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REVISTA DE EMPRESA 17

L A S E X TA F U E R Z A
C O M P E T I T I VA : artículo
¿CÓMO GESTIONAR A LAS
PERSONAS EN EL SIGLO XXI?
ÁNGEL CABRERA
Decano del Instituto de Empresa

LUIS GÓMEZ-MEJÍA
Dean's Council of 100 Distinguished Scholar
Management Department
Arizona State University

El cambio de siglo ha venido acompañado de una transformación en la dinámica competitiva de las empresas que nos obliga a
plantearnos más que nunca la necesidad de establecer una verdadera gestión estratégica de las personas. El nuevo siglo se va a
caracterizar por un entorno volátil, de alta incertidumbre, y complejidad; por unos empleados más comprometidos con su profesión
que con su empresa, que valoran tremendamente su autonomía y su desarrollo profesional, y que, en gran medida, serán quienes
contengan la clave de las ventajas competitivas de sus empresas. En un entorno así, la dirección de recursos humanos deberá
centrarse en torno a lo que llamamos las cinco "Aes": al Análisis múltiple, los sistemas de Alto rendimiento, el Alineamiento de
políticas de RR HH, la Apreciación de resultados y la Adaptación continua. El artículo termina con un debate sobre las acciones
que la función de RR HH puede emprender para gestionar este cambio en sus responsabilidades.

a burbuja de las "puntocom" terminó en la venta de libros, música y otros artículos desde

L estallando en el 2000, es cierto. Pero de alguna

manera, este fenómeno ha dejado una huella
permanente en la manera de concebir la
actividad empresarial a partir de ahora. Durante un
periodo de apenas 5 años, quedó demostrado que
David, armado con una buena idea, podía llegar a
vencer a Goliat, por mucho músculo financiero que
éste tenga. Un aparentemente inofensivo proveedor de
servicios electrónicos, America On Line, terminó por
comerse a uno de los mayores grupos mediáticos del
mundo,Time Warner. Un emprendedor visionario, Jeff
Bezos, consiguió ganarle la partida al gigantesco librero
Barnes & Noble y convertirse en la referencia mundial
Amazon. Un joven emprendedor argentino,Wenceslao
Casares, consiguió vender su portal financiero, Patagon,
al ahora mayor banco latinoamericano, el Santander
Central Hispano, por una cantidad inaudita, lo que le
convirtió en uno de los mayores proveedores de
servicios financieros on line del mundo. Ahí quedan
también las historias de Olé, eBay,Yahoo, Patagon,
Starmedia, Google,Ya.com y un sinfín de otras que
demostraron que, en efecto, nuestro mundo gira ahora
en torno a las ideas, al talento, a la motivación de
individuos y grupos de individuos que son capaces de
construir, antes que nadie, servicios de valor añadido
para mercados específicos.
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LA SEXTA FUERZA COMPETITIVA
Es cierto que la explosión de la burbuja se ha llevado por
delante a centenares de proyectos empresariales no
demasiado cimentados.También es cierto que han vuelto las
aguas a la calma, que los mercados han puesto a cada uno
en el sitio que seguramente le corresponde, y que, a pesar
de lo que se llegó a especular, los negocios siguen valiendo
lo que valen sus futuros flujos de caja.Y sin embargo, el
mundo ya no podrá volver a ser lo que era. Lo que hemos
presenciado en el sector de internet en los últimos años no
es más que un aperitivo de lo que se avecina en este siglo
XXI. Un siglo que, sin ninguna duda, será de quien mejor
sepa gestionar y explotar el talento de las personas.
Y de esto es de lo que precisamente trata este artículo.
¿Cómo manejar el talento colectivo que un grupo de
personas ponen al servicio de un objetivo común bajo
el contexto de una empresa o cualquier otro tipo de
organización? No tenemos duda de que la gestión de
las personas va a constituir la clave de la competitividad
empresarial en este siglo y por tanto se nos antoja que
éste será uno de los grandes desafíos que tendrá que
ayudar a resolver esta revista. Una revista que nace en
los albores del siglo XXI con el objetivo de promover la
creación, la dirección y la asesoría de empresas de una
manera rigurosa, que pretende construir un puente
entre investigadores y personas de empresa, y que, por
tanto, no tendrá más remedio que asumir como uno de
sus principales desafíos el avanzar en el conocimiento
del ámbito de la dirección de personas en las
organizaciones. En este artículo trataremos de marcar
un punto de partida y un rumbo de futuro. Con el
tiempo, será el trabajo de esta Revista de Empresa, el de
sus editores y el de sus autores, el ayudarnos a explorar
y avanzar en los caminos que aquí apuntamos.
No tenemos duda de que la gestión de
las personas va a constituir la clave de la
competitividad empresarial en este siglo.
RETOS PRINCIPALES QUE CONFRONTAN LAS
EMPRESAS EN EL SIGLO XXI
Comencemos analizando las principales exigencias a
las que tienen que enfrentarse la mayoría de las
empresas en esta primera década del siglo XXI. Las
empresas que respondan hábilmente a dichas
exigencias tendrán mejores posibilidades de
prevalecer sobre las que no lo hagan. Estas exigencias
pueden ser catalogadas en tres niveles: el entorno, el
individuo y la organización.
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FUERZAS DE ENTORNO
El primer tipo de exigencias está relacionado con
fuerzas externas a la empresa que pueden afectar de
manera inesperada a sus resultados. Los directivos tienen
que estar atentos al entorno constantemente con el fin
de detectar cualquier oportunidad o amenaza, y ser
flexibles para poder reaccionar rápidamente con el uso
efectivo de los recursos de los que disponen. ¿Cómo se
presenta el entorno en esta primera parte del siglo XXI?
1. Alto grado de incertidumbre. Si se tuviera que
escoger tan sólo una palabra para definir el entorno
contemporáneo de las empresas, esa palabra sería
incertidumbre. La incertidumbre del entorno incluye
falta de claridad en la información, el tiempo que pasa
entre los sucesos y el feedback de los resultados, la
dificultad de comprender cómo y por qué cambian los
diferentes elementos del entorno y el impacto que
éstos tienen en la organización.
