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Se denomina conflicto al choque entre dos o mas personas a consecuencia de la distinta percepcin que las partes involucradas tienen de un mismo problema o situacin. En el conflicto podemos encontrar tres elementos:
EL TIEMPO: Este elemento es una medida que transcurre independientemente y de manera indiferente con relacin a las voluntades de las personas que participen en el conflicto. Los nicos factores del tiempo sobre los que pueden tener dominio los participantes son: elegir el momento en que comienza el conflicto y el instante en que finaliza. EL PODER: Poder se denomina a la fuerza o energa de que se dispone para imponerse o imponer a los dems determinados criterios o conductas, es tambin el dominio que se tiene para ejecutar algo o mandar algo.
Cuando hablamos de poder hablamos de la capacidad de accin efectiva de un negociador. Tambin hablamos de poder cuando alguien tiene influencia sobre otro. Es importante saber que poder y autoridad, conviven en un mismo nivel no podemos tener uno de ellos y carecer del otro.
En el supuesto de un conflicto siempre es recomendable realizar con anterioridad a la negociacin del mismo una evaluacin lo ms objetiva posible sobre la magnitud de los poderes que se confrontarn. EL ESPACIO: Espacio se denomina al escenario o lugar donde se desarrollar el conflicto. No solo se tomar en cuenta al analizar el espacio, el lugar fsico, tambin tendrn influencia sobre este: los condicionamientos, las emociones, los vnculos, las vivencias, los lmites.
PASOS PARA SUPERAR LOS CONFLICTOS 1) Se debe reconocer la existencia del conflicto. 2) Se debe definir con exactitud cual es el problema que produce la existencia del conflicto. 3) Hay que aclarar explcitamente que se tiene la voluntad de solucionarlo. 4) Debemos ser tolerantes con quien nos confronta. 5) Hay que valorar y comprender sus puntos de vista. 6) Debemos reconocer que tambin somos responsables de que haya surgido el conflicto. 7) Hay que disear opciones que representen soluciones. 8) Hay que estar abiertos a innovaciones y replanteos. 9) Tenemos que elegir la solucin que ms se adecue a satisfacer los intereses mutuos. 10) Comprometerse con la solucin adoptada.
METODOS ALTERNATIVOS PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS Existen recursos que permiten a las partes en conflicto arribar a soluciones acordes con sus intereses y o necesidades por intermedio de una va extrajudicial. Uno de estos recursos puede ser que las partes procuren acordar como:
NEGOCIADORES COOPERATIVOS
LA MEDIACIN EL ARBITRAJE Esta T.N.A. concede la posibilidad de recurrir a un tercero que intervendr en forma neutral adoptando a pedido de los confrontados llevar a cabo la mediacin o el arbitraje.
Como mediador lo har sin facultades para imponer una decisin. Tal como lo dice la propia palabra el mediador va a mediar entre las partes acercando a ellas soluciones acordes con sus necesidades para que estas las analicen. Caractersticas No existe acuerdo previo que obligue a las partes a aceptar lo que el mediador disponga. Es un proceso de corto plazo e interactivo. Ayuda a consensuar un acuerdo dejando de lado las cargas emocionales negativas. Los participantes del conflicto confan en la persona que acta como mediador. El mediador procurar descubrir los intereses ocultos o subyacentes del conflicto. El mediador es un tercero que adems de ser neutral va a intervenir de forma imparcial y ecunime.
En el arbitraje las partes van a adjudicar a este tercero neutral que se llamar arbitro en forma privada la resolucin del conflicto otorgando a sus dictmenes carcter vinculante y de obligatorio cumplimiento. El arbitraje sea de derecho o entre componedores amigables es el medio que se utiliza para que la decisin sea tomada por jueces privados y no pertenecientes a la justicia estatal sobre litigios o controversias modificables a travs de una transaccin. En el mundo de los negocios es cada vez mas creciente el uso del arbitraje para resolver conflictos que tienen origen en ellos. Caractersticas Este procedimiento tiene un alto grado de confidencialidad. Las pautas del procedimiento se fijan en conjunto con el arbitro y se puede delegar en l su determinacin.
