El Entorno en El Que Operan Los Proyectos

El Entorno en el que
Operan los Proyectos

—
1 © Ast urias Corporación Universitaria

El Entorno en el que Operan los Proyectos
Índice
1 Descripción General........................................................................................................................................... 3
2 Factores Ambientales de la Empresa ..................................................................................................... 4
2.1 Factores Ambientales de la Empresa Internos a la Organización. ............................ 4
2.2 Factores Ambientales de la Empresa Externos a la Organización. ........................... 5
3 Activos de Procesos de la Organización .............................................................................................. 6
3.1 Procesos, políticas y procedimientos. ........................................................................................ 7
3.2 Repositorios de conocimiento de la organización. ............................................................ 8
4 Sistemas Organizacionales ........................................................................................................................... 8
4.1 Elementos de Gestión. ....................................................................................................................... 9
4.2 Marcos de Gobernanza .................................................................................................................... 10
4.3 Tipos de Estructura Organizacional. ......................................................................................... 10
4.4 Oficina de Dirección de Proyectos (PMO, Poject Management Office) ................ 17
5 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 18
02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

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Objetivos
 Conocer el entorno, tanto interno como externo, en el que operan los proyectos para
identificar los factores favorables o desfavorables que puedieran impactar al
proyecto.
 Conocer el rol y las responsabilidades de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

como interesado fundamental dentro de las organizaciones.
 Conocer los diferentes tipos de estructura de la organización e identificar cómo

puede afectar la estructura al rol del Director del Proyecto en cuanto a su autoridad,
disponibilidad de recursos y capacidad de tomar decisiones.
1 Descripción General
Los proyectos operan en entornos, tanto internos como externos, que pueden influir en
Los proyectos operan en entorno, internos y ellos. Resulta crítico para el éxito del proyecto identificar las influencias que pudieran
externos, que pueden generar un impacto
generar un impacto favorable o desfavorable en el devenir del proyecto.
favorable o desfavorable.
Fact ores Act ivos de

Ambient ales Procesos de la
de la Empresa Organización
Project Management I nst i t ut e, Guí a de l os Fundament os para l a Di recci ón de Proy ect os (Guí a del PMBOK ®) –
Sext a Edi ci ón , Project Management Inst it ut e Inc., 2 01 7 , gráf i co 2 -1 ,página 37 .

Las influencias a la que se puede ver sometido un proyecto son las siguientes:
 Factores Ambientales de la Empresa: suelen generarse fuera del ámbito del proyecto
y, frecuentemente, fuera de la propia organización.
 Activos de Procesos de la Organización: son internos a la organización y pueden

generarse dentro de la propia organización, un portafolio, programa, otro proyecto o
una combinación de todo lo anterior.
2 Factores Ambientales de la Empresa
Hacen referencia a factores que NO están bajo el control del equipo del proyecto y que
Son factores que NO están bajo el control pueden influir, restringir o dirigir el proyecto. A tener en cuenta:
del equipo, pueden ser internos o
 Pueden ser internas o externas a la organización.
externos y pueden impactar al proyecto,
ya sea de manera positiva o negativa.
 Se configuran como entradas a muchos procesos directivos.
 Pueden impactar positiva o negativamente sobre el proyecto.
 Varían en cuanto a tipo o naturaleza.
2.1 Factores Ambientales de la Empresa Internos a la Organización.
Entre otros, los siguientes se consideran factores ambientales de la empresa internos a la

organización:
Cultura, estructura y gobernanza de la organización:
 * Visión, misión y valores.
 * Creencias y normas culturales.
 * Estilo de liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad.
 * Ética y código de conducta.
Distribución geográfica de instalaciones y recursos:
 * Emplazamiento de fábricas.
 * Equipos virtuales y sistemas compartidos.

Infraestructura:
 * Hardware informático.
 * Equipamiento.
 * Canales de telecomunicaciones.
Software informático.
Disponibilidad de recursos:
 * Restricciones contractuales.
 * Proveedores y subcontratistas aprobados.
Capacidad de los empleados:
 * Pericia, habilidades y competencias.
 * Conocimiento especializado de los recursos humanos existentes
2.2 Factores Ambientales de la Empresa Externos a la Organización.
Entre otros, los siguientes se consideran factores ambientales de la empresa externos a la

organización:
Condiciones de mercado:
 *Competidores.
 *Participación en el mercado.
 *Reconocimiento de marca.
Influencias de índole social/cultural:
 *Clima político.
 *Códigos de conducta y ética.
Restricciones legales:

