Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

com

El marco de un líder
Los ejecutivos sabios adaptan su enfoque

para adaptarse a la complejidad

de las circunstancias a las que se enfrentan. para la toma de decisiones

por David J. Snowden y Mary E. Boone

Reimprimir R0711C
 Los ejecutivos sabios adaptan su enfoque para adaptarse a la complejidad de las
circunstancias a las que se enfrentan.
El marco de un líder
para la toma de decisiones
por David J. Snowden y Mary E. Boone
En enero de 1993, un hombre armado asesinó a siete
personas en un restaurante de comida rápida en
Palatine, un suburbio de Chicago. En sus roles duales
como ejecutivo administrativo y portavoz del
COPYRIGHT © 2007 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
departamento de policía, el subjefe Walter Gasior de
repente tuvo que hacer frente a varias situaciones
diferentes a la vez. Tuvo que lidiar con las familias en
duelo y una comunidad asustada, ayudar a dirigir las
operaciones de un departamento de policía
extremadamente ocupado y responder preguntas de
los medios, que inundaron la ciudad con reporteros y
equipos de filmación. “Literalmente, habría cuatro
personas viniendo hacia mí con problemas de logística
y medios al mismo tiempo”, recuerda. "Y en medio de
todo esto, todavía teníamos un departamento que
tenía que seguir funcionando de forma rutinaria".
Aunque Gasior finalmente logró hacer malabarismos
con múltiples demandas, no todos los líderes logran los
resultados deseados cuando enfrentan situaciones que
requieren una variedad de decisiones y respuestas. Con
demasiada frecuencia, los gerentes se basan en enfoques
de liderazgo comunes que funcionan bien en un conjunto
de circunstancias, pero que se quedan cortos.
Harvard Business Review • noviembre de 2007
en otros. ¿Por qué estos enfoques fallan incluso
cuando la lógica indica que deberían prevalecer?
La respuesta radica en un supuesto fundamental
de la teoría y la práctica organizacionales: que
existe un cierto nivel de predictibilidad y orden en
el mundo. Esta suposición, basada en la ciencia
newtoniana que subyace a la gestión científica,
fomenta simplificaciones que son útiles en
circunstancias ordenadas. Sin embargo, las
circunstancias cambian y, a medida que se vuelven
más complejas, las simplificaciones pueden fallar.
El buen liderazgo no es una propuesta única para
todos.
Creemos que ha llegado el momento de ampliar el
enfoque tradicional del liderazgo y la toma de decisiones y
formar una nueva perspectiva basada en la ciencia de la
complejidad. (Para obtener más información sobre esto,
consulte la barra lateral "Comprensión de la complejidad").
Durante los últimos diez años, hemos aplicado los
principios de esa ciencia a los gobiernos y una amplia
gama de industrias. Trabajando con otros colaboradores,
desarrollamos el marco Cynefin, que permite a los
ejecutivos ver las cosas desde nuevos puntos de vista,
asimilar complejos
Página 1

