TEMA 2.

COMPETENCIAS, MODELO, DISEÑOS Y GESTIÓN

1. COMPETENCIAS: MODELOS, DISEÑO Y GESTIÓN
La Psicología estudia las diferencias individuales en función de las características psicológicas básicas de
cada sujeto.
En Psicología se han utilizado los test mentales para medir las aptitudes de los individuos y correlacionarlas
con determinados resultados.
La correlación se basa en el estudio de las relaciones que se establecen entre determinadas variables. La
correlación no implica causación.
Las variables disposicionales (las variables disposicionales son las estables al sujeto: inteligencia,
personalidad, temor al éxito, apertura a la experiencia VS las situacionales: son temporales, dependen de la
situación) se relacionan con ciertas características personales.
La Inteligencia es la capacidad mental general que sirve implica la aptitud para razonar, planificar, resolver
problemas…
Se relaciona con una capacidad amplia de comprender el entorno, darse cuenta, dar sentido a las cosas e
imaginar que se debe hacer.
La inteligencia se relaciona con un adecuado nivel de rendimiento en las tareas a las que el individuo se
enfrenta.
Su función es adaptativa.
Tiene relación con la estructura y funcionalidad cerebral.
En el estudio de la inteligencia ha habido varios modelos que han intentado dar cuenta de la misma.
Cattell planteó dos tipos de inteligencia:
➢ Inteligencia Fluida: Se relaciona con la capacidad de hacer frente a eventos novedosos.
➢ Inteligencia Cristalizada: Está relacionada con el trabajo con situaciones familiares o conocidas.
Estas inteligencias constituyen un tipo de inteligencia general.
Se relacionan y se ponen de manifiesto en contextos particulares, por lo que son importantes para el
concepto de competencia.
El rendimiento general de los individuos en diferentes tareas tiende a relacionarse. Dicha correlación guarda
relación con el término Factor g.
Hay diferentes formas de intentar inferir el factor G, o intentar predecir la inteligencia, para, de esta manera,
inferir el rendimiento de los determinados sujetos en sus tareas.
El factor g es compatible con la existencia de muchas aptitudes intelectuales.

Para la medición de la inteligencia se propuso el término coeficiente intelectual.

Podemos distinguir entre, aptitudes (capacidad potencial de aprendizaje), habilidades (capacidades
expresadas) y destrezas (específicas).
2. INTELIGENCIA, INTELIGENCIAS MÚLTIPLES E INTELIGENCIA EMOCIONAL.
2.1 APTITUDES

− Habilidad: capacidad compleja referida a tareas de

naturaleza cognitiva o social.
− Destreza: capacidad muy específica, para ejecutar
tareas de naturaleza física y motora.
− Aptitud: potencialidad necesaria para la adquisición
de habilidades.
2.2 INTELIGENCIAS MÚLTIPLES
Teoría de las Inteligencias múltiples.
Reconoce la existencia de inteligencias universales a toda la especie humana. Los problemas a resolver o
los productos a elaborar que son de importancia dependen del contexto cultural y, por tanto, la definición
de inteligencia dependerá del contexto cultural.
Inteligencias: habilidades necesarias para resolver problemas o elaborar productos que son de importancia
en un contexto cultural o en una comunidad determinada. Tipos:

− Visual-Espacial: visualizar, recrear y manipular espacios mentalmente. (Cristóbal Colón y Galileo)

Necesaria para percibir y pensar en tres dimensiones. Permite trabajar con las imágenes,
transformarlas, reubicarlas, relacionarlas de distinta manera; recorrer los espacios, percibirlos de
distintas maneras, producir o decodificar información gráfica.
Necesaria para conductores, pilotos, jugadores de ajedrez, arquitectos, escultores o pintores.

− Musical: discernir entre sonidos y su tono, tiempo, ritmo y timbre. (Mozart y Beethoven)
Percepción de ritmos, sonidos, cadencias y melodías
Personas con elevada inteligencia musical, en ocasiones recibe el nombre de oído perfecto.

