Los nuevos
Los lderes no tienen que saber todas las respuestas, pero estn obligados
Entrevista a Ronald Heifetz
En sntesis
Los profundos cambios en los
mer cados, el comportamiento de
los consumidores y la tecnologa
repr esentan, para las empr esas,
desafos de adaptacin. Tienen
que clarificar sus valores, desa-
rrollar nuevas estrategias y apren -
der nuevas formas de operar.
La tarea fundamental de los lde-
res, en consecuencia, consiste en
movilizar a la gente de toda la or-
ganizacin hacia el trabajo adap-
tativo, que implica adoptar nuevos
roles, relaciones, valores y mane-
ras de hacer las cosas.
Segn Heifetz, el liderazgo ya no
puede ser la responsabilidad de
unos pocos iluminados. Pero a los
managers senior no les resulta f-
cil delegarlo, porque estn acos-
tumbrados a resolver los proble -
mas por s mismos.
Ronald Heifetz dirige el Proyecto de Educa -
cin para el Liderazgo de la Escuela de Cien -
cias Polticas John F. Kennedy de la Univer -
sidad de Harvard. Es autor de Leadership
Without Easy Answers.
80
U
n buen mdico puede ayu-
dar a un paciente con gra-
ves problemas cardacos:
practicarle una operacin quirrgi-
ca y someterlo a un tratamiento con
medicamentos, por ejemplo. Pero si
esa persona no deja de fumar, no
mejora su alimentacin, no hace
gimnasia, y no encuentra tiempo pa-
ra el relax y el descanso, de nada
servir. El mdico tiene la obliga-
cin de movilizar a su paciente a
que encare cambios en sus hbitos
de vida; sin embargo, la tarea de ha-
cer esos cambios, a fin de adecuarse
a su condicin de cardaco que
quiere vivir muchos aos, es slo
del paciente.
Segn Ronald Heifetz, ese desafo
de adaptacin es similar al que en-
frentan las empresas en la actuali-
dad: En todo el mundo, los cam-
bios que se producen en los merca-
dos, los consumidores, la competen-
cia y la tecnologa, estn forzando a
las organizaciones a clarificar sus va-
lores, desarrollar nuevas estrategias,
Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999
aprender otras maneras de operar.
Y, para lograrlo, la principal funcin
de los lderes consiste, precisamen-
te, en movilizar a la gente de toda la
organizacin a realizar un trabajo
de adaptacin. Entrevistado por
Gestin, Heifetz revela las claves para
liderar ese tipo de trabajo y explica
entre otras cosas la evolucin
del concepto de liderazgo.
En qu situaciones se requiere lo
que usted llama trabajo adaptativo?
Cada vez que nuestras ms profun-
das creencias son puestas a prueba,
cuando los valores que nos llevaron
al xito se vuelven irrelevantes, y
cuando tanto en materia de creen-
cias y valores emergen otras perspec-
tivas, legtimas pero en competen-
cia. En las empresas, esos desafos
de adaptacin se ponen de manifies-
to cuando encaran un proceso de
reestructuracin o de reingeniera,
cuando desarrollan o implementan
la estrategia, o cuando se fusionan
con otras. Y se advierten en el da a
da, cuando la gente de marketing
tiene dificultades para trabajar con
la del rea de operaciones, cuando a
los equipos interfuncionales les ocu-
rre algo parecido, o cuando los ge-
rentes senior se lamentan por la fal-
ta de eficacia. Y el trabajo de adapta-
cin consiste, precisamente, en
aprender a manejar el conflicto en-
tre las creencias y la realidad que
enfrentan. En un mundo cada vez
ms competitivo, es obvio que resul-
ta crtico movilizar a una organiza-
cin para que adapte sus comporta-
mientos y pueda tener xito en un
nuevo ambiente de negocios.
desafos
a identificar los cambios, y a lograr que la organizacin se adapte a ellos.

Cules son las ventajas de concebir al
liderazgo como un impulsor del trabajo
de adaptacin?