2. Alto grado de volatilidad. El entorno cambia
cada día con más rapidez en cuanto al número de
competidores, cuota de mercado, características de los
productos, servicios, etc. En particular, los ciclos de vida
de los productos y servicios se reducen cada vez más
como consecuencia de los continuos cambios de
tecnología, necesidades y gustos. En ciertas áreas, como
la alta tecnología, los ciclos de vida de los productos
casi nunca alcanzan los tres años, y en algunos casos
(como en software) se mide en meses.
3. El cambio puede ser radical e irreversible. La
magnitud del cambio puede ser enorme a corto plazo y
puede tener una gran trascendencia o dejar secuelas
indelebles en los resultados de la empresa.
4. Alto grado de complejidad. La complejidad del
entorno aumenta debido a la cantidad y
heterogeneidad de elementos a nivel mundial que
pueden afectar al balance final de la empresa. Esto
dificulta la labor de escanear o rastrear el entorno para
obtener la información necesaria que conduzca al éxito
de las labores organizativas.
EXIGENCIAS INDIVIDUALES
Otros factores a tener en el punto de mira tienen que
ver con la evolución que han tenido los empleados, sus
características individuales y sus expectativas.Tal y
como veremos a continuación, a principios de este
siglo, las características y expectativas de los empleados
también están cambiando a pasos acelerados.
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REVISTA DE EMPRESA
• Se valora mucho la autonomía del
empleado. Los trabajadores, sobre todo en el
ámbito profesional, gozan de mucha libertad y
discreción para ejercer su trabajo. La supervisión
directa o el seguimiento como forma de control es
mucho menor que en décadas anteriores. Los
empleados, cada vez más, prefieren que la empresa
enfatice el resultado en vez del proceso.
• Los empleados tienen más compromiso con
su profesión que con la empresa. Debido, por
una parte a que la seguridad del empleo es muy
precaria en la mayoría de los países y, por otra, a que
la relación empleado-empresa es mucho más
transitoria y utilitaria que antes, el empleado tiende
a estar más comprometido con su profesión, gremio
o colegas que con la empresa.Y sin embargo, hasta
en EE UU, (un país que supuestamente es muy
racional en el proceso de contratación) el 80 % de
las plazas se cubren a través de conocidos (networks),
método que se ha incrementado en los últimos años.
• El vínculo entre la empresa y el empleado es
muy débil. La tasa de rotación voluntaria aumenta
cada año incluso en períodos de recesión
económica. Por ejemplo, se estima que en Estados
Unidos una persona cambia de empleo cada tres
años. La misma tendencia se observa en Europa a
pesar de una larga tradición de apego al trabajo
seguro.
• Las tareas son menos programables. El
empleado juega un papel cada vez más importante a
la hora de definir su propio puesto de trabajo. Por lo
tanto, la tendencia ha sido que las descripciones de
los puestos de trabajo sean más amplias en vez de
más específicas.
• Alto grado de dependencia de la empresa
sobre los contribuyentes claves. Se estima que el
60 % de las nuevas empresas están fundadas por
individuos que han salido de empresas más grandes.
En muchos casos, las consecuencias son desastrosas.
Por ejemplo, Robert Cray salió de Control Data
Corporation para fundar Cray Computers (large
mainframes). Cray es una empresa de mucho éxito,
mientras que Control Data Corporation ha
desaparecido. Otro ejemplo famoso es el caso de
Andy Grove, quien salió de Fairchild para fundar
Intel. Intel ha triunfado pero Fairchild se ha
desvanecido.
19
EXIGENCIAS ORGANIZATIVAS
El tercero de los factores a tener en cuenta tiene
que ver con la naturaleza de la propia organización.
El éxito de las empresas depende cada día más de la
búsqueda de múltiples soluciones y de alternativas a
problemas definidos con pobreza, así como de la
capacidad que tengan para detectar cualquier
oportunidad o amenaza que les permita ser flexibles
para reaccionar rápidamente ante cualquier
eventualidad. Este proceso implica, tal y como
veremos a continuación, ciertos desafíos para la
empresa.
• Dificultad de confrontar la alta tasa de
cambios con la necesidad de tener
predictibilidad, estabilidad y control dentro de
la empresa. En muchas empresas existe una
tensión innata entre la necesidad de lidiar con el
cambio y con la incertidumbre, y la necesidad de
tener rutinas que ofrezcan un grado aceptable de
permanencia, así como mecanismos de control a
través del tiempo.
• Alto grado de ambigüedad entre causa /
efecto. No se sabe bien qué decisiones estratégicas
van a tener éxito o bien existe poca información
fiable del uso final de las innovaciones de la
empresa. Muchos productos (entre los más famosos
‘Viagra’ para la impotencia, ‘Botex’ como sustituto
del ‘Facelift’ o ‘Rogain’ para la calvicie) se iniciaron
a través de una búsqueda de soluciones a problemas
que no tenían nada que ver con su uso final.
• La innovación destruye el status quo. La toma
de decisiones rápidas y arriesgadas, la investigación y
el desarrollo de nuevos productos, la diferenciación
de productos a través de la innovación continua y la
diversificación de productos relacionados, implican
que para muchas empresas el éxito depende de su
capacidad de cambiar el status quo sin necesidad de
generar caos o conflictos políticos internos que
destruyan la moral de los directivos y la fuerza
laboral.
