Permítanme ilustrar este punto con un ejemplo no comercial, la última historia del libro. El
cuerpo técnico de un equipo de carrera a campo traviesa de una escuela secundaria se
reunió recientemente para cenar después de ganar su segundo campeonato estatal en dos
años. El programa se había transformado en los cinco años anteriores de bueno (los veinte
primeros en el estado) a excelente (contendientes consistentes para el campeonato estatal,
tanto en los equipos de niños como de niñas).

“No lo entiendo”, dijo uno de los entrenadores. “¿Por qué tenemos tanto éxito?
No trabajamos más duro que otros equipos. Y lo que hacemos es tan simple. ¿Por
qué funciona?
Se estaba refiriendo al concepto Hedgehog del programa, capturado en la simple
declaración: Corremos mejor al final. Corremos mejor al final de los entrenamientos.
Corremos mejor al final de las carreras. Y corremos mejor al final de la temporada,
cuando más cuenta. Todo está orientado a esta simple idea, y el cuerpo técnico sabe
cómo crear este efecto mejor que cualquier otro equipo en el estado. Por ejemplo,
colocan un entrenador en la marca de 2 millas (de una carrera de 3,1 millas) para
recopilar datos a medida que pasan los corredores. Pero a diferencia de la mayoría de
los equipos, que coleccionantiemposplits (ritmo de carrera de minutos por milla), este
equipo recopilalugar splits (en qué lugar se encuentran los corredores a su paso). Luego,
los entrenadores calculan no qué tan rápido van los corredores, sinocuantos
competidores pasan al final de la carrera, desde el kilómetro 2 hasta la meta. Luego usan
estos datos para otorgar "huesos de la cabeza" después de cada carrera. (Los huesos de
la cabeza son cuentas en forma de calaveras encogidas, que los niños convierten en
collares y pulseras, que simbolizan a sus competidores vencidos). Los niños aprenden a
controlar su propio ritmo y a correr con confianza: pensar al final de una carrera dura.
“Entonces, si estoy sufriendo mucho, ¡entonces mis competidores deben sufrir mucho
más!”
 De igual importancia es aquello en lo que no desperdician energía. Por
ejemplo, cuando la entrenadora en jefe se hizo cargo del programa, se encontró
cargada con expectativas de hacer "programas divertidos" y "cosas ra-ra" para
motivar a los niños y mantenerlos interesados: fiestas, viajes especiales y
aventuras de compras para Nike outlets y discursos inspiradores. Rápidamente
puso fin a casi toda esa actividad que distraía (y que consumía mucho tiempo).
“Mira”, dijo, “este programa se basará en la idea de quecorreres divertido, correr
es divertido, mejorar es divertido y ganar es divertido. Si no te apasiona lo que
hacemos aquí, busca otra cosa que hacer”. El resultado: el número de niños en el
programa casi se triplicó en cinco años, de treinta a ochenta y dos.
Antes de que el equipo masculino ganara el primer campeonato estatal de campo traviesa
en la historia de la escuela, ella no estableció explícitamente la meta ni trató de “motivar” a
los niños hacia ella. En cambio, dejó que los niños tomaran impulso, viendo por sí mismos,
carrera por carrera, semana por semana, que podían vencer a cualquiera en el estado.
Luego, un día en una carrera de entrenamiento, un niño les dijo a sus compañeros de
equipo: “Oigan, creo que podríamos ganar el estado”. “Sí, yo también lo creo”, dijo otro.
Todos siguieron corriendo, el objetivo se entendió en silencio. El cuerpo técnico nunca
mencionó la idea del campeonato estatal hasta que los niños vieron por sí mismos que
podían hacerlo.

Esto creó la cultura de disciplina más sólida posible, ya que los siete corredores del equipo
universitario se sintieron personalmente responsables de ganar el estado, un compromiso que no
se hizo con los entrenadores,pero el uno al otro. Un miembro del equipo incluso llamó a todos
sus compañeros de equipo la noche anterior a la carrera estatal, solo para asegurarse de que
todos se estuvieran preparando para acostarse temprano. (No es necesario que los entrenadores
sean disciplinarios en este equipo). Al atravesar la última milla, adelantar a los competidores
("¡Corremos mejor al final!"), Cada niño dolía, pero sabía que dolería mucho más si tenía que
hacerlo. mirar a sus compañeros a los ojos como el único que no logró pasar. Nadie falló, y el
equipo venció a todos los demás equipos en el encuentro estatal por un amplio margen.

El entrenador en jefe comenzó a reconstruir todo el programa en torno a la idea de

"primero quién". Uno de los entrenadores asistentes es un ex lanzador de peso de 300 libras
(difícilmente la imagen de un corredor de fondo delgado), pero sin duda es el correcto:
comparte los valores y tiene las características necesarias para ayudar a construir un gran
equipo. . A medida que el programa ganaba impulso, atrajo a más niños y más grandes
entrenadores. La gente quiere ser parte de este volante giratorio; Ellos quieren
ser parte de un equipo campeón; quieren ser parte de una cultura de primera clase. Cuando
el equipo de campo traviesa publica otra pancarta de campeonato en el gimnasio, más niños
se inscriben, el acervo genético se profundiza, el equipo se vuelve más rápido, lo que
produce más campeonatos, lo que atrae a más niños, lo que crea equipos aún más rápidos, y
así sucesivamente. así sucesivamente, en el efecto volante infeccioso.

¿Estos entrenadores están sufriendo más que otros equipos para crear un gran
programa? ¿Están trabajando más duro? ¡No! De hecho, todos los entrenadores
asistentes tienen trabajos profesionales de tiempo completo fuera del entrenamiento
(ingenieros, técnicos informáticos, maestros) y trabajan prácticamente sin pago, sacando
un tiempo precioso de sus vidas ocupadas para ser parte de la construcción de un gran
programa. Simplemente se están enfocando en las cosas correctas, y no en las cosas
incorrectas. Están haciendo prácticamente todo lo que escribimos en este libro, dentro
de su situación específica, y no pierden el tiempo en nada que no encaje. Simple, limpio,
sencillo, elegante y muy divertido.
El punto de esta historia es que estas ideas funcionan. Cuando los aplicas en
cualquier situación, mejoran tu vida y tu experiencia, al mismo tiempo que mejoran
los resultados. Y en el camino, puede hacer que lo que está construyendo sea genial.
Entonces, vuelvo a preguntar: si no es más difícil (dadas estas ideas), los resultados
son mejores y el proceso es mucho más divertido, bueno,¿Por qué no vas por la
grandeza?
Para ser claro, soynosugiriendo que pasar de bueno a excelente esfácil, o que todas
las organizaciones harán el cambio con éxito. Por definición, no es posible que todos
estén por encima del promedio. Pero yosoyafirmando que aquellos que se esfuerzan por
convertir lo bueno en grande encuentran que el proceso no es más doloroso o agotador
que aquellos que se conforman con dejar que las cosas se revuelquen en una
mediocridad que aturde la mente. Sí, convertir lo bueno en excelente requiere energía,
pero la acumulación de impulso agrega más energía a la piscina de la que quita. Por el
contrario, perpetuar la mediocridad es un proceso inherentemente deprimente y drena
mucha más energía de la piscina de la que vuelve a poner.
Pero hay una segunda respuesta a la pregunta de por qué la grandeza, una que
está en el corazón mismo de lo que nos motivó a emprender este gran proyecto en
primer lugar: la búsqueda de sentido, o más precisamente, la búsqueda de un
trabajo significativo.
Le pregunté a la entrenadora principal del programa de campo traviesa por qué se sentía
obligada a hacerlo genial. Hizo una pausa antes de responder. “Eso es realmente
buena pregunta." Larga pausa. “Es realmente difícil de responder”. Más pausa.
“Supongo… es porque realmente me importa lo que estamos haciendo. Creo en
correr y en el impacto que puede tener en la vida de estos niños. Quiero que tengan
una gran experiencia y que tengan la experiencia de ser parte de algo
absolutamente de primera clase”.
Ahora, el giro interesante: el entrenador tiene un MBA de una escuela de negocios
de élite y es un graduado de Phi Beta Kappa en economía, habiendo ganado el
premio a la mejor tesis de pregrado en una de las universidades más selectivas del
mundo. Descubrió, sin embargo, que la mayoría de las cosas que hacían sus
compañeros de clase (banca de inversión en Wall Street, creación de empresas de
Internet, consultoría de gestión, trabajo para IBM o cualquier otra cosa)
— no tenía ningún significado para ella. Simplemente no le importaban lo
suficiente esos esfuerzos como para querer hacerlos geniales. Para ella, esos
trabajos no tenían ningún propósito significativo. Y así tomó la decisión de buscar
un trabajo significativo, un trabajo por el que tuviera tanta pasión que la
pregunta: ¿Por qué intentar alcanzar la grandeza? parecería casi tautológico. Si
estás haciendo algo que te importa tanto y crees en su propósito lo suficiente,
entonces es imposible imaginarnotratando de hacerlo grande. Es solo un hecho.

He tratado de imaginarme a los líderes de Nivel 5 de las empresas que hemos

estudiado respondiendo a la pregunta "¿Por qué la grandeza?" Por supuesto, la
mayoría diría: "No somos geniales, podríamos ser mucho mejores". Pero empujado a
responder: "¿Por qué intentar la grandeza?" Creo que responderían como el
entrenador de campo a través. Están haciendo algo que realmente les importa, por
lo que sienten una gran pasión. Al igual que Bill Hewlett, es posible que se
preocupen ante todo por crear una empresa que, en virtud de sus valores y éxito,
tenga un tremendo impacto en la forma en que se gestionan las empresas en todo el
mundo. O como Ken Iverson, pueden sentir el propósito de un cruzado de destruir
las jerarquías de clase opresivas que causan la degradación tanto del trabajo como
de la administración. O como Darwin Smith en Kimberly-Clark, pueden derivar un
tremendo sentido de propósito de la búsqueda interna de la excelencia misma,
siendo impulsados desde adentro para hacer que todo lo que tocan sea lo mejor
posible. O tal vez, como Lyle Everingham en Kroger o Cork Walgreen en Walgreens,
podrían haber crecido en el negocio y realmente amarlo. No necesitas tener una
gran razón existencial por la que amas lo que eres.
haciendo o para preocuparse profundamente por su trabajo (aunque podría hacerlo).
Todo lo que importa es que lo ames y que te importe.
Entonces, la pregunta de ¿Por qué la grandeza? es casi una pregunta sin sentido. Si
está involucrado en un trabajo que ama y le importa, por cualquier motivo, entonces la
pregunta no necesita respuesta. La pregunta no es por qué, sinocómo.

De hecho, la verdadera pregunta no es, "¿Por qué la grandeza?" sino “¿Qué trabajo te
hace sentir obligado a tratar de crear grandeza?” Si tiene que hacer la pregunta, “¿Por
qué deberíamos tratar de hacerlo genial? ¿No es suficiente el éxito? entonces
probablemente estés involucrado en la línea de trabajo equivocada.

Tal vez su búsqueda de ser parte de la construcción de algo grandioso no caiga en

su vida empresarial. Pero encuéntralo en alguna parte. Si no en la vida corporativa,
entonces tal vez en hacer grande a su iglesia. Si no está allí, entonces tal vez una
organización sin fines de lucro, una organización comunitaria o una clase que
imparta. Involúcrate en algo que te importe tanto que quieras hacerlo lo mejor
posible, no por lo que obtendrás, sino simplemente porque se puede hacer.

Cuando haga esto, comenzará a crecer, inevitablemente, para convertirse en un

líder de Nivel 5. Al principio del libro, nos preguntábamos cómo llegar al Nivel 5 y le
sugerimos que comenzara practicando el resto de los hallazgos. Pero, ¿bajo qué
condiciones tendrá el impulso y la disciplina para practicar plenamente los otros
hallazgos? Quizás lo sea cuando te preocupas lo suficiente por el trabajo en el que
estás comprometido y cuando tus responsabilidades se alinean con tus tres círculos
personales.
Cuando todas estas piezas se juntan, no solo tu trabajo avanza hacia la
grandeza, sino también tu vida. Porque, al final, es imposible tener una gran vida
a menos que sea una vida significativa. Y es muy difícil tener una vida significativa
sin un trabajo significativo. Tal vez, entonces, pueda obtener esa rara
tranquilidad que proviene de saber que ha participado en la creación de algo de
excelencia intrínseca que hace una contribución. De hecho, es posible que incluso
obtenga la más profunda de todas las satisfacciones: saber que su breve tiempo
aquí en esta tierra ha sido bien empleado y que fue importante.
 Epílogo
Preguntas frecuentes

P: ¿Identificó originalmente más de once posibilidades buenas a excelentes

y, de ser así, qué ejemplos buenos a excelentes no se incluyeron en el
estudio?

Las once empresas buenas a excelentes fueron lassolamenteejemplos de nuestro universo

inicial de compañías Fortune 500 que cumplieron con todos los criterios para ingresar al
estudio; no representan una muestra. (Vea el Apéndice 1.A para el proceso de selección que
usamos). El hecho de que estudiáramos eltotalconjunto de empresas que cumplieron con
nuestros criterios debería aumentar nuestra confianza en los resultados. No tenemos que
preocuparnos de que un segundo grupo de empresas de la lista Fortune 500 pasara de ser
buena a excelente —al menos no según nuestro criterio— por otros métodos.

P: ¿Por qué solo once empresas hicieron el corte?

Hay tres razones principales. Primero, usamos unmuyestándar estricto (tres veces el
mercado durante quince años) como nuestra métrica de excelentes resultados. En
segundo lugar, el requisito de sostenibilidad de quince años es difícil de cumplir.
Muchas empresas muestran un fuerte ascenso durante cinco o diez años con un
producto exitoso o un líder carismático, pero pocas empresas logran alcanzar los
quince años. Tercero, buscábamos un patrón muy específico: excelentes resultados
sostenidos precedido porun período sostenido de resultados promedio (o peor). Las
grandes empresas son fáciles de encontrar, perobueno a excelentelas empresas son
mucho más raras. Cuando sumas todos estos factores, no sorprende que
identifiquemos solo once ejemplos.
Sin embargo, me gustaría enfatizar que el hallazgo de "solo once" no debería ser
desalentador. Tuvimos que establecer un límite y elegimos uno muy difícil. Si hubiéramos
fijado un obstáculo ligeramente más bajo, digamos, 2,5 veces el mercado o diez años de
sustentabilidad, entonces muchas más empresas habrían calificado. Después de
completar la investigación, estoy convencido de que muchas organizaciones pueden
hacer el viaje de buenas a excelentes si aplican las lecciones de este libro. El
problema no son las probabilidades estadísticas; el problema es que la gente está
desperdiciando su tiempo y recursos en las cosas equivocadas.

P: ¿Qué pasa con la significancia estadística, dado que solo once empresas lograron
el corte final como ejemplos buenos a excelentes y el tamaño total del estudio es de
veintiocho empresas (con comparaciones)?

Contratamos a dos profesores destacados para ayudarnos a resolver esta

pregunta, un estadístico y un matemático aplicado. El estadístico Jeffrey T.
Luftig de la Universidad de Colorado analizó nuestro dilema y concluyó que no
notienen un problema de estadística, señalando que el concepto de
"significación estadística" se aplica solo cuando se trata de un muestreo de
datos. “Mira, no lo hicistemuestraempresas”, dijo. “Hiciste una muy útil
seleccióny encontró las once empresas de Fortune 500 que cumplieron con
sus criterios. Cuando compara estos once con las diecisiete empresas de
comparación, las probabilidades de que los conceptos en su marco aparezcan
por casualidad son esencialmente cero”. Cuando le pedimos al profesor de
matemáticas aplicadas de la Universidad de Colorado, William P. Briggs, que
examinara nuestro método de investigación, planteó la pregunta de la
siguiente manera: ¿Cuál es la probabilidad de encontrar por casualidad un
grupo de once empresas, cuyos miembros muestren las características
principales que usted descubrió mientras las comparaciones directas no
poseen esos rasgos? Llegó a la conclusión de que la probabilidad es inferior a
1 en 17 millones. Prácticamente no hay posibilidad de que simplemente
encontremos once eventos aleatorios que simplemente muestran el patrón de
bueno a excelente que estábamos buscando.

P: ¿Por qué limitó su investigación a las corporaciones que cotizan en bolsa?

Las corporaciones que cotizan en bolsa tienen dos ventajas para la investigación: una definición
de resultados ampliamente acordada (para que podamos seleccionar rigurosamente un conjunto
de estudio) y una plétora de datos de fácil acceso. Las corporaciones privadas tienen información
limitada disponible, lo que sería particularmente problemático con las compañías de
comparación. La belleza de las empresas que cotizan en bolsa es que
no necesita su cooperación para obtener datos. Les guste o no, una gran
cantidad de información sobre ellos es un asunto de dominio público.

P: ¿Por qué limitó su investigación a las corporaciones estadounidenses?

Llegamos a la conclusión de que el rigor en la selección superó los beneficios de un

conjunto de estudio internacional. La ausencia de datos de rendimiento de acciones de
manzanas con manzanas de bolsas fuera de los EE. UU. socavaría la consistencia de
nuestro proceso de selección. El proceso de investigación comparativa elimina el "ruido"
contextual (empresas, industrias, tamaños, edades, etc. similares) y nos brinda mucha
más confianza en la naturaleza fundamental de nuestros hallazgos que tener un
conjunto de estudios geográficamente diverso. No obstante, sospecho que nuestros
hallazgos serán útiles en todas las geografías. Varias de las empresas de nuestro estudio
son empresas globales y los mismos conceptos se aplicaron dondequiera que hicieran
negocios. Además, creo que gran parte de lo que encontramos (liderazgo de nivel 5 y el
volante, por ejemplo) será más difícil de tragar para americanosque para personas de
otras culturas.

P: ¿Por qué no aparece ninguna empresa de alta tecnología en el conjunto de estudio?

La mayoría de las empresas de tecnología fueron eliminadas de la consideración

porque no tienen la edad suficiente para mostrar el patrón de buenas a excelentes.
Requerimos al menos treinta años de historia para considerar una empresa para el
estudio (quince años de buenos resultados seguidos de quince años de grandes
resultados). De las empresas tecnológicas quehizotienen más de treinta años de
historia, ninguno mostró el patrón específico de bueno a excelente que buscábamos.
Intel, por ejemplo, nunca tuvo un período de quince años de solo buen desempeño;
Intel siempre ha sido genial. Si este estudio se repitiera dentro de diez o veinte años,
esperaría que las empresas de alta tecnología figuraran en la lista.

P: ¿CómoBueno a excelenteaplicar a las empresas que sonya¿estupendo?

Sugiero que usen ambosBueno a excelenteyConstruído para perdurarpara ayudarlos

a entender mejorpor quéson geniales, para que puedan seguir haciendo las cosas
correctas. Como Robert Burgelman, uno de mis profesores favoritos de la Escuela de
Negocios de Stanford, me enseñó hace años: “El peligro más grande en
negocio y la vida, aparte del fracaso total, es tener éxito sin estar
absolutamente claro acerca depor quétienes éxito en primer lugar.”

P: ¿Cómo explica las dificultades recientes en algunas de las empresas buenas a

excelentes?

Todas las empresas, por grandes que sean, se enfrentan a tiempos difíciles. No
hay grandes empresas duraderas que tengan un historial perfecto e intachable.
Ellostodos tener altibajos. El factor crítico no es la ausencia de dificultad, sino la
capacidad de recuperarse y salir fortalecido.
Además, si alguna empresa deja de practicar todos los hallazgos,
eventualmente retrocederá. No es una variable aislada la que hace grande a
una empresa; es la combinación de todas las piezas trabajando juntas en un
paquete integradoconstantemente y a lo largo del tiempo. Dos casos actuales
ilustran este punto.
Un caso actual de preocupación es Gillette, que produjo dieciocho años de
desempeño excepcional—elevándose a más de 9 veces el mercado de 1980 a 1998—
pero tropezó en 1999. Creemos que la fuente principal de esta dificultad radica en la
necesidad de Gillette de una mayor disciplina para mantenerse firme. a empresas
que encajan perfectamente dentro de los tres círculos de su concepto Hedgehog. De
mayor preocupación es el clamor de los analistas de la industria de que Gillette
necesita un director ejecutivo carismático de fuera de la empresa para que venga y
sacuda las cosas. Si Gillette trae un líder de nivel 4, entonces la probabilidad de que
Gillette resulte ser un líderduraderogran compañía disminuirá considerablemente.

Otro caso preocupante es el de Nucor, que alcanzó su punto máximo en 1994 con
catorce veces el mercado, y luego cayó considerablemente cuando experimentó
turbulencias administrativas tras la jubilación de Ken Iverson. El sucesor elegido por
Iverson duró poco tiempo en el cargo, antes de ser despedido en una fea batalla
ejecutiva. Uno de los artífices de este golpe de estado en la sala de juntas indicó en el
Noticias y observador de Charlotte(11 de junio de 1999, página D1) que Iverson había
caído del liderazgo del Nivel 5 en su vejez y había comenzado a mostrar rasgos más
egocéntricos del Nivel 4. “En su apogeo, Ken era un hombre gigante”, dijo, “pero
quería llevarse esta compañía a la tumba con él”. Iverson cuenta una historia
diferente, argumentando que el problema real es el deseo de la gerencia actual de
diversificar Nucor lejos de su concepto Hedgehog. “Iverson solo
mueve la cabeza”, escribió elNoticias y Observador, “diciendo que fue para alejarse de la
diversificación que Nucor se convirtió en una empresa de productos de acero con un
enfoque limitado en primer lugar”. Cualquiera que sea el caso (pérdida del liderazgo de Nivel
5 o desviarse del concepto Hedgehog, o ambos), el futuro de Nucor como una gran empresa
sigue siendo incierto en el momento de escribir este artículo.

Dicho esto, vale la pena señalar que la mayoría de las empresas buenas a
excelentes todavía se están fortaleciendo en el momento de escribir este artículo.
Siete de las once empresas han generado hasta ahora más de veinte años de
desempeño extraordinario desde sus fechas de transición, siendo la mediana de
todo el grupoveinticuatro añosde resultados excepcionales, un récord notable
desde cualquier punto de vista.

P: ¿Cómo reconcilia a Philip Morris como una “gran” empresa con el hecho
de que vende tabaco?

Quizás ninguna empresa en ningún lugar genera tanta antipatía como Philip
Morris. Incluso si una empresa tabacalera se puede considerar realmente grande
(y muchos lo cuestionarían), existe la duda de que cualquier empresa tabacalera
pueda resistir, dada la amenaza cada vez mayor de litigios y sanciones sociales.
Irónicamente, Philip Morris tiene el historial más largo de desempeño
excepcional desde la fecha de su transición (treinta y cuatro años) y es el
única empresa que logró entrar en ambos estudios (Bueno a excelenteyConstruído
para perdurar). Este desempeño no es solo una función de estar en una industria con
productos de alto margen vendidos a clientes adictos. Philip Morris superó a todas
las demás compañías de cigarrillos, incluida su comparación directa, RJ Reynolds.
Pero para que Philip Morris tenga un futuro viable será necesario confrontar
directamente los hechos brutales sobre la relación de la sociedad con el tabaco y la
percepción social de la industria tabacalera. Un gran porcentaje del público cree que
todos los miembros de la industria participaron por igual en un esfuerzo sistemático
para engañar. Justo o no, las personas, especialmente en los Estados Unidos, pueden
perdonar muchos pecados, pero nunca olvidarán ni perdonarán sentirse engañados.

Cualesquiera que sean los sentimientos personales de uno sobre la industria tabacalera (y
hubo una amplia gama de sentimientos en el equipo de investigación y algunos debates muy
acalorados), tener a Philip Morris en ambosBueno a excelenteyConstruído para perdurarha
resultado muy instructivo. Me ha enseñado que no es elcontenidode los valores de una
empresa que se correlaciona con el desempeño, pero elfuerza de conviccioncon el que
sostiene esos valores, cualesquiera que sean. Este es uno de esos hallazgos que encuentro
difíciles de tragar, pero que están completamente respaldados por los datos. (Para una
discusión más detallada de este tema, consulte el capítulo 3 de Construído para perdurar,
páginas 65–71.)

P: ¿Puede una empresa tener un concepto de erizo?ytiene una cartera de

negocios muy diversa?

Nuestro estudio sugiere fuertemente que las empresas y conglomerados

altamente diversificados rara vez producirán grandes resultados sostenidos. Una
excepción obvia a esto es GE, pero podemos explicar este caso sugiriendo que GE
tiene un concepto de erizo muy inusual y sutil que unifica su aglomeración de
empresas. ¿Qué puede hacer GE mejor que cualquier empresa del mundo?
Desarrollar gerentes generales de primer nivel. Desde nuestro punto de vista,
esa es la esencia del concepto Hedgehog de GE. ¿Y cuál sería el denominador
económico de GE? Beneficio por talento directivo en el cuartil superior. Piénselo
de esta manera: tiene dos oportunidades comerciales, ambas podrían generar $
X millones en ganancias. Pero supongamos que uno de esos negocios consumiría
tres veces la cantidad de talento gerencial del cuartil superior para lograr esas
ganancias que el otro negocio.
y el otro no. Finalmente, ¿de qué se enorgullece GE más que nada?más? Contar con
el mejor conjunto de gerentes generales del mundo. este es suverdaderopasión, más
que bombillas, motores a reacción o programas de televisión. El concepto Hedgehog
de GE, correctamente concebido, permite que la empresa opere en un conjunto
diverso de negocios y, al mismo tiempo, permanezca enfocada directamente en la
intersección de los tres círculos.

P: ¿Cuál es el papel de la junta directiva en una transformación de bueno a

excelente?

En primer lugar, las juntas directivas juegan un papel clave en la selección de líderes de
Nivel 5. La reciente avalancha de directorios enamorados de directores ejecutivos
carismáticos, especialmente del tipo celebridad “estrella de rock”, es una de las
tendencias más dañinas para la salud a largo plazo de las empresas. Las juntas deben
familiarizarse con las características del liderazgo de Nivel 5 e instalar a dichos líderes en
posiciones de responsabilidad. En segundo lugar, los directorios de las corporaciones
deben distinguir entre accionesvalory compartirprecio. Los directorios no tienen
responsabilidad ante una gran parte de las personas que poseen acciones de la
compañía en un momento dado, a saber, la participaciónaletas; deberían reenfocar sus
energías en crear grandes empresas que generen valor para la accióntitulares.
Administrar las acciones por menos de cinco a diez años confunde precio y valor y es
irresponsable para los accionistas. Para una excelente mirada al papel de la junta en
llevar una empresa de buena a excelente, recomiendo el libroResistiendo adquisiciones
hostilespor Rita Ricardo-Campbell (Praeger Publishers, 1997). La Sra. Ricardo-Campbell
fue miembro de la junta directiva de Gillette durante la era de Colman Mockler y ofrece
un relato detallado de cómo una junta responsable luchó con la difícil y compleja
cuestión de precio versus valor.

P: ¿Pueden las empresas tecnológicas jóvenes y atractivas en un mundo dinámico tener líderes de

nivel 5?