David J. Snowden (nevado @ mac
. com) es el fundador y director científico de
Cognitive Edge, una red de investigación
internacional. Tiene su sede principalmente
en Lockeridge, Inglaterra.
Mary E. Boone (mary @ maryboone
. com) es el presidente de Boone Associates,
una firma consultora en Essex, Connecticut,
y autor de numerosos libros y artículos,
incluyendo Gestionar de forma interactiva (
McGraw-Hill, 2001).
Harvard Business Review • noviembre de 2007
conceptos y abordar problemas y oportunidades
del mundo real. (Cynefin, pronunciado ku-Nevada
-en, es una palabra galesa que significa los
múltiples factores en nuestro entorno y nuestra
experiencia que nos influyen de una manera que
nunca podremos entender.) Con este enfoque, los
líderes aprenden a definir el marco con ejemplos
de la historia de su propia organización y
escenarios de su posible futuro. Esto mejora la
comunicación y ayuda a los ejecutivos a
comprender rápidamente el contexto en el que
están operando.
La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada
de Defensa de los Estados Unidos ha aplicado el
marco a la lucha contra el terrorismo, y actualmente
es un componente clave del programa de Evaluación
de Riesgos y Escaneo de Horizonte de Singapur. Con el
tiempo, el marco ha evolucionado a través de cientos
de aplicaciones, desde ayudar a una compañía
farmacéutica a desarrollar una nueva estrategia de
producto hasta ayudar al gobierno provincial
canadiense en sus esfuerzos por involucrar a los
empleados en la formulación de políticas.
El marco clasifica los problemas que enfrentan
los líderes en cinco contextos definidos por la
naturaleza de la relación entre causa y efecto.
Cuatro de ellos (simples, complicados, complejos y
caóticos) requieren que los líderes diagnostiquen
situaciones y actúen de manera apropiada al
contexto. El quinto, el desorden, se aplica cuando
no está claro cuál de los otros cuatro contextos es
el predominante.
El uso del marco de Cynefin puede ayudar a los
ejecutivos a percibir el contexto en el que se
encuentran para que no solo puedan tomar mejores
decisiones, sino también evitar los problemas que
surgen cuando su estilo de gestión preferido les hace
cometer errores. En este artículo, nos enfocamos en
los primeros cuatro contextos, ofreciendo ejemplos y
sugerencias sobre cómo liderar y tomar decisiones
adecuadas en cada uno de ellos. Dado que el dominio
complejo prevalece mucho más en el mundo
empresarial de lo que la mayoría de los líderes creen y
requiere respuestas diferentes, a menudo contrarias a
la intuición, nos concentramos particularmente en ese
contexto. Los líderes que entienden que el mundo es a
menudo irracional e impredecible encontrarán el
marco de Cynefin particularmente útil.
Contextos simples: el dominio de las
mejores prácticas
Los contextos simples se caracterizan por la
estabilidad y las relaciones claras de causa y efecto que
El marco de un líder para la toma de decisiones
son fácilmente discernibles para todos. A menudo, la
respuesta correcta es evidente e indiscutible. En este
ámbito de los “conocimientos conocidos”, las
decisiones son incuestionables porque todas las
partes comparten un entendimiento. Las áreas que
están poco sujetas a cambios, como problemas con el
procesamiento y cumplimiento de pedidos,
generalmente pertenecen aquí. Los contextos
simples, debidamente evaluados, requieren una
gestión y un seguimiento sencillos. Aquí, líderes
sentido, categorizar, y responder. Es decir, evalúan los
hechos de la situación, los clasifican y luego basan su
respuesta en la práctica establecida. Las situaciones
muy orientadas al procesador, como el procesamiento
de pagos de préstamos, suelen ser contextos simples.
Si algo sale mal, un empleado generalmente puede
identificar el problema (cuando, por ejemplo, un
prestatario paga menos de lo requerido), categorizarlo
(revisar los documentos del préstamo para ver cómo
se deben procesar los pagos parciales) y responder de
manera apropiada (o no aceptar el pago o aplicar los
fondos según los términos del pagaré). Dado que
tanto los gerentes como los empleados tienen acceso
a la información necesaria para lidiar con la situación
en este dominio, un estilo de comando y control para
establecer parámetros funciona mejor. Las directivas
son sencillas, las decisiones se pueden delegar
fácilmente y las funciones se automatizan. Adherirse a
las mejores prácticas o la reingeniería de procesos
tiene sentido. Por lo general, no se requiere una
comunicación exhaustiva entre gerentes y empleados
porque el desacuerdo sobre lo que se debe hacer es
raro.
Sin embargo, pueden surgir problemas en contextos
simples. Primero, los problemas pueden clasificarse
incorrectamente dentro de este dominio porque se han
simplificado demasiado. Los líderes que constantemente
solicitan información condensada, independientemente de
la complejidad de la situación, corren particularmente este
riesgo.
En segundo lugar, los líderes son susceptibles a
pensamiento arraigado, una respuesta condicionada que
ocurre cuando las personas están cegadas a nuevas
formas de pensar por las perspectivas que adquirieron a
través de la experiencia pasada, la capacitación y el éxito.
En tercer lugar, cuando las cosas parecen ir bien, los
líderes a menudo se vuelven complacientes. Si el contexto
cambia en ese momento, es probable que un líder se
pierda lo que está sucediendo y reaccione demasiado
tarde. En la exposición "The Cynefin Framework", el
dominio simple se encuentra adyacente al caótico, y por
una buena razón. Los colapsos más frecuentes en el caos
ocurren porque
página 2
 El marco de un líder para la toma de decisiones

el éxito ha engendrado la complacencia. Este cambio
puede provocar fallas catastróficas; piense en las
muchas tecnologías anteriormente dominantes que
fueron interrumpidas repentinamente por alternativas
más dinámicas.
Los líderes deben evitar la microgestión y
mantenerse conectados con lo que está sucediendo
para detectar un cambio en el contexto. En general,
los trabajadores de línea en una situación simple son
más que capaces de manejar de forma independiente
cualquier problema que pueda surgir. De hecho,
aquellos con años de experiencia también tienen una
visión profunda de cómo se debe hacer el trabajo. Los
líderes deben crear un canal de comunicación, uno
anónimo, si es necesario, que permita a los disidentes
proporcionar advertencias tempranas sobre la
complacencia.
Finalmente, es importante recordar que las mejores
prácticas son, por definición, prácticas pasadas. El uso
de las mejores prácticas es común, y a menudo
apropiado, en contextos simples. Sin embargo, surgen
dificultades si se desalienta a los miembros del
personal a oponerse al proceso incluso cuando ya no
está funcionando. Desde retrospectiva no
lleva a la previsión después de un cambio de contexto,
puede ser necesario un cambio correspondiente en el
estilo de gestión.
Contextos complicados: el dominio de
los expertos
Los contextos complicados, a diferencia de los
simples, pueden contener múltiples respuestas
correctas y, aunque existe una relación clara entre
causa y efecto, no todos pueden verla. Este es el
reino de las "incógnitas conocidas". Mientras que
los líderes en un contexto simple deben sentir,
categorizar y responder a una situación, aquellos
en un contexto complicado deben sentir,analizary
responder. Este enfoque no es fácil y, a menudo,
requiere experiencia: un automovilista puede
saber que algo anda mal con su automóvil porque
el motor está golpeando, pero tiene que llevarlo a
un mecánico para diagnosticar el problema.
Debido a que el contexto complicado requiere
investigar varias opciones, muchas de las cuales pueden
ser excelentes, las buenas prácticas, en contraposición a
las mejores prácticas, son más apropiadas. Por ejemplo, el
enfoque habitual para diseñar un

