UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL

DE HUAMANGA
ESCUELA DE POSGRADO

FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

MAESTRIA EN AGRONEGOCIOS

“PLAN ESTRATEGICO PARA LA ASOCIACION APAFISA DEDICADA A

LA PRODUCCION Y COMERCIALIZACION DE CHOCOLATE-2024 AL
2029”

CURSO: ADMINISTRACION AGRARIA RURAL AG-611

ESTUDIANTES:

• Jimmy Ali CASTRO ROMERO

• Ronald ESPINO AVALOS

• Luz Thalía BELLIDO CANDIA

• Wilber HUAMANTINCO CAJAMARCA

AYACUCHO – PERÚ
2023
INDICE
1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y DEL NEGOCIO ............................................. 5
1.1 DATOS GENERALES ......................................................................................... 5
1.1.1 Razón social ............................................................................................... 5
1.1.2 Sigla ............................................................................................................ 5
1.1.3. Dirección .................................................................................................... 5
1.1.4. Fecha de creación: ...................................................................................... 5
1.2 MISIÓN Y VISIÓN ACTUAL ............................................................................. 5
1.3 RELACIÓN DE SOCIOS. .................................................................................... 6
1.4. FINES Y OBJETIVOS DE LA ASOCIACIÓN.................................................... 6
1.5. PRODUCTOS OFERTADOS ............................................................................... 7
1.5.1 Maquinarias y equipos ................................................................................ 7
1.5.2 Módulos de secaderos solares y cajones fermentadores de cacao: ............. 8
1.5.3 Módulos de procesamiento de derivados de cacao:.................................... 8
1.6 RELACIÓN CON INSTITUCIONES................................................................... 8
2 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ................................... 9
2.1 MISIÓN ................................................................................................................. 9
2.1.1 Antes: .......................................................................................................... 9
2.1.2 Presente-propuesta: ..................................................................................... 9
2.2 VISIÓN....................................................................................................................... 9
2.2.1 Antes: ........................................................................................................ 10
2.2.2 Presente-propuesta: ................................................................................... 10
2.3 VALORES ........................................................................................................... 10
2.4 ESTRATEGIA GENERAL ................................................................................. 11
2.5 UNIDADES DE NEGOCIO A SALIR ............................................................... 11
3 ANALISIS SITUACIONAL ............................................................................... 12
3.1 ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO .......................................................... 12
3.1.1 Análisis Económico ............................................................................................... 12
3.1.2 Análisis legal ......................................................................................................... 12
3.1.3 Análisis Cultural o Social ...................................................................................... 13
3.1.4 Análisis Tecnológico ............................................................................................. 14
3.2 ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO ........................................................... 14
3.2.1 CADENA DE VALOR ............................................................................ 14
3.2.2 CAPACIDAD MARKETING / VENTAS ............................................... 14
3.2.3 CAPACIDAD LOGISTICA ..................................................................... 15
3.2.4 CAPACIDAD DE INFRAESTRUCTURA ............................................. 15
3.2.5 CAPACIDAD FINANCIERA.................................................................. 15
4 MATRIZ CAUSA-EFECTO ............................................................................... 16
4.1. EVALUACIÓN EXTERNA ................................................................................... 16
4.1.1 La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica consiste en ..................... 16
4.1.2 La auditoría externa revela: ...................................................................... 16
4.1.3 Fuerzas externas claves ............................................................................ 16
4.1.4 Proveedores .............................................................................................. 16
4.1.5 Distribuidores ........................................................................................... 17
4.1.6 Clientes ..................................................................................................... 17
4.1.7 Comunidades ............................................................................................ 17
4.1.8 Gerentes .................................................................................................... 17
4.1.9 Empleados ................................................................................................ 17
4.1.10 Sindicatos ................................................................................................. 17
4.2 EVALUACIÓN INTERNA ................................................................................ 17
4.2.1. Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica ............................................ 17
4. 2.2. Distribución Interna .................................................................................. 17
4.3 ÁRBOL DE CAUSAS - EFECTOS .................................................................... 18
PROBLEMA PRINCIPAL ............................................................................................. 18
4.3.1 Elaborar el árbol de causa........................................................................ 18
4.3.2 Elaborar el árbol de efectos ...................................................................... 19
4.3.3 Elaborar el árbol de CAUSAS-EFECTOS ............................................... 20
5 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION............................................................... 23
6 OBJETIVOS: ....................................................................................................... 23
6.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS ......................................................................... 23
6.1.1 Objetivó general ....................................................................................... 23
6.1.2 Objetivos específicos ................................................................................ 23
6.2 OBJETIVOS FINANCIEROS ............................................................................ 24
7 POLITICAS:........................................................................................................ 24
8 PLANIFICACION DE ESTRATEGIAS ............................................................ 25
8.1 ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO .......................................................... 25
8.2 ESTRATEGIA DE PRODUCTO: ...................................................................... 25
8.3 ESTRATEGIA DE PRECIO: .............................................................................. 25
8.4 ESTRATEGIA DE LA PLAZA: ......................................................................... 25
8.5 ESTRATEGIAS DE REDES SOCIALES: ......................................................... 26
8.6 ESTRATEGIAS DE DEGUSTACIÓN EN PUNTOS DE VENTA: .................. 26
8.7 ESTRATEGIAS DE RELACIONES PÚBLICAS:............................................. 26
8.8 ESTRATEGIA DE PROMOCIONES: ............................................................... 26
9 INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO .................................................. 26
9 PLAN ESTRATÉGICO EN ACCIÓN ................................................................ 27
9.1 ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO .......................................................... 27
9.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO........................................................................ 27
9.2 ESTRATEGIA DE PRECIO ............................................................................... 28
9.2.1 Objetivo de los Precios ............................................................................. 29
9.2.2 Táctica de Precio Base .............................................................................. 29
9.2.3 Táctica de Descuentos .............................................................................. 29
9.2.4 Estructura de Precios ................................................................................ 30
9.3 ESTRATEGIA DE PLAZA ..................................................................................... 30
9.3.1 Criterios de Selección de la Plaza ............................................................ 30
9.3.2 Clasificación de los Canales ..................................................................... 30
9.4 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN ..................................................................... 31
10.4.1 Promoción de Ventas ................................................................................ 31
10.4.2 Tácticas de Publicidad .............................................................................. 31
10 PRESUPUESTO.................................................................................................. 32
11 CONTROL: MONITOREO – EVALUACION .................................................. 33
11.1 Evaluación Cualitativa......................................................................................... 33
11.1.1 Criterios de Evaluación ............................................................................ 33
11.2 Evaluación cuantitativa........................................................................................ 34
11.2.1 Proyección de estados financieros (situación actual y con la nueva estrategia) .. 34
11.2.2 Estado de resultados (situación actual y con la nueva estrategia) ............ 34
12 CONCLUSIONES ............................................................................................... 35
13 RECOMENDACIONES ..................................................................................... 35
14 BIBLIOGRAFIAS ............................................................................................... 36

RESUMEN EJECUTIVO
A nivel nacional como internacional, existe actualmente una creciente tendencia por el
consumo de productos orgánicos. Esto se debe a que hay una mayor preocupación por
parte de los consumidores respecto al cuidado de su nutrición y salud. Ello representa,
desde luego, una oportunidad para desarrollar nuevos productos que mantengan una línea
saludable dentro de sus características y atributos, y permite identificar un mercado
potencial para ingresar, por ejemplo, una nueva línea de chocolates, aprovechando que
uno de los mejores granos de cacao orgánico en el mundo se produce en el Perú,
específicamente en VRAEM, en la región Ayacucho-Cusco, el cual es valorado en los
mercados internacionales por su atributo diferenciador de ser un cacao fino de aroma.
Para lanzar esta nueva línea de chocolates en el mercado peruano, se ha elaborado un Plan
estratégico, el cual se ejecutara a través de la asociación APAFISA, con el propósito de
registrar una nueva marca su posición de líder en el mercado peruano en el rubro de la
chocolatería y confitería, asimismo por su experiencia en acciones de responsabilidad
social, pues también con este plan se busca generar un impacto social en la comunidad de
Anchihuay haciendo uso de una parte de las utilidades obtenidas. La nueva marca de los
chocolates llevará el nombre de “Exoticao” que, en hace referencia a lo exótico que es el
cacao, e irá acompañada del slogan “Placer que hace bien”, pues hace bien tanto a los
consumidores como a la comunidad de Mazamari y al medio ambiente.
1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y DEL NEGOCIO
1.1 DATOS GENERALES
1.1.1 Razón social
ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES AGRO-FORTALEZA DE INTERÉS SOCIAL -
ANCHIHUAY
1.1.2 Sigla
APAFISA
1.1.3. Dirección
Centro poblado de Villa Unión, distrito de Anchihuay, provincia de La Mar del
departamento de Ayacucho.
1.1.4. Fecha de creación:
La asociación de productores agro Fortaleza de interés social Anchihuay, fue creada en
el año 2011.
• RUC: 20602566791
• TIPO RUC: ASOCIACION
• ESTADO CONTRIBUYENTE: ACTIVO
• CONDICION DOMICILIO: HABIDO
• TRABAJADORES: NO DISPONIBLE
• TIPO CONTABILIDAD: MANUAL
• COMERCIO EXTERIOR: SIN ACTIVIDAD
• CIIU:01136
1.2 MISIÓN Y VISIÓN ACTUAL
MISIÓN
Ser la mejor empresa de chocolates reconocida por su excelente calidad en los productos
y excelente servicio en su distribución en la zona del VRAEM y en su desarrollo capturar
el mercado nacional e internacional.
VISIÓN
En el año 2027 lograremos el liderazgo en la producción de chocolate, satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes, obteniendo la máxima rentabilidad de la compañía,
manteniendo el bienestar integral del equipo humano y ayudando al crecimiento de la
ciudad con el desarrollo de nuestros clientes.
1.3 RELACIÓN DE SOCIOS.

