Posgrado en Gestión de Proyectos (PGP)

Introducción a la Administración de
Proyectos

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Módulo 1 - Unidad 2

Introducción a las PMOs

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Presentación:
El Módulo 1 introduce a los participantes en el Project Management y en las distintas metodologías
de gestión. Trabaja también con foco sobre el Rol del Gerente de Proyectos como Integrador y como
conductor de un equipo de trabajo. Entre los temas que se desarrollan se incluyen la Oficina de
Gestión de Proyectos (PMO), la norma ISO 21500 y el estadio actual de metodologías más recientes
como ser Agile Project Management.

En esta tercera unidad del curso se presenta una introducción a las PMOs y se trabajan los conceptos
que hace a la existencia y necesidad de PMOs.

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Objetivos:
Que los participantes:

 Conozcan las distintas características y tipos de PMOs

 Puedan distinguir los distintos componentes de las PMOs
 Comprendan el valor que aportan las PMOs en las organizaciones

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Bloques temáticos:
1. PMOs, Características
2. Clases de PMOs
3. Incumbencias de las PMOs en las organizaciones
4. Sobre el término PMO
5. Tipos de Organizaciones y Ubicación de la PMO en la estructura
organizacional
6. Estándares de Gestión sobre PMOs
7. Conclusiones

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Consignas para el aprendizaje colaborativo

En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de actividades que, en el marco
de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de aprendizaje, que pondremos
en funcionamiento en esta instancia de formación, a los efectos de aprovecharlas
pedagógicamente:

● Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

● La Web 2.0.
● Los contextos de desempeño de los participantes.

Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y compartan
en los foros los resultados obtenidos.

Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a bibliografía y sitios

web.

El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades realizadas por
los participantes sean compartidas en los foros.

* El MEC es el modelo de E-learning colaborativo de nuestro Centro.

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Tomen nota:
Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es deseable
que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo colaborativo y el
aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades son opcionales, su realización
es de vital importancia para el logro de los objetivos de aprendizaje de esta instancia de formación.
Si su tiempo no le permite realizar todas las actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental
que lo haga. Si cada uno de los participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en
este tipo de cursos, tendrá una actividad muy enriquecedora.

Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay de todo, cosas
excelentes, muy buenas, buenas, regulares, malas y muy malas. Por eso, es necesario aplicar filtros
críticos para que las investigaciones y búsquedas se encaminen a la excelencia. Si tienen dudas con
alguno de los datos recolectados, no dejen de consultar al profesor-tutor. También aprovechen en
el foro proactivo las opiniones de sus compañeros de curso y colegas.

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1. PMOs, Características
La definición del PMI® que brinda en el PMBoK®: ”Es una estructura de gestión que
estandariza los procesos relacionados con la gobernabilidad de los proyectos de una
organización. Facilitando el uso compartido de recursos, metodologías, herramientas y
técnicas de la Gestión de Proyectos.”. Las PMOs son en definitiva las “Oficinas de Gestión
de Proyectos”, el área o sector más íntimamente ligado a la gestión de proyectos, programas
y portfolios.

La función de la PMO es brindar apoyo y soporte a la gestión de los proyectos.

Para lograr esto los servicios que brinda pueden ser los siguientes:

 Administrar recursos entre proyectos

 Definir estándares, de gestión y documentación
 Recolectar y definir las “Mejores Prácticas”
 Fomentar las metodologías de gestión de proyectos
 Generar un lenguaje común en la organización y entre proyectos
 Entrenar y capacitar en lo que refiere a la gestión de proyectos
 Supervisar y realizar seguimiento de los cumplimientos de las prácticas
 Definir de procesos de gestión y control en los proyectos
 Facilitar y realizar la comunicación entre proyectos
 Investigar nuevas prácticas de gestión

En lo que respecta a las metodologías y marcos de trabajo “Ágiles”, claramente la PMO cobra
un rol fundamental, por ejemplo, mediante las prácticas y modelos de gestión de proyectos
que promueve.

Es ideal que la PMO cuente en su haber con profesionales de la gestión de proyectos

expertos en “Ágiles”, en particular para poder gestionar proyectos con fundamento. Cuando
una PMO implementa solamente o en gran medida metodologías y marcos de trabajo
“Ágiles” en la práctica se suele emplear el término “PMO Ágil”, también presente en
artículos y libros sobre la temática.