En primer lugar, disminuye la pre-
sin sobre la autoridad en el senti-
do de que el lder tiene todas las res-
puestas, y promueve la aceptacin
general de la responsabilidad, y la ne-
cesidad de adaptacin y de creativi-
dad en toda la organizacin. En se-
gundo lugar, en oposicin al concep-
to de transformacin, la adaptacin
sugiere que honremos lo mejor de
nuestra historia, en lugar de cambiar
todo y comenzar desde cero. Tene-
mos muchos buenos valores y hbitos
en nuestra historia cultural; no es ne-
cesario tirar todo por la ventana. De
la misma manera que adaptacin, en
biologa, significa que una especie
para sobrevivir tiene que hacer uso
de sus mejores capacidades y, al mis-
mo tiempo, desarrollar otras que se
adapten a un nuevo ambiente, el tra-
bajo de adaptacin, en el sentido so-
cial, honra nuestra historia y nos per-
mite hacer cambios profundos.
En Leadership Without Easy Answers
usted dice que a la mayora de los eje
cutivos senior les resulta extremada
mente difcil ejercer un liderazgo efec
tivo. Por qu motivos?
El primero es porque no pueden
quebrar sus propios y muy arraiga-
dos patrones de comportamiento,
segn los cuales el liderazgo se ejer-
ce brindando soluciones. Una ten-
dencia casi natural, porque muchos
ejecutivos llegaron a puestos altos en
virtud de su capacidad para asumir
responsabilidades y resolver proble-
mas. Pero cuando una compaa en-
frenta un desafo adaptativo, la res-
ponsabilidad de la resolucin de
problemas se traslada a toda la gente
que la integra. Dicho de otra forma,
a la inteligencia colectiva de los em-
pleados de todos los niveles, quienes
se necesitan unos a otros para apren-
der a encontrar las soluciones. La se-
gunda razn se vincula con el hecho
de que el trabajo adaptativo es in-
quietante para la gente. Tienen que
asumir nuevos roles, relacionarse de
otro modo, adoptar nuevos valores,
comportamientos y formas de traba-
jar. Muchos empleados son ambiva-
82 lentes respecto de los esfuerzos y sa-
Las claves del liderazgo
Aptitudes y habilidades
1. Reflexin y anlisis
Dar un paso atrs, analizar el
conflicto, e interpretar la dinmica
organizacional en tiempo real.
Pensar de manera estratgica.
Reunir informacin.
2. Distinguirse del papel
que se cumple
Reflexionar sobre los propios patrones
de respuesta a las fuerzas sociales.
Diagnosticar las respuestas del
ambiente social como una funcin
del papel que uno cumple.
3. Saber escuchar
Usar las propias respuestas cognitivas
y afectivas como evidencia.
Permitir el silencio y distinguir sus
diferentes significados.
Escuchar con criterio analtico.
Identificar el problema que subyace a
los sntomas de angustia o enojo.
4. Manejar e imponer lmites
Personales.
Funcionales.
De autoridad.
, 5. Autoridad
- Para ganarla.
- Para recibirla y otorgarla.
- Para relacionarse con los que la tienen.
Para ejercitarla.
crificios que se les exigen. A menu-
do tratan de que los gerentes les qui-
ten los problemas de sus espaldas.
Pero esas expectativas tienen que
modificarse. En lugar de proveerles
soluciones y respuestas, los lderes
tienen que hacerles preguntas desa-
Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999
6. Establecer y aprovechar
asociaciones
Para lograr perspectiva.
Para conseguir apoyo emocional.
Como fuente de informacin.
Para formar coaliciones.
Para distinguir confidentes y aliados.
7. Orquestar el conflicto
y la diversidad
Capacidad para digerir el conflicto.
Identificar la comunidad de intereses
relevante.
Mantenerse firme y no dispersarse.
8. Inspiracin
Identificar las cosas que le dan
sentido a la vida de la gente.
Encontrar la conexin entre las tareas
especficas de la gente y los
propsitos de la organizacin.
9. Creatividad y curiosidad
Pensamiento crtico: una actitud de
cuestionamiento constante.
Improvisacin: la capacidad para
corregir el rumbo.