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LA SEXTA FUERZA COMPETITIVA
Análisis Alto
Múltiple Rendimiento
Adaptación Alineamiento
Apreciación
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS
A estas alturas estamos bastante acostumbrados a oír hablar
acerca del valor estratégico de las personas, de la necesidad
de llevar a cabo una dirección estratégica de los recursos
humanos. Pero, ¿qué significa esto realmente? En una
época en la que prácticamente todos los ámbitos de la
empresa se llegan a considerar estratégicos –las finanzas, los
sistemas de información, la logística, las alianzas–, ¿de qué
hablamos realmente cuando hablamos de "gestionar
estratégicamente a las personas de una organización"? En
nuestra opinión, la dirección estratégica se debe apoyar en
cinco pilares fundamentales que, de manera
mnemotécnica podemos referir como las cinco "Aes":
1. Análisis múltiple. La dirección estratégica de las
personas ha de estar basada en una concepción múltiple
del comportamiento humano. Las personas son
simultáneamente agentes económicos, sujetos
psicológicos y actores sociales. Ninguna de estas
perspectivas es por sí sola capaz de explicar el
comportamiento humano en toda su complejidad. Sólo
combinando distintas perspectivas de análisis seremos
capaces de comprender los cambios de comportamiento.
2. Alto rendimiento. Existe la evidencia empírica que
demuestra que hay una serie de prácticas de gestión de
recursos humanos –denominadas de alto rendimiento o
alto compromiso– cuya implantación tiene un impacto
positivo relevante sobre el valor y los resultados de las
empresas. La dirección estratégica de las personas
comienza por una concentración de esfuerzos gerenciales
en torno a ese conjunto de prácticas.
3. Alineamiento. A la hora de llevar a la práctica un
sistema de gestión de alto compromiso o alto
20
rendimiento, la dirección estratégica de recursos
humanos se guía por los principios de alineación
horizontal y vertical. O en otras palabras, la coherencia
interna entre unas prácticas y otras, y la coherencia
entre el sistema de prácticas y las competencias
esenciales que marca la estrategia de la organización.
4. Apreciación. La dirección estratégica de personas
exige como requisito la medición o evaluación de los
resultados de la gestión. Exige que se haga un esfuerzo
por estimar en qué medida las inversiones realizadas
para gestionar los recursos humanos contribuyen
realmente a mejorar el rendimiento de la organización.
5. Adaptación. Para manejar el binomio estabilidad-
flexibilidad, las empresas han de ser capaces de manejar
relaciones de empleo múltiples con diferentes grupos
de empleados. Algunas de estas relaciones serán de larga
duración y basadas en el compromiso. Otras serán
relaciones de mercado basadas en el cumplimiento de
un contrato; y algunas más consistirán en asociaciones
de beneficio mutuo. Sólo de esta manera podrá la
organización manejar su adaptación a las características
mencionadas anteriormente (p.e., la incertidumbre) y
aún así mantener unas señas de identidad estables.
ANÁLISIS MÚLTIPLE
En determinadas circunstancias, las personas parecen
comportarse como si trataran de maximizar sus
beneficios con el mínimo esfuerzo por su parte. Sin
embargo, en muchas otras circunstancias, las personas
son capaces de comportarse de manera filantrópica y
aparentemente desinteresada. Muchas decisiones
humanas son perfectamente racionales, pero en cambio
la historia está llena de resoluciones que tienen que ver
más con emociones personales que con cálculos
racionales. En muchos casos, el comportamiento de las
personas se ve influido por sus experiencias anteriores,
por lo aprendido de sus éxitos y sus fracasos.Y en otras
muchas circunstancias, la conducta se ve determinada
por las presiones que ejercen otras personas, más que
por las experiencias o los intereses de cada individuo.
Los físicos consideran que la luz es una onda
electromagnética, pero, al mismo tiempo, también un
flujo de partículas. Las dos perspectivas son válidas para
describir y predecir distintos aspectos de su
comportamiento. Una perspectiva no contradice a la
otra, simplemente la complementa. Algo parecido
sucede con el comportamiento de las personas en el
contexto de una organización.
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REVISTA DE EMPRESA
Las personas parecen comportarse como agentes
económicos, como calculadoras de costes y beneficios.
Hasta cierto punto.También, según un punto de vista
psicológico, se muestran como sujetos cognitivos y
afectivos, procesadores adaptativos complejos, pero de
información limitada, que a su vez tienen valores,
necesidades, objetivos e intereses personales. Hasta cierto
punto.También son actores sociales que construyen y
operan en complejas redes sociales. Hasta cierto punto.
Las tres perspectivas explican facetas distintas del
comportamiento humano. Las tres son válidas pero
incompletas. Ninguna de las tres perspectivas por sí sola
nos sirve para tomar las decisiones de gestión con las que
nos enfrentamos en las organizaciones. Las tres juntas, sí.
Agente
económico
Actor social Sujeto
psicológico
PERSPECTIVA ECONÓMICA
La perspectiva económica resulta útil, por ejemplo, a la
hora de valorar el papel estratégico de las personas en las
organizaciones. Según la perspectiva basada en los
recursos, las empresas se pueden concebir como
combinaciones específicas de recursos productivos que
tratan de obtener ventajas competitivas sostenibles que
les permitan conseguir rentas económicas superiores. De
todos los recursos que tiene una organización a su
disposición, no todos son imprescindibles. En concreto,
aquellos que añaden valor al producto o servicio final,
que son escasos, que son difícilmente apropiables por
terceras partes, que son difícilmente imitables o
substituibles, son lo que más valor estratégico aportan a
la organización. Un análisis de estas características puede
ayudarnos, por ejemplo, a identificar los grupos de
personas realmente estratégicos para cada organización y
aquellos que, aunque valiosos, puede que no sean vitales.
Las organizaciones establecen cada vez con más frecuencia
relaciones de empleo diferentes (Lepak y Snell, 1999) con
distintas personas, según cuán estratégico sea su papel
21
dentro de ella. Las personas de mayor valor estratégico
suelen ser contratadas con perspectiva de largo plazo. Se
invierte en ellas mediante programas de formación y se
planifica su carrera para satisfacer las necesidades mutuas a
lo largo de buena parte su vida. Otras personas, bien
porque su trabajo sea sólo tangencial a la cadena de valor,
bien porque sus competencias se encuentran con facilidad
en el mercado, son subcontratadas para tareas específicas, o
son empleadas con una perspectiva a corto plazo.
