PLAN DE NEGOCIO - Cáceres, Ticona

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Business Plan
« Análisis y desarrollo de nuevo productos de la

empresa panificadora Karina »
«Agosto, 2020»
Presentado por:
CÁCERES PACHECO, Tania Araceli
TICONA CHOQUE, Christian Julio
Presentado a:
« Panificadora Karina »
ÍNDICE DE CONTENIDO
1 RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................ 5
2 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO ................................................................................................. 6
2.1 LA IDEA DEL NEGOCIO ................................................................................................... 6
2.2 MISIÓN Y VISIÓN DEL NEGOCIO .................................................................................... 6
2.2.1 MISIÓN .................................................................................................................. 6
2.2.2 VISIÓN ................................................................................................................... 6
2.3 OBJETIVOS DEL NEGOCIO .............................................................................................. 6
2.4 ACERCA DE LA EMPRESA ............................................................................................... 6
2.4.1 Razón social ........................................................................................................... 6
2.4.2 MISIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA: ......................................................................... 7
2.4.3 Organigrama .......................................................................................................... 7
2.4.4 POTENCIAL humano .............................................................................................. 7
2.4.5 Productos que ofrece ............................................................................................ 8
2.4.6 ReSUMEN TECNOLOGICO DE LOS PROCESOS ....................................................... 9
2.4.7 maquinaria .......................................................................................................... 11
3 ANÁLISIS FUNCIONAL .......................................................................................................... 12
3.1 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 12
3.2 EL PRODUCTO.............................................................................................................. 12
3.3 EL MERCADO ............................................................................................................... 12
3.4 EL CLIENTE ................................................................................................................... 12
3.5 EL MERCADO POTENCIAL ............................................................................................ 12
3.6 LA COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD........................................................................ 14
3.6.1 Los competidores a analizar ................................................................................ 14
3.7 ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE COMPETIDORES – BENCHMARKING ....................... 14
3.8 ANALISIS COMPARATIVO DE LAS MATRICES FODA..................................................... 16
3.9 TOMA DE DECISIONES ................................................................................................. 17
3.10 ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA ................................................................................... 17

3.11 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO ................................................... 18
4 PLAN DE ESTRATEGIAS Y MARKETING................................................................................. 23
4.1 PROCESAMIENTO DEL ANALISIS INTERNO Y EXTERNO ............................................... 23
4.1.1 Matriz FODA ........................................................................................................ 23
4.1.2 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)...................... 24
4.1.3 Matriz BCG (Boston Consulting Group) ............................................................... 26
4.2 ANALISIS E IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS ........................................................ 28
4.2.1 Oferta y Posicionamiento de producción:........................................................... 28
4.2.2 Planeamiento y programa de las ventas ............................................................. 28
4.2.3 Canales de distribución: ...................................................................................... 29
4.2.4 Política de precios ............................................................................................... 29
4.3 Publicidad, Promoción y ventas .................................................................................. 30
5 PLAN DE operación.............................................................................................................. 30
5.1 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO ....................................................................................... 31
5.1.1 CONCEPTO DEL PRODUCTO ................................................................................ 31
5.1.2 APLICACIÓN DEL METODO QFD .......................................................................... 31
5.1.3 APLICACIÓN DEL METODO KANO........................................................................ 47
5.1.4 DIAGRAMAS DEL PROCESO ................................................................................. 53
6 PLAN FINANCIERO ............................................................................................................... 56
6.1 COSTOS FINANCIEROS. ................................................................................................ 56
6.1.1 Costos de materias primas .................................................................................. 56
6.1.2 COSTOS DE MANO DE OBRA ............................................................................... 57
6.1.3 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION ............................................................... 57
6.1.4 GASTOS GENERALES Y ADMINISTRATIVOS ......................................................... 57
6.1.5 GASTOS DE VENTAS............................................................................................. 58
6.2 PLAN DE AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA ..................................................................... 58
6.3 ANÁLISIS FINANCIERO (EPS/EBIT) ............................................................................... 58
6.3.1 BALANCE GENERAL 2018 Y 2019 ......................................................................... 58

6.3.2 ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS..................................................................... 59
6.3.3 TECNICA DEL 100% .............................................................................................. 59
6.3.4 TECNICA DE TENDENCIAS .................................................................................... 60
6.4 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Y FLUJO DE CAJA PROYECTADO ....................... 61
6.5 RENTABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA DEL PROYECTO ...................................... 62
6.5.1 VALOR ACTUAL NETO (VAN).................................................................................... 62
6.5.2 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) ...................................................................... 62
7 CONCLUSIONES ................................................................................................................... 63
8 APÉNDICES Y ANEXOS ......................................................................................................... 65
8.1 ANEXO 1: EXTENSION DE INFORMACIÓN ACERCA DE LA EMPRESA ........................... 65
8.1.1 RUC ...................................................................................................................... 65
8.1.2 Localización ......................................................................................................... 65
8.1.3 Reseña histórica de la empresa........................................................................... 65
8.1.4 Proceso productivo ............................................................................................. 66
8.1.5 MAQUINARIA QUE POSEE LA EMPRESA.............................................................. 69
8.2 ANEXO 2: ANALISIS DE LA MATRIZ FODA .................................................................... 73
8.2.1 Análisis de la matriz de enfrentamiento de las oportunidades y amenazas: ..... 73
8.2.2 Análisis de la matriz de enfrentamiento de fortalezas y debilidades ................. 75
8.3 ANEXO 3: CASA DE LA CALIDAD .................................................................................. 79
8.4 ANEXO 4: ENCUESTAS PARA REALIZAR EL METODO KANO ........................................ 80

1 RESUMEN EJECUTIVO
Panificadora Karina es una empresa manufacturera que pertenece al rubro de alimentos

en la especialidad de la producción de productos de panadería y pastelería, inicio sus
operaciones hace pocos años con miras a progresar de una manera natural con alma de
emprendimiento; sin embargo, diferentes decisiones, políticas y suerte con consumidores,
proveedores y demás agentes externos, provocaron que la empresa se encuentre en algunos
apuros de los que busca salir para mantenerse a flote.
El presente trabajo muestra a detalle los diferentes aspectos que se pueden ayudar a la
empresa panificadora Karina, aspectos de un plan de negocio que se plantea en búsqueda de
un proceso parcial de reingeniería, lanzamiento de un nuevo producto, con un análisis
sustentable que busca más allá de la aprobación por la dirección, comprobar el
funcionamiento y puesta en marcha del producto propuesto.
Se comienza con una exploración a las principales características de la empresa, pasando

a un análisis a manera de síntesis del plan de estrategias y marketing que se tiene del análisis
de la empresa. Siguiendo con el plan de operación, en donde se define el producto y demás
aspectos relacionados con él para poder desarrollarse y tener sustento de que es un producto
que concuerda con los requerimientos del mercado. Finalmente, se hace un análisis financiero
de la opción planteada, buscando una relación de como el nuevo producto puede impulsar de
buena manera a la empresa a conseguir la estabilidad deseada y generar utilidades.
El presente plan de trabajo está destinado a ser puesto en disputa acerca de su

implementación por parte de la gerencia de la empresa, pero busca una buena opción que
pueda darle beneficios a la misma.
pág. 5
2 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
2.1 LA IDEA DEL NEGOCIO

En el presente trabajo se tiene en consideración un aspecto importante como es el
mejoramiento de las condiciones de la empresa panificadora Karina, que es nuestro
objeto de estudio, en esta empresa podemos notar que las ventas de acuerdo a sus cuatro
productos ofrecidos al público consumidor se encuentran con un decaimiento de
ventas, por lo que se planea un replanteamiento, planteándose objetivos a lograr y toda
la reingeniería que tiene que intervenir en el trabajo para poder llegar a aumentar las
ventas.
2.2 MISIÓN Y VISIÓN DEL NEGOCIO
2.2.1 MISIÓN
Elaborar productos de panadería variados que generen total satisfacción y

beneficios adicionales en la dieta alimenticia de los clientes, mediante la elaboración
de productos sanos, con buen sabor, alta calidad y a precios competitivos.
2.2.2 VISIÓN
Panificadora Karina, contará con los mejores productos panaderos del mercado,
mantendrá estándares de calidad e higiene y estará presente en el gusto del consumidor,
compitiendo exitosamente con las principales panaderías del mercado local.
2.3 OBJETIVOS DEL NEGOCIO

 Lograr una utilidad neta en la nueva torta especial mayor a un 10% de la utilidad
bruta.
 Posicionarse como una de las panificadoras líderes en el mercado local
 Lograr un precio de venta que coincida con los requerimientos de la investigación de
mercado.
2.4 ACERCA DE LA EMPRESA
2.4.1 RAZÓN SOCIAL
La razón social de la empresa es Panadería Karina.
pág. 6
2.4.2 MISIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA:
“Somos una empresa dedicada a deleitar y nutrir a las familias Arequipeñas con
productos hechos de la más selecta harina de trigo, elaborados por el gran talento
humano que poseemos, quienes hacen uso de una combinación de técnicas artesanales
y contemporáneas para lograr la satisfacción de nuestros clientes; teniendo como pilar
principal es el trabajo en equipo, con responsabilidad, puntualidad y honestidad”
2.4.3 ORGANIGRAMA
Tabla 1: Organigrama de la panificadora Karina
Gerente General
Contabilidad
Mantenimiento
Produccion Ventas
Tabla 2. Organigrama
Fuente: Propia
2.4.4 POTENCIAL HUMANO
Actualmente la empresa cuenta con tres personas que normalmente se encargan de

la producción de los panes, dos de la venta y transporte de los productos.
El Talento Humano en la Panificadora es el siguiente:
pág. 7
Tabla 3. Talento Humano Panificadora Karina
RESPONSABLE CARGO EDAD ANTIGÜEDAD EXPERIENCIA
Sra. Isabel Gerente general

55 4 años 12 años
Vilca Cayani de la empresa
Sr. Holegario
Producción 32 4 años 10 años
Ccama Mamani
Sr. Grimaldo Encargado de

57 4 años 8 años
Condori Ventas
Fuente: Propia
2.4.5 PRODUCTOS QUE OFRECE
La empresa ofrece los siguientes productos:
Tabla 4: Total de ingresos panificadora Karina del año 2018
2018
VENTAS DIAS DE VENTAS

PRECIO INGRESO INGRESO
PRODUCTO DIARIAS PRODUCCIÓ MENSUALES %
UNITARIO MENSUAL ANUAL
(unidades) N (unidades)
Pan 0.14 1807 30 54207 S/ 7,589.04 S/ 91,068.46 57.48%
Kekes 6.5 8 30 237 S/ 1,541.58 S/ 18,499.00 11.68%
Tortas 32 3 30 88 S/ 2,800.00 S/ 33,600.00 21.21%
Empanadas 3 14 30 424 S/ 1,272.75 S/ 15,273.00 9.64%
TOTAL DE INGRESOS S/ 13,203.37 S/ 158,440.46 100.00%
Fuente: Propia
pág. 8
Tabla 5: Total de ingresos panificadora Karina del año 2019
2019
VENTAS DIAS DE VENTAS

PRECIO INGRESO
PRODUCTO DIARIAS PRODUCCIÓ MENSUALES INGRESOS %
UNITARIO ANUAL
(unidades) N (unidades)
Pan 0.14 1445 30 43355 S/ 6,069.74 S/ 72,836.82 64.89%
Kekes 6.5 6 30 192 S/ 1,248.54 S/ 14,982.50 13.35%
Tortas 32 2 30 50 S/ 1,602.67 S/ 19,232.00 17.13%
Empanadas 3 5 30 144 S/ 432.25 S/ 5,187.00 4.62%
TOTAL DE INGRESOS S/ 15,930.00 S/ 112,238.32 100.00%
Fuente: Propia
Después de un análisis de los datos recabados, el porcentaje mayoritario de

ingresos para ambos años es el producido por la venta del pan, seguido por las tortas
que, en menor volumen, pero con altos precios definen la segunda fuente más grande
de ingresos de panificadora Karina.
2.4.6 RESUMEN TECNOLOGICO DE LOS PROCESOS
Los procesos que se realizan en la elaboración de los productos son en su mayoría

los que se muestran:
A. Pesado - Proceso: Manual

B. Amasado - Proceso: Mecanizado
pág. 9
C. Sobado - Proceso Mecanizado.
D. Divisor - Proceso: Mecanizado.
E. Fermentado - Proceso Mecanizado.
F. Horneado - Proceso: Mecanizado.
Podremos observar en el siguiente cuadro el resumen con la suma de los procesos

productivos y el tipo de proceso en que se clasifican como son proceso Manuales,
Mecánicos y Automatizados.
Tabla 6: Resúmen tecnológico
Proceso Cantidad de procesos %

Manual 1 16.7%
Mecanizado 5 83.3%
Automatizado 0 0.0%
TOTAL 6 100.0%
Fuente: Propia
Gráfico 1: Resumen tecnológico de los procesos en porcentajes
TIPO DE PROCESO PRODUCTIVO