CAPITULO N 2
LA NEGOCIACIN
En este proceso se posibilita: detectar el conflicto o problema, investigar posibilidades y desarrollar oportunidades, todo esto para satisfacer necesidades que no son posibles sin la participacin del otro.
Negociamos cada vez que alguien opina que el estado de una situacin requiere ser modificado. En ese momento aparece la necesidad u oportunidad para negociar y disear junto al otro estrategias especficas que hagan al cambio de la situacin en conflicto.
CONDUCTAS Las partes pueden adoptar diferentes conductas ante un conflicto, estas conductas o actitudes se denominan como: DISTRIBUTIVA (Competitiva) INTEGRADORA (Cooperativa)
Cuando la conducta es Distributiva se determina como ser la divisin del negocio, pero esta lleva aparejada una actitud Competitiva donde uno gana y el otro pierde, en ella se prioriza la satisfaccin de los intereses propios y siempre se tiende a aplicar una conducta de dominio sobre el otro con el propsito de vencerlo, diseando una estrategia en la cual se construye la fortaleza propia sobre la debilidad ajena.
Cuando la conducta es Integradora el resultado buscado es aumentar el negocio en beneficio de ambas partes, esta lleva implcita una actitud cooperativa con la cual se trata de satisfacer las necesidades propias y las del otro, en consecuencia priva el hecho de que en ambas partes las necesidades son importantes.
La negociacin debe ser Suave, el objetivo es lograr un acuerdo. Se deben hacer concesiones para cultivar la relacin. Se debe ser Suave con el problema y las personas. Se debe confiar en los otros. Se debe estar dispuesto a cambiar de posicin con facilidad. Se deben hacer ofertas. Se debe dar a conocer la ltima posicin. Hay que aceptar prdidas unilaterales para lograr un acuerdo. Buscar siempre la respuesta nica, que es la que ellos van a aceptar.
Insistir en lograr un acuerdo. Evitar por todos los medios un enfrentamiento. Ceder ante la presin
Conclusin: El negociador suave busca el acuerdo evitando el conflicto. En lo personal: odia confrontar, se angustia. En lo relacional: prioriza la relacin antes que sus intereses, cree en la simetra del comportamiento.
Cuando los participantes son adversarios: La negociacin es Dura. El objetivo del negociador es la Victoria. Exige concesiones como condicin de la relacin. Es Duro con el problema y las personas. Desconfa de los otros. Mantiene su posicin, amenaza, engaa sobre su ltima posicin. Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo. Busca la nica respuesta: la que l aceptar. Insiste en su posicin. Trata de conseguir un enfrentamiento. Aplica presin.
Conclusin: El negociador Duro concibe cada situacin como un enfrentamiento, donde el triunfo acompaa a quien asume posiciones extremas. En lo Personal: compromete su ego con los resultados de la negociacin. (el es lo que consigue a todo o nada) En lo Relacional: le da prioridad a sus intereses por sobre la relacin con los dems.
Cuando los participantes de un conflicto tienen como objetivo solucionar un problema: La negociacin es Basada en los Principios. El objetivo del negociador es lograr un resultado sensato, de forma eficiente y amistosa. Separa a las personas del problema. Es suave con las personas y duro con el problema. Acta en forma independiente de la confianza. 6
Se concentra en los intereses no en los problemas. Explora los intereses. Evita tener una ltima posicin. Inventa opciones de mutuo beneficio. Desarrolla mltiples opciones entre las que pueda escoger, decide mas tarde. Insiste en criterios objetivos. Trata de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad. Razona y permanece abierto a las razones. Cede ante los principios no ante las presiones.
A) Ambos negocian por posiciones. Reclaman, disputan y distribuyen valor. Ambos creen que la negociacin es un juego de suma cero donde lo que gana uno pierde el otro. B) Ambos caen en la falsa eleccin entre resguardar sus intereses o resguardar la relacin con el otro. C) Ambos comprometen su ego en la negociacin.
POSICIN Vs. INTERES Desde la Posicin solo se reclama Valor. Desde los intereses se crea Valor.
