16 DE AGOSTO DE 2023

Pollito inca
PLAN DE NEGOCIOS

MARCO FERRADA; MICHELLE QUIROZ

TALLER DE TITULO
GALO HERRERA
UNIVERSIDAD VIÑA DEL MAR, VIÑA DEL MAR CHILE
Contenido
1. ENTORNO Y MODELO DE NEGOCIOS..........................................................................................4
1.1. INTRODUCCIÓN:.....................................................................................................................4
1.2. PROBLEMA, NECESIDAD Y PROPUESTA INNOVADORA:..........................................................5
1.3. CANVAS DEL MODELO DE NEGOCIOS:....................................................................................8
1.3.1. CANVAS:.........................................................................................................................8
1.3.2. CONCLUSIONES:.............................................................................................................8
1.3.2.1. SOCIOS CLAVE:........................................................................................................8
1.3.2.2. ACTIVIDADES CLAVE:..............................................................................................9
1.3.2.3. RECURSOS CLAVE:...................................................................................................9
1.3.2.4. RELACION CON EL CLIENTE:....................................................................................9
1.3.2.5. CANALES:................................................................................................................9
1.3.2.6. SEGMENTOS DE CLIENTE:.......................................................................................9
1.3.2.7. ESTRUCTURA DE COSTES:.....................................................................................10
1.3.2.8. FUENTES DE INGRESO:..........................................................................................10
1.3.2.9. RESUMEN:............................................................................................................10
1.4. ANALISIS ESTRATEGICO PESTEL, ENTORNO REMOTO. (VEASE ANEXO A):............................11
1.4.1. POLITICO:......................................................................................................................11
1.4.2. ECONOMICO:................................................................................................................11
1.4.3. SOCIAL:.........................................................................................................................12
1.4.4. TECNOLOGICO:.............................................................................................................12
1.4.5. ECONOMICO:................................................................................................................12
1.4.6. LEGAL:...........................................................................................................................13
1.5. ANALISIS ESTRATEGICO 5 FUERZAS DE PORTER (ENTORNO CERCANO):...............................14
1.5.1. TABLA 5 FUERZAS DE PORTER:......................................................................................14
1.5.2. CONCLUSIONES 5 FUERZAS DE PORTER........................................................................15
1.6. BENCHMARKING COMPETITIVO:..........................................................................................16
1.6.1. TABLA COMPARATIVA DE ATRIBUTOS:..........................................................................16
1.6.2. ANALISIS TABLA COMPARATIVA DE ATRIBUTOS:...........................................................16
1.6.3. TABLA COMPARATIVA DE LA CADENA DE VALOR:.........................................................18
1.6.4. ANALISIS TABLA COMPARATIVA CADENA DE VALOR:....................................................18
1.7. CADENA DE VALOR:..............................................................................................................19
 1.7.1. ESQUEMA CADENA DE VALOR:.....................................................................................19
1.7.2. ANALISIS CADENA DE VALOR:.......................................................................................19
1.8. ANALISIS FODA:....................................................................................................................20
1.8.1. MATRIZ FODA:..............................................................................................................20
1.8.2. ANALISIS MATRIZ FODA:...........................................................................................20
1.8.2.1. DEBILIDADES:........................................................................................................20
1.8.2.2. FORTALEZAS:.........................................................................................................21
1.8.2.3. AMENAZAS:..........................................................................................................21
1.8.2.4. OPORTUNIDADES:.................................................................................................21
1.9. MATRIZ FODA CRUZADO:.....................................................................................................22
1.9.1. DESARROLLO DE MATRIZ FODA CRUZADO:...................................................................22
1.10. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO:.........................................................................................24
1.10.1. DEFINICION DE VARIABLES:..........................................................................................24
1.10.2. TABLA COMPARATIVA FCE:............................................................................................24
1.10.3. ANALISIS DE RESULTADOS:............................................................................................25
1.11. VENTAJA COMPETITIVA:.......................................................................................................26
1.12. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO:......................................................................................27
1.12.1. MISION:........................................................................................................................27
1.12.2. VISION:.........................................................................................................................27
1.12.3. VALORES:......................................................................................................................27
1.13. OBJETIVOS ESTRATEGICOS:...............................................................................................28
1.13.1. OBJETIVO GENERAL:.....................................................................................................28
1.13.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:..............................................................................................28
1.14. ESTRATEGIA GENERICA:....................................................................................................28
2. PLAN DE MARKETING:..............................................................................................................29
2.1. OBJETIVO GENERAL:.............................................................................................................29
Lograr un posicionamiento de la marca Pollito Inca como la principal opción de comida peruana a
domicilio en Viña del Mar, alcanzando una participación de mercado del 15% en un plazo de 2
años..................................................................................................................................................29
2.1.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS:..................................................................................................29
2.2. SEGMENTACION:..................................................................................................................29
2.3. INVESTIGACION DE MERCADO:............................................................................................30
2.3.1. DEFINICION DE LA PROBLEMÁTICA:..............................................................................30
2.3.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION:...............................................................................31
 2.3.2.1. OBJETIVO GENERAL:.............................................................................................31
2.3.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:......................................................................................31
2.3.2.3. HIPOTESIS:............................................................................................................31
2.3.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACION:....................................................................................32
2.3.4. INVESTIGACION CUALITATIVA:............................................................................32
3. ANEXOS:...................................................................................................................................33
Bibliografía.......................................................................................................................................34
1. ENTORNO Y MODELO DE NEGOCIOS

1.1. INTRODUCCIÓN:
Por un extenso periodo, el turismo y las industrias relacionadas han sido impactados por
una serie de acontecimientos internos y externos, lo que ha disminuido su capacidad
operativa. Desde el estallido social en octubre de 2019 hasta la pandemia de COVID-19 en
marzo de 2020, estas circunstancias han dejado una huella profunda en todos los sectores,
especialmente en la industria gastronómica.

En este texto, exploraremos los efectos de estos sucesos en el sector gastronómico y cómo
ha surgido una nueva tendencia en respuesta a estos desafíos: las "Dark Kitchen" 1 o cocinas
ocultas. Estas cocinas virtuales, que operan con la ayuda de plataformas de reparto a
domicilio, han demostrado ser una solución efectiva para mantener la actividad
gastronómica y satisfacer las demandas cambiantes de los consumidores.

Además, examinaremos cómo estas "Dark Kitchen" han logrado reducir costos fijos
relevantes y optimizar su funcionamiento al adaptarse a un modelo de negocio más
eficiente. También veremos cómo las aplicaciones de reparto a domicilio han desempeñado
un papel crucial al actuar como intermediarios entre los restaurantes y los clientes,
permitiendo una entrega rápida y conveniente de alimentos en el hogar o el lugar de trabajo.