 *Protección de datos.
 *Conducta de negocio.
 *Leyes y regulaciones del país o locales.
Base de datos comerciales:
 *Estudios comparativos.
 *Bases de datos de la industria.
 *Datos para la estimación estandarizada de costos.
Investigaciones académicas.
Estándares gubernamentales o de la industria:
 *Regulaciones del organismo regulador pertinente.
 *Regulaciones sobre medio ambiente o calidad.
Consideraciones financieras:
 *Cambio de divisas.
 *Tasas de interés/tasas de inflación.
Elementos ambientales físicos:
 *Condiciones de trabajo.
 *Condiciones climáticas.
3 Activos de Procesos de la Organización
Lo componen planes, procesos, procedimientos, políticas y bases de conocimiento históricas

de la organización ejecutante, los cuales ejercen influencia sobre el desarrollo del proyecto.
Los activos incluyen cualquier práctica o conocimiento de la organización ejecutante y que

Los activos de procesos se compone de deben utilizarse para la gobernanza del proyecto y que, habitualmente, se utiliza como
dos grandes categorías: 1) procesos y
procedimientos; 2) base de conocimiento
corporativo.

entrada a los procesos directivos. Los activos de procesos de la organización pueden

agruparse en las siguientes categorías:
1. Procesos, políticas y procedimientos: no suelen actualizarse como consecuencia del

desarrollo del proyecto. La Oficina de Dirección de Proyectos es el órgano
responsable del desarrollo de procesos y políticas en la organización y los cambios
en los mismos sólo puede llevarse a cabo a través de los procesos formales
establecidos al efecto.
2. Bases de conocimiento de la organización: suelen actualizarse a lo largo del proyecto

con información generada por el propio proyecto.
3.1 Procesos, políticas y procedimientos.
Los procesos y procedimientos de la organización pueden incluir, entre otros, los siguientes:
Inicio y Planificación
 *Ciclos de vida del producto y del proyecto.
 *Plantillas, formatos, registros y documentos estandarizados.
 *Lista de proveedores pre aprobados.
 *Tipos de acuerdo recomendado para las adquisiciones.
 *Criterios para la adaptación de los procesos al proyecto.
Ejecución, Monitoreo y Control
 *Procedimiento para el control de cambios.
 *Métricas de trazabilidad.
 *Procedimiento de control financiero.
 *Procedimiento de control de incidentes.
 *Procedimiento de verificación y validación de los entregables.
 *Requisitos de comunicación de la organización.
 *Plantillas, formatos, registros y documentos estandarizados.

Cierre
 *Proceso de aceptación de los entregables.
 *Transferencia de conocimientos.
 *Cierre de contratos.
3.2 Repositorios de conocimiento de la organización.
Los repositorios de conocimiento de la organización pueden incluir, entre otros, los

Los datos e información generados en siguientes:
proyectos pasados pueden utilizarse para
mejorar proyectos presentes en la
 Repositorio de datos financieros.
organización.
 Repositorio de datos sobre la gestión de incidentes.
 Repositorio de datos sobre métricas de procesos y productos.
 Repositorio sobre actividades de gestión de riesgos.
 Repositorio de lecciones aprendidas
 Datos históricos.
4 Sistemas Organizacionales
Los proyectos operan en entornos con restricciones impuestas por la propia organización
como, por ejemplo, su estructura organizacional y el marco de gobernanza definido. El
Director del Proyecto debe entender estos entornos para comprender e identificar de dónde
proviene la autoridad o ante quién se rinde cuentas dentro de la organización.
La interacción de diversos factores dentro de la organización crea un sistema único que

influye en los proyectos que operan dentro de ese sistema.
“Un sistema es un conjunto de diversos componentes que juntos pueden producir resultados
que los componentes individuales no pueden producir por sí solos”
Project Management I nst i t ut e, Guí a de l os Fundament os para l a Di recc i ón de Proy ect os (Guí a del PMBOK ®) –
Sext a Edi ci ón, Project Management Inst it ut e Inc., 2 01 7 , def ini ci ón, pági na 42 .

