Unidad 5.

Negociación
Comunicacional
1. COMUNICACIÓN EN EL ÁMBITO LABORAL.

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Una buena comunicación -en un contexto laboral- tiene impacto, tanto a nivel personal, como en los equipos de
trabajo. Ya sea una presentación oral o un informe, es necesario expresarse bien para que el mensaje sea
entendido, a cabalidad por el receptor.

Cuando el trabajador se enfrenta al desafío de relacionarse con sus colegas, saber comunicar ayuda a ordenar las
ideas, facilita el trabajo en equipo, orienta la gestión al cumplimiento de objetivos y fomenta el buen clima
organizacional, algo que se relaciona directamente con la productividad laboral.
En el caso de la comunicación escrita, algunas recomendaciones son:

 Organizar la escritura de un documento en forma concisa y atractiva, en función del destinatario.

 Utilizar correctamente los signos de puntuación.

 Preferir párrafos cortos y apoyarse en subtítulos para facilitar la lectura.

 Emplear recursos estilísticos para captar el interés del lector y asegurar, la comprensión del mensaje.

Los puntos que acabamos de revisar constituyen la base de una correcta comunicación, en el ambiente laboral. La
importancia de la comunicación radica en el impacto que este aspecto tiene en los entornos laborales, puesto que,
una idea bien expresada es capaz de impactar, motivar y convencer, por lo que se hace indispensable contar con las
herramientas necesarias, para estar al nivel de competencia requerido por el mercado.
2. PROACTIVIDAD EN LAS CONVERSACIONES.

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La proactividad no sólo se demuestra con acciones o actitud, también, lo que comunicamos, cuándo lo
comunicamos y cómo lo comunicamos.

Las personas que tienen el hábito de la proactividad en sus comunicaciones, no emiten mensajes llevados por el
impulso sino por sus valores, saben lo que necesitan y actúan en consecuencia, emitiendo mensajes directos y
orientados a las personas que les pueden ayudar, a conseguir lo que necesitan.

Ser proactivo significa tener iniciativa, ser responsable, anticiparse a los

hechos, tomar decisiones más acertadas y trabajar arduamente para lograr los objetivos propuestos.
Las personas proactivas siempre están moviéndose para solucionar problemas, para lograrlo el lenguaje
positivo, es clave. Las quejas no tienen cabida en su mundo, porque, siempre ven oportunidades de crecer,
incluso, en las situaciones complicadas. Además, expresarse con optimismo hace que las personas alrededor
tengan mayor disponibilidad a buscar soluciones, en conjunto.

Revisemos algunas características de las personas proactivas.

Las principales características de las personas proactivas son las siguientes:

Tienen autoconocimiento
Las personas proactivas se conocen a ellas mismas, son conscientes de sus puntos fuertes y sus puntos débiles, se
esfuerzan por mejorar los segundos.

Utilizan la asertividad
Son asertivas en sus comunicaciones, eso les sirve para tener buenas relaciones, conseguir lo que necesitan. Por
ejemplo: Si un jefe autoritario le insiste en realizar la tarea, a su modo y el empleado proactivo sabe que hay un
modo mejor, mediante una comunicación asertiva consigue llegar a un acuerdo.

Practican la creatividad
Las personas proactivas son creativas, encuentran una solución para cada tipo de problema que se les presenta.
Ejemplo: Cuando la solución habitual no funciona, prueba con otras que pueden dar los resultados esperados.
 Su locus de control es interno

Se hacen responsables de lo que les ocurre, en lugar de culpar al entorno, eso les permite poder cambiar la
situación, ya sea, modificando su comportamiento o eligiendo el modo en que les afecta lo sucedido. Por ejemplo:
Si una persona proactiva tiene un supervisor muy exigente y algo desagradable, elige que eso no le afecte.

Están focalizadas

Tener una actitud proactiva, también, implica estar focalizado. Se centran en el trabajo y no en las cuestiones sin
importancia que lo rodean como cotilleos o quejas. Por ejemplo: Mientras otros se dedican a quejarse de la
dificultad del trabajo encomendado, ellos invierten ese tiempo en buscar recursos que le faciliten la tarea.
 Son responsables

Se hacen responsables de sus tareas, asumen los posibles fallos y aprenden de ellos. Por ejemplo: Si una persona
proactiva ha cometido un error de cálculo en un documento, que realizaban mientras sus compañeros de
alrededor estaban hablando entre ellos, en lugar de culpar a las distracciones, asume su responsabilidad y
repasa los siguientes documentos, antes de entregarlos.