La perspectiva económica puede ayudarnos también a
diseñar planes de remuneración con finalidades específicas.
Por ejemplo, los planes de propiedad de acciones o de
opciones sobre acciones (Gómez-Mejía, Balkin, y Cardy,
2001) que muchas organizaciones conceden a sus
ejecutivos derivan de la teoría económica de la agencia.
Según esta teoría, los intereses personales de los
propietarios de una organización (los llamados
"principales") pueden no coincidir con los de sus
ejecutivos (los "agentes"), lo cual puede dar lugar a una
gestión de la empresa que no satisfaga el criterio de
maximización de valor para el accionista. Este problema se
ve agudizado en empresas grandes, donde el accionista no
dispone de medios prácticos de seguimiento y control de
las decisiones del ejecutivo. La teoría de la agencia ha
permitido diseñar planes de remuneración que acercan los
intereses de principal y agente, con un impacto
consiguiente en la mejora de la gestión desde el punto de
vista del accionista.
Las personas de mayor valor estratégico
suelen ser contratadas con perspectiva de
largo plazo.
PERSPECTIVA PSICOLÓGICA
Es obvio que la motivación de un trabajador va mucho
más allá de los incentivos económicos que pueda obtener
como retorno a sus inversiones personales de tiempo y
esfuerzo. Las personas traen consigo una serie de
necesidades –de poder, de reconocimiento social, de logros,
de afecto de otras personas, de autorrealización– cuya
satisfacción puede ser más poderosa que la consecución de
recompensas pecuniarias. Las personas poseen perfiles de
personalidad, valores e intereses individuales que pueden
encajar mejor o peor en contextos organizacionales y
entornos de trabajo específicos.
Tenemos bastantes evidencias de que la autonomía en
el puesto de trabajo, la utilización de habilidades
diferentes, la realización de tareas completas con un
impacto socialmente visible y la retroalimentación son
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LA SEXTA FUERZA COMPETITIVA
factores motivadores para individuos que tienen
necesidad de autosuperación. Sabemos que las personas
son sensibles a las percepciones de equidad dentro y
fuera de la organización. Sabemos que las personas, en
organizaciones con culturas igualitarias, donde todo el
mundo es tratado por igual, suelen estar más
comprometidas con la organización. Sabemos también
que la capacidad de motivación de una recompensa no
económica tiene que ver con la valoración subjetiva
que cada individuo hace de dicha recompensa, así
como de la percepción del individuo sobre su
capacidad de conseguir los resultados asociados con la
recompensa.
Desde un punto de vista psicológico, las prácticas de
gestión de recursos humanos son medios por los cuales
las organizaciones tratan de dar forma a los patrones de
conducta colectivos de los empleados. Los sistemas de
selección, de evaluación y de retribución mandan
mensajes a los empleados acerca de los
comportamientos que la organización valora, de sus
prioridades y del tipo de persona buscada.
La perspectiva psicológica es fundamental a la hora de
diseñar sistemas de evaluación del rendimiento que
promuevan comportamientos determinados.También es
fundamental a la hora de marcar tablas retributivas que no
provoquen sentimientos de injusticia. La perspectiva
psicológica es fundamental a la hora de diseñar puestos de
trabajo que consigan extraer el máximo potencial de cada
individuo, así como para detectar necesidades de
formación y suplirlas con los métodos más adecuados.
PERSPECTIVA SOCIAL
En las organizaciones, raramente las personas actúan de
manera aislada. En la mayoría de los casos lo hacen dentro
de contextos sociales complejos, que influyen en su
comportamiento más allá de experiencias y de
conocimientos individuales. Cada persona establece
relaciones distintas con otras personas de dentro y fuera de
la organización. Son relaciones de naturaleza muy diversa:
relaciones líder-subordinado, relaciones de amistad,
relaciones de interés mutuo, relaciones duraderas,
esporádicas, superficiales o profundas. Cuando observamos
estas relaciones en conjunto, nos encontramos con lo que
los sociólogos denominan redes sociales.
La topología de la red social en la que se encuentra un
individuo, su tamaño, su densidad, su amplitud, así como
la posición del individuo en ella –posición central o
periférica– determina las fuentes de información a las
que tiene acceso cada individuo, las influencias a las que
22
está sometido, el poder que puede ejercer directa o
indirectamente en otras personas de la organización.
En el siglo XXI, debido en gran parte a los retos que
analizamos anteriormente, veremos cómo las estructuras
organizativas formales dejarán de tener la importancia
que han tenido en el siglo XX. La descentralización de la
toma de decisiones, el enriquecimiento de puestos, el
"achatamiento" de las jerarquías, el acceso a sistemas
integrados de información, la mejora de la formación de
los empleados, contribuirán, sin duda, a desmontar los
esquemas organizativos tradicionales. Pero esto no quiere
decir que las organizaciones dejarán de estar
"organizadas". Lo que quiere decir es que empezarán a
estar auto-organizadas en torno a redes sociales
emergentes, en lugar de estructuras y organigramas
deliberadamente delineados. Para "navegar" en estas
organizaciones va a ser fundamental desarrollar una
sensibilidad especial para el análisis de redes sociales.
El conocimiento de las redes sociales existentes en una
organización puede ser vital a la hora de manejar procesos
de cambio. Las redes sociales pueden descubrir cuáles
serán las barreras más probables, cuáles son los individuos
más influyentes y que por tanto podrán ayudar a difundir
los cambios, o cuáles son las vías más efectivas para la
comunicación. La innovación y la difusión de mejores
prácticas son también procesos que fluyen sobre redes
sociales.Algunas prácticas de gestión, como las orientadas a
fomentar la gestión del conocimiento (Cabrera y Cabrera,
en imprenta), tratan de fomentar la creación de redes
sociales específicas para la difusión de información entre
personas o grupos de conocimiento complementario.
El conocimiento de las redes sociales
existentes en una organización puede ser vital
a la hora de manejar procesos de cambio.
Como cualquier otro tipo de agrupación social, las
organizaciones desarrollan, con el tiempo, sus propias
culturas.Algunas culturas favorecen el intercambio abierto
de información, otras se inclinan más hacia el secretismo.