“Una de las cosas que mejor conocen los equipos ágiles es que convertirse en “ágiles” a
menudo requiere la introducción de mucha más disciplina, en lugar de eliminarla. Y a

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menudo, los esfuerzos de la PMO para facilitar la transformación consisten en una gran
cantidad de procesos manuales y tradicionales que ayuden a tejer las piezas disonantes”.
(Dave West)

Tanto para gestión tradicional como para la gestión “Agile”, la implementación de una PMO
es una actividad propia de “Gestión del Cambio Organizacional”. En ese sentido todo el
personal que trabaja dentro de la PMO y también las personas directamente relacionadas,
se deben convertir en agentes de cambio, enfrentados a la oportunidad de
profesionalización de la gestión de proyectos.

Tanto para gestión tradicional como para la gestión “Agile”, la

implementación de una PMO es una actividad propia de “Gestión del Cambio
Organizacional”

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2. Clases de PMOs
Hay tres grandes clases de PMOs que difieren mucho entre sí, PMO de Apoyo, PMO de
Control y PMO Directiva.
Por otra parte, existen algunos modelos académicos que también caracterizan a las PMOs.
El objetivo de esta sección es presentar las distintas “formas” de describir a la oficina de
gestión, dependiendo de la cultura organizacional, del personal idóneo en la materia Project
Management y del liderazgo de la organización la PMO ocupará uno u otro rol.

PMO de Apoyo (Supportive)

“Asisten” a los Project Managers o Gerentes de Proyecto.
Esta clase de PMO es proveedora de plantillas, mejores prácticas, herramientas de
acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos.
El grado de poder sobre los proyectos es bajo.

PMO de Control (Controlling)

Colaboran desde un control por oposición con el PM.
Este tipo de PMO vela por que se cumplan los procesos de gestión en los proyectos y
que se apliquen correctamente las metodologías de gestión.
El grado de poder sobre los proyectos es medio.

PMO Directiva (Directive)

Es la “verdadera PMO”, toma el total control del proyecto y es quien, por ejemplo,
nombra al PM a cargo del proyecto o decide reemplazarlo.
Además de contar con todos los PMs a su cargo lidera en la organización con un rol
claro de referente y responsable de los proyectos.
El grado poder es sobre los proyectos es alto.

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Existen tres clases de PMOs, que varían en su rol desde soporte a completa
responsabilidad, estas son, respectivamente PMO de Apoyo, PMO de Control y PMO
Directiva.

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3. Incumbencias de las PMOs en las organizaciones (valor
organizacional)

Administrar recursos entre proyectos

La utilización de los recursos clave de la organización es vital para la optimización de
costos y para evitar frenos en los proyectos.
El alertar y el prevenir en el uso de un recurso clave evita frenos en proyectos por falta
de disponibilidad. También reduce costos porque evita que un proyecto este parado a la
espera de recursos.

Definir estándares, de gestión y documentación

Es muy difícil hacer análisis sobre un grupo de proyectos que no tienen los mismos
repositorios, tienen distinta terminología o ni si quiera tienen documentación. La PMO
deber velar por lograr “métricas” o indicadores entre proyectos y también es quien
define cuales son los estándares a aplicar.

Recolectar y definir las “Mejores Prácticas”

Cada proyecto gana experiencias, alguna de ellas son propias de la organización y puede
aportar mucho valor a futuros proyectos. De estas experiencias se obtiene que prácticas
fueron de valor, y cuales no debiesen volver a utilizarse. Esto es clave en una organización
que busca la mejora continua.

Capacitación metodológica en gestión de proyectos

Las personas a participar en los proyectos en la mayoría de los casos no tienen
conocimiento en gestión de proyectos con la metodología que utiliza la organización
(punto más que importante para el éxito del proyecto y para una gestión eficiente).
La responsabilidad de la PMO es capacitar, y guiar en la metodología para evitar que los
proyectos tengan su propio modo de gestión el cual haga dificultoso entender su estado,
su proceso de gestión y su realización.

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Generar un lenguaje común
La PMO debe crear y mantener un lenguaje común para facilitar la comunicación, entre
proyectos y con la organización.

Entrenamiento y capacitación de personal

Al trabajar la PMO a un nivel global dentro de la organización, que incluye proyectos,
programas y portfolios, permite que la PMO tenga la capacidad de determinar cuáles son
los roles críticos para la organización. Si estos son escasos se deriva en la incorporación
de nuevo personal o capacitación del personal existente para cubrir la demanda actual o
futura.

Supervisión y seguimiento de los cumplimientos de las prácticas

Las prácticas de gestión suelen adaptarse de acuerdo a las necesidades, pero esto debe
hacerse de una forma sincronizada y controlada.
El inicio de nuevos proyectos, con nuevos proveedores que ya tienen sus prácticas es un
momento en el cual debe participar la PMO para fijar un acuerdo de trabajo.