N° SOCIO DNI CARGO SEXO

01 Floden Borda Huamán 41286459 Presidente Masculino
02 Marcelino avalos Quispe 28266864 Vicepresidente Masculino
03 Elías Huamán Bañico 28272650 secretario Masculino
04 Santiago Durand Borda 28598665 Tesorero Masculino
05 Leoncio Lapa Yaranga 28267654 Vocal Masculino
06 Evaristo Duran Borda 28714241 Vocal Masculino
07 Demetrio Espino Gutiérrez 28270767 Fiscal Masculino
08 Jorge espino avalos 28598648 Socio Masculino
09 Marcial Quispe Aguilar 28707354 Socio Masculino
10 Victoria Gladys Sulca Pérez 28707309 Socio Femenino
11 Filomeno Allcca Bañico 28719840 Socio Masculino
12 Teófilo Borda Durand 43446678 Socio Masculino
13 Yober Néstor Cordero Pérez 71131567 Socio Masculino
14 Ronald Espino Avalos 70213225 Socio Masculino
15 Juan Rivas Yangali 44787706 Socio Masculino
16 Ernestina Quispe borda 46888234 Socio Femenino
17 Wilber Borda Flores 74349003 Socio Masculino
18 Anderson Borda Sulca 73769660 Socio Masculino
19 Paulino Durand Borda 28707085 Socio Masculino
20 Dionisio Pérez borda 28714820 Socio Masculino
21 Rosalina Curo Sulca 45553226 Socio Femenino
22 Lincoln Chávez Palacios 71619716 Socio Masculino
23 Irma Borda Sulca 73947413 Socio Femenino
24 Fortunato Espino Durand 74347539 Socio Masculino
25 julia borda avalos 28291753 Socio Femenino

1.4. FINES Y OBJETIVOS DE LA ASOCIACIÓN

a) Incrementar los ingresos económicos de las personas asociadas mediante la
articulación en el mercado local, nacional e internacional de manera sostenible.
b) La asociación está orientada a resolver el problema de sus integrantes,
productores, agrícolas, ganaderos, forestales., piscícolas, frutícolas, acuícolas, de
crianza de animales, apícolas y sus familias y la población de su ámbito de acción,
personas de bajos recursos económicos.
c) Promover que los asociados productores de café, cacao, yuca, kion, plátano, falta,
pituca y otros cultivos, eleven la calidad u cantidad de producción de las mismos,
así también realicen transformaciones agroindustriales utilizando materias primas
de la zona. así aplicando nuevas tecnologías para lograr elevar la productividad.
y producir derivados de cacao. y llegar a comercializar a nivel nacional e
internacional a fin de mejorar su nivel económico.
d) Promover la realización de actividades de generación de empleo apoyando
emprendimiento de los socios, principalmente de las mujeres asociadas, que
contribuyan a elevar el nivel de vida de la población; conduciendo a las
asociaciones. para que se convierta en un ser protagonista de su propio desarrollo
mediante la participación concertada y manejo racional de su potencial humano.
 e) Desarrollar actividades de apoyo alimentario a la población de menores recursos
económicos de la zona.
f) La asociación para cumplir con sus fines y objetivos, podrá celebrar convenios,
compromisos, actos de cooperación nacional o internacional, contratos con
personas naturales o jurídicas, instituciones públicas o privadas, nacionales o
extranjeras dirigidas al cumplimiento. de los fines de la asociación. así como
recibir en calidad de donación equipamiento menor y/o bienes vinculados al
equipamiento menor, para la producción y transformación de sus productos
agrícolas. y/o no agrícolas alimentarias, así como para las diferentes actividades
productivas. que realice.
g) Promover el uso de técnicas modernas del cultivo de cacao, y en el desarrollo de
sus actividades productivas, así como, la instalación de centros de transformación
y producción agrícola y de investigación genética a fin de incrementar la
productividad. y realizar capacitaciones y asistencia técnica para los integrantes
de la asociación para mejorar su competitividad productiva y de comercialización.
h) Otorgar servicios de asistencia técnica y capacitación a diversas organizaciones e
instituciones que lo requieran. y ejecutar proyectos y/o actividades que coadyuven
al logro de los objetivos en convenio con otras instituciones públicas o privadas
la cooperación internacional y participar en licitaciones públicas o privadas.
procesos concursables.
1.5. PRODUCTOS OFERTADOS
Es promover la comercialización y la transformación de los productos en derivados de
cacao y café, en la actualidad se está produciendo pasta de cacao, chocolate de cacao, café
molido, para el mercado local y nacional.
• Derivados de café (café tostado – molido); marca exótica
• Derivados de cacao (Pasta de cacao, chocolates Biters, chocolates con leche,
chocolates con ajonjolí y maní); marca Exoticao
• Cacao en granos fermentado seco y selecto
• Panes y panetones
• Harina de yuca y plátano
1.5.1 Maquinarias y equipos

N° EQUIPOS CONDICION DESCRIPCION

01 AMASADORA/ SOBADORA USO CAPACIDAD 15KG POR BACH
02 DIVISORA USO MANUAL 15KG POR BACH
03 CAMARA DE FERMENTACION USO CAPACIDAD 4 COCHES POR BACH
04 HORNO INDUSTRIAL ELECTRICO - COCHES 4 EN USO Y 4 NUEVOS
USO
- BANDEJAS 92 EN USO Y 52 NUEVOS
 05 BATIDORA NUEVO -SIN UTILIZAR
06 BALANZA ANALITICO USO CAPACIDAD 5KG ,DIGITAL
07 VITRINA USO MOSTRADOR DE PANES EN OPERATIVO
08 GENERADOR ELECTRICO USO OPERATIVO
09 DESHIDRATADOR -SIN UTILIZAR
NUEVO -FALTA TUVO DE CHIMENEA
-CONECTORES PARA TOMA CORRIENTE.
10 DOS BALONES DE GAS 45Kg USO 1 EN USO Y 1 NUEVO
11 MOLINO DE MARTILLO -FALTA CONECTORES DE TOMA CORRIENTE
USO
-BOTON DE EMERGENCIA Y SEGURADOR DE SALIDA
12 BALANZA ELECTRONICA NUEVO -SIN UTILIZAR
13 MESA DE ACERO INOXIDABLE USO DOS EN USO Y UNO NUEVO
14 SELLADORA NUEVO SIN UTILIZAR
15 MOTOCARGA INOPERATIVO -MALOGRADO ALMACEN
16 BALDE MEDIANO TRANSPARENTE USO OPERATIVO EN LINEA DE PANEFICACION
17 DOS JARRAS CON MEDIDA USO OPERATIVO EN LINEA DE PANEFICACION
18 10 UNIDADES DE ESPATULA CAUCHO USO OPERATIVO EN LINEA DE PANEFICACION
19 TUVOS DE CAUCHO USO OPERATIVO EN LINEA DE PANEFICACION
20 PLATO DE ACERO INOXIDABLE USO OPERATIVO EN LINEA DE PANEFICACION
21 UNA RALLADORA USO OPERATIVO EN LINEA DE PANEFICACION
22 UNA HERVIDORA DE AGUA USO OPERATIVO EN LINEA DE PANEFICACION
23 INSUMOS (ESENCIAS DE TIPOS DE PANES) USO OPERATIVO EN LINEA DE PANEFICACION
24 DOS KEKERAS USO OPERATIVO EN LINEA DE PANEFICACION
25 DOS SILLAS DE CAUCHO USO OPERATIVO EN LINEA DE PANEFICACION
26 UNA ESCOBA Y UN RECOGEDOR USO OPERATIVO EN LINEA DE PANEFICACION
27 UN MANDIL Y DOS GUARDAPOLVOS USO OPERATIVO EN LINEA DE PANEFICACION
NOAT: Las deficiencias, Local alquilado, área reducida, corriente eléctrico
monofásica
1.5.2 Módulos de secaderos solares y cajones fermentadores de cacao:
En esta área la asociación cuenta con materiales que se señalan a continuación
N° MATERIALES CONDICION DESCRIPCION
01 Cajón fermentador hexagonal USO Capacidad 500kg por Bach
02 Dos secaderos solares polipropileno USO Área de 20 x 5 metros
03 Cajones fermentadores de madera Total, con 5 unidades 2x1 metros
USO
tradicional
04 Balanza electrónica para acopio de cacao USO Capacidad 500kg
05 Medidor de humedad de cacao USO Marca tramodix, medición sensor
06 Dos muestreadores inoxidables USO Tubular acero inoxidable

Nota: Deficiencias, no tiene almacén de acopio, no tiene vehículo o movilidad propia,

manejo con presupuesto propio, etc.
1.5.3 Módulos de procesamiento de derivados de cacao:
En esta área no tiene maquina propia, la asociación maquila derivados de cacao en planta
de asociación de APAOA.
1.6 RELACIÓN CON INSTITUCIONES
DEVIDA: Área Asociatividad
GOBIERNO REGIONAL: Área de fondos concursables - Proconpite
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ANCHIHUAY: Sub Gerencia de Desarrollo
Económico Local y Medio Ambiente.
 EVIDENCIAS

FOTO N° 01. CAJON FERMENTADOR Y SECADEROS

FOTO N° 05. CHCOLATES PASTA, BITERS, LECHE Y
CAFÉ.