90.0% 83.3%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
16.7%
20.0%
10.0% 0.0%
0.0%
Manual Mecanizado Automatizado
Fuente: Propia
pág. 10
Se puede notar que el 83.3% de los procesos son mecanizados, debido al trabajo e
intervención conjunta del operario y de la máquina.
2.4.7 MAQUINARIA
La empresa Panificadora Karina tiene los siguientes equipos para la elaboración

de panes:
A. Sobadora HD NOVA
B. Amasadora Sobadora KN15 NOVA
C. Horno Max 600 NOVA
D. Refrigeradora INDURAMA
E. Amasadora sobadora GOMEZ
F. Fermentadora.
G. Balanza LEVER
Tabla 7: Cuadro descriptivo de la maquinaria usada.
Año de
Descripción Marca Cantidad Procedencia ANTIGÜEDAD
fabricación
Sobadora NOVA 1 Perú 2014 5
Amasadora-
NOVA 1 Perú 2015 4
sobadora
Horno NOVA 1 Perú 2015 4
Seccionadora NOVA 1 Perú 2004 15
Balanza LEVER 1 China 2008 11
Fuente: Propia
Cada uno de los equipos recibe un mantenimiento de tipo correctivo y lo hace la

misma empresa distribuidora, además los equipos NOVA presentan sistemas de
emergencia en caso pase accidentes. La Panificadora Karina presenta también una
fermentadora, la cual fue diseñada por la misma empresa de manera innovadora para
cubrir sus necesidades.
pág. 11
3 ANÁLISIS FUNCIONAL
3.1 OBJETIVOS
 Definir el mercado potencial para el proceso de lanzamiento del nuevo producto
 Analizar el comportamiento del mercado y segmentarlo para conocer sus necesidades
 Recopilar datos que nos ayudaran a realizar el presupuesto del nuevo producto.
3.2 EL PRODUCTO
Concepto del Producto: Torta Especial
La torta especial de panificadora Karina, es un postre ideal para cualquier ocasión, con
frutos frescos, naturales, además de un gran sabor y lo más importante, posee
ingredientes nutritivos.
La nueva torta especial de panificadora Karina presentara una nueva forma de postre
saludable usando harina integral, frutos frescos, reducción en las grasas y aumento
general en el contenido nutricional del producto.
3.3 EL MERCADO
Panificadora Karina se ubica en la zona de la parte alta del distrito de Cayma, ocupada
de buscar nuevos clientes continuamente, el mercado al que se apunta es todo aquel
cliente que busque un postre como la torta, que es indispensable en celebraciones
especiales como los cumpleaños o simplemente antojo en algunas ocasiones.
3.4 EL CLIENTE
El cliente es principalmente aquel dispuesto a comprar el producto a un precio determinado,
este busca una forma tradicional de pasar sus celebraciones como fiestas, cumpleaños, etc.
El cliente busca un valor agregado, pues la repostería se basa principalmente en la utilización
de azúcar mientras que es un agente dañino que se busca cambiar, panificadora Karina
ofrecerá este diferenciador en busca de la fidelización del cliente.
3.5 EL MERCADO POTENCIAL
Ilustración 1: Estudio de mercado
pág. 12
ESTUDIO DE MERCADO
Fuente: Censo 2017 INEI
UNIVERSOS
AREQUIPA REGION 1382730
AREQUIPA PROVINCIA 1080635
CAYMA DISTRITO 97027
SEGMENTACION
%
RURAL 8.2%
LUGAR DE VIVIENDA
URBANA 91.8%
100.0%
Menos de 15 23.7%
EDAD 15 - 64 62.5%
64 a mas 13.8%
100.0%
TASA DE Arequipa 2.4%

CRECIMIENTO Cayma 3.3%
MUJER 51.0%
SEXO
HOMBRE 49.0%
100.0%
> 5000 A 15.3%

3500 - 5000 B 27.8%
NSE
1000 - 3500 C 40.5%
< 1000 D 16.4%
100.0%
POBLACION DEL
97027
DISTRITO 100%
POBLACION ENTRE
60642
LOS 15 - 64 AÑOS 62.50%
POBLACION DE NSE
41418
C, D 68.30%
MERCADO 41418
Personas entre 15 - 64 años de edad que se encuentran en el nivel socioeconomico C y D
Fuente: Propia
pág. 13
3.6 LA COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD
3.6.1 LOS COMPETIDORES A ANALIZAR
 Dulce Pasión D' Zoe

 Valerianos Pastelería
 MOCCA
 Panadería y Pastelería "Dulces Momentos"
 La Canasta Cayma
 Capriccio C.C. Cayma
Todos los competidores de panificadora Karina, presentan ventajas competitivas, cada una a
su estilo mas no tienen aún la innovación en el aspecto nutritivo como se planea, o si está en
desarrollo aun es un producto muy caro para lanzarlo al mercado.
3.7 ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE COMPETIDORES – BENCHMARKING

El análisis de benchmarking de los competidores nos da una matriz como la siguiente
Tabla 8: Análisis de Benchmarking
EMRPESA PRODUCTO ESTRELLA PRECIO

Dulce Pasión D' Zoe Torta de chocolate S/ 35.00
Valerianos Pastelería Torta especial S/ 43.00
MOCCA Torta premium S/ 62.00
Panadería y Pastelería
Torta natural S/ 45.00
"Dulces Momentos"
La Canasta Cayma Torta de café S/ 50.00
Capriccio C.C. Cayma Torta de moccachino S/ 58.00
Fuente: Propia
pág. 14
Tabla 9: Ingreso anual por empresa - 2018 en soles
Fuente: Propia
pág. 15
3.8 ANALISIS COMPARATIVO DE LAS MATRICES FODA
Tabla 10: Comparación de las matrices FODA
NOSOTROS COMPETIDORES
PANIFICADORA KARINA VALERIANOS PASTELERIA DULCES MOMENTOS CAPRICCIO CAYMA

OPORTUNIDADES
* Inmediatez del financiamiento bancario

* El crecimiento poblacional de Cayma aumento * Canales de distribución adecuados para la * Buenas instalaciones
* Posibilidad de apertura de sucursales
en los últimos 3 años comercialización oportuna y acelerada * Variedad amplia de productos
* Alianzas con nuevos proveedores
* Necesidad creciente de consumir productos de * Desarrollo constante de la gastronomía * Facilidad para ofrecer promociones a los
ANALISIS EXTERNO
* Producción y venta de productos

origen orgánico en la ciudad de Arequipa peruana clientes
complementarios
* Buena relación con los proveedores y * Posibilidad de obtener personal capacitado * Buena ubicación
distribuidores del sector
* Presencia de un gran volumen de empresas de

AMENAZAS
* Presencia de gran número de competidores

* Aumento en el precio de los insumos * Competencia directa la competencia
en el mercado
* Reajustes del precio al consumidor * Personal más capacitado de la competencia * Aumento de los precios de materias primas e
* Poder adquisitivo de los clientes
* Lealtad del cliente con la marca de la * Aumento en los costos de materias primas insumos
* Fidelización hacia la marca de la
competencia * Cambios en la economía * Difícil accesibilidad al local
competencia
* Existencia de competidores directos
FORTALEZAS
* Productos con diseños personalizados y

* Buen servicio al cliente * Recursos humanos bien capacitados
* Calidad en los productos exclusivos
* Personal capacitado * Calidad
* Buena relación con los proveedores * Servicio de atención personalizado para llegar
ANALISIS INTERNO
* Buena organización interna e innovación de * Mercado en crecimiento

* La empresa cuenta con los equipos adecuados y a todos los clientes
servicio * Servicio de calidad
necesarios para la producción * Sabores variados y acabados amigables
* Variedad de presentaciones de los productos * Variedad de productos
* Accesibilidad a materias primas
DEBILIDADES
* Ausencia de un programa de administracion

* Mala ubicación de la empresa * Falta de personal capacitado * Altos costos en los productos
estratégica
* Pocos recursos financieros * Inversión excesiva en relación a la maquinaria * Retrasos en pedidos especiales
* Ratios muy bajos
* Deficientes estrategias de publicidad utilizada para la producción. * Poder adquisitivo de los clientes
* Rotación del personal
* Poca capacidad de producción masiva * Marca nueva en el Mercado * Precios de ventas elevados al consumidor
* No se asignan recursos a I+D
Fuente: Propia
pág. 16
3.9 TOMA DE DECISIONES
Entonces se decide tener un producto de las siguientes características
 Con una variación del precio que se encuentre dentro de la media de la comparación
de precios (alrededor de los 48 soles para la venta)
 Apuntar a un mercado de todas las personas entre 15 – 64 años de edad, que vivan en
Cayma y que se encuentren dentro de los NSE C y D.
 Producto nuevo de ingredientes y componentes naturales.
3.10 ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA
Tabla 11: Estimación de la demanda
BASE COMPRADORES
POBLACION
DE NSE 41418 SI 45.00% 46592
C, D
Tasa de
crecimiento 3.3% NO 6.10% 6316
de cayma
Proyección de la
poblacion total de Demanda futura
Cayma
Año Poblacion 1 2019 46592
2016 93825 2 2020 48130
2017 97027 3 2021 49718
2018 100229 4 2022 51359
2019 103537 5 2023 53054
2020 106954
2021 110483
2022 114129 Participacion en el mercado
2023 117895 Pan. Karina 1 4.17%
2024 121786 competidores 23 95.83%
2025 125805 total 24 100.00%
Fuente: Propia
pág. 17
OFERTA
4.17%
Oferta futura
Demanda Oferta Demanda
Año
Proyectada Proyectada insatisfecha
1 2019 46592 1941 44651
2 2020 48130 2005 46125
3 2021 49718 2072 47646
4 2022 51359 2140 49219
5 2023 53054 2211 50843
Objetivo Demanda a cubrir por el proyecto

Demanda
Demanda Demanda Meses de % a cubrir
3% Año atendida del
insatisfecha del Proyecto Operación por año
proyecto
1 2019 44651 1340 12 100% 1340
2 2020 46125 1384 12 100% 1384
3 2021 47646 1429 12 100% 1429
4 2022 49219 1477 12 100% 1477
5 2023 50843 1525 12 100% 1525
Demanda en personas
Año 2020 2021 2022 2023
Demanda 1384 1429 1477 1525
Ajuste por
100% 100% 100% 100%
tamaño
Demanda
1384 1429 1477 1525
proyectada
Meses de
12 12 12 12
operación
Dias por
30 30 30 30
mes
Demanda
115 119 123 127
por mes
Demanda
4 4 4 4
por dia
3.11 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Se hizo una encuesta aleatoria con una muestra de 131 personas de manera virtual.
Ilustración 2: Resultados de la investigación de mercado
pág. 18
PREGUNTA 1 Cual es su edad?
Numero de respuestas %
Menos de 15 15 11.45%
15 – 20 52 39.69%
21 – 29 42 32.06%
30 – 39 8 6.11%
40 – 49 6 4.58%
50 – 59 4 3.05%
60 – 64 3 2.29%
65 a mas años 1 0.76%
TOTAL 131 100%
PREGUNTA 2 Seleccione su genero

Hombre 54 41.22%
Mujer 77 58.78%
TOTAL 131 100%
PREGUNTA 3 Cual es su situacion laboral?

Empleado a medio tiempo
30 22.90%
(6 horas o menos)
Empleado a tiempo
49 37.40%
completo (8 horas)
Desempleado 45 34.35%
Jubilado 5 3.82%
Con discapacidad 2 1.53%
TOTAL 131 100%
PREGUNTA 4 ¿Cual es su ingreso familiar aproximado?

S/. 0 – S/. 1000 21 16.0%
S/. 1001 – S/. 3500 53 40.5%
S/. 3501 – S/. 5000 37 28.2%
S/. 5001 a mas 20 15.3%
TOTAL 131 100%
pág. 19
PREGUNTA 5 Usted consume tortas?
SI 127 96.95%
NO 4 3.05%
TOTAL 131 100%
PREGUNTA 6 ¿Usted compra o prepara las tortas?

COMPRA 66 50.4%
PREPARA 9 6.9%
AMBAS 56 42.7%
TOTAL 131 100%
PREGUNTA 7 ¿Con que frecuencia consume tortas?

1 – 3 veces al mes 9 6.9%
1 – 3 veces cada 3 meses 80 61.1%
1 – 3 veces cada seis meses 29 22.1%
1 – 3 meses al año 13 9.9%
TOTAL 131 100%
PREGUNTA 8 ¿Con que frecuencia consume tortas?

Supermercado 28 21.4%
Pasteleria / panadería 69 52.7%
Mercado 24 18.3%
Internet 10 7.6%
TOTAL 131 100%
pág. 20
PREGUNTA 9 ¿En que situaciones compra tortas?
Fiestas 50 38.2%
Cumpleaños 102 77.9%
Por antojo 69 52.7%
TOTAL 221
¿Que importancia tiene el precio de la torta a la

PREGUNTA 10
hora de comprar?
Muy importante 89 67.9%
Bastante importante 23 17.6%
Importante 16 12.2%
Poco importante 2 1.5%
Nada importante 1 0.8%
TOTAL 131 100%
¿Que importancia tiene el sabor de la torta a la

PREGUNTA 11
hora de comprar?
Importante 3 2.3%
TOTAL 131 100%
¿Que importancia tiene el valor nutritivo de la

PREGUNTA 12
torta a la hora de comprar?
Importante 8 6.1%
TOTAL 131 100%
pág. 21
PREGUNTA 13 ¿Entendio el concepto del producto?
Enetendi todo 128 97.7%
No entendi 3 2.3%
TOTAL 131 100%
PREGUNTA 14 ¿Que le parecio la idea?

