SMN-677

Septiembre de 2010

Qu sabemos de los altos directivos de xito?

op

Estamos constantemente bombardeados con noticias sobre la excelencia y la ineptitud

directiva, directivos salvando y destruyendo compaas, accionistas reemplazando directivos
en busca de un nuevo y prometedor talento que salve a la empresa del declive. Tal y como
afirm Mintzberg, la gran importancia que se le atribuye a estas personas responde a que hay
pocos trabajos ms vitales para nuestra sociedad que el trabajo de los altos directivos. Las
empresas son fundamentalmente distintas por las acciones y decisiones que toman sus
directivos en base a su conocimiento del sector, su formacin, sus experiencias y sus valores
personales. Sin embargo, a pesar del gran reconocimiento de los altos directivos por su
influencia en los resultados econmicos de la empresa, en las ltimas dcadas ha habido una
falta de consenso respecto a cules son las funciones directivas que ms valor aaden a la
empresa.

no
t

Consultores, acadmicos y profesionales han escrito a lo largo de los ltimos aos numerosos
libros y artculos que hablan sobre directivos: sus roles, sus responsabilidades, sus
habilidades, cules son las caractersticas personales que llevan al xito, etc. Esa cantidad
ingente de literatura ha resultado ser un puzzle complejo que no siempre es fcil de entender.
El lector, que es quien sufre toda esta avalancha de informacin, puede llegar a verse un
tanto desorientado ante mensajes tan heterogneos: direccin por implicacin, direccin
por objetivos, direccin por misiones, micromanagement, direccin por visin, la gestin
del da a da, etc. El propsito de esta nota tcnica es, precisamente, el intentar arrojar luz
sobre cul debe ser el rol del alto directivo hoy.

Nota tcnica preparada por los Profesores Joan E. Ricart y Jaume Llopis. Septiembre de 2010. Este documento se extrajo
del captulo 1 del libro de los profesores Joan E. Ricart, Jaume Llopis y David Pastoriza, Yo dirijo: la direccin del siglo
XXI segn sus protagonistas, Deusto, 2008.
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escriba a iesep@iesep.com, enve un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200.
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ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro o por otros medios.

ltima edicin: 22/11/10

2-211-002

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Qu sabemos de los altos directivos de xito?

En esta nota revisaremos una serie de puntos que deben ser centrales en cualquier debate
sobre alta direccin: la importancia del alto directivo, qu hace el alto directivo, por qu hace
lo que hace, y cmo debe ser la alta direccin en el futuro. En nuestro camino a lo largo de
cada uno de estos puntos nos apoyaremos en gigantes del management como Peter Drucker,
John Kotter, Henry Mintzberg, Donald Hambrick, Sumantra Ghoshal y C.A. Bartlett. Nos
apoyaremos convenientemente en las ideas y reflexiones de estos grandes pensadores como
si fueran pilares firmes que soporten nuestros argumentos.

Cunto importan los altos directivos?

no
t

op

Pudiera parecer que siempre se ha prestado una gran importancia a la figura del alto
directivo y al impacto de sus decisiones en la empresa, en la economa y en la sociedad. Sin
embargo, el inters que ha suscitado esta figura a lo largo de las ltimas dcadas ha oscilado.
Las dcadas de los sesenta y setenta del pasado siglo, en entornos estables y poco
cambiantes, ha sido un perodo en el que la atencin de profesionales, consultores y
acadmicos se concentr lejos de la cpula directiva. El tamao de la firma para competir, el
grado de sofisticacin de la tecnologa, o el clebre esquema de las cinco fuerzas
competitivas de Porter rivalidad de los competidores, amenaza de posibles nuevos
competidores, poder negociador de clientes, y consumidores, proveedores y sustitutos, se
convirtieron en los factores clave para explicar los objetivos de la empresa y sus
movimientos competitivos. Tanta fue la importancia que se deposit en el entorno que a
travs de l se explicaba el crecimiento, declive o incluso desaparicin de la empresa. Se
reconoca al entorno, en definitiva, como el elemento que rega y determinaba el futuro de la
firma. Se mostraba as una imagen de empresa que se mova un tanto por inercia, no
demasiado susceptible de ser influido por las decisiones de la alta direccin.

Si Amancio Ortega, fundador de Zara, hubiera seguido estos esquemas a principios de los
ochenta, la empresa no hubiera tenido un xito tan espectacular. Ortega no mir dentro, no
se fij en lo que hacan sus competidores, sino que desarroll una estrategia de ruptura,
cambiando las reglas del sector. Lo que era normal, y que todos hacan presentar una
coleccin de moda de verano y otra de invierno, Zara dej de hacerlo y revolucion el
sector cambiando las colecciones cada diez das en sus miles de tiendas por todo el mundo,
basado en una logstica espectacular que constituye su principal ventaja competitiva.

Hoy en da, la importancia de las decisiones que toma la alta direccin est fuera de toda
duda. Sin embargo, cabe plantearse la nada intuitiva pregunta sobre cunto importan los
directivos y si stos siempre y en toda situacin son determinantes. Una respuesta madura a
estas complejas preguntas pasa, necesariamente, por analizar aquellos factores que pueden
mermar la capacidad del directivo para tomar decisiones. Los directivos, en determinadas
circunstancias, pueden ver considerablemente mermada su libertad de accin. Hay una serie
de factores que habitualmente no se tienen en cuenta pero que son clave para poder explicar
la capacidad que tiene el alto directivo de influir en la buena marcha de su empresa. Esos
factores, representados en la Figura 1 que se presenta a continuacin, pueden clasificarse en
tres grupos: factores que derivan del entorno, factores que derivan de la propia empresa y
factores que derivan de las propias caractersticas personales del directivo.

