¿Por qué estamos perdiendo

a nuestra mejor gente?

por Edward E. Lawler III

Junio 2008
Reimpresión R0806A-E
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 Sambian Partners siempre se ha enorgullecido de ser un gran lugar para trabajar, pero
ahora se están marchando empleados talentosos. ¿Qué es lo que sucede?
¿Por qué estamos perdiendo a
nuestra mejor gente?
por Edward E. Lawler III
M
ARY DONILLO, la jefa de recursos humanos de Sam-
bian Partners, hizo señas a Tom Forsythe, el director
adjunto de diseño comercial de Sambian, invitán-
dolo a sentarse en un cómodo sillón en su oficina. Era un jueves
por la tarde y el cielo de Chicago lucía un color gris oscuro. La
oscuridad afuera hacía que las luces fluorescentes de su oficina
resplandecieran aún más de lo normal.
“Hola, Tom”, dijo Mary, agregando un poco más de calidez a su
voz. “Lamento de verdad que hayas decidido marcharte. Sé que
no cambiarás de parecer; todos ya han intentado convencerte de
que te quedes. Pero sí espero que puedas ayudarnos a entender
el por qué de tu decisión”. Esperó un rato y luego ofreció una
sonrisa triste. “Es una tremenda pérdida, pero tal vez podríamos
aprender algo de ella”.
Tom estaba rígidamente sentado en el sillón, y parte de su
cara estaba cubierta por el pelo oscuro que se había soltado de
su moño tipo cola de caballo. La luz resaltaba sus pesadas ojeras
y al parecer no se había rasurado hace un par de días. Con un
bebé recién nacido en casa, lo más probable es que le faltara el
sueño, pensó Mary.
“Bueno, creo que sabes que yo no andaba buscando trabajo”,
dijo Tom. “Su cazatalentos se comunicó conmigo, y ¿qué te
puedo decir? Es una oferta que no puedo declinar. O sea, esta-
mos hablando de llegar directamente a ser socio en J&N. Real-
mente es una oportunidad que no se presenta muchas veces en
la vida”.
Mary no pudo evitar parpadear al escuchar que Tom men-
cionara a J&N, un competidor de Sambian, mucho más grande.
Parecía que durante los últimos 12 meses había aumentado sus
esfuerzos destinados a quitarle talentos a Sambian, llevándose a
algunas personas muy capaces al “lado oscuro”, como el CEO de
Sambian, Helen Gasbarian, denominaba a su competidor. “Me
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alegro por ti”, dijo Mary, a duras penas. “Pero la verdad es que
deseo que hubiese sido cualquier otra empresa menos ésa”.
“Lo sé”.
Mary escudriñó la cara de Tom unos segundos, tratando de
decidir cómo presionarlo para que diera más información. Nin-
guna partida inesperada era una buena noticia, pero ésta real-
mente le parecía alarmante. Tom estaba en la cima de su talento;
tenía 35 años y llevaba casi ocho en Sambian. La empresa había
sido como una familia para él, aun después de casarse y tener
hijos. Había ganado muchísimos premios de diseño, y figuraba
en la lista corta del CEO de los empleados de alto desempeño.
Mary entendía el atractivo de ser socio. ¿Pero qué era lo que real-
mente había detrás de todo esto? En Sambian, Tom gozaba del
mismo grado de autoridad que tendría en J&N, si no más. Elegía
sus proyectos, establecía sus prioridades. ¿Sabía cuán difícil sería
ganarse ese nivel de autonomía en una nueva empresa, siendo
socio o no?
“Me imagino que ya sabías que pronto ibas a ser ascendido”,
señaló. “Si no este año, tal vez el próximo. ¿Habría hecho alguna
diferencia si los aumentos de sueldos fueran más grandes? ¿De
hecho, haría alguna diferencia ahora? Es decir, no hay deshonra
en reconsiderar las cosas, después de todo, eres una persona muy
respetada acá”.
Tom miró sus manos. “Es grato escucharlo, Mary”, dijo. “Pero
la verdad es que ya acepté. De todos modos, ya es tiempo de
cambiar. Necesito un desafío, hacer cosas nuevas”.