Muy buena 103 78.6%
Buena 19 14.5%
Normal 9 6.9%
No me gusto 0 0.0%
No me interesa 0 0.0%
TOTAL 131 100%
¿Compraria usted una torta con estas

PREGUNTA 15
caracteristicas?
Definitivamente lo compraría 59 45.0%
Probablemente lo compraría 48 36.6%
No se si lo compraría 16 12.2%
No lo compraría 8 6.1%
TOTAL 131.00 100%
¿Cuanto estaria dispuesto a pagar por una torta de

PREGUNTA 16
esas caracteristicas que rinda 20 - 25 porciones?
S/. 20 – 28 18 13.7%
S/. 29 – 39 26 19.8%
S/. 40 – 47 42 32.1%
S/. 48 – 54 45 34.4%
Mas de S/. 54 0 0.0%
TOTAL 131 100%
Fuente: Propia
pág. 22
4 PLAN DE ESTRATEGIAS Y MARKETING
4.1 PROCESAMIENTO DEL ANALISIS INTERNO Y EXTERNO
4.1.1 MATRIZ FODA
Tabla 12: Matriz FODA
FORTALEZAS – F DEBILIDADES - D
1. Calidad en los productos 1. Ausencia de programa de administración estratégica.
2. Buena relación con los proveedores 2. Las ratios de la empresa son muy bajos.
3. La empresa cuenta con los equipos adecuados y necesarios para la producción. 3. Alta rotación de personal
4. No se asignan recursos a I y D.
5. No consideran relevante el uso de sistemas de información.
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Inmediatez de financiamiento bancario. FO1: Penetración de mercado (F1, F3, O3, O4, O6) DO1: Penetración de mercado (O3, O4, D3, D4, D5)
2. Incremento del consumo per cápita de pan en los  Iniciar el posicionamiento elevando el gasto publicitario.  Enfocarse en la calidad del producto.
últimos 8 años en un 20%  Aumentar el número de puestos de venta.  Hacer uso de la información de la demanda que se tiene.
3. El crecimiento poblacional de Cayma aumento  Crear una marca.  Realizar actividades de marketing para poder posicionarse en el
en los últimos 3 años FO2: Desarrollo de mercado (F1, F2, O1, O2, O6, O7) mercado actual.
4. El estilo de vida del mercado al cual está dirigido  Convertirse en una empresa que distribuye solamente a detallistas. DO2: Desarrollo de producto (O1, O5, D1, D4)
la empresa sigue siendo el mismo que hace unos  Adquirir un medio de transporte para distribuir los productos.  Elaborar productos orgánicos destinando recursos a I&D.
años. FA1: Integración hacia atrás (F2, O5, O8)  Aprovechar al máximo las tecnologías que se tiene para desarrollar
5. Necesidad creciente de consumir productos de  Mantener la buena relación con los proveedores. los productos que más creciente demanda está generando.
origen orgánico en la ciudad de Arequipa.
 Crear una cartera de proveedores para seleccionar el más óptimo.
6. Incremento del ingreso per cápita en Arequipa.
FA2: Integración hacia adelante (F1, O2, 08)
7. Buena relación con los proveedores y
 La calidad del producto permitirá que el producto pueda alcanzar nuevos
distribuidores del sector.
canales de distribución.
 Establecer unos nuevos canales de distribución del producto.
AMENAZAS - A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Aumento en el precio de los insumos. DA1: Encogimiento (D1, D2, A1, A3, A4)
FA1: Penetración de mercado (F1, F3, A2, A3)
2. Reajustes del precio al consumidor.  Elaborar solo los productos que se venden con más frecuencia
3. Lealtad del cliente con la marca de la  Trabajar en el posicionamiento de nuestro producto mediante el aumento como los panes y evitar producir aquellos que son estacionales
de la calidad de este
competencia  Vender maquinaria obsoleta que tiene la empresa.
FA2: Integración hacia atrás (F1, F2, A1)
DA2: Joint Venture (D1, D5, A2, A5)
 Aprovechar la buena relación con los proveedores para evitar la suba de
 Hacer alianzas con la mayor cantidad de detallistas a través de
precios por parte de estos
ventas cruzadas.
FA3: Encogimiento (F3, A4)
DA3: Desinversión (D1, D2, A1, A4)
 Potenciar más el área de producción.
 Automatizar lo más posible algunos procesos mediante el uso de
 Vender todos los activos utilizados para las ventas directas que
maquinaria de punta.
hace la empresa.
Fuente: Propia
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: APLICACIÓN DEL MÉTODO QFD
Interpretación de matriz FODA
Mediante la matriz FODA, se ha logrado proponer 10 posibles estrategias para

la empresa, de las cuales 4 son estrategias ofensivas mayores, 2 son estrategias
ofensivas mayores, y 2 estrategias defensivas menores y 3 estrategias defensivas
menores.
4.1.2 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA

ACCIÓN (PEYEA)
Después de analizar los resultados que se pudieron analizar en el ANEXO 4,

se tienen los resultados para el procesamiento de la matriz:
Tabla 13: Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción
POSICIÓN ESTRATÉGICA POSICIÓN ESTRATÉGICA

INTERNA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA Calificacione ESTABILIDAD Calificacione
(FF) s DEL s
AMBIENTE(EA
)
Liquidez 3 Cambios tecnológicos -1
Rendimiento sobre los activos 2 Variabilidad de la demanda -2
totales (ROA)
Capital de trabajo 3 Barreras para entrar al mercado -2
Endeudamiento Escala de precios de
4 productos competidores -1
Presión competitiva -4
PROMEDIO 3 PROMEDIO -2
VEA COMPETITIVA (VC) Calificacione FUERZA DE LA INDUSTRIA Calificacione

s (FI) s
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 4
Calidad del servicio -1 Estabilidad financiera 4
Lealtad de los clientes -2 Conocimientos tecnológicos 3
Conocimientos tecnológicos -1 Aprovechamiento de recursos 3
Control sobre Facilidad para entrar en el 3
proveedores y -1 mercado
distribuidores
PROMEDIO -7 PROMEDIO 4.8
Fuente: Propia
Tabla 14: Coordenadas de la matriz PEYEA
pág. 24
COORDENADAS
Relación VC/FI Eje X -2.2
Relación FF/EA Eje Y 1
Fuente: Propia
Ilustración 3: Gráfica de coordenadas PEYEA

6
FF
CONSERVADOR AGRESIVO
2
-2.2,1
0
-6 -4 -2 2 4 6
VC FI
-2
-4
DEFENSIVO COMPETITIVO
EA
-6
Fuente: Propia
Interpretación
La empresa se encuentra en el cuadrante agresivo, lo que quiere decir que:

La relación entre las ventajas competitivas de la empresa y la fuerza de la
industria es negativa.
La relación entre la fuerza financiera y la estabilidad del ambiente es positiva.
Por tanto, se debe permanecer cerca de competencias básicas de la empresa
y no correr riesgos.
Las estrategias recomendadas son:
 Penetración en el mercado
 Desarrollo del mercado
 Desarrollo del producto
 Diversificación concéntrica.
pág. 25
4.1.3 MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)
Después de analizar los resultados hallados en el ANEXO 5, se determina el

tamaño del circulo y la región sombreada que representan el área funcional, esto se
realiza en base a porcentajes (%) de utilidades generadas e ingresos generados (%).
Ilustración 4: Matriz BCG

Área funcional Ingresos % Utilidad
Administración 1004 1% 194
Producción 55745.97 69% 4610
Comercialización 20300 25% 5980
Finanzas 4050 5% 2302.72
Fuente: Propia
El área de producción es el área con mayor generación de utilidades, por otro

lado, el área con menor generación de utilidades es el área de Administración.
Ilustración 5: Tasa de crecimiento por sector

Tasa de
Parte Relativa del
Área funcional crecimiento del
mercado
sector
Administración 0.18 0.09
Producción 0.70 0.06
Comercialización 0.41 0.03
Finanzas 0.22 - 0.02
Fuente: Propia
Cuadro con la relación de la participación relativa en el mercado y así mismo

la tasa de crecimiento en el sector.
Ilustración 6: Posición de la participación relativa del mercado en el sector
pág. 26
Posición de la participación relativa del mercado en el sector

FUERTE DÉBIL
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
1
0
20%
Tasa de crecimiento del valor agregado de la divisiòn 18% ESTRELLA INTERROGANTE
16%
14%
12%
ALTA
10% 4
8%
6% 1
4% 2
2%
0%
-2%
-4% 3
-6%
-8%
-6%
BAJA
-10% VACAS DE DINERO PERRO

-12%
-14% 1-PRODUCCIÓN
-16% 2-COMERCIALIZACIÓN
-18% 3-FINANZAS
-20% 4-ADMINISTRACIÓN
Fuente: Propia
Interpretación
Las áreas Comercialización y administración cae en el cuadrante de la

Interrogante lo que nos indica que la división abarca una parte relativa del mercado,
compiten en una industria de gran crecimiento.
El área de producción cae en la cuadrante estrella lo que indica que muchas de

las actividades realizadas en la Panificadora Karina se sustentan con los ingresos de
esta área.
La Panificadora Karina necesita mucho dinero, generan poco efectivo, por

tanto, se debe decidir si se refuerza mediante estrategia intensivas o se venderá.
Estrategias Elegidas para la empresa:
De la matriz BCG tenemos las siguientes estrategias para la empresa.
La penetración en el mercado, buscará aumentar la cuota del mercado,

mediante el esfuerzo de ventas, promoción y publicidad, etc.
Preliminarmente se plantea incrementar las ventas.
Para el desarrollo del mercado, se pretenderá abarcar nuevas zonas
geográficas, lo cual permitirá que la Panadería abarcará nuevos distritos y
reafirme su posición de liderazgo en el mercado.
pág. 27
Alternativa de desarrollo del producto, se estudiará desarrollar nuevos

servicios para clientes del sector minero, que quieran de nuevo tipos de
producto. La dificulta es el desconocimiento de este tipo de productos en
panadería y una fuerte inversión económica.
4.2 ANALISIS E IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS

4.2.1 OFERTA Y POSICIONAMIENTO DE PRODUCCIÓN:
La empresa brinda la producción y ventas de productos de panadería y

pastelería.
La producción es realizada bajo pedidos, existe una buena relación con el
proveedor de materia prima. El principal competidor del mercado es la panadería
Capriccio en pastelería y en panadería La Pascana.
4.2.2 PLANEAMIENTO Y PROGRAMA DE LAS VENTAS
La empresa Panadería Karina, cuenta con un programa de ventas formal que se

desarrolla de la siguiente manera:
El gerente programa la visita de diferentes clientes que conforman nuestro
mercado.
Los vendedores poseen un formato de ventas, el cual debe ser usado en cada una de las
visitas. Dichos formatos se presentan en un reporte cada mes a la gerencia. Cabe resaltar
que las visitas realizadas son diarias. A continuación, se presenta el formato:
Tabla 15: Plan de visitas propuesto

PANADERÍA KARINA PLAN DE VISITAS DIARIAS
Nombre de vendedor: Día Mes Año
CLIENTE DIRECCIÓN HORA DE VISITA RESULTADOS OBTENIDOS
Fuente: Propia
pág. 28
4.2.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN:
La venta se realiza directamente a los clientes que llegan al local y también a

aquellas tiendas que se encargan de distribuirlas en el distrito de Cayma. A
continuación, mostramos los distintos canales de distribución.
Ilustración 7: Primer tipo de distribución
Fuente: Propia
Este canal de distribución, es de manera directa sin intermediarios, atención al

cliente directo.
Ilustración 8: Segundo tipo de distribución
Fuente: Propia
Este canal de distribución, es de manera indirecta usando intermediarios,

atención al cliente es de manera indirecta.
4.2.4 POLÍTICA DE PRECIOS
El precio se determina para cada producto, de acuerdo a diversos factores como

son:
 Tipo de producto
pág. 29
 Cantidad de producto
 Tipo de cliente
El precio varía de acuerdo al volumen de panes a venderse, tipo de producto y
tipo de cliente. El porcentaje de utilidad que se obtiene para cada producto es
fijado por el dueño de la empresa.
4.3 PUBLICIDAD, PROMOCIÓN Y VENTAS

Publicidad
Los medios de publicidad que se utilizan y su porcentaje sobre el costo total de
publicidad, son los siguientes:
 Volantes entregados a clientes o personas que asisten al local.
 Letreros ubicados estratégicamente.
 Publicaciones en periódicos.
 Regalo de porciones de torta para que las personas que pasen por ahí la
prueben.
A continuación, el resumen de gasto anual en publicidad:
Ilustración 9: Resumen de gasto anual en publicidad

Tipo de publicidad Gastos en S/. %
Regalo del producto 250 25%
Publicaciones 300 30%
Letreros 280 28%
Volantes 180 18%
Total 1010
Fuente: Propia
El 30% de los gastos está enfocado en publicaciones mientras que la

distribución de volantes tiene un gasto de 18% del gasto total en publicidad.
5 PLAN DE OPERACIÓN
Con el fin de ofrecer el mejor servicio, se deberá tener una buena planificación de la
cantidad de producto a elaborar en cada momento.
pág. 30
5.1 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO
5.1.1 CONCEPTO DEL PRODUCTO
El concepto del producto se ideo con una lluvia de ideas, pasando por un
tamizado de ideas para poder encontrar los atributos que hacen más atractivo
el producto. Luego se pasó por la generación de varios conceptos que se
relacionaban con el producto final, se seleccionó el mejor concepto que es el
siguiente:
La torta especial de panificadora Karina, es un postre ideal para cualquier

ocasión, con frutos frescos, naturales, además de un gran sabor y lo más
importante, posee ingredientes nutritivos.
5.1.2 APLICACIÓN DEL METODO QFD
Panificadora Karina presenta ingresos mensuales típicos de un negocio local, lo

importante es saber el hambre de crecimiento que tiene su propietaria, para lo cual se
necesita brindar un nuevo mejor producto, si bien es cierto que el pan de
hamburguesa es el principal producto presentado como fuente de ingresos, en esta
oportunidad queremos hacer el proceso a un producto que representa una gran fuente
de ingresos pero que por su relación de precios y costos se le puede mejorar; por ello
se aplicará la metodología QFD a las tortas que ofrece panificadora Karina.
5.1.2.1 IDENTIFICAR LO QUE EL CLIENTE DESEA

Necesidades del cliente
Para identificar las necesidades del cliente para el desarrollo de las tortas (¿Qué
desea el usuario?) nos ponemos en el lugar del cliente. Es decir, ¿Qué es lo que quiero
yo? si yo fuera el cliente o consumidor ¿Qué es lo que necesito?
Para lo cual, notamos que las necesidades obtenidas del cliente para el producto
son las siguientes:
 Que tenga un sabor agradable