Hay culturas formales e informales. Orientadas al trabajo
o a la persona. Participativas o autocráticas. Cualquier
iniciativa gerencial que se trate de poner en práctica ha
de considerar el contexto cultural en el que va a
desarrollarse. El grado de compatibilidad entre cada nueva
iniciativa y la cultura existente determinará la facilidad
con la que la organización aceptará dicha iniciativa
(Cabrera, Cabrera & Barajas, 2001).
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REVISTA DE EMPRESA
ALTO RENDIMIENTO
Otro rasgo fundamental de la gestión de recursos humanos
en el siglo que comienza va a ser centrar los esfuerzos
gerenciales en torno a un conjunto de sistemas que han
demostrado ser capaces de generar valor y claros beneficios
económicos . Un buen número de estudios llevados a cabo
en los últimos años (Becker, Huselid y Ulrich, 2001) han
demostrado una relación estadística consistente entre el
grado de implantación de una serie de prácticas de gestión
de recursos humanos y diversos indicadores de
rendimiento de las empresas (valor de capitalización, ratio q
de Tobin, beneficios sobre la inversión, etc.).
Aunque las prácticas estudiadas no son exactamente las
mismas en todos los estudios, sí que parece haber consenso
acerca de un conjunto central de prácticas que se han
venido a llamar de "alto rendimiento" o "alto
compromiso".Algunos autores (Lawler, Morman &
Ledford, 1995) han agrupado las prácticas de alto
rendimiento en cuatro categorías:
1. Información compartida.
2. Desarrollo de conocimiento.
3. Incentivos por rendimiento.
4. Igualitarismo.
El primer requisito hace referencia a la disponibilidad de
información acerca de distintos aspectos de la empresa,
muy especialmente de su rendimiento. Cuando los
empleados conocen la situación de su empresa, su
estrategia, sus resultados y su evolución, son, en primer
lugar, capaces de comprender la importancia que supone
su trabajo para el éxito de la organización y, en segundo
lugar, están mejor equipados para dirigir sus esfuerzos
hacia tareas que contribuyen a los objetivos clave de la
organización. Las empresas que mejor manejan sus
recursos humanos han sabido escapar de la mentalidad de
control y han conseguido poner en manos de los
empleados la información que éstos necesitan para decidir
por sí mismos cómo aportar mayor valor.
El segundo requisito tiene que ver con el desarrollo de las
habilidades y los conocimientos de los empleados. Las
empresas excelentes invierten una gran cantidad de recursos
seleccionando a las personas más adecuadas y formándolas
de manera continua. En concreto, utilizan procedimientos
de selección, validados científicamente, según criterios de
rendimiento; llevan a cabo análisis de competencias
individuales, y programan las actividades de formación más
apropiadas para la trayectoria profesional de cada empleado.
En cuanto al reparto de incentivos económicos, los
sistemas de alto rendimiento requieren que éstos estén
23
asociados con indicadores varios que reflejen los
resultados individuales y colectivos. Existen muchas
maneras de ligar incentivos a rendimiento (Gómez-Mejía,
Balkin y Cardy, 2001): bonus individuales o colectivos,
reparto de ganancias, planes de propiedad de acciones,
opciones sobre acciones.Todos ellos tratan de enviar un
mensaje unívoco al empleado de qué resultados se
consideran clave para el éxito de la organización.
El cuarto requisito de las prácticas de alto rendimiento es
un tratamiento igualitario de los empleados de la
organización. Esto significa, por un lado, evitar dentro de
lo posible privilegios o prácticas diferenciales aplicadas a
distintos grupos de empleados –vacaciones, coches de
empresa, aparcamientos, planes de pensión– y por otro,
enviar mensajes claros de preocupación por parte de la
organización por el bienestar de los empleados, por
ejemplo, llevando a cabo encuestas periódicas de
satisfacción, promoviendo círculos de calidad, equipos
autogestionados, etc.
La forma en la que estos requisitos se lleven a cabo en
cada organización dependerá de una multitud de
variables, como veremos en un instante. La clave, sin
embargo, es reconocer que hay un número de aspectos
en la gestión de las personas que se pueden considerar
centrales, que han demostrado tener un impacto en el
rendimiento de empresas en un sinfín de sectores y que
por tanto deberían captar la atención de la alta dirección.
ALINEAMIENTO
Conocer las mejores prácticas en gestión de personas no
es suficiente. Las prácticas de alto rendimiento nos marcan
el camino a seguir, pero los pasos concretos para recorrer
ese camino han de venir dictados por los objetivos
estratégicos y el contexto de cada organización. Hay
empresas que basan el desarrollo de conocimientos en la
selección de especialistas, mientras que otras prefieren
contratar a jóvenes con potencial e invertir en la
formación de las habilidades necesarias. Un procedimiento
de selección válido para una empresa de consultoría de
gestión no tiene por qué serlo para una gran superficie de
distribución. Del mismo modo, los perfiles necesarios para
desarrollar nuevos medicamentos en una empresa
farmacéutica pueden no tener nada que ver con los
perfiles de los comerciales de la misma empresa.
A la hora de diseñar prácticas concretas hay que tener
en cuenta cuál es la estrategia de la organización. En
los últimos años, el mundo de la estrategia ha dado un
giro en el que el análisis se ha ido dirigiendo hacia las
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LA SEXTA FUERZA COMPETITIVA
competencias esenciales o clave de la organización, en
lugar de hacerlo en el posicionamiento de la empresa
en el mercado, como prescribían los análisis
tradicionales. La razón de este giro tiene que ver con
los factores de incertidumbre, volatilidad y complejidad
que discutíamos en la introducción. Es difícil predecir
qué productos o servicios proporcionará la empresa en
cinco años, en qué mercados operará o cuáles serán sus
competidores. Por ello, las empresas deben fijarse una
estrategia que tenga que ver con el desarrollo de
competencias únicas y diferenciales que luego puedan
ser explotadas según evolucione el entorno.