− Lingüístico-Verbal: encontrar las palabras correctas para expresar lo que quieres. (Miguel de
Cervantes)
Permite usar las palabras de manera efectiva, con precisión para describir o analizar la realidad.
El uso de la sintaxis, la fonética, la semántica, la retórica, las explicaciones y los metalenguajes, son
parte de esta inteligencia.
Típica en escritores, poetas y periodistas, oradores

− Corporal-Quinésica /Cinético corporal: coordinar tu mente con tu cuerpo.

Capacidad para utilizar el cuerpo con el objetivo de expresar ideas y sentimientos. Facilita el manejo de
las manos para transformar objetos.
Incluye habilidades de destreza manual, coordinación motora fina o gruesa, percepción y uso del
equilibrio en variadas actividades, flexibilidad, fuerza y velocidad, percepción de medidas y volúmenes.
Propia de cirujanos, bailarines, deportistas, etcétera.

− Interpersonal: sentir empatía, captar las emociones y los motivos de los demás.
Capacidad nuclear para comprender y detectar cambios en las conductas, motivaciones y estados de
ánimo de los demás, es definitiva para realizar interacciones sociales eficaces.
También implica la comprensión general de las relaciones sociales entre los individuos. Se refleja en el
desempeño de habilidades sociales.
Es imprescindible para profesionales de la política, líderes religiosos, terapeutas, comerciales, etcétera.
− Existencial: dar respuesta a las preguntas ¿quién soy?, ¿para qué estoy aquí?, ¿por qué morimos?

− Lógico-Matemática: razonar, cuantificar cosas, resolver problemas, hacer hipótesis y probarlas.

Capacidad de manejar los números y de crear esquemas y relaciones lógicas, juicios lógicos
(silogismos), distinción de funciones y otros niveles de abstracción relacionados.
Propia de matemáticos, científicos, contables, ingenieros, analistas, programadores o estadísticos. Su
naturaleza es no verbal, se encuentra la solución a un problema lógico-matemático antes de poder
verbalizarla. Sería el equivalente al factor G o capacidad mental general.

− Intrapersonal: comprender emociones, sentimientos y pensamientos propios.

− Naturista: entender la naturaleza, detectar distinciones, clasificar especies. (Von Humboldt y Konrad
Lorenz)
Capacidad de distinguir, analizar, clasificar, sintetizar y utilizar los elementos que se presentan en el
medio ambiente, fundamentalmente los objetos, animales y plantas.
Capacidad de observar y describir la realidad que rodea al sujeto. Propia de habitantes de zonas
agrícolas, los botánicos, los cazadores, los ecologistas o los paisajistas
2.3 INTELIGENCIA EMOCIONAL
Hace referencia al conocimiento sobre cómo funcionan las emociones, así como la habilidad de usar este
conocimiento en la propia vida.
Originalmente el constructo fue planteado por Salovey y Mayer (1990).
Inteligencia emocional libro publicado por Goleman (1995). Se relaciona con el éxito académico, laboral,
social y personal.
La inteligencia emocional nos indica como utilizar de forma óptima y adaptativa (adaptarse al medio) las
emociones.
Concepto. Es la habilidad para percibir, valorar y expresar las emociones adecuada y adaptativamente: la
habilidad para comprender las emociones; el uso de los recursos emocionales y la habilidad para regular las
emociones en uno mismo y en los demás (Mayer y Salovey, 1997).
Cuatro habilidades fundamentales.

− Percepción de emociones.: En uno mismo, en los demás, precisión de expresión.

− Facilitación emocional.: Uso de emociones para tomar decisiones y uso de emociones para facilitar la
solución de problemas.
− Comprensión emocional: Comprensión de relación entre emociones, causas y consecuencias,
comprensión de combinación emocional y comprensión de transiciones.
− Regulación emocional.: Apertura a sentimientos placenteros y displacenteros, expresión de emociones
y dirección de emociones en uno mismo y los demás
Características de la Inteligencia Emocional.