NEGOCIACIN POR POSICIONES Encierro en las posiciones Argumentaciones para Reforzar las posiciones Acuerdos poco probables Insatisfactorios
NEGOCIACIN POR PRINCIPIOS Bsqueda de intereses mutuos Racionalidad en el tratamiento de los intereses Acuerdos equitativos que perduran en el tiempo
CAPITULO N 3
DE LA PERCEPCIN A LA ACCION
Desde que los percibimos hasta que actuamos en consecuencia pasamos por los siguientes pasos:
1) Percepcin: Observacin e Impresin 2) Interpretacin: Pensamientos y Evaluaciones 3) Emocin: Sentimientos creados por los pensamientos e interpretaciones conscientes e inconscientes 4) Accin: Comportamiento en respuesta a las percepciones, interpretaciones y emociones
EL PODER DEL MAAN Cuanto ms atractivas sean mis alternativas fuera de la negociacin mas fuerte ser mi MAAN.
PERSUASIN
Definicin: Es un proceso que: Insume tiempo Permite interactuar con la otra parte para negociar un acuerdo compartido Incorpora los puntos de vista del otro El persuasor se caracteriza por: Negociar con informacin sin dejarse influenciar por preconceptos y suposiciones Eludir la negociacin de temas que no integren el orden del da para evitar presentaciones sorpresivas Generar opciones equitativas No temer: el miedo exagerado reprime el genio y por ende la creatividad Comprender el contexto en el que tiene lugar el conflicto Conocer el tiempo del que dispone, de esta manera evitar posibles presiones por parte de su adversario Conceder solo en el caso de ser necesario Pedir y recibir opiniones Entender a su oponente Establecer una relacin de credibilidad Transformar insultos en cumplidos Darse tiempo para pensar Desarrollar una estrategia de concesiones No dejarse influenciar (por la tctica del bueno y el malo) Construir confianza, ser creativo Guardar un saludable realismo Posponer el tratamiento de los temas mas complicados para el final. 10
CAPITULO N 4
NEGOCIAR
Para negociar se deben seguir las siguientes pautas: 1) Planificar 2) Preparar 3) Armar una Estrategia de Persuasin
Esta es la etapa de mayor importancia en el proceso ya que en ella se van a implementar: a) b) c) d) las acciones necesarias para la bsqueda el anlisis de la informacin se minimiza la incertidumbre se procura identificar los objetivos comunes de las partes
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La planificacin de una negociacin comprende cuatro instancias: 1) 2) 3) 4) anlisis tiempo informacin preparacin
Instancia del Anlisis: En esta instancia cada negociador se deber preguntar: a) b) c) d) e) f) g) h) en que momento se detecto la necesidad de negociacin que hechos fueron los principales para que se deba negociar si se establecern pautas objetivas de cuales supuestos se parti que propuestas se llevarn a la mesa de negociacin saber si sern rgidas o si tienen cierto grado de flexibilizacin que grado de aceptacin se prev para cada una de ellas que se har en cada periodo y las alternativas que se prev para las etapas
Instancia de Tiempo: a) b) c) d) que duracin se considera probable que segmentacin del tiempo ser la mas adecuada que se har en cada periodo se debern cumplir plazos perentorios?
Instancia de Informacin: a) cual es la informacin que se necesita b) a quien corresponde la informacin a la competencia, la contraparte c) que se conoce de los negociadores
una vez hecho el anlisis, calculado los tiempos y obtenido la informacin necesaria comenzamos la preparacin del plan.