10. Coraje y fibra
Para captar la atencin de la gente.
Para enfrentar ataques, aislamientos
y prdidas.
Para manejar la ambigedad, la
confusin y la frustracin.
fiantes. Antes que protegerlos de
amenazas externas, deben permitir-
les que sientan el aguijn de la reali-
dad, a fin de estimularlos a que se
adapten a ella. Los lderes ya no es-
tn para mantener las normas. Tie-
nen que desafiar la manera en que
se hacen los negocios, y ayudar a los
dems a distinguir los valores inmu-
tables de las prcticas histricas.
Pero las expectativas de los empleados,
en trminos de que los lderes les pro -
porcionen respuestas, estn tan arrai -
gadas como la propensin de los lderes
a brindarlas. No es peligroso que re -
sulten insatisfechas? O, en todo caso,
cmo se modifican? De qu manera
se moviliza a la gente hacia el trabajo
adaptativo?
Vayamos por partes. Si un lder cum-
ple con las expectativas de sus segui-
dores, lo nico que hace es mante-

Conocimiento
1. Anlisis personal y del contexto
Analizar un comportamiento
individual tanto como producto de la
predisposicin personal como del
contexto social.
2. Marco para un proceso sistemtico
de trabajo adaptativo
Distinguir los desafos tcnicos de
los adaptativos.
Dinmica de la autoridad y del poder.
Respuestas al desequilibrio.
Patrones de trabajo a evitar.
Dinmica de la adaptacin: definicin
y resolucin de problemas.
Indicadores de timing del proceso.
3. Marco para la intervencin
Desarrollo y fortalecimiento del
ambiente en el que se har la
intervencin.
Atencin disciplinada.
Orquestar conflictos que involucran
a muchas partes.
Determinar la responsabilidad.
Regular el desequilibrio.
Proteger las voces de liderazgo
sin autoridad.
Inculcar el trabajo con significado.
4. Conocimiento de temas, procesos,
instituciones y polticas relevantes
La historia de los problemas,
ner su autoridad. Comportndose
de ese modo no generar cambios.
En cuanto al cambio de expectativas,
la gente estar dispuesta a modificar-
las si el trabajo de adaptacin tiene
razn de ser. Y es el lder el que tie-
ne que proveer ese significado. Por
fin, para movilizar a las personas es
recomendable adoptar una estrate-
gia que incluye seis principios, y que
hemos extrado de nuestra experien-
cia con managers de todo el mundo.
El primero es el que yo denomino
salir al balcn. Se trata, simple-
mente, de la habilidad para alejarse
por un momento del campo accin,
reflexionar sobre la situacin, y pre-
guntarse cul es la msica que hay
detrs de las palabras; cules son los
temas reales que hay debajo de la su-
perficie. Esa actitud resulta til para
contemplar el sistema como un to-
do, analizar la estrategia y, si hiciera
adaptaciones prioritarias, valores,
estructuras de autoridad.
Tendencias actuales, presiones
externas, capacidad interna,
naturaleza y fortalezas del ambiente
que rodea a la organizacin.
Valores
1. Incremento de la capacidad
adaptativa del sistema social
Capacidad para generar valor.
Flexibilidad.
2. Pasin por la sabidura
Curiosidad, buena disposicin a
aceptar el error, a decir no lo s.
Testeo de la realidad.
3. Examen de valores
Capacidad para distinguir e integrar
la aspiracin y ambicin personal; el
tejido de deseos individuales con el
cuidado de la gente.
4. Los dilemas morales
del liderazgo
Por qu liderar?
Por qu asumir el riesgo?
Quin es responsable?
Consecuencias normativas de la idea
de trabajo adaptativo.
