UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA CEI: IMB-PC PETAPA

Nombre de la Carrera: Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas
Curso: Planeación Estratégica
Horario: sábado 11:00 a 12:00 am
Tutor: Lic. Noraida López

NOMBRE DE LA TAREA: TAREA No. 3

Capítulo 5 – Diagnostico estratégico externo
Capítulo 6 – Diagnóstico estratégico interno

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 Apellidos, Nombres del Alumno: Vail Yoquer, Antoni Fernando
Carné: 16001591 Fecha de entrega: 29 octubre del 2023
Semana a la que corresponde: Semana 4

Tabla de Contenido

Introducción........................................................................................................................................3
Objetivos..............................................................................................................................................4
Resumen de lecturas........................................................................................................................5
2. Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno.....................................................6
3. Recursos y competencias organizacionales, arquitectura organizacional...................................6
4. Organización por procesos y competencias esenciales de la organización.................................7
5. Cadena de valor..........................................................................................................................8
Preguntas.............................................................................................................................................9
1. ¿Cuáles son los indicadores del macroentorno o entorno contextual?......................................9
2. ¿Cuáles son los factores competitivos del microentorno o de las relaciones?................................9
3. ¿Cuáles son los principios básicos de la arquitectura organizacional?............................................9
4. ¿Cuáles son los procesos fundamentales en un negocio?...............................................................9
5. ¿Cuáles son las 5 actividades primarias y las actividades de apoyo en una cadena de valor?......10
Diagnóstico Empresarial................................................................................................................10
1. Analice de qué forma afectan los factores del ambiente externo en su organización..................10
2. Analice de qué forma afectan Ventajas en los procesos de planeación en su organización.........10
3. Analice las ventajas y desventajas de la estructura de la organización donde labora...................11
4. Analice las desventajas en los principales procesos del negocio o misión de la organización......11
5. Analice las debilidades y desventajas en las actividades primarias en la cadena de valor en su
organización......................................................................................................................................11
Conclusiones....................................................................................................................................12
Recomendaciones...........................................................................................................................13
Bibliografía........................................................................................................................................14

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 Introducción

ene varias formas de

departamentalización, y es
interesante ver como las
funciones de una empresa,
dependiendo de su interés, así
será el sistema que se
cebe clasificar.
Es importante conocer las
funciones con la finalidad de
organizar puestos y
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personal.
El análisis interno trata de identificar la estrategia actual y la posición de la empresa
frente a la competencia. Deben evaluarse los recursos y habilidades de la empresa,
con una especial atención a la detección y a la eliminación de los puntos débiles y
potenciación de los puntos fuertes, así como la capacidad de resistencia de la propia
empresa, es decir, la fortaleza de esta en el caso de que la formulación estratégica
falle.

El análisis externo supone determinar los factores estratégicos del entorno, a finde
detectar las posibles amenazas y oportunidades para la empresa. Así serán factores
significativos de estudio los competidores actuales, su cuota de mercado, los
posibles competidores futuros, el desarrollo tecnológico, los sistemas de información
y comunicación, productos sustitutivos, etc.

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 Objetivos

 Saber que es un diagnóstico estratégico Externo.

 Saber que es un diagnóstico estratégico Interno.

 Conocer que es una cadena de Valor.

 Saber cuáles son los indicadores del macroentorno o entorno contextual.

 Conocer los principios básicos de la arquitectura organizacional.

 Conocer los procesos fundamentales en un negocio.

 Saber Cuáles son las 5 actividades primarias y las actividades de apoyo en

una cadena de valor.