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CAPITULO N 5
ESTRATEGIAS DE PERSUASIN
El objetivo de una estrategia de persuasin es el de tratar al adversario como a un socio, cambiar el juego, para esto debemos: a) b) c) d) e) f) apartarse de los impulsos y las emociones naturales evaluar el conflicto con calma estar alerta no sospechar de todo conocer los puntos vulnerables de cada uno hacerse el tonto es una ventaja no apresurarse en negociaciones importantes la concesin que ms lamentar ser la que usted hizo g) tomar notas resta impulso
Ponerse del lado del Otro a) b) c) d) e) f) reconocer su punto de vista, sentimientos, idoneidad y prestigio escuchar al oponente afirmar con yo no con usted acceder cada vez que se pueda no diga pero diga si crear un clima favorable
Replantear a) b) c) d) e) f) g) h) i) cambiar el juego y replantear la situacin formular preguntas abiertas que no se contesten con un no replantear las tcticas desviar los ataques pedir consejo a su oponente aprovechar el poder del silencio replantear un ataque personal como una forma de atacar el problema poner al descubierto los trucos hablar de nosotros no de usted y yo
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Tender un Puente de Oro Para ayudar al otro a superar los obstculos que impiden llegar a un acuerdo. a) incluirlo en la bsqueda de la solucin a fin de convertirla en idea del otro y no solamente propia b) satisfacer los intereses del otro c) no presionar, ATRAER d) pedir ideas y critica constructiva e) facilitar la negociacin f) no presuponer que el otro no es razonable g) avance paso a paso
No persigas a los enemigos cuando finjan una retirada. Si los adversarios huyen de repente antes de agotar su energa, seguramente hay emboscadas esperndote. No detengas a ningn ejrcito que est en camino a su pas. Bajo estas circunstancias, un adversario luchar hasta la muerte. Hay que dejarle una salida a un ejrcito rodeado. Mustrales una manera de salvar la vida para que no estn dispuestos a luchar hasta la muerte, y as podrs aprovecharte para atacarles. No presiones a un enemigo desesperado. Un animal agotado seguir luchando, pues esa es la ley de la naturaleza. Estas son las leyes de las operaciones militares. (Sun-tzu)
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CAPITULO N 6
EL ARTE DE PREGUNTAR
A travs de la pregunta, se influencia e invita a la contraparte a hablar, evitando el que escucha perder el control de la conversacin. El buen negociador acta con inteligencia cuando elige la opcin de:
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1) CERRADAS a) sirven para confirmar datos o informacin ya dada b) comienzan con un verbo
2) ABIERTAS a) sirven para obtener informacin b) son las adecuadas para crear dilogo y mantener la conversacin c) comienzan con un adverbio: como, cuando, quin, para que, dnde, por que
3) CIRCULARES Este tipo de preguntas se formulan para que la parte a la que se le pregunta desplace su pensamiento hacia la otra parte, o a terceros, o a algn hecho.
4) REFLEXIVAS Se formulan para que la parte pueda crear un pensamiento diferente, sin producirse desplazamientos.
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CAPITULO N 7
La ansiedad se debe dejar de lado antes de ir a negociar. La negociacin no debe ser apresurada sino medida y meditada. Lo conveniente luego de la primera ronda es dedicar el tiempo necesario a la elaboracin de contrapropuestas.
ROLES Se puede hablar de dos tipos de roles: a) los Negociadores b) los Expertos y Asesores Los Negociadores: Este rol es el que cumplen los propios actores de la negociacin. Pueden actuar por si mismos. Pueden actuar como representantes de un grupo. Cuando se acta como representante de un grupo el mandato que se le confiere tiene una doble funcin y es necesario adoptar comportamientos opuestos, la doble funcin se da porque si bien tiene mandato para negociar, su libertad, es limitada ya que tambin deber mantener negociaciones internas con sus representados. Los comportamientos opuestos sern: deber ser Intransigente en la defensa de la posicin inicial, y ser Flexible para hacer un mnimo de concesiones en favor de la conclusin del acuerdo. Los Expertos y los Asesores: Frecuentemente en las negociaciones se hace necesario la intervencin de gente con conocimientos tcnicos. Es cuando aparecen los Expertos y Asesores para dar informacin y argumentos. Estos Expertos y Asesores pueden convertirse en negociadores temporales para los aspectos tcnicos.
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Pautas que debemos tener siempre presentes al momento de actuar como negociadores Evite tomar decisiones apresuradas, tmese el tiempo necesario para el anlisis y medtelas en profundidad. No se deje llevar por propuestas que a simple vista se vean atractivas. Tenga presente que la comunicacin entre dos personas siempre est afectada por el contexto.
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