“Pero tú siempre has logrado hacer más cosas nuevas que cual-
quiera. ¿Hay menos desafíos en los proyectos estos días?”. Evitó
la pregunta más obvia: ¿estás descontento?
Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en
la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos.
 ¿Por qué estamos perdiendo a nuestra mejor gente?
Tom ladeó su cabeza y miró directa-
mente hacia los ojos grises de Mary, como
si estuviera leyendo sus pensamientos.
“He sido muy feliz acá”, dijo. “La gente
es maravillosa. No estoy arrancando
de nada. Sólo se trata de una oportuni-
dad increíble que apareció en un buen
momento”.
Mary siguió inquiriendo, haciendo to-
das las preguntas típicas, pero Tom fue
esquivo y se limitó a repetir lo que ya le
No había otra cosa que Helen
detestara más que perder su personal
a manos de su competidor mucho
más grande.
había dicho. Cuando la entrevista llegó a
su fin, y lo acompañó a la puerta, Mary se
sintió abatida.
Apenas se alejó de la oficina de Mary,
Tom se dirigió al hueco de la escalera,
sacó su celular, y llamó de inmediato a
su esposa.
“¿Alyson? Hola. Sí. Vas a estar orgu-
llosa de mí; logré mantener la boca bien
cerrada. Sí, tienes razón con eso de no
quemar las naves, pero a estas alturas
me importa poco. Este lugar puede se-
guir tan mal como siempre. Ya no es mi
problema”.
Un triste memorándum
Temprano al día siguiente, Mary tocó la
puerta de Helen Gasbarian. Encontró a
Helen, con su ceño fruncido, mirando la
pantalla de su computadora. No había
otra cosa que Helen detestara más que
perder su personal a manos de J&N, y su
expresión lo decía todo.
“¿Estás escribiendo el memorándum?”,
preguntó suavemente Mary.
Helen asintió. “Es un tanto desagrada-
ble. Estaba a punto de enviártelo para que
le echaras una mirada. ¿Cómo estuvo la
entrevista con Tom?”.
Mary confesó que Tom no había reve-
lado mucho. “No quiso explicitar por qué
el pasto es más verde al otro lado ni tam-
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poco me dijo nada sobre lo que lo tenía
descontento acá”.
Cuando el padre de Helen, Peter Gas-
barian, fundó Sambian, en 1975, la idea
era crear el antítesis de un monstruo de
dimensiones como J&N. Él quería cons-
truir una empresa de arquitectura e inge-
niería de primera ofreciendo oportunida-
des más atractivas a los talentos jóvenes.
En lugar de pasar años como “apoyos”
anónimos para los socios poderosos, las
personas jóvenes de Sambian podían
empezar de inmediato a dejar su huella
en proyectos interesantes. No fue una
mera coincidencia el hecho de que haya
transformado su idea en realidad después
de que su única hija anunció que estaba
postulando para estudiar arquitectura en
la universidad.
Tampoco sorprendió a nadie que He-
len se hiciera cargo de la empresa tras el
fallecimiento de su padre en 1997. A esas
alturas, Helen ya era una galardonada
arquitecta y adoptó la misión de incre-
mentar la colaboración entre los van-
guardistas diseñadores de la empresa, sus
ingenieros y los ejecutivos de cuentas de
clientes. Como resultado, la innovación
prosperó en general, y en particular, la
empresa estuvo en la vanguardia del mo-
vimiento de los “edificios verdes”. Cuando
las otras empresas más grandes estaban
recién implementando las prácticas ver-
des, Sambian ya había diseñado docenas
de edificios verdes con certificación LEED.
Aprovechando la ola de crecimiento,
Sambian abrió oficinas en San Francisco,
Nueva York y Londres.
Helen escudriñó a Mary. Deseaba po-
der culparla por la partida de Tom –o
al menos culpar a alguien, al que fuera–
pero no podía hacerlo. “Sabes, desde que
papá fundó esta empresa nos hemos es-
forzado para que sea un gran lugar para
trabajar”, dijo, suspirando. “Y creo que tra-
tamos muy bien a las personas. ¿En qué
estamos fallando?”.