2 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

2.1 MISIÓN
La Misión responde a la pregunta ¿cuál es nuestro negocio?, es la razón de ser es aquello
“Que debe hacer bien para alcanzar el éxito”, especifica los mercados y los
productos/servicios con los que los atenderá, apalancándose de los recursos las
capacidades y las competencias con que cuenta la empresa.
2.1.1 Antes:
Ser la mejor empresa de chocolates reconocida por su excelente calidad en los productos
y excelente servicio en su distribución en la zona del VRAEM y en su desarrollo capturar
el mercado nacional e internacional.
2.1.2 Presente-propuesta:
La asociación APAFISA, acopia la semilla de cacao de los productores de la zona
pertenecientes a la asociación, generándoles un ingreso que le da mejorías a su situación
económica, realiza su transformación e industrialización y comercialización, ofrecemos
a nuestros clientes chocolate de buena calidad con 60% de cacao, que prestigien a la
Asociación, mejorando la línea de procesos, buscando incrementar nuestra participación
en el mercado mediante una atención de excelencia y especializada.
2.2 VISIÓN
La Visión de una organización responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar hacer? Lo
que implica un enfoque de largo plazo evaluando la situación actual y la futura de la
industria, así como de la organización. La visión sirve de guía y motivación hay que
difundirla con los colaboradores para alcanzar ese futuro fijado como un reto.
2.2.1 Antes:
En el año 2027 lograremos el liderazgo en la producción de chocolate, satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes, obteniendo la máxima rentabilidad de la compañía,
manteniendo el bienestar integral del equipo humano y ayudando al crecimiento de la
ciudad con el desarrollo de nuestros clientes.
2.2.2 Presente-propuesta:
Ser una asociación competitiva, el más exitoso en producción y comercialización de
chocolates, convirtiéndonos en los primeros productores de chocolates con 100% cacao
de alta calidad a nivel nacional e internacional, utilizando mecanismos de innovación con
tecnología de punta, comprometida con la responsabilidad de la sociedad y su
crecimiento, buscando el progreso y mejora de sus ingresos económicos de los
productores de cacao.
2.3 VALORES
Los Valores son los principios que encausarán el comportamiento, las situaciones, los
eventos y los resultados y que guían el proceso de la toma de decisiones. Son la filosofía
de la organización y representan las creencias, tradiciones, actitudes y su personalidad.
(D'Alessio, 2015).
Los valores que nos guiaran para el buen pensamiento y acciones a desarrollare en la
asociación serán con miras al futuro con optimismo, estos valores serán de buena ética,
calidad y de seguridad, las cuales acompañaran en el día a día en nuestro trabajo dentro
de la sociedad, que son los siguientes:

 Respeto: Valoraremos a todos tratando con dignidad, a los clientes,

proveedores y colaboradores, reconocer la importancia y el valor de cada
persona, respetar a nuestros compañeros de labor.
 Honestidad: Actuaremos con transparencia, sinceridad y franqueza para ganar
la confianza y credibilidad de nuestro entorno.
 Trabajo en equipo: Seremos un solo equipo que trabaja confiando en sus
compañeros, asumiendo los objetivos de la organización como propios y
buscando el alto desempeño. En el trabajo, en lo que hacemos, en lo que
entregamos en el producto selecto de acuerdo con las exigencias del mercado.
  Innovación: Entrega y búsqueda permanente de productos y modelos para la
satisfacción de nuestros clientes.
 Integridad: Ser consecuente con lo que decimos y hacemos. Ofrecemos lo que
podemos cumplir y cumplimos lo que ofrecemos.
 Responsabilidad social: nuestro compromiso permanente con el cuidado y
tratamiento del entorno, el medio ambiente, de nuestros colaboradores y
clientes.
2.4 ESTRATEGIA GENERAL
Cada año ir innovando chocolates de alta calidad con 100 % pasta de cacao, y así agregar
a la lista de productos nuevas presentaciones, la presentación de otras variedades
chocolates diferenciados nutritivas y beneficiables para la salud que permita poder seguir
cubriendo las necesidades de nuestros clientes, a un precio competitivo y en el menor
plazo.
2.5 UNIDADES DE NEGOCIO A SALIR
A continuación, se menciona las diferentes variedades de chocolate el cual la asociación
APAFISA promocionara al mercado:
 Chocolate negro o amargo de cacao 70%: El chocolate negro o amargo es el más
puro. Para obtener todos sus beneficios, debe tener más del 70% de cacao para
disfrutar su intenso sabor. Cuanto mayor es el contenido de cacao, más amargo
resulta su sabor, y menor es el porcentaje de azúcares y grasas. Desde un 43% se
considera aceptable la cantidad de cacao.
 Chocolate de leche de cacao 70%: El chocolate con leche es el derivado del cacao
más popular y el más consumido por la población. Esta variedad de chocolate lleva
leche añadida, en polvo o condensada, y se elabora, por tanto, con pasta, manteca de
cacao, azúcar y leche. En este caso, la proporción de pasta de cacao está por debajo
del 35 – 40 %.
 Chocolate blanco de cacao 70%: El chocolate blanco, aun denominándose
chocolate a nivel comercial, se considera dentro de la categoría de los derivados
especiales de la manteca de cacao. Estrictamente, no se trata de un chocolate, pues
carece en su composición de la pasta de cacao, que es la materia que aporta las
propiedades del cacao. Debe tener un contenido mínimo del 20 % de manteca de
cacao, leche (en polvo o condensada) y azúcar (con un máximo del 55 %).
 Grageas de chocolate de cacao 70%: Las grageas de chocolate tienen un 66% de
cacao, entre otros ingredientes.
3 ANALISIS SITUACIONAL
3.1 ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Se ha realizado un análisis externo PESTE para poder identificar las posibles
oportunidades y amenazas que puedan presentarse en el sector, tanto a nivel nacional
como internacional.
3.1.1 Análisis Económico
Las medidas arancelarias de acuerdo con los diversos tratados de libre comercio
existentes pueden ser bajas o igual a cero para el cacao, abriendo el mercado peruano a la
importación de la materia prima. Sin embargo, los derivados del cacao como el chocolate
y otros productos con cacao tienen aranceles que pueden estar entre el 6% – 11% y que,
junto a otras barreras comerciales como reglamentos técnicos, medidas sanitarias o
fitosanitarias, entre otros; pueden proteger el mercado de la importación de productos
para favorecer y/o promover la producción nacional y comercialización de los derivados
del cacao como el chocolate.
En la actualidad el sector agro peruano está apostando por diversificar en sus
exportaciones en mercados como Tailandia, Filipinas, Indonesia, Brunei, Malasia,
Singapur, entre otros, debido a que hay un aumento en la demanda de la importación de
productos peruanos en esos países, donde subsectores económicos de la canasta
agroexportadora no tradicional al cierre del año 2018 registraron un crecimiento;
observándose una expansión en las exportaciones de frutas (26,9%), legumbres (19,2%)
y cacao y derivados (12,6%) para esta región, por lo que ingresar a esos países puede ser
importante dado los indicadores favorables que proyectan como la disminución en la
pobreza, el incremento en los ingresos salariales y crecimiento económico.” (Gálvez,
2019).
La industria de la confitería se vio afectada con las disposiciones de aislamiento
obligatorio e inamovilidad, como parte del Estado de Emergencia Nacional, dispuesto
inicialmente en el Decreto Supremo 044-2020 y posteriormente ampliado y
complementado con otras disposiciones de urgencia. Como consecuencia se limita el
transporte y el traslado de insumos y de productos finales no esenciales tanto en el ámbito
nacional como para la exportación, afectando la producción y comercialización del
chocolate.
3.1.2 Análisis legal
Legislación Sanitaria sobre presencia de metales pesados. El “Plan de monitoreo para
determinar la presencia de metales pesados y peligros microbiológicos en alimentos
industrializados derivados del cacao” (Dirección General de Salud Ambiental [DIGESA])
del Ministerio de Salud han tenido como origen la siguiente base legal: Ley No 26842 –
1997, Ley General de Salud, Decreto Supremo No 007 – 98/SA, Reglamento de
Vigilancia y Control de Alimentos y Bebidas para el consumo humano, Decreto
Legislativo N°1062 - 2008, Decreto Legislativo que aprueba la Ley de Inocuidad de los
Alimentos y su Reglamento N°034 – 2008/AG, Decreto Supremo N°004 – 2011 AG,
Reglamento General de la Ley Marco de Sanidad Agraria, determina que el cadmio y el
plomo son algunos de los contaminantes ambientales que se encuentran en la dieta y que
pueden tener efectos perjudiciales para la salud humana. Los alimentos con mayor
contaminación o carga de cadmio son mariscos, algas, pescados y chocolate, sin embargo,
un muestreo de chocolates en el mercado dio como resultado niveles más bajos que los
niveles máximos permitidos, por lo que la institución sugiere contar con más información
de las diferentes regiones productoras de cacao; para tomar las medidas sanitarias
correspondientes y evitar rechazos en el comercio. Esto ha originado que en el 2016 Perú
como país participante en la décima Reunión del Comité Codex Alimentarius sobre
Contaminantes de los Alimentos (CCCF10) y dada la ausencia de evidencia científica
sobre la proporción de cadmio que se traslada del cacao grano o sus derivados hasta el
producto de consumo final se propusiera postergar el establecimiento de niveles máximos
permitidos hasta contar con valores de referencia que permitan establecerlo; garantizando
la salud del consumidor pero disminuyendo al mínimo posible el impacto hacia los
productores y vendedores de grano y derivados del cacao.
Esta situación puede causar incertidumbre en el productor y comercializador de cacao y
chocolate dado que no existe una reglamentación clara dentro del país y que sea coherente
o similar a otros países.
3.1.3 Análisis Cultural o Social
Tendencias en los estilos de vida. Los cambios a nivel global en las preferencias del
consumidor están generando tendencias en el mercado y obligando a las empresas a
investigar y desarrollar productos innovadores, que cubran esas necesidades de lo
mínimamente procesado y se lo más saludable. Los consumidores actuales buscan
productos de mayor calidad, naturales, veganos eco-sostenibles, sin aditivos y con otras
características. Esto impacta en la industria del chocolate, donde el consumidor prefiere
un chocolate premium respecto a un chocolate estándar. (Sánchez, 2017).
3.1.4 Análisis Tecnológico
Según el Informe de Competitividad del año 2019, respecto a la Ciencia, Tecnología e
Innovación (CTI), el Perú ocupa en el ranking de competitividad por el Foro Económico
Mundial 2018 (WEF) el puesto 89 de 140 y en el Índice Global de Innovación 2018 (GII)
elaborado por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (WIPO) califica al
Perú en el puesto 71 de 126 países. (Perú Compite, 2019). Según estos informes el Perú
requiere de invertir en investigación, tecnología e innovación y transferencia tecnológica;
que pueda favorecer al país en general y en particular a la industria para mejorar la
productividad y la actual desventaja respecto a otros países, lo que permitiría competir al
nivel y que esto redunde en la mejora de la economía del país. Respecto a la investigación,
desarrollo e Innovación (I+D+i), existen algunos proyectos dentro del país que buscan
impulsar y desarrollar el sector cacaotero peruano y la industria del chocolate. A su vez
también existe una amplia investigación en el extranjero.