Estrategia versus manipulacin.
falta, corregir el rumbo. Desde el
balcn, uno tambin puede descu-
brir cules son las reas clave que
podra estar dejando de lado en la
estrategia. Desde el balcn se puede
ver el bosque, y no slo el rbol. El
segundo principio es identificar el
riesgo y el desafo, y distinguir aque-
llos aspectos de la situacin que exi-
gen un aprendizaje, en lugar de acu-
dir a la experiencia. El tercero es
mantener la atencin de la gente
centrada en los temas ms comple-
jos, y orquestar el conflicto que habi-
tualmente generan. El cuarto es de-
sarrollar la capacidad de la gente pa-
ra que asuma la responsabilidad del
cambio y se haga cargo de algunos
riesgos de la situacin. El quinto
consiste en mantener el nivel de in-
quietud que provoca todo cambio
dentro de un rango productivo. Na-
die puede aprender si se siente abru-
Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999
mado, si la adaptacin demanda
ajustes demasiado dolorosos, o si el
conflicto se torna destructivo. El
sexto principio es impulsar y prote-
ger a quienes estn deseosos de ejer-
cer el liderazgo desde las bases, por-
que frecuentemente se trata de per-
sonas que, por estar ms cerca del
mercado, pueden aportar ideas va-
liosas. Esos individuos necesitan
aliento y, aunque el 60 por ciento
de las veces se equivoquen, ninguna
empresa se puede dar el lujo de per-
der lo que tienen para decir en el 40
por ciento restante.
Aunque se aplique esa estrategia a ra -
jatabla, es obvio que siempre habr
quienes se opongan...
Es verdad. El impedimento ms co-
mn es la resistencia, en algunas
personas de la organizacin, a hacer
ajustes dolorosos en la forma usual
de pensar y actuar. La alta gerencia
puede ver la situacin como una
gran oportunidad, pero, muchas ve-
ces, la gente la siente como un ries-
go y una desviacin de sus patrones
de conducta. Y esa resistencia es la
que dificulta el liderazgo.
En su libro, usted menciona que en las
empresas se advierte una evolucin del
concepto de liderazgo. En qu sentido?
En el pasado, el liderazgo tena un
fuerte componente de autoritaris-
mo. Ahora estamos viendo una acti-
tud mucho ms participativa, lo que
no quiere decir debilidad. Por otro
lado, la gente ha empezado a hablar
de un liderazgo ms amplio, no sim-
plemente para mantener la eficien-
cia, sino adems con el objetivo de
crear un proceso continuo de cam-
bio organizacional.
Es posible concebir el liderazgo sin
autoridad?
Perfectamente. Y, con frecuencia, li-
derazgo y autoridad son dos concep-
tos que entran en conflicto. Muchas
personas, desde una posicin de au-
toridad, no saben ejercer el lideraz-
go. Otras lo ejercen sin autoridad,
por el simple hecho de identificar
un problema en un sector determi-
nado y tener las condiciones como
para movilizar a las personas a tratar
de solucionarlo. 83

Un lder sin autoridad puede crear un
ambiente de contencin, en el cual la
gente permanezca unida ms all de
los conflictos y sea capaz de resolver
los de manera productiva?
Un ambiente de ese tipo se forma
con mltiples ingredientes de cohe-
sin, entre los que no necesariamen-
te se cuenta la autoridad. Pero lo
que no debe faltar es confianza en el
lder, valores compartidos, un len-
guaje similar, una tradicin, lazos de
afinidad entre los miembros del gru-
po, familiaridad con el conflicto y es-
tablecimiento de normas que recom-
pensen su solucin y el aprendizaje
de nuevas conductas.
Si un gerente es nuevo en una organiza
cin, cmo obtiene la confianza que le
permitir liderar la adaptacin?
En primer lugar, mostrando su valor
y su capacidad para solucionar pro-
cesos rutinarios y problemas tcni-
cos. De esa manera aumentar su
credibilidad y, al mismo tiempo, ten-
dr mejores armas para encarar un
desafo de adaptacin. Paralelamen-
te, debe desarrollar lazos de confian-
za guiado por los criterios que, en
esa materia, rigen en la cultura de la
organizacin.
Usted diferencia entre problemas tcni
cos y desafos adaptativos. Cmo debe
ser el proceso de toma de decisin en
cada una de esas situaciones?