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Figura 1

Caractersticas de la industria

Caractersticas de la empresa

Posibilidad de diferenciar el
producto (+)
Crecimiento del mercado (+)
Inestabilidad de la demanda (-)
Restricciones legales (-)
Barreras fiscales (-)
Poderosos grupos de presin (-)
)

Fuerzas
de inercia (por ejemplo,
gran tamao, mucha antigedad) (-)
Posibilidades financieras (+)
Grupos de presin internos (-)

op

DISCRECIN
DIRECTIVA

Caractersticas personales
del directivo

no
t

Alto nivel de ambicin (+)

Alto nivel de compromiso (+)
Tolerancia al riesgo (-)
Inteligencia (+)
Conocimiento del sector (+)
Posicin de poder en la
compaa (+)

Fuente: Finkelstein, Sydney, Strategic leadership: top executives and their effects on organizations, West Pub. Co., Minneapolis/St.
Paul, 1996.

Hambrick y Finkelstein, para reflejar el hecho de que el directivo, en ocasiones, se ve rodeado

por fuerzas que limitan su poder de decisin, introdujeron el concepto de discrecin
directiva o latitud de accin directiva. De acuerdo con este concepto, dependiendo de
cunta discrecin tenga el directivo, la direccin de una compaa estar totalmente bajo su
control, totalmente fuera de su control o en algn lugar entre ambos polos. Esto es as
porque la empresa y el directivo se encuentran rodeados por fuerzas que tienen poder y
pueden querer alterar el curso de una empresa por ejemplo, un competidor, un proveedor,
un cliente, un gobierno o los propios accionistas. En tal caso, su discrecin, es decir, su
capacidad para decidir, se ver reducida por esos factores. En otras palabras, existen multitud
de restricciones en el entorno competitivo o en la propia empresa que estn impidiendo al
directivo tomar los cursos de accin que l desea.
1. Caractersticas de la industria: La industria puede influir de modo muy notable en el
margen de decisin que tiene el directivo. Pongamos un par de ejemplos. Si la
empresa est compitiendo en un mercado en el que el crecimiento es sumamente lento
y est tremendamente atomizado por potentes competidores, muy seguramente el
directivo se ver incapacitado para poder llevar a cabo ciertos movimientos
estratgicos. De los ejemplos prcticos que describimos ms adelante, el sector de los
componentes del automvil o el de la alimentacin son representativos de lo que
decimos, pero sin embargo, compaas como Ficosa International o Nestl estn

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Qu sabemos de los altos directivos de xito?

op

teniendo xito con estrategias basadas en la innovacin constante y adaptndose

continuamente a las exigencias y demandas de sus clientes. No obstante, el directivo
tendr mayor libertad de accin en un sector en un momento de expansin, donde las
empresas tienen ms capacidad de maniobra para tomar distintas estrategias que les
lleven a ganar cuota de mercado. Las empresas de sectores relacionados con las
nuevas tecnologas tienen ms posibilidades de desarrollar estrategias novedosas,
como es el caso de Microsoft o los portales de Internet como Google. Otro buen
ejemplo es un sector en el que sea muy difcil diferenciar un producto porque es un
genrico. En este caso, la falta de diferenciacin va a restar discrecin al directivo
para tomar decisiones que s podra tener en un sector en el que fuera viable la
diferenciacin. En estos sectores el xito va asociado a la creacin de una marca,
convirtindola como denominacin del genrico, por ejemplo, Minipimer o
Kleenex.

no
t

2. Caractersticas de la empresa: Las propias caractersticas de la empresa pueden ser una

limitacin para el directivo. Un alto directivo recin llegado a una empresa puede
encontrarse, de golpe, con que parte del consejo de direccin no apoya sus decisiones.
El directivo, atrapado en medio de procesos polticos internos, ver restringida su
capacidad de actuacin. Este caso se da con mucha frecuencia en las empresas
familiares. Otro ejemplo en el que la empresa impacta negativamente en la discrecin
del directivo es cuando sta carece de recursos financieros. En tal caso, las posibles
vas de accin estarn limitadas por falta de pulmn financiero que las soporte.
Muchas veces, el directivo no podr tomar decisiones necesarias para la empresa en
casos como la conveniencia de hacer reestructuraciones profundas, o inversiones en
innovacin o en campaas de publicidad o personal altamente cualificado.

3. Caractersticas del directivo: Al margen de las circunstancias de industria y

corporativas que rodeen al directivo, habr directivos que en determinadas situaciones
sean capaces de generar ms vas de accin que otros. Tal es el caso de directivos con
un alto grado de ambicin. Se ha mostrado en numerosos estudios que la cantidad de
alternativas de accin que es capaz de generar un joven directivo recin llegado a su
nueva posicin, sern mayores que las alternativas que generar un directivo que ya
se enfrenta a los ltimos aos de su carrera profesional y que muy seguramente
tendr planteamientos conservadores en sus decisiones. Asimismo, un directivo que
aterriza en un nuevo sector no ser capaz de generar tantas alternativas de accin
como otro directivo que acumula aos de experiencia y conocimiento en una misma
industria y que conoce perfectamente a clientes, proveedores y competidores. En
sentido contrario, un directivo que viene de otro sector, podr aplicar conceptos
novedosos y que nunca se haban utilizado antes. Por ejemplo, el desarrollo del
mercado de los pequeos electrodomsticos en Espaa, liderado por Moulinex y
Braun, se bas en la aplicacin de tcnicas de marketing y de merchandising que se
utilizaban en productos de gran consumo y que nunca se haban aplicado al sector de
los electrodomsticos. Asimismo, el reflote de la compaa de seguros La Unin y El
Fnix Espaol, que se hallaba en situaciones de quiebra tcnica a mitad de los aos
noventa, se debi en gran parte a la incorporacin de altos directivos provenientes de
sectores ms evolucionados y que aplicaron tcnicas de direccin no conocidas hasta
entonces en el sector asegurador.