“Honestamente, no lo sé”, contestó de-
licadamente Mary, al escuchar el tono
de confusión en la voz de Helen. “Pero
quiero ser cauta y no llegar a demasiadas
conclusiones al respecto. Evidentemente
necesitamos llegar hasta el fondo del
asunto, pero es posible que no sea una
tendencia, sólo una desagradable coinci-
dencia. Las personas dejan sus trabajos
por todo tipo de razones”.
Helen pensó al respecto. “Sí, es verdad:
Pat Dougherty se fue a Irlanda ‘por mo-
tivos familiares’. Irena Milkovic decidió
independizarse, y aún estoy tratando de
entenderlo. Y ahora Tom va a ser socio
en una importante empresa tradicional”.
Movió la cabeza. “El hecho es que de to-
dos modos es una tendencia. ¡Quiero sa-
ber qué debemos hacer para conservar al
resto!”.
“Tengo algunas teorías, Helen”, dijo
Mary, lo más suavemente posible. “Pero
para poder comprobarlas quisiera adelan-
tar la encuesta a los empleados este año.
Creo que necesitamos ver algunos datos
nuevos”.
Helen volvió a su computadora.“Sí, haz
la encuesta”, dijo. “Lo antes posible”.
Lo que dice la gente
El diseñador Hal Pope y la ingeniera
Savannah Dorsey estaban dos pisos más
abajo en la amplia cocina de Sambian, ca-
lentando sus almuerzos en los microon-
das. Ambos estaban desanimados tras leer
el memorándum sobre la partida de Tom.
“Creo que Tom se dio por vencido
cuando perdimos la licitación de Marko”,
dijo Savannah. “Realmente quería ver la
construcción de ese diseño. Era hermoso,
con tanta luz y tanto aire. Y era obvio para
cualquiera que el precio era bueno”.
Hal asintió. “El diseño era inmejora-
ble”. Bajó un poco su voz. “Es una lástima
que Paul Bonney no fue capaz de dejarlo
claro”.
Paul Bonney era el jefe de las ventas de
arquitectura. Savannah miró sorprendida
a Hal. “Tú también pensaste lo mismo”,
 dijo. “Su argumento de venta era tan…
tan insulso”.
Adrienne Perle, otra colega de ingenie-
ría, no pudo evitar escuchar lo que ha-
blaban mientras se acercaba para tomar
unos utensilios de cocina. “Él es insulso”,
dijo Adrienne. “Y no es el único. Es muy
lamentable cuando hay personas que
hacen un trabajo increíblemente crea-
tivo pero no cuentan con la estructura
de apoyo que les permite desarrollar ese
trabajo. La gente de ventas sólo se centra
en cerrar tratos. En mi opinión, ésa es la
razón por la que se fue Tom. Es un arqui-
tecto de primera, pero sin una fuerza de
ventas y de marketing de primera detrás
suyo, no es nadie. Es un árbol que cae
en el bosque. He intentado señalarle a
la gente de arriba que nos estamos des-
viando de nuestro rumbo, pero nadie
escucha”.
Hal negó con su cabeza. “No sé. Tom
tenía muchos triunfos. Más trabajo del
que podía manejar. Yo creo que miró ha-
cia arriba y se dio cuenta de que no iba
a ningún lado. No hay nadie del equipo
ejecutivo que esté siquiera pensando en
jubilarse y la parte superior del organi-
grama ya está bastante sobrecargada.
¿Dónde está la posibilidad del ascenso
profesional?”.
Adrienne asintió con una mueca de
amargura. “¿Cuánto ganará como socio
en J&N? Tal vez sea tan simple como eso.
Ya tiene dos hijos. Ya debe estar pensando
en cómo va a pagar su educación”.
Savannah se unió nuevamente a la
conversación. “Sí, pero yo hubiese pen-
sado que también le preocupa la calidad
de vida. Supongo que Alyson debe haber
decidido no volver a trabajar. Ellos lo ten-
drán viajando constantemente”.