Definición de procesos de gestión

Los procesos de gestión deben definirse de acuerdo a las necesidades de la organización
y proyectos.
Por ejemplo: contratación de proveedores, contratación de personal, acuerdos para el
inicio de un proyecto, reportes de estatus del proyecto y acuerdo para evaluar la
finalización de un proyecto entre otros.

Facilitar y realizar la comunicación entre proyectos.

Los proyectos de un programa están relacionados, comparten hitos, recursos, procesos
y otros.
La coordinación no es algo trivial debido a la gran cantidad de temas, personas, tareas y
al corto tiempo que hay entre eventos a comunicar.
La comunicación entre proyectos relacionados y con la organización es un factor de éxito
y si no hay buena comunicación se generan conflictos. Por otra parte, si hay demasiada
comunicación resulta una pérdida de tiempo o además se oculta lo que realmente se
debía transmitir.
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4. Sobre el término PMO y su significancia
PMO: Project Management Office
Oficina de Gestión de Proyectos, este es el término más usado en el sector de Gestión de
Proyecto, más allá de la función que este realice. El término se ha puesto de moda en
mucho países y empresas, y no en todos ejercen roles similares.
Desde un sector de excelencia metodológica, y responsable de análisis de formas de
trabajo y asignación de presupuesto y uso de recursos hasta un sector netamente
mecanográfico o de diseño gráfico sobre las presentaciones de los proyectos.

PMO: Project Management Officer

Oficial de Gestión de Proyecto, este término no es tan popular como el que refiere a la
oficina, y no está dentro de los términos aceptados que utiliza el PMI®.
Dentro de la PMO, puede encontrarse personal experto en la gestión de proyecto o
personal principiante o incluso personal de apoyo sin ninguna formación afín a la gestión
de proyectos (por increíble que parezca dentro de una PMOs, en la práctica, pueden
encontrarse hasta casos de personas que tengan una formación en turismo o en áreas
poco relacionadas con la formación académica de gestión de proyectos).
Dentro de los roles con formación o experiencia podemos encontrar especialistas
teóricos, especialistas prácticos con poca base teórica o especialistas con base teórica y
experiencia real en gestión, lo cual es menos común.
Personal sin preparación ni experiencia, hace que la oficina de proyecto tenga una
dirección hacia la mecanografía, a la asistencia con presentaciones y agenda como valor
principal.
Nuevamente, en definitiva, el personal idóneo en la materia y el liderazgo de la
organización estará condicionando el tipo de Oficina (PMO).

PMO puede significar Oficina de Gestión de Proyectos o también,

según el caso, Project Management Officer, es decir, la persona que ejecuta un rol

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5. Tipos de Organizaciones y Ubicación de la PMO en la estructura
organizacional
La estructura de la organización es un factor que puede afectar a la PMO.

Existen, tipos fundamentales de organizaciones desde la perspectiva del

Project Management: Orientadas a Proyectos, Funcionales o Matriciales (hibridas).
También se consideran de especial importancia las Organizaciones Virtuales.

Los sectores funcionales pueden ser: marketing, producción, comercialización, contabilidad

y sistemas.

En estos sectores no solo no están acostumbrados a las metodologías de proyectos, sino que
su cultura es distinta. Esto implica otras experiencias, otras formas de comunicarse y de
trabajar.

Las organizaciones hibridas o matriciales, son en parte funcionales y en parte orientadas a

proyectos. La mayoría de las organizaciones en algún momento son hibridas en mayor o
menor medida.

En el caso en que esté en un nivel muy superior en su posición

organizacional, una PMO puede generar mucho valor en la toma de decisiones o por el
contrario puede generar reducción de valor importante, ya sea con una incorrecta
administración de recursos u obligando a la implantación de marcos de trabajo muy
burocráticos.

Un caso a tener en cuenta es la implementación de varios proyectos grandes en una empresa

funcional. En estos proyectos suele estar incorporada gente de la organización y gente que
se contrató para el proyecto.
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Un factor clave a tener en cuenta es la cultura de la empresa funcional, debido a que habrá
que capacitar al personal, para adaptarse a la cultura de los proyectos. También se tendrá
que tener en cuenta que muchas de las personas de la organización funcional que están
asignadas a proyectos y también continuaran realizando parte de sus tareas operativas.

Para cualquier tipo de PMO que se forme se deberá tener en cuenta el tipo de organización,
ya que las necesidades no son las mismas, y la forma de satisfacerlas tampoco.

La ubicación que la PMO tenga en la estructura organizacional indicará el poder que estas
tengan. Cuanto más arriba ubicada en el organigrama esté una PMO, claramente su poder
dentro de la organización será mayor, también el valor que esta puede generar. Si la PMO
está muy abajo el máximo valor no será la toma de decisiones sino la recomendación de
acciones, como mucho, y corre el riesgo de perder la visión global de la organización o del
porfolio.