3.2 ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO

3.2.1 CADENA DE VALOR
APAFISA busca establecer sinergias con sus proveedores de materias primas para poder
transferirle tecnologías, capacitaciones y visitas técnicas. Así logran obtener materias
primas cada vez mejores. Esta relación entre APAFISA y sus proveedores es muy cercana
y permite realizar auditorías de calidad de productos y de recursos humanos. Se genera
así una interacción, además de buscar un negocio rentable y económico, que permite a
los proveedores crecer y desarrollarse junto a APAFISA.
3.2.2 CAPACIDAD MARKETING / VENTAS
El Gerente comercial se encarga del área de Marketing/Ventas y es quien evalúa y analiza
la satisfacción de los clientes a través de encuestas, también realiza acciones de sondeo
para identificar los gustos y preferencias del público objetivo y analizar las tendencias del
mercado.
Otras acciones que realiza marketing con la finalidad de posicionar la marca Exoticao, es
usar la página web y las redes sociales, especialmente Facebook, donde se ofrece el
servicio de post venta y se mantiene contacto con los clientes para resolver cualquier duda
o consulta que puedan tener. Las ventas se realizan a través de distribuidores que pueden
abastecer a las tiendas especializadas especialmente en Lima, para las regiones de Cusco,
Ayacucho y Junín las ventas son directas. El personal de ventas participa activamente en
ferias de productos orgánicos y del cuidado de la salud para captar clientes y dar a conocer
la marca Exoticao - APAFISA mediante material impreso de marketing donde se informa
de los beneficios y cualidades del producto.
3.2.3 CAPACIDAD LOGISTICA
Respecto a su logística y distribución, APAFISA cumple con el compromiso de entregar
sus productos a tiempo y en óptimas condiciones. Para ello cuenta con un sistema que
tiene por objetivo monitorear que los consumidores reciban productos con el mayor
tiempo de vida. Al estar en contacto con terceros, el área de logística cumple con una
importante función en la generación de valor compartido con la sociedad al asegurarse, a
través de auditorías y asistencia técnica, de que los procesos productivos de los
proveedores cumplan con los estándares de calidad de APAFISA. Por otro lado, debido
a que las ventas se realizan mediante distribuidores y vendedores directos, se presentan
problemas de comunicación entre el área de ventas y producción, sobre todo en los
períodos que comprenden el fin de mes. Esto trae consigo incumplimiento en la entrega
de pedidos o despachos fuera de fecha.
3.2.4 CAPACIDAD DE INFRAESTRUCTURA
En la actualidad la asociación se prestan servicio de maquila de otras asociaciones. La
planta de producción tiene que ser ubicada estratégicamente en la ciudad de Huamanga
por la accesibilidad al mercado para su comercialización. Cumpliendo con los
lineamientos de Buenas Prácticas de Manufactura y certificaciones de seguridad.
3.2.5 CAPACIDAD FINANCIERA
Definitivamente, para seguir creciendo y desarrollar todas las capacidades mencionadas
anteriormente, la asociación APAFISA debe de incrementar su capital de trabajo.
Se debe de buscar apalancar la mayoría de compras de proveedores en el mayor plazo
posible, solamente si el costo financiero de hacerlo por el proveedor es menor al del
banco. Además, se debe de buscar tener el nivel de inventario adecuado para atender la
demanda. Asimismo, buscar otros medios de pago con los principales clientes factoring,
que permitan disminuir el riesgo de incobrable y aumentar la liquidez. Realizando las
acciones se podría reducir el NOF (Necesidades Operativas de Fondos), con la cual no
seria necesario obtener recursos negociados.
En caso de los recursos propios y la NOF mayor la empresa debe de buscar recursos
negociados atreves de bancos o cajas municipales cuya TEA (Tasa Efectiva Anual) sea
menor a 20% que en la actualidad lo ofrece el banco BCP
4 MATRIZ CAUSA-EFECTO

4.1. EVALUACIÓN EXTERNA

4.1.1 La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica consiste en
•La evaluación del entorno
- Económicas: Índice de desempleo, pago de renta, IGV, inflación.
- Demográficas: Estratos de población, sexo, edad, etc.
- Socio -culturales: Estilo de vida, valores, creencias religiosas.
- Naturales: contaminación con materias primas
- Tecnológicos: Adaptación a nuevas maquinarias, marketing digital, etc
4.1.2 La auditoría externa revela:
• Oportunidades claves
- Nuevos mercados para comercializar
- Eventos y ferias locales, regionales y nacionales.
• Amenazas claves
- Competencia con el mismo producto (chocolates)
- Deficiente conocimiento en fermentación de cacao
- Tecnologías Elaboración artesanal de chocolates (probable contaminación)

4.1.3 Fuerzas externas claves

• Fuerzas económicas
- Tasas de préstamo suben, afecta al prestatario para fondos de capitalización.
- fluctuación del precio Kg de cacao.
• Fuerzas sociales, culturales, demográficas y Ambientales
- Baja Cultura de consumo de chocolates.
- Nuevos productos de innovación de chocolates
- Consumo de chocolates son solamente los jóvenes.
• Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
- Cambio de leyes o normas para pequeños productores o empresas, organizaciones
puede afectar significativamente.
- Pago de impuestos IGV.
• Fuerzas tecnológicas
- Dificultad para adquisición de Maquinas industriales sofisticadas
Competidores
- Royal Raymi S.A.C,
- Pirhua Company S.A.C
- Montefino

4.1.4 Proveedores
- No cuenta con proveedores de granos de cacao
- Cuenta con proveedores de cajetilla, bolsas trasminadas y manteca de cacao
4.1.5 Distribuidores
- Hay distribuidores con marca y registros sanitarios al igual que la organización,
el cual realiza los mismos productos de chocolate biters, chocolate blanco,
chocolates con grageas, etc.

4.1.6 Clientes
- La organización tiene clientes limitados regional y nacional.

4.1.7 Comunidades
- La tiene una sola comunidad donde se produce el cacao especial y convencional
- No trabaja con otras comunidades aledañas.

4.1.8 Gerentes
- La organización no cuenta con gerente externa ni interna el cual es un factor que
limita para la guía en la gestión.

4.1.9 Empleados
- No cuenta con empleados, trabajadores externos, solamente trabajan los socios
con el fin de la mejora de la asociación APAFISA.

4.1.10 Sindicatos
- Si participan al grupo social de sindicatos, existe un sindicato de mesa técnica
cacao en la zona de la organización.

4.2 EVALUACIÓN INTERNA

4.2.1. Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica
Áreas funcionales del negocio:
• Fortalezas
- Están en mundo de sector de agroindustria, aparte de chocolatería con diferentes
productos en granel y derivados.
- Bastante materia prima en zona de ubicación de la organización.
• Debilidades
- No se cuenta con terreno propio
- No se cuenta con infraestructura
- Organización con deficiencia económica.
- Organización con poco conocimiento en gestión.

4. 2.2. Distribución Interna

Reunir y procesar información de:
• Capacidad Administrativa
- No cuenta con capacidad administrativa, tiene dificultades en administración de
la asociación.
 • Recursos Humanos
- Recientemente hay un contador técnico, un profesional ingeniero agroindustrial y
un emprendedor de derivados de cacao (chocolates).
- Mayoría de los socios son agricultores cacaoteros.

• Marketing
- No realiza marketing, solamente promociona en ferias o eventos locales y
regionales

• Finanzas/contabilidad
- Maneja recursos propios, no cuenta con capital.
- En contabilidad lleva un control de boleta de venta física y electrónica

• Producción/operaciones

- La organización produce cacao en grano, tanto especial fermentado a 75 – 80 %

y pasta/bíter de cacao convencional.