Esto no es un simulacro
Un mes después, Helen estaba leyendo un
análisis de utilización de personal cuando
sonó el teléfono. El visor mostró que era
Bob Wortham, vicepresidente de ingenie-
ría. A través de su puerta abierta, Helen
vio que su asistente, Jessie, estaba a punto
de atender la llamada.
“Ya la tengo, Jess. Hola, Bob. ¿Qué
hay?”.
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“Creo que voy a necesitar tu ayuda.
Me temo que estamos a punto de per-
der a Adrienne. Hasta ahora es sólo un
rumor pero quiero resolver la situación
de inmediato”.
A Helen le cambió la expresión del ros-
tro. “¿Adrienne? Tienes razón, no quere-
mos perderla. ¿Por qué no subes ahora?”.
Al colgar, Helen le dijo a Jessie. “¿Pue-
des ver si Mary está libre? Si pudiera venir
ahora mismo sería fantástico”.
Se paró, caminó hacia la ventana y
apoyó la frente en el frío vidrio. En la plaza
de abajo, un grupo pequeño de personas
que almorzaban tarde se reunía en torno
al carro metálico de un vendedor. Cerró
los ojos. Otra pérdida para Bob, pensó.
¿Era él parte del problema? Sacudió la
cabeza, negándose a seguir esa línea de
pensamiento. La mejor manera de reducir
la emigración no podía ser despidiendo a
los empleados leales.
En el pasillo afuera de la oficina de He-
len, Bob se encontró con Mary. Cuando le
contó el rumor acerca de Adrienne, Mary
sintió que empalidecía.
“Perder a Adrienne sería un tremendo
problema. Está en medio de un impor-
tante proyecto y el cliente la adora”, dijo
Bob. Dirigió a Mary una mirada suspicaz
cuando pasaron por el escritorio de Jessie.
“¿Qué es lo que está pasando acá? Es como
si los vampiros estuvieran chupando todo
nuestro talento”.
Al escucharlos entrar, Helen se alejó de
la ventana. “Bien, Bob”, dijo. “¿De qué se
trata exactamente este rumor?”.
“Al parecer algunas personas creen que
Adrienne podría seguir los pasos de Tom a
J&N”, dijo, y cerró la puerta. “Los dos esta-
ban más o menos en la misma frecuencia.
No me sorprendería si él quisiera encon-
trar allá un lugar para ella”.
Helen miró a Mary. “¿Y qué pasa con
la cláusula de no-competir?”. Supuesta-
mente, Tom había firmado el contrato es-
tándar que impedía que se llevara talento
o clientes a la competencia.
“Por supuesto que lo firmó”, contestó
Mary. “Difícil de hacer cumplir, sin em-
bargo”, agregó, e inmediatamente deseó
no haberlo dicho.
“No te preocupes”, dijo con vehemencia
Helen. “Aun si no puedo ganar le puedo
hacer la vida muy difícil a Tom”.
Mary y Bob intercambiaron miradas.
Helen se dirigió a Bob, atacando ahora.
“Entonces, me dices que esto no debería
sorprendernos, pero también estoy sos-
pechando que no has hecho nada para
anticiparte a la situación”. No pudo resis-
tir asestar un golpe a Mary. “¿Y por qué
estás esperando recibir los resultados de
la encuesta de satisfacción antes de hacer
algo al respecto?”.
Mary abrió su boca como si estuviera
a punto de protestar pero Helen hizo un
gesto de impaciencia. “Bien, miren”, dijo.
“Yo hablaré con ella. Veremos si puedo
hacer algo”. Caminó hacia la puerta y la
abrió.
“Jess, llama a Adrienne Perle y pregún-
tale si está disponible. Quiero verla a la
brevedad”.
¿Por qué no te quedas?
Diez minutos después, Adrienne se acercó
a la puerta de Helen. Sus anteojos de di-
señador con marcos pesados hacían que
fuera difícil leer su expresión, pero su len-
guaje corporal revelaba su ansiedad. No
todos los días la mandaban a llamar a la
oficina de la CEO.
Unos segundos de conversación tri-
vial prolongaron la incomodidad, pero
Helen fue al grano lo más rápido posible.
“Adrienne, he escuchado algo alarmante;
que tú podrías estar considerando un tra-
bajo en otro lugar. En verdad espero que
no sea así”.