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 Resumen de lecturas

1. Conocimiento del entorno contextual o macroentorno.

El entorno contextual se entiende como la situación en la que está inserta la organización.
Como ésta funciona como un sistema abierto, realiza transacciones e intercambios con el
contexto. Por tanto, todo lo que sucede en su entorno externo influye en lo que sucede en su
interior, Sin embargo, el entorno contextual influye en general en todas las organizaciones,
en unas más que en otras, pero siempre de forma amplia e intensa. Es un ámbito común a
todas las organizaciones. Así como se debe reconocer el efecto que los cambios
fundamentales del medio tienen en los negocios, también se debe prestar atención al hecho
de que la naturaleza de las modificaciones que desafían a las organizaciones está
cambiando
Indicadores del entorno Contextual
La elección de los indicadores del entorno contextual representa una ventaja competitiva
porque el volumen de información disponible es enorme.
Entorno o análisis Demográfico
Los principales indicadores que se emplean en el proceso de la información del entorno
demográfico son:

 Tamaño, densidad y distribución geográfica de la población.

 Tasa de movilidad de la población y proceso migratorio.
 Tasa de crecimiento y de envejecimiento de la población Tasa de matrimonios, de
natalidad y de mortalidad.
 Estructura de edad, familiar y vivienda.
 Nivel de escolaridad.
 Composición étnica y religiosa.
Entorno o Análisis Económico
El análisis de las tendencias de las variables económicas que afectan la oferta y lademanda
de productos y servicios en los mercados emplea indicadores como:

 Ingreso real de la población.

 Tasa de distribución del ingreso.
 Tasa de crecimiento del ingreso.
 Configuración geográfica.
 Patrón de Consumo y gasto.
 Nivel de empleo.
 Tasa de interés inflación y cambio.
 Mercado de Capitales.
 Distribución del ingreso.

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  Balanza de pagos.
 Nivel del producto interno Bruto PIB.
 Reservas de divisas
Entorno o análisis político y legal
Se refiere al análisis de las tendencias de leyes, códigos, instituciones públicas y privadas, y
corrientes ideológicas.

 Política monetaria.
 Legislación tributaria.
 Política de relaciones internacionales.
 Legislación protección ambiental.
 Política de regulación.
 Legislación federal.
 Estructura de poder.

2. Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno.

Conocer el entorno contextual no es suficiente para hacer un diagnóstico estratégico externo

que permita encauzar y dimensionar la estrategia organizacional. El diagnóstico estratégico
externo también debe trazar un mapa del ámbito de las relaciones de la organización, el más
próximo e inmediato a cada organización y con el cual tiene una interacción intensa. Es el
segmento del entorno donde la organización obtiene sus insumos y coloca sus productos y
servicios, y donde se enfrenta a otras organizaciones competidoras y entidades reguladoras.
El entorno de las relaciones incluye un conjunto de factores competitivos: las amenazas de
nuevas organizaciones participantes, los proveedores y el poder de negociación de los
compradores, los productos sustitutos y el grado de intensidad de la rivalidad entre
competidores, el cual ejerce influencia directa en la organización, en sus acciones y
reaccione comparativas.

3. Recursos y competencias organizacionales, arquitectura organizacional.

El diagnóstico de la organización debe empezar por la parte más simple, concreta y visible:
sus recursos. Para diseñar sus procesos y actividades, toda organización necesita de
recursos humanos, financieros, materiales, así como máquinas, información, energía, entre
otros. Los recursos son los insumos de los procesos de la organización. El capital, el
equipamiento, las capacidades individuales de los empleados y las patentes son algunos
tipos de recurso. La ventaja competitiva se alcanza en razón de la aplicación conjunta e
integrada de los distintos recursos de la organización.
Los recursos son activos de la organización, bienes que ha acumulado como resultado de la
inversión en escala, plantas, ubicación y valor patrimonial de la marca.