Entendiendo la complejidad
La complejidad es más una forma de pensar sobre el
mundo que una nueva forma de trabajar con modelos
matemáticos. Hace más de un siglo, Frederick
Winslow Taylor, el padre de la gestión científica,
revolucionó el liderazgo. Hoy, los avances en la ciencia
de la complejidad, combinados con el conocimiento
de las ciencias cognitivas, están transformando el
campo una vez más. La complejidad está preparada
para ayudar a los líderes actuales y futuros a
comprender la tecnología avanzada, la globalización,
los mercados intrincados, el cambio cultural y mucho
más. En resumen, la ciencia de la complejidad puede
ayudarnos a todos a abordar los desafíos y
oportunidades que enfrentamos en una nueva época
de la historia de la humanidad.
Un sistema complejo tiene las siguientes
características:
• Implica una gran cantidad de elementos que
interactúan.
• Las interacciones no son lineales y los cambios
menores pueden producir consecuencias
desproporcionadamente importantes.
• El sistema es dinámico, el todo es mayor
que la suma de sus partes y las soluciones
no se pueden imponer; más bien, surgen
de las circunstancias. Este es
frecuentemente referido como aparición.
• El sistema tiene una historia y el pasado
se integra con el presente; los
elementos evolucionan unos con otros
y con el medio ambiente; y la
evolución es irreversible.
• Aunque un sistema complejo puede, en
retrospectiva, parecer ordenado y
predecible, la retrospectiva no conduce a la
previsión porque las condiciones externas y
los sistemas cambian constantemente.
• A diferencia de los sistemas ordenados (donde el
sistema restringe a los agentes) o los sistemas
caóticos (donde no hay restricciones), en un
sistema complejo los agentes y el sistema se
restringen entre sí, especialmente a lo largo del
tiempo. Esto significa que no podemos
pronosticar ni predecir lo que sucederá. Una de
las primeras teorías de la complejidad es que los
fenómenos complejos surgen de reglas simples.
Considere las reglas para el comportamiento de la
bandada de aves: Vuele al centro de la bandada,
iguale la velocidad y evite la colisión. Esta teoría de
reglas simples se aplicó al modelado industrial y la
producción desde el principio, y prometía mucho;
pero no entregó en
aislamiento. Más recientemente, algunos pensadores
y practicantes han comenzado a argumentar que los
sistemas humanos complejos son muy diferentes de
los de la naturaleza y no pueden modelarse de la
misma manera debido a la imprevisibilidad y el
intelecto humanos. Considere las siguientes formas
en las que los humanos se diferencian de otros
animales:
• Tienen múltiples identidades y pueden cambiar
de forma fluida entre ellas sin pensamiento
consciente. (Por ejemplo, una persona puede
ser un miembro respetado de la comunidad
además de un terrorista).
• Toman decisiones basadas en
patrones pasados de éxito y fracaso,
en lugar de reglas lógicas y definibles.
• En determinadas circunstancias, pueden
cambiar a propósito los sistemas en los
que operan a estados de equilibrio
(piense en un proyecto Six Sigma) para
crear resultados predecibles.
Los líderes que quieran aplicar los principios de la
ciencia de la complejidad a sus organizaciones
deberán pensar y actuar de manera diferente a
como lo han hecho en el pasado. Puede que esto no
sea fácil, pero es esencial en contextos complejos.