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En definitiva, podramos concluir que la discrecin directiva ser resultado de tres factores:
Primero, el grado en que la industria permite variedad y cambio; segundo, el grado en el cual
la empresa est abierta a una variedad de posibles vas de accin y legitima al directivo para
tomarlas; y tercero, el grado en que el directivo es capaz de generar posibles vas de accin.
Los lmites que marcan la discrecin de un directivo rara vez estn explcitamente definidos.
As, se da frecuentemente que los directivos, a base de operar, terminan descubriendo cules
son los factores que influyen sobre su discrecin y cunto poder tienen. En otras palabras, los
propios directivos son conscientes de cul es su margen de maniobra para tomar decisiones.

op

Peter Drucker: Las tareas bsicas del directivo

Qu hacen los buenos directivos? Revisando a los clsicos

no
t

Cualquier libro de management que se precie no puede ignorar el trabajo de Peter Drucker,
considerado como el padre del management. Peter Drucker desarroll su carrera profesional
como profesor, economista y consultor. Fue un visionario, todas sus contribuciones no
fueron sino un adelanto del management del que hablamos hoy. Ya en los aos cincuenta
conceba la organizacin como una institucin que deba servir al bien pblico, capaz de dar
una visin a sus empleados y un sentido de misin que satisfaciera su necesidad de
contribuir a la sociedad. En otras palabras, ya en los aos cincuenta empezaba a dar cuerpo a
lo que hoy se conoce como responsabilidad social corporativa.

En los aos cincuenta ya subrayaba la importancia de entender con mayor profundidad la

profesin de la direccin, que hasta aquel momento era una gran desconocida. Para Drucker
hay tres mbitos de actuacin que ocupan el trabajo directivo. El primer mbito se refiere a
su responsabilidad sobre los resultados econmicos. Si la compaa no obtiene resultados
econmicos suficientes, no ser posible que alcance otros objetivos como la satisfaccin a
consumidores o la creacin de riqueza para la sociedad. Para lograr esos resultados
econmicos, el directivo no slo debe saber gestionar las circunstancias econmicas, sino
tambin imponerse a ellas. El segundo mbito de actuacin es dirigir a otros directivos, hacer
que los recursos intelectuales de la empresa sean productivos. Para ello es necesario
alinearlos con la visin de la empresa, ensearles qu es lo que la compaa espera de ellos y
motivarlos a realizar ese esfuerzo. Por ltimo, un mbito de actuacin importante es
organizar bien el trabajo de los empleados para que sean eficientes. El directivo, en su trabajo
diario, no puede separar cada uno de estos mbitos de actuacin. Ni siquiera puede decirse
que uno de estos mbitos requiera ms tiempo o una mayor competencia. La falta de alguno
de ellos en la empresa terminar destruyendo a la compaa. As, intentar satisfacer el logro
de resultados econmicos a costa de una mala direccin de personas, derivar en la
debilitacin de la compaa; debe armonizar en cada decisin las exigencias del corto plazo
con las del largo plazo.
Dentro de esos tres mbitos de actuacin, Drucker describe las cinco tareas que deben
configurar el trabajo de un buen directivo:
1. El directivo debe establecer objetivos. El directivo debe basarse en objetivos que guen
a la empresa para no depender continuamente del entorno econmico; los objetivos

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Qu sabemos de los altos directivos de xito?

son el instrumento que ayuda a pilotar el negocio. Debe haber objetivos en las reas
de las que depende la supervivencia de la empresa: cuota de mercado, innovacin,
productividad, rentabilidad financiera. El directivo debe hacer efectivos los objetivos
comunicndoselos a las personas de cuyo trabajo depende su logro. El directivo debe
fomentar el logro de resultados econmicos, pero no a costa de cargarse los valores
sobre los que quiere fundamentar la cultura de su empresa. Jack Welch, director
ejecutivo de General Electric durante ms de veinte aos, el ejecutivo ms admirado
del siglo XX, deca: Si tengo un directivo que me cumple con todos los objetivos
econmicos pero no sigue los valores de la empresa, lo despido. Del mismo modo,
debe marcar unos objetivos ambiciosos, pero razonables, teniendo en cuenta los
recursos con los que cuenta.

op

2. El directivo organiza. Analiza las actividades y decisiones que hay que tomar para
llevar a cabo los objetivos. Clasifica el trabajo y lo divide en actividades que son
manejables. Organiza las distintas unidades de la empresa y les da cierta estructura.
Selecciona a las personas para dirigir esas unidades. Para poder organizar de forma
efectiva, el directivo debe tener una gran capacidad analtica.

no
t

3. El directivo motiva y comunica. Estructura un equipo alrededor suyo, de confianza, al

que asigna responsabilidades. La relacin con ese equipo debe ser de confianza y de
continua comunicacin. A la hora de motivar y comunicar a ese equipo, las
habilidades ms importantes en el directivo son las de integridad y justicia, porque
son las que le permitirn ayudar a sus empleados a crecer como personas.