Cuidan su círculo de influencia

Su círculo de influencia suele ir en aumento, por lo que, sus recursos se van ampliando. Por ejemplo: Cuida la
relación con sus compañeros y estos le ayudan cuando necesita un favor.
 Tienen autocontrol

Entre las habilidades de una persona proactiva, se encuentra el autocontrol emocional. No permiten que las
emociones los dominen en situaciones de estrés. Por ejemplo: Llega un cliente con quejas de un producto, que se
le ha estropeado por un mal uso y le culpa. En lugar de reaccionar de manera agresiva ante las acusaciones, le
explica con tranquilidad lo que ha podido suceder y busca una solución satisfactoria, para cliente y empresa.

Son dinámicas

Las personas con una actitud proactiva son activas, emprendedoras y enérgicas. Por ejemplo: Propone cambios
que pueden mejorar la empresa en lugar de esperar sentado, a que le encomienden tareas.
Por otro lado, en términos personales, un buen manejo de la comunicación oral y escrita contribuye
positivamente, en la valoración de un profesional, ampliando sus opciones en el mercado laboral.

La capacidad de comunicar ideas de forma efectiva a través de textos u oralmente no es innata, por lo que,
cualquier persona puede mejorar este aspecto. En ese sentido, los siguientes consejos sobre cómo comunicarse
mejor -en lo que a expresión oral respecta- son de gran utilidad:

 Leer para mejorar ortografía y vocabulario.

 Practicar el lenguaje corporal frente al espejo.
 Hacer contacto visual para generar confianza.
 Ser preciso.
 Escuchar a los compañeros y hacer preguntas cuando hayan dudas.
 Abordar la conversación desde una perspectiva emocional.
 Tienen visión de futuro

Piensan a largo plazo y se anticipan a las dificultades que puedan surgir. Otro de los ejemplos de proactividad en
la vida cotidiana es que una persona proactiva, en la búsqueda de soluciones a un problema, tiene en cuenta la
repercusión a largo plazo.
Diferencias en el lenguaje: Reactivo vs. Proactivos:

No puedo hacer nada -------------------- Busquemos alternativas.

Yo soy así --------------------- Puedo mejorar.

Me afecta --------------------- Puedo controlar mis emociones. No voy a poder -------------- Lo

intentaré las veces necesarias. Tengo que --------------------Elijo.

Debo Prefiero.

Si… (condicional) ------------ Pase lo que pase.

 3. GESTIÓN DE ACUERDOS.

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Hace cien años, Frederick Taylor creó el concepto de la "organización científica del trabajo", una visión que
contempla el trabajo en las organizaciones como actividades y movimientos, los cuales pueden ser
planificados y optimizados por gestores (Directivos). Tras la introducción del ordenador hace 50 años, fue
posible establecer un paralelismo, entre las actividades de los trabajadores (tanto de cuello "blanco" como
"azul") y el flujo y las transformaciones de información. De acuerdo con este enfoque, la actividad de un
trabajador puede ser modelada, como una función que procesa información de entrada y la convierte en
información de salida.
 Esta visión se vio reforzada cuando en los 50 Herbert Simon, describió el proceso de gestión como de
evaluación de alternativas y cuando en los 60 Jay Forrester, analizó las organizaciones como Sistemas de Control
realimentados no lineales. Pese a lo útiles que han sido y todavía, son estos enfoques mecanicistas prestan escasa
atención al comportamiento humano, y no proporcionan ningún mecanismo sencillo para asegurar aspectos clave,
hoy en día, como la "satisfacción del cliente" (enfoque de calidad).

En estos momentos, resulta evidente que estos conceptos del trabajo no resultan suficientes para describir,
analizar y gestionar lo que está pasando en las organizaciones. Resulta también, interesante observar que es en
estos enfoques, en los que se basan nuestras actuales técnicas de información de control de gestión.
 Fernando Flores y sus colaboradores, bajo una nueva óptica, afirman que se requiere un cambio en la
concepción del trabajo.