Si el problema tcnico, para resol-
verlo es posible y, a veces, hasta
84 necesario actuar de manera auto-
ritaria. En cambio, si se trata de un
desafo de adaptacin, las soluciones
no estn escritas. Por lo tanto, lo
- que corresponde es ser ms partici-
pativo, en el sentido de tratar de or-
questar el conflicto de tal manera
que la gente enfrente las expectati-
vas y los valores que rivalizan.
Pero, a su juicio, el error ms comn de
los managers es proponer soluciones
tcnicas a problemas de adaptacin...
As es. Probablemente porque se
sienten presionados por las personas
que dependen de ellos. Lo concreto
es que, desde chicos, estamos habi-
tuados a buscar las respuestas en la
autoridad. Y cuando llegamos a la
- edad adulta seguimos recurriendo a
la misma fuente. Presionamos para
obtener soluciones. Pero como un
manager no puede saberlo todo, es
frecuente que ofrezca soluciones tc-
nicas a problemas que no lo son.
- cin inicial fue bombardearlo. Pero
Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999
Muchas veces, al lder se le exige que
tome decisiones audaces y, por cierto,
que asuma el riesgo implcito en ellas.
Cmo se desarrolla la capacidad para
encontrar los valores que le den sentido
al riesgo?
Es una buena pregunta. Hay que tra-
bajar tanto en el aspecto psicolgico
como en el espiritual. Un lder debe
tener la fortaleza emocional para to-
lerar la incertidumbre, la frustra-
cin, la angustia y el dolor. Pero
tambin es verdad que no tiene que
hacerse cargo del mito del liderazgo,
segn el cual el lder es un guerre-
ro solitario.
Eso quiere decir que necesita aliados?
Por un lado. Los aliados son perso-
nas con las que se comparten algu-
nos valores y estrategias. Pero como
actan en otras reas de la organiza-
cin, en las que a menudo hay inte-
reses diferentes, no siempre pueden
ser leales. Por otro lado, un lder ne-
cesita confidentes. Personas con las
que no existen conflictos de intere-
ses y si existen, son mnimos, y
con las que puede compartir todo lo
que piensa y siente.
Pero, en ltima instancia, gente que no
siempre le d la razn...
As es. Personas que acepten o re-
chacen sus opiniones, que tengan el
coraje de ayudarlo a descifrar sus
puntos oscuros, pero en quienes, a
la vez, pueda confiar. Para dar un
ejemplo, vale la pena recordar aque-
lla maana de 1962 en la que el pre-
sidente John Kennedy se enter de
que los rusos haban emplazado mi-
siles nucleares en Cuba. La ira que
lo invadi era razonable. Krushev le
haba prometido que no lo hara, de
manera que se sinti personalmente
defraudado. Adems, le haba asegu-
rado al electorado que el gobierno
de los Estados Unidos no permitira
el emplazamiento de misiles en Cu-
ba, motivo por el cual corra el ries-
go de perder credibilidad. Su reac-
su hermano Bobby le escribi una
nota en la que le deca, casi textual-
mente: Ahora comprendo lo que
debe haber sentido Tojo (el jefe de
gobierno japons) cuando plane el
ataque a Pearl Harbor. Ests seguro
de que te gustara que te recuerden
como el hombre que empez la ter-
cera guerra mundial?. Esa nota fue
un llamado a la reflexin. Y el presi-
dente Kennedy lo hizo. Veinte aos
ms tarde nos enteramos de que
esos emplazamientos estaban arma-
dos, y que el bombardeo habra de-
satado la tercera guerra mundial. En
otras palabras, Bobby desafi a John
a considerar su enojo y, con su acti-
tud, logr ponerlo a salvo de tomar
una decisin de consecuencias irre-
parables para el mundo.
Hay guerras ms domsticas, y que no
ponen en peligro al mundo, pero que re
sultan nocivas para una organizacin.
Por ejemplo la que se da entre perso
nas de dos generaciones. Cmo se
neutraliza un conflicto de ese tipo?
Los jvenes no sienten el mismo res-
peto por la figura de la autoridad
que las personas de mayor edad. De
manera que eso representa un desa-
fo adicional para el lder, sobre to-
do si pertenece a la generacin de
los mayores. El secreto est en tratar
de ganarse la confianza de los jve-
nes, que es sinnimo de autoridad
informal. Lograr la autoridad infor-
mal es igual de importante que ejer-
cer la formal.