4. El directivo mide. El directivo debe medir continuamente el rendimiento de las

distintas unidades y personas que componen la organizacin. La medida no debe ser
slo sobre la propia organizacin, sino mediciones sobre unidades de negocio e
individuos particulares, y cmo stos contribuyen a los resultados de la empresa. Debe
comunicar a la organizacin el sentido de esas mediciones, as como los resultados
que se estn consiguiendo, para poder corregirlos si es necesario. El directivo debe
evitar abusar de los sistemas de medidas como una herramienta para controlar a las
personas. Trabajo medido significa trabajo productivizado. Es evidente que cuando se
establecen criterios de medicin objetivo y el directivo conoce los parmetros por los
que ser medido, el rendimiento aumenta.
5. El directivo dirige personas. Segn Drucker, sta es la tarea ms importante del
directivo. Es a travs de su contacto personal que ayuda a obtener lo mejor de sus
trabajadores o lo desperdicia. El directivo debe ser un educador. Esta tarea es una
responsabilidad que l mismo debe asumir y que no puede ni debe delegar en nadie. A
travs de su relacin con ellos y sus decisiones, ayuda a que sus empleados se
desarrollen como personas ntegras, o que, por el contrario, se corrompan. De acuerdo
con Mintzberg, esta responsabilidad moral es lo que mayormente define al directivo y
no el hecho de que su salario sea mayor, que tenga subordinados bajo su cargo o que
tenga el poder en la empresa. Este aspecto no slo sigue vigente en los directivos del
siglo XXI, sino que se ha desarrollado mucho ms. Efectivamente, en la sociedad
del conocimiento, en la era de los servicios, la importancia de las personas, del
capital intelectual, se convierte en fundamental y en el activo ms importante de las
empresas.

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John Kotter: Gestionando los contactos y la agenda

John Kotter es un profesor de Harvard reconocido como una de las mayores autoridades
mundiales en el campo del liderazgo. Ha sido uno de los primeros autores en estudiar de
forma sistemtica la personalidad y el comportamiento de los directores generales efectivos,
aquellos que estn por encima de la media en resultados. Segn Kotter, hay una serie de
rasgos de personalidad comunes a todos los directores generales, que se reflejan en sus
motivos, en su temperamento y modos de relacionarse con las dems personas. Los
enumeramos a continuacin:

1. La mayora de directores generales efectivos son personas tremendamente orientadas a

lograr resultados. La respuesta ms frecuente cuando se les pregunta sobre los puntos
fuertes de su vida es haber conseguido buenos resultados econmicos en sus empresas.

op

2. Los directores generales efectivos ansan ganar rango y poder. La segunda respuesta
ms frecuente cuando se les pregunta sobre los puntos fuertes de su vida, se refiere a
su promocin a una posicin de direccin general.

3. Los directores generales efectivos suelen estar altamente motivados y ser muy
ambiciosos. La mayora de directores generales, a pesar de que ya ocupan posiciones
de poder y bien remuneradas, quieren todava ms responsabilidad, ms poder y ms
ingresos.

no
t

4. Los directores generales efectivos tienen una gran estabilidad emocional. Siempre
guardan calma interior y son optimistas; cuando los dems lo ven todo negro, ellos
siempre ven oportunidades y signos positivos en el horizonte.
5. Todos los buenos directores generales tienen habilidad desarrollando relaciones
personales. Esta habilidad se refleja en su gran capacidad para relacionarse con
distintos grupos de especialistas dentro de la compaa.

6. Los directores generales efectivos estn por encima de la media de inteligencia. La

mayora de ellos son buenos en habilidades analticas e intuitivas, tienen un buen
criterio para la toma de decisiones, son sistemticos a la hora de pensar, tienen una
buena capacidad lgica y reconocen rpidamente un potencial problema.
7. Suelen ser grandes expertos en su negocio. Tienen un gran conocimiento sobre los
productos, competidores, mercados, la historia de su compaa, las personas que
integran su compaa, tecnologas, regulaciones gubernamentales, etc.
8. Los directores generales efectivos suelen tener una red de relaciones cooperativas en
sus compaas y en la industria que puede implicar a cientos, incluso miles de
personas.
Adems de estos rasgos comunes de personalidad, el da a da de los directores generales
efectivos est caracterizado por una serie de comportamientos que se ajustan a unos patrones
comunes. De acuerdo con Kotter, esos patrones son los siguientes:

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Qu sabemos de los altos directivos de xito?

1. La mayor parte de su tiempo la dedican a estar con otras personas. Entre un 70% y un
90% estn con otras personas, y gran parte de ese tiempo lo dedican a
desplazamientos.
2. Un alto porcentaje de su tiempo lo dedican a reuniones peridicas con personas que
no son de su organizacin, como clientes, proveedores o instituciones pblicas.
3. La amplitud de tpicos que discuten es muy grande: estrategia, personal,
planificacin, o incluso aspectos que no se relacionan directamente con su negocio,
como problemas polticos que pudieran afectar a su empresa.

4. Continuamente estn haciendo preguntas.

op

5. Durante las conversaciones, los directores generales rara vez parecen tomar grandes
decisiones.
6. En sus discusiones incluyen, normalmente, una gran cantidad de bromas y de tpicos
que no estn relacionados con su trabajo.

7. En la mayora de sus encuentros, los directores generales rara vez dan rdenes en el
sentido ms convencional de la palabra. En vez de decir a las personas qu deben
hacer, generalmente buscan continuamente influir a otros a travs de la persuasin,
preguntas, peticiones, o incluso intimidacin.

no
t

8. A pesar de que la mayora de su tiempo est planificado en reuniones muy

estructuradas, muchos de los temas que terminan ocupndole son tpicos que no
estaban planificados y estaban fuera de la agenda.
9. La mayor parte de su tiempo se consume en pequeas conversaciones, que rara vez
duran ms de diez minutos. Asimismo, no es inusual que un director general cubra
diez temas totalmente distintos en una conversacin de cinco minutos.