De acuerdo con este enfoque, el trabajo en cualquier sector, puede ser visto como un proceso en bucle en el
cual un "realizador" completa una serie de acciones, dirigidas a la satisfacción de las peticiones del "cliente". Para
llevar a cabo su trabajo, el realizador se convierte en cliente de otros, los cuales a su vez, se convierten en clientes
y así sucesivamente. De esta forma, una red de realizadores y clientes se dedica a la satisfacción del cliente
original.

El trabajo no es más que una serie de interacciones entre personas (o sus equivalentes personificados: áreas,
departamentos...), interacciones que tienen por objeto producir acciones concretas y efectivas. Estas
interacciones son realmente conversaciones, distinguiendo dos tipos de ellas: Conversaciones para la Acción y
Conversaciones para la Invención de Posibilidades.
 Las Conversaciones para la Acción son aquellas, a través de las cuales, hacemos cosas (énfasis en la acción),
por ejemplo promesas de compra, oferta de producto, compromisos de pago etc. Son las fundamentales en todo
negocio, las que determinan los estándares de calidad, el factor tiempo en los ciclos de negocio, etc. Como
veremos posteriormente, son algo observable, analizable y por supuesto gestionable.

Las Conversaciones para la Invención de Posibilidades son aquellas que permiten especular y cambiar el
rumbo de las cosas, (por ejemplo diseñar un nuevo producto, cambiar de actividad...). Son fundamentales para el
proceso de innovación y para la gestión de los estados de ánimo, (recordemos que un estado de ánimo se crea
como consecuencia de un juicio acerca del futuro).
 Ambos tipos de conversaciones se desarrollan, tanto para un individuo o departamento en una "red de
ayuda", o diferentes funciones de la organización que de forma permanente, (su origen viene de la tradición
de la división del trabajo) soportan todas las conversaciones. Abogados (Departamento Jurídico), secretarias,
expertos en recursos humanos (Departamento de personal) constituyen ejemplos de esta "red de ayuda" en
las organizaciones.

El panorama que se ve de la organización, de esta forma, es la de una red de conversaciones.

Esta aproximación choca un poco, ya que, la empresa no es ya (solamente?) una máquina de tomar
decisiones y hacer modelos, sino un máquina de seducir a través de conversaciones, cerrarlas y hacer esto
último de forma sistemática y recurrente. No se tiene una empresa si no hay ofertas a clientes. Esta oferta
es comunicación. Ofertas que recibir o contratos que cerrar. La satisfacción de estos compromisos de
empresa involucra necesariamente a su personal en una red de conversaciones. Normalmente, se generan
redes especiales de conversaciones para conversaciones recurrentes, dirigidas al manejo de situaciones
repetitivas. Las oficinas están organizadas en los nodos de esas redes.

Insistimos aquí de nuevo en que estas conversaciones no son sólo "información transmitida". La
comunicación no es "transmisión de información", tiene poco que ver con lo que envía el emisor y mucho
más con lo que entiende el receptor, en la línea del trasfondo del escuchar y de la relevancia, indicado
anteriormente.
En cada empresa puede, a su vez, haber tipos de conversaciones correspondientes a las dimensiones de la
empresa. Así, hay clásicamente conversaciones específicas entre clientes y los responsables comerciales, entre
el Consejo de Administración y la Dirección, entre los Accionistas y el Consejo y el Consejero Delegado, y por
supuesto, la conversación básica de "compraventa" (F. Bosch) entre el personal y la Dirección.

Tras haber podido llegar a contemplar una Organización como una red de conversaciones, conviene introducir
el proceso básico de gestión, el que nos va a relacionar los fundamentos anteriores con el control de gestión.

Nosotros denominaremos específicamente "proceso de negocio" a la organización del trabajo que permita la
entrega efectiva de productos, servicios y resultados para la satisfacción del cliente.
Emplearemos así, esta expresión proceso de negocio de una forma nueva, para distinguir claramente un tipo de
proceso que desempeña un papel fundamental, en "el cómo" la actividad se desarrolla en las organizaciones,
(proceso material o de información). Estos procesos de negocio utilizarán las redes de conversaciones
anteriormente descritas, fijándose en la actividad lingüística de las personas, desde el momento en que estas
definen intenciones, condiciones de satisfacción, compromisos de realizar acciones futuras y coordinación de
acción.

Los procesos de negocio están formados por uno o más de estos flujos de acción que revisaremos a
continuación.
4. CICLO DE COORDINACIÓN DE ACCIONES.