Las empresas deben fijarse una estrategia
que tenga que ver con el desarrollo de
competencias únicas y diferenciales que
luego puedan ser explotadas según
evolucione el entorno.
Son estas competencias esenciales las que han de guiar el
proceso de diseño de las prácticas de gestión de
RR HH de una organización. Según un análisis que
convierta estas competencias en requisitos conductuales, se
deberán diseñar prácticas de recursos humanos que
favorezcan, apoyen o al menos sean compatibles, con los
patrones de conducta necesarios para el desarrollo de
dichas competencias. Esto es lo que se denomina
alineamiento vertical o coherencia externa de los sistemas
de recursos humanos.
Por ejemplo, una organización que defina sus competencias
esenciales en torno al desarrollo innovador de bienes de
consumo, tendrá que identificar los patrones conductuales
asociados con esas competencias –por ejemplo, la
creatividad, la orientación al mercado del personal de I+D,
compartir la información, la capacitación técnica continua–
y, según estos, desarrollar un sistema de prácticas concretas
de gestión de personas –por ejemplo, un sistema de
selección que incorpore una valoración de pensamiento
creativo, o un programa de formación sobre técnicas de
desarrollo de nuevos productos.
Al mismo tiempo, las prácticas individuales de recursos
humanos deben ser compatibles entre sí. De poco vale
seleccionar a personas de gran creatividad si sus puestos
de trabajo les dejan poca autonomía o si los sistemas de
evaluación se fijan principalmente en el cumplimiento de
procedimientos rigurosos. Para que una práctica tenga los
efectos previstos, es necesario que los comportamientos
24
deseados se vean reforzados simultáneamente por otras
prácticas.A esto es a lo que normalmente llamamos
alineamiento horizontal o coherencia interna.
Imaginémonos una organización que está implantando
un sistema de gestión del conocimiento a la vez que se
enfrenta con una drástica reducción de plantilla. Por un
lado le estamos pidiendo a los empleados que compartan
sus conocimientos más valiosos con sus colegas, que
hagan partícipes a otros de su valiosa experiencia. Por
otro lado, sin embargo, estamos minando la confianza que
los empleados tienen en su relación a largo plazo con la
empresa ("¿Seré yo la próxima víctima de la reducción de
personal?" "¿Cómo voy a desvelar mi conocimiento y
voy a compartirlo con otros si al hacer esto me hago más
prescindible para la empresa?").
Hay combinaciones de prácticas sinérgicas y mutuamente
reforzadoras. Otras por el contrario pueden
contrarrestarse y neutralizar sus efectos. Los investigadores
de RR HH han encontrado que los beneficios de la
gestión excelente de RR HH no provienen de prácticas
específicas, sino de un sistema integrado de prácticas.
APRECIACIÓN
Hemos hablado de tener una perspectiva de análisis
múltiple de las personas, de centrar nuestra atención
en torno a las prácticas de alto rendimiento y de
adaptar dichas prácticas a los requerimientos
estratégicos y contextuales de cada empresa. Otro
requisito para poder hablar de verdad de una
orientación estratégica a la gestión de personas es la
apreciación de los resultados de la gestión.
Muchas son las empresas que aseguran estar
convencidas de que las personas son su principal activo
y de la necesidad, por tanto, de gestionar dicho activo
de manera estratégica. Pocas, sin embargo, prestan
suficiente atención a la evaluación de los retornos de
sus inversiones en recursos humanos. Igual que no nos
planteamos hacer una inversión, una adquisición o un
spin-off –o transferencia de activos– sin un cálculo
meticuloso de rentabilidad, o de la misma manera que
nos preocupa conocer el impacto que una campaña de
marketing está teniendo en nuestra cuota de mercado
o en el reconocimiento de nuestra marca, o igual que
exigiremos llevar a cabo estimaciones de los ahorros
en costes de una inversión en nuevos equipos
productivos, deberíamos preguntarnos adónde van a
parar nuestros esfuerzos por mejorar la manera en la
que se trata a las personas de nuestras organizaciones.
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REVISTA DE EMPRESA
Este requisito de medir, estimar o apreciar de alguna
manera el impacto de las prácticas y sistemas de recursos
humanos puede tomar formas muy diversas, desde
apreciaciones puntuales hasta visiones globales.A nivel
micro nos encontramos, por ejemplo, con las técnicas de
validación. Un procedimiento de selección debe ser capaz
de discernir las personas con mayor probabilidad de
conseguir un rendimiento alto en la empresa. Las técnicas
de validación estadística disponibles nos permiten saber en
qué medida este objetivo se está cumpliendo y en qué
medida un instrumento alternativo podría conseguir
mejores resultados. La formación también es susceptible de
ser evaluada, no simplemente mediante encuestas de
satisfacción con el curso o con el profesor de turno, sino
con mediciones en el tiempo de impacto en el
rendimiento en el trabajo, de retención de conocimientos,
u otros indicadores de impacto.
Un paso más allá en la apreciación de las intervenciones
de RR HH consiste en tratar de convertir a unidades
monetarias el impacto de una nueva iniciativa de gestión.
Éste es precisamente el cometido de las técnicas conocidas
como análisis de utilidad (Cabrera y Raju, 2001; Cabrera,
1998; Boudreau y Ramstad, en prensa). El análisis de
utilidad transforma coeficientes de validez –o diferencias
en rendimiento inducidas por una intervención de
RR HH– a unidades económicas de ahorro de costes o
aumento de la productividad. Por razones muy diversas y
no del todo claras, el análisis de utilidad no ha alcanzado
aún el nivel de uso en las empresas que cabría esperar. Sin
embargo, los resultados de este tipo de análisis nos pueden
ayudar a tomar decisiones de inversión con argumentos
tan sólidos como los que se utilizan en cualquier otro
ámbito de la empresa, lo cual eleva efectivamente los
recursos humanos al nivel de importancia estratégica de
cualquier otro tipo de inversión.