10. Un director general viene a trabajar una media de sesenta horas semanales.

La importancia de una buena red de contactos y una agenda de futuro

Podra parecer, a partir de estos patrones de comportamiento, que el trabajo directivo es
menos estructurado y reflexivo de lo que pensbamos en un primer momento. Sin embargo,
para entender por qu los directores generales se comportan como lo hacen, es
importantsimo el reconocer dos desafos y dilemas fundamentales que se encuentran en su
trabajo. El primero es que deben saber qu hacer a pesar de toda la incertidumbre que
afrontan y la cantidad de potencial informacin relevante que deben asimilar. El segundo
desafo que configura el trabajo del directivo es el de llevar a cabo sus objetivos a travs de
un largo y diverso grupo de personas sobre las que tiene un escaso control y supervisin
directa. Segn Kotter, hay dos herramientas que permiten dar una solucin a cada uno de
estos dos desafos, respectivamente: una agenda de futuro y una red de contactos.
Durante los primeros tres a seis meses de trabajo, los directores generales efectivos establecen
sus agendas, en las que especifican sus objetivos prioritarios y planes a corto, medio y largo
plazo. Vinculan cada uno de esos objetivos y planes con las responsabilidades que van a

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suponer para l. Los objetivos y planes de la agenda no siempre figuran en los documentos
formales de la empresa. Esas agendas tocan una gran variedad de temas financieros, de
producto, mercado, o cuestiones relacionadas con la organizacin de su empresa.

Los directores generales que acaban de llegar a una nueva empresa desarrollan sus agendas
tan pronto comienzan a trabajar en su nueva posicin, o incluso antes. Emplean el
conocimiento de empresas y mercados que conocan previamente, as como la informacin y
conocimiento que van adquiriendo diariamente. Para ir completando la agenda, el director
general confa ms en las conversaciones con otras personas que en revistas, libros o
informes. Esa informacin la suelen obtener de personas con las que tienen una relacin de
confianza, que no son necesariamente las mismas que tiene ms cercanas en el organigrama.

no
t

op

La red de contactos es la herramienta que permite llevar a cabo la agenda del directivo. Los
directores generales efectivos dedican una gran cantidad de tiempo y esfuerzo a desarrollar
una red de contactos con personas que ellos consideran son necesarias para poder llevar a
cabo su agenda. Esta tarea es ms intensa, lgicamente, durante los primeros meses en el
trabajo. Una vez transcurridos esos meses, la atencin del director general se centra en
emplear esa red de contactos para implementar y ayudar a actualizar su agenda. Los
directores generales efectivos establecen relaciones cooperativas con directores generales de
otras empresas, as como con sus respectivos jefes y subordinados. Para generar esa red de
contactos, rotan, despiden y contratan continuamente empleados, cambian de proveedores,
de banqueros, e incluso reestructuran su junta directiva. De hecho, pueden llegar a establecer
relaciones con los cientos de personas que ellos consideren que pueden depender de algn
modo. Intentan crear alrededor de ellos unas normas y unos valores que fomentan que las
personas se sientan obligadas y deseen trabajar duro para llevar a cabo los objetivos de su
agenda.

RED

Cuadro 1

Crear entorno adecuado

Poner en prctica las agendas

EJECUCIN

La red pone en prctica la agenda

LOS MEJORES DG

- Utilizan ms personas
- Para conseguir ms cosas
- Con una extensa gama de tcticas

Fuente: Kotter, John P., The general managers, The Free Press, 1982.

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Qu sabemos de los altos directivos de xito?

Cuadro 2

REDES

NETWORK
Clientes, proveedores
y competidores

El gobierno, la prensa y
el pblico

Vara un poco, segn la

naturaleza del cargo.
El director general tiene
una estrecha relacin de
trabajo con algunas de
estas personas y conoce
a docenas de ellas.

Suele conocer a cientos

de estas personas, a
algunas de ellas muy bien.
No es extrao que tenga
una relacin con
50 personas.

Vara un poco, pero no es

extrao que el director
general conozca a muchas
de estas personas y que
tenga un contacto estrecho
con algunas.

Relaciones
externas
Relaciones
internas

Colegas

y/o consejo de
administracin

y jefes y subordinados
de los mismos

Generalmente tiene
buenas relaciones con
10 o 20 personas.
A menudo tiene
relaciones estrechas
con algunas de ellas.

Vara segn la naturaleza

del cargo. A veces no
existen otros puestos del
mismo nivel.
Otras veces, por el
contrario, el director
general tiene una buena
relacin de trabajo con
docenas de personas
de su categora.

Subordinados
inmediatos

Subordinados de sus
subordinados

Generalmente tiene
buenas relaciones de
trabajo con un nmero
de subordinados que
vara entre 5 y 15.
A menudo tiene relaciones
estrechas con algunos y
ha forjado con ellos un
equipo que funciona muy
bien.

Conoce a un buen nmero

de ellos (de 5 a 500),
puede reconocer a muchos
ms y tiene una estrecha
relacin con algunos. A
menudo ha creado un
ambiente en el que estas
personas tienen un sentido
bastante claro de lo que
persiguen y un buen
espritu de cooperacin.

no
t

Jefes

op

Director general

Fuente de financiacin
(bancos, accionistas, etc.)

Adems de establecer relaciones con el personal, los buenos directores generales tambin suelen desarrollar sus redes cambiando,
admitiendo y despidiendo a subordinados. Generalmente, lo hacen para consolidar su capacidad operativa. Cambian tambin de
proveedores o de bancos.

Fuente: Kotter, John P., The general managers, The Free Press, 1982.