Mi respuesta son dos palabras:Juan Morgridge. El Sr. Morgridge fue el CEO de

transición que convirtió a una pequeña empresa en apuros en el Área de la Bahía
en una de las grandes empresas de tecnología de la última década. Con el
volante girando, este hombre sin pretensiones y relativamente desconocido pasó
a un segundo plano y entregó la empresa a la próxima generación de
liderazgo. Dudo que haya oído hablar alguna vez de John Morgridge, pero sospecho que ha
oído hablar de la empresa. Se conoce con el nombre de Cisco Systems.

P: ¿Cómo se puede practicar la disciplina de “primero quién” cuando hay

escasez de personas destacadas?

Primero, en los niveles más altos de su organización, absolutamentedeber

tenga la disciplina de no contratar hasta que encuentre a las personas
adecuadas. losúnicoEl paso más dañino que puede tomar en un viaje de
bueno a excelente es poner a las personas equivocadas en posiciones clave.
En segundo lugar, amplíe su definición de "personas adecuadas" para
centrarse más en los atributos de carácter de la persona y menos en el
conocimiento especializado. Las personas pueden aprender habilidades y
adquirir conocimientos, pero no pueden aprender los rasgos de carácter
esenciales que los hacen adecuados para su organización. Tercero, y esto es
clave, aproveche los tiempos económicos difíciles para contratar gente
excelente, incluso si no tiene un trabajo específico en mente. Un año antes de
que escribiera estas palabras, casi todo el mundo se lamentaba de la
dificultad de atraer a los mejores talentos lejos de las empresas de tecnología
e Internet de moda. Ahora la burbuja ha estallado y decenas de miles de
personas con talento han salido a la calle.genteoportunidad. Aprovecharán
este momento y contratarán a la mejor gente que puedan pagar ydespués
averiguar qué van a hacer con ellos.

P: ¿Cómo se puede practicar la disciplina de “las personas correctas en el autobús y las

personas equivocadas bajando del autobús” en situaciones en las que es muy difícil
sacar a las personas equivocadas del autobús, como instituciones académicas y
agencias gubernamentales?

Se aplica la misma idea básica, pero lleva más tiempo lograrlo. Una destacada
escuela de medicina, por ejemplo, pasó por una transformación de buena a
excelente en las décadas de 1960 y 1970. El director de medicina académica cambió
toda la facultad, pero le tomó dos décadas. No podía despedir a los profesores
titulares, pero podía contratar a las personas adecuadas para cada vacante, creando
gradualmente un entorno en el que las personas equivocadas se sintieran cada vez
más incómodas y eventualmente se jubilaran o decidieran irse a otro lado. Además,
puede utilizar el mecanismo del Consejo a su favor. (Consulte el capítulo 5.) Rellene
Los asientos del consejo están completamente con las personas adecuadas y simplemente
ignoran a los demás. Sí, es posible que aún tenga que llevar a las personas equivocadas,
pero esencialmente puede restringirlas a los asientos traseros del autobús al no incluirlas en
el Consejo.

P: Soy un empresario que dirige una pequeña empresa, ¿cómo se aplican estas
ideas a mí?

Directamente. Véase el capítulo 9, donde discuto la aplicación de las ideas buenas a

excelentes en el contexto de empresas pequeñas y en etapa inicial.

P: No soy un director ejecutivo. ¿Qué puedo hacer con estos hallazgos?

Mucho. La mejor respuesta que puedo dar es volver a leer la historia al final del capítulo 9 sobre el
entrenador de campo traviesa de la escuela secundaria.

P: ¿Dónde y cómo debo comenzar?

Primero, familiarícese con todos los hallazgos. Recuerde, ningún hallazgo únicopor sí
mismohace una gran organización; necesita que todos trabajen juntos como un
conjunto integrado. Luego, trabaje secuencialmente a través del marco, comenzando
con "primero quién" y avanzando a través de todos los componentes principales.
Mientras tanto, trabaje continuamente en su propio desarrollo hacia el liderazgo de
Nivel 5. He presentado este libro en una secuencia consistente con lo que
observamos en las empresas; la estructura misma del libro es un mapa de
carreteras. Te deseo la mejor de las suertes en tu viaje de bueno a excelente.
 Apéndice 1.A
Proceso de selección de buenas a excelentes empresas

El miembro del equipo de investigación, Peter Van Genderen, jugó un papel decisivo en la
creación de los criterios de selección y en la "marcha de la muerte del análisis financiero"
necesaria para utilizar los criterios para encontrar las empresas buenas a excelentes.

Criterios para la selección como una empresa buena a excelente

1. La empresa muestra un patrón de “buen” desempeño puntuado por un punto de

transición, después del cual cambia a “excelente” desempeño. Definimos un desempeño
“excelente” como un rendimiento total acumulativo de las acciones de al menos 3 veces el
mercado general durante el período desde el punto de transición hasta quince años (T +
15). Definimos un “buen” desempeño como un rendimiento total acumulativo de las
acciones no superior a 1,25 veces el mercado de valores general durante los quince años
anteriores al punto de transición. Además, la relación de la rentabilidad acumulada de las
acciones durante los quince años posteriores al punto de transición dividida por la
relación de la rentabilidad acumulada de las acciones durante los quince años anteriores
al punto de transición debe ser superior a 3.

2. El patrón de desempeño de bueno a excelente debe ser unempresacambio,no es un

evento de la industria. En otras palabras, la empresa debe demostrar el patrón no solo en
relación con el mercado, sino también en relación con su industria.

3. En el punto de transición, la empresa debe haber sido una empresa establecida y en

curso, no una empresa nueva. Esto se definió como tener operaciones durante al
menos veinticinco años antes del punto de transición. Además, tenía que haber
cotizado en bolsa con datos de rendimiento de acciones disponibles al menos diez
años antes del punto de transición.
4. El punto de transición tenía que ocurrir antes de 1985 para que tuviéramos
suficientes datos para evaluar la sostenibilidad de la transición. Bueno a excelente
 las transiciones que ocurrieron después de 1985 podrían haber sido cambios buenos a
excelentes; sin embargo, para el momento en que completemos nuestra investigación, no
podríamos calcular su índice de quince años de rendimientos acumulados en el mercado
general.

5. Independientemente del año de la transición, la empresa aún tenía que ser una empresa
importante, en curso e independiente en el momento de la selección para la siguiente
etapa del estudio de investigación. Para satisfacer este criterio, la empresa debía aparecer
en el ranking Fortune 500 de 1995, publicado en 1996.

6. Finalmente, en el momento de la selección, la empresa aún debe mostrar una tendencia al alza.
Para cualquier empresa en la que T + 15 caiga antes de 1996, la pendiente de los rendimientos
acumulados de las acciones en relación con el mercado desde el punto inicial de transición
hasta 1996 debe ser igual o superior a la pendiente de 3/15 requerida para satisfacer el
criterio 1 para la fase T + 15 .

Proceso de selección bueno a excelente

Utilizamos un proceso de tamizado con pantallas cada vez más estrictas para encontrar nuestras
empresas. El proceso de tamizado tuvo cuatro capas de análisis:

Corte 1: Del Universo de Empresas a 1.435 Empresas

Elegimos comenzar nuestra búsqueda con una lista de empresas que aparecían en la
Fortunaclasificaciones de las empresas públicas más grandes de Estados Unidos, que se
remontan a 1965, cuando se creó la lista. Nuestra lista inicial constaba de todas las empresas
que aparecían en las listas de 1965, 1975, 1985 y 1995. Había 1.435 empresas de este tipo. La
mayoría de la gente conoce estas clasificaciones como "Fortune 500", aunque el número total
de empresas enumeradas puede llegar a 1000 porqueFortunaocasionalmente cambia el
tamaño y formato de sus listas. Como conjunto base para comenzar nuestro análisis, el
FortunaLa clasificación de las empresas más grandes tiene dos ventajas clave. Primero,
enumera solo empresas de tamaño considerable (las empresas se abren camino en la lista
por ingresos anuales). Por lo tanto, casi todas las empresas delFortunaLa clasificación
cumplió con nuestro criterio de ser una empresa establecida en curso en el momento de la
transición. En segundo lugar, todas las empresas delFortunalas clasificaciones cotizan en
bolsa, lo que nos permitió utilizar los datos de rendimiento de las acciones financieras como
base para una evaluación y un análisis más rigurosos. Las empresas privadas, que no tienen
que cumplir con los mismos estándares contables y de divulgación, no ofrecen la
oportunidad de realizar un análisis de rendimiento de comparación directa de manzanas con
manzanas. Restringiendo nuestro conjunto al Fortunarankings tiene una desventaja obvia:
limita nuestro análisis a las empresas con sede en los EE. UU. Sin embargo, llegamos a la
conclusión de que un mayor rigor en el proceso de selección, que fue posible gracias al uso
exclusivo de empresas estadounidenses que cotizan en bolsa y mantienen un estándar de
información común (datos de rendimiento de acciones de manzanas con manzanas), superó
los beneficios de un conjunto de datos internacional.

Corte 2: De 1.435 Empresas a 126 Empresas

Nuestro siguiente paso fue utilizar datos del Centro de Investigación de Precios de
Valores (CRSP) de la Universidad de Chicago para hacer nuestra selección final de
compañías buenas a excelentes. Sin embargo, necesitábamos un método para reducir el
número de empresas a un tamaño manejable. Usamos lo publicadoFortunadatos de
tasas de retorno para reducir la lista de candidatos.Fortunacalcula el rendimiento de diez
años para los inversores de cada empresa en las clasificaciones desde 1965. Usando
estos datos, redujimos el número de empresas de 1435 a 126. Seleccionamos empresas
que mostraron rendimientos sustancialmente superiores al promedio en los períodos de
tiempo de 1985 –1995, 1975–1995 y 1965–1995. También buscamos empresas que
mostraran un patrón de rentabilidad superior a la media precedido por
rentabilidad media o por debajo de la media. En concreto, las 126 empresas
seleccionadas superaron alguna de las siguientes pruebas:

Prueba 1:El rendimiento total anual compuesto para los inversionistas durante el período 1985–1995
superó el rendimiento promedio anual compuesto para los inversionistas durante el período 1985–
1995. FortunaListados industriales y de servicios durante el mismo período en un 30 por ciento (es
decir, los rendimientos totales superaron los rendimientos promedio en 1,3 veces),yla empresa mostró
evidencia de desempeño promedio o por debajo del promedio en las dos décadas anteriores (1965–
1985).

Prueba 2:El rendimiento total anual compuesto para los inversionistas durante el período 1975–
1995 superó el rendimiento promedio anual compuesto para los inversionistas durante el período
1975–1995. FortunaListados industriales y de servicios durante el mismo período en un 30 por
ciento (es decir, los rendimientos totales superaron los rendimientos promedio en 1,3 veces),yla
empresa mostró evidencia de desempeño promedio o por debajo del promedio en la década
anterior (1965-1975).

Prueba 3:El rendimiento total anual compuesto para los inversionistas durante el período 1965–1995
superó el rendimiento promedio anual compuesto para los inversionistas durante el período 1965–
1995. FortunaLas cotizaciones industriales y de servicios durante el mismo período en un 30 por ciento
(es decir, los rendimientos totales superaron los rendimientos promedio en 1,3 veces). losFortuna los
listados no contienen rendimientos de diez años antes de 1965, por lo que decidimos incluir a todos
los mejores durante el período de tres décadas en el conjunto inicial.

Prueba 4:Empresas fundadas después de 1970 y cuyo rendimiento total para los inversores
durante el período 1985-1995 o 1975-1995 superó el rendimiento medio para los inversores
durante elFortunaCotizaciones industriales y de servicios durante el mismo período en un 30
por ciento (es decir, los rendimientos totales excedieron los rendimientos promedio en 1,3
veces) pero que no cumplieron con los criterios anteriores debido a la falta de datos en el
Fortunalista en décadas anteriores. Esto nos permitió considerar de cerca cualquier empresa
que se desempeñó bien en décadas posteriores pero que no apareció antes en la lista.
Fortunalistados El límite de 1970 también nos permitió identificar y eliminar de la
consideración cualquier empresa con un historial demasiado corto para ser una empresa de
transición legítima.

Corte 3: De 126 Empresas a 19 Empresas

Basándonos en la base de datos de investigación del Centro de Investigación de Precios de
Valores (CRSP) de la Universidad de Chicago, analizamos los rendimientos acumulados de las
acciones de cada empresa candidata en relación con el mercado general, buscando el patrón de
rendimiento de las acciones bueno a excelente. Cualquier empresa que cumpliera algunaunade
los criterios de eliminación del Corte 3 fue eliminado en esta etapa.

CORTE 3 CRITERIOS DE ELIMINACIÓN

Cualquier empresa que cumpliera algunaunade los siguientes criterios de eliminación

fue eliminado en esta etapa.

Terminología utilizada en los criterios de eliminación del Corte 3:

T año:El año que identificamos como el punto en el que el desempeño comenzó una
tendencia al alza, el "año de transición", basado en el momento en que los rendimientos
reales de las acciones mostraron un cambio visible al alza.

Periodo X:Era deobservable“buen” comportamiento relativo al

mercado inmediatamente anterior al año T.

período Y:Era de rendimiento sustancialmente superior al del mercado

inmediatamente después del año T.

Corte 3 Criterio de eliminación n.º 1: la empresa muestra una tendencia ascendente

continua en relación con el mercado durante todo el tiempo cubierto por los datos
de CRSP; no hay un período X.

Corte 3 Criterio de eliminación n.º 2: La empresa muestra un aumento plano

o gradual en relación con el mercado. No hay un cambio obvio hacia un
rendimiento revolucionario.

Corte 3 Eliminación Criterio #3: La empresa demuestra una transición, pero un

período X de menos de diez años. En otras palabras, los datos de rendimiento
promedio previos a la transición no fueron lo suficientemente largos para
demostrar una transición fundamental. En algunos casos, es probable que la
empresa haya tenido más años de desempeño en el período X antes del año de
transición, pero las acciones comenzaron a cotizar en el NASDAQ,
NYSE o AMEX durante el período X; por lo tanto, nuestros datos no se remontan lo
suficiente como para verificar un período X.

Corte 3 Criterio de eliminación n.º 4: La empresa demuestra una

transición de un desempeño pésimo a un desempeño promedio en
relación con el mercado. En otras palabras, eliminamos las clásicas
situaciones de cambio en las que la empresa salió de una tendencia a la
baja y entró en una trayectoria paralela al mercado general.

Corte 3 Criterio de eliminación n.° 5: La empresa demuestra una transición, pero

posterior a 1985. Las transiciones de bueno a excelente que ocurrieron después de
1985 también podrían haber sido candidatos legítimos de bueno a excelente. Sin
embargo, en el momento en que completamos nuestra investigación, no podríamos
verificar que su relación de quince años de rendimientos acumulados en el mercado
general cumpliera con el criterio de tres a uno.

Corte 3 Criterio de Eliminación #6: La compañía muestra una transición hacia un

mayor desempeño, pero el aumento en el desempeño no es sostenido. Después del
aumento inicial, se queda plano o cae en relación con el mercado hasta el momento
de la consideración para la selección en el estudio.

Corte 3 Criterio de eliminación n.° 7: La empresa demuestra un patrón volátil

de rendimientos: grandes oscilaciones hacia arriba y hacia abajo sin un
período X, un período Y o un año T claros.

Corte 3 Criterio de eliminación n.º 8: no se dispone de un conjunto completo de

datos CRSP antes de 1975, lo que hace imposible identificar un período X
verificable de diez años.

Corte 3 Criterio de Eliminación #9: Hay un patrón de transición, pero la

compañía demostró un período de desempeño tan espectacular antes
del período X que hay evidencia sustancial de que la compañía es una
estupendoempresa que había caído temporalmente en momentos
difíciles, más que una empresa buena o mediocre que se hizo grande. El
ejemplo clásico es Walt Disney.

Criterio de eliminación n.º 10 del corte 3: la empresa se adquiere, se ha

fusionado o se elimina de otra manera de la consideración como empresa
independiente en el momento del análisis final del corte 3.
Corte 3 Criterio de eliminación n.º 11: La empresa muestra una
transición leve, pero no llega a triplicar el mercado.
Corte 4: de diecinueve empresas a once empresas buenas a excelentes

queríamos encontrarcompañíasque hicieron una transición, no industrias que hicieron

una transición; simplemente estar en la industria correcta en el momento correcto no
calificaría a una empresa para el estudio. Para separar las transiciones de la industria de
las transiciones de la empresa, decidimos repetir el análisis CRSP para las diecinueve
empresas restantes, solo que esta vez contra un índice industrial compuesto en lugar del
mercado de valores general. Las empresas que mostraran una transición relativa a su
industria serían seleccionadas para el conjunto de estudio final.
Para cada una de las diecinueve empresas restantes, miramos hacia atrás en el tiempo a
través de los compuestos de la industria de S&P y creamos un conjunto de empresas de la
industria. en el momento de la transición(dentro de cinco años). Luego adquirimos datos de
rendimiento de acciones de CRSP en todas las empresas en el compuesto de la industria. Si la
empresa tenía múltiples líneas de negocio de la industria, usamos dos pruebas de industria
separadas. Luego creamos un índice de rendimientos acumulativos de la industria frente al
cual trazamos los rendimientos acumulativos de la empresa en transición. Esto nos permitió
identificar y eliminar del estudio aquellas empresas que no mostraban el patrón de
transición relativo a su industria.

A través del análisis de la industria, eliminamos ocho empresas. Sara Lee, Heinz,
Hershey, Kellogg, CPC y General Mills demostraron un cambio espectacular hacia arriba
en relación con el mercado de valores general alrededor de 1980, pero ninguna de estas
empresas mostró un cambio en relación con la industria alimentaria. Coca-Cola y Pepsico
demostraron un cambio espectacular hacia arriba en relación con el mercado de valores
en general alrededor de 1960 y nuevamente en 1980, pero ninguno demostró un cambio
en relación con la industria de las bebidas. Por lo tanto, terminamos con once empresas
que superaron los Cortes 1 a 4 y entraron en el estudio de investigación. (Nota: en el
momento de la selección inicial para el estudio, tres de las empresas aún no tenían
quince años completos de datos acumulados de acciones: Circuit City, Fannie Mae y
Wells Fargo. Continuamos monitoreando los datos hasta que llegaron a T + 15 años,
para garantizar que cumplirían con el estándar de desempeño de “tres veces el mercado
en quince años”. Los tres lo hicieron y permanecieron en el estudio.)
 Apéndice 1.B
Selecciones de comparación directa

Proceso de selección de comparación directa

El propósito del análisis de comparación directa es crear lo más parecido posible a

un "experimento histórico controlado". La idea es simple: al encontrar empresas que
tenían aproximadamente la misma edad y oportunidades, líneas de negocio y
perfiles de éxito similares a los de cada una de las empresas buenas a excelentes en
el momento de la transición, pudimos realizar un análisis comparativo directo en
nuestro investigación, en busca de ladistintivo variables que dan cuenta de la
transición de bueno a excelente. Nuestro objetivo era encontrar empresas quepudo
han hecho lo que hicieron las compañías buenas a excelentes, pero no lo hicieron, y
luego preguntan: "¿Qué fue diferente?" Realizamos una recopilación y puntuación
sistemáticas y metódicas de todos los candidatos de comparación obvios para cada
empresa buena a excelente, utilizando los siguientes seis criterios.

Ajuste empresarial:En el momento de la transición, el candidato de comparación tenía

productos y servicios similares a los de la empresa buena a excelente.

Ajuste de tamaño:En el momento de la transición, el candidato de comparación tenía el mismo

tamaño básico que la empresa buena a excelente. Aplicamos una matriz de puntaje uniforme
basada en la proporción de los ingresos de los candidatos de comparación divididos por los
ingresos de la empresa de buena a excelente en el momento de la transición.

Ajuste de edad:El candidato de comparación se fundó en la misma época que la

compañía buena a excelente. Aplicamos una matriz de calificación consistente basada en
una relación de edad calculada del candidato de comparación a la compañía buena a
excelente.
Ajuste del gráfico de cotizaciones:El gráfico acumulado de retornos bursátiles al mercado
del candidato de comparación sigue aproximadamente el patrón de la compañía buena
a excelente hasta el punto de transición, en cuyo punto las trayectorias de las dos
compañías se separan, con la compañía buena a excelente superando a la candidato de
comparación a partir de ese momento.

Prueba conservadora:En el momento de la transición, el candidato de comparación era

másexitosa que la empresa buena a excelente: más grande y más rentable, con una
posición de mercado más sólida y una mejor reputación. Esta es una prueba crítica,
apilando el mazo contra nuestras compañías buenas a excelentes.

Validez aparente:Esto tiene en cuenta dos factores: (1) el candidato de comparación se

encuentra en una línea de negocios similar en el momento de la selección para el
estudio, y (2) el candidato de comparación tiene menos éxito que la empresa buena a
excelente en el momento de la selección. en el estudio.

Por lo tanto, la validez aparente y la prueba conservadora funcionan juntas: la prueba

conservadora asegura que la compañía de comparación fuemás fuerteque la empresa buena
a excelenteen el año de la transición de la empresa buena a excelente, ymás débil que la
empresa buena a excelenteen el momento de la selecciónen el estudio.

Calificamos a cada candidato de comparación en cada uno de los seis criterios anteriores en
una escala de 1 a 4:

4 = El candidato de comparación se ajusta extremadamente bien a los criterios—hay

No hay problemas ni calificativos.

3 = El candidato de comparación se ajusta razonablemente bien a los criterios:

hay problemas menores o calificadores que evitan que obtenga un 4.
2 = El candidato de comparación se ajusta mal a los criterios: hay
principales problemas y preocupaciones.

1 = El candidato de comparación no cumple los criterios.

La siguiente tabla muestra los candidatos de comparación para cada

compañía buena a excelente con su puntaje promedio en los seis criterios. los
el candidato de comparación seleccionado como comparación directa aparece en la parte superior de
cada lista.
 Apéndice 1.C
Comparaciones no sostenidas
El siguiente gráfico muestra un patrón de comparación no sostenido clásico:
 Apéndice 1.D
Descripción general de los pasos de investigación

Una vez seleccionadas las veintiocho empresas (once buenas a excelentes, once
de comparación directa, seis de comparación no sostenida), el equipo de
investigación realizó los siguientes pasos y análisis.

DOCUMENTOS DE CODIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Para cada empresa, un miembro del equipo identificaría y recopilaría artículos y

materiales publicados sobre la empresa, incluidos:

1. Todos los artículos importantes publicados sobre la empresa a lo largo de

toda su historia, de fuentes amplias comoForbes, Fortuna, Business
Week,laWall Street Journal, Negocios de la Nación,laNew York Times,
noticias de EE. UU.,laNueva República, Harvard Business Review, y el
Economistay de artículos seleccionados de fuentes específicas de la
industria o del tema.
2. Materiales obtenidos directamente de las empresas, especialmente libros,
artículos, discursos de ejecutivos, publicaciones de producción interna,
informes anuales y otros documentos de la empresa.
3. Libros escritos sobre la industria, la empresa y/o sus líderes
publicados por la empresa o por observadores externos.
4. Estudios de casos de escuelas de negocios y análisis de la industria.

5. Materiales de referencia comerciales e industriales, como el

Diccionario biográfico de líderes empresariales estadounidenses,
la Directorio internacional de historias de empresas, Hoover's
 Manual de Empresas, Desarrollo de Industrias Americanas, y
fuentes similares.
6. Informes anuales, declaraciones de poderes, informes de analistas y
cualquier otro material disponible sobre la empresa, especialmente durante
la era de transición.

Luego, para cada empresa, el investigador codificaría sistemáticamente toda la

información en un "documento de codificación", organizado de acuerdo con las
siguientes categorías, procediendo cronológicamente desde la fundación de la
empresa hasta el día de hoy:

Categoría de codificación 1—Organización de arreglos:“Elementos duros como la

estructura de la organización, políticas y procedimientos, sistemas, recompensas e
incentivos, estructura de propiedad.

Categoría de codificación 2—Factores sociales:“Elementos blandos como las prácticas culturales

de la empresa, las políticas y prácticas de las personas, las normas, los rituales, la mitología y las
historias, la dinámica de grupo, el estilo de gestión y elementos relacionados.

Codificación Categoría 3—Estrategia de Negocios, Proceso Estratégico:Elementos primarios

de la estrategia de la empresa. Proceso de establecimiento de la estrategia. Incluye fusiones
y adquisiciones significativas.

Categoría de codificación 4—Mercados, Competidores y Medio Ambiente:Aspectos

significativos del entorno competitivo y externo de la empresa: competidores principales,
actividades significativas de la competencia, cambios importantes en el mercado, eventos
nacionales o internacionales dramáticos, regulaciones gubernamentales, problemas
estructurales de la industria, cambios tecnológicos dramáticos y elementos relacionados.
Incluye datos sobre la relación de la empresa con Wall Street.

Codificación Categoría 5—Liderazgo:Liderazgo de la empresa: ejecutivos clave,

directores ejecutivos, presidentes, miembros de la junta. Datos interesantes sobre
sucesión en el liderazgo, estilo de liderazgo, etc.

Categoría de codificación 6—Productos y servicios:Productos y servicios significativos

en la historia de la empresa.
Categoría de codificación 7—Entorno físico y ubicación:Aspectos importantes de la forma
en que la empresa manejó el espacio físico: diseño de plantas y oficinas, nuevas
instalaciones, etc. Incluye cualquier decisión importante con respecto a la ubicación
geográfica de las partes clave de la empresa.

Codificación Categoría 8—Uso de la tecnología:Cómo la empresa usó la

tecnología: tecnología de la información, procesos y equipos de última
generación, configuraciones de trabajo avanzadas y artículos relacionados.

Codificación Categoría 9—Visión: valores fundamentales, propósito y BHAG:

¿Estuvieron presentes estas variables? En caso afirmativo, ¿cómo surgieron?
¿Los tuvo la organización en ciertos momentos de su historia y en otros no?
¿Qué papel jugaron? Si tenía valores y propósitos fuertes, ¿permanecieron
intactos o se diluyeron?

Categoría de codificación 10A(solo para comparaciones directas)—Actividades de

cambio/transición durante la era de transición de la empresa buena a excelente
correspondiente:Grandes intentos de cambiar la empresa, de estimular una transición,
durante los diez años anteriores y diez años después de la fecha de transición en la
correspondiente empresa buena a excelente.

Categoría de codificación 10B(solo para comparaciones no sostenidas)—Intento

de era de transición:Durante los diez años previos y luego durante la "era de
transición tentativa", las principales iniciativas de cambio/transición y las
actividades de apoyo realizadas por la empresa.

Codificación Categoría 11(solo para comparaciones no sostenidas)—Declive posterior a

la transición:Durante los diez años posteriores a la era de la transición intentada, los
principales factores que parecen haber contribuido a que la empresa no sostuviera su
transición.