En resumen, exploraremos cómo las "Dark Kitchen" y las plataformas de reparto a

domicilio han surgido como una respuesta innovadora y efectiva para enfrentar los desafíos
planteados por los acontecimientos recientes. Este enfoque ha permitido a los restaurantes
mantenerse activos, brindando una experiencia culinaria de calidad sin comprometer la
comodidad y seguridad de los comensales. A lo largo de este texto, descubriremos cómo
esta nueva forma de operar ha transformado el panorama gastronómico y ha abierto nuevas
oportunidades en la industria.

1
Dark kitchens: también se conocen como cocinas virtuales, ghost kitchens o restaurantes dedicados por
completo a la entrega a domicilio. Independientemente de cómo la llames, una dark kitchen siempre tiene el
mismo concepto: vender comida exclusivamente a domicilio.
 1.2. PROBLEMA, NECESIDAD Y PROPUESTA
INNOVADORA:
Casi 4 años han pasado desde que el turismo y las industrias relacionadas han sido
afectados por diversos acontecimientos internos y externos, disminuyendo su capacidad
operativa. A finales de 2019, en octubre, estalló un movimiento social que generó
incertidumbre en todas las industrias, obligando a las empresas a cerrar antes de lo habitual.
En algunas comunas de la capital y el sur del país se declaró estado de excepción
constitucional, lo que dificultó los desplazamientos de la población (Ministerio de
seguridad pública, 2019)

Con la llegada de marzo de 2020, la situación empeoró. El tercer día del mes se confirmó el
primer caso de COVID-19 en el país (Ministerio de salud de Chile, 2020). Quince días
después, el 18 de marzo, se declaró nuevamente estado de excepción constitucional debido
a la pandemia que se estaba extendiendo por el resto del mundo (Ministerio de seguridad
pública, 2019).

Estos eventos, junto con el brote de COVID-19, impactaron negativamente en las ventas de
todas las industrias, especialmente aquellas que no se consideraban esenciales o que no se
adaptaron a las medidas sanitarias impuestas por el Ministerio de Salud de Chile. La
industria gastronómica fue especialmente afectada, con disposiciones sanitarias drásticas
que inicialmente prohibieron su funcionamiento y luego limitaron su operación a espacios
abiertos y con una capacidad reducida (ACHIGA, 2021).

Estas circunstancias llevaron a una importante caída en las ventas del sector gastronómico
tradicional. Según una encuesta realizada por ACHIGA a empresarios del rubro, el 41% de
los entrevistados reportó una disminución en las ventas del 51% al 95%, mientras que el
46% indicó una disminución del 5% al 50% para marzo de 2021 (ACHIGA, 2021).
Mientras algunos restaurantes optaron por seguir funcionando en la medida en que la
emergencia sanitaria lo permitiera, manteniendo su modelo tradicional, otros prefirieron
ofrecer servicios de entrega a domicilio o para llevar. En este sentido, las aplicaciones de
comida desempeñaron un papel fundamental al actuar como intermediarios entre los
restaurantes y los clientes. Si bien estas aplicaciones ya existían antes de la pandemia,
experimentaron un crecimiento significativo durante este periodo. Un estudio de Rappi 2
indica que las compras de comida rápida con entrega a domicilio aumentaron un 175%
entre enero y octubre de 2021 en comparación con el mismo periodo de 2020 (Ormazabal,
2022).

Aunque las restricciones sanitarias han disminuido en Chile y en todo el mundo, lo que ha
permitido que los consumidores regresen a los lugares donde solían disfrutar de sus platos
favoritos, el servicio de entrega a domicilio ha llegado para quedarse. Este servicio permite
la comodidad de recibir alimentos en el hogar o en el trabajo, sin necesidad de acudir
físicamente al lugar de funcionamiento del restaurante.

Paralelamente al mercado de entrega en línea, ha surgido un nuevo concepto conocido

como "Dark Kitchen"3 o cocina fantasma. Este modelo de negocio consiste en establecer
servicios de alimentos frescos que solo ofrecen comidas para consumo externo, sin servicio
de comedor ni camareros. Estas cocinas virtuales gestionan el proceso de recepción de
pedidos, preparación y montaje de la comida según la demanda y disponibilidad (Thaiza
Serrano Pinheiro de Souza, 2022). Este enfoque permite reducir costos fijos relevantes,
como el personal, el alquiler y los servicios básicos, al operar en espacios más pequeños y
consumir menos energía vital para su funcionamiento.

El auge de las plataformas de reparto a domicilio se ve como una herramienta importante

para aumentar la visibilidad de las "Dark Kitchen". Ubicadas estratégicamente, estas
cocinas ocultas podrían generar ventas en áreas con alta densidad poblacional, sin
necesariamente ser vistas físicamente, lo que supondría un ahorro significativo de costos

2
Rappi: Empresa con Aplicación de reparto de comida y servicios internacional.
3
Dark kitchen: Cocina relativamente oculta al público, que funciona a través de reparto a domicilio o retiro
en tienda.
sin comprometer la calidad de la comida ofrecida. De esta manera, se pueden mantener
competitivos a lo largo del tiempo, brindando rápidamente alimentos a la puerta del hogar o
lugar de trabajo del comensal sin que este tenga que moverse. Cabe destacar que el modelo
de venta es B2C, con intermediarios en línea a través de sitios web o aplicaciones (Kenton,
2022)

A través del modelo de negocio mencionado, se busca implementar una "Dark Kitchen" que
ofrezca pollo a las brasas con sazón peruana y otros platos afines. El objetivo es competir
mediante una estrategia de costos enfocada en los restaurantes tradicionales de comida
peruana, los cuales presentan una estructura de costos más elevada debido a los mayores
gastos en alquiler, mano de obra y tiempo de entrega cuestionable. La idea es ofrecer
comidas de calidad con una presentación adecuada, un sabor distintivo y una buena
atención, sin que el comensal tenga que invertir tiempo en recolectar o preparar alimentos.

El funcionamiento de la "Dark Kitchen" se llevará a cabo mayoritariamente en

colaboración con las aplicaciones de reparto a domicilio, las cuales proporcionarán un
canal de ventas significativo (convirtiéndose en socios relevantes, como
intermediarios), aumentando la exposición y conectando al restaurante con los
comensales presentes en sus hogares o lugares de trabajo, brindando el servicio en su
ubicación sin necesidad de que se desplacen.