En definitiva, cuando se pregunta qu es lo que tienen que hacer los altos directivos, Kotter
resume diciendo:
1. No poner al frente de una responsabilidad de alta direccin a quien no pueda elaborar
rpidamente una agenda y una red de contactos.
2. No dar excesiva importancia a las herramientas formales, a las tcnicas de alta
direccin.
3. Dedicar los primeros tres a seis meses a formar la agenda y la red.
El directivo debe tener cierta propensin al riesgo. Los franceses dicen que pour russir, il
faut risquer. A los alumnos del MBA les decimos que si quieren prosperar en grandes
compaas deben llegar cada maana al trabajo dispuestos a ser despedidos, en el sentido
de que deben tomar decisiones sin esperar a tener toda la informacin y, a veces, incluso

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vulnerando policies de la compaa, si creen que ello es necesario para beneficio de la

empresa.

op

Por otro lado, ya hemos insistido en la necesidad de pisar el terreno, del walking around,
del contacto con las personas. Un ejemplo es el del malogrado Ramn Masip, uno de los
directivos espaoles que ms alto ha llegado a nivel mundial, que fue presidente y director
general de Nestl Espaa y ms tarde presidente de Europa y delfn de Helmut Maucher para
sucederle en la presidencia de la compaa, y que lo impidi su muerte prematura. Masip
tena por costumbre comer diariamente en el comedor laboral, sentndose en distintas mesas,
desde administrativos a vendedores pasando por mecnicos de mantenimiento, hablando de
todo, conociendo a la gente. Tambin visitaba constantemente fbricas y clientes. En los dos
primeros aos de ser responsable de Europa, haba visitado las 170 fbricas de todos los
pases a sus rdenes. Incluso ocupando los puestos de ms alta responsabilidad, se reuna con
clientes de todo tipo, grandes y pequeos.

John Kotter: liderazgo y direccin son complementarios

El lder es el que genera el cambio.

Otra aportacin de Kotter que nos parece fundamental es la diferencia que hace entre
liderazgo y direccin. El liderazgo, dice, no sustituye a la direccin, sino que se
complementan.

no
t

Es el que tiene la visin, el que define la direccin a seguir.

Es el que alinea a la gente para que le siga.

Es el que motiva, compromete e inspira a la organizacin.

La direccin, el gestor.

Es el que ordena lo existente.

El que lleva el da a da.

El que organiza.

El que controla y resuelve problemas.

Muchas empresas de xito y, sobre todo, de propiedad familiar, han sido capaces de formar
este tndem entre el lder, que normalmente es el empresario emprendedor, el que tiene la
visin del negocio, al que a veces hay que frenar por su poca aversin al riesgo, y el gestor,
el del da a da, el que afila y hace los nmeros, el que analiza las inversiones y controla los
costes.
Se nos ocurren ejemplos vividos en nuestra experiencia profesional, la de Luis Carulla, el
fundador de Gallina Blanca, el creador de los cubitos de Avecrem justo al acabar la guerra
civil espaola, que vio el negocio, y a su lado, durante ms de 40 aos, Andreu Puig, el
consejero delegado, el que conoca perfectamente el detalle y segua el da a da de los
negocios de todas las compaas que fueron conformando el grupo Agrolimen.

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Qu sabemos de los altos directivos de xito?

El de Carlos Ferrer Salat, emprendedor que fund los Laboratorios Ferrer, y a su lado, Rafael
Foguet, el consejero delegado. Amancio Ortega y Jos M Castellanos, en Inditex; Carlos
Colomer y Santiago Vila, en The Colomer Group, etc. En Moulinex, el fundador, Jean
Mantelet, tena una misin clara para su empresa: Ahorrar tiempo en los trabajos del hogar,
y como consecuencia de esta visin concibi muchos de los pequeos electrodomsticos que
utilizamos hoy en nuestras casas, y a su lado un ingeniero del politcnico de Pars, Alain
Saint Martn, el director general, el hombre analtico, el del presupuesto anual, el de los
escandallos afinados.

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Moulinex era una empresa lder en su sector, con buenos resultados, bien considerada y
excelentemente cotizada en la Bolsa de Pars. A principio de los aos noventa murieron
ambos directivos con poca diferencia en el tiempo. Se rompi el tndem, la sucesin no fue
la adecuada y en pocos aos tuvo una gran degradacin, hasta ser comprada por algunos de
sus competidores.
Seguro que al lector, reflexionando sobre este aspecto, se le ocurrirn otros ejemplos de xito
formados por el equipo entre el lder y el gestor.

Mintzberg: desenmascarando los mitos sobre el alto directivo

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Mintzberg es uno de los ms reconocidos autores sobre direccin de empresas. Muchos de sus
trabajos se han centrado en la figura del alto directivo. Iconoclasta, se ha dedicado a echar
por tierra mitos que imperaban sobre la actividad de la alta direccin. Segn este autor, hay
cuatro mitos sobre el trabajo de los directivos que no se sostienen si hacemos un estudio
riguroso de su trabajo:
1er mito: El directivo es un planificador reflexivo y sistemtico

Hechos: Numerosos estudios han mostrado que el da a da del trabajo directivo est
caracterizado por tareas muy numerosas, variadas, breves y discontinuas. Mintzberg
refleja a un directivo muy orientado a la accin y poco a la reflexin. Segn este
autor, los directivos no suelen seguir un patrn definido para gestionar su tiempo,
sino que saltan de un asunto a otro respondiendo a las necesidades del momento.
As, el proceso de reflexin est por tanto implcito en sus acciones diarias.
Mintzberg describe un directivo tremendamente condicionado por los eventos
diarios a los que tiene que ir respondiendo en tiempo real.

2 mito: El directivo eficaz no tiene que llevar a cabo obligaciones con regularidad. A los
directivos se les dice continuamente que deben pasar ms tiempo planificando y
delegando, y menos tiempo con las actividades cotidianas de la gestin, como
hablar con clientes y negociar.
Hechos: La realidad, sin embargo, muestra que el directivo afronta obligaciones diarias
como analizar el entorno, acudir a actos de la empresa, visitar a clientes
importantes, participar en negociaciones, etc.; un considerable nmero de
actividades que consumen una cantidad importante de su tiempo. En este sentido,
dice que el directivo dedica el 90%/95% de su tiempo al da a da y slo el 5%/10%
a la estrategia.