Finalmente hay otras maneras de hacer un seguimiento de
los recursos humanos con miras más amplias, que si bien
puede que no nos informe acerca de prácticas concretas, al
menos nos da una idea del nivel de éxito en conjunto de
nuestros sistemas de recursos humanos.Tomando prestados
modelos de control de gestión utilizados en otros ámbitos
de la empresa, algunos investigadores y directivos hablan ya
de un cuadro de mando integral de recursos humanos
(Becker, Huselid y Ulrich, 2001;Walker y MacDonald,
2001). El cuadro de mando nos permite manejar un
sistema integrado de indicadores que, por un lado están
relacionados con los requisitos conductuales de la
estrategia de negocio y, por otro lado, reflejan la evolución
de las variables clave en las que deben incidir las políticas
de recursos humanos actuales. El cuadro de mando de
25
RR HH nos permite evaluar de manera continua no ya
lo que hacen los gestores de esta área, sino lo que
consiguen. Nos permite ver cómo las distintas
intervenciones pueden ir contribuyendo a construir las
competencias esenciales de la organización así como a
alcanzar los objetivos de negocio establecidos.
El cuadro de mando de RR HH nos permite
evaluar de manera continua no ya lo que
hacen los gestores de esta área, sino lo que
consiguen.
Sea cual sea el modelo o los modelos de evaluación
empleados, lo que está claro es que no podemos invertir
en recursos humanos, cruzar los dedos y confiar en la
divina providencia para conseguir los resultados
esperados. La gestión estratégica de recursos humanos
pasa ineludiblemente por una evaluación sistemática que
nos permita apreciar en qué medida nuestras prácticas de
gestión están siendo realmente efectivas.
ADAPTACIÓN
El último requisito de la gestión estratégica de las
personas tiene que ver con el cambio. Si el siglo XXI se
presenta como un tiempo de incertidumbre, volatilidad
y complejidad, las organizaciones deben estar preparadas
para el cambio continuo, para adaptarse al entorno, para
buscar las maneras más apropiadas en cada momento de
rentabilizar sus competencias esenciales y de desarrollar
nuevas competencias. En cierto modo, la capacidad de
adaptación puede considerarse como una competencia
esencial en sí misma, en la medida en la que puede
convertirse en una fuente decisiva de ventaja
competitiva.
Hay varias maneras en las que la dirección de RR HH
puede y debe contribuir a desarrollar la capacidad de
adaptación de la empresa:
• Manejando relaciones múltiples de empleo. Una
de las maneras de manejar el dilema estabilidad-
flexibilidad consiste en establecer diferentes relaciones
de empleo con distintos grupos de empleados según el
valor estratégico que sus competencias respectivas
aporten a la organización (Lepak y Snell, 1999).Algunas
áreas pueden ser susceptibles de ser subcontratadas, lo
cual proporciona clara flexibilidad en cuanto a manejo
de ciclos de demanda. Otras, sin embargo, pueden
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LA SEXTA FUERZA COMPETITIVA
encerrar las claves competitivas de la organización y
deberán por tanto ser manejadas con miras a largo
plazo, con prácticas de alto compromiso. Los límites a
las relaciones múltiples de empleo los pone la práctica
de igualitarismo que recomiendan los sistemas de alto
rendimiento. Las relaciones múltiples se presentan
inevitables, pero su manejo debe asegurar que no sean
percibidas como discriminatorias.
• Reclutando y desarrollando personas abiertas al
cambio. Algunas investigaciones recientes (Judge,
Thorensen, Pucik y Welbourne, 1999) han perfilado el
tipo de persona que mayor capacidad puede tener de
manejar cambios.Algunos rasgos de estas personas,
–control interno, alta auto-eficacia, personalidad abierta
a experiencias, alta tolerancia a la ambigüedad– son
susceptibles de que se tengan en cuenta en los procesos
de selección, desarrollo y gestión de carreras. Construir
una plantilla con una actitud positiva al cambio es una
clara manera en la que la función de RR HH puede
contribuir a la adaptabilidad de su organización.
• Adoptando sistemas de compensación que
motiven el cambio. Los esquemas de compensación
de ejecutivos tienen un impacto directo sobre la actitud,
abierta o cerrada, que éstos muestran a la hora de
empujar cambios y aceptar riesgos (Gómez-Mejía,
Welbourne y Wiseman, 2000;Wiseman y Gómez-
Mejía, 1998). El diseño de sistemas de compensación
que alineen los intereses de los directivos y los
accionistas y que establezcan incentivos a la innovación
responsable será otra de las claves que recaerá en gran
medida en los equipos de RR HH.
• Apoyando a la alta dirección a la hora de
implantar cambios. El director de RR HH debe
actuar también como un experto en gestión de
cambios, un asesor personal de la alta dirección que
ayude a manejar cambios estructurales de la manera
menos traumática posible, a enviar los mensajes
adecuados a la organización y a mostrar el estilo de
liderazgo adecuado según la fase de desarrollo en cada
caso. La dirección de recursos humanos debe tener
información continua sobre las actitudes de la plantilla
frente al cambio, sobre las estructuras sociales
subyacentes, sobre las barreras que puedan dificultar
proyectos de cambio vitales para los intereses de la
empresa.
• Gestionando la modificación de las políticas de
RR HH. Como una de las principales palancas de
cambio de las que disponen las empresas, la dirección de
RR HH deberá ser capaz de manejar la secuencia de
alteraciones en las políticas de gestión de RR HH de
manera que se empujen determinados cambios en los
comportamientos de la organización.