• Investigación y desarrollo
- La organización no realiza la investigación de cacao ni de otros.

• Sistemas de Información

- Redes sociales Facebook, WhatsApp

- https://www.facebook.com/people/Asociaci%C3%B3n-De-Productores-
Agrofortaleza-De-Inter%C3%A9s-Social-Apafisa/100070995924052/

4.3 ÁRBOL DE CAUSAS - EFECTOS

PROBLEMA PRINCIPAL:
LA ASOCIACIÓN APAFISA NO CUENTA CON MAQUINAS DE
PROCESAMIENTO DE DERIVADOS DE CACAO QUE SEAN PROPIO, NI
LOCAL PROPIO.

4.3.1 Elaborar el árbol de causa

1. Identificar las causas del problema principal, por el método de lluvia de
ideas.

- Tiene pocos años de funcionamiento como asociación

- Priorizaron tener una planta de panificadora
- No tienen recurso suficiente para adquirir terreno para local propio.
- Los asociados en su mayoría son agricultores que no están capacitados en
derivados de cacao.
- Los directivos tienen conocimientos deficientes en gestión.
2. Agrupar las causas que se relacionan entre sí.

- La causa entre sí, escasos recursos económico-financiero de la asociación

 3. Determinar en cada grupo, cuáles son las causas directas y cuáles son las
causas indirectas.

Causas directas:
- Escases de recursos económico-financiero (capital).
- Ineficiente gestión de la parte directiva.
- Deficiente manejo organizacional.
Causas indirectas:
- Insuficiente motivación a los agricultores, socios.
- Ubicación de la competencia (planta productora) en el mismo lugar.
- Ineficiente de apoyo de los gobiernos locales y regionales.

4. Elaborar el árbol de causas.

PROBLEMA PRINCIPAL
APAFISA NO CUENTA CON MAQUINAS DE PROCESAMIENTO DE
DERIVADOS DE CACAO QUE SEAN PROPIO, NI LOCAL PROPIO.

CAUSAS ESCASES DE INEFICIENTE DEFICIENTE

RECURSOS GESTIÓN DE LA
DIRECTAS ECONÓMICO- MANEJO
PARTE DIRECTIVA ORGANIZACIONAL.
FINANCIERO

INEFICIENTE
CAUSAS INSUFICIENTE COMPETENCIA APOYO DE
MOTIVACIÓN UBICADA- MISMO GOBIERNO LOCAL
INDIRECTAS
LUGAR

4.3.2 Elaborar el árbol de efectos

1. Identificar los efectos del problema principal, por el método de lluvia de ideas.

- Dificultad para el procesamiento de derivados de cacao.

- Genera gasto y tiempo para procesar en otra planta de derivado de cacao
- ocasiona gasto el alquiler del local de asociación.

2. Agrupar los efectos que se relacionan entre sí.

- Genera gasto el proceso de derivado de cacao y alquiler de local para la

asociación.

3. Determinar en cada grupo, cuáles son los efectos inmediatos y cuáles son los
efectos mediatos.
 Efectos Inmediatos:

- Genera mucho gasto y poca rentabilidad en la venta de chocolates.

- No permite procesar a su manera los derivados de cacao
- Mayor probabilidad de chocolates de mala calidad.

Efectos Mediatos:

- No permite hacer la maquila de derivado de cacao de otros clientes.

4. Elaborar el árbol de efectos.

DEFICIENTE
DESEMPLEO NO HAY
EFECTOS CONOCIMIENTO DE LOS
PARA LOS VARIEDAD DE SOCIOS EN CHOCOLATES
MEDIATOS SOCIOS CHOCLATES

EFECTO

POCA RENTABILIDAD PARTICIPACION

EFECTOS GENERA COSTO Y INACTIVA DE LOS
EN VENTA DE
INMEDIATOS GASTO SOCIOS
CHOCOLATES

PROBLEMA PRINCIPAL
APAFISA NO CUENTA CON MAQUINAS DE PROCESAMIENTO DE
DERIVADOS DE CACAO QUE SEAN PROPIO, NI LOCAL PROPIO.

4.3.3 Elaborar el árbol de CAUSAS-EFECTOS

 DEFICIENTE
EFECTOS INSUFICIENTE CONOCIMIENTO DE LOS
DESEMPLEO DE VARIEDAD DE
MEDIATOS LOS SOCIOS SOCIOS EN
CHOCLATES CHOCOLATES

EFECTO

EFECTOS POCA RENTABILIDAD

GENERA COSTO Y EN VENTA DE PARTICIPACION INACTIVA DE
INMEDIATOS GASTO CHOCOLATES LOS SOCIOS

PROBLEMA PRINCIPAL
APAFISA NO CUENTA CON MAQUINAS DE PROCESAMIENTO DE
DERIVADOS DE CACAO QUE SEAN PROPIO, NI LOCAL PROPIO.

CAUSAS ESCASES DE INEFICIENTE DEFICIENTE

RECURSOS GESTIÓN DE LA
DIRECTAS ECONÓMICO- MANEJO
PARTE DIRECTIVA ORGANIZACIONAL.
FINANCIERO

CAUSAS COMPETENCIA INEFICIENTE

INSUFICIENTE
UBICADA- MISMO APOYO DE
INDIRECTAS MOTIVACIÓN
LUGAR GOBIERNO LOCAL
 PRODUCTOS CON SE OBTIENEN RESULTADOS
FIN GENERA EMPLEO Y MAYOR INNOVACIÓN Y POSITIVOS DE LAS
MEJORES INGRESOS A DE ALTA CALIDAD DE PROPUESTAS ESTABLECIDAS
MEDIATOS
LOS SOCIOS CHOCOLATES

PLANTA COMPETITIVIDAD MAYOR PARTICIPACION DE LOS

FIN CHOCOLATERA CON MAYOR SOCIOS PARA EXIGENCIA DE MAYOR
INMEDIATOS PROPIA GESTION A LA JUNTA DIRECTIVA
RENTABILIDAD

OBJETIVO PRINCIPAL

QUE LA ASOCIACION CUENTE CON SU LOCAL PROPIO Y ASI LOGRA TENER MANEJO DE LAS BPM E
IMPLEMENTA EL HACCP EN SU PLANTA, ASEGURA LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS

MEDIOS DE SE CUENTA CON RECURSOS EFICIENTE GESTIÓN

ECONÓMICO-FINANCIERO, CAPACIDAD
DIRECTIVA, LOGRADO POR
PRIMER NIVEL OBTENIDOS POR FONDOS CAPACITACIONES EN ORGANIZACIONAL.
CONCURSABLES GESTION EMPRESARIAL FORTALECIDA

LA ASOCIACIÓN SE
COMPETENCIA
ENCUENTRA CON
UBICADA MISMO CONVENIO
MEDIOS MOTIVACIÓN POR LOS LUGAR, NO
TALLERES LOGRADO CON
FUNDAMENTALES CUMPLEN CON LA INSTITUCIONES
DESARROLLADOS POR
ESPECTATIVA DEL PUBLICAS
LAS INSTITUCIONES CLIENTE
5 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION
APAFISA es una asociación dedicada al rubro de la chocolatería que opera en el Perú
desde 2011 y que tiene como objetivo satisfacer las necesidades nutricionales de los
grupos etarios de la población. Es una asociación joven con ganas de emprender en el
rubro chocolatero, pero no cuenta con infraestructura propia. La presencia de APAFISA
se extiende en todo el VRAEM y llega a miles de consumidores que se encuentran incluso
en los lugares más apartados del territorio. Esto es posible gracias a los diversos canales
de venta minorista, tiendas, estaciones de servicios, entre otras dependencias. APAFISA
cuenta con un conjunto de marcas de renombre regional, que la hacen líder de mercado.
De esta forma, la asociación busca satisfacer y ofrecer productos de valor agregado por
su composición nutricional a miles de consumidores peruanos (APAFISA, 2020). Dentro
de la categoría de chocolates, APAFISA busca posicionarse en la preferencia de los
consumidores peruanos a través de su línea de chocolates, la cual cuenta con marcas
clásicas, entre ellas Exoticao, que la han hecho líder indiscutible de su sector. El objetivo
es generar sensaciones a través de chocolates de gran sabor, calidad y accesibilidad.
Además, estos chocolates se caracterizan por tener ingredientes de alta calidad y gran
sabor, debido a que el grano de cacao con el que se fabrican es adquirido de los asociados
que acopian el cacao de los departamentos de Ayacucho, Cusco y Junín. Este cacao ha
sido premiado con el primer lugar en el último concurso nacional, organizado por la
Asociación Nacional de Productores del Cacao (APP-Cacao).