Harvard Business Review • noviembre de 2007 página 3

 El marco de un líder para la toma de decisiones

El nuevo teléfono celular puede enfatizar la característica A su conocimiento, y es poco probable que toleren
sobre la característica B, pero un plan alternativo, enfatizando ideas controvertidas. Sin embargo, si el contexto
la característica C, podría ser igualmente valioso. ha cambiado, el líder puede necesitar acceso a
Otro ejemplo es la búsqueda de yacimientos de esos conceptos inconformistas. Para sortear este
petróleo o minerales. El esfuerzo generalmente problema, un líder debe escuchar a los expertos y,
requiere un equipo de expertos, más de un lugar al mismo tiempo, dar la bienvenida a los
potencialmente producirá resultados y la ubicación de pensamientos y soluciones novedosos de los
los lugares correctos para la perforación o la minería demás. Los ejecutivos de un fabricante de zapatos
implica un análisis complicado y la comprensión de las hicieron esto al abrir el proceso de lluvia de ideas
consecuencias en múltiples niveles. para nuevos estilos de zapatos a toda la empresa.
El pensamiento arraigado también es un peligro en Como resultado, un guardia de seguridad
contextos complicados, pero son los expertos (más que los presentó un diseño para un zapato que se
líderes) quienes son propensos a ello, y tienden a dominar convirtió en uno de sus más vendidos.
el dominio. Cuando ocurre este problema, las sugerencias Otro obstáculo potencial es la "parálisis del
innovadoras de los no expertos pueden pasarse por alto o análisis", en la que un grupo de expertos llega a un
descartarse, lo que da como resultado la pérdida de punto muerto, incapaz de ponerse de acuerdo sobre
oportunidades. Después de todo, los expertos han las respuestas debido al pensamiento arrastrado o
invertido en construir ego de cada individuo.
Trabajar en entornos desconocidos puede
ayudar a los líderes y expertos a abordar la
toma de decisiones de manera más creativa.
El Cynefin Framewo rk Por ejemplo, colocamos a los profesionales del
marketing minorista en varios entornos de
El marco de Cynefin ayuda a los líderes a mundo de la gestión basada en hechos; el
investigación militar durante dos semanas. La
determinar el contexto operativo predominante mundo desordenado representa la gestión
configuración era desconocida y desafiante,
para que puedan tomar las decisiones basada en patrones.
pero compartían una similitud principal con el
adecuadas. Cada dominio requiere diferentes La propia naturaleza del quinto contexto:
entorno minorista: en ambos casos, los
acciones.Sencillo y Complicado Los contextos trastorno—Hace que sea particularmente difícil
especialistas en marketing tenían que trabajar
asumen un universo ordenado, donde las reconocer cuando uno está en él. Aquí,
con grandes volúmenes de datos a partir de los
relaciones de causa y efecto son perceptibles y múltiples perspectivas se disputan la
cuales era fundamental identificar pequeñas
las respuestas correctas pueden determinarse prominencia, los líderes de las facciones
tendencias o señales débiles. Descubrieron que
en base a los hechos. Complejo y discuten entre sí y la cacofonía gobierna. La
había poca diferencia entre, digamos, manejar
caótico Los contextos están desordenados: forma de salir de este ámbito es dividir la
clientes descontentos salientes y anticipar
no existe una relación aparente inmediata situación en partes constituyentes y asignar
misiles balísticos entrantes. El ejercicio ayudó al
entre causa y efecto, y el camino a seguir se cada una a uno de los otros cuatro ámbitos.
grupo de marketing a aprender cómo detectar
determina en función de los patrones Luego, los líderes pueden tomar decisiones e
una posible pérdida de lealtad y tomar medidas
emergentes. El mundo ordenado es el intervenir de manera adecuada al contexto.
antes de que un cliente valioso se cambiara a
un competidor. Al mejorar su estrategia,
Los juegos también pueden fomentar el pensamiento
novedoso. Creamos un juego jugado en un planeta ficticio
que se basó en la cultura de una organización cliente real.
Cuando los ejecutivos "aterrizaron" en el planeta
alienígena, se les pidió que abordaran los problemas y
oportunidades que enfrentaban los habitantes. Los
problemas que encontraron estaban disfrazados pero
Basado en un gráfico de Debera Johnson

diseñados para reflejar situaciones reales, muchas de las

cuales eran controvertidas o delicadas. Sin embargo,
debido a que el entorno parecía tan extraño y remoto, a
los jugadores les resultó mucho más fácil proponer nuevas
ideas de lo que lo hubieran hecho de otra manera. Jugar
un juego metafórico aumenta la disposición de los
gerentes a experimentar, les permite resolver problemas o
problemas más fácilmente.