ANÁLISIS DE HOJA DE CÁLCULO FINANCIERA

Realizamos un análisis financiero extenso para cada empresa, examinando todas las
variables financieras para 980 años combinados de datos (35 años en promedio por
empresa para 28 empresas). Esto comprendió recopilar datos brutos de ingresos y
balances y examinar las siguientes variables en las décadas anteriores y posteriores
a la transición:
 Ventas totales en dólares nominales y reales (ajustados por inflación) Crecimiento

de las ventas

crecimiento de las ganancias

Margen de beneficio

Rendimiento de las ventas

Ventas por empleado en dólares nominales y reales

Utilidad por empleado en dólares nominales y reales
PP&E (propiedad, planta y equipo) Relación de pago de
dividendos
Gastos de venta, generales y administrativos como porcentaje de las ventas
Investigación y desarrollo como porcentaje de las ventas
Período de cobro en días Índice
de rotación de inventario
Rentabilidad sobre capital
Relación de deuda a capital
Relación entre deuda a largo plazo y capital Gastos por

intereses como porcentaje de las ventas Alto precio de las

acciones a las ganancias por acción Bajo precio de las

acciones a las ganancias por acción Precio promedio de las

acciones a las ganancias por acción

ENTREVISTAS A EJECUTIVOS
Realizamos entrevistas a la alta gerencia y miembros de la junta, enfocándonos en
las personas que estaban en el cargo durante la era de transición. Transcribimos
todas las entrevistas y sintetizamos los datos en los hallazgos del análisis de
contenido.
Preguntas de entrevista

¿Podría dar brevemente una descripción general de su relación con la empresa, los años
involucrados y las responsabilidades principales que tuvo?

¿Cuáles cree que son los cinco factores principales que contribuyeron o causaron el cambio
ascendente en el desempeño durante los años [diez años antes de la transición] a [diez años
después de la transición]?

Ahora volvamos a cada uno de esos cinco factores, y me gustaría que asigne un
total de 100 puntos a esos factores, según su importancia general para la
transición (el total de los cinco factores es igual a 100 puntos).

¿Podría dar más detalles sobre los [dos o tres principales] factores? ¿Puede
darme ejemplos específicos que ilustren el factor?

¿Tomó la empresa una decisión consciente de iniciar un cambio o transición importante

durante este período de tiempo?

[Si fue una decisión consciente:] Según lo mejor que recuerde, ¿cuándo comenzó
la empresa a tomar las decisiones clave que condujeron a la transición (qué
año, aproximadamente)?

[Si una decisión consciente:] ¿Qué provocó la decisión de emprender una transición
importante?

¿Cuál fue el proceso mediante el cual la empresa tomó decisiones clave

y desarrolló estrategias clave durante la era de transición, no qué
decisiones tomó la empresa, sino cómo las tomó?
¿Cuál fue el papel, si lo hubo, de los consultores y asesores externos en la toma de
decisiones clave?

En una escala del 1 al 10, ¿qué confianza tenía en las decisiones en el momento en
que se tomaron, antes de conocer su resultado? (Diez significa que tenía mucha
confianza en que eran muy buenas decisiones con una alta probabilidad de éxito.
Uno significa que tenía poca confianza en las decisiones; parecían arriesgadas: una
tirada de dados).

[Si tuviera una confianza de 6 o más:] ¿Qué le dio tanta confianza en las
decisiones?

¿Cómo logró la empresa compromiso y alineamiento con sus decisiones?

¿Puede citar un ejemplo específico de cómo sucedió esto?

¿Qué intentaste durante la transición que no funcionó?

¿Cómo manejó la compañía las presiones a corto plazo de Wall Street mientras
realizaba cambios e inversiones a largo plazo para el futuro?

Muchas empresas emprenden programas e iniciativas de cambio, pero sus esfuerzos

no producen resultados duraderos. Uno de los aspectos notables de la transición [de
una empresa buena a excelente] es que ha perdurado, no fue solo un ascenso a
corto plazo. Encontramos esto extraordinario. ¿Qué hace diferente a [buena-a-gran
empresa]? ¿Cuáles fueron los factores principales en la resistencia de la transición
más allá de los primeros años?

Compararemos [empresa buena a excelente] con [empresa de comparación], que

estaba en su industria en el momento de la transición pero, a diferencia de
[empresa buena a excelente], no mostró un cambio significativo y duradero en el
rendimiento. ¿Qué fue diferente en [buena a excelente compañía] que
le permitió hacer esta transición? Otras empresas podrían haber hecho lo que usted
hizo, pero no lo hicieron; ¿Qué tenías tú que ellos no?

¿Puede pensar en un ejemplo o viñeta particularmente poderoso de su experiencia u

observación que, para usted, ejemplifique la esencia del cambio de bueno a
excelente en [una compañía buena a excelente]?

¿A quién más recomendaría enfáticamente que entrevistemos?

• Gestión interna durante y después de la transición.

• Consejeros externos u otras personas externas clave.

¿Hay alguna pregunta que no hicimos, pero que deberíamos haber hecho?

UNIDADES ESPECIALES DE ANÁLISIS

Realizamos una serie de unidades especiales de análisis. Estas unidades se diseñaron para
arrojar luz sobre la cuestión de buenas a excelentes mediante la comparación sistemática y
(cuando sea posible) la cuantificación de variables clave entre las empresas buenas a
excelentes y las empresas de comparación.

Adquisiciones y Desinversiones

Esta unidad de análisis buscó comprender el papel de las adquisiciones y

desinversiones en la transición de bueno a excelente.

Objetivos:
1. ¿Cuál es la diferencia cuantitativa en adquisiciones y desinversiones, si las hubiere,
entre las eras anterior y posterior a la transición para las empresas buenas a
excelentes?
2. ¿En qué se diferencian las empresas buenas a excelentes en adquisiciones y
desinversiones de las comparaciones directas?
3. ¿En qué se diferencian las empresas buenas a excelentes en adquisiciones y
desinversiones de las comparaciones no sostenidas?

Para hacer este análisis, creamos una base de datos para cada empresa, año por año:
1. Relación de las adquisiciones realizadas durante el ejercicio y sus atributos económicos.

2. Número total de adquisiciones realizadas durante el año.

3. Tamaño total combinado de todas las adquisiciones realizadas durante el año.

4. Relación de las desinversiones realizadas durante el año y sus atributos financieros.

5. Número total de desinversiones realizadas durante el año.

6. Tamaño total combinado de todas las desinversiones realizadas durante el año.

Usando estos datos, hicimos ocho análisis principales: 1. Empresas

buenas a excelentes: antes y después de la transición.

2. Compañías buenas a excelentes versus compañías de comparación: antes y después de la

transición.

3. Empresas en transición no sostenida: décadas previas y posteriores a la transición.

4. Análisis resumido antes y después de la década: compañías buenas a excelentes versus

comparaciones directas versus comparaciones no sostenidas.

5. Empresas buenas a excelentes: fecha de transición al presente.

6. Compañías buenas a excelentes versus compañías de comparación: fecha de transición a

1998.

7. Comparaciones no sostenidas: fecha de transición a 1998. Realice el mismo análisis que

para las empresas buenas a excelentes desde la fecha de transición a 1998.

8. Resumen, fecha de transición a 1998: compañías buenas a excelentes versus

comparaciones directas versus comparaciones no sostenidas.

Además, este análisis analizó los aspectos cualitativos de las adquisiciones y

desinversiones, examinando preguntas como:

1. Estrategia general de adquisiciones.

2. Estrategia general de integración de adquisiciones.

3. El éxito final de cada adquisición importante.

4. Éxito final de la estrategia general de adquisición.

Análisis de desempeño de la industria

En este análisis, analizamos el desempeño de las empresas versus el
desempeño de las industrias. El propósito del análisis fue determinar si las
empresas se encontraban en industrias muy atractivas en el momento de la
transición. Creamos hojas de cálculo que cuantificaban cada industria frente a
la empresa, para determinar la relación entre las dos.
Comparamos la industria de cada compañía buena a excelente en relación con todas las demás
industrias que aparecieron en elManual del analista de Standard & Poor'sdurante un período
desde el año de transición hasta 1995. Utilizamos el siguiente procedimiento:

1. Para cada compañía buena a excelente, determine todas las industrias que se
enumeran en elManual del analista de S&Pdesde el año de transición hasta 1995.
2. Para cada una de estas industrias, use los rendimientos totales desde el año de transición
de la empresa correspondiente hasta 1995 para determinar el cambio porcentual en los
rendimientos totales para un período desde el año de transición hasta 1995.

3. Clasifique las industrias según su rendimiento porcentual durante este período.

Análisis de Churn Ejecutivo

Esta unidad de análisis investigó en qué medida cambiaron los equipos

directivos de las empresas en momentos cruciales de su historia.
UsandoInformes de información de la empresa de Moody's, calculamos la rotación en las
empresas buenas a excelentes frente a las empresas de comparación:

• Porcentaje promedio de salidas durante la década anterior a la transición.

• Porcentaje promedio de salidas durante la década posterior a la transición.

• Porcentaje promedio de adiciones durante la década previa a la transición.

• Porcentaje promedio de adiciones durante la década posterior a la transición.

• Porcentaje promedio total de abandono durante la década anterior a la transición.

• Porcentaje promedio total de abandono durante la década posterior a la transición.

• Mismo análisis repetido hasta 1998.

Objetivos:
1. ¿Cuál es la diferencia cuantitativa en la rotación de ejecutivos y/o la continuidad, si la
hay, entre las eras anterior y posterior a la transición para las empresas buenas a
excelentes?
2. ¿En qué se diferencian las compañías buenas a excelentes en cuanto a la rotación y/o continuidad de
ejecutivos de las comparaciones directas?

3. ¿En qué se diferencian las compañías buenas a excelentes en la rotación y/o

continuidad ejecutiva de las comparaciones no sostenidas?

Análisis del director general:

Examinamos un total de cincuenta y seis directores ejecutivos. Para cada conjunto de directores
ejecutivos durante la era de transición en los tres conjuntos de empresas (buena a excelente,
comparación directa y comparación no sostenida), hicimos un examen cualitativo de:

1. Estilo de gestión.
2. Personaje ejecutivo.
3. Vida personal.
4. Lo que vieron como sus cinco prioridades principales como CEO.

Además, para cada empresa buena a excelente, comparación directa y comparación no sostenida,
examinamos los antecedentes y el mandato del director ejecutivo. Comenzando con los
directores ejecutivos en funciones diez años antes del año de transición hasta 1997,
determinamos:

1. Si el CEO fue traído desde afueradirectamenteen el papel de CEO (es decir,

contratado como CEO).
2. Número de años de empleo en la empresa antes de convertirse en director
ejecutivo.
3. Edad en el momento de asumir el cargo de Consejero Delegado.

4. Año de inicio y año de finalización del cargo en el cargo de director ejecutivo.

5. Número de años que ocupó el cargo de director general.

6. Responsabilidad ejercida inmediatamente antes de convertirse en CEO.

7. Factores en la selección de esa persona como CEO (por qué elegido como CEO).
8. Educación (especialmente áreas de estudio, por ejemplo, derecho, negocios, y títulos
obtenidos).

9. Experiencia laboral y otras experiencias (p. ej., militar) antes de unirse a la

empresa.

Compensacion Ejecutiva

Esta unidad examinó la compensación de los ejecutivos en las empresas de nuestro

estudio. Para las veintiocho empresas del estudio, desde diez años antes del punto
de transición hasta 1998, recopilamos datos y realizamos una amplia variedad de
análisis.
1. Total del salario de todos los funcionarios y directores + bonificación como porcentaje del patrimonio neto

en el año de transición.

2. Compensación total en efectivo del CEO como porcentaje del patrimonio neto en el año de
transición.

3. Salario + bonificación del director general como porcentaje del patrimonio neto en el año de transición.

4. Diferencia entre el salario + bonificación del director ejecutivo y el promedio del salario + bonificación de

los cuatro principales ejecutivos como porcentaje del patrimonio neto en el año de transición y en el año

de transición + 10 años.

5. Promedio del salario + bonificación de todos los funcionarios y directores como porcentaje del patrimonio

neto en el año de transición.

6. Total del salario de todos los funcionarios y directores + bonificación en el año de transición.

7. Sueldo total de todos los funcionarios y directores + bonificación como porcentaje de las ventas en el año

de transición.

8. Total del salario de todos los funcionarios y directores + bonificación como porcentaje de los activos en el

año de transición.

9. Compensación total en efectivo de los cuatro ejecutivos principales como porcentaje del patrimonio neto en el

año de transición.

10. Salario + bonificación de los cuatro ejecutivos principales como porcentaje del patrimonio neto en el año

de transición.

11. Salario promedio de todos los funcionarios y directores + bonificación en el año de transición.

12. Salario + bonificación del director ejecutivo como porcentaje de los ingresos netos.
13. Diferencia entre el salario de los CEO y el promedio de los cuatro principales ejecutivos +
bono.

14. Diferencia entre el salario de los directores ejecutivos y el promedio de los cuatro principales ejecutivos + bonificación

como porcentaje de las ventas.

15. Diferencia entre el salario de los directores generales y el promedio de los cuatro principales ejecutivos +

bonificación como porcentaje de los ingresos netos.

16. Promedio del salario de todos los funcionarios y directores + bonificación como porcentaje de las ventas

en el año de transición.

17. Promedio del salario + bonificación de todos los funcionarios y directores como porcentaje del ingreso

neto en el año de transición.

18. Total del salario de todos los funcionarios y directores + bonificación como porcentaje del ingreso
neto en el año de transición.

19. Compensación total en efectivo del director general como porcentaje de los ingresos netos en el año de

transición.

20. Valor de las acciones otorgadas por año al director general como porcentaje del patrimonio neto en el

año de transición.

21. Valor de las acciones otorgadas por año a los cuatro principales ejecutivos como porcentaje de las ventas

en el año de transición.

22. Valor de las acciones otorgadas por año a los cuatro principales ejecutivos como porcentaje de los

activos en el año de transición.

23. Valor de las acciones otorgadas por año a los cuatro principales ejecutivos como porcentaje del

patrimonio neto en el año de transición.

24. Salario del director ejecutivo + bonificación como porcentaje de las ventas en la transición + 10 años.

25. Salario + bonificación de los cuatro ejecutivos principales como porcentaje de las ventas en el año de

transición + 10 años.

Objetivos:
1. ¿Cuál es la diferencia cuantitativa en la compensación ejecutiva, si la hay, entre
las eras previa y posterior a la transición para las empresas buenas a
excelentes?
2. ¿En qué se diferencian las compañías buenas a excelentes en la compensación ejecutiva de
las comparaciones directas?
3. ¿En qué se diferencian las compañías buenas a excelentes en la compensación ejecutiva de
las comparaciones no sostenidas?

Papel de los despidos

En esta unidad, buscamos examinar las compañías buenas a excelentes, las comparaciones
directas y las comparaciones no sostenidas en busca de evidencia de despidos como una
táctica consciente significativa en un intento por mejorar el desempeño de la compañía.
Examinamos:

1. Recuento total de empleados año por año, desde los diez años anteriores a la
transición hasta 1998.
2. Evidencia de despidos como una táctica importante en un intento de mejorar el
desempeño de la empresa durante los diez años anteriores y diez años después de la
fecha de transición.
3. Si hubo despidos, calcule el número de personas despedidas,
nominalmente y como porcentaje de la fuerza laboral total.

Análisis de propiedad corporativa

El objetivo de este análisis era determinar si había diferencias significativas

en la propiedad corporativa de las comparaciones buenas a excelentes y
directas. Mirábamos:
1. La presencia de grandes accionistas y grupos.
2. El alcance de la propiedad de la junta.

3. El alcance de la propiedad ejecutiva.

Análisis de exageración de los medios

Esta unidad analizó el grado de “exageración de los medios” en torno a las empresas buenas
contra las excelentes, las comparaciones directas y las comparaciones no sostenidas. Para el
período de diez años antes a diez años después de la fecha de transición para cada una de las
empresas, observamos:

1. Número total de artículos en las décadas anteriores y posteriores a la transición y para las dos
décadas combinadas.
2. Número total de artículos "principales" sobre la empresa en las décadas previas y
posteriores a la transición y durante las dos décadas combinadas.

3. Número total de los artículos anteriores que hablan explícitamente de una

“transición”, “rebote”, “cambio”, “transformación” en curso en la empresa en las
décadas previas y posteriores a la transición y durante las dos décadas combinadas.
4. Número total de artículos "altamente positivos", número total de artículos
"neutrales" (de ligeramente negativos a ligeramente positivos) y número total de
artículos "altamente negativos" en las décadas previas y posteriores a la transición y
para las dos décadas combinadas.

Análisis de tecnología

Esta unidad examinó el papel de la tecnología, basándose en gran medida en entrevistas

ejecutivas y materiales de origen escritos:
1. Aplicaciones pioneras de la tecnología.
2. Oportunidad de la tecnología.

3. Criterios de selección y uso de tecnologías específicas.

4. Papel de la tecnología en el declive de las empresas de comparación.

MARCOS DE ANÁLISIS COMPARATIVOS

Finalmente, además de lo anterior, realizamos una serie de marcos de análisis
comparativos a medida que avanzamos en el proyecto. Estos fueron análisis menos
detallados que los anteriores, aunque todos se derivaron directamente de la
evidencia de la investigación. Ellos incluyeron:

El uso de movimientos corporativos audaces

Proceso corporativo evolutivo versus revolucionario

Clase ejecutiva versus igualitarismo
Causas del declive en las empresas de comparación que alguna vez fueron

grandes Análisis de tres círculos y ajuste con los valores fundamentales y el

propósito Duración del período de acumulación antes del avance

Momento del concepto Hedgehog con fecha de avance

Análisis del negocio principal frente al concepto Hedgehog
Análisis de sucesión y tasas de éxito de los sucesores.
El papel del liderazgo en el declive de las que alguna vez fueron grandes empresas de
comparación
 Apéndice 2.A
Análisis del CEO interno versus externo

Las siguientes tablas muestran el número total de directores ejecutivos internos versus
externos dentro de cada empresa. Para cada compañía excelente, examinamos a todos los
directores ejecutivos desde diez años antes de la fecha de transición hasta 1998. Para la
compañía de comparación directa, hicimos el mismo análisis, usando la fecha de transición
correspondiente de la compañía buena a excelente. Para cada empresa de comparación no
sostenida, examinamos el período de diez años antes de su fecha de transición tentativa a
1998. Contamos a cualquier director ejecutivo que había estado en la empresa durante un
año o menos como externo.
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com
 Apéndice 5.A
Clasificaciones de análisis de la industria

Comparamos la industria de cada compañía buena a excelente en relación con todas las
demás industrias que aparecieron en elEstándar&manual del analista de pobresdurante un
período desde el año de transición hasta 1995. Utilizamos el siguiente procedimiento:

1. Para cada compañía buena a excelente, determine todas las industrias que se
enumeran en elManual del analista de S&Pdesde el año de transición hasta 1995.
2. Para cada una de estas industrias, use los rendimientos totales desde el año de transición de la
empresa correspondiente hasta 1995, para determinar el cambio porcentual en los
rendimientos totales para un período desde el año de transición hasta 1995.

3. Clasifique las industrias según su rendimiento porcentual durante este período.

La siguiente tabla muestra que una empresa no necesita estar en una industria de gran
rendimiento para producir una transición hacia grandes resultados.
 Apéndice 8.A
Comportamiento Doom Loop en las empresas de comparación

COMPARACIONES DIRECTAS

A&P
A&P vacilaba, cambiando de una estrategia a otra, buscando siempre un solo golpe para
resolver rápidamente sus problemas. Realizó mítines de ánimo, lanzó programas, tomó
modas, despidió a los directores generales, contrató a los directores ejecutivos y los despidió
una vez más. Los titulares de los artículos de A&P durante los años de declive decían:
"Anunciando la trompeta del cambio", "Despertando al gigante", "Renovando A&P" y
"Grandes expectativas." Las expectativas nunca se cumplieron.1

direccionógrafo

Entró en un pánico de Chicken Little “The Sky Is Falling” por el declive de su negocio principal.
Intentó un quijotesco "rejuvenecimiento corporativo total", lanzándose al campo de la
automatización de oficinas contra IBM, Xerox y Kodak. Cuando esto falló, el próximo CEO
diseñó un “cambio de dirección estratégico” para alejarse de la automatización de oficinas.
Luego, “como un neurocirujano que desaparece del quirófano en medio de una operación”,
ese director ejecutivo renunció después de menos de un año. El próximo CEO hace otro “giro
de 180 grados” y compra su camino hacia la impresión offset. Falla; la empresa toma una
cancelación. cuatro directores ejecutivos
en seis años, hasta 1984. Después, no una, sino dos quiebras.2

Banco de America

Entró en un modo de revolución reaccionaria en respuesta a la desregulación. Se

retrasó en cajeros automáticos y tecnología, luego se lanzó a una costosa trampa.
programa wup. Se retrasó en California, luego lanzó un programa acelerado para
ponerse al día. Trató de “llevar a cabo su propia versión de la Revolución Cultural de
Mao” contratando consultores de cambio corporativo que dirigieron “grupos de
encuentro corporativo” y trató de instituir un “enfoque de gestión rah-rah”. Se
tambaleó tras Charles Schwab; estalló el choque cultural, y luego lo vendió de nuevo.
Se lanzó tras Security Pacific, tratando de emular la fusión Crocker de Wells Fargo;
la adquisición fracasó, creando una cancelación multimillonaria.3

Belén de acero
Vaciló de un lado a otro: diversificación, luego centrarse en el acero, luego volver a la
diversificación, luego volver al acero. Se retrasó en tecnología y modernización, luego lanzó
un programa acelerado para ponerse al día. La gerencia reaccionó ante los sindicatos, luego
los sindicatos reaccionaron ante la gerencia, luego la gerencia reaccionó ante los sindicatos,
luego los sindicatos reaccionaron ante la gerencia, y así sucesivamente. Mientras tanto, los
competidores extranjeros y Nucor se colaron desde abajo para
devorar cuota de mercado.4

Eckerd
Cayó en el círculo vicioso al realizar adquisiciones no relacionadas, en busca de crecimiento,
pero sin ningún concepto de erizo guía. Compró una empresa de golosinas, una cadena de
grandes almacenes, un servicio de seguridad y un proveedor de servicios de alimentación. En
el mayor desastre, compró American Home Video; perdió $ 31 millones, luego lo vendió a
Tandy a $ 72 millones por debajo del valor en libros. Eckerd nunca se recuperó por completo,
lo compraron en una compra apalancada y luego lo vendieron a JC
Penney.5

gran occidental financiero

Inconsistencia del programa. Zigzaguearía en una dirección (tratando de

parecerse más a un banco), luego zigzaguearía en otra dirección (tratando de
convertirse en una empresa diversificada). En el seguro, luego fuera del seguro.
En arrendamiento y viviendas prefabricadas, luego volver a centrarse en finanzas
y banca. “No se preocupe por cómo nos llama: banco, S&L o Zebra”. Unidos por la
visión personal del CEO, pero cuando se jubiló, Great Western tropezó
bajo su modelo incoherente y difícil de manejar, cayó en una reestructuración
reaccionaria y se vendió a Washington Mutual.6

rj reynolds
Cuando RJR comenzó a resbalar y se encontró bajo el asedio de las fuerzas antitabaco,
reaccionó lanzándose a adquisiciones mal consideradas, como Sea-Land. Compró Sea-
Land e invirtió más de $ 2 mil millones para intentar que funcionara (mientras tanto, sus
fábricas de tabaco se estaban desmoronando por la falta de inversión), luego lo vendió
con pérdidas cinco años después. Con cada nuevo CEO, obtuvo una nueva estrategia.
Más tarde, después de perder su puesto número uno frente a Philip Morris, RJR se lanzó
a una compra apalancada, diseñada principalmente para
enriquecer la gestión en lugar de construir la empresa.7

papel scott
Cayó en una diversificación reaccionaria cuando su negocio principal fue atacado por Procter
& Gamble y Kimberly-Clark. Con cada nuevo CEO, Scott encontró un nuevo camino, una
nueva dirección, una nueva visión. Con fanfarria, Scott emprendió esfuerzos de cambio
radical a fines de la década de 1980, pero nunca respondió la pregunta: ¿En qué podemos ser
los mejores del mundo? Cayó en modo de reestructuración. Contrató a Al Dunlap, conocido
como Chainsaw Al, quien recortó el 41 por ciento de la fuerza laboral en
de un solo golpe y luego vendió la empresa.8

Silo
Vacío dejado tras la muerte de Sidney Cooper. La próxima generación persiguió el
crecimiento por el bien del crecimiento. Mientras que Circuit City iría a una región,
construiría un centro de distribución y llenaría cada pueblo circundante con una
tienda, Silo saltaba irracionalmente de ciudad en ciudad, una tienda aquí, otra tienda
allá, creando una aglomeración de tiendas totalmente asistemática, sin economías
de escala regionales. No se apegó a un concepto o diseño consistente. Silo adquirido
por Cyclops, luego Cyclops adquirido por Dixons.
La administración fue despedida por los nuevos propietarios.9

upjohn
Cayó en el patrón de vender el futuro ("El futuro nunca se vio más brillante") y promocionar
el potencial de los nuevos productos. Pero los resultados no coincidieron con la exageración.
Las acciones de Upjohn se volvieron volátiles y especulativas, subieron y bajaron, subieron y
bajaron de nuevo, ya que vendieron el chisporroteo, pero nunca entregaron el bistec. Más
tarde, como un apostador en Las Vegas, tiró sus fichas en “productos salvadores”, como la
cura para la calvicie Rogaine. Los persistentes problemas con los productos, con Halcion y
otros, exacerbaron las oscilaciones. Finalmente sucumbió a la reestructuración
enfermedad y se fusionó con Pharmacia.10

Warner-Lambert

Se tambaleaba de un lado a otro, de productos de consumo a productos

farmacéuticos y atención médica, luego de regreso, luego ambos al mismo tiempo,
luego de regreso a uno, luego de regreso al otro. Cada nuevo CEO tenía una nueva
visión y una nueva reestructuración, deteniendo el impulso de su predecesor y
arrancando el volante en otra dirección. Trató de iniciar un gran avance con
adquisiciones audaces, pero fracasó y tomó cientos de millones en cancelaciones. Al
final, después de años de programas inconsistentes, se lanzó a los brazos de Pfizer,
poniendo fin a su turbulenta existencia como empresa independiente.11

COMPARACIONES NO SOSTENIDAS

Burroughs

Durante su ascenso, el director ejecutivo de Burroughs, “un hombre brillante pero

abusivo”, lideró una reingeniería total y radical. La reducción de costos provocó
problemas de moral, lo que provocó la pérdida de buenas personas. Escogió un sucesor
débil. Fracasó y fue reemplazado por un CEO “brillante, descarado y demasiado agresivo”
que marcó una nueva dirección, culpando a la generación anterior. Otra reorganización
masiva, 400 ejecutivos se van en una purga. Carteles adornaban las paredes,
promocionando nuevos programas. La empresa se reestructuró nuevamente. Tengo
otro CEO que intentó otra reestructuración, otra nueva dirección. Más declive, y luego
otro director ejecutivo.12

chrysler
Cinco años de desempeño estelar, luego vuelven a caer en crisis. “Al igual que muchos pacientes
con una afección cardíaca, habíamos sobrevivido a una cirugía de emergencia varios años antes
solo para volver a nuestro antiguo estilo de vida poco saludable”, escribió una fuente. Desvió la
atención hacia los autos deportivos italianos, el negocio de los jets corporativos y la defensa.
Revivido en un segundo cambio en la década de 1990, pero finalmente vendido
a Daimler.13

harris
Rose con un CEO que tenía un concepto de erizo en la cabeza y que produjo un
efecto volante inicial. Pero no inculcó este concepto en su equipo ejecutivo. Más
tarde, cuando se jubiló, los ejecutivos reemplazaron el concepto Hedgehog con
un mantra de crecimiento. Harris se lanzó a la automatización de oficinas, que
resultó ser un desastre, y luego a una serie de adquisiciones no relacionadas.
Cayó en el "vender el chisporroteo, pero nunca entregar el
bistec” síndrome. El volante se detuvo bruscamente.14

Hasbro

Hasbro es la única compañía de comparación que casi lo hizo todo bien. Obtuvo
resultados espectaculares al perseguir constantemente el concepto Hedgehog de
revitalizar las marcas de juguetes clásicos, como GI Joe. Desafortunadamente, el
arquitecto de la transformación inicial murió inesperadamente a una edad temprana. Su
sucesor parecía ser más un líder de Nivel 3 (gerente competente) que un líder de Nivel 5.
El volante se desaceleró. El CEO reaccionó con una reestructuración y finalmente
contrató a un extraño para recuperar el impulso.15

sirvienta de goma

Si alguna vez hubo una empresa que se saltó la etapa de desarrollo, esa es
Rubbermaid. Su CEO de transición lanzó “una reestructuración completa de la
empresa, una empresa muy dramática y traumática”. El crecimiento se convirtió
en el mantra, el crecimiento incluso a expensas del impulso a largo plazo en el
volante. Cuando el CEO se jubiló, quedó claro que él era la fuerza principal en el
volante, no un equipo fuerte guiado por un concepto Hedgehog sistemático. El
volante se desaceleró; la empresa sucumbió a la reestructuración
enfermedad y vender el futuro sin dar resultados. Rubbermaid se cayó dede la
fortunanúmero uno más admirado al ser adquirido por Newell, en
solo cinco años.dieciséis

Teledyne

Teledyne se levantó y cayó con el genio de un hombre, Henry Singleton, conocido como
la Esfinge. El Hedgehog Concept de la compañía era, en esencia: seguir el cerebro de
Henry. Singleton diseñó más de cien adquisiciones, en campos que van desde la
electrónica hasta los metales exóticos. Los problemas surgieron cuando Henry se retiró y
se llevó su cerebro con él. Teledyne cayó en una espiral descendente,
eventualmente fusionándose con Allegheny.17
 Apéndice 8.B
Resumen del análisis de adquisición
 notas

La paginación de esta edición electrónica no coincide con la edición a partir de la cual fue
creada. Para localizar un pasaje específico, utilice la función de búsqueda de su lector de
libros electrónicos.