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6. Estándares de Gestión sobre PMOs
Modelos en General
Existen distintas formas y modelos para caracterizar a una PMO, a continuación, se
presentan los más aceptados.

Modelo de Dinsmore
El modelo de Dinsmore define 3 tipos de PMO

Nivel 1, Oficina de Control de Proyectos: Se discute el estado del proyecto, sus

problemas, riesgos y próximos pasos, luego se presenta a la gerencia.

Nivel 2, Oficina de Proyecto de la Unidad de Negocios: Funciona en una empresa matricial,

en donde gestiona distintos proyectos dentro de una gerencia.

Nivel 3, Oficina de Proyectos Estratégica: Realiza el control de todos los recursos y la

alineación de objetivos individuales con los de la organización.

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Modelo de Casey Perck
En este modelo también se describen tres tipos de PMO

1. Estación Meteorológica: Solo tiene el objetivo de informar a la alta gerencia del estado de
los proyectos. Su influencia en los proyectos es solo la necesaria para poder obtener la
información y generar el reporte.
Solo estado actual y pronósticos.

2. Torre de Control: Esta PMO se concentra en el establecimiento de procedimientos,

templates (plantillas), herramientas y otros estándares de gestión.

3. Pool de Recursos: Es la PMO que administra los recursos de los proyectos y también es la
“formadora” de los PMs.

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Modelo de Gerard Hill
Este modelo muestra a los tipos de PMO desde el punto de vista desde su creación. Aconseja
que la formación de PMO vaya adquiriendo roles en forma gradual desde la etapa 1 hasta la
etapa 5 (madurez de la PMO)

Modelo OPM3®
OPM3® se explica como “Project Management Maturity Model Organizational”.
OPM3® es una serie de buenas prácticas reconocidas a nivel mundial por el PMI® en
la gestión de proyectos, programas y portfolios. El objetivo de este modelo es alinear
los proyectos, programas y portfolios con los objetivos de la organización.
Para esto utiliza tres elementos en forma conjunta que son:

 Conocimiento: Aprender de las mejores prácticas utilizadas en otros proyectos

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 Evaluación: Analizar el estado actual de la organización y de las áreas que la
componen
 Mejora: De acuerdo con la evaluación definir cuáles son las acciones a tomar

Modelo de Kerzner (KPM3)

Este modelo también está enfocado en un crecimiento gradual de la organización en
base a la alineación de la gestión de proyectos.
Clasifica la madurez en la gestión de proyectos en 5 niveles:

1. Lenguaje Común: lograr un lenguaje común, métodos para la gestión de proyectos

2. Procesos Comunes: identificar y comunicar las prácticas para ser aplicadas en los
proyectos

3. Única Metodología: integrar las mejores prácticas de todos los proyectos a nivel
organización. Lograr una sinergia entre distintos sectores para tener una mejor forma
de trabajo

4. Métricas y Mediciones: Definir métricas (indicadores de gestión) generales para la

evaluación de los proyectos, su performance y acciones para su mejora

5. Mejora Continua: adoptar prácticas que hagan que la organización aprenda de sus
experiencias, para mejorar en base a ella

A mayor nivel, mayor eficiencia.

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7. Conclusiones
La estructura organizacional, es decir cómo trabaja desde el punto de vista de los proyectos
una organización, es un factor clave para la ejecución de los proyectos. De la misma manera
el contar o no con una PMO también incide fuertemente en la actividad del Gerente de
Proyectos. A su vez, las PMOs pueden variar en su formación e impacto para la Organización,
desde un rol de soporte hasta un rol de responsable ulterior.

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Bibliografía utilizada y sugerida

· The Agile PMO - Leading the Effective, Value Driven, Project Management Office (The
Leadership Series) by Michael Nir (Feb 27, 2013) Sold by: Amazon Digital Services, Inc; Language:
English; ASIN: B00BMP8518

· Organizational Project Management Maturity Model, (Opm3r) Knowledge Foundation:

Knowledge Foundation by Project Management Institute (Dec 31, 2008) Publisher: Project
Management Institute ISBN-10: 1933890541

· A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK(R) Guide, Publisher: Project
Management Institute; 7 edition (2021) Language: English ISBN-10: 1628256648

· Agile Practice Guide, Publisher: Project Management Institute; 1st edition (October 1, 2017)
Language: English ISBN-10: 1628251999

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Lo que vimos:
 PMOs

Lo que viene:
 Estimaciones e integración de Restricciones

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