26
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
EN EL SIGLO XXI
Los retos que planteamos en este artículo no son –lo
sabemos muy bien– nada triviales. En efecto, conseguir
que la función de RR HH pase de cumplir un papel
de simple staffing o selección de personal, a un rol
relacionado con el ajuste de los programas de recursos
humanos con las oportunidades del entorno, las
estrategias empresariales y las características peculiares
de la empresa, no es algo que pueda suceder de un día
para otro. Por el contrario, es un proceso que conlleva
un cambio de mentalidad, no sólo en los profesionales
de RR HH sino, sobre todo, en la dirección general y
los directivos de línea de la empresa. Este proceso de
cambio comienza por un cambio en la actitud y la
visión de los profesionales de RR HH, pero tiene que
ir más lejos. El director de RR HH debe tomar las
riendas del cambio y ponerse en marcha para crear
nuevas percepciones entre el resto de la dirección. Para
ello se pueden considerar algunas de las acciones que
brevemente describimos a continuación:
• Aplicar una gestión de recursos humanos
proactiva y fomentar la cooperación entre
gerentes de línea y el departamento de
recursos humanos. La función del departamento
de recursos humanos de una empresa es la de apoyar,
y no la de suplantar a los directivos en las
responsabilidades que tiene en este campo. Los RR
HH se gestionan en el día a día, y por tanto es vital
involucrar desde el inicio a los directivos de la línea
en la ejecución de cada política.
• Considerar los resultados de la empresa como
una variable clave en el diseño de la aplicación
de los programas de recursos humanos. Esto
implica que los profesionales de recursos humanos
deben conocer la organización de su empresa en
profundidad, no sólo en lo que se refiere a las
personas, sino también en lo que atañe a las fuerzas
económicas, financieras, ambientales y tecnológicas
que las afectan. El directivo de RR HH debe hablar
el mismo lenguaje que el resto de la organización.
Debe ser consciente y sensible a las realidades del
negocio tal y como las perciben los directivos del
resto de áreas funcionales y operativas.
• Examinar continuamente el entorno
competitivo. Esto requiere el estar al tanto de los
movimientos de la competencia así como de las
mejores prácticas de otras empresas.Todos los sistemas
de recursos humanos tienen que estar en plena
armonía con las fuerzas competitivas, y para lograrlo,
el directivo de RRHH debe estar constantemente
"leyendo" el entorno como lo hace el resto de la alta
dirección.
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REVISTA DE EMPRESA
• Hacer que los sistemas de recursos humanos
dependan de las fuerzas internas y externas
que afectan a la empresa. Cuando se trata de
recursos humanos, las recetas no suelen funcionar, ya
que los programas y prácticas de recursos humanos
deben amoldarse a las condiciones particulares de
cada empresa. Además, los programas de recursos
humanos tienen que ser coherentes entre sí para
lograr un máximo de eficacia.
• Crear un foro de debate para analizar las
consecuencias estratégicas de los programas de
recursos humanos en las distintas operaciones
de la empresa. Este foro ayudaría a abrir vías de
comunicación y crear un vínculo más estrecho entre
el departamento de recursos humanos y los directores.
Así mismo, puede contribuir a garantizar que las
decisiones tácticas cotidianas se conviertan en parte
de un plan y de una visión más amplia.
• Considerar a los profesionales de recursos
humanos como asesores internos que puedan
proporcionar consejo y apoyo valioso para
mejorar el funcionamiento de la gerencia. En
otras palabras, más que desempeñar una función de
gestión del personal, éstos deberán convertirse en
asesores internos reconocidos por su experiencia y su
habilidad para resolver los problemas de recursos
humanos a los que tienen que enfrentarse los
directivos de línea.
• Infundir un espíritu de destino común
compartido dentro de la empresa en lugar de
crear un ambiente de competencia o de
perdedores y ganadores entre los
departamentos y las unidades independientes.
Esto implica desarrollar un programa de incentivos
para que los directores y los profesionales de recursos
humanos trabajen conjuntamente con el fin de lograr
objetivos comunes.
• Fomentar y apoyar la flexibilidad dentro de la
empresa para responder con rapidez a los
cambios del entorno. Esto implica ser proactivo o
mirar hacia delante, desarrollar la proyección del lugar
en el que la empresa quiere estar y determinar cómo
utilizar los recursos humanos para llegar hasta allí
FICHAS BIOGRÁFICAS
ÁNGEL CABRERA es decano del Instituto de Empresa y
profesor de Comportamiento Organizacional y Dirección de
Recursos Humanos. Ingeniero de Telecomunicaciones por la
Universidad Politécnica de Madrid, obtuvo el título Master
of Science y el Doctorado en Psicología y Ciencias
Cognitivas por el Georgia Institute of Technology (Atlanta,
Georgia). Sus investigaciones giran en torno a la Gestión del
Conocimiento y a la Dirección Estratégica de Recursos
27
Humanos. Sus trabajos han sido presentados y publicados en
diversos foros y revistas internacionales. En febrero de este
año fue nombrado en Nueva York por el World Economic
Forum como uno de los Global Leaders for Tomorrow de
2002. angel.cabrera@ie.edu
LUIS R. GÓMEZ-MEJÍA es Doctor y Master por la
Universidad de Minnesota. Actualmente trabaja en Arizona
State University, donde ostenta los títulos de Business
Council of 100 Distinguished Professor y Heritage Chair en
el Departamento de Dirección de Empresas.Es miembro del
Hall of Fame de la Academy of Management y Trailblazer
Professor de esta misma institución.Sus más de 120
publicaciones han aparecido en revistas como la Academy of
Management Journal, Academy of Management Review,
Administratively Science Quarterly, entre otras.También ha
ejercido de consultor tanto en empresas del sector público
como del privado. luis.gomez-mejia@asu.edu
BIBLIOGRAFÍA
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Linking People, Strategy, and Performance. Boston, MA. Harvard Business
School Publishing.
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psychology and utility analysis".W. Borman, R. Klimoski y D. Ilgen
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CA. Consulting Psychologists Press.
Cabrera, A. y Cabrera, E. F. (en imprenta). "Knowledge sharing
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organizational culture in a multi-system view of technology-driven
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Lepak, D. P. y Snell, S. A. (1999). "The human resource architecture:
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HR scorecard". Human Resource Management, 40 (4). pp. 365-378.
Wiseman, R. M. y Gómez-Mejía, L. R. (1998). "A behavioral agency
model of managerial risk taking". Academy of Management Review, 23(1).
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