CAPÍTULO 1
1. Beryl Markham,Oeste con la noche(San Francisco: North Point Press, 1983), 25.
2. Los cálculos de rendimiento de acciones en este libro se determinaron utilizando datos del Centro de Investigación
de Precios de Valores (CRSP) de la Universidad de Chicago.

Definiciones clave:

• Rentabilidad Total Mensual:El rendimiento total para los accionistas en un mes

determinado, incluidos los dividendos reinvertidos, para un valor individual.

• Rentabilidad acumulada de acciones: El valor compuesto de $Y

invertido en un valor individual entre los tiempos t1 y t2, utilizando la
fórmula: $Y [.dotmath] (1 + Rentabilidad total mensual @ m1) × (1 +
Rentabilidad total mensual @ m2) × .. (1 + Retorno Total Mensual @ t2);
donde m1 = final del primer mes siguiente a t1, m2 = final del segundo
mes siguiente a t1, y así sucesivamente.
• Bolsa General de Valores(también llamado Mercado General o simplemente el
Mercado): rendimiento ponderado por valor de NYSE/AMEX/NASDAQ, que
consiste en el valor de mercado combinado de todas las empresas que
cotizan en estas bolsas (incluidos los dividendos reinvertidos) ponderado por
la capitalización de la empresa dividido por el capitalización del mercado.

• Ratio de Retorno Acumulativo al Mercado:Al final de un período

determinado, esta relación se calcula como el rendimiento acumulado de
$Y invertidos en la empresa dividido por el rendimiento acumulado de $Y
 invertido en el mercado de valores general, donde el $ Y se invierte tanto en
la empresa como en el mercado en la misma fecha.
• Fecha de transición(para empresas buenas a excelentes): La fecha de transición
precisa para una empresa buena a excelente es la fecha en que el desempeño de la
empresa, en términos de rendimientos acumulados de acciones en relación con el
mercado de valores general, aumenta después de un período de mercado a
excelente. rendimiento por debajo del mercado, y nunca más cae por debajo de este
punto.

3. Utilizando los datos del Centro de Investigación de Precios de Valores de la Universidad de Chicago, se calcularon los
rendimientos acumulados desde el 31 de diciembre de 1984 hasta el 31 de diciembre de 1999, para GE y el mercado
general, todos los dividendos reinvertidos, ajustados por división de acciones.

4. El gráfico de la página 2 se creó utilizando la siguiente metodología:

1. Por cada empresa de buena a excelente, invierta $1 en la fecha de transición menos 15 años. También invierta
$1 en el mercado general. Calcule el rendimiento acumulado de las acciones de $1 invertido en la fecha de
transición menos 15 años hasta la fecha de transición más 15 años para la compañía buena a excelente y el
mercado general. En el caso de que los datos del CRSP no estén disponibles (generalmente porque la
empresa aún no cotiza en bolsa, no se fusionó ni fue adquirida), utilice los rendimientos del mercado en
lugar de los rendimientos de la empresa.

2. Para cada compañía buena a excelente, calcule la relación de rendimientos acumulados de acciones en el
mercado general de t — 15 a t + 15 para crear una curva de "relación de rendimientos acumulativos".

3. Desplace esta "curva de relación de rendimientos acumulativos" para cada empresa buena a excelente de
modo que, en la fecha de transición, la relación de rendimientos acumulados de las acciones en el mercado
sea exactamente igual a 1. Esto cambia las fechas de transición para todas las empresas buenas a excelentes.
-grandes empresas a un punto de referencia común: el tiempo t. Hágalo dividiendo la razón de los
rendimientos acumulados de las acciones en el mercado encadames (calculado en el paso 2) de t — 15 a t +
15 por la relación del número de retorno de acciones acumulado calculado enprecisamentela fecha de
transición.

4. Utilice estos rendimientos diferidos para calcular la relación promedio de los rendimientos acumulados de las
acciones en el mercado en las once empresas buenas a excelentes en cada mes t — 15 a t + 15.
En otras palabras, calcule el promedio del cálculo en el paso 3 en t — 15 para las once
empresas, luego t — 15 más 1 mes para las once empresas, más 2 meses, y así
sucesivamente, para los 360 meses. Esto crea los rendimientos acumulativos combinados
en relación con la curva de mercado para las empresas buenas a excelentes.
5. Para cada empresa de comparación directa, repita los pasos 1 a 3 anteriores, usando las mismas fechas
para la empresa de comparación directa que para su contraparte de buena a excelente.

6. Para las empresas de comparación directa como un conjunto, repita el paso 4 anterior.

7. Este gráfico muestra las empresas buenas a excelentes frente a las empresas de comparación directa, la
relación de rentabilidad acumulada con respecto al mercado, t — 15 a t + 15, con t como un punto de
referencia común donde la relación con el mercado se establece en 1,0 .
 El gráfico de la página 4 se creó utilizando la siguiente metodología:

1. Por cada empresa de buena a excelente, invierta $1 el 31 de diciembre de 1964 (la fecha de la primera
transición en nuestro estudio).

2. Para cada empresa excelente, calcule los rendimientos acumulados de las acciones a la tasa de
rendimiento del mercado hasta el mes de la fecha de transición, luego cambie a utilizar los
rendimientos de la empresa excelente. Para cualquier dato CRSP faltante (generalmente porque la
empresa aún no cotiza en bolsa, no se fusionó ni fue adquirida), utilice la tasa de rendimiento del
mercado en lugar de los rendimientos de la empresa.
3. Para cada mes desde el 31 de diciembre de 1964 hasta el 31 de diciembre de 1999, sume los
rendimientos acumulativos de las once empresas y divida por 11. Esto da el rendimiento
acumulativo de $1 invertido en todo el conjunto.
4. Para el mercado general, invierta $1 el 31 de diciembre de 1964 y continúe hasta el 31 de
diciembre de 1999.
5. Para cada empresa de comparación directa, repita los pasos 1 a 3, manteniendo la empresa a la tasa de
mercado hasta la fecha de transición para la empresa buena a excelente correspondiente. Notas: RJR
se mantuvo a tasa de mercado desde el 31 de mayo de 1989 hasta el 31 de diciembre de 1999, ya que
la empresa salió de su LBO en diferentes partes (RJR y Nabisco).

6. Este gráfico muestra el mercado frente a las empresas de comparación frente a las empresas buenas a
excelentes, el valor de $ 1 invertido desde el 31 de diciembre de 1964 hasta el año 2000.

CAPITULO 2
1. David McCullough,Truman(Nueva York: Simon & Schuster, 1992), 564.
2. Robert Spector, basado en una investigación y un manuscrito de William W. Wicks,Valores compartidos: Una
historia de Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.
3. “Darwin Smith puede haber hecho un trabajo demasiado bueno”,semana laboral,1 de agosto de 1988, 57;
“Rae se enfrenta al duro lobo solitario de la industria papelera”globo y correo,20 de julio de 1991; “Ex CEO
de KC Dies,”noticias de la mañana de dallas,27 de diciembre de 1995, 1D.
4. Entrevista de investigación #5-E, página 26. 5

. Entrevista de investigación #5-E, página 26.

6. “Darwin Smith puede haber hecho un trabajo demasiado bueno”,semana laboral,1 de agosto de 1988, 57.

7. “Darwin Smith puede haber hecho un trabajo demasiado bueno”,semana laboral,1 de agosto de 1988,
57; “Kimberly-Clark apuesta, gana en innovación”Wall Street Journal,22 de noviembre de 1991, A5;
“Darwin E. Smith, 69, ejecutivo que rehizo una empresa de papel”New York Times, 28 de diciembre de
1995, B9; Robert Spector, basado en una investigación y un manuscrito de William W. Wicks, Shared
Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.

8. Robert Spector, basado en una investigación y un manuscrito de William W. Wicks, Shared Values: A
History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 112.
9.Directorio Internacional de Historias de Empresas,vol. 3 (Chicago: St. James Press, 1991), 40;
“Kimberly-Clark: apuntando al consumidor”,mundo financiero,1 de abril de 1970, 15.
10. Robert Spector, basado en una investigación y un manuscrito de William W. Wicks, Shared Values:Una
historia de Kimberly-Clark(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 106, 112; “Darwin E.
Smith, 69, ejecutivo que rehizo una empresa de papel”New York Times, 28 de diciembre de 1995, B9;
“Ex CEO de KC Dies,”noticias de la mañana de dallas,27 de diciembre de 1995, 1D; Entrevista de
investigación #5-E, página 6; "Tigre de papel: cómo Kimberly-Clark envuelve su resultado final en
huggies desechables"Wall Street Journal,23 de julio de 1987, 1.
11. “La batalla de los fondos”,Forbes,24 de marzo de 1997, 98. 12.
“La batalla de los fondos”,Forbes,24 de marzo de 1997, 98.
13. Robert Spector, basado en una investigación y un manuscrito de William W. Wicks,Valores compartidos: una
historia de Kimberly-Clark(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 10.
14. pie de shelby,La guerra civil: una narrativa: de Red River a Appomattox(Nueva York: Random House,
1975), 1040; James M McPherson,Grito de batalla de la libertad: la era de la Guerra Civil(Nueva York:
Ballantine Books, 1989), 854.
15. Gordon Mc Kibben,Vanguardia: el viaje de Gillette hacia el liderazgo mundial(Boston: Harvard
Business School Press, 1998), 14.
dieciséis. Company “Chronology”, mecanografiado corporativo de Gillette, 1995; Gordon Mc Kibben,
Vanguardia: el viaje de Gillette hacia el liderazgo mundial(Boston: Harvard Business School Press,
1998), 198, 199; Rita Ricardo-Campbell,Resistiendo adquisiciones hostiles: el caso de Gillette
(Connecticut: Praeger Publishers, 1997), 153.
17. Gordon McKibben, Innovador: El viaje de Gillette hacia el liderazgo global (Boston: Harvard
Business School Press, 1998), 159.
18. Rita Ricardo-Campbell,Resistiendo adquisiciones hostiles: el caso de Gillette(Connecticut:
Praeger Publishers, 1997).
19. Conversación del autor con el director general de Gillette, verano de 2000. “Invertimos casi 1500 millones
de dólares en Sensor y Mach3. Creíamos que estos proyectos se habrían desechado si se hubiera
producido la adquisición”.
20. Gordon Mc Kibben,Vanguardia: el viaje de Gillette hacia el liderazgo mundial(Boston: Harvard Business
School Press, 1998), 158. Los cálculos se realizan utilizando datos CRSP.
21. Gordon Mc Kibben,Vanguardia: el viaje de Gillette hacia el liderazgo mundial(Boston: Harvard
Business School Press, 1998), 254.
22. “Maxwell renuncia a los derechos del pago final de jubilación de $5,5 millones”,PR Newswire, 21 de enero
de 1992; “$5.5 Millones Rechazados por ExOficial,”El Correo de Washington,22 de enero de 1992, F1.

23. "La última resistencia de Iacocca"Fortuna,20 de abril de 1992,

63. 24. "Sincera tiranía",Forbes,28 de enero de 1985, 54.

25. “Gestión: Líderes del Cambio Corporativo,”Fortuna,14 de diciembre de 1992, 104.
26. “El presidente abandona el cargo”New York Times,17 de noviembre de 1992, D5; “La triste historia de la sucesión
de Rubbermaid”,New York Times,5 de julio de 1987, C1.

27. “¿Reacciona Rubbermaid demasiado tarde?”New York Times,22 de diciembre de 1996, A1. 28.

Entrevista de investigación #7-D, página 17.

29. Chris Jones y Duane Duffy, “Media Hype Analysis” (inédito),Bueno a excelenteproyecto de
investigación, veranos 1998, 1999.
30. “¿El CEO Dunlap salvó el papel de Scott, o simplemente lo embelleció? La Trituradora,”semana laboral, 15 de
enero de 1996.
31. “¿El CEO Dunlap salvó el papel de Scott, o simplemente lo embelleció? La Trituradora,”semana laboral, 15 de
enero de 1996; “¿Motosierra A1 al rescate?”Forbes,26 de agosto de 1996; "Despues de la caída," En todos
los ámbitos,abril de 1996, 28–33; “Solo sobreviven los paranoicos”Vale la pena en línea,octubre de 1996;
Albert J. Dunlap con Bob Andelman,Mean Business: Cómo salvo a las malas empresas y hago grandes a las
buenas(Nueva York: Fireside, 1997), 20.
32. Albert J. Dunlap con Bob Andelman,Mean Business: Cómo salvo a las malas empresas y hago
grandes a las buenas(Nueva York: Fireside, 1997), 132.
33. Los casos en los que un director ejecutivo carismático finalmente se convirtió en una carga para la empresa
fueron Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, Bethlehem Steel, RJ Reynolds, Addressograph-
Multigraph, Eckerd, Bank of America, Burroughs, Chrysler, Rubbermaid y Teledyne.
34. “Presidente Iacocca,”Wall Street Journal,28 de julio de 1982, 1; “Iacocca entrega las llaves a Chrysler”,diario
de negocios del inversionista,4 de enero de 1993,1.
35. “Iacocca entrega las llaves de Chrysler”, Investor's Business Daily, 4 de enero de 1993, pág. 1. 36. "Cómo
Chrysler llenó los zapatos más grandes de Detroit"Wall Street Journal,7 de septiembre de 1994, B1.
37. “¿Por qué ciertas acciones?”Wall Street Journal,13 de abril de 1995, A1; “El nuevo plan de Chrysler: Vender autos”,
Fortuna,26 de junio de 1995,19.
38. “¿El éxito arruinará a Chrysler?”Fortuna,10 de enero de 1994; “Compañía del Año: Chrysler Tiene los Autos
Calientes. Más importante aún, tiene un equipo de gestión inteligente y disciplinado”,Forbes, 13 de enero
de 1997, 82; “Daimler-Benz adquirirá Chrysler en un acuerdo de $ 36 mil millones que remodelará la
industria”New York Times,7 de mayo de 1998, A6.
39. Entrevista de investigación #1-A, página 3; Entrevista de investigación #1-G, página 35; “El regreso a la salud de un
fabricante de medicamentos”semana laboral,26 de abril de 1976, 38; Herman Kogan,La larga línea blanca: la
historia de los laboratorios Abbott(Nueva York: Random House, 1963), 249.
40. la empresa upjohn,Directorio Internacional de Historias de Empresas,707; “Los curanderos de
Kalamazoo”,Fortuna,julio de 1959, 106.
41. Leigh Wilbanks, “Unidad de Análisis del CEO” (inédito),Bueno a excelenteproyecto de investigación, verano
de 1998.
42. Datos del Centro de Investigación de Precios de Valores de la Universidad de Chicago, todos los dividendos reinvertidos y ajustados
por división de acciones.

43. Entrevista de investigación #10-D, páginas 9–10.

44. Herman Kogan y Rick Kogan,Farmacéutico a la Nación(Deerfield, Illinois: Walgreens Company,

1989), 236; Entrevista de investigación #10-F, página 3.
45. Entrevista de investigación #2-G, página 10.

46. Datos del Centro de Investigación de Precios de Valores de la Universidad de Chicago, todos los dividendos reinvertidos y ajustados
por división de acciones.

47. Entrevista de investigación #2-G, página 16. 48.

Entrevista de investigación #7-H, página 12. 49. Entrevista

de investigación #8-A, páginas 4–5, 9,10.

50. José F. Cullman 3d,Soy un chico afortunado(Joseph F. Cullman 3d, 1998), 1. 51. “En busca de
ganancias en Belén”,New York Times,25 de diciembre de 1983, C1. 52. “El hombre de acero
Ken Iverson”,Cía.,1 de abril de 1986, 40.
53. Jeffrey L.Rodengen,La Leyenda de la Corporación Nucor(Fort Lauderdale, Florida: Write Stuff
Enterprises, 1997), 71.
54. José F. Cullman 3d,Soy un chico afortunado(Joseph F. Cullman 3d, 1998).
55. Gordon Mc Kibben,Vanguardia: el viaje de Gillette hacia el liderazgo mundial(Boston: Harvard
Business School Press, 1998), 78–79.

CAPÍTULO 3
1. tom wolfe,La prueba del ácido Kool-Aid eléctrico(Nueva York: Bantam, 1999), 83.
2. Warren Buffett,Los ensayos de Warren Buffett: lecciones para la América corporativa,seleccionados,
arreglados y presentados por Lawrence A. Cunningham (Lawrence A. Cunningham, Benjamin
Facultad de Derecho N. Cardozo, Universidad Yeshiva, 1998),97.
3. Entrevista de investigación #11-B, página 5.

4. Duane Duffy, “Unidad de análisis de la industria” (inédito),Bueno a excelenteproyecto de investigación, verano de

1998, análisis de datos financieros CRSP.

5. Entrevista de investigación #11-H, página 5; "Un banquero que incluso Keynes podría amar"Forbes,2 de julio de
1984, 40.
6. Entrevista de investigación #11-F, páginas 1–2,5. 7.

Entrevista de investigación #11-H, páginas 15,20.

8. Gary Héctor,Breaking the Bank: La decadencia de BankAmerica(Little, Brown & Company, 1988),
145.
9. “Gran déficit trimestral aturde a BankAmerica”,Wall Street Journal,18 de julio de 1985, A1.
10. Gary Héctor,Breaking the Bank: La decadencia de BankAmerica(Little, Brown & Company, 1988),
73, 143; “Gran déficit trimestral aturde a Bank-America”,Wall Street Journal,18 de julio de 1985,
A1; “El autócrata Tom Clausen”,Wall Street Journal,17 de octubre de 1986, 1; confirmado además
en una conversación entre Jim Collins y dos ex ejecutivos de Bank of America, julio-agosto de
2000.
11. “Banca de combate”,Wall Street Journal,2 de octubre de 1989, A1. 12. Entrevista

de investigación #3-I, página 7. 13. Entrevista de investigación #3-I, páginas 3–14. 14

. Entrevista de investigación #3-I, página 7. 15. Entrevista de investigación #3-I,

páginas 3,15. dieciséis. Entrevista de investigación #3-A, página 13. 17. Entrevista de

investigación #3-D, página 6.

18. “Mensaje publicitario de Eckerd: Adaptado a la medida”Ejecutivo de edad de la cadena de tiendas,mayo de

1988, 242; “Escuchado en la calle”,Wall Street Journal,21 de enero de 1964, B25; “Jack Eckerd renuncia como
director ejecutivo”,Wall Street Journal,24 de julio de 1974, 17; "JC Penney obtiene acciones de Eckerd"Wall
Street Journal,18 de diciembre de 1996, B10; “JC Penney ha visto el futuro”,revista de finanzas personales de
kiplinger,1 de febrero de 1997, 28.
19. Entrevista de investigación #10-E, página 16.

20. "Sintonizando,"Forbes,13 de abril de 1981, 96; "Videolocuras"Forbes,5 de noviembre de 1984, 43; Entrevista
de investigación #10-F, página 10.
21. "LosForbesCuatrocientos”, Forbes, 17 de octubre de 1994, 200.
22.Directorio Internacional de Historias de Empresas,vol. 10 (Chicago: St. James Press, 1995), 520.
23.Directorio Internacional de Historias de Empresas,vol. 10 (Chicago: St. James Press, 1995); “Hacer olas
grandes con peces pequeños”,semana laboral,30 de diciembre de 1967,36.
24. “La Esfinge Habla”,Forbes,20 de febrero de 1978,33. 25. “El
Singular Henry Singleton”,Forbes,9 de julio de 1979, 45.
26. Scott Jones, “Executive Compensation Analysis Unit” (inédito),Bueno a excelenteproyecto de investigación,
verano de 1999.
27. Jim Collins, "Resumen de cambios en el análisis de compensación, Resumen de notas n.º 5" (inédito),
Bueno a excelenteproyecto de investigación, verano de 1999.
28. “Nucor Obtiene Préstamo,”Wall Street Journal,3 de marzo de 1972, 11; “Los grandes incentivos de Nucor” semana
laboral,21 de septiembre de 1981, 42.
29. “Una nueva filosofía”,Diario de Winston-Salem,21 de marzo de 1993; “Cambiando las reglas del juego”,
revisión de la planificación,Septiembre/Octubre 1993,9.
30. “Cómo funciona Nucor Crawfordsville”acero nuevo de la edad de hierro,diciembre de 1995, 36–52.

31. “Una nueva filosofía”,Diario de Winston-Salem,21 de marzo de 1993. 32. “Nucor Obtiene Préstamo,”

Wall Street Journal,3 de marzo de 1972, B11. 33. Entrevista de investigación #9-F, página 29.

34. José F. Cullman 3d,Soy un chico afortunado(Joseph F. Cullman 3d, 1998), 82.
35. "Banquero audaz: la adquisición de Crocker por parte de Wells Fargo está generando ganancias pero algo de dolor"Wall
Street Journal,5 de agosto de 1986, A1.

36. "Banquero audaz: la adquisición de Crocker por parte de Wells Fargo está generando ganancias pero algo de dolor"Wall
Street Journal,5 de agosto de 1986, A1.

37. Entrevista de investigación #11-G, página 10; Entrevista de investigación #11-A, página 29; Entrevista de investigación
# 11-F, página 11; "Banquero audaz: la adquisición de Crocker por parte de Wells Fargo está generando ganancias pero
algo de dolor"Wall Street Journal,5 de agosto de 1986, A1.

38. "Campamento de entrenamiento para banqueros"Forbes,23 de julio de 1990, 273.

39. Entrevista de investigación n.º 11-H, páginas 10–11.

40. Chris Jones y Duane Duffy, “Layoffs Analysis” (inédito),Bueno a excelenteproyecto de

investigación, veranos 1998 y 1999.
41. “Wells compra a Crocker en la mayor fusión de bancos de EE. UU.”banquero estadounidense,10 de febrero de 1986, 39; “La
adquisición de Crocker por parte de Wells Fargo está generando ganancias pero algo de dolor”Wall Street Journal, 5 de
agosto de 1986, A1; “Un banco de California que es cualquier cosa menos relajado”semana laboral, 2 de abril de 1990, 95.

42. Chris Jones y Duane Duffy, “Layoffs Analysis” (inédito),Bueno a excelenteproyecto de

investigación, veranos 1998 y 1999.
43. Entrevista de investigación #2-A, páginas 1,11.

44. “La fragmentación de la industria abre una oportunidad para el minorista de electrodomésticos”,Compendio de distribuidores de
inversiones,12 de octubre de 1971,23.

45. “Circuit City: prestando mucha atención a su gente”,Electrónica de consumo,junio de 1988, 36. 46.
Entrevista de investigación #2-D, páginas 1–2.
47. "Dixons hace una oferta de $ 384 millones en EE. UU."Tiempos financieros,18 de febrero de 1987, 1;
“UK Electronics Chain Maps US Strategy; Dixons avanza para adquirir Silo”,HFD—el Semanal
 Periódico de muebles para el hogar,2 de marzo de 1987; “Dixons aprieta el control sobre Silo”,HFD: el periódico
semanal de muebles para el hogar,3 de febrero de 1992, 77.
48. Eric Hagen, “Executive Churn Analysis” (inédito),Bueno a excelenteproyecto de investigación, verano
de 1999.
49. “Gillette: El perfeccionamiento paciente de Gillette”,Forbes,16 de febrero de 1981, 83–87.
50. “Cuando el marketing se hace cargo de RJ Reynolds”,semana laboral,13 de noviembre de 1978, 82; "Guerras
de alquitrán"Forbes,10 de noviembre de 1980, 190; Bryan Burrough y John Helyar,Bárbaros en la puerta(
Nueva York: Harper-Collins, 1991), 51.
51. Entrevista de investigación #8-D, página 7.

52. “El espectáculo itinerante de George Weissman”,Forbes,10 de noviembre de 1980,179. 53.

José F. Cullman 3d,Soy un chico afortunado(Joseph F. Cullman 3d, 1998), 120. 54. Entrevista de

investigación #5-B, página 8. 55. Entrevista de investigación #5-A, página 7.

56. “¿Cómo viven consigo mismos los ejecutivos tabacaleros?”Revista del New York Times,20 de marzo de 1994,
40.
57. Entrevista de investigación #8-B, página 5.