Por otra parte, existirá la comunicación directa con el comensal que constaría de
redes sociales (Facebook, Instagram y Tik Tok), página web propia y WhatsApp, que
permitirían a la organización venta propia para “Take away” 4 o consumo al paso
(Dependiendo del lugar a escoger en la matriz de locación, que se analizará más en
capítulos posteriores)

4
Take away: Para llevar, traducción del ingles literal.
 1.3. CANVAS DEL MODELO DE NEGOCIOS:
1.3.1. CANVAS:

1.3.2. CONCLUSIONES:
1.3.2.1. SOCIOS CLAVE:
En cuanto a los socios clave relevantes, se pueden identificar las plataformas de reparto de
comida a domicilio, las cuales se presentan como aliados importantes. Estas plataformas
proporcionarían la mayor parte de las ventas debido a su amplia exposición y a su valioso
aporte tecnológico. Además, se contará con un software de gestión integral para
restaurantes, el cual permitirá operar de manera autónoma o conectado a varias aplicaciones
de reparto. Este software gestionará y vinculará las entregas con el inventario de productos.

Otros actores relevantes son los proveedores de materias primas e insumos necesarios para
la operación. Estos proveedores abastecerán al local con los productos necesarios para la
preparación de los platos. Se realizarán sondeos para identificar a los proveedores más
económicos que apoyen el modelo y la estrategia del negocio.

1.3.2.2. ACTIVIDADES CLAVE:

La automatización de procesos se presenta como una actividad clave a considerar, se
trabajaría con aplicaciones de reparto de comida a domicilio, estas son aportadas por las
empresas que cobran una comisión por el servicio prestado y como se mencionó en párrafos
anteriores estas aumentan la exposición del negocio y ventas. Para integrar las múltiples
aplicaciones a operar, se implementaría un software de gestión integral gastronómica que
permite trabajar con dichas aplicaciones y centralizarlas, facilitando el flujo de la operación
y conectado como el inventario, automatizando el proceso.

1.3.2.3. RECURSOS CLAVE:

Para el óptimo apoyo al modelo de negocios y la estrategia, es de suma importancia contar
con instalaciones con relativo bajo costo, además contar con aportes tecnológicos aportados
por los socios claves de aplicación.

1.3.2.4. RELACION CON EL CLIENTE:

La relación con el cliente se llevará en mayor parte por las aplicaciones de reparto a
domicilio, no obstante, se tratará de derivar a red social o telefónica para una comunicación
más fluida.

1.3.2.5. CANALES:
Como principal canal tenemos nuevamente a las aplicaciones de reparto que permitirán
ofertar el producto con mayo exposición, aplicación de ventas propia a evaluar y la tienda
física.

1.3.2.6. SEGMENTOS DE CLIENTE:

Personas que trabajen desde su hogar u oficina, que cuenten con múltiples ocupaciones, no
teniendo tiempo para preparaciones de comida por diversas razones, pertenecientes a
estratos C1a, C1b, C2 y C3 de la cuidad de viña del mar, que ocupen frecuentemente redes
sociales y aplicaciones de reparto.
 1.3.2.7. ESTRUCTURA DE COSTES:
Los principales costos asociados a la implementación son: Arriendo de local comercial apto
para preparación y elaboración de comidas, equipamiento, motocicleta, insumos
operacionales, servicios básicos (agua, luz, gas e internet), remuneraciones y gastos en
marketing.

Porcentaje cobrado por intermediarios ya sea por aplicaciones de reparto o medios de pago.

1.3.2.8. FUENTES DE INGRESO:

Los ingresos provienen directamente de la venta de productos y servicio de preparación de
comida a domicilio o para llevar (según sea el caso)

Opciones de pago: Efectivo, Tarjetas bancarias de crédito y débito, convenio de pago

Sodexo, Edenred y Amipass.

1.3.2.9. PROPUESTA DE VALOR:

“Disfruta del sabor del pollo al estilo peruano en la comodidad de tu hogar, sin
comprometer tu presupuesto. Nuestra sazón auténtica te transportará a los mercados de
Lima, mientras tú aprovechas tu tiempo en lo que más te gusta. Ocupa tu día en vivir y
disfrutar, que nosotros nos encargamos de llevar la mejor comida peruana rápidamente
hasta tu mesa. Con nuestro servicio de delivery podrás saborear un rico ají de gallina, un
jugoso lomo saltado o un tradicional arroz con pollo, preparados como en los mejores
restaurantes del Perú. Sorpréndete con los sabores de una cocina llena de matices y
texturas, elaborada con ingredientes frescos y recetas originales. Un viaje culinario sin tener
que salir de casa.”
 1.4. ANALISIS ESTRATEGICO PESTEL, ENTORNO
REMOTO. (VEASE ANEXO 1):

1.4.1. POLITICO:
El ámbito político a nivel general se muestra desfavorable para el año 2023, si bien en el
reciente plebiscito de salida, la opción rechazo primó por sobre la opción apruebo (CNN
CHILE, 2022), el gobierno de turno insiste en promover una reforma tributaria que no hace
más de desincentivar la inversión (Rankiapro, 2023), además existe un clima de tensión
permanente por el actuar de este. Tensiones políticas existentes en el norte del país,
generadas por la inmigración extrajera irregular (Latourrette, 2021) y en el sur con el
conflicto indígena que desemboca en inseguridad territorial, extendiendo estados de
excepción (Laborde, 2023), mermando la estabilidad política y social del gobierno.

Recientemente se ha aprobado un nuevo proceso constituyente, generando nuevamente un

clima de inestabilidad e incertidumbre en el país. Por otra parte, la corrupción se muestra en
el diario vivir, en las distintas instituciones gubernamentales, recientemente se ha
descubierto una forma de operar del gobierno para la asignación arbitraria de fondos, con
un alto grado de cuestionamiento de la opinión pública, al grado de ser posiblemente
considerados delitos, debilitando la confianza país en el mundo y para sus habitantes (La
Tercera, 2023)
 1.4.2. ECONOMICO:
Al igual que el ámbito político, el ámbito económico se presenta desfavorable para la
inversión, la Tasa de política monetaria se encuentra actualmente en un 11.25%, con el fin
de frenar el consumo y con esto a su vez frenar la inflación, que acumulada en el último
año es cercana al 12,8%.

La proyección de crecimiento del Producto interno bruto según la CEPAL 5 ronda en torno
al -0,9% (NOGALES, 2022) el FMI6 en el mismo mes se alinea con el informe de la
CEPAL y proyecta igualmente un crecimiento negativo para el 2023 en torno a un -1,3%
(CARDENAS, 2022) augurando ambas una importante contracción en la economía chilena.

El Imacec de mayo del presente año registró una baja del 2,0% en relación con el mismo
mes del año anterior, si bien la variación mayor se vio afectada por la caída de la minería, el
comercio y los servicios disminuyeron en menor medida (BANCO CENTRAL, 2023)

También se presenta una inminente reforma tributaria que, si bien aún no se aprueba por el
poder legislativo, genera un clima de incertidumbre para los inversores al no tener reglas
claras para un futuro cercano.

1.4.3. SOCIAL:
A modo general, el ámbito social se presenta algo más favorable, con un incremento
decreciente de la población, menor al promedio mundial (BANCO MUNDIAL, 2022).
Destacando en el plano social se encuentra la inmigración extrajera que puede aportar mano
de obra a costos mínimos legales, junto con esto el aumento del desempleo que según el
INE7 llego a 9% (ULLOA, 2022).