− Prestan atención a sus emociones: las personas que desarrollan este tipo de inteligencia analizan sus
emociones y las escuchan, no solo se limitan a sentirlas.
− Conocen sus sentimientos y no los reprimen.
− Tienen un balance constante en sus acciones: saben que todo tiene su lado bueno o malo.
− Son autocríticos con sus acciones: las emociones no los controlan.
− Se fijan en las emociones de otras personas: intentan ser empáticos con sus semejantes para saber
cómo expresan sus emociones.
− Se motivan a sí mismos constantemente: No se enfrascan en por qué ya no les motivan cosas antiguas,
sino que buscan siempre renovar su emoción con nuevas experiencias.
¿Cuáles son los tipos de inteligencia emocional? La inteligencia emocional no es una sola. Puede
dividirse en cinco categorías básicas:

− Empatía: Consiste en entender cómo se sienten los demás y aprender a comunicarse correctamente
para lograr un objetivo común. Empatía cognitiva vs empatía emocional

− Habilidades sociales: gestión de conflictos, cooperación y trabajo en equipo.

− Autoconocimiento: este tipo de inteligencia emocional consiste en la capacidad de reconocer los

sentimientos que uno alberga y cómo estos pueden afectar las acciones que hacen.

− Motivación: este tipo se relaciona con el compromiso de llegar a los objetivos que uno se plantea, cómo
se mantiene la positividad ante las adversidades y cuál es la iniciativa que una persona maneja para
plasmar determinadas metas.

− Autorregulación: las técnicas de autocontrol son esenciales en la inteligencia emocional. Controlar la

duración de nuestras emociones y que tanto influyen estas en nuestras decisiones es vital para este
tipo de inteligencia emocional.
3. MODELOS DE COMPETENCIAS
Estos modelos asumen que las competencias son constructos o definiciones a las que se llega a partir de la
inferencia de ciertas capacidades o características que permiten a las personas comportarse o
desempeñarse de una determinada manera en un puesto de trabajo.
Se basan en el análisis situacional que sostiene que el mejor predictor del comportamiento futuro de una
persona es su comportamiento pasado en una situación similar o idéntica a la que se enfrentará en el futuro.

− Modelo de competencias distintivas (David McClelland). Indicadores conductuales.

Se basa en la premisa de que las personas poseen ciertas características que les permiten
desempeñarse “exitosamente” y por tanto identificar esas características permite atraer, desarrollar y
retenerlas. Esto permite a las organizaciones obtener resultados sobresalientes, garantizar, mantener y
mejorar el desempeño (talento).
El foco está en las personas (sus características).
Se busca crear un perfil “exitoso” que permita gestionar el cambio en el resto de las personas de la O.
¿Cómo se hace?

− Identificar las personas que obtienen resultados sobresalientes. Los criterios suelen estar asociados
a comportamiento deseable, relacionados con los valores y visión de la organización, estilos de
liderazgo, relaciones interpersonales y que facilitan el alineamiento de las personas con los
objetivos estratégicos.
− Identificar los comportamientos específicos que las personas de desempeño superior realizan para
alcanzar resultados sobresalientes. Establecimiento de niveles de competencias.
Las competencias resultantes son una descripción de características personales asociadas a ciertos
comportamientos específicos, agrupados por niveles, que al realizarse en niveles superiores generan
un desempeño sobresaliente.
En este modelo las variables habituales son: Nombre de la competencia, definición e indicadores
conductuales (graduados por nivel)

− Modelo de competencias genéricas (William Byham). Conductas clave.

Se basa en la premisa de que existen ciertas conductas típicas que permiten a una persona
desempeñarse “correctamente” en un puesto determinado y que dichas conductas son generales o
genéricas ya que son las mismas que permiten a otra persona desempeñarse correctamente en un
puesto similar en otra organización.
 A igual puesto en organizaciones similares las conductas necesarias para un buen desempeño son las
mismas. (mejores prácticas, benchmarking).
El foco está en los comportamientos. → Hallar las conductas efectivas para un rol determinado, para
luego generalizarlas y crear patrones o perfiles basados en comportamientos esperables para todo
aquel que ocupe el rol.
El modelo se implantaría así:
1. Se selecciona un grupo de empresas exitosas y se identifican las mejores prácticas de cada puesto
o rol en cada una ellas.
2. Se aplica la técnica del incidente crítico de Flanagan a través de entrevistas o cuestionarios
autoadministrables.
3. Se identifican los comportamientos, se agrupan como conductas clave o críticas y se les asigna un
nombre, redactando una definición genérica sobre la competencia identificada.
4. Las competencias se agrupan en taxonomías o diccionarios de competencias.
5. A partir de esta taxonomía se construyen herramientas de selección, formación, etc.
6. Las personas que conocen los puestos o roles de la organización eligen de esa taxonomía las
competencias que se asignarán.
En este modelo las variables habituales son: Nombre de la competencia, definición, acciones clave ( sin
graduación de nivel) y conocimientos y habilidades

− Modelo funcional (Sydney Fine). Criterios de desempeño.