 Que tenga textura suave
 Que sea de ingredientes saludables
 Que tenga una buena consistencia
 Que tenga diversidad de sabores para elegir
pág. 31
Requerimientos del cliente
Una vez determinadas las necesidades generales de las necesidades del cliente,
notamos que el contenido nutricional se ha convertido en una necesidad básica para
poder disfrutar la mayor parte de los productos alimenticios hoy en día. Para
determinar los requerimientos (¿Qué espero del producto?) es necesario hacer una
lista con los requerimientos del cliente que se quieren llegar a cumplir con el re
desarrollo de las tortas y que este tenga éxito en el futuro.
Podemos decir entonces que nuestros requerimientos del cliente son:
Tabla 16: Requerimientos del cliente
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

Aspectos evaluados Requerimientos del cliente
Sabor agradable “Una torta debe tener un Que tenga un buen sabor (que sea
sabor agradable, que no rico)
sea muy cargado pero
tampoco muy suave”
Buena “Una torta debe estar Que tenga una masa esponjosa
consistencia hecha de una masa que sea
agradable y esponjosa, Que no sea empalagosa
mas no empalagosa,
además de que no debe Que sea resistente a diferentes
destrozarse al intentar condiciones
partirla o comerla”
Ingredientes “Comer una torta debería Que tenga un alto contenido
Saludables ser saludable, que no tenga nutricional.
ingredientes dañinos para
la salud”
Textura Suave “Una torta que sea Que la torta sea de masa suave
esponjosa pero que no Que la torta tenga cubierta suave
tenga la sensación de
comer aire”
Variedad de “Las tortas deben de venir Que venga en diferentes sabores
sabores en diferentes sabores, lo
que le dará aromas
agradables al consumidor”
Fuente: Propia
5.1.2.2 IDENTIFICAR CÓMO EL PRODUCTO SATISFACERÁ LOS

DESEOS DEL CLIENTE
El siguiente paso después de completar la lista de requerimientos del cliente (¿Qué?),
es la definición del “¿Cómo?”. Para ello es necesario definir “cómo” cada
“requerimiento del cliente” será satisfecho por el servicio.
pág. 32
Lluvia de ideas
La definición de las características técnicas que satisfacen todos los

requerimientos del cliente se determinaron a partir del análisis de cumplimiento para
cada requerimiento, es decir, se dedujo el cómo se cumpliría cada necesidad. Esta
información se concretó con una lluvia de ideas de la mano con expertos en el tema,
la información obtenida se clasificó y se analizó en el siguiente diagrama de árbol.
Tabla 17: Lluvia de ideas
Tortas
QUÉ? CÓMO?
1 Que tenga un buen sabor (que sea rico) a. Buena fórmula
2 Que tenga una masa esponjosa a. Harina de calidad
3 Que no sea empalagosa a. Combinación de sabores (*)
4 Que sea resistente a diferentes condiciones a. Maquinaria especializada
5 Que tenga un alto contenido nutricional. a. Ingredientes frescos
b. Ingredientes naturales
c. Reducción de químicos
6 Que la torta sea de masa suave a. Levadura de fuerza
7 Que la torta tenga cubierta suave a. Horno especializado
8 Que venga en diferentes sabores a. Combinación de sabores (*)
Fuente: Propia
(*) Cuando analizamos las posibles soluciones a los requerimientos del cliente,
encontramos que la combinación de sabores aporta de manera doble a la solución de
los requerimientos, por lo que solo se debe definir una vez en la matriz de
especificaciones técnicas.
Construcción de matriz de características técnicas
Una vez clasificadas las características técnicas dadas por el análisis grupal, se
procede a la afinidad de las mismas; es decir, se relacionaron por similitud y
finalmente los resultados de este proceso se detallan en la siguiente matriz:
Tabla 18: Características técnicas del producto
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
pág. 33
Maquinaria especializada
Combinación de sabores
Reducción de químicos
Ingredientes naturales
Horno especializado
Ingredientes frescos
Levadura de fuerza
Harina de calidad
Buena fórmula
Fuente: Propia
5.1.2.3 RELACIONAR LOS DESEOS DEL CLIENTE CON

LOS CÓMO DEL PRODUCTO
El desarrollo de este paso corresponde al campo central de la casa de matriz de
calidad donde se relacionan los requerimientos del cliente y las características
técnicas. Para determinar el valor de correlación entre estos componentes se evalúa
el grado de correspondencia entre los aspectos mediante la siguiente escala
representativa:
 Muy Correlacionados: (Valor de 9)

 Correlacionados: (Valor de 3)
 Poco Correlacionados: (Valor de 1)
 Sin Correlación: (Valor de 0)
Finalmente, estos valores son ubicados en las diferentes intersecciones de la

matriz de manera ordenada y concisa, teniendo en cuenta que los encuentros entre
filas y columnas correspondan a la relación entre la característica técnica y el
requerimiento del cliente evaluado.
La matriz resultante generada por este proceso se detalla en la siguiente tabla:
Tabla 19: Matriz Resultante
pág. 34
I
Horno especializado
M
Levadura de fuerza
Harina de calidad
P
Buena fórmula
O
R
COMO T
A
N
QUE C
I
A
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE CARACTERISTICAS TÉCNICAS

Que tenga un buen sabor (que sea rico) 5 9 3 9 0 3 1 3 0 0
Que tenga una masa esponjosa 4 1 3 0 3 0 0 0 9 0
Que no sea empalagosa 3 3 1 9 0 0 0 0 0 0
Que sea resistente a diferentes condiciones 4 1 9 0 3 0 0 0 9 1
Que tenga un alto contenido nutricional. 5 9 3 0 0 3 9 9 0 0
Que la torta sea de masa suave 4 1 3 0 3 0 0 0 0 9
Que la torta tenga cubierta suave 3 0 0 0 9 0 0 1 0 9
Que venga en diferentes sabores 4 0 0 9 1 9 9 1 0 3
Fuente: Propia
5.1.2.4 IDENTIFICAR LAS RELACIONES ENTRE LOS CÓMO DE LA

EMPRESA
Además de la relación existente entre necesidad del cliente y atributos, es
importante conocer qué grado de dependencia existe entre los atributos. Esto nos
permitirá conocer el nivel de compatibilidad de la solución técnica.
Para determinar el valor de correlación entre estos componentes se evalúa el

grado de correspondencia entre los aspectos mediante la siguiente escala
representativa:
 Muy Correlacionados: (Valor de 9)

 Correlacionados: (Valor de 3)
 Poco Correlacionados: (Valor de 1)
 Sin Correlación: (Valor de 0)
La matriz generada por este proceso se detalla en la siguiente tabla:
Tabla 20: Matriz de Características técnicas
pág. 35
0
3 9
3 0 0
9 3 0 3
9 0 1 0 0
0 1 3 0 0 0
1 0 9 3 0 0 0
9 3 3 3 9 0 9 3
33 17 20 12 31 21 16 15 15
Horno especializado
Levadura de fuerza
Harina de calidad
Buena fórmula
CARACTERISTICAS TÉCNICAS
Fuente: Propia
El valor más resaltante y casi aplastante es el de 33, el cual lo posee la buena fórmula,
esto porque en cualquier proceso de la industria de la panadería es muy importante
desarrollar una buena fórmula que tenga implicado a todos los demás componentes de
este análisis para obtener un producto de calidad.
El siguiente es el de puntuación de 31 de los ingredientes frescos, lo cual refuerza la idea

de que el cliente ya no solo quiere algo que sepa bien, sino que también sea nutritivo o al
menos que de garantía de no dañar la salud, este es uno de los pilares del desarrollo del
producto por que por su puntuación representa que está muy relacionado con los demás
componentes.
Por otro lado, la especificación técnica menos desarrollada, por su puntuación será la de
maquinaria especializada, ya que no tiene mucha relación con el contenido en esencia de
los componentes de la elaboración de una torta, pero que si tiene mucho que ver con el
proceso y la parte final de presentación del producto que es parte fundamental del proceso
también.
pág. 36
Cabe resaltar que estas puntuaciones son netamente entre la implicancia y dependencia
que tienen las especificaciones técnicas entre sí.
5.1.2.5 DESARROLLAR CLASIFICACIONES DE LA IMPORTANCIA

Para poder conocer qué atributo es más importante de cumplir se realizó una
ponderación absoluta con la prioridad de las necesidades y el grado de relación entre
atributos. Para el cálculo de las clasificaciones de importancia (ponderación absoluta)
se aplica la siguiente formula.
𝑃𝑜𝑛𝑑. 𝐴𝑏𝑠. = ∑(𝑃𝑟𝑖𝑜𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
∗ 𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛)
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
Tabla 21: Clasificaciones de importancia

33 17 20 12 31 21 16 15 15
I
Horno especializado
M
Levadura de fuerza
Harina de calidad
P
Buena fórmula
O
R
COMO T
A
N
QUE C
I
A

CLASIFICACIONES DE IMPORTANCIA 111 93 108 67 66 86 67 72 79
Fuente: Propia
La puntuación de la ponderación absoluta es diferenciada en muchos de los aspectos,

representan la importancia de aplicar determinadas especificaciones en la satisfacción de
los requerimientos del cliente; podemos notar que usar una buena fórmula y tener una
amplia variedad de saberes usando las combinaciones de estos son las especificaciones
diferenciadas dentro del análisis.
Habrá que tomarle más atención y centrar los esfuerzos en estas especificaciones en la
búsqueda de satisfacer las necesidades del cliente, brindando un buen producto.
pág. 37
5.1.2.6 EVALUAR LOS PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA

Para el desarrollo de este paso se evalúa el grado de respuesta alcanzado por los
productos competidores en el cumplimiento de cada requerimiento.
Para realizar el análisis se asignaron coeficientes de peso por el grado de

cumplimiento de cada requerimiento. La escala de evaluación que se utilizo es de 1
a 5, donde:
1= respuesta muy mala

2= respuesta mala
3= respuesta regular
4= respuesta buena
5=respuesta muy buena
Teniendo en cuenta el análisis de dos competidores del mismo rubro que tienen
el mismo interés por las tortas que Panificadora Karina, la evaluación generó los
siguientes resultados:
Tabla 22: Evaluación de competidores

33 17 20 12 31 21 16 15 15
misma zona (Panaderia Vizcarra)

Competidor 1: Panaderia de la
I
Horno especializado
M
Competidor 2: Panaderia y
Levadura de fuerza
Harina de calidad
P
Buena fórmula
COMO O
R
T
pastelería Leo's
A
QUE N
C
I
A
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE CARACTERISTICAS TÉCNICAS Valor Valor

Que tenga un buen sabor (que sea rico) 5 9 3 9 0 3 1 3 0 0 3 4
Que tenga una masa esponjosa 4 1 3 0 3 0 0 0 9 0 3 4
Que no sea empalagosa 3 3 1 9 0 0 0 0 0 0 2 2
Que sea resistente a diferentes condiciones 4 1 9 0 3 0 0 0 9 1 3 3
Que tenga un alto contenido nutricional. 5 9 3 0 0 3 9 9 0 0 2 4
Que la torta sea de masa suave 4 1 3 0 3 0 0 0 0 9 1 3
Que la torta tenga cubierta suave 3 0 0 0 9 0 0 1 0 9 1 4
Que venga en diferentes sabores 4 0 0 9 1 9 9 1 0 3 3 4
Fuente: Propia
Como se ve en el análisis, que se hizo de acuerdo a visitas y experiencias pasadas de

compra en los establecimientos competidores, se ve que la panadería local de nombre
panadería Vizcarra que es una competencia de la zona, representa una respuesta muy baja
pág. 38
de acuerdo a los requerimientos del cliente, por lo que especializándonos y determinando

algunas mejoras a nuestros productos se les puede superar. En cambio, cuando vemos la
comparación de una competencia de más nivel como es Leo’s que también es conocida,
podemos notar que la respuesta que tienen ellos es mucho mayores a los requerimientos
del cliente, por lo que por ahora es un competidor superior del cual hay que replicar y
mejorar algunos aspectos.
5.1.2.7 DETERMINAR LOS ATRIBUTOS TÉCNICOS DESEABLES.
Tabla 23: Atributos técnicos deseables

33 17 20 12 31 21 16 15 15
I
Horno especializado
M
Levadura de fuerza
Harina de calidad
P
Buena fórmula
COMO O
R
T
A
QUE N
C
I
A


Preservacion mediante medios naturales
Desarrollo de una fórmula novedosa de
Maquinaria Industrial de panaderia y

Tabla compatibilidad de sabores por
Ingredientes comprados directo del
Levadura de fuerza o masa madre
Horno electrico automático