El sistema organizacional resultante determina factores como: el poder, la influencia, los

intereses y la competencia de las personas que actúan dentro del sistema, entre ellos el
Director del Proyecto. Los factores que influyen en el sistema son:
1. Elementos de gestión.
2. Marcos de gobernanza.
3. Tipos de estructura organizacional.
La interacción de los diferentes componentes del sistema ofrece como resultado las
capacidades y la cultura de la organización. Generalmente, los sistemas son responsabilidad
de la dirección de la organización. Hay que tener en cuenta los siguientes principios:
 Los sistemas son dinámicos.
 Los sistemas pueden optimizarse.
 Los componentes del sistema pueden optimizarse.
 Los sistemas y sus componentes no se pueden optimizar al mismo tiempo.
 Los sistemas no son lineales: un cambio en la entrada no produce un cambio

predecible en la salida.
4.1 Elementos de Gestión.
“Los elementos de gestión son los componentes que comprenden las funciones o principios
clave de la dirección general de la organización”.
Sext a Edi ci ón, Project Management Inst it ut e Inc., 2 01 7 , def ini ci ón, pági na 44.
Estos principios son, entre otros, los siguientes:
 División del trabajo
 Autoridad otorgada para realizar el trabajo
 Disciplina de acción
 Unidad de mando
 Unidad de dirección
 Metas generales de la organización prioritarias sobre las individuales
 Pago justo por el trabajo realizado

 Uso óptimo de los recursos
 Canales de comunicación claros
 Trato justo e igualitario a las personas
 Clara seguridad de los puestos de trabajo
 Seguridad de las personas en el lugar de trabajo
 Contribución abierta a la planificación/ejecución por cada persona
 Moral óptima
4.2 Marcos de Gobernanza
 Reglas
 Políticas
 Procedimientos
 Normas
 Relaciones
 Sistemas
 Procesos
“La gobernanza es el marco dentro del cual se ejerce la autoridad en las organizaciones”.
Dicho marco influye, entre otras, en los siguientes aspectos:
El marco de gobernanza con los aspectos anteriores influye el modo en que:
 Se establecen y logran los objetivos de la organización.
 Se monitorea y evalúa el riesgo.
 Se optimiza el desempeño.
4.3 Tipos de Estructura Organizacional.
No existe una única estructura aplicable a todas las organizaciones por igual. La
No existe un tipo de estructura mejor que estructura de una organización es el resultado de una multitud de variables que pueden
otra o una única estructura que sea implicar un nivel de importancia diferente que es necesario analizar. Los factores a
aplicable a toda organización considerar para seleccionar una estructura organizacional incluyen, entre otros, los
siguientes:

 Capacidades de especialización
 Capacidades de delegación
 Asignación de responsabilidades
 Asignación de obligación de rendir cuentas
 Eficiencia en el desempeño
 Consideraciones de costos
 Ubicaciones físicas
 Sistema de comunicaciones
 Grado de alineación con los objetivos de la organización
 Clara trazabilidad de la autoridad
En general, los diferentes tipos de estructura de la organización son los siguientes:

Organización Funcional
Algunas características de este tipo de estructura son las siguientes:

Tipo de estructura más clásica, surgida de
 Organizaciones con una jerarquía muy clara y definida.
las ideas de Henry Ford Y Frederick Taylor
para la división del trabajo. No suele ser la
 La organización se divide por departamentos funcionales, que suelen coincidir con
estructura recomendable para la eficiente
especialidades como, por ejemplo: departamento de ingeniería, de contabilidad, de
aplicación de la Dirección de Proyectos
recursos humanos, de marketing, etc.
 Dentro de los departamentos funcionales pueden haber, a su vez, en unidades

funcionales específicas como, por ejemplo: ingeniería mecánica, eléctrica, etc.
 Cada departamento realiza el trabajo del proyecto de forma independiente de los

demás departamentos.
 Hay un superior jerárquico que es el Gerente Funcional o Director de Departamento,

que es el que realmente ostenta la unidad de mando de los proyectos.
(Sombreadas en color gris las personas involucradas en actividades relacionadas con el

proyecto)

Estructura Matricial
Algunas características de las estructuras matriciales son las siguientes:

Estructura más recomendada para la
 El equipo del proyecto está formado por personas de distintos departamentos
eficiente aplicación de buenas prácticas en
Dirección de Proyectos, aunque también que trabajan de forma conjunta.
pude tener pequeñas “desventajas”.
 Puede ser, a su vez, débil, balanceada o fuerte, dependiendo del nivel de poder e
influencia entre el director del proyecto y los gerentes funcionales.
 La matricial débil mantienen muchas características de las funcionales, siendo el

rol de director del proyecto más similar a un coordinador (tienen cierto poder;
pueden tomar ciertas decisiones y dependen de un gerente de mayor nivel) o un
facilitador (no tiene poder ni autoridad para tomar decisiones personalmente)
 La matricial fuerte comparte muchas características con la proyectizada: el

director del proyecto se dedica a tiempo completo, goza de alta autoridad y
dispone de personal administrativo a tiempo completo.
 La matricial balanceada reconoce la necesidad de asignar un director al proyecto

pero sin autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento, que comparte
con el gerente funcional.