Adrienne miró hacia la mesa para el
café y luego miró a su alrededor para ver
quién había revelado el secreto. “Los ru-
mores se propagan rápidamente acá”, dijo
finalmente.
“Quiero que me digas la verdad. Con ab-
soluta confianza, sin represalias”, dijo He-
len suplicante. Esperó un momento en si-
lencio para lograr mayor impacto. “¿Tom
Forsythe ha estado hablando contigo?”.
Adrienne miró sorprendida y su res-
puesta, en opinión de Helen, fue dema-
siado rápida. “Tom no tiene nada que ver
con esto”, dijo. “O sea, es verdad que sí ha-
blo con él. Nos conocemos hace mucho
tiempo, desde que llegué hace cinco años.
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 ¿Por qué estamos perdiendo a nuestra mejor gente?
“Realmente te valoramos acá y quiero
que estés contenta. No quiero que
siquiera pienses en marcharte”.
Probablemente sea lo más cercano que
he tenido a un mentor. Y, claro, supongo
que me siento un poco perdida ahora que
ya no está”.
“Bueno, mi trabajo es asegurarnos de
que no te sientas perdida. Realmente te
valoramos acá y quiero que estés contenta.
No quiero que siquiera pienses en mar-
charte”. Esperó unos segundos. “¿Podría
Bob desempeñar un poco de ese rol de
mentor?”.
Con un ademán incómodo, Adrienne
empezó a formular una respuesta cuida-
dosa. “Bueno, no es que…”. Y se quedó
callada.
Helen no insistió más.“Bueno. Veamos
cómo llenar ese vacío”. Estaba claro que
Adrienne no estaba siendo totalmente
franca pero era imposible adivinar cuánto
estaba callando. Por cierto, sabía que no
podía decir que Tom la estaba reclutando,
aunque así fuera. Recordando el dejo de
desesperación de Bob, Helen tomó una
decisión. “De hecho, tal vez me permitas
a mí desempeñar un poco ese papel. He
decidido ascenderte”.
¿Qué es peor?
“Helen, ¡no puedes hacer eso! Adrienne
es sólo una empleada de nivel seis, ese
puesto le quedará enorme”.
Helen sabía que lo súbito de su de-
cisión ejecutiva no le agradaría a Mary,
pero de todos modos le sorprendió la in-
tensidad de su reacción. Después de todo,
había logrado mantener a Adrienne en
la empresa. “Las situaciones desesperadas
requieren medidas desesperadas”, se de-
fendió Helen.
“Pero ése es exactamente el punto”,
exclamó Mary. “Parecerá un acto de des-
esperación a cualquiera que haya escu-
chado el rumor. Y peor aún, no es justo.
Si ese puesto está disponible, hay otras
personas que merecen una oportunidad.
No está bien que en la práctica se les cas-
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tigue por ser leales. ¿Qué tipo de mensaje
se transmite con esto?”.
“Te diré qué tipo de mensaje transmite
en mi opinión. Les dice a las personas que
los procedimientos de recursos humanos
no nos limitan tanto que no seamos capa-
ces de hacer excepciones para el talento con
alto potencial. Es una señal positiva. Y, en el
caso de Adrienne, no te preocupes de ella.
Todos la quieren. Ella se mostrará capaz”.
Mary sacudió la cabeza. “Pero no es un
asunto de popularidad o actitud. Lo que
pasa es que ella no tiene algunas de las
competencias...”.
“¡Bueno, es así para todos!”, interrum-
pió Helen. “A veces creo que nos enfoca-
mos demasiado en las cosas que no son
del todo perfectas. Si Adrienne estuviera
fuera de la empresa, y nos enviara su cu-
rrículum, diríamos que es perfecta para el
puesto. Dime que no es así”.
La voz del pueblo
Unas semanas después de los tensos des-
encuentros respecto de Adrienne, Mary
tocó la puerta de Helen.