Harina integral mejorada
intensidad de cada uno
Ingredientes orgánicos
anticipada
repostería
reposteria
productor
ATRIBUTOS TÉCNICOS
Fuente: Propia
De acuerdo al análisis de los anteriores pasos se puede notar que los

atributos no solo deben de ponderar con pesos de importancia y de relación entre
ellos para el producto, sino que esto se debe de ver reflejado en la determinación
pág. 39
de los atributos técnicos deseables para nuestro producto, como podemos ver a
continuación:
Desarrollo de una fórmula novedosa de repostería
La fórmula de repostería o panadería es aquella receta especial que nos

indica las cantidades especiales de los ingredientes a usar, incluso con marcas de
los ingredientes y atributos como el mejorador recomendado para mejorar la
masa, consistencia, elasticidad de la masa, etc. Una fórmula de panadería y
repostería no se desarrolla de manera sencilla, por lo general hay un grupo detrás
de este desarrollo, pero los resultados son provechosos en cuanto a calidad del
producto y atracción de clientes.
Los amplios beneficios para la salud de los productos integrales se perciben

con su alto contenido de fibra dietética y nutritivo. Esto ha llevado a un aumento
significativo en la producción de harina de trigo integral y a una variedad de
aplicaciones de uso final en la actualidad. Sin embargo, todavía hay algunos
puntos y problemas abiertos considerando el consumo global, en el cual la
industria y las legislaciones deberían enfocarse en esto.
Hay una creciente de evidencia científica que conecta el grano integral con
un riesgo reducido de muchas enfermedades no transmisibles, incluidas
enfermedades cardiovasculares, diabetes, obesidad y algunos tipos de cáncer. El
reciente "Estudio de la carga mundial de enfermedades" ha demostrado que una
dieta pobre es responsable de más muertes en todo el mundo que el tabaco, la
presión arterial alta o cualquier otro riesgo para la salud. El bajo consumo de
granos enteros se destacó como a la par con el consumo excesivo de sodio, como
los principales factores dietéticos que contribuyen a esto.
La harina de trigo integral generalmente está hecha de trigo duro con un alto
contenido de proteínas y como resultado una buena resistencia a la masa. La vida
útil de la harina de trigo integral es más corta en comparación con la harina
blanca debido a la presencia de lípidos y enzimas que degradan los lípidos.
Tabla compatibilidad de sabores por intensidad de cada uno
pág. 40
En las grandes empresas panaderas, se manejan un sinfín de cosas como

formulas, mejoradores especiales, etc. Por otro lado, especialmente para bufetes
o catering se desarrollan constantemente nuevos sabores que son de panaderías
exclusivas por su contenido y por lo general son adquiridos solo en situaciones
importantes, por lo que a continuación se muestra una serie de nuevos sabores
que pueden ser implementados además de la combinación de sabores
tradicionales:
Tabla 24: Serie de nuevos sabores que pueden ser implementados
Nombre Combinación Descripción

Delicioso bizcocho con un sabor
ligero e ideal además de una
ESPECIAL DE Bizcocho relleno
sensación suave y agradable, seduce
CHOCOLECHE chocolate de leche.
por el gusto pronunciado de su
contenido de cacao.
Dos ingredientes clásicos que gustan

Bizcocho de café y a todo el mundo, sin dudas es un
CAFÉ Y
nueces con esencia pastel ideal como postre. El café y el
CHOCOLATE
de café, relleno de chocolate blanco en combinación
BLANCO
chocolate blanco. perfecta con nueces hacen a este
sabor una opción perfecta.
Una opción fresca y suave. La

Pastel de frutos original combinación de yogurt y
YOGHURT rojos con compota frutos le otorga el punto de acidez
BERRIES de cerezas y con justo. La presencia de la fruta en el
crema de yogurt. bizcocho se integra dando una textura
muy húmeda.
Bizcocho con
ligero sabor de Un pastel con frescura, ligereza y
FRESAS CON
frapuccino relleno elegancia. Sorprende a los más
LECHE EN
con compota de exigentes con un increíble sabor y un
BIZCOCHO DE
fresas y crema bizcocho de frapuccino con sutil
MOCACCINO
condensada de sabor de cacao puro.
leche.
Fuente: Propia
pág. 41
Maquinaria Industrial de panadería y repostería
La maquinaria industrial, así como las herramientas necesarias para la

elaboración de tortas influyen en su preparación, por lo que una especificación
técnica de la torta es la maquinaria usada en su proceso que tendrá repercusión
en su consistencia, sabor y resistencia.
Ingredientes comprados directo del productor
Otra especificación importante es la compra y uso de materiales netamente

frescos, los temas logísticos en una empresa de alimentos es principalmente el
problema de cualquier panaderia-pasteleria, pues no siempre estos son frescos
como te lo asegura tu vendedor. Es importante saber que la única forma de
obtener productos frescos y de calidad debemos de cerciorarnos por nosotros
mismos de estas características. La única manera de adquirir productos frescos
es hacer el trato directo con el productor y verificar la calidad de estos mismo.
Al igual que en la anterior especificación, la manera más verídica de tener

productos específicamente orgánicos es comprobar su producción por uno
mismo, más aún en la elaboración de estos muchas veces se emplean sistemas
que hacen que los ingredientes crezcan más de lo normal de manera artificial lo
cual baja las características nutricionales y aprovechables del producto.
Es necesario ser rigurosos con esta evaluación ya que des esto dependerá el
contraste de sabores para poder darle una mejor experiencia a los clientes.
Valentina Rocca, dueña de Valentina Cake Designer, una empresa limeña

dedicada a la pastelería orgánica ha encontrado en la pastelería orgánica un
mercado con potencial. Ella dice: "A diferencia de la pastelería tradicional, se
usan insumos que no pasan por un proceso de refinamiento y procesamiento
industrial", aunque refiere que toma un tiempo acostumbrar a las personas a que
consuman estos productos, señala que quienes adquieren este hábito se muestran
dispuestos a probar sabores diferentes.
pág. 42
Lo que se necesita para la elaboración de este tipo de pastelería, además de

la azúcar y mantequilla sin procesamiento industrial, se requiere leche de coco o
de soya como sustituto de la leche de vaca. Además, se hace uso de harinas
orgánicas, ya sean de trigo integral, de mandioca o de arroz. Es importante
también contar con huevos de corral y cacao orgánico. Tome en cuenta que el
sabor con mayor demanda es el de plátano.
Preservación mediante medios naturales
Los extractos del té verde, la semilla de uva y las especias pueden utilizarse
como conservantes en la lucha contra la Listeria monocytogenes y otros
patógenos transmitidos por los alimentos. Esta capacidad es el resultado de la
combinación de los conservantes químicos con los extractos de plantas naturales,
capaces de inhibir el crecimiento de patógenos en niveles no detectables. El uso
de estos componentes naturales es efectivo si se combina con otras tecnologías,
como ciertos tratamientos térmicos o la nanotecnología.
La tecnología con sus avances nos ha dado muchos resultados de

investigaciones, las más recientes indican que la mayor parte de los conservantes
naturales que pueden reemplazar a los artificiales se encuentran en ingredientes
de uso común, como pueden ser:
a) Cebolla. Contiene propiedades antioxidantes y antimicrobianas, la principal

razón de que sea una de las alternativas más importantes.
b) Sal. Se utiliza sobre todo para la conservación de productos cárnicos y
protege frente a mohos y bacterias mediante la deshidratación, a partir de un
proceso denominado ósmosis, que frena el crecimiento de bacterias. La sal
extrae la humedad de los alimentos al completo.
c) Azúcar. Como la sal, actúa por ósmosis, es decir, absorbe la humedad de
los alimentos y frena el crecimiento de bacterias. Se usa sobre todo para
frutas -manzana, pera o ciruelas-.
d) Vinagre. El ácido acético es el componente del vinagre responsable de
matar los microbios que afectan a los alimentos. Se utiliza para preparar
salmueras y, en ocasiones, se emplea para mantener ciertas verduras y frutas
frescas durante uno o dos días.
pág. 43
e) Romero. Sirve como antioxidante y evita la oxidación de los ingredientes.

Es efectivo para retener el color y el sabor.
Levadura de fuerza o masa madre anticipada
El secreto más antiguo descubierto por maestros panaderos artesanales es la

de la masa de fuerza, levadura de fuerza o también conocida como la masa
madre.
La masa madre es aquella que se prepara con anticipación y de hace

fermentar, por lo general un día anterior por la tarde a la preparación de la masa
de manipulación, el propósito de esta masa es la de darle fuerza, consistencia,
textura, elasticidad y sabor a los productos que se hagan con ella.
Por lo general es usado para la elaboración del pan, pero en ocasiones se

comprobó que funciona muy bien para masa de tortas controlando variables
como el azúcar, es por ello que la masa madre es un importante valor y una
especificación técnica que se quiere emplear para poder lograr un mejor producto
que pueda cumplir con las expectativas del cliente.
Si bien estos términos muchas veces se contrastan e incluso confunden en

la mayoría de los casos aduciendo que son lo mismo, no es así, pues la masa
madre se trata de la combinación después de mezcla seca y húmeda, lo que
produce una masa que se fermenta y luego ayuda de mucho a la consistencia del
producto; mientras que la levadura de fuerza que también es conocida por
muchos como la masa madre, es en realidad una levadura especial, que sustituye
el proceso anteriormente mencionado mas no es lo mismo, pues este proceso es
mejor y da más resultados teniendo la maquinaria, equipos y experiencia
adecuados.
Horno eléctrico automático
Un horno eléctrico automático representa muchas funciones adicionales, por

lo general una empresa pequeña se cuenta con un horno normal de manipulación
con perilla y que se controla de manera sencilla pero este horno no sirve para
procesos adicionales, por ejemplo la fermentación, sin embargo un horno
automático eléctrico se puede programar para mantener determinados
parámetros, estos acompañados de una buena manipulación y conocimiento de
pág. 44
la elaboración, ayudaran al producto a ser mejor de todo aspecto pues incurrirán

en la calidad del mismo.
a) Horno MAX 2000 (NOVA)
Ilustración 10: Horno MAX 2000 (NOVA)
Especificaciones técnicas
 Horno rotativo eficiente y de fácil manejo, fabricado con tecnología

propia
 Ideal para hornear todo tipo de productos de panadería, pastelería y
afines
 Fabricado en acero inoxidable AISI 304
 Tablero electrónico inteligente
 Control de temperatura, tiempo de horneado, vapor y reposo
 Motores eléctricos y quemador automático importados
 Cocción uniforme mediante circulación forzada de aire y sistema rotativo
 Intercambiador de calor en acero inoxidable, especialmente diseñado
para soportar altas temperaturas.
 Alimentación de energía trifásica. Óptimo consumo de energía
 Capacidad de bandejas: 36
 Producción: 864 panes por horneada (15 min. aprox.)
pág. 45
 Disponible en: gas, petróleo o eléctrico
5.1.2.8 EVALUACION DE ATRIBUTOS TECNICOS

Después de haber identificado los atributos pasamos a la etapa de la
implementación técnica, nuestro grado de cumplimiento de los atributos y cómo los
cumple también la competencia, “Competidores 1 y 2”
En donde:
E: excelente
R: regular
M: malo
Tabla 25: Atributos técnicos



anticipada
repostería
reposteria
productor
ATRIBUTOS TÉCNICOS
Clasificación
Excelente Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Nosotros
EVALUACIÓN TÉCNICA
Malo No No No Si No Si Si No Si Competidor 1
Bueno Si No Si Si No Si No Si Si Competidor 2
Fuente: Propia
El análisis se realizó teniendo en cuenta una simulación de la

implementación en un panorama conservador y optimista para la empresa. En
los resultados se nota que implementando los cambios de este análisis se obtiene
un desempeño excelente por parte nuestra como empresa, mientras que haciendo
una comparación en las especificaciones técnicas de los competidores 1 y 2 se
logra tomar una ventaja competitiva adecuada, más en comparación con el
competidor 2 que es el más fuerte contrincante aun así se mantiene una
diferenciación mínima que es una gran barrera con nosotros.
pág. 46
5.1.3 APLICACIÓN DEL METODO KANO
El proyecto consiste en implementar una mejor calidad en los brownies de la

panificadora Karina. Se pretende vender un nuevo sistema de decoración de las tortas de
alta gama y tiendas de accesorios para las mismas. Este cuestionario se realizó a 20
clientes de la panificadora Karina. Las preguntas toman en cuenta cada uno de los
sistemas que se requiere para desarrollar mejores diseños.
5.1.3.1 DETERMINACIÓN DE LAS FRECUENCIAS DE LAS

CATEGORÍAS KANO
Se encuestaron un total de 20 consumidores, con edades comprendidos entre los 18
y 50 años. Se realizará unas preguntas para poder determinar las frecuencias en las
categorías Kano.
Tabla 26: Respuestas desarrolladas por cada entrevistado
CARACTERISTICAS
ENCUESTADO GENERO
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14
1 F 1 1 1 1 1 1 1 1
2 F 1 1 1 1 1 1 1 1
3 M 1 1 1 1 1 1 1
4 F 1 1 1 1 1 1 1 1
5 M 1 1 1 1 1 1 1
6 M 1 1 1 1 1 1 1
7 F 1 1 1 1 1 1 1
8 F 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
9 M 1 1 1 1 1 1
10 F 1 1 1 1 1 1 1
CONTEO 9 5 2 5 8 5 6 5 8 5 5 8 2 2
Fuente: Propia
Tabla 27: Cuadro resumen de las características y conteo
SIMBOLO CARACTERISTICA CONTEO

C1 Presencia de frutos secos 8
pág. 47
C2 Color oscuro 5
C3 Duro 2
C4 Superficie crujiente 5
C5 Suave 8
C6 Crocante 5
C7 Presencia de cristales 5
C8 Masa bien ligada 5
C9 Húmeda 8
C10 Aceitoso 5
C11 Chicloso 5
C12 Dulce 8
C13 Salado 2
C14 Chocolate amargo 2
Fuente: Propia
Ilustración 11: Distribuciones de las respuestas de los consumidores
Fuente: Propia
La categoría del atributo Kano es aquella en la que tiene el porcentaje de

respuestas de los consumidores. Se obtuvo una mayor respuesta del consumidor con
pág. 48
respecto a la presencia de frutos secos en su mayoría, además se resaltó la suavidad,

la humedad y la dulzura que debería de tener el brownie.
5.1.3.2 CUESTIONARIO DE KANO