6 OBJETIVOS:
6.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
6.1.1 Objetivó general
Establecer una asociación superior a la competencia, dedicada a la producción de
chocolates con 100% cacao, con un valor agregado que acapare los centros comerciales
de la provincia de huamanga, a nivel nacional e internacional de manera competitiva
ofreciendo al cliente un chocolate de alta calidad.
6.1.2 Objetivos específicos
 Implementación con equipos de última tecnología para mejorar e innovar las
variedades y la calidad del chocolate.
  Capacitar al personal para incentivarlos a la mejoría e investigación en el cultivo
del cacao y para la innovación de variedades de chocolate. (por medio de
especialistas en proceso de chocolates)
 Producir chocolates de 90 g, 100g, aproximadamente con un precio de 13 soles.
 Establecer una línea de producción adecuada para la producción de chocolates con
los más altos estándares de calidad e inocuidad.
 Producir chocolates bajo control estricto en buenas prácticas de manufactura, plan
de HACCP y bioseguridad.
 Desarrollar y mantener la imagen de nuestra empresa como líder y moderna.
6.2 OBJETIVOS FINANCIEROS
 Participar en fondos concursables para lograr capital de trabajo y poder
ejecutar el plan estratégico.
 Aumentar los ingresos en porcentaje rentables cada año.
 Incrementar los márgenes de utilidad neta con mayor productividad cada año.
 Una base de ingreso más diversificada

7 POLITICAS:
Las políticas de la Asociación APAFISA estarán establecidas por reglas que gobiernen el
código de conducta, que se aplicarán tanto a empleados y empleadores y puedan gobernar
tanto dentro como fuera de la asociación, que serán los siguientes:
Mejorar continuamente la gestión, considerando la innovación, el desarrollo e
implementación de las mejores prácticas y el cumplimiento de los requisitos aplicables.
Mantener una política de comunicación clara, transparente con los clientes, proveedores
y demás aliados de negocios.
Promover la capacitación y competencia del personal, poniendo a su disposición los
recursos para la implementación de programas de capacitación, orientados a reforzar el
compromiso y desarrollar las competencias de los integrantes de la organización.
Asegurar el crecimiento de la organización a partir de la planificación de los negocios,
las inversiones y el mejoramiento de la eficacia en el desarrollo y la utilización de los
recursos de la asociación productora de chocolate.
Considerar los requisitos mínimos de seguridad para los empleados y disponer de
provisiones en caso de alguna eventualidad o accidente en el trabajo.
8 PLANIFICACION DE ESTRATEGIAS
Se plantea entrar al mercado usando diferentes estrategias que son los siguientes:
8.1 ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO
APAFISA ejecutara acciones con el fin de captar recursos o fondos para posibilitar el
desarrollo de los proyectos empresariales planteadas.
La ubicación propuesta de las instalaciones comerciales de APAFISA obedecería
plenamente al enfoque y perfil de consumidor de Exoticao por lo que se considera
prioritariamente la disponibilidad de locales comerciales en el centro de Huamanga.
8.2 ESTRATEGIA DE PRODUCTO:
La estrategia de desarrollo de nuestro producto está basada en el desarrollo de derivados
del cacao orgánico como productos principales grageas chocolate al 70% cacao. Donde
nosotros como empresa acopiaremos el grano de cacao de variedad chuncho, criollo y
VRAEM 99, para procesarlo en la planta de procesos, donde se realizará el respectivo
procedimiento para obtener el chocolate el cual se realizará su formulación para obtener
un chocolate al 70% cacao.
8.3 ESTRATEGIA DE PRECIO:
La proyección ideal es tener más de un comprador, dado además que el precio nacional
es un poco elevado y el internacional si tiene más aceptabilidad por ser producto orgánico,
por lo cual va a ser necesario primero revisar la estructura de costos tanto del periodo de
transformación al empaque, esto con el objeto de establecer las siguientes estrategias
relativas al precio:
 Entrar con un nuevo vendedor con precios promocionales por promedio del precio
en el mercado, al ser muy fluctuante el precio del cacao es necesario tener costos
controlados para poder aplicar esta estrategia.
 Aplicar precios diferenciados para clientes que se perfilan como distinguidos.
8.4 ESTRATEGIA DE LA PLAZA:
Estará sostenida en las siguientes plataformas, que brindarán una segmentación acotada
y capacidad de personalización de mensajes de acuerdo a las características del público
objetivo:
Los contenidos estarán enfocados en tres ejes:
 Producto: resaltando las presentaciones del producto, beneficios y puntos de
ventas.
 Contenidos emocionales: a través de tips y frases motivacionales.
 Activaciones en el punto de venta.
8.5 ESTRATEGIAS DE REDES SOCIALES:
Ofrecimiento del producto vía redes sociales (Facebook, Instagram, cartelera digital). Se
buscará reactivar este canal a través de contenidos alineados a la estrategia de Facebook.
Se desarrollará contenido propio para el canal en el que se incluirán anuncios que
transmiten sentimientos de felicidad, buen humor y motivación.
8.6 ESTRATEGIAS DE DEGUSTACIÓN EN PUNTOS DE VENTA:
Se trabajará en acciones en el punto de venta para incentivar la atención en los clientes y
fomentar la prueba de producto. Se tendrá una zona especial en las tiendas con acceso
fácil para consumo. Se espera poder hacer estas pruebas durante la fase de lanzamiento y
de forma periódica.
8.7 ESTRATEGIAS DE RELACIONES PÚBLICAS:
Se utilizará este medio para lograr la viralización y acercar al consumidor a la marca. Se
buscará establecer relaciones con los principales Blogger y twitteros locales que manejen
contenidos alineados a la propuesta comercial.
8.8 ESTRATEGIA DE PROMOCIONES:
Para poder comunicar, informar o recordar la existencia del producto a los potenciales
clientes, así como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisición, consideramos las
siguientes estrategias:
 propagandas virtuales dando a conocer nuestra organización, como los
productores, el centro de producción y beneficios que dan al consumirlo, así como
también dar a conocer cómo inicia la idea transformar el producto para satisfacer
necesidades del consumidor.
 promociones con paquetes de viajes turísticos, además de visitar el centro de
producción de la Asociación.

9 INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO

PROCESOS INDICADORES DESCRPCION
Actividades primarias
Pesar y validar el estado de cacao,
Cantidad de cacao
determinar mermas
Pesar y validar el estado de manteca de
Cantidad de manteca de cacao
cacao, determinar las mermas
Logística interior Cantidad de edulcorante Pesar y validar el estado del edulcorante,
(de entrada) estimar la merma
Cantidad de producto según sabor Pesar y validar el estado del producto
elegido, estimar mermas
cantidad de rollos de laminados Contabilizar unidades verificar calidad de
Cantidad de envases producto (medir desempeño de proveedor
Cantidad de chocolates producidos Producción de acuerdo a programación de
Operarios
según variedad producción
 Merma de productos Total, de unidades respecto a unidades
estimadas de producción
Calcular la rotación de inventarios Evaluar rotación de inventarios por
categoría de artículos.
Cantidad unidades empaquetadas Verificar la calidad y el estado de las
unidades empaquetadas
Logística exterior Cantidad de órdenes de compra Verificar tiempo de llegada, periodo
(de salida) completo y/o el requerido
Distribución de productos puntos de Verificar tiempo de llegada, pedido
venta completo y/o el requerido
Identificación de oportunidades Análisis de mercado, gustos y
preferencias
Desarrollo y diseño de productos Que satisfagan carencias o necesidades
Mercadotecnia y
I+D+i identificadas
ventas
Publicidad
Redes sociales
Puntos de venta
Unidades devueltas Numero de unidades devueltas al numero
Servicio de post total de unidades entregadas
venta Cantidad de reclamos indicados Numero de reclamos resueltos respecto al
número total de reclamos

9 PLAN ESTRATÉGICO EN ACCIÓN

Para la implementación de la estrategia se contará con una serie de elementos y
herramientas de gestión como:
9.1 ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO
APAFISA ejecutara acciones con el fin de captar recursos o fondos para posibilitar el
desarrollo de los proyectos empresariales planteadas.
La ubicación propuesta de las instalaciones comerciales de APAFISA obedecería
plenamente al enfoque y perfil de consumidor de Exoticao por lo que se considera
prioritariamente la disponibilidad de locales comerciales en el centro de Huamanga.
9.1.1 TÁCTICAS PARA EL FINANCIAMIENTO
• Participar en los fondos comerciales: DEVIDA, COFIDE, AGROIDEAS,
PROVRAEM y gobiernos locales
• Convenio de la asociación APAFISA con empresas comercializadoras.
• Ventas anticipadas a plazas comerciales.
9.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO
APAFISA ofrece un producto de 60 % pasta de cacao que es comercializado bajo su
marca “Exoticao”.
La oferta de productos de APAFISA abarca la línea de chocolates con su variedad en 70%
de pureza del chocolate fino. Estos productos se complementan en la posición de la marca
y comparten los conceptos esenciales de Exoticao.
En este enfoque Exoticao pretende no solo satisfacer las necesidades básicas a través de
los productos ofertados, en su lugar se busca satisfacer necesidades superiores del
consumidor como el reconocimiento o status.
Respecto al proceso de elaboración del producto, APAFISA interviene a lo largo de todo
el proceso productivo bajo los mismos lineamientos generales reglamentados por la NTP
107:306:2018. El proceso de elaboración inicia con la preparación de los insumos. Para
que el chocolate no pierda sus propiedades es conservado a una temperatura controlada
durante el proceso de producción.
A. CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
Producción estilo tecnificado: Dentro del proceso de producción, APAFISA conserva
actividades realizadas en forma personaliza y tecnificada. Teniendo como estrategias:
 Equipos e infraestructura adecuados
 Utilizar insumos frescos de calidad.
 Presentación y empaque fino, elegante estilo gourmet.
B. TECNIFICACIÓN Y ADAPTABILIDAD DEL PRODUCTO
El contar con procesos tecnificados le permiten a APAFISA responder
inmediatamente con variantes en los productos Exoticao de acuerdo con los
requerimientos del cliente.
C. TÁCTICAS PARA POSICIONAR EL PRODUCTO Y LA MARCA
• Es importante diferenciarte de tu competencia para que puedan identificar su
marca y el producto que ellos brindan. Por ello se plantea mejorar y adquirir
tecnología de vanguardia para mejorar la calidad del producto por ende
posicionar la marca.
• Desarrollo de productos relacionados: se va a desarrollar un producto que
reúna al mismo tiempo atributos como sabor, calidad, responsabilidad social
y accesibilidad y posicionamiento que no han tenido otras marcas.
• Brindando productos con mayor porcentaje de composición de cacao
9.2 ESTRATEGIA DE PRECIO