Harvard Business Review • noviembre de 2007 página 4


y creativamente, y amplía el abanico de opciones
en sus procesos de toma de decisiones. El objetivo
de estos juegos es obtener tantas perspectivas
como sea posible para promover un análisis sin
restricciones.
Llegar a decisiones en el ámbito complicado a
menudo puede llevar mucho tiempo, y siempre existe
un compromiso entre encontrar la respuesta correcta
y simplemente tomar una decisión. Sin embargo,
cuando la respuesta correcta es difícil de alcanzar y
debe basar su decisión en datos incompletos, su
situación probablemente sea compleja en lugar de
complicada.
Contextos complejos: el dominio de la
emergencia
En un contexto complicado, existe al menos una
respuesta correcta. Sin embargo, en un contexto
complejo, las respuestas correctas no se pueden
encontrar. Es como la diferencia entre, digamos,
un Ferrari y la selva brasileña. Los Ferrari son
máquinas complicadas, pero un mecánico experto
puede desmontar una y volver a montarla sin
cambiar nada. El automóvil es estático y el todo es
la suma de sus partes. La selva tropical, por otro
lado, está en constante cambio: una especie se
extingue, los patrones climáticos cambian, un
proyecto agrícola redirige una fuente de agua, y el
todo es mucho más que la suma de sus partes.
Este es el ámbito de las “incógnitas desconocidas”
y es el ámbito al que se ha desplazado gran parte
de los negocios contemporáneos.
La mayoría de las situaciones y decisiones en las
organizaciones son complejas porque algún
cambio importante (un mal trimestre, un cambio
en la administración, una fusión o adquisición)
introduce imprevisibilidad y flujo. En este dominio,
podemos entender por qué las cosas suceden solo
en retrospectiva. Sin embargo, pueden surgir
patrones instructivos si el líder realiza
experimentos en los que es seguro fallar. Por eso,
en lugar de intentar imponer un curso de acción,
los líderes deben permitir pacientemente que el
camino a seguir se revele. Necesitan sondear
primero, luego sentir y luego responder.
Hay una escena en la película Apolo 13 cuando los
astronautas se encuentran con una crisis ("Houston,
tenemos un problema") que traslada la situación a un
dominio complejo. Se coloca a un grupo de expertos
en una habitación con una mezcla de materiales,
pedazos de plástico y piezas que reflejan los recursos
disponibles para los astronautas en vuelo. Los líderes
le dicen al equipo: Esto es lo que tiene; encontrar una
solución o los astronautas
Harvard Business Review • noviembre de 2007
El marco de un líder para la toma de decisiones
morirá. Ninguno de esos expertos sabía a priori qué
funcionaría. En cambio, tuvieron que dejar que
surgiera una solución de los materiales disponibles. Y
lo consiguieron. (Las condiciones de escasez a
menudo producen resultados más creativos que las
condiciones de abundancia).
Otro ejemplo proviene de YouTube. Los fundadores no podrían haber predicho todas las aplicaciones
para la tecnología de transmisión de video que existen ahora. Sin embargo, una vez que las personas
comenzaron a usar YouTube de manera creativa, la compañía podría respaldar y aumentar los patrones de
uso emergentes. YouTube se ha convertido en una plataforma popular para expresar opiniones políticas, por
ejemplo. La compañía se basó en este patrón al patrocinar un debate para los aspirantes a la presidencia con
videos del sitio. Como en los otros contextos, los líderes enfrentan varios desafíos en el dominio complejo. La
principal preocupación es la tentación de volver a los estilos tradicionales de administración de comando y
control, para exigir planes de negocios a prueba de fallas con resultados definidos. Los líderes que no
reconocen que un dominio complejo requiere un modo de gestión más experimental pueden impacientarse
cuando no parecen estar logrando los resultados que buscaban. También pueden tener dificultades para
tolerar el fracaso, que es un aspecto esencial de la comprensión experimental. Si intentan controlar en exceso
la organización, se aprovecharán de la oportunidad de que surjan patrones informativos. Los líderes
que traten de imponer orden en un contexto complejo fracasarán, pero aquellos que preparen el escenario,
retrocedan un poco, permitan que surjan patrones y determinen cuáles son deseables, tendrán éxito.
(Consulte la barra lateral "Herramientas para la gestión en un contexto complejo"). Ellos discernirán muchas
oportunidades para la innovación, la creatividad y los nuevos modelos comerciales. que es un aspecto
esencial de la comprensión experimental. Si intentan controlar en exceso la organización, se aprovecharán de
la oportunidad de que surjan patrones informativos. Los líderes que traten de imponer orden en un contexto
complejo fracasarán, pero aquellos que preparen el escenario, retrocedan un poco, permitan que surjan
patrones y determinen cuáles son deseables, tendrán éxito. (Consulte la barra lateral "Herramientas para la
gestión en un contexto complejo"). Ellos discernirán muchas oportunidades para la innovación, la creatividad
y los nuevos modelos comerciales. que es un aspecto esencial de la comprensión experimental. Si intentan
controlar en exceso la organización, se aprovecharán de la oportunidad de que surjan patrones informativos.
Los líderes que traten de imponer orden en un contexto complejo fracasarán, pero aquellos que preparen el
escenario, retrocedan un poco, permitan que surjan patrones y determinen cuáles son deseables, tendrán
éxito. (Consulte la barra lateral "Herramientas para la gestión en un contexto complejo"). Ellos discernirán
muchas oportunidades para la innovación, la creatividad y los nuevos modelos comerciales. y determinar
cuáles son deseables tendrán éxito. (Consulte la barra lateral "Herramientas para la gestión en un contexto
complejo"). Ellos discernirán muchas oportunidades para la innovación, la creatividad y los nuevos modelos
comerciales. y determinar cuáles son deseables tendrán éxito. (Consulte la barra lateral "Herramientas para
la gestión en un contexto complejo"). Ellos discernirán muchas oportunidades para la innovación, la
creatividad y los nuevos modelos comerciales.
Contextos caóticos: el dominio de la
respuesta rápida
En un contexto caótico, la búsqueda de respuestas
correctas sería inútil: las relaciones entre causa y
efecto son imposibles de determinar porque
cambian constantemente y no existen patrones
manejables, solo turbulencias. Este es el reino de
lo incognoscible. Los hechos del 11 de septiembre
de 2001 entran en esta categoría. En el dominio
caótico, el trabajo inmediato de un líder no es
descubrir patrones, sino contener la hemorragia.
Un líder debe primeroactuar para establecer
página 5
 El marco de un líder para la toma de decisiones