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El Ciclo Básico de Acción capta esta estructura universal de la acción, y ofrece la posibilidad de diseñar proceso
complejos, de coordinación, de acciones de manera efectiva con niveles de rigor, calidad., flexibilidad y
eficiencia muy superiores a lo posible anteriormente.

Dos seres humanos sólo pueden generar una nueva acción, haciendo una petición o una oferta: No hay otra
forma de iniciar una nueva actividad.

La estructura del Ciclo Básico de Acción consta de dos roles:

 Una persona o institución que llamaremos: El Cliente.

 Una persona o institución que llamaremos: El Proveedor.

Y tiene actos lingüísticos básicos.

 La Petición o la Oferta.
 El Compromiso.
 La Declaración de Cumplimiento.
 La Declaración de Satisfacción.

Y cuatro Fases posibles.

 Fase de Preparación.
 Fase de Negociación.
 Fase de Ejecución.
 Fase de evaluación.
Toda acción exitosa, de forma consciente o inconsciente, describe esta estructura, y viceversa, toda acción
infructuosa falla en completar adecuadamente uno o más de estos actos y se queda estancado en alguno
de los estados.

Representamos estas relaciones con una forma gráfica que denominamos “ciclo de coordinación”.

Este muestra cuatro fases asociadas con el ciclo de coordinación y con los estados, es decir.
respectivamente: Preparación, negociación, ejecución y evaluación.
Las cuatro fases del Ciclo Básico de Coordinación de acciones.
Fase de Preparación
En esta fase ocurre la preparación de un Pedido del Cliente al Proveedor, o con la preparación de una Oferta del
Proveedor al Cliente. Aquí, tienen lugar las conversaciones que dan forma a un Pedido o una Oferta que se
hace cargo de la preocupación del Cliente, en un dominio particular de acciones y de quiebres.

Al final de esta fase ocurre un acto lingüístico que llamamos, el Hacer el Pedido o la hacer una Oferta, según
sea el caso, que iniciará un Ciclo Básico de coordinación de acciones.
Fase de Acuerdo

Una vez que el Pedido o la Oferta han sido hechos por el Cliente o el proveedor, respectivamente, aquí ocurren
conversaciones en las que ambos acuerdan las condiciones con que este Pedido u Oferta serán realizados, para dar
satisfacción a ambos actores.

Esta fase finaliza al hacer el Proveedor o el Cliente un acto, de declaración, de aceptación del Pedido u Oferta en
cuestión, haciendo el Proveedor una promesa de completar, en un tiempo acordado mutuamente, las
Condiciones de Satisfacción que ha aceptado el Cliente. En este momento, el ciclo se mueve a un estado de
compromiso.
Fase de Ejecución

En la fase de Ejecución del Pedido u la Oferta, (en ambos casos el Proveedor es el responsable de ejecutar la
acción, involucrada en esta fase), ocurren las conversaciones que el Proveedor requiere tener para la realización y
completar el Pedido u Oferta a satisfacción del Cliente.

Al terminar esta fase, el Proveedor declara que ha completado su promesa y el ciclo se mueve al estado de
Entregado, donde el Cliente debe de evaluar si el Pedido ha sido completado, a su satisfacción o no.
Fase de Evaluación

En la fase de Evaluación, el Cliente evalúa si el Pedido que hizo, o la Oferta que aceptó, ha sido completado
según las condiciones que fueron negociadas, en el momento del acuerdo (acto 2), lo cual incluye el tiempo en
que serían completadas.

Según esta evaluación, el Cliente hace, al final de esta fase, una declaración (explícita o implícita) sobre su
satisfacción, o no, por el cumplimiento de las condiciones acordadas y el ciclo termina con el estado de
Terminado.
5. LA IMPORTANCIA DE LA NEGOCIACIÓN.

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La negociación tiene lugar, siempre que una persona quiere obtener algo, que alguien más controla, o que
ambas desean, o siempre que dos partes tienen a la vez zonas de intereses en común y otras de intereses en
conflicto, y cada una de estas partes intenta influir, en la otra para llevarla por el camino que a ella le resulta
más conveniente.