58. Gordon Mc Kibben,Vanguardia: el viaje de Gillette hacia el liderazgo mundial(Boston: Harvard

Business School Press, 1998), 256.
59. José F. Cullman 3d,Soy un chico afortunado(Joseph F. Cullman 3d, 1998), 149. 60.
Entrevista de investigación #5-A, página 10.

CAPÍTULO 4
1. Winston S.Churchill,La bisagra del destino(Boston: Houghton Mifflin, 1950), 61.
2. "Reino Ermitaño"Wall Street Journal,12 de diciembre de 1958, A1; Guillermo I. Walsh,El auge y la
decadencia de la Gran Compañía de Té del Atlántico y el Pacífico(Nueva Jersey: Lyle Stuart, Inc.,
1986), . Walsh afirma que A&P tenía ventas por $3.200 millones en 1950 y era la empresa privada más
grande y la organización minorista más grande del mundo. Su volumen de ventas superó al de US
Steel y Standard Oil y solo fue superado por General Motors en volumen total de ventas para
corporaciones de cualquier tipo.
3. "Reino Ermitaño"Wall Street Journal,12 de diciembre de 1958, A1. 4.
“Deberíamos habernos mudado mucho antes”Forbes,15 de mayo de 1976,99.
5. Guillermo I. Walsh,El auge y la decadencia de la Gran Compañía de Té del Atlántico y el Pacífico(Lyle
Stuart, Inc., 1986), 78–80; Fortuna, marzo de 1963, 105.
6. “Deberíamos habernos mudado mucho antes”Forbes,15 de mayo de 1976, 99; “La estratagema de A&P: reducir los precios
para obtener ganancias”semana laboral,20 de mayo de 1972, 76;Fortuna,marzo de 1963, 105.

7. "A&P enfermo"Wall Street Journal,21 de abril de 1964, A1.

8. Guillermo I. Walsh,El auge y la decadencia de la Gran Compañía de Té del Atlántico y el Pacífico(Lyle
Stuart, Inc., 1986), 103–105.
9. “La estratagema de A&P: reducir los precios para obtener ganancias”semana laboral,20 de mayo de 1972, 76; "La
'guerra de precios' de A&P muerde amplia y profundamente",semana laboral,30 de septiembre de 1972, 56;
"Banca contra A&P"Tiempo,11 de diciembre de 1972, 108; "Cómo A&P consiguió crema"Fortuna,enero de 1973,
103; “A&P cuenta el costo de su victoria pírrica”,semana laboral,28 de abril de 1973, 117.
10. “Gigante Tropezante,”Wall Street Journal,10 de enero de 1978, A1.
11. “Cambio de marcha: la reducción de precios de A&P no creó los problemas de Kroger...”Forbes,Noviembre
1, 1972, 29; "Las grandes tiendas pueden adaptar a los clientes a una camiseta o un t-bone",Wall Street Journal, 13 de
marzo de 1973, A1; "Simple y elegante: las boutiques de los supermercados estimulan las ganancias de Kroger", Barron's,
25 de mayo de 1981, 37; “250,000 Consultores No Remunerados,”Forbes,14 de septiembre de 1981,147.

12. Entrevista de investigación #6-C, página 6.

13. “Kroger y Fred Meyer se fusionan para crear el negocio de comestibles número 1 de EE. UU.”Noticias de la tienda de descuento, 3
de mayo de 1999,1.

14. “Los problemas acechan en los pasillos de A&P”semana laboral,23 de septiembre de 1991,60.

15. "Pitney Bowes' Pep",mundo financiero,11 de abril de 1962, 22; "Sin término medio"Forbes, 1 de enero
de 1961,75.
dieciséis.Manual industrial de Moody's 2000.

17. "Roy Ash se está divirtiendo en Addressogrief-Multigrief"Fortuna,27 de febrero de 1978, 46; "Cómo se
quemó Roy Ash"Fortuna,6 de abril de 1981, 71.
18. “Resurgido de las cenizas”,Forbes,16 de abril de 1979, 104; “AM International: El atascamiento de efectivo
que amenaza con un cambio”,semana laboral,18 de agosto de 1980, 118; "Ash forzado a salir de Two AM
Posts"New York Times,24 de febrero de 1981, D1.
19. “¿Por qué Ash fue expulsado de AM International?”semana laboral,9 de marzo de 1981, 32; “Roy Ash
renuncia bajo fuego”Fortuna,23 de marzo de 1981, 16; "Cómo se quemó Roy Ash"Fortuna, 6 de abril de
1981, 71; “Resurgido de las cenizas”,Forbes,16 de abril de 1979, 104; “AM Files Capítulo 11,” New York
Times,15 de abril de 1982, D1.
20. “Cuando la tecnología no era suficiente”semana laboral,25 de enero de 1982, 62; "Cómo se quemó Roy Ash"
Fortuna,6 de abril de 1981, 71; “AM International: El atascamiento de efectivo que amenaza con un cambio”,
semana laboral,18 de agosto de 1980, 118.
21. “Cuando la tecnología no era suficiente”semana laboral,25 de enero de 1982, 62; "Los años más brillantes de AM
ahora son recuerdos oscuros"New York Times,15 de abril de 1982, D1.

22. "Cómo se quemó Roy Ash"Fortuna,6 de abril de 1981, 71; “El sueño de alta tecnología se convierte en una
pesadilla”Tiempos financieros,2 de marzo de 1982, 17.
23. “AM International: El atascamiento de efectivo que amenaza con un cambio”,semana laboral,18 de agosto
de 1980, 118; “El imperturbable Roy Ash”,Forbes,8 de diciembre de 1980,38.
24. “AM International: The Cash Bind That Threatens a Turnaround”, Business Week, 18 de agosto de 1980,
pág. 118; "Ash forzado a salir de dos publicaciones AM"New York Times,24 de febrero de 1981, D1; “Cuando
la tecnología no era suficiente”semana laboral,25 de enero de 1982,62.
25. Entrevista de investigación #9-G, página 12. 26.

Entrevista de investigación #9-E, página 11. 27.

Entrevista de investigación #9-C, página 17. 28.

Entrevista de investigación #9-G, página 12. 29.

Entrevista de investigación #9-I, página 21.

30. Entrevista de investigación #9-C, página 20; #9-I, páginas 21–22; #9-D, página 11.

31. Winston S.Churchill,la gran alianza(Boston: Houghton Mifflin, 1950), 371.

32. Churchill creó esta unidad especial y le dio mucho peso. Según Martin Gilbert, Churchill consultaba
con frecuencia a su Oficina de Estadística, que estaba encabezada por un civil, el profesor
Lindemenn, antes de tomar decisiones críticas. Él directa y continuamente les pidió que
 “verifique los hechos” sobre temas tan importantes como la producción de municiones, las importaciones y las pérdidas de envío,
las pérdidas de aeronaves y la producción de aeronaves. Martín Gilberto,Los documentos de guerra de Churchill,vol. 2 (Nueva
York: WW Norton, 1995), xvii.

33. Winston S.Churchill,La tormenta que se avecina(Boston: Houghton Mifflin, 1948), 667. 34.
Entrevista de investigación, #2-C, página 16.
35. “Man of Steel: Correnti espera llevar a Nucor al número 1”,Revista de negocios–Charlotte, 19 de
septiembre de 1994,3.
36. Base de datos de encuestas industriales de Standard & Poor's, Metals: Industrial, Iron and Steel, 18 de enero de
2001, Leo J. Larkin, analista de metales.

37. Entrevista de investigación #7-C, página 13.

38. Entrevista de investigación #7-E, página 7; Jeffrey L.Rodengen,La Leyenda de Nucor(Fort

Lauderdale, Florida: Write Stuff, 1997), 45.
39. Jeffrey L.Rodengen,La Leyenda de Nucor(Fort Lauderdale, Florida: Write Stuff, 1997), 39. 40.
Entrevista de investigación #7-A, página 3.
41. José F. Cullman 3d,Soy un chico afortunado(Joseph F. Cullman 3d, 1998), 144; Richard Kluger, Cenizas
a las cenizas(Nueva York: Alfred A. Knopf. 1996), 485; “Gestión de bebidas: arriesgado, pero
directamente 7UP”,Forbes,12 de abril de 1982, 208; “Coca-Cola Pimientos 7UP y Pepsi,”era de la
publicidad,24 de febrero de 1986, 2,86.
42. José F. Cullman 3d,Soy un chico afortunado(Joseph F. Cullman 3d, 1998), 147.
43. John Strohmyer,Crisis en Belén(Pittsburgh: Prensa de la Universidad de Pittsburgh, 1986), 72–73; “Los
trabajos de Trautlein”,Forbes,15 de febrero de 1981, 36; "El bostezo de la losa delgada de Belén"mercado
de metales americano,17 de noviembre de 1989, 4; “Bethlehem Museum”, transcripción de National Public
Radio, 5 de julio de 1998.
44. “Upjohn: seguridad del fármaco antidiabético oral de Upjohn en duda en un estudio; Determinación de
disputas firmes”,Wall Street Journal,21 de mayo de 1970, A6; “Upjohn: una píldora amarga para los
accionistas de Upjohn (compañía farmacéutica involucrada en controversia sobre antibióticos)”,mundo
financiero,23 de enero de 1974, 28; “Upjohn: The Upjohn Company: Presentación de RT Parfet, Jr.,
Presidente de la Junta y Director Ejecutivo, y LC Hoff, Vicepresidente y Gerente General, División
Farmacéutica, a Security Analysts of San Francisco, 11 de septiembre de 1975, ” Transcripción de Wall
Street,13 de octubre de 1975, 41648–41650; "Upjohn: Acontecimientos espeluznantes en Upjohn (Prueba
de una cura para la calvicie, la empresa se retuerce ante el clamor no deseado)", Fortuna,6 de abril de 1981,
67–69; "Upjohn: la FDA dice que Upjohn exageró las afirmaciones sobre el valor del fármaco en el
tratamiento de la calvicie"Wall Street Journal,18 de junio de 1986, A6; “Upjohn: Riptide: ¿Puede Upjohn
administrar su salida de una brecha de producto? Si no, podría ser arrastrado a la ola de fusiones de la
industria”,mundo financiero,5 de septiembre de 1989, págs. 26–28; “Upjohn: The Corporation: Strategies:
¿Esta fórmula curará los problemas de Upjohn? Como Sharks Circle, está gastando mucho en I+D y
marketing”,semana laboral,18 de septiembre de 1989, 65; "Upjohn: tecnología y medicina: la FDA está
investigando la seguridad del fármaco para dormir Upjohn"Wall Street Journal,20 de septiembre de 1984,
B4; "Upjohn: Medicina: Halcion recibe otro golpe: los datos contaminados jugaron un papel clave en la
aprobación de la FDA"semana de noticias,17 de febrero de 1992, 58; "Upjohn: Medicina: alimentar el fuego
sobre Halcion: el propio personal de Upjohn ha planteado preocupaciones de seguridad", semana de
noticias,25 de mayo de 1992, 84; “Upjohn: Top of the News: Successions: En Upjohn, un sombrío cambio de
guardia: Ley Smith hereda el fabricante de medicamentos plagado de problemas en un momento crítico”,
semana laboral,3 de mayo de 1993, 36.
45. Entrevista de investigación #11-B, página 7.
46. "Ya no es tan genial Scott"Forbes,1 de agosto de 1972,25.
47. "Papel de Scott de vuelta en sus pies",Forbes,15 de diciembre de 1976, 69–70.
48. "Scott ya no es pesado"Fortuna,30 de septiembre de 1985, 48–55.
49. “Documento de Scott: De vuelta al ataque”,mundo financiero,1 de agosto de 1979, 22–23; “A un tigre de
papel le crecen garras”,semana laboral,23 de agosto de 1969, 100–102; “Perspectivas para 1970—
Declaración de fin de año”,diario de comercio de papel,22 de diciembre de 1969, 33; “Beneficios máximos
para Scott Paper” mundo financiero,22 de abril de 1970, 13, 28; "Ya no es tan genial Scott"Forbes,1 de
agosto de 1972,25.
50. Entrevista de investigación #5-F, página 2. 51.

Entrevista de investigación #5-E, página 22. 52.

Entrevista de investigación #6-A, página 19.

53. Ann Kaiser Stearns,Regresando: Reconstruyendo vidas después de la crisis y la pérdida(Nueva York:
Ballantine, 1988), 294. En su trabajo, Stearns describe los hallazgos de estos estudios, que creemos que
brindan una base científica para comprender la efectividad de la paradoja de Stockdale. También nos
influyó el trabajo de Mihaly Csikszentmihalyi. En su exhaustiva investigación sobre la naturaleza de la
felicidad en el libroCaudal,Mihaly Csikszentmihalyi analiza el potencial transformador de la tragedia
aparente, utilizando como ejemplo los estudios del profesor Fausto Massimini de la Universidad de Milán.
En estos estudios, algunos parapléjicos y otras personas severamente discapacitadas afirmaron que sus
tragedias personales en realidad habían resultado en una experiencia positiva que los llevó a vivir vidas
más plenas. (Mihaly Csikszentmihalyi,Caudal[New York: HarperPerennial, 1990], 192–193.) Para otro punto
de vista sobre este tema, ver también el trabajo del Dr. Al Siebert, quien escribióLa personalidad del
sobreviviente: cómo los mejores sobrevivientes de la vida prosperan en situaciones difíciles y convierten la
desgracia en buena suerte.
54. Fannie Mae obtuvo el 9,3 por ciento de su cartera hipotecaria, pero tuvo que pagar el 14,63 por ciento de la deuda
a corto plazo que emitió. "David Maxwell se hace cargo de la problemática Fannie Mae"El Correo de Washington,
21 de mayo de 1981; “Fannie Mae Searches for Higher Ground”, Fortune, 13 de julio de 1981, 110.

55. “Fannie Mae busca un terreno más elevado”,Fortuna,13 de julio de 1981,110. 56.
“Fannie Mae busca un terreno más elevado”,Fortuna,13 de julio de 1981,110. 57.
Conversación con David Maxwell, 14 de noviembre de 1997.
58. Tim Brooks y Earle Marsh,El directorio completo de cadenas de horario estelar y programas de televisión
por cable(Nueva York: Ballantine, 1999), 929.
59. Jim y Sybil Stockdale,En el amor y la guerra(Maryland: Prensa del Instituto Naval, 1990);triunfos de stockdale,
presentación en video—1994 Asociación de Antiguos Alumnos de Stanford (Stanford, Calif.).

CAPÍTULO 5
1. Platón atribuyó esta cita concisa a los escribas de Delfos enLos Protágoras,343B;Platón:
Protágoras y Menón Traducido por WKC Guthrie(Nueva York y Londres: Penguin Classics,
1956), 77.
2. Isaías Berlín,El erizo y el zorro(Chicago: Elephant Paperbacks, 1993). 3. Conversación con
Marvin Bressler, octubre de 2000. 4. Entrevista de investigación #10-F, página 3. 5. Entrevista
de investigación #10-D, página 22.
6. “Conveniencia con una diferencia,”Forbes,11 de junio de 1990. 7.
Informe anual de Walgreens 1998,16. 8. "Girando en,"Forbes,13 de
abril de 1981,96.
9. “Tandy acuerda comprar activos de la unidad Eckerd”,Wall Street Journal,5 de julio de 1985, A4.
10.Lista de subsidiarias industriales de Moody's(Fusión FIS, 2000).
11. Lawrence A. Cunningham y Warren E. Buffett,Los ensayos de Warren Buffett: lecciones para la
América corporativa(Cunningham Group, Facultad de Derecho Benjamin N. Cardozo, Universidad
Yeshiva 1998), 98.
12. "El banquero favorito de Warren Buffett"Forbes,18 de octubre de 1993, 46.
13. “Wells Fargo apunta al sur de California”banquero estadounidense,10 de julio de 1987, 1; "Wells Fargo reducirá sus
actividades en el extranjero para aumentar sus ganancias"Wall Street Journal,3 de mayo de 1985, A32; “Wells Fargo
recorta sus velas”banquero estadounidense,3 de mayo de 1985, 2; "Un banquero que incluso Keynes podría amar"Forbes,
2 de julio de 1984, 42.

14. “BankAmerica lanza sonda”,Wall Street Journal,28 de enero de 1985, A27; “Más que hipotecas aqueja
a BankAmerica”,Fortuna,1 de abril de 1985, 50; “Gran déficit trimestral aturde a BankAmerica”,Wall
Street Journal,18 de julio de 1985, A1; “El mar de los problemas de Sam Armacost” Banquero,1 de
septiembre de 1985, 18.
15. Entrevista de investigación #11-H, páginas 5,13.

dieciséis. Entrevista de investigación #11-F, páginas 5,11.

17. "Campamento de entrenamiento para banqueros"Forbes,23 de julio de 1990, 273.

18. “Los proveedores de hospitales contraatacan”New York Times,31 de marzo de 1985, C1;The Abbott Almanac: 100
años de compromiso con la atención médica de calidad(Elmsford, Nueva York: Benjamin Company), 1987, 170,
210; “Abbott: Cómo sacar provecho de los productos que reducen los costos”,semana laboral,18 de junio de 1984,
56; “En pruebas médicas, Abbott es el nombre del juego”semana laboral,1 de junio de 1987, 90.

19. “Riptide: ¿Puede Upjohn administrar su salida de una brecha de producto?” Financial World, 5 de septiembre de
1989, 26; “Upjohn: The Corporation: Strategies: ¿Esta fórmula curará los problemas de Upjohn?
Como Sharks Circle, está gastando mucho en I+D y marketing”,semana laboral,18 de septiembre de
1989, 65.
20. “Riptide: ¿Puede Upjohn administrar su salida de una brecha de producto?”mundo financiero,5 de septiembre de 1989, 26.

21. "Upjohn: fusiones: Upjohn finalmente llega a las grandes ligas: cómo el director ejecutivo Zabriskie
diseñó la fusión de Pharmacia"semana laboral,4 de septiembre de 1995, 35.
22. Informes anuales de Abbott de 1960 y 1961.
23. “Hasbro puede alterar la oferta para apaciguar a los tenedores de tonka”tiempos financieros de londres,16 de abril de
1991, 26; “Tonka le dice sí a Hasbro”tiempos financieros de londres,19 de abril de 1991,30.

24. “Tabaco: ganancias a pesar de los ataques”,New York Times,25 de enero de 1979, D1.
25. James C. Collins y Jerry I. Porras,Construído para perdurar(Nueva York: Harper-Collins, 1997),86. 26.
Bryan Burrough y John Helyar,Bárbaros en la puerta(Nueva York: HarperCollins, 1991). 27. Entrevista de
investigación #5-A, página 13.
28. “Un iconoclasta en un mundo despiadado”,Director,marzo de 1996.
29. “Gillette mantiene su ventaja al buscar incansablemente una mejor afeitada”,Wall Street Journal, 10 de
diciembre de 1992, A1.
30. Entrevista de investigación #3-G, página 7.

31. Las empresas de comparación que mostraron una obsesión por el crecimiento fueron Bank of
America, Addressograph-Multigraph, Eckerd, Great Western Financial, Silo, Upjohn, Warner-Lambert,
Burroughs, Chrysler, Harris, Rubbermaid y Teledyne.
32. “The Wall Street Transcript: Corporate Critics Confidential: Savings and Loan Industry”,Wall Street
Journal,12 de junio de 1989, 93.903.
33. “Cómo funcionó el juego seguro para Great Western”semana laboral,7 de septiembre de 1987, 70.
34. “The Wall Street Transcript: Comentarios de James F. Montgomery a la Boston Security Analysts
Society, 8 de octubre de 1985,”Transcripción de Wall Street,23 de diciembre de 1985,80245.
35. En una carta a Carl Seelig, Einstein escribió: “Entre la concepción de la idea de la Relatividad Especial y
la finalización de la publicación correspondiente, transcurrieron cinco o seis semanas. Pero no sería
correcto considerar esto como un cumpleaños, porque antes los argumentos y los componentes
básicos se estaban preparando durante un período de años ... "En una carta a R.
S. Shankland en 1952, calculó que “había trabajado durante diez años” en la teoría especial.
Ronald W. Clark,Einstein: la vida y los tiempos(Nueva York y Cleveland: The World
Publishing Company, 1971), 74–85, 120.

CAPÍTULO 6
1. Víctor E. Frankl,El hombre en busca de sentido(Nueva York: Touchstone Books, 1984), 134. 2. Hoover
está en línea,www.hoovers.com. 3. Entrevista de investigación #1-E, página 11.

4. Bernard H. Semler,Poniendolo todo junto(autobiografía, versión borrador, 1998),66.

5. Bernard H. Semler, “Measuring Operating Performance”, 1. Artículo enviado al equipo de investigación
directamente por el Sr. Semler.
6. Entrevista de investigación #1-E, página 3.

7. “¿Cómo 'Dr.' Ledder curó a Abbott Labs: Abbott Labs era una empresa enferma...”Forbes,Agosto
1, 1975, 26; “Abbott se pone en forma”semana química,20 de octubre de 1976, 20; “Abbott Labs: Adición de
suministros hospitalarios para reforzar las operaciones de drogas”,semana laboral,23 de julio de 1979, 177;
“Utilidades por acción de los primeros nueve meses de 1980”,PR Newswire,17 de septiembre de 1980; “Informe de
Robert A. Schoellhorn sobre la empresa en la reunión anual de accionistas”,cable comercial, 13 de abril de 1984;
“Abbott: Cómo sacar provecho de los productos que reducen los costos”,semana laboral,18 de junio de 1984,56.

8. Entrevista de investigación #1-G, página 23. 9.

Entrevista de investigación #2-E, página 1. 10.

Entrevista de investigación #2-F, página 3.

11. “Administración: Carl E. Reichardt, presidente, Wells Fargo & Co.,”Fortuna,27 de febrero de
1989, 42.
12. Entrevista de investigación #11-H, páginas 5,9.

13. "Banquero audaz: la adquisición de Crocker por parte de Wells Fargo está generando ganancias pero algo de dolor"Wall
Street Journal,5 de agosto de 1986, A1.

14. Entrevista de investigación #11-H, páginas 5, 9,16. 15.

Entrevista de investigación #11-H, páginas 5,9.

dieciséis. Entrevista de investigación #11-H, página 10.

17. “Administración: Carl E. Reichardt, presidente, Wells Fargo & Co.,”Fortuna,27 de febrero de 1989, 42; "Un banquero
que incluso Keynes podría amar"Forbes,2 de julio de 1984, 40; "Banquero audaz: la adquisición de Crocker por
parte de Wells Fargo está generando ganancias pero algo de dolor"Wall Street Journal,5 de agosto de 1986, A1.

18. Gary Héctor,Breaking the Bank: La decadencia de BankAmerica(Little, Brown & Company, 1988),
72.
19. Experiencia del autor a principios de la década de 1980.

20. “¿Activo o Pasivo?”Barron's,20 de octubre de 1986, 13; "BankAmerica reporta una pequeña ganancia" Wall
Street Journal,22 de enero de 1988, C4.
21. “Otro ataque de ansiedad por Bank of America”,semana laboral,19 de agosto de 1985,33.
22. “Las cosas se están sumando nuevamente en Burroughs”,semana laboral,11 de marzo de 1967, 192;
“Anatomía de un cambio”,Forbes,1 de noviembre de 1968, 25; "Cómo la teoría del crecimiento de Ray
MacDonald creó el competidor más duro de IBM",Fortuna,enero de 1977, 94.
23. “Las cosas se están sumando nuevamente en Burroughs”,semana laboral,11 de marzo de 1967, 192; “El
Síndrome de Burroughs”,semana laboral,12 de noviembre de 1979,82.
24. “El Síndrome de Burroughs”,semana laboral,12 de noviembre de 1979, 82.
25. “Rubbermaid: TWST nombra productos para el hogar ganadores de premios: TWST nombra a Stanley C. Gault,
presidente y director ejecutivo de Rubbermaid Inc., para el premio Gold Award, Home Products”Transcripción de
Wall Street,18 de abril de 1988,89116.
26. “Rubbermaid: Features: Marketing: The Billion-Dollar Dustpan”, Industry Week, 1 de agosto de 1988, pág.
46; "Calidad de los productos",Fortuna,29 de enero de 1990, 42.
27. “Rubbermaid: El impacto de Rubbermaid: Abundan los nuevos artículos en barra mientras los vendedores 'renuevan' los
utensilios de limpieza del hogar”,artículos para el hogar,1 de enero de 1990, 78.

28. “La próxima generación de Chrysler”semana laboral,19 de diciembre de 1988,52.

29. Lee Iacocca con William Novak,Iacocca: una autobiografía(Nueva York: Bantam, 1984),
161.
30. Lee Iacocca con William Novak,Iacocca: una autobiografía(Nueva York: Bantam, 1984),
162, 163, 170,199.
31. Lee Iacocca con William Novak, Iacocca: An Autobiography (Nueva York: Bantam,
1984), 196.
32. “Iacocca entrega las llaves a Chrysler”,diario de negocios del inversionista,4 de enero de 1993,1. 33.
"Mea culpa,"Wall Street Journal,17 de septiembre de 1990, A1.
34. “Chrysler comprará un fabricante de aeronaves”Wall Street Journal,20 de junio de 1985, A12.

35. "Cómo chocaron contra el auto deportivo de $ 30,000 de Chrysler"semana laboral,23 de enero de 1989,68. 36.

"El juego no ha terminado"Forbes,30 de abril de 1990, 76.

37. "En un patín",El economista,16 de junio de 1990, 70; “Después de la Partida,”Fortuna,2 de julio de 1990, 55;
“¿Puede Iacocca arreglar Chrysler otra vez?”Fortuna,8 de abril de 1991, 50.
38. Roberto A. Lutz,Agallas: las siete leyes de los negocios que convirtieron a Chrysler en la compañía automotriz más
popular del mundo(Nueva York: John Wiley & Sons, Inc., 1998), 27.
39. “La apuesta estudiada de Pitney Bowes”,revisión de dun,febrero de 1967, 30. 40.
"Decisión difícil,"Forbes,15 de mayo de 1965,18.
41. "Decisión difícil,"Forbes,15 de mayo de 1965,18.
42. "Decisión difícil,"Forbes,15 de mayo de 1965,18.
43. “Juego de pies elegante: manual del gerente”,Gestión de ventas y marketing,julio de 1994, 41.
44. “Pitney Bowes: Salto adelante yendo hacia la alta tecnología,”Fortuna,19 de octubre de 1992, 113; “Cambios en la
Ley Tributaria y sus Efectos en el Arrendamiento de Equipos”, Advantage, julio de 1988, 28.