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Los recursos tangibles son los que se pueden ver y cuantificar, como equipamiento,
instalaciones o plantas industriales, mientras que los intangibles son los recursos
desarrollados a lo largo de la historia de la organización.
Arquitectura organizacional: Para poder funcionar correctamente, las organizaciones
necesitan de un sistema confiable y estable que ofrezca un armazón para coordinar e
integrar todos los recursos, las capacidades y las competencias, inclusive a las personas con
sus puestos y jerarquías, y los equipos con sus tareas y relaciones. La arquitectura
organizacional ofrece este sistema de coordinación e integración de todos los elementos
vitales para la organización. Permite definir y describir los procesos y representa la manera
en que se realiza las actividades en un entorno dado para alcanzar sus objetivos.
La arquitectura organizacional se explica con base en tres dimensiones:
Estructura organizacional básica: define las conexiones entre las unidades y los
departamentos, quién depende de quién y adopta la forma de descripciones de puestos,
organigramas, constitución de equipos y comités, además de que contribuye a la
implementación exitosa de los planes para la asignación de personas y de recursos a las
tareas que se deben ejecutar.
Mecanismos de operación: indica los asociados internos de la organización y lo que se
espera de ellos, por medio de procedimientos de trabajo, normas de desempeño, sistemas
de evaluación, sistemas de remuneración y recompensas, y sistemas de comunicación.
Mecanismos de decisión: ofrece recursos de información para ayudar al proceso de la
toma de decisiones. Incluyen arreglos para obtener información del entorno externo y el
interno, procedimiento para cruzar, evaluar y poner la información a disposición de los
encargados de tomar decisiones.

4. Organización por procesos y competencias esenciales de la organización.

Los procesos son los medios que permiten alcanzar resultados. Un proceso es todo conjunto
de actividad que utiliza recursos para transformar insumos en productos. Una organización
puede ser descritas por el conjunto de procesos que ejecuta. El enfoque por procesos facilita
la integración de las áreas y minimiza las posibles discontinuidades del flujo de trabajo. El
enfoque en procesos recibió un gran impulso con las ISO 9000:2000, que enuncia que la
administración por procesos pretende crear una dinámica de mejoría continua y permite que
las organizaciones obtengan ganancias significativas en términos de desempeño, eficiencia,
eficacia y costo. Hacer un mapa de los procesos es la primera etapa para identificar cuáles
son los recursos y las habilidades que se necesitan para asegurar el buen desempeño de la
organización. Es la forma de proyectar los medios que usará para fabricar sus productos e
implementar servicios de calidad superior.
A partir de procesos bien definidos y mapeados, con indicadores y metas de mejoría
establecidos. Según Hammer y Champy, los procesos fundamentales de un negocio incluye:

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  Realización de nuevos productos: Implica todas las actividades para la
investigación, la creación, el desarrollo y el lanzamiento de nuevos productos de
calidad con rapidez y dentro del presupuesto.

 Administración de inventarios: incluye todas las actividades para el desarrollo y la

administración de los niveles de inventarios de materias primas, materiales
semiacabados y productos acabados para que los suministros adecuados estén
siempre disponibles y los costos por exceso de inventario sean mínimos.

 Adquisición y retención de clientes: comprende todas las actividades para buscar

y retener a los clientes, enfocadas en hacer, mantener y aumentar sus negocios. .

 Del pedido a la expedición: implica todas las actividades para tomar y autorizar
pedidos, la expedición puntual de las mercaderías y la recepción de pago.

 Servicio a clientes: incluye todas las actividades para facilitar a los clientes el
contacto con las unidades apropiadas de la organización, recibir servicios y atención,
respuestas y resolución de problemas de forma rápida y satisfactoria.

 Competencias esenciales de la organización: En la década de 1980, los directivos

eran evaluados en razón de su excelencia para reestructurar, corregir y eliminar
niveles jerárquicos en las organizaciones. A partir de la década de 1990, los
directivos fueron evaluados en razón de su excelencia para identificar, cultivar y
explorar las competencias organizacionales esenciales.

Las competencias se refieren al conjunto de habilidades y tecnologías asociado a los

recursos y los procesos organizacionales y se aplica de manera íntegra y
convergente, la competencia para una organización es producir en ciclo rápido y se
basa en un conjunto de habilidades integradas.