Por tanto, la negociación es un proceso en el que siempre se trata de influir, sobre la otra parte, de tal modo
que, cada negociador persigue obtener el máximo de sus intereses, idealmente dentro de un marco de un
acuerdo satisfactorio, para ambos.
Entendemos por sistema de negociación la estrategia que se utiliza en cada momento para negociar.
Para poder definir el sistema de negociación, debemos definir el marco de referencia que nos
permita:

 Organizar nuestras ideas antes de iniciar la negociación.

 Diagnosticar la buena marcha del proceso.
 Estructurar la negociación.
 Revisarla posteriormente.
Una forma particularmente útil de medir el éxito se basa en LOS FACTORES CLAVE presentes en cualquier
negociación. Podemos utilizar este marco de referencia con los estos elementos para:

 Preparar una negociación.

 Seleccionar las metas.

 Concentrar la atención sobre aquello que es importante.

 Conducir la negociación.

 Revisar y evaluar la negociación una vez cerrada.

 Mejorar los puntos débiles detectados.

La comunicación en negociación, es la primera medida del proceso de negociación, es la calidad de la
comunicación que se mantiene.

La negociación se desarrollará de diferente forma, dependiendo de sus características.

La comunicación en la negociación involucra un intercambio de ideas, percepciones y significados. En una

negociación, la comunicación no se limita al intercambio de ofertas y contraofertas; además, como en todo
proceso, dinámico e interactivo, intervienen factores internos y externos que influyen en el resultado. También, se
utiliza para dar explicaciones o justificaciones a las malas noticias, y aun así obtener resultados deseables.

La negociación es esencialmente lingüística, por tanto, el lenguaje opera en dos niveles: El lógico, para propuestas
u ofertas y el pragmático, relacionado con la semántica, sintaxis y estilo, la selección de palabras es una señal de
postura.
En el caso ideal, en el que las dos partes confían la una en la otra y pretenden establecer las bases de una relación,
a largo plazo basada en los intereses mutuos, la estrategia más recomendable, para ambos negociadores es tratar
de obtener una comprensión profunda y real de la naturaleza del problema, y las diferentes facetas no evidentes
que pueden integrarlo.

Para ello, ambas partes deberán ser capaces de compartir con la otra parte sus necesidades y temores, y los
expondrán de modo que, se entiendan a la perfección. De este modo, las partes podrán utilizar todo su esfuerzo
psicológico y su creatividad para imaginar soluciones que permitan alcanzar un acuerdo que pueda satisfacer las
aspiraciones más profundas de ambas partes, y que sea sostenible a largo plazo.

En el proceso de la negociación conviene entender y desglosar el problema en sus diferentes partes, y ponerlas
todas, sobre la mesa de negociación.
 6. EL RECLAMO.

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Cuándo reclamamos nos hacemos cargo del conflicto, estamos abiertos a escuchar las razones del otro y a
generar nuevos acuerdos que nos regresen a un estado sano y transparente en la relación. El reclamo sirve
para cerrar conversaciones pendientes, y abrir nuevas posibilidades para que las cosas sean mejores en un
futuro, y brinda la oportunidad de reparar los daños. Nada bueno surge cuando estamos resentidos,
resignados o quejándonos.

Rafael Echeverria, autor del libro “Ontología del Lenguaje”, propone una estructura interesante para hacer un
reclamo.
Haz tus peticiones con la mayor claridad posible, no asumiendo que la otra persona está conforme con lo que
expresas. Verifica que ambos entienden lo mismo. Cuida también, que el reclamo se lleve a cabo con la persona
indicada, en un buen momento, (cuando los ánimos de ambas partes lo permitan) y de forma respetuosa.
Es posible que, durante la conversación, te des cuenta de que, la otra persona tenía otra idea y/o expectativas
sobre el acuerdo y en dado caso se trataría de un malentendido, por lo tanto, el reclamo pierde validez.

Otra posibilidad es que la persona acepte que no cumplió con el acuerdo, pero, no esté dispuesto a llevar a cabo lo
que le pides y comprometerse de nuevo contigo. En cualquiera de los casos, lo importante es que tú te hiciste
cargo de la situación y a partir de ahí puedes tomar mejores decisiones.

Ante una diferencia o conflicto, es necesario estar consciente que, tanto los demás, como nosotros podemos fallar,
decepcionar e incumplir y que no necesariamente lo hacemos con la intención de dañar, a la otra persona.
 Unidad 5.
Negociación
Comunicacional