orden, luego perciba dónde está presente la
estabilidad y dónde está ausente, y luego responda
trabajando para transformar la situación del caos a la
complejidad, donde la identificación de patrones
emergentes puede ayudar tanto a prevenir crisis
futuras como a discernir nuevas oportunidades. La
comunicación del tipo más directo de arriba hacia
abajo o de transmisión es imperativa; simplemente no
hay tiempo para pedir información.
Desafortunadamente, la mayoría de las “recetas” de
liderazgo surgen de ejemplos de buena gestión de
crisis. Esto es un error, y no solo porque las
situaciones caóticas son afortunadamente raras.
Aunque los hechos del 11 de septiembre no fueron
comprensibles de inmediato, la crisis exigió una acción
decisiva. El alcalde de Nueva York en ese momento,
Rudy Giuliani, demostró una eficacia excepcional en
condiciones caóticas al emitir directivas y tomar
medidas para restablecer
establecer el orden. Sin embargo, en su papel de
alcalde, sin duda uno de los trabajos más complejos
del mundo, fue ampliamente criticado por el mismo
estilo de liderazgo de arriba hacia abajo que resultó
tan enormemente efectivo durante la catástrofe.
También fue criticado posteriormente por sugerir que
se pospusieran las elecciones para poder mantener el
orden y la estabilidad. De hecho, un peligro específico
para los líderes después de una crisis es que algunos
de ellos tengan menos éxito cuando el contexto
cambia porque no pueden cambiar de estilo para
adaptarse a él.
Además, los líderes que tienen mucho éxito en
contextos caóticos pueden desarrollar una
autoimagen exagerada, convirtiéndose en leyendas en
sus propias mentes. Cuando generan una adoración
similar a una secta, liderar en realidad se vuelve más
difícil para ellos porque un círculo de seguidores
admiradores los corta de la información precisa.

Herramientas para gestionar en un contexto complejo

Dadas las ambigüedades del dominio complejo,
¿cómo pueden los líderes liderar de manera efectiva?
• Abra la discusión. Los contextos complejos
requieren una comunicación más interactiva que
cualquiera de los otros dominios. Los métodos de
grupos grandes (LGM), por ejemplo, son
enfoques eficientes para iniciar sesiones de
discusión democráticas, interactivas y
multidireccionales. Aquí, las personas generan
ideas innovadoras que ayudan a los líderes con el
desarrollo y ejecución de decisiones y estrategias
complejas. Por ejemplo, la “desviación positiva”
es un tipo de LGM que permite a las personas
discutir las soluciones que ya están funcionando
dentro de la propia organización, en lugar de
buscar las mejores prácticas externas en busca
de pistas sobre cómo proceder. El Plexus
Institute utilizó este enfoque para abordar el
complejo problema de las infecciones adquiridas
en el hospital, lo que resultó en un cambio de
comportamiento que redujo la incidencia hasta
en un 50%.
• Establecer barreras. Las barreras limitan o delimitan
el comportamiento. Una vez que se establecen las
barreras, el sistema puede autorregularse dentro de
esos límites. Los fundadores de eBay, por ejemplo,
crearon barreras al establecer un conjunto simple de
reglas. Entre ellos se encuentran el pago a tiempo, la
entrega rápida de mercancías y la divulgación
completa sobre
el estado de la mercancía. Los
participantes se vigilan a sí mismos
calificándose unos a otros según la
calidad de su comportamiento.
• Estimular atractores. Los atractores son
Fenómenos que surgen cuando pequeños
estímulos y sondeos (ya sean de líderes u otros)
resuenan en las personas. A medida que los
atractores ganan impulso, proporcionan
estructura y coherencia. EBay nuevamente
proporciona un ejemplo ilustrativo. En
En 1995, el fundador Pierre Omidyar lanzó una
oferta llamada Auction Web en su sitio web personal.
Su investigación, el primer artículo a la venta, se
transformó rápidamente en eBay, un atractivo
notable para las personas que quieren comprar y
vender cosas. Hoy en día, los vendedores de eBay
continúan proporcionando sondas experimentales
que crean atractores de varios tipos. Una de esas
investigaciones, la venta de un automóvil en el sitio,
resonó entre los compradores y pronto las ventas de
automóviles se convirtieron en un atractivo popular.
• Fomentar la disidencia y la diversidad.
La disensión y el debate formal son recursos
de comunicación valiosos en contextos
complejos porque fomentan la aparición de
ideas y patrones bien forjados. Un enfoque
de "disensión ritual", por ejemplo, pone a
equipos paralelos a trabajar en el mismo
problema en un grupo grande.
ambiente de reunión. Cada equipo designa a
un portavoz que se mueve de la mesa de ese
equipo a la mesa de otro equipo. El portavoz
presenta las conclusiones del primer grupo
mientras el segundo grupo escucha en
silencio. Luego, el portavoz se da la vuelta
para mirar en dirección opuesta al segundo
equipo, lo que interrumpe la presentación,
sin restricciones, mientras el portavoz
escucha en silencio. El portavoz de cada
equipo visita otras mesas por turno; al final
de la sesión, todas las ideas han sido bien
diseccionadas y perfeccionadas. Tomar
turnos para escuchar en silencio ayuda a que
todos comprendan el valor de escuchar con
atención, hablar abiertamente y no tomar las
críticas como algo personal.
• Manejar las condiciones iniciales y
monitorear la emergencia. Debido a que los
resultados son impredecibles en un contexto
complejo, los líderes deben centrarse en
crear un entorno del que puedan surgir cosas
buenas, en lugar de intentar generar
resultados predeterminados y posiblemente
perder oportunidades que surjan
inesperadamente. Hace muchos años, por
ejemplo, 3M instituyó una regla que permitía
a sus investigadores dedicar el 15% de su
tiempo a cualquier proyecto que les
interesara. Uno de los resultados fue un gran
éxito: el Post-it Note.

