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b12 I EL COMERCIO miércoles 10 de agosto del 2011

EL COMERCIO miércoles 10 de agosto del 2011 I b13

 

Sugerencias: editoreconomia@comercio.com.pe

almargen

 

La competitividad y eL SUrgiMiENtO dE NUEvaS PLatafOrMaS dE COMUNiCaCióN EStáN

 

Boris GroysBerG, L. Kevin KeLLy y Bryan

Colaboradores de “Harvard business review”

Según un artículo de October Newswire, du-

Según un artículo de October Newswire, du-

cambiando eL camino H

HaCia La CUMbrE PrOfESiONaL EN variaS árEaS dE LaS OrgaNizaCiONES.

rante el año pasado se produjo una notable alza

MacdonaLd

¿eStá uSted LiSto para aSUMir La aLta gErENCia EN SU OrgaNizaCióN?

en el número de CEO reclutados desde el pro-

 

pio consejo de la empresa.

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Se buSca en tecnoLogíaS de La información, márketing y finanzaS

La nueva ruta hacia la alta dirección

S abemos que los di- versos momentos y las circunstancias requieren habilida-

des de liderazgo diferentes. Entonces, cuando se trata de gestionar su propia ca- rrera, ¿cómo se prepara para seguir ascendiendo? ¿Qué habilidades deberían empe- ñarse en desarrollar los jóve- nes aspirantes a ejecutivos cuando eligen las empresas, funciones y trabajos para su futuro? ¿Y qué habilidades deberían perfeccionar quie- nes ya son ejecutivos en su intento por ascender? No son preguntas fáci- les. Las tendencias varían por función, geografía e in- dustria y, por supuesto, por empresa. Y si bien definitiva- mente podemos identificar las habilidades que las em- presas buscan hoy, señalar aquellas que serán útiles en el futuro nos lleva a la espe- culación. Sin embargo, tras exa - minar cientos de perfiles de ejecutivos desarrollados en la última década por la firma de búsqueda de ejecutivos Heidrick y Struggles, hemos visto señales claras de cómo están evolucionando los car- gos de alta dirección.

Hay un hallazgo consis- tente: una vez que una per- sona llega a la alta dirección, la experiencia técnica y fun- cional importa menos que las habilidades de liderazgo y que una comprensión ca- bal de los fundamentos de negocios. En otras palabras, las habilidades que le ayu- dan a ascender a la cumbre no serán suficientes una vez que llegue allí.

Tecnologías

Entre fines de los 80 y me- diados de los 90, la mayoría de los ejecutivos en tecno- logías de la información había ascendido desde esa función, siguiendo el cami- no estándar desde analista de negocios. Lo normal era que la carrera terminara con el cargo de director de tecno- logías de la información. Pero hacia fines de ese

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los más buscados tendrán una aguda comprensión de cómo las empresas pueden usar los océanos de información que se recopilan en la actualidad

período, cuando las oportu- nidades de la web se toma- ron la escena, las empresas empezaron a buscar formas más estratégicas de aplicar la tecnología, usando Internet para explorar nuevos merca- dos, atraer nuevos clientes y optimizar procesos. El típico director de TI de aquel entonces no era particularmente versado en estrategias de negocios ni en visualizar el panorama completo. Los departamen- tos de tecnología se habían vuelto demasiado rígidos y estrechos de miras como pa- ra responder rápidamente a los nuevos desafíos y oportu- nidades de negocios. En diversos lugares y sectores, emergieron im- portantes barreras tanto en conductas como en capa - cidades de liderazgo entre las funciones de negocios y las de tecnología. Los pocos

ejecutivos que podían ma- nejarse en ambos mundos eran muy demandados. A mediados y fines de los 90, en respuesta a la falta de conocimientos en materia de negocios, emergió un nuevo cargo: el director de tecnologías de la informa- ción. Este era un alto ejecu-

  • empresas pueden usar los océanos de información que se recopilan en la actualidad.

Dado que el márketing y las ventas deben responder a la perfección a las nuevas oportunidades, los roles combinados son cada vez más comunes.

MárkeTing y VenTas

Durante la mayor parte del siglo XX, las operaciones de ventas y márketing tenían funciones de negocios bas- tante estrechas y operaban
como silos. Las dos funcio- nes también terminaron concentrándose en áreas diferentes. Los ejecutivos de márke- ting eran los responsables casi exclusivos de las inicia- tivas publicitarias creativas y orientadas a las marcas; y los de ventas, los propietarios de la gestión de las relaciones con los clientes. Las organizaciones de márketing y ventas bien equilibradas e integradas eran escasas; lo normal era que una función tuviera más poder que la otra. Con el cambio de mile- nio, estas áreas siguieron separadas, pero empezaron a ampliar su alcance a me- dida que emergían nuevos canales. Las ventas siguie- ron opacando al márketing en las empresas ‘Business- to-business’, pero las ini- ciativas de ‘e-commerce’

tivo que entendía no solo las nuevas tecnologías, sino también cómo aplicarlas a la estrategia de la empresa. Estos nuevos miembros del equipo estaban menos preocupados de la tecnolo- gía propiamente tal y más sintonizados con la forma en que generaría una ven- taja competitiva y más en- focados en el liderazgo y la eficacia organizacional. Mientras tanto, emergía otro fenómeno: la globali- zación. Los gerentes de TI

tuvieron que lidiar con los procesos y plataformas de integración y estandariza- ción de múltiples empresas, grupos funcionales y regio- nes operando a la vez. Los directores de tecnolo- gías de la información más buscados tendrán una agu- da comprensión de cómo las

ilustraCióN: Claudia gastaldO

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¿Y cómo cambió el rol del CEO?