“Hora de ver lo resultados de la en-
cuesta”, cantó Mary, contenta ahora
porque ella y Helen habían resuelto sus
diferencias. Se sentó al otro lado del escri-
torio de Helen y le entregó una copia del
informe saturado de gráficos. “Antes que
nada, te daré el panorama global. En ge-
neral, nuestros empleados están bastante
satisfechos con casi todos los aspectos de
su experiencia de trabajo”.
Helen emitió un quejido.
“Sí, ya lo sé”, continuó Mary, “pero
cuando uno se adentra en los detalles, hay
ciertos matices”. Ofreció algunos ejemplos
de divisiones cuyos resultados se alejaban
de los promedios. Y, al igual que siempre,
las respuestas a las preguntas abiertas
ofrecían material para pensar. Los comen-
tarios anónimos en los cuestionarios de
algunos de los ingenieros y diseñadores se
quejaban de que había demasiada gente
inútil en las filas de los gerentes de pro-
yectos. Un miembro del personal hacía
referencia a “ciertas prima donnas” que
estaban más interesadas en ganar premios
que en respetar los presupuestos. El perso-
nal administrativo, por lo general, se man-
tenía imparcial. Algunos resentían las ho-
ras extra de trabajo en las noches y fines de
semanas que ocurrían, tal como lo señaló
uno, “cuando alguien más arriba en la ca-
dena procrastinaba”. Los beneficios eran
buenos. Los beneficios eran malos. Los be-
neficios favorecían a los empleados más
jóvenes. Los empleados más jóvenes no se
sentían lo suficientemente valorados.
Helen escuchó unos 20 minutos; decía
poco pero meneaba repetidamente la ca-
beza de lado a lado. Luego, cuando Mary
estaba leyendo un comentario de un dise-
ñador acerca de la elección de la comida y
las bebidas en la cocina, interrumpió.
“Oh, ese comentario era mío”, bromeó.
Mary le siguió el juego. “Eso fue lo que
pensé. No te preocupes, ya lo estoy resol-
viendo”. Pero entendió que la jefa ya no
quería escuchar más por ahora. Cerró el
informe y se reclinó hacia atrás en la silla.
“Sé que en este caso es difícil separar las
verdaderas señales del ruido, pero al me-
nos me ofrece algunas ideas adicionales
acerca de lo que debo indagar en las en-
trevistas cara a cara”.
“Y eso podría ser todo lo que necesita-
mos”, dijo Helen. “Si sólo contestaran con
honestidad”.
¿Cómo puede Sambian saber qué es lo
que está impulsando a las personas a
abandonar la empresa? Cuatro expertos
ofrecen consejos expertos a partir de la
página 7.
Edward E. Lawler III (elawler@marshall.
usc.edu) es Distinguished Professor de
Negocios en Marshall School of Business
de University of Southern California, y
es el fundador y director del Center for
Effective Organizations de esa universi-
dad. Su libro más reciente es Talent: Mak-
ing People Your Competitive Advantage
(Jossey-Bass, 2008).

Anna Pringle (anna.prin-
gle@microsoft.com) es jefa
de personas y capacidad
organizacional de Microsoft
Internacional. Está radicada
en Dublín, Irlanda.
Mary no está cumpliendo con su
labor más importante: ser guardiana
del talento en Sambian.
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HELEN GASBARIAN ha recibido una se-
ñal de alerta. Para mantener a bordo al talento
valioso, debe tomar el mando. Esto es más ur-
gente aún si se considera que Mary Donillo no
está brindando a Helen la ayuda que requiere.
De hecho, si yo fuera Helen, observaría
a Mary con mucho cuidado y frialdad. En su
entrevista final con Tom Forsythe, Mary hace
preguntas débiles, da respuestas obvias, y se
da por vencida rápidamente. Mary no está
cumpliendo con su labor más importante:
ser guardiana del talento en Sambian. Debió
haber sabido que corrían el riesgo de perder
a Tom. Si hubiese establecido un sistema de
alerta temprana, es posible que Tom no se
hubiese marchado. Si su ida era imposible de
impedir, tendría que haber estado cuidando a
las personas en su entorno, como Adrienne
Perle. Cuando Tom se fue, Mary debió haber
re-reclutado cuidadosamente a Adrienne. En el
peor de los casos, Helen debería decirle a Mary
que empiece a hacer bien su trabajo, a llegar
al fondo del problema, y a brindar el tipo de
información y consejos que se requieren para
mantener intacto el talento en Sambian.