Harvard Business Review • noviembre de 2007 página 6


Decisiones en múltiples contextos: una guía para el líder
Los líderes eficaces aprenden a cambiar sus estilos de toma de decisiones para adaptarse a los entornos empresariales cambiantes. Los contextos
simples, complicados, complejos y caóticos requieren diferentes respuestas gerenciales. Al identificar correctamente el contexto de gobierno, estar al
tanto de las señales de peligro y evitar reacciones inapropiadas, los gerentes pueden liderar de manera efectiva en una variedad de situaciones.
EL CONTEXTO
CARACTERISTICAS
Patrones repetidos y
eventos consistentes
Causa y efecto clara
relaciones evidentes para todos; la
SENCILLO
respuesta correcta existe
Conocimientos conocidos
Gestión basada en hechos
Se requiere un diagnóstico experto
Relaciones de causa y efecto
detectables pero no evidentes de
COMPLICADO
inmediato para todos; más de una
respuesta correcta posible
Desconocidas conocidas
Gestión basada en hechos
Flujo e imprevisibilidad
No hay respuestas correctas; patrones
instructivos emergentes
Desconocidas desconocidas
COMPLEJO
Muchas ideas en competencia
Necesidad de enfoques creativos
e innovadores
Liderazgo basado en patrones
Alta turbulencia
No hay relaciones claras de causa y
efecto, por lo que no tiene sentido
buscar las respuestas correctas.
CAÓTICO
Incognoscibles
Muchas decisiones que tomar y no hay
tiempo para pensar
Tension alta
Liderazgo basado en patrones
Harvard Business Review • noviembre de 2007
EL TRABAJO DEL LÍDER
Sentir, categorizar, responder
Asegúrese de que se implementen los procesos
adecuados
Delegar
Utilice las mejores prácticas
Comunicarse de manera clara y directa
Comprender que es posible que no
sea necesaria una comunicación
interactiva extensa
Sentir, analizar, responder Crear
paneles de expertos Escuchar
consejos contradictorios
Sondear, sentir, responder
Crea entornos y experimentos
que permitan que surjan
patrones.
Incrementar los niveles de interacción
y comunicación.
Utilice métodos que puedan ayudar a
generar ideas: Abra la discusión (como a
través de métodos de grupos grandes);
establecer barreras; estimular atractores;
fomentar el disenso y la diversidad; y
gestionar las condiciones iniciales y
monitorear la emergencia
Actuar, sentir, responder
Busque lo que funcione en lugar de
buscar las respuestas correctas
Tomar medidas inmediatas para
restablecer el orden (comando y
control)
Proporcionar clara, directa
comunicación
El marco de un líder para la toma de decisiones
RESPUESTA A
SEÑALES DE PELIGRO SEÑALES DE PELIGRO
Complacencia y comodidad Crear comunicación
canales para desafiar la ortodoxia
Deseo de simplificar
problemas complejos Mantente conectado sin
Pensamiento atrapado
microgestión
Sin desafío de la sabiduría recibida
No asumas cosas
son simples
Dependencia excesiva de las mejores prácticas si el
Reconocer tanto el valor como las
contexto cambia
limitaciones de las mejores prácticas
Expertos demasiado confiados en sus Alentar a las partes interesadas externas e
propias soluciones o en la eficacia de internas a desafiar las opiniones de los
soluciones pasadas. expertos para combatir el pensamiento
arraigado
Análisis parálisis
Utilice experimentos y juegos para
Paneles de expertos
obligar a las personas a pensar fuera de
Puntos de vista de no expertos lo familiar.
excluidos
Tentación de volver al modo Sea paciente y dése tiempo para
habitual de comando y control la reflexión
Utilice enfoques que
Tentación de buscar hechos en Fomentar la interacción para
lugar de permitir que surjan que puedan surgir patrones.
patrones.
Deseo de resolución acelerada de
problemas o explotación de
oportunidades.
Aplicar un enfoque de comando y Establecer mecanismos (como
control más de lo necesario equipos paralelos) para aprovechar
las oportunidades que ofrece un
"Culto al líder"
entorno caótico
Oportunidad perdida para la
Anime a los asesores a desafiar su
innovación El caos sin cesar punto de vista una vez que la crisis
haya remitido.
Trabajar para cambiar el contexto
de caótico a complejo
página 7