 

Muchos han escrito sobre la evolución del cargo de CEO, así que no diremos mucho al respecto. Sin embargo, notamos unas pocas ten- dencias que influyen en la dirección que está tomando el cargo. Primero, es menos co- mún que los miembros del consejo sean elegidos por el CEO, a medida que los

comités de reclutamiento han asumido esa responsa- bilidad. No obstante, hoy es más común que los CEO le deban sus trabajos al conse- jo y no a sus predecesores. Es interesante que los consejos también se hayan convertido en una fuente de candidatos a CEO. Segundo, los tipos de ha- bilidades cada vez más re-

queridos son comunicación, empatía, colaboración y construcción de confianzas. Una habilidad de máxi- ma importancia será la ca- pacidad de despertar con- fianza en el público como rostro de la empresa. Eso incluirá el sentirse cómo- dos y parecer creíbles en las iniciativas socialmente res- ponsables.

obligaron a los líderes de ventas a asumir algunas de las responsabilidades que solían ser de márketing, co- mo determinar la forma de enviar mensajes de la marca directamente por la web. La demanda por este conjunto expandido de habilidades hi- zo surgir el cargo de vicepre- sidente de ventas y márke- ting, el que se volvió común en más y más empresas. Pasada una década com- pleta, los límites entre márke- ting y ventas han seguido di- fuminándose. Las tendencias como la tercerización masiva están acelerando el proceso de innovación y, las tecnolo- gías sociales, la interactividad y la movilidad se han vuelto una parte integral de los me- dios de consumo. Dado que el márketing y las ventas deben responder a la perfección a las nuevas oportunidades, los ro- les combinados son cada vez más comunes. La tecnología, en parti- cular los canales digitales como puntos de contacto, seguirán dominando la es- trategia de marketing y ven- tas en el futuro. La demanda por capacidades de segmen- tación seguirá creciendo a medida que las empresas aborden una población más diversa de clientes que espe- ren productos y soluciones hechos a su medida, así co- mo mayores niveles de ser- vicio. Los ejecutivos de mar- keting y ventas gestionarán una fuerza de trabajo que

ha crecido en la era digital y atenderán a una base de clientes que siempre desea interacciones más rápidas y fáciles.

fiNaNzaS

Antes de que comenzara la década de 2000, el típico director de finanzas era una persona de números y era responsable por informar las cifras, midiendo el des- empeño con integridad y precisión, gestionando los procesos de control interno de la empresa. Los directores de finan- zas tenían conocimientos de contabilidad y finanzas, así como potentes habilidades cuantitativas, pero su esfera de acción era relativamente estrecha y estaba casi siem- pre confinada a sus departa- mentos. El director de finanzas típico también pensaba en términos de países, incluso en empresas con presencia internacional, basándose en la teoría de que las diferencias regulatorias complicaban de- masiado el manejo global de las finanzas. Sin embargo, hoy las diferencias regionales son menos importantes que nunca y las multinacionales ya no pueden permitirse un manejo de los recursos finan- cieros dividido por fronteras geográficas. Gestionar las finanzas de una empresa se ha vuelto algo cada vez más complejo. La mayoría de las empresas

grandes tiene un jefe de con- tabilidad que trabaja con el director de finanzas, el que a su vez tiene un rol mucho más estratégico. El máximo cargo en fi- nanzas exige una forma - ción mucho más amplia que antes. Como nos dijo el jefe de finanzas de una firma manufacturera de EE.UU., los directores de finanzas hoy necesitan experiencia en mercados de capitales, fusiones y tecnologías de la información. En muchas empresas se les pide que jueguen un rol más activo en la gestión de los ‘stakeholders’ exter- nos y, en particular, en las comunicaciones con los inversionistas. También se espera que tengan experien- cia en operaciones y en otras

áreas funcionales corporati- vas y que alienten a sus su- bordinados a seguir trayec- torias interfuncionales para ampliar y profundizar las habilidades de sus equipos. Los directores de finan- zas del futuro operarán en todo el mundo y regular - mente se asociarán con áreas no financieras del ne- gocio en iniciativas de creci- miento y expansión interna- cional. Entonces, necesita- rán sensibilidad comercial y mentalidad global. Seguirán realizando sus funciones tradiciona - les, pero el pensamiento estratégico se volverá más

importante.

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