El cuestionario Kano se compuso de 2 preguntas para cada uno de los atributos
que se obtuvieron gracias a la encuesta de los cuales se obtuvieron 5 como los
principales. La primera de las preguntas fue la llamada funcional porque midió la
respuesta de los encuestados si tuvieran el atributo en cuestión. Y la segunda pregunta
fue la llamada disfuncional porque midió la respuesta de los encuestados si no
tuvieran el atributo que se está midiendo. El modelo del cuestionario Kano se
presenta en el ANEXO 2. Cabe mencionar que se realizó una encuesta previa con 5
consumidores a los cuales se les presentó el cuestionario Kano a modo de observar
si lo comprendían o si se debía realizar alguna modificación en cuanto a la
formulación de las preguntas.
5.1.3.3 TABULACIÓN DE EVALUACIÓN MÉTODO KANO
Tabla 28: Evaluación método Kano
REQUERIMIENTOS DISFUNCIONALES
(NEGATIVAS)
ATRIBUTOS Me Debería Soy Puedo No me
gustaría ser así neutral tolerarlo gustaría
1 2 3 4 5
Me gustaría 1 Q A A A O
FUNCIONALES (POSITIVAS)
Debería ser
REQUERIMIENTOS
2 R I I I M
así
Soy neutral 3 R I I I M
Puedo
4 R I I I M
tolerarlo
No me
5 R R R R Q
gustaría
Fuente: Propia
pág. 49
El atributo para el cliente es:
A Atractivo O Unidimencional
M Obligatorio Q Cuestionable
R Opuesto I Indiferenta
5.1.3.4 TABULACIÓN ENCUESTA

La siguiente tabla es llenada por los resultados obtenidos en la encuesta. Es decir,
cada respuesta que nos brindó el encuestado será representado por los números 1, 2,
3, 4 y 5, esos valores son los que serán insertados en la tabla.
CONVENCIONES
1 Me Gustaría
2 Es algo básico
3 Me da igual
4 No me gusta, pero lo tolero
5 No me gusta, y no lo tolero
Tabla 29: Resumen de las respuestas de los clientes encuestados
CLIENTES ENCUESTADOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 4 3 1 1 1 3 3 1 1
Funcionales
2 1 1 2 2 1 3 1 1 2 3
(Positivas)
Preguntas
3 1 1 3 2 3 1 3 3 2 1
4 5 4 3 4 3 4 5 4 3 5
5 1 1 3 1 5 1 1 1 5 5
1 5 2 3 3 5 5 4 3 3 4
Disfuncionales
2 5 4 3 4 3 5 3 5 4 5
(Negativas)
Preguntas
3 5 5 3 3 5 3 4 5 5 3
4 5 4 3 4 4 5 5 3 5 4
5 5 5 5 5 1 5 5 5 1 1
Fuente: Propia
pág. 50
5.1.3.5 PROCESAMIENTO DEL MÉTODO KANO

Después de haber vaciado los datos a la tabla se compara el valor de la pregunta
funcional y disfuncional para poder otorgar el símbolo de el atributo.
Tabla 30: Comparación con los atributos
CLIENTES ENCUESTADOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 M I I A O O I I A A
2 O A I I A M A O I M
EVALUADOS
CRITERIOS
3 O O I I M A I M M A
4 Q I I I I M Q I M R
5 O O M O R O O O R R
Fuente: Propia
Se realiza una modificación relacionando el atributo tanto positivo como

negativo y además se realiza una sumatoria independiente de los atributos.
Tabla 31:Sumatoria independiente por cada atributo
SUMATORIA DE CRITERIOS
A O M R Q I TOTAL CALIFICACION
DULZURA 3 2 1 0 0 4 10 I
TEXTURA SUAVE 3 2 2 0 0 3 10 A
FRUTOS SECOS 2 2 3 0 0 3 10 M
MASA HÚMEDA 0 0 2 1 2 5 10 I
CONTEXTURA CRUJIENTE 0 6 1 3 0 0 10 O
Fuente: Propia
Pero para una mejor visualización es mejor trabajar con porcentajes.
pág. 51
Tabla 32: Sumatoria independiente por cada atributo(%)
SUMATORIA DE CRITERIOS
A O M R Q I TOTAL CALIFICACION
DULZURA 30% 20% 10% 0% 0% 40% 100% I
TEXTURA SUAVE 30% 20% 20% 0% 0% 30% 100% A
FRUTOS SECOS 20% 20% 30% 0% 0% 30% 100% M
MASA HÚMEDA 0% 0% 20% 10% 20% 50% 100% I
CONTEXTURA
0% 60% 10% 30% 0% 0% 100% O
CRUJIENTE
pág. 52
5.1.4 DIAGRAMAS DEL PROCESO
pág. 53
pág. 54
pág. 55
6 PLAN FINANCIERO
6.1 COSTOS FINANCIEROS.
6.1.1 COSTOS DE MATERIAS PRIMAS
Tabla 33: Costos de materias primas
Producto Cantidad de
Cant Und Unidad Costo Unitario Costo parcial
(1 und) Insumo
Fruta fresca 100 gr 1000 Gr S/ 1.30 144000 S/ 187.20
Harina integral 120 gr 50000 Gr S/ 92.00 172800 S/ 317.95
Azúcar 56 gr 50000 Gr S/ 88.00 80640 S/ 141.93
Leche evaporada 100 ml 1000 Ml S/ 3.20 144000 S/ 460.80
Huevos enteros 3 und 1 Und S/ 0.15 4320 S/ 648.00
Esencia de
3 ml 1000 Ml S/ 6.30 4320 S/ 27.22
vainilla
Margarina 35 gr 1000 Gr S/ 6.80 50400 S/ 342.72
Manteca 35 gr 1000 Gr S/ 2.70 50400 S/ 136.08
Levadura 45 gr 50000 Gr S/ 66.00 64800 S/ 85.54
Mejorador 40 gr 25000 Gr S/ 75.00 57600 S/ 172.80
Crema para batir

120 ml 1000 Ml S/ 3.20 172800 S/ 552.96
fría
Azucar glass 60 gr 1000 Gr S/ 3.70 86400 S/ 319.68
grenetina en
25 gr 1000 Gr S/ 5.30 36000 S/ 190.80
polvo
Relleno 60 gr 1000 Gr S/ 4.90 86400 S/ 423.36
Base 1 carton 1 Und S/ 0.80 1440 S/ 1,152.00
Caja 1 carton 1 Und S/ 1.60 1440 S/ 2,304.00
TOTAL S/ 7,463.03
Fuente: Propia
pág. 56
6.1.2 COSTOS DE MANO DE OBRA
Tabla 34: Costos de mano de obra

H-ho Cantidad de
Sueldo base Requeridas por Costo por H-ho H-ho Costo parcial
unidad requeridas
Maestro
S/ 1,050.00 0.5 S/ 4.38 720 S/ 3,150.00
panadero
Ayudante S/ 950.00 0.4 S/ 3.96 576 S/ 2,280.00
TOTAL S/ 5,430.00
Fuente: Propia
6.1.3 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
Tabla 35: Costos indirectos de fabricación
Consumo base Costo por Cantidad

Unidad Costo parcial
por unidad unidad base (S/.) Requerida
Energía eléctrica 1.25 Kw/h S/ 0.40 1800 S/ 720.00
Agua 1.8 Lt S/ 0.001185 2592 S/ 3.07
Utencilios 320 S/. por mes S/ 0.22 320 S/ 320.00
Depreciacion
7720 S/. por mes S/ 5.36 7720 S/ 7,720.00
acumulada
Tecnico de
1 Honorarios S/ 120 120 S/ 120.00
mantenimiento
Otros gastos 550 S/. por mes S/ 0.38 550 S/ 550.00
TOTAL S/ 9,433.07
Fuente: Propia
6.1.4 GASTOS GENERALES Y ADMINISTRATIVOS
Sueldo base Unidad Meses de trabajo Costo Parcial

Gerencia 1000 S/. / mes 12 S/ 12,000.00
Ventas 1000 S/. / mes 12 S/ 12,000.00
Utiles de
35 S/. / mes 12 S/ 420.00
oficina
TOTAL S/ 24,420.00
Fuente: Propia
pág. 57
6.1.5 GASTOS DE VENTAS
Meses de
Costo Unidad
aplicación
Regalo del
75 S/. / mes 4 S/ 300.00
producto
Publicaciones 30 S/. / mes 12 S/ 360.00
Volantes 15 S/. / mes 12 S/ 180.00
Letreros 80 S/. 12 S/ 80.00
TOTAL S/ 920.00
Fuente: Propia
6.2 PLAN DE AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA
Meses
Prestamo inicial TEA Cuota mensual Costo total Entidad
de pago
Prestamo Caja
S/ 5,000.00 13.50% S/ 441.55 12 S/ 5,298.60
bancario Arequipa
6.3 ANÁLISIS FINANCIERO (EPS/EBIT)
6.3.1 BALANCE GENERAL 2018 Y 2019
Ilustración 12: Balance general 2019 y 2019

2018 ( S/. ) 2019 ( S/. )
ACTIVO
Activo circulante
Caja y bancos 24300.00 12000.00
Otros activos circulantes 585.41 586.82
Total Activo Circulantes 24885.41 12586.82
Activo circulante
Activo Fijo 113208.82 110638.60
8748000 7830.00 13202.25
Total Activo no Circulantes 105378.82 97436.35
TOTAL ACTIVO 130264.23 110023.17
PASIVO
Pasivo Circulante
Proveedores 2300.00 900.00
Deudas a corto plazo 20839.44 10117.41
Pasivo total actual 23139.44 11017.41
Pasivo no Circulante
Deudas a Largo Plazo 70277.94 55805.61
Pasivo no circulante total 70277.94 55805.61
TOTAL PASIVO 93417.38 66823.02
PATRIMONIO
Capital 35000.00 35000.00
Utilidades Acumuladas 1846.85 8200.15
Capital social total de los accionistas 36846.85 43200.15
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 130264.23 110023.17
pág. 58
6.3.2 ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS
Ilustración 13: Estado de ganancias y perdidas
2018 ( S/. ) 2019 ( S/. )
Ingresos 158440.57 112238.29

Costo de Producciòn 96665.11 64118.05
Utilidad Bruta 61775.46 48120.24
Gastos de Administraciòn 14100.00 10650.00
Gastos de Ventas 14320.00 10526.00

Utilidad de Operaciòn 33355.46 26944.24
Depreciaciòn 7610.00 5372.25
Gastos financieros 20839.44 16251.79
Utilidad antes de impuestos 4906.02 5320.20
Impuesto a la renta 1447.28 1569.46
Utilidad Neta 3458.74 3750.74
6.3.3 TECNICA DEL 100%
6.3.3.1 BALANCE GENERAL DE LOS AÑOS 2018 Y 2019
2018 ( S/. ) % 2019 ( S/. ) %

ACTIVO
Activo circulante
Caja y bancos 24300.00 18.65 12000.00 10.91
Otros activos circulantes 585.41 0.45 586.82 0.53
Total Activo Circulantes 24885.41 19.10 12586.82 11.44
Activo circulante
Activo Fijo 113208.82 86.91 110638.60 100.56
Depreciaciòn acumulada 7830.00 6.01 13202.25 12.00
Total Activo no Circulantes 105378.82 80.90 97436.35 88.56
TOTAL ACTIVO 130264.23 100.00 110023.17 100.00
PASIVO
Pasivo Circulante
Proveedores 2300.00 1.766 900.00 0.818
Deudas a corto plazo 20839.44 15.998 10117.41 9.196
Pasivo total actual 23139.44 17.763 11017.41 10.014
Deudas a Largo Plazo 70277.94 53.95 55805.61 50.722
Pasivo no circulante total 70277.94 53.95 55805.61 50.722
TOTAL PASIVO 93417.38 71.71 66823.02 60.735
PATRIMONIO
Capital 35000.00 26.87 35000.00 31.811
Utilidades Acumuladas 1846.85 1.42 8200.15 7.453
Capital social total de los accionistas 36846.85 28.29 43200.15 39.26
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 130264.23 100.00 110023.17 100.00
pág. 59
6.3.3.2 ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS DE LOS AÑOS 2018 Y2019
2018 ( S/. ) % 2019 ( S/. ) %
Ingresos 158440.57 100.00 112238.29 100.00

Costo de Producciòn 96665.11 61.01 64118.05 57.13
Utilidad Bruta 61775.46 38.99 48120.24 42.87
Gastos de Administraciòn 14100.00 8.90 10650.00 9.49
Gastos de Ventas 14320.00 9.04 10526.00 9.38

Utilidad de Operaciòn 33355.46 21.05 26944.24 24.01
Depreciaciòn 7610.00 4.80 5372.25 4.79
Gastos financieros 20839.44 13.15 16251.79 14.48
Utilidad antes de impuestos 4906.02 3.10 5320.20 4.74
Impuesto a la renta 1447.28 0.91 1569.46 1.40
Utilidad Neta 3458.74 2.18 3750.74 3.34
6.3.4 TECNICA DE TENDENCIAS
6.3.4.1 BALANCE GENERAL DE LOS AÑOS 2018 Y 2019

2018 ( S/. ) % 2019 ( S/. ) % VARIACIÒN (%)
ACTIVO
Activo circulante
Caja y bancos 24300.00 100 12000.00 49.38 -50.62
Otros activos circulantes 585.41 100 586.82 100.24 0.24
Total Activo Circulantes 24885.41 100 12586.82 50.58 -49.42
Activo circulante
Activo Fijo 113208.82 100 110638.60 97.73 -2.27
Depreciaciòn acumulada 7830.00 100 13202.25 168.61 68.61
Total Activo no Circulantes 105378.82 100 97436.35 92.46 -7.54
TOTAL ACTIVO 130264.23 100 110023.17 84.46 -15.54
PASIVO
Pasivo Circulante
Proveedores 2300.00 100 900.00 39.13 -60.87
Deudas a corto plazo 20839.44 100 10117.41 48.55 -51.45
Pasivo total actual 23139.44 100 11017.41 47.61 -52.39
Deudas a Largo Plazo 70277.94 100 55805.61 79.41 -20.59
Pasivo no circulante total 70277.94 100 55805.61 79.41 -20.59
TOTAL PASIVO 93417.38 100 66823.02 71.53 -28.47
PATRIMONIO
Capital 35000.00 100 35000.00 100.00 0.00
Utilidades Acumuladas 1846.85 100 8200.15 444.01 344.01
Capital social total de los accionistas 36846.85 100 43200.15 117.24 17.24
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 130264.23 100 110023.17 84.46 -15.54
pág. 60
6.3.4.2 ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS DE LOS AÑOS 2018 Y 2019
2018 ( S/. ) 2019 ( S/. ) VARIACIÒN (%)
Ingresos 158440.57 100.00 112238.29 70.84 -29.16

