El futuro que ya sucedió

19/02/2022
Peter Drucker nos propuso el concepto del futuro que ya sucedió (the future that has already happened). Nos recomendaba que innováramos inspirados en el
futuro que ya sucedió. Aquel futuro del que ya sabemos muchas cosas y que porqué todavía atesora muchas incertidumbres nos da un gran margen de generar
oportunidades. Drucker no era muy amante de las predicciones, por eso sentenciaba que la mejor forma de predecir el futuro era crearlo. Arremangarse, vamos.
Todas las organizaciones que se sienten una comunidad alrededor de un propósito piensan en el futuro. Les inquieta poder tener las mismas u otras
preocupaciones dentro de veinte años y ello no es posible sin orillar las inercias y pasar a la acción.

Una universidad puede centrarse en el futuro que ya sucedió, por ejemplo, porqué conoce perfectamente las tendencias demográficas que le afectarán en los
próximos años. Una empresa basada en materiales sabe que no podrá continuar usando materiales no reciclables en un contexto marcado por la sostenibilidad y
la lucha contra el cambio climático. Cualquier organización sabe que la inteligencia artificial es el futuro que ya sucedió a la hora de tomar decisiones basadas en
datos y algoritmos. Si no innovamos no es porqué no sepamos por dónde va el futuro, si no innovamos es por qué es difícil o por qué no estamos organizados
para ello. Innovar no es enfrentarnos a una bola de cristal, es gestionar la incertidumbre prototipando el mundo real, para decirlo al modo de Luís Pérez Breva
(MIT) autor de “Innovating”. O también puede ser, buscar innovaciones para el futuro que ya sucedió probando cosas dentro de una caja de puros, que es el
modo al que se refiere Ramon Comellas, cofundador de Circutor, para rememorar la forma cómo impulsaba la I+D en los inicios de su empresa. El éxito en
innovación no viene de saber de pe a pa los libros de design thinking (aunque eso pueda ayudar), tiene que ver con desarrollar tenaz y pacientemente nuevas
soluciones, equivocándonos, aprendiendo, replanteando las cosas. La innovación no es teoría, es acción. La innovación no son talleres decorados con post-it,
son prototipos que mejoran dentro de una caja de puros, sobre una mesa o en las entrañas de un ordenador. Prototipos en la sala de espera del mercado.

En innovación no se trata de aplicar recetas, se trata de crear. Y crear es cosa de personas. Las máquinas pueden ayudar, pero crear es cosa de personas.
Innovar es crear nuevo valor y por eso innovar es algo rotundamente humano. En los últimos quince años he probado con mis clientes varios modelos de
innovación y concluyo que aquellos que nos han dado mejores resultados son los que ponen el énfasis en las personas, más que en las ideas o más que en las
metodologías. Lo que mejor nos ha funcionado es dejar que personas de la empresa actúen como emprendedores en el sentido de ir tomando decisiones entorno
a un proceso de creación de valor no exento de riesgo. La innovación sin riesgo es puro placebo. Hay muchas empresas enganchadas a placebos de innovación,
para utilizar un término que es santo y seña de la consultora Inusual liderada por Pere Rosales. La innovación requiere autenticidad en el empeño. Autenticidad,
talento y empuje.

Cuando trabajamos con un grupo de intraemprendedores lo que más importa no es su experiencia, si no su compromiso, su empatía con problemas o
aspiraciones reales y su autenticidad en el empeño de explorar. Autenticidad que a menudo deviene una pasión contagiosa. Cuando la gente siente como equipo
o como persona esta presión de explorar, de desarrollar las corazonadas de las que nos habla Pérez Breva, de prototipar soluciones que maduran como
maduraría una fruta injertada y de contrastar su valor con los compañeros, con clientes cercanos, con expertos, entonces empiezan a pasar cosas que desafían
las inercias de verdad. Empiezan a aparecer prototipos que no son para coleccionar en el baúl de todos los placebos de innovación, aparecen prototipos que nos
ponen ante el espejo del futuro que ya sucedió. ¿quieren apostar por la innovación? Apuesten por las personas. Y pidan solamente a cambio, que pase lo que
pase, hay que aprender. Lo único que el futuro que ya sucedió no nos permitirá es no aprender. Aprender nunca es negociable.

Los intraemprendedores despliegan prototipos de innovación que responden a los retos estratégicos que las organizaciones tienen y la tarea de los directivos es
que estas innovaciones del futuro que ya sucedió encuentren huecos en la agenda del presente. La innovación basada en intraemprendedores da resultados. No
siempre sale bien, si siempre saliera bien no sería innovación, sería un sucedáneo de esos que acaban en las estanterías de nuestros muesos corporativos de la
innovación placebo.

El primer libro que conozco que usó el término “intraemprendedor” (Gifford Pinchot, “Intrapreneuring”) es de 1985. Es curioso porqué es un libro que, leído desde
hoy, con todo lo que ha caído desde entonces, es muy fresco e inspirador. Deberíamos abandonar de una vez la solemne tontería de no prestar atención a los
libros de management que tienen más de dos años, no hay papanatismo mayor. Hay una expresión en el libro que me ha atrapado, cuando define a las empresas
como una confederación de intraemprendedores. Es atractiva la imagen de unas empresas compuestas por una confederación de intraemprendedores igual que
lo es imaginar una sociedad con un gran peso de los emprendedores. Todos los emprendedores deberían tener en común el tomar la responsabilidad y el riesgo
del futuro en sus manos.

La confederación de intraemprendedores debería evitar morir por una sobredosis de iniciativas. No hay que quedarse ni en las puras inercias incapaces de
enfrentar el futuro que ya sucedió, ni dispersarse con múltiples iniciativas que no podemos digerir y que nos desvían del foco estratégico y del propósito que
tenemos. Sospecho que, cual banda de jazz, lo atractivo sería mantener el foco y combinarla la energía creativa de la confederación de intraemprendedores. Sin
dispersarse, sin enrocarse, sin adicción a los placebos, sin dejar de atender los desafíos del futuro que ya sucedió.

(Artículo publicado en LA VANGUARDIA, el 4 de septiembre de 2021).