La política de precios de APAFISA obedece al criterio de fijación de precios por prestigio,

este elemento busca posicionar a APAFISA - Exoticao en un segmento top del mercado
comunicando una imagen de exclusividad y calidad. Esta política requiere usualmente
precios por sobre la media del sector y volúmenes de ventas moderados. Este
posicionamiento trasmitirá al consumidor la imagen de garantía y perfeccionamiento del
producto creando un valor agregado en la marca reflejada en el precio. Pese a que la
estrategia de precio considera precios por sobre el promedio de la competencia y un
enfoque hacia un segmento exclusivo de mercado, este factor no restringe la demanda ya
que, a diferencia de los bienes de consumo duraderos como los vehículos o inmuebles,
los alimentos no requieren de mayor ahorro y poder adquisitivo para su compra. Esto
quiere decir que la línea de productos Exoticao al ser bienes menores son en general
accesibles para toda la población.
9.2.1 Objetivo de los Precios
Los objetivos más comunes vinculados con la fijación de precios es la regulación de la
participación de mercado y la maximización de las utilidades. El conservar o mejorar la
posición en el mercado puede conseguirse al liderar las ventas a través de precios bajos.
APAFISA de acuerdo con su modelo de negocio persigue como objetivo de precios el
obtener un mayor retorno sobre las ventas, es decir generar una mayor utilidad por cada
producto vendido.
9.2.2 Táctica de Precio Base
La táctica base para la fijación de precios para Exoticao es la política de un solo precio.
Esta política fija precios únicos para cada tipo de cliente.
El PVP o precio de venta al consumidor final es siempre igual independientemente del
canal de distribución del producto. Por el contrario, los plazos de pago dependen
directamente del canal de comercialización, los clientes directos cancelan al contado sus
compras mientras que los distribuidores dependiendo de su volumen de compra mensual
poseen entre 15 y 20 días de crédito.
9.2.3 Táctica de Descuentos
Para poder colocar un precio único de los productos Exoticao en el mercado APAFISA
otorga un porcentaje de bonificación o descuento a los clientes intermediarios, este
descuento es en promedio equivalente al 13% del precio de venta al público y representa
el margen de utilidad de los distribuidores por la comercialización de la línea Exoticao de
acuerdo con la estructura de precios de APAFISA. La política de descuentos otorga este
margen a todos los clientes distribuidores que cumplen con las condiciones de alto
volumen de compra y poseen la capacidad de comercializar los productos en lugares que
no son accedidos por Exoticao. La política de descuentos permite otorgar el mismo
porcentaje de descuento a clientes no distribuidores, cuando su volumen de compra sea
comparable a la compra mensual de un distribuidor, por lo general en ocasiones
particulares como eventos o compromisos.
9.2.4 Estructura de Precios
La elaboración de una estructura financiera de precios forma parte del plan estratégico de
APAFISA y considera el acoplamiento de las políticas y estrategias de precios
previamente detalladas con el análisis técnico financiero para la fijación de precios. La
estructura de precios asocia como punto base para la determinación del precio de venta al
público la metodología de costeo estándar, la que sintetiza los costos de producción por
cada artículo del portafolio Exoticao.
Penetración de mercado: se busca captar a clientes de la competencia directa e indirecta
que ya son consumidores de chocolate y que puedan coincidir en momentos 61 de
consumo. Asimismo, a los consumidores actuales de chocolates orgánicos se les dará una
opción más conveniente con atributos diferenciales añadidos.
9.3 ESTRATEGIA DE PLAZA
9.3.1 Criterios de Selección de la Plaza
El criterio para la selección de los canales de distribución obedece a la estrategia de
cobertura de mercado, es decir al aumento del contacto del consumidor con el producto.
Este criterio se establece por sobre los criterios de control y costos para la selección de la
plaza de distribución.
9.3.2 Clasificación de los Canales
Los canales de distribución utilizados para acercar los productos al mercado son la venta
directa y el canal de intermediación, canales que cumplirán la función de proveer el
beneficio de distancia y tiempo al consumidor final.
a) Productor-Consumidor: El canal de venta directa es el primer canal de
comercialización para APAFISA, el fortalecimiento y priorización de este canal forma
parte del plan estratégico de la empresa, la rentabilidad del portafolio Exoticao bajo este
canal es de 57% sobre las ventas.
La venta directa al consumidor final (mercado objetivo principal) se realizará a través de
la matriz comercial de APAFISA, instalaciones exclusivas del negocio destinadas a este
fin comercial como se detalla en las estrategias FODA. El modelo de venta productor –
consumidor se respalda también en las ventas a través del portal electrónico de APAFISA
y la línea 979840577 de servicio directo de comercialización.
b) Productor-Detallista-Consumidor:
El canal de venta por intermediación es el canal de soporte en la cobertura de mercado,
este canal es utilizado en su totalidad para abastecer la demanda del mercado objetivo
primario dibujando de esta manera una cadena múltiple de distribución. Los
intermediarios que se acoplan en este canal se los incluiría preferentemente como
intermediarios comerciales del negocio, es decir que cumplen la función de reventa,
adquieren la propiedad del producto para comercializarlo con un precio mayor. Para
APAFISA este canal presenta una rentabilidad del 44% en el portafolio sobre las ventas.
El modelo de negocio no descarta la intervención de agentes de mercado como clientes
intermediarios que comercializan en sus establecimientos el producto por una comisión
de ventas. Esta condición es una opción supletoria en consideración con el poder de
negociación de los intermediarios preferentes que optan por aceptar un menor riesgo.
9.4 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN
10.4.1 Promoción de Ventas
La promoción de ventas pretende principalmente incentivar el deseo de compra en los
consumidores; para la consecución de este objetivo las estrategias de promoción de
APAFISA se dirigen para distribuidores y para consumidores. Las actividades de
promoción para distribuidores consideran el proporcionar exhibidores y vitrinas para
atraer la atención del cliente y desarrollar la demanda del producto en los puntos de venta.
La promoción de ventas para consumidores considera principalmente el lanzamiento de
ofertas para determinados periodos tiempo y la concesión de muestras en un programa
analítico y selectivo.
a) Ofertas: El diseño principal de las ofertas para los chocolates Exoticao consiste en la
incorporación de los productos de 1 y 4 unidades a las presentaciones de 10 y 18 unidades
respectivamente formando un producto promocional combinado y estacional para
ocasiones como San Valentín, Navidad, Día de la madre y del padre, entre otros. El precio
de las presentaciones de 1 y 4 unidades para estos casos sería reducido o incluso eliminado
dependiendo del análisis de rentabilidad de cada promoción.
b) Muestras: La promoción de muestras comprende el programa de identificación y
ubicación de potenciales clientes para entregarles en forma gratuita e imprevista de los
chocolates Exoticao de 1 o 4 unidades en complemento con la publicidad selectiva de
Candy Shoppe.
10.4.2 Tácticas de Publicidad
Las actividades publicitarias de APAFISA buscan en lo posible focalizarse en el mercado
objetivo de Exoticao reduciendo y potencializando estas actividades en un pequeño
segmento de personas, por lo que exclusivamente medios masivos de comunicación que
permitan esta focalización como las redes sociales y la página web son considerados
inicialmente dentro del plan estratégico. Las actividades publicitarias de APAFISA
comprenden la exposición de afiches, flyers, y anuncios a través de los medios
electrónicos y puntos de venta de Exoticao para fijar la marca e incentivar el deseo del
producto. Los afiches y anuncios se los diseña tanto para ocasiones especiales como para
campañas publicitarias rutinarias.
10 PRESUPUESTO
El presupuesto nos permite apreciar de forma anticipada cada uno de los gastos en los
cuales vamos a incurrir en el plan propuesto.
Tabla 1
Inversión Total del Plan Estratégico
INVERSIÓN DESAGREGADA U.M CANTIDAD P.U (S/) Total (S/)
INVERSIÓN TANGIBLE 96,800
Terreno M2 750 30 22,500
Obras Civiles Global 1 30,000 30,000
Tostadora Unidad 1 5,000 5,000
Descascarilladora Unidad 1 3,900 3,900
Molino Unidad 1 6,000 6,000
Refinador Unidad 1 5,000 5,000
Temperadora Unidad 1 6,500 6,500
grajeador Unidad 1 5,500 5,500
Mesa acero inoxidable Unidad 1 1,500 1,500
Computadora Unidad 1 1,800 1,800
malla seleccionador Unidad 1 200 200
Balanza digital Unidad 1 2,000 2,000
Saco de yutes Unidad 50 12 600
Selladora Unidad 1 1,000 1,000
Stockas Unidad 1 3,500 3,500
Tarimas Unidad 15 120 1,800
INVERSIÓN INTAGIBLE 28,500
Especialista en equipos chocolateros Mes 1 5,000 5,000
Especialista en Proceso de chocolate Mes 2 4,000 8,000
Especialista en Control de Calidad Mes 3 3,500 10,500
Elaboración de HACCP Global 1 5,000 5,000
CAPITAL DE TRABAJO 36,832
Costos en materiales e insumos Global 1 16,396 16,396
Mano de Obra Global 1 4,538 4,538
Gastos de Operación Global 1 15,898 15,898
TOTAL DE INVERSIONES (S/) 162,132