Costo de Producciòn 96665.11 100.00 64118.05 66.33 -33.67
Utilidad Bruta 61775.46 100.00 48120.24 77.90 -22.10
Gastos de Administraciòn 14100.00 100.00 10650.00 75.53 -24.47
Gastos de Ventas 14320.00 100.00 10526.00 73.51 -26.49
Utilidad de Operaciòn 33355.46 100.00 26944.24 80.78 -19.22
Depreciaciòn 7610.00 100.00 5372.25 70.59 -29.41
Gastos financieros 20839.44 100.00 16251.79 77.99 -22.01
Utilidad antes de impuestos 4906.02 100.00 5320.20 108.44 8.44
Impuesto a la renta 1447.28 100.00 1569.46 108.44 8.44
Utilidad Neta 3458.74 100.00 3750.74 108.44 8.44
6.4 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Y FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Estado de ganacias y perdidas

Panificadora Karina
al 2020 proyectado
Ingresos por ventas S/ 68,748.18
Costos de produccion -S/ 22,326.10
UTILIDAD BRUTA S/ 46,422.08
Gastos de administracion -S/ 24,420.00
Gastos de ventas -S/ 920.00
UTILIDAD OPERATIVA S/ 21,082.08
Depreciacion -S/ 7,720.00
Gastos financieros -S/ 5,298.60
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS S/ 8,063.48
Impuesto a la renta -S/ 2,321.10
UTILIDAD NETA S/ 5,742.38
pág. 61
6.5 RENTABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA DEL PROYECTO
6.5.1 VALOR ACTUAL NETO (VAN)
441.55 441.55 441.55 441.55 441.55

𝑽𝑨𝑵 = −5 000 + 1
+ 2
+ 3
+ 4
+ ⋯+
(1 + 0.135) (1 + 0.135) (1 + 0.135) (1 + 0.135) (1 + 0.135)12
𝑽𝑨𝑵 = −5 000 + 2555.099
𝑽𝑨𝑵 = −2444.901
6.5.2 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
M: Monto prestado → S/. 5 000

n: Número de cuotas → 12
Cuota: S/. 441.55
441.55 441.55 441.55 441.55 441.55
5 000 = 1
+ 2
+ 3
+ 4
+ ⋯+
(1 + TIR) (1 + TIR) (1 + TIR) (1 + TIR) (1 + TIR)240
Después de realizar un proceso con iteraciones, se obtiene lo siguiente:

𝑻𝑰𝑹 = 0.9%
TIR para un monto de S/.5 000 con un periodo de 12

meses
500
0
0% 5% 10% 15% 20%
VALOR ACTUAL NETO
-500
-1000
-1500
-2000
0.09%
-2500
-3000
-3500
TASA DE INTERÉS
pág. 62
7 CONCLUSIONES
La metodología QFD aplicada en el sector panadero en el cual se desempeña la
empresa además de enfocarse principalmente en un producto como las tortas nos da
como resultado una serie de mejoras de calidad que posicionaran a la empresa en un
mejor estado financiero y mejorara la calidad de los demás productos con esta
reingeniería aplicada de manera correcta.
En cuanto a las especificaciones técnicas de la elaboración de las tortas, estas
dependen mucho de la formula lo cual solucionara muchos problemas seguidos por
la solución de este.
En la evaluación de relación entre los cómos, el valor de 33 perteneciente la nueva
fórmula, fue el más alto seguido por la puntuación de 31 de los ingredientes frescos,
ambos son características técnicas que engloban a las demás por lo que sus altos
puntajes nos dan una idea de la fuerte relación que guardan con las demás
características por lo que deben de ser vistas de manera más detallada.
En la ponderación absoluta las características que dieron más puntaje son la nueva
fórmula y la combinación de sabores además de que el cliente quiere tener
ingredientes naturales dentro de este tipo de productos; esto representa una
concordancia con el mercado en nuestro objetivo de hacer una torta más saludable sin
perder la esencia del sabor y la presentación.
En la relación de comparación con los competidores a pesar que nos encontramos en
lucha y de alguna manera posicionado en un poco por encima de un competidor local
(Panadería Vizcarra), nos encontramos con un escenario poco alentador en una
comparación con un competidor de mayor nivel como seria Panadería y Pastelería
Leo’s.
El método QFD nos da un análisis de calidad que nos permitirá colocarnos en mejor
posición en cuanto al cumplimiento total de nuestras nuevas especificaciones técnicas
al final de un corto proceso de reingeniería aplicado al producto de tortas, esto nos
permitirá mejorar nuestros estados financieros, posicionarnos en el mercado y
adquirir nuevos clientes.
Se pudo determinar gracias a las encuestas cuales son los aspectos que ayudarían para
poder mejorar en la calidad y así poder aumentarla satisfacción a los clientes.
pág. 63
Las características para los brownies que son atractivas para el consumidor de la
panadería Karina debería ser como un ingrediente obligatorio el aumento en la
presencia frutos secos y que posean una textura suave. Esto se determinó con la
aplicación del modelo Kano.
Hay una breve diferencia de los que gustan de la dulzura de brownie pero en su
mayoría se es indiferente.
pág. 64
8 APÉNDICES Y ANEXOS
8.1 ANEXO 1: EXTENSION DE INFORMACIÓN ACERCA DE LA EMPRESA
8.1.1 RUC
Su RUC es 10461433761
8.1.2 LOCALIZACIÓN
Panadería Karina está ubicada en el Asentamiento Humano Mariano Melgar Mz.

A Lote 2 Alto Cayma distrito de Cayma Provincia y departamento de Arequipa.
Tabla 36. Ubicación de la Panificadora
Fuente: Panadería pastelería Karina
8.1.3 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA
Panificadora y Pastelería Karina fue establecida en el año 2015, pero inicio sus
operaciones formalmente este año en la misma localización actual. La panificadora
comenzó a operar con máquinas no tan sofisticadas y atendiendo a un pequeño
mercado. Pero la experiencia de sus dueños y la necesidad de expandirse hizo que estos
pág. 65
adquirieran equipos más modernos y más eficientes, como resultado aumento su

mercado, demanda y su producción.
Para ejemplificar en el 2015 se producían alrededor de 500 panes por día y un

promedio de 3 pasteles por día. Hoy Panificadora y Pastelería Karina puede producir
en promedio 2500 a 3000 panes y 6 pasteles por día.
Panificadora Karina comenzó en el 2015 produciendo panes como: integral, anís,

pasteles y tortas de diferentes estilos. En el 2016 a esta lista se incorporó el pan
hamburguesa y yema; a mediados del 2017 se incorporó la nueva maquinaria que
comprendía: Horno marca NOVA, Amasadora Sobadora NOVA, Fermentador y
sobadora NOVA. Este último año gracias a estas máquinas a la lista de panes se
incluyen: pan siabata, francés, manteca, baguette, caramanduca, orejas, carioca y
colisa.
8.1.4 PROCESO PRODUCTIVO
Los procesos para la elaboración de panes, tortas o kekes son los siguientes:
8.1.4.1 PESADO
Es el primer proceso donde pasan todos los productos, es de vital importancia
porque se tiene que medir la cantidad exacta de materia que entra a cada producto.
Estas cantidades ya están estandarizadas por la empresa, el maestro panadero es el que
se encarga de este proceso que dura de 3 minutos a 4 minutos. Proceso: Manual
pág. 66
8.1.4.2 AMASADO
Es el proceso en el cual la materia prima principal, que es la harina, se combina
con los insumos. El proceso de combinación de estos es generalmente de 15 a 20
minutos dependiendo la cantidad que entre a la amasadora. Al final del amasado, se
debe obtener una masa consistente; esta consistencia lo percibe el maestro panadero
con la experiencia que tiene al elaborar panes tortas o kekes. Proceso: Mecanizado
8.1.4.3 SOBADO
Este proceso se realiza gracias a la sobadora. Aquí se obtienen panes generalmente
largos como colisa, orejas o carioca. En este proceso se hace uso de grandes cantidades
de harina para poder darle consistencia a la masa, mientras los rodillos actuales dándole
forma. La duración de este proceso es de 25 a 30 minutos. Proceso Mecanizado.
8.1.4.4 DIVISOR
Este proceso solo se da en panes, lo que se hace es dividir masitas en 30 partes
iguales, generalmente el peso de cada parte es de 38 a 40 gramos. El proceso para que
sea rápido requiere de experiencia, siendo el tiempo de división generalmente de 5
minutos. Proceso: Mecanizado.
pág. 67
8.1.4.5 FERMENTADO
El fermentado es un proceso exclusivo de panes, lo que hace es poner los carritos
con las bandejas (en las bandejas esta las masitas) y esperar a que las masitas aumenten
de tamaño por acción de la levadura. Este proceso es un cuello de botella; ya que la
duración de este proceso es de 1 hora y media a 2 horas y media. Además, este proceso
se debe llevar con suma experiencia visual ya que gracias a esta se verificará si el pan
está en perfectas condiciones para pasar al último proceso. Proceso Mecanizado.
8.1.4.6 HORNEADO
El horneado es el último proceso por el que pasa todos los productos, aquí se tiene
que tener como requisito que el pan este bien fermentado y barnizado con huevo; en el
caso de tortas y kekes que estén bien amasados. La temperatura de horneado varía
dependiendo el tipo de producto, pero generalmente se hace a 115 y 200°C, el tiempo
que se demora en este proceso es de 15 a 20 minutos en donde el pan tiene que estar
con un buen color y el keke bien cocido. Proceso: Mecanizado.
pág. 68
8.1.5 MAQUINARIA QUE POSEE LA EMPRESA
8.1.5.1 SOBADORA HD NOVA

Esta máquina está diseñada como dice su nombre sobar todo tipo de masas
consistentes. Lamina la masa al espesor deseado obteniendo capas uniformes de
acuerdo al producto. Esta máquina es la última generación de su tipo ya que cuenta con
dispositivos de seguridad para evitar accidentes en plena operación.
pág. 69
8.1.5.2 AMASADORA SOBADORA KN15 NOVA

La amasadora sobadora cuenta con capacidad de trabajar con 15 kg de harina a 23
kg de harina. Esta máquina ha sido de gran ayuda para aumentar la producción de la
empresa ya que esta fue diseñada para trabajar en una línea de alta producción.
8.1.5.3 HORNO MAX 600 NOVA

El Horno Max 600 es ideal para hornear todo tipo de productos de panadería y
pastelería. Gracias a este horno la empresa pudo aumentar la variedad de panes ya que
este horno hace las funciones de control de temperatura automatizado, tiempo de
horneado, vaporizado (para poder elaborar panes crocantes) y reposo.
8.1.5.4 DIVISORA GOMEZ

La divisora es una maquina esencial para poder ahorrar tiempo al momento de
dividir la masa para poder dar a cada pan un peso equitativo.
pág. 70
8.1.5.5 REFRIGERADORA INDURAMA

La empresa cuenta con una refrigeradora la cual su función principal es conservar
los alimentos el mayor tiempo posible antes de que perezcan.
8.1.5.6 AMASADORA SOBADORA GOMEZ

La Panificadora aún conserva y usa sus máquinas antiguas. Con estas máquinas
hace tortas y pasteles, ya que estas máquinas no son rápidas al momento de amasar
grandes cantidades de masa.
8.1.5.7 FERMENTADORA.
La empresa viendo que tenía la necesidad de una fermentadora que cumpla con la
producción que aumentaba, creo una cámara de fermentación que esta accionada por
una cocina de vapor pequeña.
pág. 71
8.1.5.8 BALANZA LEVER

La empresa también cuenta con una balanza automática que es de gran ayuda para
poder realizar los pesos de los ingredientes al comienzo de la elaboración de panes.
pág. 72
8.2 ANEXO 2: ANALISIS DE LA MATRIZ FODA
8.2.1 ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE ENFRENTAMIENTO DE LAS

