Contratar a más capaces que uno

Jean - Pierre Bruneau

Un consultor de empresas nos había confiado un día que una de las

dificultades de un dirigente en el desarrollo de su empresa consistía para
él en no ser ya a veces el que hace los goles, sino el que deja que otro los
haga. Abandonar el puesto de centrodelantero puede alejarlo del placer
que había asegurado hasta entonces su perseverancia; o bien colocarlo
frente a una rivalidad implícita con sus colaboradores. Estos, a quienes
contrata, son a la imagen de las apuestas inconscientes que mueven a un
dirigente en su relación con el ganar o el perder. Un director, por ejemplo,
nos había dicho claramente: “lo que quiero ahora es contratar a más
capaces que yo, personas que me superen”. ¿Pero qué encubre esta
noción? ¿En qué sentido sigue siendo como una pieza maestra en el
desarrollo de una compañía? ¿En qué, por último, puede generar
resistencias?

Esta cuestión nos remite a la de la rivalidad. La rivalidad de nuestra

historia, la que se afronta un día en la clase, entre los hermanos, o en el
grupo de amigos, batallas sucesivas construidas a imagen de una primera
rivalidad entre el hijo y el padre del mismo sexo: niña/madre,
muchacho/padre. Esta abre o cierra el camino a una posibilidad de
aceptar la competencia en el registro simbólico del lenguaje. De lo
contrario, las batallas se convierten en tentativas estériles de matar al
otro en lo real para poseer mejor el objeto o la situación codiciados.

Ahora bien, ya se trate del poder, del dinero, o de los bienes, nada se
adquiere a través de la realización de la muerte imaginaria del rival, Al
contrario, los ganadores explican en qué medida la atención prestada a
los competidores y el respeto por el adversario les sirvieron para
desarrollarse mejor.

El enemigo, para un jefe de empresa, no es el rival de lo real económico,

sino la culpabilidad inhibidora, que tiene su origen en los deseos de
venganza o en el placer de ver caer al otro. "Ser un tiburón” o un
“matador temible", para el dirigente, es sobresalir, no en el asesinato real,
sino en la ruptura simbólica, es decir:

- “saber trazar una raya sobre el pasado”;

- “saber dar vuelta la página”;
- preocuparse poco del “qué dirán”;
- "hacer para sí y no para los otros”.

Dicho de otra manera, ser capaz de “matar al padre” es de alguna manera

abandonar a los maestros que tuvimos, los discursos que escuchamos,
liberarse de la familia, del padre educador y protector.

Un jefe de empresa nos consultó sobre los consejos de un consultor en

selección de personal, para resolver una de sus grandes dificultades. El
consultor se había negado a negociar con él un contrato para selección de
director general, por temor, según decía, de ser uno más entre los
numerosos fracasos de contratación que el jefe de empresa le había
contado en ocasión de las entrevistas previas.

He aquí un extracto de. la conversación que mantuvimos con ese jefe de

empresa:

Analista: “¿Qué significa esta repetición?”

Jefe: ¿Qué? ¿piensa que lo hago a propósito? Usted sabe, no se

encuentra así como así un director general... no andan recorriendo las
calles.., y aquí el terreno es muy particular, es el mismo sector que el de
las otras empresas…

Analista: “Algunas veces el inconsciente nos lleva más allá de la

voluntad... Se puede muy bien repetir sin saberlo... se puede tener miedo
de contratar a alguien más capaz que uno.. ¿Pero cómo era para usted en
la escuela?”

Jefe: No, no veo lo que quiere decir, porque en la escuela Justamente yo

era prácticamente todo el tiempo el primero Siempre tuve facilidades. Fue
más duro cuando entré en la secundaria, porque debí cambiar de escuela,
pero aun así quedé en buena posición.

Analista: “¿Qué sentía con respecto a los primeros?”

Jefe: Al comienzo no les prestaba atención, de todas maneras siempre

quedé un poco aparte de los otros a partir de la escuela media, los
encontraba menos maduros que yo, yo llegaba más fácilmente al último
año... y además el fin de semana me reunía con mis compañeros de
primaria.

Analista: “¿Por qué?”

 Jefe: Ya se lo dije... los encontraba menos maduros que yo, menos
divertidos que mis antiguos compañeros...

Analista: “¿No le hacía ninguna gracia no ser el primero?”

Jefe: No, era sobre todo a mis padres a quienes no les hacía gracia, se
desangraban prácticamente para pagar mis estudios... de todas maneras
no comprendía que en el colegio no era lo mismo, el nivel era otro. En el
primer trimestre, aguanté el golpe, sobre todo con relación a mi hermano
que era mayor que yo y que iba muy bien, Eso duró una semana y
después me dije que tal cosa no me impediría triunfar...

Jefe: Pero hablando, es gracioso, porque para afrontar el temor que me

invade en una entrevista, siempre me repito lo que me habían aconsejado
pensar, sea decirse que el otro es alguien como nosotros, imaginarlo en la
vida corriente, etc...

Analista: “¿Ahí, no hay ya primero que valga?”

Jefe: Si, sin duda... ¿porque usted piensa que puede ser por eso que yo
no quiera ya tomar uno más capaz porque entonces yo no sería ya el
primero en mi empresa...?

Analista: Usted dijo que “yo no quiera ya.”

Jefe: Es verdad. sí, me doy cuenta de que pensando en la contratación

siempre tuve dificultad para definir él puesto veía bien para qué podía
servir un director geo veía concretamente cómo podía funcionar eso, los
dos, en las reuniones, con el personal...

Analista: “¿Cómo no iba a ser usted el primero de la clase?” (Risas.)

Jefe: Si, en realidad, debe ser eso... deberé volver a hablar a mi

consultor, él tenía seguramente razón al no querer firmar el contrato. Sin
embargo me molestó cuando dijo eso, pero ahora me doy cuenta de que
de todas maneras eso no hubiera funcionado tampoco …

Contratar a alguien más capaz que uno despierta los duelos a hacer sobre
el hecho de que ser patrón no significa y no tiene nada que ver con
dominarlo todo o saberlo todo. También hay que aceptar que no ser
siempre el primero en todo no altera en nada el derecho a mandar o a
administrar.
Dejar que los otros hagan los goles no destruye la posición sólida e
indestructible del fundador de la empresa. Al contrario, contratar a
alguien más capaz que uno, ¿no es una plusvalía en la carrera de un
dirigente, en el sentido de que asegura la perennidad de su empresa y de
que las consecuencias corresponderá tarde o temprano a la escarcela de
quien se haya arriesgado a ello?

Tomado de: Bruneau, J. (1991). Contratar a más capaces que uno. En

Psicoanálisis y empresa (pp. 98 - 108)