Por otra parte, la inmigración extranjera puede generar un intercambio cultural significativo
que afecte significativamente en el consumo de comida, posiblemente aumentando la
demanda por productos y/o servicios asociados a la población entrantrante.

Se presenta un aumento significativo de los usuarios que compran por internet, pasando de
8 millones en el año 2021 a 8.4 millones el año 2022 (CIFUENTES, 2022), del total de
compras realizadas por internet el 25% corresponden a alimentación y de este 25% el 67%
5
CEPAL: Comisión económica para América latina y el Caribe.
6
FMI: Fondo monetario internacional.
7
INE: Instituto nacional de estadísticas.
corresponden a aplicaciones de reparto (AMERICAS MARKET INTELLIGENCE, 22),
presentándose como una oportunidad con un importante potencial.

1.4.4. TECNOLOGICO:
Entorno tecnológico favorable, se presenta en general como una oportunidad, dada la
importante velocidad de transferencia de datos con la que cuenta la región, alto grado de
experiencia tecnológica (Contreras & Jerez, 2023) y evolución de los canales online de
distribución, con gran cantidad de actores que aportan y nutren significativamente a la
industria.

La CCS8, señala que dentro de los productos más populares de compra en línea en Chile
según el porcentaje de consumidores en línea que realizaron compras durante el primer
trimestre de 2023, la alimentación ocupa el tercer lugar con un 25% (AMI, 2023)

Como adicional y no menos relevante un 16.75% de las compras totales realizadas por
internet corresponden a aplicaciones de reparto.

1.4.5. ECOLOGICO:
Si bien la pandemia se encuentra relativamente controlada, siempre está la posibilidad de
que la tasa de contagiosidad aumente significativamente a niveles de pandemia en auge,
dada por alguna mutación de la cepa, por esto se presenta como una posible oportunidad al
modelo de negocios planteado.

Se buscará ser amigable con el medio ambiente, es por esto por lo que se evaluará
mecanismos para emitir el menor carbono posible y claro a su vez reflejarlo como atributo
diferenciador para el cliente.

1.4.6. LEGAL:
Barreras legales relativamente altas se presentan como una amenaza, ya que son variados
los organismos a los cuales se debe solicitar autorización de funcionamiento, con altos
estándares de construcción y tiempos de revisión.

8
CCS: Cámara de comercio de Santiago.
La legislación laboral en chile reconoce inferioridad del trabajador con el empleador y
genera ciertas garantías para el dependiente, que lo elevan a una posición ventajosa, es por
esto que se presenta como un nivel relativo amenaza.

1.5. ANALISIS ESTRATEGICO 5 FUERZAS DE PORTER

(ENTORNO CERCANO):
1.5.1. TABLA 5 FUERZAS DE PORTER:
Presencia de nuevos competidores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prom. Atrac.
Economías de escala 8 8 1
Diferenciación de productos 4 4 5
Requisitos de inversion de capital 9 9 0
7,0 2,0
Amenaza de productos sustitutos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prom. Atrac.
Calidad de los productos sustitutos 7 7 2
Voluntad de compradores a sustitutos 8 8 1
Costos de cambiar sustitutos 9 9 0
8,0 1,0
Intensidad de la rivalidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prom. Atrac.
Estructura de la competencia 5 5 4
Estructura de costos 7 7 2
Costos de sustituir clientes 4 4 5
5,3 3,7
Poder de los proveedores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prom. Atrac.
Tendencia de sustituir por parte del comprador 1 1 8
Cantidad de proveedores sustitutos 1 1 8
Nivel de calidad y servicio 1 1 8
1 8
Poder del comprador 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prom. Atrac.
Concentración de compradores 1 1 8
Calidad de servicio exigido 9 9 0
Rentabilidad de los compradores 2 2 7
4,0 5,0

FACTOR RESUMEN ATRACTIVO FUERZA ATRACTIVO

Presencia de nuevos competidores 7,0 2,0
Amenaza de productos sustitutos 8,0 1,0
Intensidad de la rivalidad 5,3 3,7
Poder de los proveedores 1 8
Poder del comprador 4,0 5,0
PROMEDIO 5,1 3,9
 1.5.2. CONCLUSIONES 5 FUERZAS DE PORTER
La industria posee un atractivo medio/bajo (3,9) dada la alta rivalidad que presentan los
nuevos competidores, existe gran cantidad, con diversos tipos de productos y precios,
Además de gran cantidad de productos sustitutos y la intensa rivalidad de la industria. Por
otra parte, presenta un poder de negociación de proveedores bajo y con gran cantidad de
estos y excelente servicio, el cual se ve favorable para la organización. Los clientes poseen
un nivel medio de poder de negociación, dada baja probabilidad de organización en
contraposición con la alta calidad de servicio de este, generando un nivel medio de
atractivo.
 1.6. BENCHMARKING COMPETITIVO:
1.6.1. TABLA COMPARATIVA DE ATRIBUTOS:

TIERRA DEL POLLO

POLLO MC CRISPY
POLLO CAMPO

SAZON NAZCA
Peso relativo

TARRAGONA
ATRIBUTO/MARCA

KFC
PRECIO 24% 5 1,2 5 1,2 5 1,1 5 1,18 5 1,18 5 1,18
CALIDAD (SABOR, OLOR
APARIENCIA) 24% 7 1,6 7 1,6 5 1,1 6 1,41 6 1,48 4 0,94
CANTIDAD 18% 7 1,2 7 1,2 5 0,9 6 1,05 6 1,09 6 1,05
TIEMPO DE ENTREGA 18% 4 0,7 4 0,7 5 0,9 5 0,79 6 0,96 6 0,96
DISPONIBILIDAD EN
PLATAFORMAS 18% 4 0,7 4 0,7 4 0,7 6 1,05 7 1,19 6 0,96
NOTA 5,4 5,4 4,6 5,5 5,9 5,1

1.6.2. ANALISIS TABLA COMPARATIVA DE ATRIBUTOS:

Existen variadas cadenas de comida rápida orientada a la preparación de pollo en sus
distintos formatos, presentándose como dominadores de la industria en el sector de viña del
mar, en el caso de pollo asado a las brasas “Pollo Campo” y “Tierra del Pollo”, restaurantes
de comida al paso y de entrega a domicilio, ambos del mismo dueño, con precios
relativamente altos, una calidad y cantidad superior pero mermados con el tiempo de
entrega y disponibilidad en plataformas, ponderando ambos 5.4, similar situación presenta
“Sazón Nazca”.