Estos modelos asumen que las competencias son constructos o definiciones a las que se llega a partir
de la inferencia de ciertas capacidades o características que permiten a las personas comportarse o
desempeñarse de una determinada manera en un puesto de trabajo.
Se basan en el análisis situacional que sostiene que el mejor predictor del comportamiento futuro de
una persona es su comportamiento pasado en una situación similar o idéntica a la que se enfrentará en
el futuro.
Se basa en la premisa de que existen ciertos resultados mínimos que debe obtener una persona en un
puesto determinado y que son los que deben garantizarse para que se cumpla con los estándares de
productividad, calidad y seguridad requeridos para que la organización pueda asegurar el cumplimiento
de sus metas.
Cada puesto en la organización debe establecer los resultados mínimos que debe obtener cada
ocupante (competencias técnicas). Se recogen a partir de un panel de expertos.
El foco está en el desempeño. → Hallar los resultados que cada rol debe aportar. No importa quien
realice las acciones ni cómo las realice, el cambio siempre debe realizarse en función de los
comportamientos que llevan al desempeño requerido para cada rol.
El modelo se implantaría así:
1. Establece el mapa de procesos de cada empresa particular.
2. Se identifican los resultados que cada proceso entrega y se realiza un análisis por área de trabajo.
3. Esto lo realiza un panel de expertos, grupo de personas que conocen en profundidad los procesos
de trabajo.
4. Lo importante es identificar los comportamientos mínimos y necesarios que cualquiera debe realizar
para lograr los resultados adecuados.
5. Se redactan los resultados de forma que expresen conductas.
6. Los criterios de desempeño se agrupan en catálogos cuyo grado de generalidad abarca a los
llamados genéricos o familias de puesto, puestos que varían solo en algunos aspectos del trabajo
particular que no afecta a los resultados.
 En este modelo las variables habituales son: Nombre de la unidad de competencia, descripción general,
elementos de competencia y criterios de desempeño. Como opcionales: campo de aplicación,
conocimientos asociados, recursos.
4. GESTIÓN DE COMPETENCIAS
Cuando una empresa decide implantar la gestión por competencias asume que los resultados
organizacionales son causados por el desempeño de las personas, que este desempeño es causado por
los comportamientos que realizan las personas para lograr esos resultados y que dichos comportamientos
están causados por ciertas características que les permiten llevar determinadas conductas (habilidades,
conocimientos, actitudes, etc.)
La gestión de competencias es una herramienta que afecta a los resultados organizacionales.
El objetivo principal de este enfoque es implantar un estilo de dirección que permita gestionar los recursos
humanos de manera global y efectiva.
Objetivos de la Gestión por Competencias en RRHH

− Mejora de la gestión global integrando todos los procesos (selección, formación, desarrollo, etc.)
− Mejora de la calidad en la gestión.
− Flexibilidad y adaptación de la gestión de personas en un entorno cambiante.
− Toma de decisiones con criterios comunes.
Aplicación de la Gestión por Competencias en RRHH