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:
 O1-O2: Por ser una microempresa, a la empresa se conviene la inmediatez de

financiamiento para seguir incrementando el volumen de producción.
 O1-O4: EL estilo de vida del mercado se sigue manteniendo de manera tradicional
lo que se convierte en una oportunidad porque no exige mucha innovación en cuanto
a tecnología.
 O1-O5: El pan forma parte de la canasta básica familiar, lo que lleva a la necesidad
de seguir comprando este producto, el volumen de venta sigue creciendo.
 O1-A1: Como nuestra base de producción es la materia prima a usar, el incremento
de precio a nuestra materia prima se convierte en una amenaza para la empresa.
 O1-A2: La principal fortaleza es nuestras producciones con ingredientes únicos y
su copia, se convierte en una amenaza porque significa pérdida de clientes.
 O1-A3: Por ser una microempresa, a la empresa se conviene la inmediatez de
 O2-O3: El crecimiento poblacional de la ubicación geográfica de la empresa es más
importante que la inmediatez de financiamiento porque los de importancia para la
empresa seguir incrementando el crecimiento del volumen de ventas.
a tecnología.
pág. 73
 O2-O6: El crecimiento de la industria en la región es muy importante para la

empresa porque tiene la oportunidad de seguir abarcando gran parte del mercado.
 O2-O7: El crecimiento de la industria en la región es muy importante para la
empresa porque tiene la oportunidad de seguir abarcando gran parte del mercado,
teniendo como respaldo tomando decisiones aprovechando debilidades de los
competidores.
 O2-A1: Respecto a las oportunidades y amenazas es importante tener cuidado con
las amenazas que aquejan a nuestra empresa, porque podrían ser causantes del
fracaso.
 O2-A2: El incremento de la demanda es de importancia para la empresa porque esta
será de gran oportunidad para seguir creciendo en la venta de nuestras ventas.
a tecnología.
 O3-O5: El pan forma parte de la canasta básica familiar, lo que lleva a la necesidad
de seguir comprando este producto, el volumen de venta sigue creciendo.
 O3-O6: El crecimiento poblacional es sino de que nuestras ventas crecerán si
aprovechamos esta oportunidad.
 O3-A1: Por ser una empresa pequeña, el crecimiento poblacional de la ubicación
geográfica de la empresa permitirá el incremento de la ventas de los productos.
a tecnología.
pág. 74
 O4-O6: El incremento del ingreso per cápita en el Perú, permite tener referencia del
crecimiento del sector del desarrollo de nuestra empresa.
 O4-O7: Saber aprovechar las debilidades de nuestros competidores para continuar
con la toma de decisiones de nuestra empresa es una oportunidad que se aprovecha.
 O4-A1: Por ser una empresa pequeña, el crecimiento poblacional de la ubicación
geográfica de la empresa permitirá el incremento de la venta de los productos.
 O5-A1: La necesidad creciente de comprar productos es más importante que las
amenazas que nuestros competidores, nos permitirá seguir creciendo con la venta
de nuestros productos.
 O5-A2: Si la necesidad de compra de nuestros productos sigue creciendo, las
amenazas se podrían disminuir si se trabaja en ello.
 O5-A3: La lealtad de nuestros clientes se pueden ver afectado por las promociones
realizadas por nuestros clientes.
8.2.2 ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE ENFRENTAMIENTO DE FORTALEZAS Y

DEBILIDADES
 F1-D1: La calidad del producto es más importante que la ausencia de programa de

administración estratégica.
 F1-D2: La calidad en los productos es más importante que la empresa no cuenta con
una planificación adecuada para el desarrollo de sus actividades.
 F1-D3: Las ratios de la empresa son muy bajos y son más importantes tratar de
incrementar estos valores.
pág. 75
 F1-D4: La alta rotación del personal deben ser analizados para contar con una
producción más constante.
 F1-D5: Seguir con la calidad del producto es más importante que la asignación de
presupuesto para el desarrollo del área de investigación y desarrollo ya que esta
empresa tiene experiencia en el rubro.
 F1-D6: no consideran relevante el uso de sistemas de información porque la empresa
cuenta con un buen personal capacitado para la producción de panes.
 F1-F2: La buena relación con los proveedores nos permite cumplir con los pedidos
a tiempo y tener clientes satisfechos.
 F1-F3: la empresa cuenta con equipos adecuados y necesarios para la producción,
también cuenta con el apoyo de la empresa NOVA para la respectiva capacitación
y mantenimiento de los equipos.
 D1-D2: es más importante que la empresa cuente con un desarrollo de plan
estratégico para disminuir sus debilidades e incrementar sus fortalezas-
 D1-D3: la ausencia del programa de administración estratégica permitirá desarrollar
sus fortalezas aprovechando las oportunidades de la empresa, gracias a la
disminución de debilidades y amenazas.
 D1-D4: la alta rotación del talento humano debe ser tratado con mayor importancia
para tener la producción más eficiente.
 D1-D5: la alta rotación del talento humano debe ser tratada con más importancia
que la ausencia de la administración estratégica ya que la empresa es sumamente
operativa por los integrantes de talento humano.
 D1-D6: No se considera relevante el uso de sistemas de información, porque los
productos que ofrecen ya tiene un tipo de mercado especifico y tiene mucha
demanda.
 D1-F3: La empresa cuenta con los equipos adecuados y necesarios para la
producción de panes, esto es una de sus máximas fortalezas.
 D2-D3: Es más importante atender la falta de plan estratégico de la empresa que la
baja calificación de ratios porque esta es consecuencia de la falta de plan estratégico.
pág. 76
 D2-D4: la alta rotación es más importante tratar de mejorar que la baja calificación
de ratios porque la alta rotación y se cambia esta política tendremos más producción
y atender las necesidades del cliente.
 D2-D5: la alta rotación del talento humano debe ser tratada con más importancia
 D2-D6: La ausencia del plan estratégico se debe desarrollar primero antes que el uso
de sistemas de información por considerar la empresa con productos de primera
necesidad.
 D3-D4: La alta rotación del talento humano debe ser tratado con mayor importancia
para tener la producción más eficiente.
 D3-D5: La alta rotación del talento humano debe ser tratada con más importancia
demanda.
 D4-D5: La alta rotación del talento humano debe ser tratada con más importancia
 D4-D6: La empresa cuenta con los equipos adecuados y necesarios para la
 D4-F2: La buena relación con los proveedores nos permite cumplir con los pedidos
pág. 77

demanda.
 D6-F3: : La empresa cuenta con los equipos adecuados y necesarios para la
producción de panes, esto es una de sus máximas fortalezas
 F2-F3: La buena relación con los proveedores no es tan importante ya que la
empresa cuenta con equipos necesarios para la producción, porque la segunda
fortaleza es importante para la producción.
pág. 78
8.3 ANEXO 3: CASA DE LA CALIDAD

Panificadora Karina (Tortas)
0
3 9
3 0 0
9 3 0 3
9 0 1 0 0
0 1 3 0 0 0
1 0 9 3 0 0 0
9 3 3 3 9 0 9 3
33 17 20 12 31 21 16 15 15
misma zona (Panaderia Vizcarra)

Competidor 1: Panaderia de la
I
Horno especializado
M
Competidor 2: Panaderia y
Levadura de fuerza
Harina de calidad
P
Buena fórmula
COMO O
R
T
pastelería Leo's
A
QUE N
C
I
A
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE CARACTERISTICAS TÉCNICAS Valor Valor

Que tenga un buen sabor (que sea rico) 5 9 3 9 0 3 1 3 0 0 3 4
Que tenga una masa esponjosa 4 1 3 0 3 0 0 0 9 0 3 4
Que no sea empalagosa 3 3 1 9 0 0 0 0 0 0 2 2
Que sea resistente a diferentes condiciones 4 1 9 0 3 0 0 0 9 1 3 3
Que tenga un alto contenido nutricional. 5 9 3 0 0 3 9 9 0 0 2 4
Que la torta sea de masa suave 4 1 3 0 3 0 0 0 0 9 1 3
Que la torta tenga cubierta suave 3 0 0 0 9 0 0 1 0 9 1 4
Que venga en diferentes sabores 4 0 0 9 1 9 9 1 0 3 3 4



anticipada
repostería
reposteria
productor
ATRIBUTOS TÉCNICOS
Clasificación
Excelente Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Nosotros
EVALUACIÓN TÉCNICA
Malo No No No Si No Si Si No Si Competidor 1
Bueno Si No Si Si No Si No Si Si Competidor 2
pág. 79
8.4 ANEXO 4: ENCUESTAS PARA REALIZAR EL METODO KANO

FECHA: HORA:
…../…../………. ………………
GENERO:
 Femenino  Masculino
En la siguiente lista, marque con una equis (x) los atributos que describen la torta que
usted le gustaría degustar. Marque todos los que correspondan.
APARIENCIA
 Masa bien ligada
 Presencia de frutos secos
 Húmedo
 Color oscuro
 Aceitoso
TEXTURA  Chicloso
 Duro
SABOR
 Superficie crujiente
 Dulce
 Suave
 Salado
 Crocante
 Chocolate amargo
 Presencia de cristales
OBSERVACIONES:
……………………………………………….....................................................................
FECHA: HORA:
…../…../………. ………………
GENERO:
 Femenino  Masculino
Por favor, lea las siguientes preguntas y marque la alternativa que Ud. crea
conveniente.
pág. 80
1. Si el brownie es muy dulce, ¿Cómo se

6. Si el brownie NO tiene frutos secos,
sentiría Ud.?
¿Cómo se sentiría Ud.?
 Me gustaría
 Me gustaría
 Debería ser así
 Soy neutral
 Soy neutral
 Puedo tolerarlo
 Puedo tolerarlo
 No me gustaría
 No me gustaría
2. Si el brownie NO es muy dulce, ¿Cómo
7. Si el brownie presenta masa húmeda,
se sentiría Ud.?
 Me gustaría
 Me gustaría
 Soy neutral
 Soy neutral
 Puedo tolerarlo
 Puedo tolerarlo
 No me gustaría
 No me gustaría
3. Si el brownie tiene textura suave,
8. Si el brownie NO presenta masa
húmeda, ¿Cómo se sentiría Ud.?
 Me gustaría
 Me gustaría
 Soy neutral
 Soy neutral
 Puedo tolerarlo
 Puedo tolerarlo
 No me gustaría
 No me gustaría
4. Si el brownie NO tiene textura suave,
9. Si el brownie tiene contextura
crujiente, ¿Cómo se sentiría Ud.?
 Me gustaría
 Me gustaría
 Soy neutral
 Soy neutral
 Puedo tolerarlo
 Puedo tolerarlo
 No me gustaría
 No me gustaría
5. Si el brownie tiene frutos secos, ¿Cómo
10. Si el brownie NO tiene contextura
se sentiría Ud.?
crujiente, ¿Cómo se sentiría Ud.?
 Me gustaría
 Me gustaría
 Soy neutral
 Soy neutral
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PLAN DE NEGOCIO - Cáceres, Ticona

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

« Análisis y desarrollo de nuevo productos de la

2 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO ................................................................................................. 6

2.1 LA IDEA DEL NEGOCIO ................................................................................................... 6

2.2 MISIÓN Y VISIÓN DEL NEGOCIO .................................................................................... 6

2.2.1 MISIÓN .................................................................................................................. 6

2.2.2 VISIÓN ................................................................................................................... 6

2.3 OBJETIVOS DEL NEGOCIO .............................................................................................. 6

2.4 ACERCA DE LA EMPRESA ............................................................................................... 6

2.4.1 Razón social ........................................................................................................... 6

2.4.2 MISIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA: ......................................................................... 7

2.4.3 Organigrama .......................................................................................................... 7

2.4.4 POTENCIAL humano .............................................................................................. 7

2.4.5 Productos que ofrece ............................................................................................ 8

2.4.6 ReSUMEN TECNOLOGICO DE LOS PROCESOS ....................................................... 9

2.4.7 maquinaria .......................................................................................................... 11

3 ANÁLISIS FUNCIONAL .......................................................................................................... 12

3.1 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 12

3.3 EL MERCADO ............................................................................................................... 12

3.4 EL CLIENTE ................................................................................................................... 12

3.5 EL MERCADO POTENCIAL ............................................................................................ 12

3.6 LA COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD........................................................................ 14

3.6.1 Los competidores a analizar ................................................................................ 14

3.7 ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE COMPETIDORES – BENCHMARKING ....................... 14

3.8 ANALISIS COMPARATIVO DE LAS MATRICES FODA..................................................... 16

3.9 TOMA DE DECISIONES ................................................................................................. 17

3.10 ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA ................................................................................... 17

4 PLAN DE ESTRATEGIAS Y MARKETING................................................................................. 23

4.1 PROCESAMIENTO DEL ANALISIS INTERNO Y EXTERNO ............................................... 23

4.1.1 Matriz FODA ........................................................................................................ 23

4.1.2 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)...................... 24

4.1.3 Matriz BCG (Boston Consulting Group) ............................................................... 26

4.2 ANALISIS E IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS ........................................................ 28

4.2.1 Oferta y Posicionamiento de producción:........................................................... 28

4.2.2 Planeamiento y programa de las ventas ............................................................. 28

4.2.3 Canales de distribución: ...................................................................................... 29

4.2.4 Política de precios ............................................................................................... 29

4.3 Publicidad, Promoción y ventas .................................................................................. 30

5.1 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO ....................................................................................... 31

5.1.1 CONCEPTO DEL PRODUCTO ................................................................................ 31

5.1.2 APLICACIÓN DEL METODO QFD .......................................................................... 31

5.1.3 APLICACIÓN DEL METODO KANO........................................................................ 47

5.1.4 DIAGRAMAS DEL PROCESO ................................................................................. 53

6 PLAN FINANCIERO ............................................................................................................... 56

6.1 COSTOS FINANCIEROS. ................................................................................................ 56

6.1.1 Costos de materias primas .................................................................................. 56

6.1.2 COSTOS DE MANO DE OBRA ............................................................................... 57

6.1.3 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION ............................................................... 57

6.1.4 GASTOS GENERALES Y ADMINISTRATIVOS ......................................................... 57

6.1.5 GASTOS DE VENTAS............................................................................................. 58

6.2 PLAN DE AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA ..................................................................... 58

6.3 ANÁLISIS FINANCIERO (EPS/EBIT) ............................................................................... 58

6.3.1 BALANCE GENERAL 2018 Y 2019 ......................................................................... 58

6.3.3 TECNICA DEL 100% .............................................................................................. 59

6.3.4 TECNICA DE TENDENCIAS .................................................................................... 60

6.4 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Y FLUJO DE CAJA PROYECTADO ....................... 61

6.5 RENTABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA DEL PROYECTO ...................................... 62

6.5.1 VALOR ACTUAL NETO (VAN).................................................................................... 62

6.5.2 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) ...................................................................... 62

8 APÉNDICES Y ANEXOS ......................................................................................................... 65

8.1 ANEXO 1: EXTENSION DE INFORMACIÓN ACERCA DE LA EMPRESA ........................... 65

8.1.1 RUC ...................................................................................................................... 65

8.1.2 Localización ......................................................................................................... 65

8.1.3 Reseña histórica de la empresa........................................................................... 65