Sin embargo, el dominio caótico es casi siempre el
mejor lugar para que los líderes impulsen la
innovación. Las personas están más abiertas a la
novedad y al liderazgo directivo en estas situaciones
que en otros contextos. Una técnica excelente es
gestionar el caos y la innovación en paralelo: en el
momento en que se encuentre con una crisis, designe
un gerente confiable o un equipo de gestión de crisis
para resolver el problema. Al mismo tiempo, elija un
equipo separado y enfoque a sus miembros en las
oportunidades para hacer las cosas de manera
diferente. Si espera hasta que termine la crisis, la
oportunidad desaparecerá.
Liderazgo en contextos
Un buen liderazgo requiere apertura al cambio a nivel
individual. Los líderes verdaderamente expertos
sabrán no solo cómo identificar el contexto en el que
están trabajando en un momento dado, sino también
cómo cambiar su comportamiento y sus decisiones
para que coincidan con ese contexto. También
preparan a su organización para comprender los
diferentes contextos y las condiciones para la
transición entre ellos. Muchos líderes lideran con
eficacia, aunque por lo general sólo en uno o dos
dominios (no en todos) y pocos, si es que hay alguno,
preparan a sus organizaciones para contextos
diversos. Durante los asesinatos palatinos de 1993,
el subjefe Gasior se enfrentó a cuatro contextos a la
vez. Tuvo que tomar medidas inmediatas a través de
los medios de comunicación para detener la ola de
pánico inicial manteniendo informada a la comunidad
(caótica); tenía que ayudar a mantener el
departamento funcionando de manera rutinaria y de
acuerdo con el procedimiento establecido (simple);
tuvo que llamar a expertos (complicado); y tuvo que
seguir calmando a la comunidad en los días y semanas
posteriores al crimen (complejo). Esa última situación
resultó ser la más desafiante. Los padres tenían miedo
de dejar que sus hijos fueran a la escuela y los
empleados estaban preocupados por la seguridad en
Harvard Business Review • noviembre de 2007
El marco de un líder para la toma de decisiones
sus lugares de trabajo. Si Gasior hubiera
malinterpretado el contexto como simple, podría
haber dicho simplemente "Continúe", lo que no habría
hecho nada para tranquilizar a la comunidad. Si lo
hubiera malinterpretado como complicado, podría
haber llamado a expertos para decir que era seguro,
arriesgándose a perder credibilidad y confianza. En
cambio, Gasior creó un foro para que los dueños de
negocios, los estudiantes de secundaria, los maestros
y los padres compartieran inquietudes y escucharan
los hechos. Fue el enfoque correcto para un contexto
complejo: permitió que las soluciones surgieran de la
propia comunidad en lugar de tratar de imponerlas.
•••
Las escuelas y organizaciones de negocios equipan a
los líderes para operar en dominios ordenados
(simples y complicados), pero la mayoría de los líderes
generalmente deben confiar en sus capacidades
naturales cuando operan en contextos desordenados
(complejos y caóticos). Sin embargo, ante la mayor
complejidad actual, la intuición, el intelecto y el
carisma ya no son suficientes. Los líderes necesitan
herramientas y enfoques para guiar a sus empresas a
través de aguas menos familiares.
En el complejo entorno del mundo empresarial
actual, a menudo se pedirá a los líderes que
actúen en contra de sus instintos. Necesitarán
saber cuándo compartir el poder y cuándo
ejercerlo solos, cuándo buscar la sabiduría del
grupo y cuándo tomar sus propios consejos. Se
requerirá una comprensión profunda del contexto,
la capacidad de aceptar la complejidad y la
paradoja, y la voluntad de cambiar de manera
flexible el estilo de liderazgo para los líderes que
quieran hacer que las cosas sucedan en un
momento de creciente incertidumbre.
Reimprimir R0711C
Para realizar un pedido, consulte la página siguiente.
o llame al 800-988-0886 o 617-783-7500
o vaya a www.hbrreprints.org
página 8
 Otras lecturas
los Harvard Business Review
Serie de tapa blanda

Estas son las ideas históricas, tanto contemporáneas

como clásicas, que han establecido Harvard Business
Review como lectura obligatoria para empresarios de
todo el mundo. Cada libro de bolsillo incluye ocho de
los principales artículos sobre un tema empresarial en
particular. La serie incluye más de treinta títulos,
incluidos los siguientes best-sellers:

Harvard Business Review sobre

gestión de marca
Ningún producto. 1445

Harvard Business Review sobre el cambio

Ningún producto. 8842

Harvard Business Review sobre liderazgo

Ningún producto. 8834

Harvard Business Review sobre la gestión de

personas
Ningún producto. 9075

Harvard Business Review sobre la medición

del desempeño corporativo
Ningún producto. 8826

Para obtener una lista completa de Harvard

Business Review serie de bolsillo, ir a
www.hbrreprints.org.

Ordenar

Para Harvard Business Review reimpresiones y

suscripciones, llame al 800-988-0886 o al
617-783-7500. Ir awww.hbrreprints.org

Para pedidos personalizados y por cantidad de

Harvard Business Review reimpresiones de artículos,

llame al 617-783-7626, o e-mai

customizaciones@hbsp.harvard.edu

página 9