Incluso si Mary fuese más eficaz, Helen
debería estar siempre ahí para escuchar a la
gente. No puede delegar esa tarea a nadie, ni
de dentro ni de fuera de la organización. En
organizaciones como Sambian, donde la crea-
tividad, la innovación y el capital intelectual ge-
neran ventajas competitivas, los líderes más
eficaces dedican al menos 40% de su tiempo
a las personas; haciendo coaching a otros líde-
res, actuando como mentores para otros, re-
reclutando al mejor talento. Con este fin, Helen
y Mary –o quien la reemplace– deberían con-
siderar la idea de “salir a escuchar”. Mediante
estas salidas, visitarían todas las divisiones, y
recibirían feedback directo de los supervisores
y el personal, y medirían el pulso de la empresa.
Helen debería organizar pequeñas discusiones
abiertas durante el desayuno o a la hora del
café con empleados clave. Éstas deberían progra-
marse semanalmente en su agenda.
En Microsoft, una herramienta eficaz para es-
cuchar es el blog semanal de la vicepresidenta de
RH. En el blog, ella escribe acerca de temas que
los empleados han planteado, a menudo durante
sus salidas para escuchar, y luego solicita opinio-
nes, las que pueden ser expresadas en forma
anónima. Hace poco, el blog reveló que muchos
empleados estaban muy interesados en hacer
carreras internacionales pero se sentían frustra-
dos debido a que era difícil enterarse de las opor-
tunidades. En consecuencia, ahora publicamos
listados de los puestos internacionales.
Sambian también debería establecer una polí-
tica de puertas abiertas para que los empleados
sepan que pueden hablar con alguien por sobre
sus supervisores si tienen una queja. Helen debe
garantizar personalmente que es seguro hacer
aquello y que el feedback será tomado en serio.
Para que esta política funcione se requieren pro-
cesos sólidos y claros de recursos humanos.
Además, Helen debe asegurarse de que los
empleados estén conscientes de que ella sabe
lo que les importa y que la propuesta de valor de
Sambian para sus empleados sea transparente y
distinta de la de sus competidores. En Microsoft,
intentamos personalizar nuestra propuesta según
las necesidades del individuo. Empleados como
Tom, con hijos pequeños, no tienen las mismas
necesidades que empleados más jóvenes y sol-
teros. Ellos podrían valorar un horario flexible más
que el acceso a un gimnasio, por ejemplo. Sam-
bian también debería fomentar la participación
intelectual, emocional e incluso mediante el en-
torno físico de modo que los empleados disfruten
haciendo allí su mejor trabajo.
Finalmente, es importante que Sambian res-
ponsabilice a sus líderes por atraer y retener
talento clave. Esto comienza en la cima. Helen
debería aclarar que en eso exige un alto estándar
no sólo a sus subordinados sino que también a sí
misma, y que en el largo plazo aquellas personas
que no sean eficaces en este ámbito tendrán que
irse. Sambian debería renovar sus sistemas de
gestión de desempeño para que los ejecutivos
se centren tanto en los resultados de la empresa
como en las metas relacionadas con la gestión de
las personas. Al tomar estas medidas, Sambian
podrá detener la pérdida de sus empleados.
Junio 2008 | Harvard Business Review 7
 ¿Cómo puede Sambian saber qué es lo que está impulsando a las personas a abandonar la empresa?
F. Leigh Branham (LB@
keepingthepeople.com ) es
CEO de Keeping the People,
una consultora de recursos
humanos en Overland Park,
Kansas. Es autor de The 7
Hidden Reasons Employees
Leave: How to Recognize
the Subtle Signs and Act Be-
fore It’s Too Late (Amacom,
2005).
Para descubrir qué ocurre, Helen debe
hacer más que sólo descifrar lo dicho
por la encuesta de la empresa.