45. “Venta tradicional por nuevos humos gana para Reynolds”,semana laboral,20 de febrero de 1960, 74;
Directorio internacional de historias de empresas(Chicago: St. James Press, 1991), 410.
46. “Viaje a lo desconocido”,Forbes,1 de diciembre de 1971, 30; Bryan Burrough y John Helyar,
Bárbaros en la puerta(Nueva York: Harper-Collins, 1991), 51.
47. “Viaje a lo desconocido”,Forbes,1 de diciembre de 1971, 30; Bryan Burrough y John Helyar,
Bárbaros en la puerta(Nueva York: Harper-Collins, 1991), 51.
48. “Cuando el marketing se hace cargo de RJ Reynolds”,semana laboral,13 de noviembre de 1978, 82;
“Viaje a lo desconocido”,Forbes,1 de diciembre de 1971, 30. RJR compró McLean Industries en 1969 y
Aminoil menos de un año después. El artículo citado anteriormente ("When Marketing Takes...")
establece que en 1978 RJR comprometió otros $580 millones además de los $1.500 millones que
gastaron en "años anteriores". Por lo tanto, durante aproximadamente diez años, invirtieron más de
$2 mil millones en Sea-Land. El capital contable neto en 1978 fue de $2,657,900,000 de acuerdo con el
1979Moody´sReporte.
49. Bryan Burrough y John Helyar,Bárbaros en la puerta(Nueva York: HarperCollins, 1991), 62;
“Conglomerado de cigarrillos”,mundo financiero,5 de febrero de 1969, 4; “Nuevos campos para el
tabaco Reynolds”,mundo financiero,6 de mayo de 1970, 13; “El mercado de dos niveles aún vive...”
Forbes,1 de marzo de 1974, 25; "RJ Reynolds detiene una caída en la cuota de mercado"semana
laboral, 26 de enero de 1976,92.
50. “Viaje a lo desconocido”,Forbes,1 de diciembre de 1971,36.
51. Ken Iverson,Charla llana(Nueva York: John Wiley & Sons, 1998), 54–59.
52. “La historia de Nucor”, página 5 (documento obtenido de Nucor Corporation): presidente/
vicepresidente/presidente, vicepresidente/gerente general, gerente de departamento,
supervisor/profesional, empleado por horas.
53. ricardo preston,acero americano(Nueva York: Avon, 1991), 4–5.
54. Jeffrey L.Rodengen,La Leyenda de la Corporación Nucor(Fort Lauderdale, Florida: Write Stuff, 1997),
73–74; “The Nucor Story” (sitio web de Nucor)/Egalitarian Benefits, 22 de agosto de 1997.
55. Entrevista de investigación #7-G, página 4.

56. “Maverick rehace el acero tradicional: Ken Iverson de Nucor...”Semana de la Industria, 21 de enero de 1991,
26.
57. Ken Iverson,Charla llana(Nueva York: John Wiley & Sons, 1998), 14. 58.
ricardo preston,acero americano(Nueva York: Avon, 1991), 5.
59. “Acero Caliente y Buen Sentido Común,”Revisión de gestión, agosto de 1992, 25.
60. John Strohmyer,Crisis en Belén(Pittsburgh: Prensa de la Universidad de Pittsburgh, 1986), 34.
61. John Strohmyer,Crisis en Belén(Pittsburgh: Prensa de la Universidad de Pittsburgh, 1986), 30–
35,86.
62.de HooverEn línea.
63.de HooverEn línea.
64. Jeffrey L.Rodengen,La Leyenda de la Corporación Nucor(Fort Lauderdale, Florida: Write Stuff, 1997),
101.
sesenta y cinco. “Informe de Darwin E. Smith a los accionistas y los hombres y mujeres de Kimberly-Clark
Corporation”, 28 de febrero de 1972.
66. Entrevista de investigación #5-E, página 10.

67. "Rae se enfrenta al duro lobo solitario de la industria del papel"globo y correo, 20 de julio de 1991, B1.

CAPÍTULO 7
1. “Primer discurso inaugural, 4 de marzo de 1933”, Gorton Carruth y Eugene Ehrlich,El libro de
Harper de citas americanas(Nueva York: Harper & Row, 1988), 230.
2. Informe 10K de Drugstore.com presentado el 28 de febrero de 2000, página 28. “Incurrimos en pérdidas netas de $123,9
millones desde el período desde el inicio hasta el 2 de enero de 2000. Creemos que continuaremos incurriendo en
pérdidas operativas y netas durante al menos los próximos cuatro años (y posiblemente más) y que la tasa a la que
incurriremos en tales pérdidas aumentará significativamente con respecto a los niveles actuales. Tenemos la intención de
aumentar sustancialmente nuestros gastos operativos a medida que: Incrementamos nuestras actividades de ventas y
marketing, en particular los esfuerzos publicitarios...”.

3. “No hay negocio como ningún negocio”Estándar en la industria, 7 de agosto de 2000,

43. 4. “El Webster reacio”,Forbes, 18 de octubre de 1999, 80. 5. “El Webster reacio”,Forbes
, 18 de octubre de 1999, 78.
6. “Drugstore.com en apuros reduce el personal: el minorista en línea despide a 60 empleados, el 10 por ciento de la
fuerza laboral”,Seattle Post-Inteligencia, 21 de octubre de 2000.

7. Temas de Drogas, 3 de febrero de 1997, 90; “Farmacia de pies ligeros”Revista de enlace ascendente, una publicación de
Hughes Communications, otoño de 1996.

8. “Walgreen—Cadena de farmacias del año, 1990,”Temas de drogas, 23 de abril de 1990, 12. 9.

“Walgreen—Cadena de farmacias del año, 1990,”Temas de drogas, 23 de abril de 1990, 12.
10. “Informe especial de Walgreens: primero en farmacia”,farmaciaNoticias, 16 de octubre de 1995, 27,30. 11.

Datos tomados directamente de informes anuales e informes 10K, 1971–1999.

12. “Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger's Gains”, Barron's, 25 de mayo de 1981, pág.
37; "Queda mucha vida en el resumen de Kroger"semana laboral, 5 de diciembre de 1988, 164; “How
Borrowing Bought Kroger More Than Time”, Business Week, 26 de febrero de 1990, pág. 71.
13. “Gillette sabe afeitarse y cómo producir nuevos productos atractivos”,Fortuna, Octubre
14,1996.
14. “Gillette: Gillette Sensor: A Case History”, documento corporativo, 17 de enero de 1991, pág. 9; “Gillette: Cómo una
rasuradora de $4 termina costando $300 millones”semana laboral, 29 de enero de 1990, 62.

15. “Gillette: En Gillette, Desechable es una mala palabra”, Business Week, 29 de mayo de 1989, pág. 58. dieciséis.

Entrevista de investigación #3-E, página 13. 17. Entrevista de investigación #3-E, página 13. 18. Entrevista de

investigación #3-F, página 5. 19. Entrevista de investigación #3-E, página 13.

20. Físicos prominentes de la época ya habían desarrollado teorías similares, respaldadas por evidencia
experimental notablemente buena, que eran matemáticamente consistentes y equivalentes a la exposición
de la teoría de la relatividad de Einstein. Todo lo que les faltaba era la declaración clara de un
 principio fundamental para iniciar la cadena de pensamiento que dio como resultado un cuadro claro
de la teoría de la relatividad y sus consecuencias. Encomprensión de la relatividad, de Stanley
Goldberg (Boston: Birkhauser, 1984), el autor señala: “No hubo completa satisfacción con la teoría
que Lorentz y Poincaré produjeron en 1904, aunque esa teoría fue fnormalmente idénticoa la teoría
que Einstein introdujo un año después” (página 324). (Énfasis añadido.)
21. “Quién importaba y por qué”,Tiempo, 31 de diciembre de 1999, 48–58. 22.

Richard Preston, estadounidenseAcero(Nueva York: Avon, 1991), 75. 23.

Entrevista de investigación #7-E, páginas 2–3.

24. “Corporación Nucor: Perfil Corporativo,”Reportero corporativo de Wall Street, 9 al 15 de septiembre de

1996, 19.
25. Clayton M. Christensen,El dilema del innovador(Boston: Harvard Business School Press, 1997),
88.
26. “Daniel S. Bricklin,”director de información, 15 de diciembre de 1999, 140.

27. “Tan fácil como Lotus 1-2-3,”Mundo de la informática, 30 de agosto de 1999, 71.

28. “Necesidades diarias, los componentes básicos”InfoMundo, 26 de octubre de 1998, 9; “IBM and Lotus
Get Closer”, InformationWeek, 28 de julio de 1997, 73–80.
29. "Más grande no es mejor: la evolución de los portátiles"InfoMundo, 26 de octubre de 1998, 8–9.
30. Thomas J. Watson Jr. y Peter Petre,Padre hijo&Co.:(Nueva York: Bantam, 2001), 229. 31. Roberto J.
Serling,Leyenda y legado(Nueva York: St. Martin's Press, 1992), 126. 32.Revisión del Centenario,
Documento interno de Westinghouse, 1986.
33. “El auge de los asistentes digitales personales”,Sistemas, septiembre de 1992, 70–72; "Los usuarios lloran a
Newton"Mundo de la informática, 9 de marzo de 1998, 61–64.

34. Kara Swisher,aol.com(Nueva York: Random House, 1998), 64. 35. Entrevista

de investigación #9-D, página 11. 36. Entrevista de investigación #5-E, página

5.

CAPÍTULO 8
1. Citado por Lorin Maazel, director musical de la Filarmónica de Nueva York, “Maazel Is to Lead
Philharmonic”New York Times, 30 de enero de 2001, A1.
2. “A algunas personas no les gusta regatear”Forbes, 27 de agosto de 1984, 46.

3. Carl M. Brauer, “Tiendas de Circuit City: satisfacción del cliente, nunca autosatisfacción” (borrador, abril
de 1998), 6-1.
4. Número total de artículos sobre compañías buenas a excelentes, década previa a la transición = 176, década posterior a la
transición = 423. Número total derasgoartículos sobre buenas a excelentes empresas, década anterior a la transición =
21, década posterior a la transición = 67.

5. Jeffrey L.Rodengen,La Leyenda de Nucor(Fort Lauderdale, Florida: Write Stuff, 1997), 63,
70,82.
6. Entrevista de investigación #5-B, página 5. 7.

Entrevista de investigación #5-C, página 2.

8. “La batalla de los fondos”,Forbes, 24 de marzo de 1997, 98. 9.

Entrevista de investigación #1-C, página 7.

10. Entrevista de investigación #1-E, página 9.

11. Conversación entre el autor y Alan Wurtzel. 12.

Entrevista de investigación #3-B, página 13.
13. Entrevista de investigación #4-D, página 3. El entrevistado en este caso estaba respondiendo a la pregunta:
"¿Tomó la empresa una decisión consciente de iniciar un cambio o transición importante en algún momento
durante ese período de tiempo?"

14. Entrevista de investigación #5-A, página 7. 15.

Entrevista de investigación #6-A, página 12. dieciséis

. Entrevista de investigación #7-A, página 3. 17.

Entrevista de investigación #8-C, página 6. 18.

Entrevista de investigación #9-F, página 25. 19.

Entrevista de investigación #10-F, página 7. 20.

Entrevista de investigación #11-G, página 6.

21. John Wooden y Jack Tobin,Me Llaman Entrenador(Chicago: Contemporáneo, 1988), 244. 22.
Entrevista de investigación #3-I, página 21.
23. Entrevista de investigación #1-G, página 31; Entrevista de investigación #1-A, página 14.

24. “Upjohn: The Upjohn Company: Comentarios de CH Ludlow, vicepresidente y tesorero, y LC Hoff,
vicepresidente, ante la Sociedad de Analistas de Inversiones de Washington”, 20 de febrero de 1974,
Transcripción de Wall Street, 11 de marzo de 1974, 36246–36247.
25. Entrevista de investigación #6-C, páginas 16–17. 26.

Entrevista de investigación #7-F, página 11.

27. Clasificación Fortune 1000, del sitio web Fortune.com, 9 de febrero de 2001.
28. “Turning WL into a Marketing Conglomerate”, Business Week, 5 de marzo de 1979, pág. 60; “Warner-
Lambert”,Transcripción de Wall Street, 7 de enero de 1980, 56636.
29. “Persiguiendo a Merck,”Forbes, 10 de noviembre de 1980, 36.
30. “Compañía Warner-Lambert”, Wtoda la transcripción de la calle, 21 de diciembre de 1981, 64122.

31. “Warner-Lambert”,mundo financiero, 5 de septiembre de 1989, 24. 32. "En el remiendo,"Barron's,

2 de enero de 1995, 19.

33. “WL adquirirá IMED a un costo de $ 465 millones”New York Times, 8 de junio de 1982, D4; “El plan de WL para
comprar Imed Corp. atrae una reacción fría de los analistas debido al costo y el momento”,Wall Street Journal, 14
de junio de 1982, A41; “WL para volcar a Imed,”Revista de negocios de San Diego, 2 de diciembre de 1985, 1.

34. El sitio web de Warner-Lambert ya no existe y se le dirige automáticamente al sitio de Pfizer. Además,
el sitio incluye información sobre cómo los accionistas de Warner-Lambert pueden intercambiar sus
acciones por acciones de Pfizer.
35. Peter F. Drucker, Gerentepara el futuro(Nueva York: Truman Talley Books/Dutton,
1992), 160.
36. "En las noticias,"Fortuna, 3 de julio de 1978, 20.
37. “Harris Is Raising Your Bet on the Office of the Future”, Business Week, 18 de julio de 1983, 134.
38. “Estrategia audaz de Harris Corp.,”Forbes, 25 de abril de 1983, 96; “Harris Is Raising Your Bet on the Office
of the Future”, Business Week, 18 de julio de 1983, 134.
39. “Méritos de Harris Tie a Lanier Debatido,”New York Times, 11 de agosto de 1983, D5, más estados
financieros anuales extraídos deMoody´sinformes.
40. "Harris se dirige a la oficina"Mundo de la informática, 12 de octubre de 1983, 29.

CAPÍTULO 9
1. Michael Ray y Rochelle Myers,Creatividad en los Negocios(Nueva York: Doubleday & Company, 1986),
113.
2.Hoover está en líneay Standard & Poor's Corporation Records, enero de 2001.
3. Sam Walton con John Huey,Sam Walton: Hecho en Estados Unidos(Nueva York: Doubleday &
Company, 1992), 35.
4. Sandra S. Vance y Roy V. Scott,WalMart: una historia del fenómeno minorista de Sam Walton
(Nueva York: Twayne, 1994) 169–171; Bob Ortega, En Sam We Trust (Nueva York: Times Books,
1998).
5. Investigación realizada para elConstruído para perdurarestudiar; fuentes originales cortesía de Hewlett-Packard
Company Archives.

6. Investigación realizada para elConstruído para perdurarestudiar; fuentes originales cortesía de Hewlett-Packard
Company Archives.
7. Carta de Bernard M. Oliver al IEEE Awards Board, 23 de mayo de 1972, cortesía de Hewlett-
Packard Company Archives.
8. "Estilo Packard"Noticias diarias de Palo Alto, 27 de marzo de 1996, 10.

9. Según Amy Chamberlain, de la Fundación David and Lucile Packard, el monto era de $5,620
millones a la fecha en que se recibieron los fondos.
10. James C. Collins y Jerry I. Porras,Construído para perdurar(Nueva York: Harper-Collins, 1997), 1.
11. David Packard, discurso de graduación, Colorado College, 1 de junio de 1964, cortesía de
Hewlett-Packard Company Archives.
12. Merck & Company, Management Guide, Corporate Policy Statement, 3 de febrero de 1989, cortesía
de Merck & Company; George W. Merck, “An Essential Partnership—the Chemical Industry and
Medicine”, discurso presentado ante la División de Química Medicinal, American Chemical Society, 22
de abril de 1935; Informe anual de Merck & Company de 1991, interior de la portada; David Bollier y
Kirk O. Hansen, Merck &Co.(AD), Caso de Fideicomiso de Empresas Comerciales, No. 90-013, caso D,3.

13. George W. Merck, Discurso en el Colegio Médico de Virginia en Richmond, 1 de diciembre de

1950, cortesía de Merck & Company Archives.
14. Richard Schickel,La versión de Disney(Nueva York: Simon & Schuster, 1968), 310.
15. Harold Manfield,Visión: una saga del cielo(Nueva York: Madison Publishing Associates,
1986), 167–201.
dieciséis. Roberto J. Serling,Leyenda y legado(Nueva York: St. Martin's Press), 79. 17.
Roberto J. Serling,Leyenda y legado(Nueva York: St. Martin's Press), 20–22,132.
18. Según “How Boeing Bet the Company and Won”, enAudacia, invierno de 1993, 52, y Robert J.
Serling, el proyecto costaría entre $15 y $16 millones. Verificamos la cifra de $15 millones con
los estados de resultados y balances generales de Boeing para el período 1947–1951.
19. Roberto J. Serling,Leyenda y legado(Nueva York: St. Martin's Press), 159, 323, 400–405,409.
20. Encuestas industriales de Standard & Poor's: aeroespacial y defensa, 15 de febrero de 2001, Robert E.
Friedman, CPA, analista aeroespacial y de defensa. Además, en 1999, Boeing tuvo el doble de
ingresos que Airbus en este segmento de la industria ($38 409 000 000 versus $16 817 000 000)
segúnAspiradoraestá en línea.

APÉNDICE 8.A
1. "Reino Ermitaño"Wall Street Journal, 12 de diciembre de 1958, A6; “Remodelando el A&P,” semana laboral, 23
de marzo de 1963, 36; "A&P enfermo"Wall Street Journal, 21 de abril de 1964, A6; “Nuevos hombres para los
peldaños más altos de A&P”,semana laboral, 20 de junio de 1964, 32; “Se anuncia la reorganización de A&P;
La mudanza entra en vigor el 24 de febrero”,Wall Street Journal, 15 de enero de 1969, A4; “A&P—Awakening
the Giant”, Financial World, 25 de febrero de 1970, pág. 5; “Great Expectations”, Barron's, 19 de enero de
1970, pág. 5; “Renewing A&P”, Business Week, 20 de febrero de 1971, pág. 68; "Cómo A&P consiguió
crema"Fortuna, enero de 1973, 103; “A&P sale de los rangos por primera vez, elige a Scott para asumir el
mando eventual”Wall Street Journal, 11 de diciembre de 1974, A8.

2. “La nueva fotocopiadora de IBM”semana laboral, 22 de marzo de 1976, 52; "Addresso-graph obtiene cenizas
y $ 2.7 millones"semana laboral, 4 de octubre de 1976, 31; “How to Nip Away at the Xerox Market”, Business
Week, 8 de noviembre de 1976, pág. 68; "El desafío de Roy Ash"semana de noticias, 13 de diciembre de
1976, 90; "Roy Ash se está divirtiendo en Addressogrief-Multigrief"Fortuna, 27 de febrero de 1978, 46;
“Golpe en AM; Roy Ash renuncia bajo fuego”,Tiempo, 23 de marzo de 1981, 71; “Curioso cuento del Sr.
Black”,Tiempos financieros de Londres, 27 de febrero de 1982, 28; “AM Files Chapter 11 Petition,” New York
Times, 15 de abril de 1982, D1.
3. Gary Héctor,rompiendo el banco: La decadencia de BankAmerica (Little, Brown & Company, 1988); “En
BankAmerica, un nuevo régimen se esfuerza por revertir las caídas”, Wall Street Journal, 20 de mayo de
1982, A1; “The Cost to Armacost”, Economist, 16 de febrero de 1985, pág. 76; “Bank of America se precipita
hacia la era de la información”,semana laboral, 15 de abril de 1985, 110; “Sam Armacost's Sea of Troubles”,
Banker, 1 de septiembre de 1985, pág. 1; "Schwab se une a las filas de los desertores de Bank of America"
semana laboral, 25 de agosto de 1986, 37; “Agregue Security Pacific a Bank of America”Wall Street Journal,
13 de agosto de 1991, A1; “BankAmerica descubre que tiene muchos problemas”,Wall Street Journal, 22 de
julio de 1993, A1.
4. John Strohmyer,Crisis en Belén(Pittsburgh: Prensa de la Universidad de Pittsburgh, 1994); “Acero de
Belén”,Wall Street Journal, 13 de mayo de 1977, A4; Belén establece nueva reducción salarialWall
Street Journal, 21 de enero de 1983, A5; “Belén para pedir sonda”,Wall Street Journal, 24 de enero de
1984, A2; “Hacer que los jubilados compartan el dolor”semana laboral, 16 de abril de 1984, 50;
“Bethlehem planea más recortes”Wall Street Journal, 15 de enero de 1985, A2; “¿Bethlehem está
invirtiendo en un futuro que no tiene?”semana laboral, 8 de julio de 1985, 56; “Bethlehem sale del
edificio de vagones de carga”revista de comercio, 1 de noviembre de 1991, B2; "Gloria pasada,"
Forbes, 16 de marzo de 1992, 40.
5. “Tandy acuerda comprar activos de la unidad Eckerd”,Wall Street Journal, 5 de julio de 1985, A4; “Apelaciones de
diversificación”, CEjecutivo de edad de la tienda hain, 1 de agosto de 1979, 81; "Videolocuras" Forbes, 5 de
noviembre de 1984, 43–45; "Los tenedores de Jack Eckerd recibirán todo el efectivo en una compra de $ 1.2 mil
millones",Wall Street Journal, 21 de abril de 1986, A31; "JC Penney obtiene acciones de Eckerd" Wall Street Journal,
18 de diciembre de 1996, B10.

6. “Great Western: Great Western Financial Corporation: comentarios de James F. Montgomery, presidente, a
los analistas de seguridad de San Francisco, 8 de marzo de 1977”, transcripción de Wall Street,
 25 de abril de 1977, 46873–46874; “Great Western: Great Western Financial Corporation: Comentarios de
James F. Montgomery, presidente y presidente, a los analistas de seguridad de San Francisco, 9 de
noviembre de 1981”, Transcripción de Wall Street, 21 de diciembre de 1981, 64131–64132; “Great Western:
Great Western Financial Corporation (GWF): Comentarios de James F. Montgomery, presidente y director
ejecutivo, a la Sociedad de Analistas Financieros de Los Ángeles, 11 de septiembre de 1984”, Transcripción
de Wall Street, 22 de octubre de 1984, 75659 –75660; “Great Western: The Corporation: Strategies: How
Playing It Safe Worked for Great Western: Esperó hasta que las regulaciones se relajaron para ir de
compras”,semana laboral, 7 de septiembre de 1987, 70; “Great Western: Enfoque corporativo: Great
Western Financial busca trazar un rumbo nuevo: la segunda empresa de ahorros de EE. UU. enfrenta la
carga de los préstamos hipotecarios deteriorados y los gastos generales inflados”,Wall Street Journal, 17 de
mayo de 1993, B4.
7. Bryan Burrough y John Helyar,Bárbaros en la puerta(Nueva York: HarperCollins, 1991); “Conglomerado
de cigarrillos”,mundo financiero, 5 de febrero de 1969, 4; “Viaje a lo Desconocido”, Forbes, 1 de
diciembre de 1971, 30; “Cuando el marketing se hace cargo de RJ Reynolds”,semana laboral, 13 de
noviembre de 1978, 82.
8. “A un tigre de papel le crecen garras”,semana laboral, 23 de agosto de 1969, 100–102; "Ya no es tan genial
Scott"Forbes, 1 de agosto de 1972, 25; "Ahora un forastero ejecutará Scott Paper"semana laboral, 23 de
abril de 1979, 39, 42; “Scott a Paper Tiger”, Advertising Age, 3 de noviembre de 1980, pág. 96; “El nuevo jefe
de Scott Paper”semana laboral, 30 de noviembre de 1981, 62; “Scott Isn't Lumbering Anymore”, Fortune, 30
de septiembre de 1985, 48–55; "Triangulo de las Bermudas,"Forbes, 6 de enero de 1992, 284; “Al Dunlap:
Una visión interna”, Navigator, diciembre de 1997; “¿El CEO Dunlap salvó el papel de Scott, o simplemente
lo embelleció? La Trituradora,”semana laboral, 15 de enero de 1996.
9. "Silo, cadena de electrodomésticos de descuento, disfruta de la rentabilidad de la venta dura"Barron's, 29 de marzo
de 1971, 35; "Un distribuidor de electrodomésticos con influencia real"semana laboral, 6 de noviembre de 1971,
76; "Cíclope adquiere Silo",Wall Street Journal, 16 de octubre de 1979, A5; “Dixons Makes $384 Million US Bid”,
London Financial Times, 18 de febrero de 1987, pág. 1; “El poder de Silo-Dixons: ¿Hasta dónde puede llegar?”
Electrónica de consumo, noviembre de 1988, 14; “Movimiento estratégico de Dixons al área de Los Ángeles”
Tiempos financieros de Londres, 12 de noviembre de 1989, 10; “Shake-up at Silo”, Discount Store News, 4 de
marzo de 1991, pág. 1; “Dixons Tightens Grip on Silo,” HFD—the Weekly Home Furnishings Newspaper, 3 de
febrero de 1992, pág. 77.

10. “Upjohn: Prohibición de venta de dos antibióticos Upjohn; Se ve la confrontación entre la FDA y las compañías
farmacéuticas”,Wall Street Journal, 15 de mayo de 1969, A38; "Upjohn: Tweedle Dee: Upjohn nunca parece
funcionar tan bien en drogas éticas como Tweedle Dum, su parecido corporativo, Eli Lilly, que tampoco es un gran
batido".Forbes, 1 de marzo de 1970, 65–66; “Upjohn: dos medicamentos de Upjohn vinculados a treinta y dos
muertes no necesitan ser prohibidos, testifica un asistente de la FDA”Wall Street Journal, 30 de enero de 1975,
A14; "Upjohn: Acontecimientos espeluznantes en Upjohn (Prueba de una cura para la calvicie, la empresa se
retuerce ante el clamor no deseado)",Fortuna, 6 de abril de 1981, 67–69; “Upjohn: Cuadro de indicadores de I+D:
Medicamentos”,semana laboral, 22 de junio de 1987, 145; "Upjohn: Las acciones de Upjohn caen por la afirmación
de un estudio de que su medicamento contra la calvicie tiene efectos secundarios" Wall Street Journal, 9 de
febrero de 1988, A2; “Upjohn: Ley: Upjohn resuelve una demanda de responsabilidad por el somnífero Halcion”,
Wall Street Journal, 12 de agosto de 1991, B2.
11. “El presidente de Gillette, SK Hensley, renuncia para aceptar la presidencia de Warner-Lambert”,Wall
Street Journal, 21 de junio de 1967, A32; “Di poco, haz mucho”Forbes, 1 de diciembre de 1974, 52;
“Después de la diversificación que fracasó”semana laboral, 28 de febrero de 1977, 58; “Convertir a WL
en un conglomerado de marketing”semana laboral, 5 de marzo de 1979, 60; “Hagan describe el plan
estratégico”,PR Newswire, 29 de octubre de 1980; "Vencer a los japoneses en Japón"Forbes,
 27 de abril de 1981, 44; “WL: Invertir la dirección para corregir la negligencia”,semana laboral, 15 de junio
de 1981, 65; "Hagan describe acciones estratégicas",PR Newswire, 2 de diciembre de 1981; “Hagan anuncia
la compra de IMED”, PR Newswire, 7 de junio de 1982; “Hagan defiende la compra de IMED”, PR Newswire,
12 de julio de 1982; "¿WL cometió un error de $ 468 millones?"semana laboral, 21 de noviembre de 1983,
123; “La sucesión en Warner-Lambert”,semana laboral, 17 de septiembre de 1984, 52.