El rol del Director del Proyecto será muy diferente en cuanto a su autoridad, capacidad
de decisión y disponibilidad sobre los recursos dependiendo si la estructura es matricial
débil, balanceada o fuerte. El director podría no tener ninguna autoridad (como un
facilitador de proyectos) o tener una alta autoridad.
Estructura Proyectizada u Orientada a Proyectos
Alguna de las características que muestra este tipo de estructura son las siguientes:
 Los miembros del equipo suelen estar ubicados en el mismo lugar.
 Existen Departamentos o Unidades de Negocio pero habitualmente se reporta al

director del proyecto directamente.
Es complicado identificar una organización
que sea pura proyectizada. Quizás el mejor
 El director del proyecto goza de muy alta independencia y autoridad
ejemplo sean las grandes empresas de
consultoría.  Son organizaciones que trabajan principalmente por proyectos como, por ejemplo,
las empresas de consultoría.
Estructura Orgánica o Sencilla
Alguna de las características asociadas a este tipo de estructura son las siguientes:
 Organización muy flexible.
 Las personas trabajan de forma muy cercana.
 Habitual en pequeñas/medianas empresas y empresas familiares.

 No existen departamentos como tal, todos trabajan juntos y hacen de todo.
Estructura Virtual
 Vincula personas con la tecnología de la información.
 Requiere mayor disciplina para organizar el trabajo.
 Las personas suelen estar deslocalizadas.
 Estructura de red con nodos en los puntos de contacto.
Estructura Híbrida
Quizás el tipo de estructura deseable. Lejos
de establecer categorías puras, una
 Mezcla de otros tipos de estructura.
organización puede adoptar una estructura
 La autoridad del director del proyecto, el rol que ejerce en el proyecto (a tiempo
dependiendo de sus necesidades.
completo o parcial), la disponibilidad sobre los recursos, la responsabilidad de

gestionar el presupuesto y el personal administrativo asignado puede estar

mezclado, según las necesidades.
Estructura Multi – Divisional
Alguna de las características asicadas a este tipo de estructura son las siguientes:
 Pueden duplicarse funciones para cada división con poca centralización.
 Cada división tiene un alto grado de descentralización.
 Cada división puede llegar a tener identidades corporativas diferentes y estilos de

liderazgo diferenciados.

4.4 Oficina de Dirección de Proyectos (PMO, Poject Management Office)
“Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la organización que

estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el
intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas”.
Sext a Edi ci ón, Project Management Inst it ut e Inc., 2 01 7 , def ini ci ón, pági na 48.
La responsabilidad y autoridad de una PMO puede ser muy diversa, desde lo más simple,
como proporcionar información y datos históricos, hasta dirigir directamente uno o más
proyectos.
Existen muchos tipos de PMO y hay mucha información al respecto, dependiendo del
Una PMO es la unidad interna de la autor o del enfoque de dirección de proyectos consultado, podría identificarse una gran
organización que se encarga de “poner
multitud de tipos de PMO. Para profundizar en este concepto, se recomienda la lectura
orden” a las prácticas de dirección de
del libro de Harold Kerzner: “Strategic planning for Project management using a project
proyectos
management maturity model” (2002).
Sin embargo, a efectos de mantenerse alineado con el Project Management Institute

(PMI)®, se identifican 3 tipos de PMO que son las siguientes:
1. De apoyo:
a. Desempeña más que otra cosa un rol consultivo.
b. Suministra plantillas, mejores prácticas y acceso a la información y lecciones
aprendidas de proyectos pasados.
c. Sirve de repositorio de información.
d. Ejerce un grado de control reducido.
2. De control:
a. Proporciona soporte y, además, puede exigir el cumplimiento de políticas
como, por ejemplo:
i. Adopción de metodologías de dirección de proyectos.
ii. Uso de plantillas y documentos estandarizados.
iii. Uso de determinadas herramientas.
iv. Alineamiento con la política de la organización.
b. Ejerce un grado de control moderado.
3. De dirección:
a. Pueden dirigir proyectos directamente.
b. Los directores de proyectos son designados por esta PMO y rinden cuentas
ante ella.
c. Ejerce un grado de control elevado.