5. Cadena de valor

El concepto cadena de valor ofrece una nueva perspectiva para comprender el desempeño
de las organizaciones. Específicamente, toda empresa recorre un ciclo de actividades para
proyectar, producir, comercializar, entregar y apoyar sus productos o servicios. La cadena de
valor describe ese ciclo mediante un mapa del movimiento de un producto desde la etapa de
la materia prima hasta el consumidor final, por medio de nueve actividades que tienen
relevancia estratégica y que crean valor, divididas en cinco actividades primarias y cuatro
actividades de apoyo.
Las actividades primarias presentan la secuencia siguiente:
1. Introducir materias en la organización.
2. Convertirlas en productos finales.

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3. Sacar los productos finales.
4. Comercializarlos.
5. Brindarles asistencia técnica.

Las cuatro actividades de apoyo, suministros, desarrollo tecnológico, administración de

recursos humanos e infraestructura de la organización, se realizan en departamentos
específicos, pero no sólo en ellos. También en otros departamentos podrían llevar a cabo
algunas actividades de apoyo, por ejemplo, el suministro o la contratación de personal.

Preguntas

1. ¿Cuáles son los indicadores del macroentorno o entorno contextual?

1. Entorno demográfico.
2. El económico.
3. El político/legal.
4. El sociocultural.
5. El tecnológico.
6. El de los recursos naturales.

2. ¿Cuáles son los factores competitivos del microentorno o de las relaciones?

1. Amenazas de nuevas organizaciones.
2. Poder de negociación de los proveedores.
3. Poder de negociación de los compradores.
4. Amenaza de productos sustitutos.
5. Intensidad de la rivalidad entre los competidores.
6. Barreras elevadas para la salida.

3. ¿Cuáles son los principios básicos de la arquitectura organizacional?

1. Factores del entorno.
2. Dimensiones de la organización.
3. Perfil operacional.
4. Consecuencias en el comportamiento

4. ¿Cuáles son los procesos fundamentales en un negocio?

1. Realización de nuevos productos.
2. Administración de inventarios.
3. Adquisición y retención de clientes.
4. Del pedido a la expedición.
5. Servicio a clientes.

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 5. ¿Cuáles son las 5 actividades primarias y las actividades de apoyo en una cadena
de valor?
1. Introducir materias en la organización (logística interna de entrada).
2. Convertirlas en productos finales (operaciones).
3. Sacar los productos finales (logística externa de salida).
4. Comercializarlos (marketing y ventas).
5. Brindarle asistencia técnica (servicios).

Diagnóstico Empresarial

1. Analice de qué forma afectan los factores del ambiente externo en su organización.

La empresa se ve afectadas por cambios estacionales los cuales son fáciles de predecir y
superar si se encuentran bien preparadas. La industria del vestido es uno de los ejemplos
más comunes, debido a que existen ciertas épocas del año en las cuales se oferta ropa
dependiendo de la estación del año en la que se encuentren, sea ropa de invierno o ropa
deportiva.
Cambio Estructural ya que este tipo de cambio se presenta cuando una de las empresas que
sirve de soporte o para el desarrollo de otra empresa, se ve impactada por un cambio cíclico
o estacional, es decir, la demanda se ve afectada produciendo falta de materia prima a su
cliente, generando una reacción en cadena.

2. Analice de qué forma afectan Ventajas en los procesos de planeación en su

organización.

Involucrar a cada miembro del equipo en la planeación, crea en los trabajadores un

compromiso con el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización, generando con
ello equipos de trabajo eficientes.
Una de las características de la Planeación Estratégica es su flexibilidad. Es decir, puede ser
modificada en cualquier momento, dependiendo de las circunstancias o escenarios que se
vayan presentando. Las planeaciones estratégicas deben realizarse tomando en cuenta
distintos supuestos, como ocurre con cualquier plan, pero también pensando en que pueden
surgir imprevistos, eventos que salgan de control de la empresa.