“Pollo mac crispy” y “Tarragona” se presentan como la opción de adquirir pollo en el

formato sándwich, en el caso del primer competidor se puede apreciar una nota muy por
debajo del promedio de la industria, presentando deficiencia significativa en el precio,
cantidad y calidad de los productos, ponderando nota 4.6, para el caso de “Tarragona” la
nota es de 5.3 y se presenta superior a “Pollo mac crispy” dado que presenta altas
ponderaciones en cantidad y un menor tiempo de entrega.

Y por último como dominador de la competencia analizada se presenta “KFC”, franquicia

internacional enfocada en la preparación de pollos en formato crispy ya sea
individualmente o en formato sándwich, con nota promediada 5.9, con un rendimiento
relativamente alto en todas las variables salvo en el precio, presentándose en todas las
plataformas, contando con una amplia disponibilidad en plataformas, buena percepción de
calidad, cantidad y tiempo de entrega, solo discutible en el atributo precio, en el cual es
deficiente al contar con precios sobre la industria.

De acuerdo con lo antes expresado se pueden extraer algunas conclusiones:

 El mercado parece estar dominado por "Pollo Campo", "Tierra del Pollo" y "KFC",
que obtienen las mejores calificaciones.
 "Pollo Campo" y "Tierra del Pollo" ofrecen buena calidad y cantidad, pero fallan en
los tiempos de entrega. Ambos tienen precios altos.
 "KFC" tiene la mejor calificación promedio (5.9), con buen desempeño en calidad,
cantidad y entrega, pero precios elevados por sobre la industria.
 "Pollo Mac Crispy" tiene la peor calificación (4.6), con problemas en precio,
calidad y cantidad.
 "Tarragona" se ubica en un nivel intermedio (5.3), superando a "Pollo Mac Crispy"
en cantidad y tiempo de entrega.
 En general, se observa que hay una prima por calidad y cantidad, que se refleja en
precios más altos (ej. KFC).
 1.6.3. TABLA COMPARATIVA DE LA CADENA DE VALOR:

POLLO CAMPO

SAZON NAZCA
Peso relativo

TARRAGONA
TIERRA DEL

POLLO MC
CRISPY
POLLO
ATRIBUTO/MARCA

KFC
INFRAESTRUCTURA DE LA
EMPRESA 10% 4 0,4 4 0,4 6 0,6 5 0,5 7 0,7 5 0,5

RECURSOS HUMANOS 5% 5 0,3 5 0,3 6 0,3 5 0,3 7 0,4 6 0,3

DESARROLLO DE TECNOLOGIAS 10% 4 0,4 4 0,4 6 0,6 4 0,4 7 0,7 5 0,5

COMPRAS 10% 5 0,5 5 0,5 5 0,5 6 0,6 7 0,7 5 0,5

LOGISTICA INTERNA 10% 6 0,6 6 0,6 7 0,7 5 0,5 6 0,6 7 0,7

OPERACIONES 15% 6 0,9 6 0,9 7 1,1 5 0,8 7 1,1 7 1,1

LOGISTICA EXTERNA 15% 6 0,9 6 0,9 6 0,9 4 0,6 6 0,9 5 0,8

MARKETING Y VENTAS 20% 4 0,8 4 0,8 5 1,0 3 0,6 7 1,4 6 1,2

SERVICIOS POST VENTA 5% 5 0,3 5 0,3 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2

NOTA 100% 0,56 0,56 0,65 0,49 0,73 0,63

1.6.4. ANALISIS TABLA COMPARATIVA CADENA DE VALOR:

Al analizar la cadena de valor de los competidores, se puede apreciar un alto dominio
“KFC” con nota 7.0, al ser una franquicia con facilidad de acceso tecnologías, alto nivel en
poder de negociación con proveedores, operaciones, logísticas y marketing, estas, le
aportan una ventaja competitiva superior en todas las áreas de la cadena de valor.

Similar es el caso de los seguidores “Tarragona” y “Pollo mac crispy” con menor
ponderación, presenta una estructura de soporte centralizada, descansando gran parte de las
actividades primarias en la administración central, para así destinar la mayor parte del
tiempo de cada sucursal a la operación de esta.

En el caso de “Tierra del pollo” y “Pollo campo” se puede apreciar menor rendimiento con
ponderación 5,6, destacando negativamente en infraestructura, desarrollo de tecnologías y
respuesta al cliente.
 1.7. CADENA DE VALOR:
1.7.1. ESQUEMA CADENA DE VALOR:
CADENA DE VALOR POLLITO INCA

Infraestructura de la Empresa: Espacio físico reducido en comparación a un restaurante

tradicional(Ahorro de costos), ubicado estratégicamente (Zona de alta densidad poblacional).
ACTIVIDADES DE APOYO

Enfocado en eficiencia de costos.

Recursos Humanos: Equipo de trabajo reducido (Ahorro de costos), enfocado en preparación de los
platos. Énfasis en eficiencia y eficacia.

Desarrollo de Tecnologías: Uso de software de gestión integral para restaurantes, conectado a apps de
delivery (Fudo como control, gestion y venta de mercaderias vinculado a Uber eats, Pedidosya y
Rappi). Automatización de procesos.
Compras: Enfoque en reducción de costos y modelo japones (just in time) dado el espacio reducido de
operación. Búsqueda de proveedores económicos sin comprometer calidad.

Logística Interna: Procesos Operaciones: Logística Marketing y Servicio Post

MARGEN
simplificados y anticipados, Preparación de los Externa: Ventas: Venta:
preparando con antelacion platos platos siguiendo Despacho de Presencia Comunicació
de alto flujo. Recepción de recetas y estándares pedidos a digital en n con clientes
pedidos via presencial con definidos. Control de domicilio a apps de por redes
ACTIVIDES PRIMARIAS

consumo interno o para llevar y inventario integrado. través de delivery. sociales y

despacho por medio de apps de apps como Campañas en apps para
delivery. Rappi, Uber redes retroalimentac
Eats, etc. sociales. ión. Manejo
Seguimiento Marketing ágil de
en tiempo uno a uno vía reclamos.
real. apps.
Publicidad
directa via
flayers en el
sector de
reparto.

1.7.2. ANALISIS CADENA DE VALOR:

En síntesis, la cadena de valor de la "Dark Kitchen" propuesta se enfoca principalmente en
la eficiencia de costos y en la automatización de procesos.

Las actividades de apoyo como infraestructura, RRHH, tecnología y compras buscan

reducir gastos fijos y operativos. Las actividades primarias están diseñadas en torno a la
preparación y entrega eficiente de pedidos a través de aplicaciones de reparto a domicilio.
Se simplifican los procesos internos y se externaliza la logística externa.

El marketing digital y las ventas por aplicaciones de reparto a domicilio son la clave, de
todas formas, se cuenta con servicio de comidas en el local (patente de comida al paso) o
para llevar. La cadena de valor gira en torno a ofrecer comida de calidad a domicilio o para
llevar a precios competitivos, apalancándose en la tecnología de las plataformas de reparto
a domicilio. Los procesos internos se centran en satisfacer la demanda externa con
eficiencia.