Tabla 2
Capital con Financiamiento
FINANCIAMIENTO
RUBRO TOTAL (S/)
PROPIO (S/) COFIDE (S/)
I. INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS TANGIBLES 96,800 30,800 66,000
Terreno 22,500 22,500
Obras Civiles 30,000 30,000
Tostadora 5,000 5,000
Descascarilladora 3,900 3,900
Molino 6,000 6,000
Refinador 5,000 5,000
Temperadora 6,500 6,500
grajeador 5,500 5,500
Mesa acero inoxidable 1,500 1,500
Computadora 1,800 1,800
malla seleccionador 200 200
Balanza digital 2,000 2,000
Saco de yutes 600 600
Selladora 1,000 1,000
Stockas 3,500 3,500
Tarimas 1,800 1,800
II. INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES 28,500 23,500 5,000
Especialista en equipos chocolateros 5,000 5,000
Especialista en Proceso de chocolate 8,000 8,000
Especialista en Control de Calidad 10,500 10,500
Elaboración de HACCP 5,000 5,000
III. CAPITAL DE TRABAJO 36,832 36,832 0
Costos en materiales e insumos 16,396 16,396
Mano de Obra 4,538 4,538
Gastos de Operación 15,898 15,898
TOTAL DE INVERSIÓN (S/) 162,132 91,132 71,000
PORCENTAJE DE FINANCIAMIENTO 100% 56% 44%
Tabla 3
Capital para la Ejecución del Plan Estratégico
INVERSIÓN DESAGREGADA U.M CANTIDAD P.U (S/) Total (S/)

INVERSIÓN INTANGIBLE
Consultoria externa Soles 1 7,000 7,000
Pasantias en empresas chocolateras Soles 3 3,000 9,000
Capacitacion en gestion empresarial Unidad 1 500 500
Especialista en marketing meses 3 1,500 4,500
TOTAL DE INVERSIONES (S/) 21,000

11 CONTROL: MONITOREO – EVALUACION

Conforme a la información enviada por APAFISA se analizaron los balances de situación,
los estados de resultados y se proyectaron los flujos de efectivo con la estrategia.
11.1 Evaluación Cualitativa
De acuerdo con las estrategias determinadas se realizaron las proyecciones para
determinar la rentabilidad de la organización.
11.1.1 Criterios de Evaluación
Para tomar la mejor decisión estratégica, se debe valorar las diferentes alternativas
presentadas. Estas valoraciones deben considerar ciertos aspectos como no ser
caprichosas o evitar que aspectos éticos puedan ser vulnerados o la disposición a evitar el
cambio, consideraciones que deben tomarse en cuenta antes de implementar las
estrategias. Los criterios de Richard P. Rumelt considera que las estrategias retenidas
deben evaluarse con los siguientes criterios:
• Consistencia: las estrategias no deben presentar objetivos y políticas que sean
inconsistentes.
• Consonancia: las estrategias deben interactuar entre sí.
• Ventaja: las estrategias deben otorgar ventaja sobre los competidores.
• Factibilidad: las estrategias deben ser posibles de realizar, sin generar problemas
o exigir demasiados recursos.
Figura 4:
Matriz Rumelt Matriz Rumelt
11.2 Evaluación cuantitativa
11.2.1 Proyección de estados financieros (situación actual y con la nueva estrategia)
Como resultado de las estrategias y acciones propuestas para alcanzar los objetivos de
APAFISA, se procede a construir los estados financieros en el contexto actual y
proyectados. Forma parte del presente documento un cuadro con los costos de la
implementación de las estrategias sugeridas.
Tabla 2
Proyección de Costos y Gastos 2024-2029
RUBRO costo mensual 1 2 3 4 5
cantidad producida 63891 70280 77308 85039 93543
costos de insumos directos 7 7 7 7 7
TOTAL COSTO DE INSUMOS S/447,237.00 S/491,960.00 S/541,156.00 S/595,273.00 S/654,801.00
Gerente administrativo 1500 18000 18000 18000 18000 18000
1 operario de produccion 1025 12300 12300 12300 12300 12300
1 persona de venta 1025 12300 12300 12300 12300 12300
servic. Basicos de agua, luz, etc 1200 14400 14400 14400 14400 14400
contador 1500 18000 18000 18000 18000 18000
publicidad 2000 24000 24000 24000 24000 24000
TOTAL DE GASTOS OPERATIVOS S/99,000.00 S/99,000.00 S/99,000.00 S/99,000.00 S/99,000.00
TOTAL DE COSTOS Y GASTOS S/546,237.00 S/590,960.00 S/640,156.00 S/694,273.00 S/753,801.00

11.2.2 Estado de resultados (situación actual y con la nueva estrategia)

La Tabla 3 muestra el Estado de Resultados de los cinco años proyectados, 2023 al 2028,
en el que se puede apreciar incremento en las ventas respecto de los años anteriores. Lo
señalado confirma la capacidad que tiene APAFISA para incrementar el volumen de sus
ventas a través de su expansión a otros mercados. Por otra parte, se observa que en
promedio su costo de ventas es 73%, el gasto de ventas 7% y el gasto de administración
13%, dichos porcentajes respecto de la venta. Estos ítems han requerido una revisión
detallada de la estructura de costos, el cual se ha realizado y ha sido considerado para el
presente Plan Estratégico. Finalmente, se observa que en promedio el Resultado Neto
obtenido durante los años 2023 al 2028 es de incremento progresivo, un margen atractivo
para la industria del chocolate.
Tabla 3
Estado de ganancia y perdidas
rubro 0 1 2 3 4 5
ventas S/830,583.00 S/913,640.00 S/1,005,004.00 S/1,105,507.00 S/1,216,059.00
costos y gastos totales S/546,237.00 S/590,960.00 S/640,156.00 S/694,273.00 S/753,801.00
utilidad operativa S/284,346.00 S/322,680.00 S/364,848.00 S/411,234.00 S/462,258.00
gastos financieros (interes) S/10,200.00 S/8,829.33 S/7,184.52 S/5,210.75 S/2,842.23
utilidad ants de impuestos S/274,146.00 S/313,850.67 S/357,663.48 S/406,023.25 S/459,415.77
impuesto a la renta (30%) S/82,243.80 S/94,155.20 S/107,299.04 S/121,806.97 S/137,824.73
utilidad neta S/191,902.20 S/219,695.47 S/250,364.44 S/284,216.27 S/321,591.04

12 CONCLUSIONES
De lo planteado en el plan estratégico se concluye:
 Se forma una asociación que se especializa en hacer chocolates de 100% cacao y
que se destaca en los centros comerciales de la provincia de Huamanga, tanto a
nivel nacional como internacional, ofreciendo un chocolate de calidad muy alto a
un precio competitivo.
 La implementación con equipos de última tecnología avanzada mejora e innova
las variedades y la calidad del chocolate.
 La formación del personal nos ayudara a fortalecer e impulsar la investigación
para innovar en la creación de distintos tipos de chocolates. Por especialistas en
la producción de chocolates. Producir chocolates de 90 g, 100g, aproximadamente
con un precio de S/13.0 soles la unidad.
 El planteamiento de tener línea de procesamiento adecuada con el fin de tener
mayor productividad de chocolates.
 La producción de costos accesibles al consumidor bajo controles estrictos de
buenas prácticas de manufactura, bajo el sistema del HACCP y bioseguridad.
 Las estrategias de empoderar la marca permitirán desarrollar y mantener la
imagen de nuestra empresa como líder y moderna ante las otras marcas.

13 RECOMENDACIONES
 Instaurar y aplicar el uso de esta gran herramienta de gestión (Plan Estratégico) a
fin de elaborar anualmente los planes operativos y monitorear y controlar los
indicadores de gestión para medir la efectividad del mismo.
 Lograr la obtención de los recursos económico – financieros para invertir en la
calidad e incrementar la capacidad de producción, preparándose para el
crecimiento nacional e internacional.
  Obtener la certificación HACCP y de la Unión Europea (BRC FOOD), abrirá el
camino para el crecimiento y desarrollo del mercado nacional e internacional.

14 BIBLIOGRAFIAS
1. Asociación de Gremios Productores Agrarios del Perú [AGAP]. Perú es segundo
productor de cacao orgánico en el mundo. Obtenido de agap:
https://agapperu.org/noticias/peru-segundo-productor-cacao-organico-
mundosegun-appcacao/
2. Instituto Nacional de Innovación Agraria [INIA]. Obtenido de Repositorio
Institucional Instituto Nacional de Innovación Agraria:
http://repositorio.inia.gob.pe/bitstream/inia/762/1/Fern%C3%A1ndezProcesamie
nto_semillas_copoazu.pdf
3. Andina. Andina Agencia Peruana de Noticias. Obtenido de Perú: consumo de
chocolate de altos contenidos de cacao crece: https://andina.pe/agencia/noticia-
peru-consumo-chocolates-alto-contenido-cacaocrece-674397.aspx
4. D´Alessio, F. (2014). Planeamiento Estratégico Razonado. Lima: Pearson
Educación de Perú S.A.
5. D'Alessio, F. (2015). El Proceso Estratégico. Un enfoque de gerencia. Lima:
Pearson