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3. Analice las ventajas y desventajas de la estructura de la organización donde labora.

Ventajas: Es una estructura simple donde la toma de decisiones es centralizada y la

comunicación es formal entre los mandos medios y los niveles operativos. Los jefes tienen la
autoridad y la toma de decisiones.
Desventajas: La organización puede ser rígida e inflexible y se puede caer en la ralentización
del trabajo debido a la falta de tiempo de los jefes o propietarios para tomar cada una de las
decisiones para hacer un trabajo de manera eficiente.

4. Analice las desventajas en los principales procesos del negocio o misión de la

organización.

Las principales desventajas de la gestión por procesos que tiene la empresa tienen que ver
con una inadecuada preparación. Si no se tiene claro lo que se desea lograr, no se realiza
un adecuado mapeo o no se hace un seguimiento que respalde las iniciativas de mejora del
negocio, lo que genera que la adaptación al nuevo enfoque no genere muchos beneficios.

5. Analice las debilidades y desventajas en las actividades primarias en la cadena de

valor en su organización.

El principal inconveniente de realizar este tipo de análisis es que a veces la estrategia y la

visión general de una empresa se pierden cuando sus operaciones se dividen en segmentos.
Crear eficiencias en cada una de las actividades de la cadena de valor de una empresa es
importante. Sin embargo, el análisis de la cadena de valor no hace un buen trabajo al
vincular cada actividad en la cadena. Es posible perder de vista cómo se relacionan las
actividades entre sí.

entajas

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Organizaciones proactivas y no
reactivas Establecer un sentido
de dirección
Aumento de la eficiencia
operática Aumentar la cuota de
mercado y la rentabilidad
Mayor durabilidad empresarial.
Desventajas
Dificultad de aplicación
Proceso que requiere mucho
tiempo Un

Conclusiones

El diagnostico estratégico es la fase que forma parte de la formulación estratégica dentro del
proceso de la Dirección Estratégica y que consiste en analizar cuál es la situación de la
empresa en un momento determinado a través de un doble análisis: análisis del entorno
(tanto general como competitivo) y análisis interno.

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Con el diagnóstico estratégico, la empresa es capaz de conocer cuáles son los retos a los
que se ha de enfrentar en un futuro próximo y cuáles son sus posibilidades de hacer frente a
ellos con éxito. Este consiste en analizar cuál es la situación de la empresa en un momento
determinado a través de un doble análisis: análisis del entorno y análisis interno. Así, conoce
los retos a los que se ha de enfrentar en un futuro próximo y sus posibilidades de hacerles
frente con éxito.

Recomendaciones

. Debemos de formar una misión y visión firme, ya que si tenemos claro

nuestro objetivo con gran esfuerzo lograremos abrirnos puertas en el
mercado y así obtener una gran estabilidad.

2. Si elaboramos productos de calidad y evidenciamos que estamos

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comprometidos con nuestra empresa llegará a posicionase en el mercado
con un buen reconocimiento ante nuestros clientes y proveedores. No
debemos olvidar que primero debe estar nuestro compromiso no solo es
con nuestra empresa si no también con todo aquel que contribuya
positivamente para lograr un bienestar común.
 Haga un diagnóstico estratégico de su empresa en relación con sus objetivos.

 Una vez definido un objetivo es importante que la empresa identifique y evalúe con
precisión su situación en relación con el mismo.

 Para hacer esta evaluación es conveniente realizar un diagnóstico estratégico que

nos permita identificar las fortalezas y debilidades, así como las amenazas y
oportunidades de la empresa respecto de ese objetivo.

 Hacer un escaneo, donde el objetivo es conocer el grado de calidad y operación en

ciertos puntos específicos de la organización, para que una vez identificados, puedas
implementar estrategias y acciones.

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 Bibliografía

Chiavenato, I. (2017). Planeación estratégica, fundamentos y aplicaciones. México D.F:

McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A

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