En materia de estilos de liderazgo, hay
diferencias significativas entre el mas
culino y el femenino?
La fundamental es que los hombres y
las mujeres enfrentan los desafos de
manera diferente. Muchas mujeres se
sienten ms cmodas con el estilo de
liderazgo que no necesita dar todas
las respuestas. En ese sentido, el es-
quema que nosotros proponemos pa-
ra liderar el trabajo adaptativo les re-
sulta ms natural. Por otro lado, las
mujeres mayores de 40 aos no han
sido educadas para adoptar una posi-
cin de autoridad, razn por la cual
prefieren ejercer el liderazgo desde
abajo. Tambin es habitual que a las
mujeres no se las eduque para mo-
verse con comodidad en situaciones
conflictivas. Y como el trabajo de
adaptacin, en general, implica ha-
cer emerger el conflicto, y luego or-
questarlo para generar creatividad y
aprendizaje organizacional, para
ellas representa un desafo adicional.
-
-
Por qu dice que un lder tiene que
saber improvisar?
Porque ninguno de nosotros puede
adivinar el futuro. El mundo est
cambiando, y los planes de hoy son,
simplemente, una buena intencin.
No podemos saber qu suceder
dentro de un mes, motivo por el
cual tenemos que estar preparados
para improvisar. Eso no implica ne-
garle importancia a la planificacin.
El presidente Eisenhower planific
la invasin a Normanda y reconoci
que, una vez que desembarcaron,
sus planes ya no servan. Sin embar-
go, esos planes fueron crticos para
- que las tropas pudieran llegar hasta
la playa. Eso es indiscutible. De ma-
nera que es fundamental planificar
y, a medida que se advierte que hu-
bo factores no considerados en la es-
trategia, tener el coraje de desviar-
nos del plan original.
De algn modo, por lo tanto, el lideraz
go es un aprendizaje continuo.
En efecto. Y muchos de los esfuerzos
para transformar organizaciones fra-
casan porque los managers no com-
prenden las exigencias del trabajo
adaptativo. Cometen el er ror de en-
cararlo como un problema tcnico,
que puede ser resuelto de la manera
tradicional. Saben cmo calcular los
beneficios de una fusin, identifican
las tendencias y las discontinuidades,
pueden hacer un mapa de las com-
petencias existentes en la empresa y
conocen los mecanismos que actan
de soporte a la direccin estratgica.
Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999
Esas herramientas son muy tiles, y
estn disponibles en casi todas las or-
ganizaciones. Y si no las tienen, hay
infinidad de consultoras que pueden
proveerlas. En muchos casos, sin em -
bargo, aparentemente buenas estra-
tegias fallan al ser implementadas. Y,
con frecuencia, la falla tiene mal
diagnstico. Es comn or, por ejem-
plo: Tenamos una buena estrate-
gia, pero no pudimos ejecutarla efi-
cazmente. De hecho, la estrategia
suele ser deficiente porque durante
su formulacin se ignoraron diversas
perspectivas, lo cual indica que no
hubo el suficiente trabajo adaptativo
en el proceso de desar rollarla. Un
sntoma de la orientacin tcnica de
los managers senior. En pocas pala-
bras, la nocin de que el liderazgo
consiste en tener una visin y alinear
a la gente tras ella est en decaden-
cia, porque trata a las situaciones
adaptativas como si fueran tcnicas.
- Los desafos de adaptacin son dif-
ciles de definir y de resolver porque
no slo demandan el compromiso
de los managers, sino de todas las
personas de la organizacin. El lide-
razgo no puede ser la responsabili-
dad de unos pocos iluminados. Por
lo tanto, exige una estrategia de
aprendizaje. Un lder, desde arriba o
desde abajo, con o sin autoridad, tie-
ne que comprometer a otras perso-
nas a enfrentar el desafo, ajustar sus
valores, cambiar perspectivas y
aprender nuevos hbitos.
Gestin/M.R. y A.C. 85