12. “Las cosas se están sumando nuevamente en Burroughs”,semana laboral, 11 de marzo de 1967, 192; "Cómo la
teoría del crecimiento de Ray MacDonald creó el competidor más duro de IBM",Fortuna, enero de 1977, 94; "Un
'chico de la calle' duro interviene en Burroughs",semana laboral, 29 de octubre de 1979, 50; "¿Revivirá una
reorganización a Burroughs?"semana laboral, 4 de mayo de 1981, 53; "¿Puede Burroughs ponerse al día de
nuevo?"Forbes, 28 de marzo de 1983, 78.

13. Robert A. Lutz, Guts: The Seven Laws of Business That Made Chrysler the World's Hottest Car Company
(Nueva York: John Wiley & Sons, 1998), 27; “Presidente Iacocca,”Wall Street Journal, 28 de junio de 1982, A1;
“¿Hay vida después de Iacocca?”Forbes, 8 de abril de 1985, 75; "Tiempo de problemas de Lee Iacocca",
Fortuna, 14 de marzo de 1988, 79; “¿Puede Iacocca arreglar Chrysler otra vez?” Fortuna, 8 de abril de 1991,
50; “After Lee”, The Economist, 21 de marzo de 1992, pág. 70; "Cómo Chrysler llenó los zapatos más
grandes de Detroit"Wall Street Journal, 7 de septiembre de 1994, B1; “Daimler-Benz adquirirá Chrysler en
un trato de $36 mil millones que reformará la industria”, New York Times, 7 de mayo de 1998, A6.

14. “Los directores de Harris-Intertype, Radiation Inc. aprueban un pacto de fusión valorado en $39 millones”Wall
Street Journal, 3 de abril de 1967, 30; "¿Masa critica?"Forbes, 15 de abril de 1976, 86; “Máster en Transferencia de
Tecnología”,semana laboral, 10 de octubre de 1977, 120; “La notable metamorfosis de Harris Corp.”,Forbes, 26 de
mayo de 1980, 45; “Estrategia audaz de Harris Corp.,”Forbes, 25 de abril de 1983, 96; “Harris está aumentando su
apuesta por la oficina del futuro”semana laboral, 18 de julio de 1983, 134; “Harris Corp. elige a Hartley para un
puesto adicional de jefe”Wall Street Journal, 1 de abril de 1986, A45; “El nuevo presidente de Harris prefiere el
crecimiento a la reducción”, UPI, 23 de abril de 1993.

15. “Hasbro: On a Roll: Toymaker Hasbro Continues String of 25% Yearly Growth”, Barron's, 19 de julio de 1982, pág.
40; “Hasbro: los juguetes Hasbro encuentran ganancias en la tradición”Wall Street Journal, 12 de diciembre de
1983, A29; “Hasbro: News: Hasbro Gets Its Guns: Stephen Hassenfeld's Loading Up for Battle”, Industry Week, 30
de abril de 1984, págs. 17–18; “Hasbro: Plata: Un juego de juguetes: Hassenfeld de Hasbro Bradley,”mundo
financiero, 16 de abril de 1985, 29; “Hasbro: Feliz Navidad: ya ha llegado para Hasbro, el mayor fabricante de
juguetes de EE. UU.”, Barron's, 23 de diciembre de 1985, pág. 34; “Hasbro: The Corporation: Strategies: Cómo
Hasbro se convirtió en el rey de los fabricantes de juguetes: con $1.2 mil millones en ventas y $99 millones en
ganancias, ahora es el número 1 en todo el mundo”.semana laboral, 22 de septiembre de 1986, 90–92; "Hasbro:
Marketing: Juguetes: es el turno de Kid Brother para mantener a Hasbro caliente: Alan Hassenfeld debe llenar los
zapatos grandes en el fabricante de juguetes"semana laboral, 26 de junio de 1989, 152–153.

dieciséis. “Rubbermaid: Tiranía sincera (¿Por qué Stanley Gault ha pasado los últimos cuatro años moviéndose y
temblando en Rubbermaid? Fue un caso de problemas graves enmascarados por números alegres)”,Forbes
, 28 de enero de 1985, 54–55; “Rubbermaid: Rubbermaid emerge como ganador 'claro'; Food Storage
Containers”, Chain Store Age—General Merchandise Trends, octubre de 1986, pág. 67; “¿Por qué el rebote
en Rubbermaid? La empresa vende productos monótonos en un mercado maduro y la mayoría de sus
competidores rebajan sus precios. Pero ha duplicado las ventas y triplicado las ganancias en los últimos
seis años”,Fortuna, 13 de abril de 1987, 77–78; “Rubbermaid: la empresa más admirada de Estados Unidos”,
Fortuna, 7 de febrero de 1994, 50–54; “La doncella de goma: de
 de lo más admirado a lo recién adquirido: cómo se las arregló Rubbermaid para fracasar”,Fortuna, 23 de noviembre de
1998, 32–33.

17. “Conglomerado Singular de Henry Singleton,”Forbes, 1 de mayo de 1976, 38; "Dos doctores
convierten a Teledyne en un cajero automático"semana laboral, 22 de noviembre de 1976, 133; “La
Esfinge Habla”,Forbes, 20 de febrero de 1978, 33; "Lista ganadora de Teledyne"Forbes, 17 de agosto
de 1981, 35; “Separarse de Henry Singleton: ¿Tal dulce dolor por Teledyne?”semana laboral, 9 de abril
de 1990, 81; “Teledyne pagará $ 17,5 millones para resolver cargos penales en EE. UU.” El Correo de
Washington, 6 de octubre de 1992, D6; “Teledyne lucha por recuperar la magia de ayer”,Wall Street
Journal, 22 de noviembre de 1993, B4; "Richard Simmons compartirá atención en Allegheny Teledyne,
ve un 'buen' ajuste",Wall Street Journal, 3 de abril de 1996, B8.
 Índice

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A&P, 8, 65, 86, 141, 148, 157, 250, 259

Doom Loop comportamiento de, 254
dominación familiar de, 67–68 de Forbes
descripción de, 67 Experimento Golden Key
de, 68 Kroger comparado con, 65–69, 66,
141 Abbott Laboratories, 8, 141

en análisis de adquisiciones, 259

"mejor comprensión del mundo" de, 101
Planes azules de, 173
Permanencia de Caín en, 30–31 candidatos de
comparación para, 7–8, 229 cultura de disciplina
en, 122–23 conocimiento del denominador
económico de, 106 entrevistas ejecutivas en, 239

desempeño de bueno a excelente de, 7

desempeño de la industria y, 252 análisis del CEO
interno versus externo de, 249 “momento sin
milagro” en transición en, 170 presiones a corto
plazo y, 173–74
acelerador de tecnología de, 150
Upjohn comparado con, 98–99, 173–74, 174 ver
tambiénAdquisiciones de Cain, George, 11

unidad de estudio buena a excelente en, 241–

42 uso equivocado de, 180–81
Direccionógrafo, 8, 86, 250, 259
Comportamiento de Doom Loop
de, 254 Pitney Bowes vs., 70–72, 71
Aders, Robert, 81–82
“La aventura de Silver Blaze, The” (Doyle), 10
Airbus, 203
Aldingo, Bill, 43
alineación, 11
Volante y, 176, 177–78, 187
Nivel 5 Liderazgo y, 177–78
Allegheny, 48, 258
Allen, Bill, 203
Allen, Fred, 28, 133–34
ver tambiénPitney Bowes
Amazon.com, 146, 154
American Express, 188
Corporación Americana de Vídeos Caseros, 94, 255
Amgen, 120, 122
aminoaceite, 135
Y, genio de, 198–200
AOL, 158
Appert, Dick, 59, 62
Apple Computer, 158
Arbuckle, Ernie, 42
Armacost, Sam, 43
Ceniza, Roy, 70–72, 74
AT&T, 134
Auchter, Dick, 59
Aycock, David, 76

Bagley, Brian, 189

Fideicomiso de banqueros, 43

sector bancario, 42–44, 78, 104, 105, 128

Bank of America, 8, 72, 78, 250, 260
Doom Loop comportamiento de, 97, 128–29, 254
despidos en, 53–54
modelo de “generales débiles, lugartenientes fuertes”
de, 43 Wells Fargo vs., 43–44, 44, 53–54, 86, 128–29
Bárbaros en la puerta(Burrough y Helyar), 109 lectores de
códigos de barras, 148–49
Berlín, Isaías, 90–91
pregunta “mejor del mundo”, 95, 96, 97–103, 118
Bethlehem Steel, 8, 34, 78, 86, 138, 139, 167, 250, 259
Comportamiento de Doom Loop de, 255
tecnología y desaparición de, 156–57
Bezos, Jeff, 154
síndrome del “perro más grande”, 26
Grandes metas peludas y audaces (BHAG), 197–204 Diccionario
biográfico de líderes empresariales estadounidenses, 236 culpa, 77–
78, 88
Planes azules, 173
junta directiva, 216
Boeing, 6, 109, 158, 202–4
Boyd, Joseph, 181
rompiendo el banco(Héctor), 43, 129
Bressler, Marvin, 91
Briggs, William P., 212
Bruckart, Walter, 55
hechos brutales, 65–89, 161
liderazgo carismático y, 72–73, 89 idea de
construcción de relojes y, 199
y realizar autopsias sin culpa, 77–78, 88 idea de
ideología central y, 199
diálogo, debate y, 75–77, 88
disciplina y, 126
fe y, 80–85
genio de la idea AND y, 199
factor de resistencia y, 82 El
ascenso de Kroger y, 65–69, 70
y liderazgo con preguntas, 74–75, 88
motivación y, 73–74, 75, 89
preservar la idea central/estimular el progreso y, 199
mecanismos de bandera roja y, 78–79, 88
dispositivo de pago corto y, 79–80
Stockdale Paradox y, 83–87, 88
presupuesto, 140, 143
Buffett, Warren, 42, 97
Construído para perdurar(Collins y Porras), 14, 188
Estudio construido para durar:
idea de construcción de reloj en,
197 idea de ideología central en,
198 genio de Y idea en, 198
relación de los líderes de nivel 5 con las ideas de, 198
preservar la idea central/estimular el progreso en, 198
métodos de investigación de, 188–89
papel de, en el estudio Good-to-Great,
189–90 burocracia, disciplina y, 121, 142
Burgelman, Robert, 213
Hamburguesa, Ralph, 67–68
Burroughs, 8, 130, 130, 234, 250, 260
desempeño no sostenido de, 256–57 semana
laboral,28, 70, 130, 131, 132, 167, 178, 236 Caín,
Jorge, 28, 30–31, 99
ver tambiénAbbott Laboratories
Camel, 58
Cederberg, Scott, 159
directores ejecutivos:

análisis de bueno a excelente, 243–44

ver tambiénejecutivos
cambio, 11
actuar sobre la necesidad de, 56–58, 63
inducida por la tecnología, 147–48, 155 rasgos
de carácter, 51–52, 64
liderazgo carismático, 72–73, 89, 216
Charles Schwab, 254
Noticias y observador de Charlotte, 214
Chirikos, Antonio, 30
Chrysler, 8, 82, 153, 234, 250, 260
El mandato de Iacocca en, 29–30, 31, 131–
33 desempeño insostenible de, 257
Churchill, Winston, 65, 73, 86, 154
Oficina de Estadística de, 73
Ciudad del circuito, 8, 33, 57, 126, 172, 227, 256
en análisis de adquisiciones, 259
"mejor comprensión del mundo" de, 101
Análisis del CEO de, 249
candidatos de comparación para, 230 pregunta
de denominador económico y, 106 entrevistas
ejecutivas en, 239
Forbesperfil de, 166 desempeño de
bueno a excelente de, 7, 74 desempeño
de la industria y, 252 inversión en, 167

en medios, 166
“no hay momento milagroso” en transición en,
170 Ley de Packard aplicada por, 55–56
acelerador de tecnología de, 150
ver tambiénWurtzel, Alan Cisco
Systems, 216
Citicorp, 97, 188
idea para construir un reloj, 197, 198–200
Coca-Cola, 4, 6, 18, 91, 107, 134, 149, 150, 166, 227
coherencia, principio de, 182
Imágenes de Columbia, 189
compensación:
ejecutivo, 10, 49–50, 64, 244–46
análisis de bueno a excelente, 244–
46 no ejecutivo, 50
Sistema de Nucor de, 50–51
CompuServe, 158
Mundo de la informática, 182
Congreso, Estados Unidos, 25

Socios de Coniston, 23
Cooley, Dick, 42, 45, 171
Cooper, Jenni, 94
Cooper, Sidney, 55–56, 256
competencia básica, 99–100, 118–19
ideología central, 193–96, 196, 197, 198–200
de Disney, 195–96
de Hewlett-Packard, 193–94
de Merck, 194
Corky´s, 32
Comité de Productos Corporativos, 116
Mecanismo del Consejo, 114–16, 200, 217
características de, 115–16
CPC, 227
Crisis en Belén(Strohmeyer), 138
Banco Crocker, 52–53, 254
Cullman, Joseph F., III, 28, 37, 58, 62, 77–78
autoevaluación de, 34
Decisión Weissman de, 58–59
ver tambiénPhilip Morris cultura
de disciplina,verdisciplina
Innovador(McKibben), 37 Cíclope,
256

Daimler-Benz, 30, 257

Darwin, Carlos, 91
Dic, 181
De Havilland, 158
dell, 158
Desarrollo de industrias americanas, 236.
disciplina, 120–43, 161, 207, 217
La cultura de Abbott de, 122–24
y adhiriéndose al concepto Hedgehog, 133–39, 142
presupuesto y, 140, 143
burocracia y, 121, 142 idea de
construcción de relojes y, 200 idea
de ideología central y, 200
libertad y responsabilidad interior, 123, 124–26, 142
genio de la idea AND y, 200
Concepto de erizo y, 123–24, 126
Liderazgo de nivel 5 y, 130
matriz de, 122
La cultura de Nucor, 136–39 La
cultura de Pitney Bowes, 133–34
preservar la idea central/estimular el progreso y, 200
Contabilidad de responsabilidad y, 123
factor de “enjuagar el requesón” y, 127–29, 142 empresas
emergentes y, 120–21
lista de “dejar de hacer” y, 124, 139–41, 143
dentro de Three Circles, 123–24
tiránico, 129–33, 142 Cultura de
Wells Fargo de, 128–29
Dively, George, 181–82
Dixon, 256
Bucle fatal, 14, 178–84
en comparaciones directas, 254–56
en Harris, 181–82
y líderes que detienen el volante, 181–82 y uso
equivocado de adquisiciones, 180–81 señales de
estar dentro, 183–84
en Warner-Lambert, 178–80, 256
Drucker, Peter, 180
farmacia.com, 144–47
Duffy, Duane, 86
Dunlap, Al, 28–29, 31, 256

Eckerd, Jack:
“Cork” Walgreen comparado con, 46–47 Eckerd
Corporation, 4, 8, 46, 92, 93–94, 95, 250, 259
Comportamiento Doom Loop de, 255
pregunta del motor económico, 95–96, 96, 104–8, 118, 119
Economista, 236
Einstein, Alberto, 91, 112-14
comoVeces“persona del
siglo XX”, 154
Prueba eléctrica de ácido Kool-Aid, la(Wolfe), 41
Eli Lilly, 178
Ericson, Jim, 155
Ernst, Joanne, 116-17
Everingham, Lyle, 28, 68, 170, 209
ver tambiénKroger
sobresalir, 158

Consejo Ejecutivo, 116

entrevistas ejecutivas, 239–41
ejecutivos, 41–64
asignado a mejores oportunidades, 58–60, 63 rasgos de carácter
como clave para la contratación de, 51–52, 64 compensación de,
10, 49–51, 64, 244–46 principio de “primero quién” y, 42–45, 50, 62,
63 modelo de “genio con mil ayudantes” y, 45–48, 63 despidos de,
53–54

necesidad de cambio de, 56–58,

63 Ley de Packard y, 54–55 costo
personal a, 60–61
papel posterior a la jubilación de, 61–62
rigor necesario en las decisiones sobre, 44–45, 52–60, 63
patrón de rotación de, 57
modelo de “generales débiles, tenientes fuertes” para, 43
frente a la realidad,verhechos
brutales fe, 80–85
Fannie Mae, 6, 8, 227
en análisis de adquisiciones, 259
"mejor comprensión del mundo" de, 101
Análisis del CEO de, 249
candidatos de comparación para, 230 pregunta
de denominador económico y, 106 entrevistas
ejecutivas en, 239
desempeño de bueno a excelente de, 7
Great Western comparado con, 111–12, 113
desempeño de la industria y, 252
inversión en, 172–73
Permanencia de Maxwell en, 25–26, 45, 82–83
motivación en, 110
“no hay momento milagroso” en transición en, 170
acelerador de tecnología de, 150, 152 principio de
“primero quién”, 152, 207
idea de construcción de relojes y, 199
idea de ideología central y, 199 para
ejecutivos, 42–45, 50, 62, 63 genio de
la idea AND y, 199 en Hewlett-
Packard, 191–92
preservar la idea central/estimular el progreso y, 199 y
escasez de personas de calidad, 216–17
Volante, 14, 164–78
pregunta de alineación y, 176, 177–78, 187
construcción y modelo innovador de, 165–71 idea
de construcción de reloj y, 201
principio de coherencia y, 182
idea de ideología central y, 201
“efecto volante” y, 174–78 genio
de Y idea y, 201 líderes que se
detienen, 181–82 percepción de,
165–69, 186
preservar la idea central/estimular el progreso y, 201
presiones a corto plazo y, 172–74, 187
signos de estar encendido,
183–84 como idea envolvente,
182 Forbes, 24, 58, 94, 236
A&P según lo descrito por, 67
La empresa fallida de Chrysler Maserati en, 132
Perfil de Circuit City en, 166
sobre el fenómeno puntocom, 145,
146 sobre el éxito de Kimberly-Clark,
169 Mockler in, 24–25
Entrada única, 48
Ford Motor Company, 43, 195
Fortuna, 26, 70, 131, 167, 220–21, 222, 236
Clasificación Fortune 500, 6, 28, 35, 47, 136, 211, 212, 219, 220 Lista
Fortune 1000, 177
Modelo “4–S”, 101
Frankl, Victor E., 86, 120
libertad, responsabilidad y, 123, 124–26, 142
Freud, Sigmund, 91

Gandhi, Mohandas K., 154

Puertas, Richard, 131
Gault, Stanley, 26–27, 31, 130–31
General Electric, 3, 4, 6, 18, 33, 91, 158, 166, 188, 215
Concepto de erizo de, 215–16
General Mills, 227
General Motors, 65
genio de AND, 198–200
modelo “genio con mil ayudantes”, 45–48 GI Joe
(muñeco), 108, 257
Gillette, 8, 57, 61, 83, 141, 152, 172, 178
en análisis de adquisiciones, 259
intento de adquisición de, 23–24
"mejor comprensión del mundo" de, 102
Análisis del CEO de, 249
candidatos de comparación para, 230 tiempos
difíciles en, 213, 214 pregunta de denominador
económico y, 106 entrevistas ejecutivas en, 239

desempeño de bueno a excelente

de, 7 Hedgehog Concept y, 109–10
desempeño de la industria y, 252
“no hay momento milagroso” en transición en,
170 tecnología aplicada por, 149–50
ver tambiénBurlador, Colman
Golden Key, 68
Goldman Sachs, 112
“buen” desempeño, definido, 219 Estudio
de bueno a excelente:
análisis de adquisiciones en, 241–42, 259–60
pregunta de caja negra y, 9–11
Conceptos de estudio construidos para durar y, 189–90, 197–206
Análisis del CEO en, 243–44, 249–51
marcos de análisis comparativos en, 247–48
análisis de propiedad corporativa en, 246 criterios
para la selección en, 219–27
corte 1 criterio de elección para, 220–29 corte 2
criterios de elección para, 220, 221–22 corte 3
criterios de elección para, 220, 222–26
 corte 4 criterios de elección para, 220,
227 tiempos difíciles y, 213–14
proceso de selección de comparación directa en, 7–8, 228–33
análisis de rotación de ejecutivos en, 243
entrevistas ejecutivas en, 239–41 análisis de hoja de
cálculo financiera en, 238 preguntas frecuentes sobre,
211–18 clasificaciones de análisis de la industria en,
252–53 análisis de desempeño de la industria en, 242–
43 análisis interno vs. externo del CEO en, 249–51 falta
de empresas de alta tecnología en, 213 análisis de la
exageración de los medios en, 247

nueva economía y, 14–15 empresas

que cotizan en bolsa, 212 pasos de
investigación, 236–38
equipos de investigación reunidos para,
5–6 función de la junta directiva y, 216
función del análisis de despidos en, 246
unidades de análisis especiales en, 241–
47 significación estadística de, 211–12
resumen de conceptos de, 11–14 análisis
de tecnología en, 247
empresas no financiadas en, 234–35
empresas estadounidenses en, 212, 221
Roca de granito, 79–80
Gran té del Atlántico y el Pacífico
Compañía,verA&P
Gran Bretaña, 73
grandeza, cuestión de, 204–10
trabajo significativo y, 208 “gran”
desempeño, definido, 219 Great
Western Financial, 250, 255, 259
Comportamiento de Doom Loop de, 255 Fannie
Mae comparado con, 111–12, 113 Grundhofer,
Jack, 43
Gulfstream, 132, 153

Hagen, Eric, 129

Hagen, barrio, 179
Halción, 78, 256
“Hanoi Hilton”, 83
estudios de investigación de "resistencia", 82

Corporación Harris, 8, 153, 234, 235, 250, 260

en Doom Loop, 181–82 desempeño
no sostenido de, 257 Hartford,
John, 67–68
Revisión de negocios de Harvard, 236
Harvey, George, 134, 160
Hasbro, 8, 108, 234, 260
desempeño insostenible de, 257
Hassenfeld, Stephen, 108
“Hedgehog and the Fox, The” (Berlín), 90–91
Hedgehog Concept, 13, 90–119, 161, 184, 206
pregunta “mejor del mundo” y, 95, 96, 97–103, 118 idea
para construir un reloj y, 200
consistencia en, 123–24, 126
competencia central y, 99–100, 118–19
ideología central idea y, 200
mecanismo de consejo y, 114–16, 119
disciplina y cumplimiento, 133–39, 142
cartera diversa y, 215–16
cuestión del motor económico y, 95–96, 96, 104–8, 118, 119 de
General Electric, 215–16
genio de Y idea y, 200
crecimiento y, 112
como proceso iterativo, 114–15, 114,
119 pasión en, 96, 96, 108–10, 118
preservar la idea central/estimular el progreso y, 200
simplicidad en, 91–92, 94–95
tecnología y, 147–51, 153, 162
como Three Circles, véase Three Circles comprensión vs. bravuconería en, 110–17, 200, 202
Heinz, 227
Arenque, Jim, 28, 68, 176
ver tambiénKroger Hershey, 227
Hewlett, Bill, 191–94, 209 Hewlett-
Packard, 6, 18, 54, 134, 166
ideología central de, 193–94
evolución de, 191–93
Bisagra del destino, La(Churchill), 65
Hitler, Adolfo, 73, 154
Hlavacek, Jim, 27
Institución Hoover, 84
Manual de empresas de Hoover, 236
Hornung, Lane, 80
Finanzas domésticas, 43
Howard Johnson, 189
“La forma de HP”, 193

abrazos, 20
Hugo, 109

Iacocca, Lee, 29–30, 31, 131–33

Iacocca(Iacocca), 29 IBM, 70, 134,
158, 181, 254 Soy un chico
afortunado(Cullman), 34, 77
Estándar en la industria, 145
En el amor y la guerra(Jim y Sybil Stockdale), 84
Intel, 4, 6, 91, 166, 213
Sistema de red de intercomunicación, 147–48
Comité Internacional para el Estudio de la Victimización, 82
Directorio internacional de historias de empresas, 236
Cosechadora internacional, 18
Internet, 134, 144–46, 148, 151, 158 Diario
de negocios del inversor, 29 Ironman
(triatlón), 117, 127 Iverson, Ken, 34, 76,
139, 167, 177, 209
sobre la desigualdad jerárquica, 136
Descripción de Hlavacek, 27–28
sobre el papel de la tecnología en el éxito, 155–
56 sucesor de, 213–14
ver tambiénNucor

JC Penney, 46, 255 Jensen, Patty

Griffin, 155 Johnson, Jim, 25, 152
Johnson & Johnson, 6, 134, 188
Jones, Chris, 159–60

Jones, Scott, 159

Jorndt, Dan, 32, 145
Joss, Bob, 43
Judd, Stefanie, 189

Kellog, 227
Kelvie, Bill, 152
Kerkorian, Kirk, 30
Kesey, Ken, 41 años
Kimberly-Clark, 28, 32, 59–60, 62, 81, 86, 147, 160, 209, 255
en análisis de adquisiciones, 259
"mejor comprensión del mundo" de, 102
Análisis del CEO de, 249
candidatos de comparación para, 231 pregunta
de denominador económico y, 106 entrevistas
ejecutivas en, 239
Forbessobre el éxito de, 169
desempeño de bueno a excelente de,
7 desempeño de la industria y, 252
“no hay momento milagroso” en transición en, 170
en cambio a productos basados en papel, 18–20, 94–95, 109, 141, 168–69
el mandato de Smith en, 17–21, 19, 59, 139–40;ver tambiénSmith, acelerador de tecnología Darwin E. de, 150
Kleenex, 20, 102
Caballero, Linda, 110
Kodak, 70, 254
Kroger, 8, 83, 86, 152, 172, 176, 209
en el análisis de adquisiciones, 259 A&P en
comparación con, 65–69, 66, 141 “la mejor
comprensión del mundo” de, 102 hechos brutales
confrontados por, 65–69, 70, 81–82 Análisis del CEO
de, 249
candidatos de comparación para, 231 pregunta
de denominador económico y, 107 entrevistas
ejecutivas en, 239
desempeño de bueno a excelente en,
7 desempeño de la industria y, 252
“no hay momento milagroso” en transición en, 170
aumento de, 65–69, 66
tecnología de escaneo utilizada por, 148–49
concepto de supertienda y, 68–69, 94
acelerador de tecnología de, 150
ver tambiénEveringham, Lyle; Arenque, Jim

Productos comerciales Lanier, 182

Larry King en vivo, 29 Larsen,
Brian, 159
despidos:
de ejecutivos, 53–54
en estudio bueno a excelente,
246 liderazgo, 31, 237
como “respuesta a todo”, 21–22
celebridad, 10, 12, 29–30, 39–40
carismático, 72–73, 89, 216
en la realización de autopsias sin culpa, 77–78, 88
diálogo, debate y, 75–77, 88
reuniones informales y, 75
con preguntas, 74–75, 88
al detener el volante, 181–82 ver también
ejecutivos; Liderazgo de nivel 5 Liderazgo
de nivel 5, 17–40, 161, 184
cuestión de alineación y, 177–78
ambición de empresa y, 21, 25–27, 36, 39, 60
y asignación de crédito y culpa, 33–35, 39
junta directiva y, 216
ideas construidas para durar y,
198 idea de construcción de
relojes y, 198 ideología central y,
198 cultivo de, 35–38
cultura de la disciplina y, 13, 130 como
impulsada, 30, 39
dualidad de, 22–23, 36, 39
ego y, 12–13, 21, 22, 26, 27–30, 36, 39
 genio de Y idea y, 198
"genio con mil ayudantes" en comparación con, 47
jerarquía de, 20
suerte y, 33–34
modestia y, 27–30, 36, 39
humildad personal y, 12–13
preservar la idea central/estimular el progreso y, 198
prevalencia de, 37
resolver y, 30–33, 36
tecnología y, 13–14
en empresas de tecnología, 216 desde
dentro de la empresa, 31–32, 40 Li, Eve,
30
Lincoln, Abraham, 22–23, 25
Litton, 70
Comité de mejora de beneficios a largo plazo, 116
Lotus 1–2–3, 158
Luftig, Jeffrey T., 211–12