La forma, las funciones, las responsabilidades y el nivel de autoridad de una PMO

dependen de las necesidades de la organización. Sin embargo, de forma general se
puede determinar que una PMO brinda apoyo a los directores de proyectos de
diferentes formas como, por ejemplo, las siguientes:
 Gestionar recursos compartidos entre distintos proyectos dirigidos por la PMO
 Entrenar, orientar, capacitar y supervisar
 Coordinar la comunicación entre los proyectos
 Desarrollar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida
 Monitorear el cumplimiento de las políticas, procedimientos y plantillas
 Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la

dirección de proyectos
 Hace recomendaciones
 Lidera la transferencia de conocimiento
 Pone fin a los proyectos
5 Conclusiones
 El Director del Proyecto tiene que ser consciente del entorno interno y externo en
el que se desarrollan los proyectos para identificar los factores que puedan influir,
positiva o negativamente, en los mismos.
 El Director del Proyecto debe conocer y aplicar las políticas, procedimientos,

procesos y herramientas que la organización ha desarrollado a lo largo del
tiempo para la dirección de su proyecto. La oficina de dirección de proyectos
(PMO) es la responsable del desarrollo y mantenimiento de las políticas,
procedimientos y procesos de la organización.
 El rol de Director de Proyectos se encuentra altamente condicionado por el tipo

de estructura de la organización en la que presta sus servicios, no es lo mismo
desempeñar el rol en una organización funcional, que matricial débil o fuerte que
en una proyectizada.


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Operan los Proyectos

1 © Ast urias Corporación Universitaria

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

 Conocer el rol y las responsabilidades de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)

 Conocer los diferentes tipos de estructura de la organización e identificar cómo

Fact ores Act ivos de

03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

 Activos de Procesos de la Organización: son internos a la organización y pueden

2 Factores Ambientales de la Empresa

 Pueden impactar positiva o negativamente sobre el proyecto.

 Varían en cuanto a tipo o naturaleza.

2.1 Factores Ambientales de la Empresa Internos a la Organización.

Entre otros, los siguientes se consideran factores ambientales de la empresa internos a la

Cultura, estructura y gobernanza de la organización:

 * Visión, misión y valores.

 * Creencias y normas culturales.

 * Estilo de liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad.

 * Ética y código de conducta.

Distribución geográfica de instalaciones y recursos:

 * Equipos virtuales y sistemas compartidos.

04 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

 * Proveedores y subcontratistas aprobados.

Capacidad de los empleados:

 * Pericia, habilidades y competencias.

 * Conocimiento especializado de los recursos humanos existentes

2.2 Factores Ambientales de la Empresa Externos a la Organización.

Entre otros, los siguientes se consideran factores ambientales de la empresa externos a la

Influencias de índole social/cultural:

 *Códigos de conducta y ética.

05 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

 *Leyes y regulaciones del país o locales.

Base de datos comerciales:

 *Bases de datos de la industria.

 *Datos para la estimación estandarizada de costos.

Estándares gubernamentales o de la industria:

 *Regulaciones del organismo regulador pertinente.

 *Regulaciones sobre medio ambiente o calidad.

 *Tasas de interés/tasas de inflación.

Elementos ambientales físicos:

3 Activos de Procesos de la Organización

Lo componen planes, procesos, procedimientos, políticas y bases de conocimiento históricas

Los activos incluyen cualquier práctica o conocimiento de la organización ejecutante y que

06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

entrada a los procesos directivos. Los activos de procesos de la organización pueden

1. Procesos, políticas y procedimientos: no suelen actualizarse como consecuencia del

2. Bases de conocimiento de la organización: suelen actualizarse a lo largo del proyecto

3.1 Procesos, políticas y procedimientos.

 *Ciclos de vida del producto y del proyecto.

 *Plantillas, formatos, registros y documentos estandarizados.

 *Lista de proveedores pre aprobados.

 *Tipos de acuerdo recomendado para las adquisiciones.

 *Criterios para la adaptación de los procesos al proyecto.

Ejecución, Monitoreo y Control

 *Procedimiento para el control de cambios.

 *Procedimiento de control financiero.

 *Procedimiento de control de incidentes.

 *Procedimiento de verificación y validación de los entregables.

 *Requisitos de comunicación de la organización.

 *Plantillas, formatos, registros y documentos estandarizados.

07 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

 *Proceso de aceptación de los entregables.

3.2 Repositorios de conocimiento de la organización.