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3er mito: El alto directivo necesita informacin resumida. Lo mejor para lograr esto es a
travs de sistemas de informacin formales.

Hechos: Los directivos prefieren, por encima de los documentos formales, las llamadas
telefnicas y las reuniones personales. De hecho, un estudio realizado por
Mintzberg muestra que casi un 80% del tiempo del directivo se consume en
comunicacin verbal. Por la naturaleza de la actividad directiva, dedican una gran
cantidad de su tiempo atendiendo rumores y especulaciones, porque su experiencia
les dice que los rumores de hoy pueden ser los hechos de maana. Esa informacin
viva y actual no la proporcionan generalmente los sistemas de informacin
formales.
4 mito: La direccin de empresas se est convirtiendo en una ciencia y una profesin

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Hechos: Una ciencia implica la promulgacin de unos procedimientos o programas

sistemticos analticamente determinados. Si echamos un rpido vistazo a la
actividad diaria del directivo, nos daremos cuenta que no es posible saber qu
procedimientos sigue. En realidad, el proceso por el que el directivo programa su
tiempo, procesa informacin y toma decisiones, est profundamente encerrado en
sus cerebros. A este proceso nos referimos a menudo como intuicin. Los directivos
soportan sobre sus hombros obligaciones muy importantes, pero no es fcil para
ellos delegar muchas de sus funciones. Se ven obligados a trabajar muchas horas y
bajo la presin de entornos complejos y turbulentos. La fragmentacin,
superficialidad y brevedad de muchas de sus tareas impiden que los intentos
cientficos de ayudarles en sus procesos de decisin hayan mejorado su actividad.

Recientemente, Henry Mintzberg public un libro titulado Managers not MBAs,

terriblemente crtico con las escuelas de negocios de todo el mundo respecto a los programas
de sus cursos del mster. En este libro, Mintzberg dice que lo que se ensea en los programas
mster no es lo que las empresas demandan de los directivos. Critica el que se ponga nfasis
en las tcnicas de direccin, en el anlisis sistemtico, en la poca ciencia, segn l, que hay
en la direccin de empresas. Sin embargo, argumenta que la direccin de empresas no es una
ciencia, sino que es un arte, que tiene mucho que ver con la visin del emprendedor y la
experiencia del directivo, cosas que no se ensean en los programas mster.

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Figura 2
Los tres vrtices de la direccin

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VISIN

EXPERIENCIA

CIENCIA

Fuente: Mintzberg, Henry, Managers, not MBA's: a hard look at the soft practice of managing and management development,
Berrett-Koehler, 2004.

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El management, dice, es una prctica que contiene una gran parte de experiencia, con un
componente de arte o visin, y algo de ciencia o anlisis. Insiste en que el management no es
una ciencia, ya que la ciencia trata sobre el desarrollo sistemtico y el conocimiento a travs
de la investigacin, y en este sentido, el management no es una ciencia aplicada. El
management ciertamente aplica la ciencia; los managers deben usar todo el conocimiento que
puedan obtener, de las ciencias y de todas partes. Pero dirigir, segn Mintzberg, es un arte,
basado en la visin y en la intuicin. Ciertamente, si repasamos la historia del inicio de
las grandes empresas, y del xito de productos estrella, observamos que no fueron fruto de
sofisticados estudios de mercado ni de elaborados anlisis financieros, sino que nacen del
sueo de un emprendedor, de su visin. Ejemplos como el de Steven Jobs con Apple, o
los muchachos de Youtube, o ms cercanos a nuestro entorno, como el de Leopoldo
Fernndez Pujals con la creacin de Telepizza, de Toms Pascual con Leche Pascual, el
genio de Ferran Adri creando el restaurante El Bulli, de fama mundial, o los
emprendedores citados anteriormente, Ortega, Carulla, Ferrer, etc. Y en un mundo tan
cambiante como el actual, la experiencia, el conocimiento profundo de nuestra empresa,
nuestro mercado, nuestro entorno, hace que vayamos reinventando nuestras empresas,
regenerando nuestras estrategias, con la capacidad para inventar el futuro.

Ghoshal y Bartlett: Propsito, procesos y personas

La globalizacin de la economa, los cambios tecnolgicos, la convergencia de los lmites de
muchas industrias, la desregularizacin, y un entorno cada vez ms intenso en conocimiento,
son slo algunas de las nuevas caractersticas del escenario competitivo moderno. Las
turbulencias que el entorno ha trado durante los aos noventa han obligado a las compaas

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a enfrentarse a una necesidad de transformacin. En la era de la informacin y el

conocimiento, slo a travs del conocimiento, habilidades y motivacin de los empleados
ser posible ser competitivo de forma sostenida. Manejar la variable humana de las
organizaciones pasa al primer plano de la direccin de empresas.

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La complejidad de este nuevo escenario pone en cuestin la suficiencia de las funciones

tradicionales del alto directivo, como son las de disear la estrategia, crear una estructura
formal que organice la empresa, o crear sistemas de normas, procedimientos y polticas para
controlar a los empleados. Este enfoque era efectivo en un momento en el que la tarea crtica
de los directores generales era cmo asignar sus recursos econmicos, cmo asignar
responsabilidades y de qu modo controlar la implementacin de la estrategia. En el nuevo
entorno competitivo, sin embargo, el conocimiento est reemplazando al capital financiero
como el recurso escaso, por lo que el verdadero desafo para el director general es crear un
entorno organizativo en el que pueda desarrollarse este activo.