1.8. ANALISIS FODA:

1.8.1. MATRIZ FODA:

1.8.2. ANALISIS MATRIZ FODA:

1.8.2.1. DEBILIDADES:
La principal debilidad es que la marca no está posicionada en el mercado local, lo que
dificulta inicialmente atraer clientes. Asimismo, el limitado presupuesto de marketing
restringe las opciones para una rápida difusión de la marca y el espacio reducido puede
limitar expansión física del local.
 1.8.2.2. FORTALEZAS:
La ubicación estratégica en zonas de alta densidad poblacional es una fortaleza clave,
porque permite acceder fácilmente al mercado objetivo y tener una amplia cobertura de
despacho a domicilio. Asimismo, la infraestructura de bajo costo otorga una importante
ventaja en estructura de costos respecto a competidores posicionados.

1.8.2.3. AMENAZAS:
La alta competencia de marcas posicionadas con alta recordación es una seria amenaza para
captar participación de mercado. Sumado a esto, los riesgos sanitarios pueden extender
cierres y afectar operaciones. Por otro lado, incrementos en los costos operativos pueden
forzar alzas de precios y cambios en algoritmos o comisiones de las aplicaciones de reparto
a domicilio podrían impactar negativamente.

1.8.2.4. OPORTUNIDADES:
El significativo crecimiento del reparto a domicilio y la compra de alimentos por internet
representan una gran oportunidad para incrementar las ventas sin necesidad de altos costos
asociados a local. Además, la amplia cobertura de las aplicaciones de reparto a domicilio
entrega escala, mientras que la posibilidad de expandirse a nuevas zonas genera opciones
interesantes de crecimiento.

1.9. MATRIZ FODA CRUZADO:

1.9.1. DESARROLLO DE MATRIZ FODA CRUZADO:
FODA CRUZADO POLLITO INCA
Fortalezas Oportunidades Estrategias FO

Aprovechar ubicación y procesos

Ubicación estratégica Crecimiento del envío a domicilio eficientes para satisfacer demanda
creciente del reparto

Infraestructura de bajo Aprovechar ubicación para llegar

Alta densidad poblacional
costo a zonas de alto potencial
Implementar procesos que
Procesos eficientes Tendencia de compra por internet permitan escalar para abastecer
demanda online
Coordinar inventarios para
Amplia cobertura de aplicaciones
Buen manejo de inventarios soportar alto volumen de pedidos
de reparto
por aplicaciones de reparto
Evaluar expansión a nuevas zonas
Posibilidad de expandir a otras
Precios competitivos con potencial o alta densidad
zonas
poblacional
Entrega con el servicio flayers
Calidad y sabor de la Resaltar calidad de productos para
que resalten los atributos
comida fidelizar clientes
diferenciadores
Comunicar permanentemente la Impulsar aplicaciones de reparto a
Uso de aplicaciones de
presencia en aplicaciones de domicilio y facilitar acceso a sus
reparto a domicilio
reparto usuarios

Fortalezas Amenazas Estrategias FA

Infraestructura eficiente ayuda a

Infraestructura de bajo
Incremento de costos operativos mitigar alza de costos, negociar
costo
con proveedores.
 Cambios en aplicaciones de
Procesos eficientes
reparto a domicilio
Manejo de inventarios Cierres por problemas sanitarios
Precios competitivos Alta competencia
Flexibilizar procesos para
adaptarse a cambios tecnológicos
Gestionar inventarios para
continuar operando en
contingencias
Mantener precios competitivos
para defender participación de
mercado

Uso de aplicaciones de Gran cantidad de operadores con Incentivar uso de aplicaciones de

reparto despacho propio reparto

Debilidades Oportunidades Estrategias DO

Invertir en marketing digital para

Marca no posicionada Tendencia de compra por internet
dar a conocer marca
Anunciarse en aplicaciones de
Aplicaciones de reparto a
Limitado marketing aplicaciones de reparto para mayor
domicilio con amplia cobertura
exposición
Dependencia de
Posibilidad de expandir a otras Evaluar expansión a nuevas zonas
aplicaciones de reparto a
zonas con potencial
domicilio
Optimizar espacio para crecer
Espacio reducido Optimización
capacidad instalada

Debilidades Amenazas Estrategias DA

Posicionar marca para competir

Marca no posicionada Alta competencia
con conocidas
Cambios en aplicaciones de Diversificar presencia en distintas
Limitado marketing
reparto a domicilio aplicaciones de reparto a domicilio
Dependencia de Tener alternativas de venta en
aplicaciones de reparto a Cierres por problemas sanitarios caso de cierres (reparto de
domicilio terceros)
 1.10. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO:
1.10.1. DEFINICION DE VARIABLES:
Para definir factores críticos de éxito, se realiza un “Focus group” 9 con 7 personas,
correspondientes al público objetivo seleccionado y con estas se llega a la conclusión,
después de una conversación de que existen 3 atributos relevantes a la hora de preferir un
restaurante de comida por sobre otro cuando se pide el servicio a domicilio.

Se define peso promedio relativo asignado por cada uno de los entrevistados en la siguiente
tabla:

ATRIBUTO PESO

CALIDAD 55,4%

RAPIDEZ 23,3%

PRECIO 21,3%

TOTALES 100%

1.10.2. TABLA COMPARATIVA FCE:

Según los valores obtenidos en el “Focus Group” para el peso relativo promedio de los
atributos de la tabla en el punto anterior, se genera un cuadro comparativo de los factores
críticos de éxito entre los distintos competidores relevantes de la industria, se evalúa de 1 a
5 según la siguiente escala:

9
Focus Group: Método de investigación de mercado que tiene la función de analizar y captar feedbacks sobre
productos, servicios y campañas de marketing de una empresa.Fuente especificada no válida.
 POLLO MAC CRISPY
TIERRA DEL POLLO
COMPETIDORES

POLLO CAMPO

SAZON NAZCA

TARRAGONA
KFC
ATRIBUTO PESO NOTA NOTA NOTA NOTA NOTA NOTA
CALIDAD 55,4% 5 2,77 5 2,77 3 1,662 5 2,77 5 2,77 3 1,662
RAPIDEZ 23,3% 3 0,699 3 0,699 4 0,932 3 0,699 3 0,699 3 0,699
PRECIO 21,3% 2 0,426 2 0,426 3 0,639 2 0,426 3 0,639 4 0,852
TOTALES 100% 3,895 3,895 3,233 3,895 4,108 3,213

1.10.3. ANALISIS DE RESULTADOS:

Nuevamente KFC presenta evaluación más alta de la industria, puntuando 4.1 destacando
en la calidad, manteniendo niveles de rapidez y precio aceptables, como seguidor al líder se
presentan “Pollo campo”, “Tierra del pollo” y “Sazón Nazca” con puntuación cercana a 3.8,
perdiendo puntos relevantes en las áreas de rapidez y precio. Puntaje inferior presentan
“Tarragona” y “Pollo Mc Crispy”, con fuertes deficiencias en la calidad, rapidez y precios,
atributos relevantes para el consumidor a la hora de escoger restaurante proveedor de
comida a Domicilio.