McDonald, Ray, 130

McDonald's, 126
McDonnell-Douglas, 202
Mach3, 23, 106
McKinsey & Company, 1
Mayores, Lee, 83
gerentes,verejecutivos
El hombre en busca de sentido(Frankl), 120
Infantería de Marina, 51
Markham, Berilo, 1
Marlboro, 59, 108
Marriot, 189
Marx, Carlos, 91
Maserati, 132, 153
Foro de Maestros, 154–55
Maxwell, David, 28, 62, 152, 172
Fannie Mae tenencia de, 25–26, 45, 82–83
Maxwell House, 108
Meehan, Bill, 1-3
Merck, Jorge, 1
Merck, Jorge, 2d, 194
Merck & Company, 6, 31, 91, 99, 134, 150, 178, 179
filosofía de, 194
molinero, 108
Miller, Arjay, 43
Millhiser, Ross, 108-9
Burlador, Colman, 23, 28, 30, 31, 37, 38, 49, 57, 60, 216
enForbes, 24–25
 calidad de vida de, 61
ver tambiéngilette
Monopolio, 108
Distrito de Montgomery, 74
Informes de información de la empresa de Moody's, 57,
243 Morgridge, John, 216
motivación, 11, 207
hechos brutales y, 73–74, 75, 89
Motorola Company, 6, 134

NASDAQ, 4, 173
Nassef, Dave, 51 años
Negocios de la Nación, 236
nueva economía, 14–15
Newell, 26, 131, 257
Newman, Frank, 43
Nueva República, 236
semana de noticias, 78
Newton, 158
Bolsa de Valores de Nueva York, 166 New
York Times, 236 Corporación Norton, 189
Corporación Nuclear de América, 76

Nucor, 8, 27, 33–34, 78, 83, 86, 104, 167, 172, 177, 254
en análisis de adquisiciones, 259
"mejor comprensión del mundo" de, 102
Análisis del CEO de, 249
distinciones de clase en, 138
clima de diálogo y debate en, 75–76, 77
candidatos de comparación para, 232
sistema de compensación de, 50–51 cultura de
disciplina en, 136–39 pregunta de
denominador económico y, 107 entrevistas
ejecutivas en, 239
desempeño de bueno a excelente de,
7 desempeño de la industria y, 252
confusión gerencial en, 213–14 en los
medios, 167
“no hay momento milagroso” en transición en,
171 acelerador tecnológico de, 151
tecnología utilizada por, 105, 155–56, 163
Tres círculos de, 137
ver tambiénIverson, Ken
concepto “número uno, número dos”, 69n

Oliver, Barney, 192

Osborne (ordenador), 158
Packard, David, 1, 54, 191–94
Ley de Packard, 54–55, 192 Palm
Computing, 158
procesador de correo Paragon, 134
pasión, en Hedgehog Concept, 96, 96, 108–10, 118
Pepsico, 6, 227
Perelman, Ronald, 23, 24
Peterson, RJ, 182
Pfizer, 31, 150, 179, 256
Pharmacia, 31
Philip Morris, 8, 34, 61–62, 135, 255
en análisis de adquisiciones, 259
"mejor comprensión del mundo" de, 102
Análisis del CEO de, 249
candidatos de comparación para, 232
toma de decisiones en, 60
pregunta del denominador económico y, 107
entrevistas ejecutivas en, 239
desempeño de bueno a excelente de, 7 desempeño de
la industria y, 253 decisión de mercados
internacionales de, 58–60, 135 “momento sin milagro”
en transición en, 171 pasión por el trabajo en, 108–9

percepción de la industria tabacalera y, 109, 215

Seven-Up adquirido por, 77, 135
acelerador de tecnología de, 151
ver tambiénCullman, Joseph F., III
Picasso, Pablo, 188
Pitney Bowes, 8, 51, 83, 86, 104, 160, 172
en análisis de adquisiciones, 259
Addressograph vs., 70–72, 71
"mejor comprensión del mundo" de, 103
Análisis del CEO de, 249
candidatos de comparación para, 232
cultura de la disciplina en, 133–34
y pregunta de denominador económico, 107
entrevistas a ejecutivos en, 239
desempeño de bueno a excelente de,
7 desempeño de la industria y, 253
“no hay momento milagroso” en transición en,
171 acelerador tecnológico de, 151
ver tambiénAllen, Fred
Charla llana(Iverson), 136
“Gente de plástico”, 43
Platón, 90
Pohlman, Marvin, 137, 177
Porras, Jerry I., 188 Servicio
Postal, EE. UU., 133
preservar el núcleo/estimular el progreso, 198–200
Procter & Gamble, 6, 17–18, 20, 59, 80, 86, 134, 147, 169, 188, 255
Prodigio, 158
Purdue, Fred, 72

Radiación, Inc., 181

Rathmann, George, 120–23
mecanismos de “bandera roja”, 78–80, 88, 199
Reichardt, Carl, 28, 42, 78, 97–98, 128, 171
ver tambiénWells Fargo
Remington Rand, 158
Resistiendo adquisiciones hostiles(Ricardo-Campbell), 216
responsabilidad, libertad y, 123, 124–26, 142
Responsabilidad Contabilidad, 123
Revlón, 23
Rexinger, Dan, 55 años
Ricardo-Campbell, Rita, 216
rigor, principio de, 54–60, 63
factor de “enjuagar el requesón”, 127–29, 142
Rivas, Bill, 126
RJ Reynolds, 8, 58, 59, 109, 215, 250, 259
Comportamiento Doom Loop de, 135, 157,
255 Rogaine, 173, 256
Rosenberg, Ricardo, 43 años
Rubbermaid, 8, 132, 153, 234, 250, 260
mandato de Gault en, 26–27, 130–
31 disciplina tiránica en, 130–31
desempeño insostenible de, 257
Russell, Bertrand, 144

Hermanos Salomón, 112

Sanders, Wayne, 81, 160
Sara Lee, 227
Sonda de centelleo, 76
Scott, Dave, 127–28
Documento de Scott, 8, 17–18, 20, 250, 259
Comportamiento de Doom Loop de, 255–56
Permanencia de Dunlap en, 28–29
Rivalidad de Procter & Gamble con, 80–81, 86
Escribas de Delfos, 90
Mar-Tierra, 135, 255
Seguridad Pacífico, 254
Semler, Bernard H., 123
Sensor, 23, 141, 149
Sensor para mujeres, 23
Siete arriba, 77, 135
dispositivo de pago corto,
79–80 Siegel, Sam, 76, 167
Silo, 8, 33, 106, 250, 259
Comportamiento Doom Loop de, 55–56, 256
Simantob, Sina, 205
Sinclair, Alyson, 189
Singleton, Enrique, 47–48, 258 El hombre
de los seis millones de dólares, El, 83
Smith, Adán, 91
Smith, Darwin E., 17–21, 25, 28, 29, 30, 31, 32, 37, 38, 49, 59, 60, 81, 168–69
listas de “dejar de hacer” utilizadas por,
139–40 ver tambiénKimberly-Clark
SmithKline, 178
Sony, 158, 188, 195
Stalin, José, 154
Manual del analista de Standard & Poor's, 242–43, 252
Universidad de Stanford, Escuela de Graduados en Negocios, 43
Starbucks, 92
empresas de nueva creación,
120–21 Stockdale, Jim, 83–87
Paradoja de Stockdale, 13, 83–87, 99, 116, 146, 184
ver tambiénhechos brutales

opciones sobre acciones, 49

lista de “dejar de hacer”, 124, 139–41, 143

Grupo de Pensamiento Estratégico, 116
Stravinsky, Igor, 164
Strohmeyer, John, 138

Tandy, 94, 255

tecnología, 11, 105, 144–63, 184, 237
como acelerador del impulso, 152–53, 162
cambio inducido por, 147–48, 155
idea de construcción de relojes y, 201 idea de
ideología central y, 201 desaparición de
Bethlehem Steel y, 156–57 dependencia
excesiva de, 158–59
y miedo a quedarse atrás, 159–61, 162
genio de la idea AND y, 201
análisis bueno a excelente de, 247
en empresas buenas a excelentes, 155–57, 162,
163 Hedgehog Concept y, 147–51, 153, 162
Internet y, 144–46
Liderazgo de nivel 5 y, 13–14
preservar la idea central/estimular el progreso y, 201 como
trampa, 154–55
en la guerra de Vietnam, 158–59
Teledyne, 8, 234, 250, 260
Permanencia de Singleton en, 47–48,
48 desempeño no sostenido de, 258
Terry, Bill, 193
Tres círculos, 94–97, 96, 118, 161, 184
pregunta "mejor en" y, 95, 97–103 en
Boeing, 204
idea de construcción de reloj y,
200 idea de ideología central y,
200 disciplina interna, 123–24
cuestión del motor económico y, 95–96, 104–8
falta de permanencia, 134–36, 142
genio de Y idea y, 200 de
Nucor, 137
pasión y, 96, 108–10
preservar la idea de progreso central/estimulada y, 200 ver
tambiénConcepto de erizo 3M, 6, 18, 123, 134, 189 Tiempo,
154
“desplazamiento del título”, 139

Toblerone, 108
Este Dia, 29
Truman, Harry S., 17
Tullis, Richard, 181–82

Bruinos de UCLA, 171–72

UNIVAC, 158
Centro de la Universidad de Chicago para
Investigación en Precios de Valores (CRSP), 221, 222
Upjohn, 8, 31, 78, 100, 141, 250, 259
Abbott comparado con, 98–99, 173–74, 174
Comportamiento Doom Loop de, 98–99, 256
US Bancorp, 43
Noticias de EE. UU., 236

Acero estadounidense, 167

Van Genderen, Peter, 219

Velveeta, 108
Guerra de Vietnam, 83–84
confianza en la tecnología en, 158–59
VisiCalc, 158

Walgreen, Charles R., III, "Corcho", 28, 32–33, 209

Eckerd comparado con, 46–47 ver
tambiénWalgreens
Walgreens, 6, 8, 32–33, 46–47, 92, 141, 152, 161, 209
en análisis de adquisiciones, 259
"mejor comprensión del mundo" de, 103
 Análisis de CEO de, 249 candidatos de
comparación para, 233 pregunta de
denominador económico y, 107 entrevistas
ejecutivas en, 239
desempeño de bueno a excelente de, 7
Estrategia Hedgehog de, 92–94
desempeño de la industria y, 253 Sistema
de intercomunicación de, 147–48
Amenaza de Internet para, 145–46
“no hay momento milagroso” en transición en,
171 acelerador tecnológico de, 151
transformación de, 3–5, 104–5
ver tambiénWalgreen, Charles R., III, “Corcho”
Wall Street Journal, 18, 29, 110, 131–32, 236
Transcripción de Wall Street, 111 Wal-Mart, 6, 147,
166, 195
evolución de, 190–91, 192 Walt
Disney Company, 6, 134, 189
ideología central de, 195–96
Walton, Sam, 190–91
Wang, 181
barrios, 74
Warner-Lambert, 8, 250, 259
Comportamiento de Doom Loop de, 178–80,
256 Washington Mutual, 255
modelo de “generales débiles, lugartenientes fuertes”,
43 Weissman, George, 58–59, 61–62, 108 Weissman,
Paul, 189
Welch, Jack, 33
Wells Fargo, 8, 15, 45, 72, 78, 83, 104, 105, 172, 227
en análisis de adquisiciones, 260
Bank of America vs., 43–44, 44, 53–54, 86, 128–29 “la
mejor comprensión del mundo”, 103
Análisis de CEO de, 249 candidatos de
comparación para, 233 adquisición de Crocker
Bank y, 52–54, 254 cultura de disciplina en, 128–
29
pregunta del denominador económico y, 107
contratación de ejecutivos y transformación de, 42–44
entrevistas con ejecutivos en, 239
desempeño de bueno a excelente
de, 7 Concepto erizo de, 97–98
desempeño de la industria y, 253
“no hay momento milagroso” en transición en,
171 acelerador tecnológico de, 151
ver tambiénReichardt, Carl
Westinghouse, 158
Banca Westpac, 43
Oeste con la noche(Markham), 1
Blanco, Blair, 81
Wilbanks, Leigh, 94
Williams, Joe, 179
Wolfe, Tom, 41 años
Madera, Juan, 171–72
Woolpert, Bruce, 79–80
Segunda Guerra Mundial, 73, 154
Wurtzel, Alan, 28, 33, 38, 166
Cooper en comparación con, 55–56 sobre la

contratación de las personas adecuadas, 57

como líder con preguntas, 74–75 ver también

ciudad del circuito

Xerox, 70, 134, 254

Joven, Ámbar, 159

Zeien, Alfred M., 109

 Expresiones de gratitud

To decir que este libro es “de Jim Collins” exagera el caso. Sin el
contribuciones significativas hechas por otras personas, este libro ciertamente no
existiría.
En la parte superior de la lista están los miembros del equipo de investigación.
Realmente tuve la suerte de tener un grupo extraordinario de personas dedicadas al
proyecto. En conjunto, contribuyeron con algo del orden de 15 000 horas de trabajo para
el proyecto, y el estándar que establecieron para ellos mismos en la calidad de su trabajo
estableció un alto estándar para que yo trate de cumplirlo. Mientras luchaba por escribir
el libro, me imaginé a todos los miembros trabajadores del equipo que dedicaron meses
(en algunos casos, años) a este esfuerzo mirándome por encima del hombro y
haciéndome responsable, desafiándome a crear un manuscrito final que cumpliera con
sus estándares. , dignos de su trabajo y contribución. Espero que este esfuerzo cuente
con su aprobación. Cualquier falla en alcanzar ese estándar recae enteramente en mí.
 Además, me gustaría agradecer a Denis B. Nock de la Escuela de Posgrado en
Negocios de la Universidad de Colorado, quien fue fundamental para ayudarme a
identificar y reclutar a los mejores estudiantes de posgrado para que se unieran al
equipo de investigación. Conseguir que los miembros del equipo de investigación
correctos subieran al autobús fuelael paso más importante para que el proyecto tuviera
éxito, y Denis desempeñó un papel singularmente importante para conseguir un
autobús lleno de gente estupenda. También en la Universidad de Colorado, estoy en
deuda con Carol Krismann y su dedicado personal en la Biblioteca Comercial William M.
White, quienes trabajaron pacientemente con los miembros del equipo de investigación
para localizar todo tipo de información arcana. Además de Carol, quisiera agradecer a
Betty Grebe, Lynnette Leiker, Dinah McKay, Martha Jo Sani y Jean Whelan.
Estoy particularmente en deuda con un gran número de lectores
críticos que invirtieron horas en leer borradores del manuscrito y me
dieron los datos brutales sobre lo que necesitaba mejorar. Sin
embargo, a pesar de los comentarios a veces mordaces (y siempre
útiles), reforzaron continuamente mi fe en el potencial del proyecto.
Por su franqueza y perspicacia, quisiera agradecer a Kirk Arnold, R.
Wayne Boss, Natalia Cherney-Roca, Paul M. Cohen, Nicole Toomey
Davis, Andrew Fenniman, Christopher Forman, William C. Garriock,
Terry Gold, Ed Greenberg, Martha Greenberg, Wayne H. Gross,
George H. Hagen, Becky Hall, Liz Heron, John G. Hill, Ann H. Judd, Rob
Kaufman, Joe Kennedy, Keith Kennedy, Butch Kerzner, Alan Khazei,
Anne Knapp, Betina Koski, Ken Krechmer, Barbara B. Lawton, Ph.D.,
Kyle Lefkoff, Kevin Maney, Bill Miller, Joseph P. Modica, Thomas W.
Morris,

Fuimos muy afortunados de contar con la participación de ejecutivos fundamentales

en la transformación de las empresas buenas a excelentes que soportaron
pacientemente nuestras preguntas durante entrevistas de una a dos horas y, en
ocasiones, conversaciones de seguimiento. A cada una de las siguientes personas,
quisiera expresarles mi esperanza de que este libro capture lo mejor de lo que lograron.
En verdad, ustedes son los héroes anónimos de los negocios estadounidenses:
Robert Aders, William F. Aldinger, III, Richard J. Appert, Charles J. Aschauer, Jr., Dick Auchter, H. David Aycock, James D. Bernd, Douglas M.

Bibby, Roger E. Birk, Marc C. Breslawsky , Eli Broad, Dr. Charles S. Brown, Walter Bruckart, Vernon A. Brunner, James E. Campbell, Fred

Canning, Joseph J. Cisco, Richard Cooley, Michael J. Critelli, Joseph F. Cullman 3.º, John A. Doherty , Douglas D. Drysdale, Lyle Everingham,

Meredith B. Fischer, Paul N. Fruitt, Andreas Gembler, Milton L. Glass, James G. Grosklaus, Jack Grundhofer, George B. Harvey, James

Herring, James D. Hlavacek, Gene D Hoffman, J. Timothy Howard, Charles D. Hunter, F. Kenneth Iverson, James A. Johnson, L. Daniel Jorndt,

Robert L. Joss, Arthur Juergens, William E. Kelvie, Linda K. Knight, Glenn S. Kraiss , Robert J. Levin, Edmund Wattis Littlefield, David O.

Maxwell, Hamish Maxwell,Ellen Merlo, Hyman Meyers, Arjay Miller, John ND Moody, David Nassef, Frank Newman, Arthur C. Nielsen, Jr.,

John D. Ong, Dr. Emanuel M. Papper, Richard D. Parsons, Derwyn Phillips, Marvin A. Pohlman, William D. Pratt, Fred Purdue, Michael J.

Quigley, George Rathmann, Carl E. Reichardt, Daniel M. Rexinger, Bill Rivas, Dennis Roney, Francis C. Rooney, Jr., Wayne R. Sanders, Robert

A. Schoellhorn, Bernard H. Semler, Samuel Siegel, Thomas F. Skelly, Joseph P. Stiglich, Joseph F. Turley, Glenn S. Utt Jr., Edward Villanueva,

Charles R. Walgreen, Jr., Charles R. Walgreen, III, William H. Webb, George Weissman, Blair White, William Wilson, Alan L. Wurtzel y William

E. Zierden.Derwyn Phillips, Marvin A. Pohlman, William D. Pratt, Fred Purdue, Michael J. Quigley, George Rathmann, Carl E. Reichardt, Daniel

M. Rexinger, Bill Rivas, Dennis Roney, Francis C. Rooney, Jr., Wayne R. Sanders, Robert A. Schoellhorn, Bernard H. Semler, Samuel Siegel,

Thomas F. Skelly, Joseph P. Stiglich, Joseph F. Turley, Glenn S. Utt Jr., Edward Villanueva, Charles R. Walgreen, Jr., Charles R. Walgreen, III,

William H. Webb, George Weissman, Blair White, William Wilson, Alan L. Wurtzel y William E. Zierden.Derwyn Phillips, Marvin A. Pohlman,

William D. Pratt, Fred Purdue, Michael J. Quigley, George Rathmann, Carl E. Reichardt, Daniel M. Rexinger, Bill Rivas, Dennis Roney, Francis

C. Rooney, Jr., Wayne R. Sanders, Robert A. Schoellhorn, Bernard H. Semler, Samuel Siegel, Thomas F. Skelly, Joseph P. Stiglich, Joseph F.

Turley, Glenn S. Utt Jr., Edward Villanueva, Charles R. Walgreen, Jr., Charles R. Walgreen, III, William H. Webb, George Weissman, Blair White,

William Wilson, Alan L. Wurtzel y William E. Zierden.Edward Villanueva, Charles R. Walgreen, Jr., Charles R. Walgreen, III, William H. Webb,

George Weissman, Blair White, William Wilson, Alan L. Wurtzel y William E. Zierden.Edward Villanueva, Charles R. Walgreen, Jr., Charles R.

Walgreen, III, William H. Webb, George Weissman, Blair White, William Wilson, Alan L. Wurtzel y William E. Zierden.

Numerosas personas de las empresas en nuestra investigación fueron de

gran ayuda para concertar entrevistas y proporcionarnos documentos e
información clave. En particular, me gustaría destacar a Catherine
Babington, David A. Baldwin, Ann Fahey-Widman y Miriam Welty Trangsrud
de Abbott Laboratories; Ann M. Collier en Circuit City; John P. DiQuollo en
Fannie Mae; David A. Fausch y Danielle M. Frizzi de Gillette; Tina Barry por
su asistencia en Kimberly-Clark y sus conocimientos sobre Darwin Smith;
Lisa Crouch y Angie McCoy en Kimberly-Clark; Jack Cornett en Kroger; Terry
S. Lisenby y Cornelia Wells de Nucor; Steven C. Parrish y Timothy A.
Sompolski en Philip Morris; Sheryl Y. Battles y Diana L. Russo en Pitney
Bowes, Thomas L. Mammoser y Laurie L. Meyer en Walgreens; y Naomi S.
Ishida en Wells Fargo.
 Quisiera agradecer especialmente a Diane Compagno Miller por su ayuda para
abrir puertas en Wells Fargo, John S. Reed por su ayuda para abrir puertas en
Philip Morris, Sharon L. Wurtzel por su ayuda para abrir puertas en Circuit City,
Carl M. Brauer por sus conocimientos sobre Circuit City y compartir
generosamente su manuscrito, James G. Clawson por sus casos y conocimientos
de Circuit City, Karen Lewis por su ayuda con Hewlett-Packard Company Archives,
Tracy Russell y sus colegas en The Center for Research en Precios de Valores por
su diligencia para garantizar que tuviéramos los datos más actualizados
disponibles, Virginia A. Smith por su guía útil, Nick Sagar por la versión beta clave,
Marvin Bressler por su perspicacia y sabiduría, Bruce Woolpert por ayudarme a
comprender el concepto de mecanismos (y por su continuo apoyo),Ruth Ann
Bagley por su diligente revisión, Dr. Jeffrey T. Luftig por acceder a su
extraordinario cerebro, Profesor William Briggs por su habilidad para dividir un
problema complejo en una simplicidad útil, Almirante Jim Stockdale por su
invaluable enseñanza, Jennifer Futernick por su inspiración en creando el salón
McKinsey que encendió este proyecto, y Bill Meehan por la chispa inicial.

Me gustaría hacer una nota especial de Jerry Porras como mi mentor de

investigación; James J. Robb como mi talentoso asesor gráfico, Peter Ginsberg
como mi agente de confianza y miembro del consejo en el mundo editorial;
Lisa Berkowitz, que hace que la magia suceda; y Adrian Zackheim, quien ha
creído y apoyado con entusiasmo este libro desde el momento en que se
enteró.
Finalmente, estoy profundamente agradecido por mi gran suerte de estar
casado con Joanne Ernst. Después de veinte años de matrimonio, ella sigue
aguantando mi naturaleza algo neurótica y mi propensión a consumirme con
proyectos como este. No solo es mi crítica más útil, sino que también es mi
apoyo más profundo y duradero. La definición definitiva del éxito en la vida es
que tu cónyuge te quiera y te respete cada vez más a medida que pasan los
años. Por esa medida, más que cualquier otra, espero tener tanto éxito como
ella.
 Sobre el Autor

jSOYCOLLINSes coautor deConstruído para perdurar, un éxito de ventas nacional durante más
de cinco años con un millón de copias impresas. Aprendiz de grandes empresas perdurables,
se desempeña como maestro de líderes en los sectores corporativo y social. Anteriormente
miembro de la facultad de la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de
Stanford, donde recibió el Premio a la Enseñanza Distinguida, Jim ahora trabaja desde su
laboratorio de investigación gerencial en Boulder, Colorado.

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favoritos de HarperCollins.
 Elogio de bueno a excelente

“Este libro cuidadosamente investigado y bien escrito desmiente la

mayor parte de la exageración gerencial actual, desde el culto al CEO
sobrehumano hasta el culto a la tecnología de la información.
a la manía de adquisiciones y fusiones. No permitirá que la
mediocridad se convierta en competencia. Pero debería
permitir que la competencia se convierta en excelencia.“

—Peter F. Drucker

“Un libro que los directores ejecutivos no pueden esperar para comprar”.

- EE.UU. Hoy en día

"Collins y su equipo de investigación han estado abordando una de las

preguntas más importantes que las empresas tienen para ofrecer".

- Fortuna
"Con ambosBueno a excelenteyConstruído para perdurar, el
Sr. Collins entrega dos mensajes seductores: que los meros
mortales pueden lograr una gran gestión y que sus practicantes
pueden construir grandes instituciones. es solo lo que
los mortales queremos oír.
- Wall Street Journal
“La diferencia es cuán duro trabaja el Sr. Collins para
llegar a sus simples conclusiones. Se basan en años de
investigación empírica detallada y son todos los
 más poderoso para producir tales inesperadas
resultados."

- Tiempos financieros

“La idea de negocio del año”.

— Compañía Rápida

“Collins nuevamente ha escrito un libro que parece construido para

ultimo."

— Semana laboral
También por Jim Collins

Construído para perdurar

(con Jerry I. Porras)

 Créditos

Diseño de la chaqueta por Chin-Yee Lai

Fotografía de la autora por Anne Knudsen
 Derechos de autor

BUENO A EXCELENTE. Copyright © 2001 por Jim Collins. Todos los derechos reservados bajo las
Convenciones Internacional y Panamericana de Derechos de Autor. Por pago de la
tarifas requeridas, se le ha otorgado el derecho no exclusivo e intransferible de acceder
y leer el texto de este libro electrónico en pantalla. Ninguna parte de este texto puede
reproducirse, transmitirse, descargarse, descompilarse, someterse a ingeniería inversa
o almacenarse o introducirse en cualquier almacenamiento de información y
sistema de recuperación, en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico o
mecánico, ahora conocido o inventado en el futuro, sin la autorización expresa por escrito
permiso de los libros electrónicos de HarperCollins.

PRIMERA EDICIÓN

Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso

Collins, James C. (James Charles), 1958–
De buena a excelente: por qué algunas empresas dan el salto... y otras no /
Jim Collins.—1st ed.
pags. cm.

Incluye referencias bibliográficas e indice.

ISBN 0-06-662099-6 (hc)
1. Liderazgo. 2. Planificación estratégica. 3. Cambio organizacional. 4.
Innovaciones tecnológicas—Gestión. I. Título
HD57.7.C645 2001
658—dc21
2001024818

Edición EPub © 2011 ISBN: 978-006-211920-9 01

02 03 04 05 RRD 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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