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Ghoshal y Bartlett, profesores de la London Business School y de la Harvard Business School,

respectivamente, reflexionan sobre esta evolucin del entorno y subrayan la necesidad de
redisear las funciones del alto directivo para que ste pueda estar a la altura de los
requerimientos actuales. Concretamente, estos autores proponen: Primero, el director general,
lejos de ser el gran diseador de la estrategia de la compaa, debe construir el
propsito/misin de la compaa, unas grandes lneas de lo que se pretende hacer, lejos de
una planificacin detallada. Segundo, el director general debe pasar de ser el arquitecto de la
estructura organizativa, a la figura que facilita la creacin de procesos de conocimiento y
creativos en la firma. Organizar la empresa orientada a la obtencin de resultados, lejos de
las estructuras arcaicas, piramidales y jerrquicas. Y tercero, el director general debe pasar de
ser un mero desarrollador de sistemas, a un desarrollador de personas dentro de la
organizacin. Peter Brabeck, presidente y director ejecutivo de Nestl, dice: Los sistemas
deben estar al servicio de las personas y no las personas al servicio de los sistemas. La Tabla
1 detalla brevemente en qu consiste la evolucin en cada una de esas dimensiones.

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Tabla 1
FUTURO

Estrategia: A medida que las compaas se hacen

ms grandes y las industrias en las que compiten ms
complejas, no hay ninguna herramienta de anlisis
que permita al director general mantener un control
total sobre la estrategia. La cantidad de esfuerzo que
supondra tener que disear planes estratgicos cada
vez ms complejos eclipsara su utilidad. En entornos
en los que el conocimiento cambia a gran velocidad y
se encuentra en la gente que est en primera lnea de
negocio, no es vlido pensar que el director general
debe seguir siendo el principal estratega de la
empresa. No se sostiene. En otras palabras, hay
numerosas industrias en las que los directores
generales no tienen el conocimiento especfico
necesario para tomar decisiones tan sofisticadas que
requieren determinadas propuestas estratgicas.

Propsito: Los directores generales, en lugar de

concentrar sus esfuerzos en desarrollar y refinar las
herramientas que les permitan desarrollar estrategias,
deberan dedicar ms tiempo a crear una cultura
organizativa que permita que los empleados desde
niveles
inferiores desarrollen ms
iniciativas
estratgicas. Hoy, el mayor desafo para un director
general es el de crear una misin-propsito vigorizante
que permita a los empleados identificarse con la
empresa, una misin que d significado a sus trabajos,
una misin con la que los empleados estn dispuestos
a comprometerse. Los directivos que ven su funcin
exclusivamente como la de estrategas, entienden la
empresa como una mquina econmica. Sin embargo,
los directivos que ven su funcin como la de crear un
propsito, ven la empresa como una institucin que
puede dar respuesta a sus amplias responsabilidades
sociales. Para llevar a cabo un propsito para la
empresa, es necesario infundir una ambicin, inculcar
unos valores en la empresa, y dar sentido al trabajo de
los empleados.

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PASADO

Procesos: Los directores generales, en lugar de

malgastar su tiempo dibujando las lneas y cajas de
los organigramas formales, deberan dedicar ms
tiempo para descubrir nuevos roles y relaciones dentro
de su empresa. Los directivos deberan enfocar su
atencin en fomentar un espritu emprendedor en los
empleados, crear un contexto que fomente el
desarrollo de conocimiento de los empleados, y
facilitar procesos de auto-renovacin.

Estructura: Las empresas, durante las expansiones

internacionales que vivieron en los aos 70 y 80,
crearon estructuras burocrticas sistemas formalesque permitieran gestionar organizaciones cada vez
ms complejas. Sin embargo, esas formas
organizativas cada vez ms burocrticas conducen a
unas relaciones jerrquicas fuertes, en las que la
iniciativa emprendedora de los empleados y la difusin
del conocimiento dentro de la empresa se hacen cada
vez ms difciles. Una estructura muy pesada resultar
en una empresa inflexible y con poca capacidad de
innovacin.

Sistemas: Los sistemas es el conjunto de normas,

procedimientos y polticas que permiten al directivo
controlar aquellas partes del negocio de las que est
ms alejado. Estos son mecanismos que sirven para
controlar que los empleados no se desven de los
objetivos previstos. Sin embargo, al hacer la actividad
de los empleados ms predecible y controlable, estos
mecanismos tambin erosionan su creatividad e
iniciativa. La pasividad y resignacin de los empleados
suelen ser el resultado de estos frreos sistemas de
control.

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Personas: El director general, en lugar de confiar en

sistemas de planificacin, control e informacin,
debera poner ms nfasis en el desarrollo de
personas clave para determinados puestos en la
organizacin. En lugar de depender exclusivamente en
sistemas de control, debera crear una cultura
empresarial que influya en los comportamientos y
actitudes de los empleados. En lugar de intervenir a
travs de acciones correctivas, deberan encontrar
modos de influir en la motivacin de los individuos. En
definitiva, los directivos deberan enfocarse ms a
desarrollar personas clave dentro de su empresa,
lograr que sus empleados entiendan los objetivos de al
empresa, y manejar la informacin de inters a travs
de las relaciones personales.

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Si bien el contenido de esta figura es sumamente terico y no entra a detallar el cmo es

posible ejecutar cada uno de estos cambios, nos permitir un marco de anlisis desde el cual
poder entender cada una de las entrevistas que desarrollaremos en los siguientes captulos.
En otras palabras, las recomendaciones y reflexiones que cada uno de los directivos van a
darnos, ejemplificarn el cmo directivos espaoles de xito llevan a cabo en sus empresas
esta transformacin: de ser meros diseadores de estrategia, estructura y sistemas, a ser
creadores de un propsito, procesos y personas.

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