Se recomienda considerar como factor relevante para el desarrollo de la estrategia los

atributos de Calidad, Rapidez y Precio ya que cuentan con un mayor peso relativo
considerable, posiblemente determinando el comportamiento del consumidor de productos
a domicilio.
 1.11. VENTAJA COMPETITIVA:
La ventaja competitiva del modelo de negocio de “Pollito Inca” propuesta, se basa
principalmente en la eficiencia operativa y los bajos costos en comparación con los
competidores tradicionales del sector gastronómico. Al enfocarse en un modelo de negocio
orientado al despacho a domicilio, sin servicio al público en el local, se logra una
optimización de costos en arriendo, personal y servicios. La automatización de procesos y
el uso de tecnología como apps de despacho a domicilio y software de gestión también
generan eficiencias operativas.

Esta estructura de bajo costo permite precios competitivos por debajo de cadenas
posicionadas como KFC, aun manteniendo buenos estándares de calidad y rapidez de
despacho, que son atributos críticos para el segmento objetivo. Asimismo, la ubicación
estratégica cerca de zonas densamente pobladas también es una fortaleza para satisfacer la
creciente demanda de despacho a domicilio.

En cuanto a debilidades, la marca no está posicionada y depende en gran medida de apps de

terceros para sus ventas. Sin embargo, el enfoque en eficiencia operativa, calidad del
producto y precios competitivos entrega una propuesta de valor atractiva en un mercado
altamente competitivo. La ventaja no está en diferenciación, sino en un modelo de negocio
enfocado en reducir costos y entregar de forma rápida y a buen precio.
 1.12. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO:
1.12.1. MISION:
Somos una “Dark kitchen” dedicada a ofrecer comida peruana de pollo a la brasa de calidad
superior, utilizando procesos eficientes y tecnología para entregar a domicilio de forma
rápida y a precios competitivos. Nos mueve brindar una solución práctica y sabrosa para
resolver las necesidades alimenticias cotidianas de nuestros clientes, agregando valor a sus
vidas.

1.12.2. VISION:
Ser la “Dark kitchen” líder en comida peruana a domicilio en Viña del Mar, reconocida por
nuestra excelencia operativa, calidad superior y servicio de entrega eficiente. Trabajamos
para expandir nuestra cobertura de despacho en la zona de influencia, llegando a más
hogares con nuestra deliciosa sazón peruana.

Aspiramos a ser la primera opción de comida peruana a domicilio en la región,

manteniendo nuestro enfoque en brindar una experiencia de compra conveniente, con los
más altos estándares de sabor y frescura a precios justos.

1.12.3. VALORES:
 Calidad: Nos obsesiona ofrecer comida peruana de pollo a la brasa con el más alto
estándar de sabor, frescura y presentación.
 Servicio: Buscamos entregar una experiencia de compra conveniente, rápida y
amable que resuelva las necesidades alimenticias de los clientes.
 Servicio: Buscamos entregar una experiencia de compra conveniente, rápida y
amable que resuelva las necesidades alimenticias de los clientes.
 1.13. OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
1.13.1. OBJETIVO GENERAL:
Posicionar la marca como la principal opción de comida peruana a domicilio en Viña del
Mar en un plazo de 2 años, obteniendo una participación de mercado del 15%.

1.13.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

 Alcanzar ventas mensuales por $5 millones en los primeros 6 meses de operación a
través de las aplicaciones de reparto a domicilio.
 Obtener un NPS (Net Promoter Score) 10 de al menos 80 puntos en el primer año,
midiendo satisfacción del cliente.
 Reducir el costo de producción por pedido a menos de $3.000 en el primer año
mediante eficiencias de procesos.

El objetivo general apunta a lograr un posicionamiento en base a una cuota de mercado

deseada en un plazo medio de ejecución. Los tres objetivos específicos se enfocan en
ventas, satisfacción de clientes y eficiencia de costos, que son los tres ejes centrales de la
estrategia del negocio. Objetivos claros, medibles y acotados en el tiempo, con metas
desafiantes pero realistas de acuerdo con el mercado.

1.14. ESTRATEGIA GENERICA:

Dados los análisis presentados con antelación, se escoge la estrategia genérica de liderazgo
en costos enfocados (HILL & JONES, 2011), brindando un servicio con una calidad
relativamente aceptable, para un segmento de clientes especifico, reduciendo costes de
producción, fomentando la eficiencia en el proceso diseñado, manteniendo bajos niveles de
personal, con una rápida respuesta al cliente, tanto en la propuesta de servicio como en la
post venta de este, presentándose con precios inferiores a los competidores que abarcan el
mismo mercado objetivo.

10
NPS (Net Promoter Score): NPS mide la lealtad de los clientes a una empresa. Los puntajes de NPS se miden con una
encuesta de una sola pregunta y se informan con un número en el rango de -100 a +100; es deseable un puntaje más
alto.Fuente especificada no válida.
2. PLAN DE MARKETING:

2.1. OBJETIVO GENERAL:

Lograr un posicionamiento de la marca Pollito Inca como la principal opción de comida

peruana a domicilio en Viña del Mar, alcanzando una participación de mercado del 15%
en un plazo de 2 años.

2.1.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

 Obtener un reconocimiento de marca del 30% en el segmento objetivo durante el
primer año de operaciones.
 Lograr un 20% de participación en el mercado de pedidos de comida peruana a
domicilio en Viña del Mar en los primeros 12 meses.
 Alcanzar un ticket promedio de $8.000 por pedido durante el primer año de
funcionamiento.

2.2. SEGMENTACION:
 Demográfica: Hombres y mujeres de 25 a 45 años, Nivel socioeconómico, C1a,
C1b, C2 y C3.
 Geográfica: Viña del mar, Chile.
 Psicográfica: Personas ocupadas, poco tiempo para cocinar, usuarios frecuentes de
aplicaciones de delivery.
 Conductual: Ocasión de consumo: almuerzo y cena. Beneficios buscados: rapidez,
conveniencia, calidad.
 2.3. INVESTIGACION DE MERCADO:
El estudio de mercado se suma al examen previo del contexto, con el fin de juntar y evaluar
datos sobre los usuarios que se quiere alcanzar. La investigación apunta a identificar al
grupo objetivo, conocer sus principales anhelos y carencias, además de determinar si hoy
están complaciendo esas necesidades insatisfechas. Los hallazgos permitirán orientar el
negocio para cumplir de mejor manera las expectativas y requerimientos de este segmento
meta mediante la propuesta de valor.