− Análisis y descripción de puestos: enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de
la persona “ideal” para desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos objetivos.
− Integración de equipos de trabajo: asignación de las personas a los puestos creando equipos integrados
enfocados al logro de objetivos.
− Valoración del potencial: identificación de las competencias que pueden ser desarrolladas en los
equipos de trabajo.
Proceso de implantación del modelo:
1. Planificación estratégica de la empresa: misión y visión.
2. Definición de competencias clave (Catálogo de
competencias) y técnicas por la dirección de la organización
o equipo de consultoría externo.
3. Establecimiento del perfil de competencia para puestos
“clave” (aquellos relevantes en la estructura
organizativa)
4. Aplicación en los subsistemas de RRHH (reclutamiento
y selección, desarrollo, evaluación de desempeño, etc.)
5. Definición del perfil de competencias de un puesto
“clave”
6. Tener en cuenta la estrategia de la organización
(misión, culturales, valores, estilo de gestión).
7. Revisar competencias clave o genéricas que se puedan
adaptar a ese puesto y sus niveles asociados.
8. Definir los requerimientos técnicos de cada función del
puesto (competencias técnicas).
9. Al definir las competencias es necesario determinar
cuáles son las conductas significativas que contribuyen
a dicha competencia (operativizar).
10. Recoge las características que debe reunir una persona para ocupar un determinado puesto de trabajo
en términos de logro de resultados.
Competencias genéricas. Competencias que deben poseer todos los trabajadores.

− Comunes a varias unidades organizativas.

− Vinculadas a la gestión y dirección.
− Procedencia directa de valores y misión
¿Quién decide este tipo de competencias? Expertos, directivos, comités de trabajo. Por ejemplo: Calidad de
servicios, Creatividad, Innovación
Competencias técnicas. Conocimientos técnicos y experiencia acumulada por el individuo en el ambiente
laboral, necesaria para cumplir un proceso de trabajo.

− Propias de las funciones de una unidad organizativa.

− Vinculadas con proceso de trabajo
¿Quién decide este tipo de competencias? Jefes y Directivos de área, RRHH. Por ejemplo: Idiomas, Uso de
un programa informático o trabajo en equipo.
Resultados:

− Catálogo de competencias genéricas: responden a la estrategia de la organización, son flexibles y

reconocidas por todos los trabajadores.
− Perfil de puestos claves con competencias genéricas y técnicas: sirven de guía en la ejecución de las
funciones principales de RRHH.

Evaluación

− Entrevista de eventos conductuales (Behavioral Event Interview, BEI).

− Usada en el modelo de competencias distintivas (McClelland).
− Es una técnica de entrevista semi estructurada orientada a obtener relatos detallados sobre cómo
realizan su trabajo las personas que logran resultados sobresalientes que son críticos para la
organización.
− Se realiza un análisis de contenido a los relatos que permite codificar la información y diferenciar el
desempeño superior del promedio o bajo.
− Se valoran aspectos como la sensación de logro, la capacidad de trabajo en equipo, la autonomía ola
creatividad.
Entrevista de incidentes críticos (Critical Incident Methods)

− Usada en el modelo de competencias genéricas.

− Entrevista estructurada orientada a obtener un listado o colección de conductas criticas que realiza una
persona en un puesto determinado.
− ¿Qué es una conducta crítica? El nivel de prioridad de las tareas que lleva a cabo el ocupante de un
puesto para desempeñarse correctamente.
− Se suele utilizar un protocolo de entrevista de incidentes críticos. Incluye una variedad de tareas de los
puestos recogidas a través del análisis de puesto, luego un grupo de expertos priorizan las tareas para
determinar a priori o “crítico” que sea
Panel de expertos.

− Utilizado en el modelo de competencias funcionales.

− Consiste en un grupo de trabajo en e que se construye el mapa funcional de las diferentes áreas de la
organización.
− La metodología es el análisis funcional que parte de grandes funciones hasta las más específica que
puede desempeñar un solo trabajador.
Assessment center:

− Varios observadores evalúan varias competencias a varias personas realizando distintas actividades
durante una jornada completa.
− Se utiliza en los modelos de competencias distintivas (evaluar el potencial de desarrollo, características
que posibilitan conductas requeridas a futuro) y el modelo de competencias genéricas (evaluar
capacidades actuales de comportarse según el patrón expresando en las conductas clave).
− Utiliza pruebas situaciones creadas ad hoc para que los evaluados pongan en juego las características
subyacentes que requieren las distintas situaciones.
Pruebas psicológicas
Aportan información “indirecta”, es decir necesitan la interpretación de un profesional para su validación.
Sirven de apoyo a los otros métodos basados en la conducta del empleado.