En resumen, esta investigación complementa el análisis inicial de entorno y modelo de

negocios, enfocándose ahora en recolectar información específica de los clientes deseados.
Esto con el propósito de comprender sus motivaciones y saber si existe una demanda
insatisfecha que se pueda captar con una oferta acorde a sus preferencias. Los resultados
guiarán el modelo de negocio y estrategia para atraer de forma efectiva al público objetivo.

2.3.1. DEFINICION DE LA PROBLEMÁTICA:

La industria gastronómica en Chile se ha visto fuertemente afectada en los últimos años por
una serie de eventos que han disminuido su capacidad operativa. Según un estudio de
ACHIGA (Asociación Chilena de Gastronomía) a marzo de 2021, el 41% de los
empresarios gastronómicos reportó una caída en ventas de entre el 51% y el 95% respecto
al año anterior, mientras que el 46% tuvo una baja del 5% al 50% (ACHIGA, 2021).

Esta situación se inicia con el estallido social de octubre de 2019, que obligó al cierre
anticipado de locales en algunas zonas. Luego, en marzo de 2020 llega la pandemia de
COVID-19 a Chile (Ministerio de salud de Chile, 2020), lo que deriva en fuertes
restricciones sanitarias como la prohibición de funcionamiento y limitación a espacios
abiertos y aforos reducidos (ACHIGA, 2021).

Ante este contexto, algunos optaron por delivery, cuya demanda creció un 175% en 2020-
2021 según Rappi (Ormazabal, 2022). Sin embargo, muchos no lograron adaptarse y
debieron cerrar o reducir operaciones. Por otro lado, surgieron las "dark kitchens", que
operan solo delivery, reduciendo costos fijos en infraestructura y personal (sciencedirect,
2020). Estas cocinas ocultas, en alianza con aplicaciones de despacho a domicilio,
representan una innovadora respuesta a la problemática.
 2.3.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION:
2.3.2.1. OBJETIVO GENERAL:
Determinar la existencia de una demanda insatisfecha de comida peruana a domicilio con
atributos diferenciadores en Viña del Mar.

2.3.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

 Estimar el porcentaje del segmento objetivo que estaría dispuesto a probar una
nueva opción de comida peruana a domicilio.
 Identificar los atributos más valorados por el segmento en el servicio de delivery de
comida.
 Determinar el ticket promedio que estaría dispuesto a pagar el segmento por un
pedido de comida peruana a domicilio.

2.3.2.3. HIPOTESIS:
El segmento objetivo, de niveles socioeconómicos medios y medios-bajos, que viven en
Viña del Mar y consumen comida a domicilio de forma frecuente, valorarían positivamente
una nueva opción de comida peruana a domicilio que ofrezca precios competitivos, buena
calidad y tiempos de entrega rápidos.
 2.3.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACION:
La investigación contempla dos etapas:

En primer lugar, se realiza un estudio cualitativo para identificar los principales factores
asociados a la demanda de comida peruana a domicilio en Viña del Mar. Esto se logra
mediante revisión de literatura relevante y entrevistas a actores claves del sector
gastronómico local.

Luego, con base en los hallazgos cualitativos, se diseña una encuesta cuantitativa dirigida a
una muestra representativa del segmento objetivo. Esta fase cuantitativa busca medir la
valoración de atributos críticos y estimar la demanda potencial. La muestra se selecciona
aleatoriamente y la encuesta se aplica de forma digital.

Finalmente, el análisis estadístico de los datos cuantitativos permite poner a prueba

hipótesis definidas previamente sobre la existencia de una demanda insatisfecha en el
segmento por una nueva opción de comida peruana a domicilio con características
diferenciadoras. Los resultados guiarán decisiones sobre el modelo de negocio y estrategia.

2.3.4. INVESTIGACION CUALITATIVA:

La investigación cualitativa en este caso apunta a comprender en profundidad las
motivaciones, preferencias y necesidades insatisfechas del segmento objetivo respecto al
consumo de comida a domicilio en Viña del Mar.

Mediante revisión de literatura relevante y entrevistas a actores claves locales del sector
gastronómico, se busca identificar los principales atributos valorados por el segmento
objetivo al solicitar servicio de comida a domicilio, así como determinar su nivel de
satisfacción con la oferta actual.

El enfoque cualitativo permitirá conocer a cabalidad las diferentes perspectivas del público
objetivo, para determinar si existen carencias que una propuesta gastronómica basada en
cocinas ocultas pudiera resolver. Así, esta fase exploratoria entregará variables críticas a
considerar en el posterior estudio cuantitativo.(ATLAS TI ¿????????)
3. ANEXOS:

IMPACTO DURACIÓN
> 6 meses = 3 Oportunidad Amenaza
Alto = 3 puntos
puntos <6 meses = TOTAL Marcar con una Marcar con una
CRITERIO DESCRIPCIÓN Medio = 2 puntos "X" "X"
2 puntos <1 mes
Bajo = 1 punto
= 1 punto
Estabilidad política 2 3 6 x
Política fiscal 3 3 9 x
P POLÍTICO
Seguridad y orden interno 1 3 3 x
Corrupción 2 3 6 x
PIB en decrecimiento con ultimo trimestre a 0,3% en
relacion mismo periodo año anterior 1 3 3 x

E ECONÓMICO Proyeccion de crecimiento PIB FMI (2023, -0,1) 2 3 6 x

TPM 9,75% 2 3 6 x
Tasa de inflación inflacion acumulada de 11,4% 3 3 9 x
La población está creciendo a razón de 0,5% 1 3 3 x
Tasa de desempleo 7,9% 1 3 3 x
Nivel de pobreza 10,5% 1 3 3 x
S SOCIAL
Inmigración extranjera 3 3 9 x
Preferencia de los chilenos por comprar por internet (1) 3 3 9 x
Distribución de la riqueza inequitativa 1 2 2 x
Desarrollo de soluciones informáticas para mejorar el
servicio 3 3 9 x
Desarrollo de los canales de distribución on-line 3 3 9 x
T TECNOLÓGICO Preferencia de los chilenos por comprar comida por
comercio electronico (25%) (2) 3 3 9 x
Crecimiento y desarrollo del internet 2 3 6 x
Velocidad de transferencia tecnológica 3 3 9 x
Amenaza de epidemias y pandemias 1 3 3 x
E ECOLÓGICO
Compromiso de los chilenos con el medio ambiente (3) 2 2 4 x

Barreras legales 3 2 6 x
L LEGAL
Legislacion laboral 1 3 3 x

(1) (Bobadilla, 2022)

(2) (Americasmi, 2022)
(3) (Hermosilla, 2019)

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%20vuelve%20a%20recortar%20proyecci%C3%B3n%20de%20PIB%202023%20de
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