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LAMENTABLEMENTE, muchas veces he
visto ese tipo de reacción llena de pánico de He-
len cuando las personas talentosas empiezan
a dejar una empresa. Tras la segunda o tercera
renuncia el CEO actúa en forma impulsiva, tal
cual lo hizo Helen con Adrienne Perle. Está tan
desesperada por detener la hemorragia que
intenta hacerlo antes de saber por qué ocurre.
Mary, la cabeza más fría, actúa de forma acer-
tada cuando intenta frenar el apresurado ascenso
de Adrienne. Helen debe respirar profundo, dar
un paso hacia atrás, y actuar directamente para
exponer las causas del éxodo, indagando mucho
más allá de sólo descifrar las pistas que ofrece la
encuesta superficial realizada por la empresa.
En mi análisis de 20.000 encuestas a emplea-
dos realizadas por Saratoga Institute, una em-
presa de gestión de capital humano en Silicon
Valley, descubrí que en todo tipo de empresas y
sectores existen varios “eventos detonadores”
que impulsan a los empleados a huir. A veces,
poco tiempo después de ser contratado, un
empleado se podría dar cuenta de que hay un
desajuste entre sus expectativas y el trabajo que
realiza o el lugar de trabajo en el que está inserto,
o podría descubrir que el trabajo no le calza. En
otras ocasiones, un jefe no ofrece suficiente
coaching o feedback. Los empleados podrían
sentir que las oportunidades para desarrollar sus
carreras son limitadas o que no se les valora, no
se les escucha o no se les paga bien. Los em-
pleados podrían experimentar un desequilibrio
entre el trabajo y su vida personal, o una pérdida
de confianza en los altos ejecutivos. La mayo-
ría de los empleados es reacio a hablar abierta-
mente con la dirección acerca de cualquiera de
estos factores detonantes.
En este caso, al menos tres de estos proble-
mas no detectados están en juego, como lo re-
vela la conversación entre Hal Pope, Adrienne
y Savannah Dorsey. Tom Forsythe se siente
desvalorizado por Paul Bonney, el ejecutivo de
ventas, por lo cual sucumbe ante la tentación de
abandonar Sambian por la promesa de ser socio
y un nuevo desafío. Hal se queja de un desajuste
entre los diseñadores y los gerentes de proyec-
tos. Hay una desconexión entre el enfoque de
largo plazo de la empresa en el diseño innovador
y su preocupación con cerrar negocios, un cam-
bio que a menudo genera desilusión en profesio-
nales orgullosos como Tom.
Para llegar a la raíz del problema, Helen nece-
sita crear un foro donde los empleados puedan
hablar acerca de su insatisfacción sin temor a
las represalias. Por ejemplo, podría considerar la
idea de reunir a los empleados en sesiones para
resolver problemas al estilo de las “workout ses-
sions” de GE, durante las cuales los empleados
se dividen en grupos para discutir sus inquietu-
des y asignan a representantes que luego hacen
recomendaciones a todo el grupo.
Una empresa de diseño con la cual trabajé su-
fría de un problema de emigración de personal
similar al de Sambian. Durante una sesión para
resolver problemas, el CEO se puso en una po-
sición vulnerable al tomar un papel protagónico y
escuchar a cada uno de los empleados expresar
sus ideas. Implementó medidas basadas en lo
que había escuchado. Éstas incluían subir los
sueldos a los niveles del mercado y reasignar
al personal de ventas menos eficaz. Esto hizo
mucho para recuperar el respeto de la fuerza la-
boral. En cinco meses, la empresa ganó un con-
trato clave y se había detenido la hemorragia.
Helen también debe buscar cómo ayudar a
Mary, quien no está entregando la información
honesta que Helen tanto necesita para orientar
a la empresa. Un buen aporte sería contratar
a una persona externa para apoyar con las en-
cuestas y con las entrevistas a las personas sa-
lientes, debido a que los empleados contarán a
un externo en el que confían cosas que tal vez
preferirían no contar a personas de dentro de
la empresa, como Mary. Éste es claramente el
caso de Tom. Cuando hace falta un entorno en
el cual los empleados pueden hablar libremente
acerca de lo que les molesta, hasta una empresa
como Sambian, que en algún momento fue una
gran organización, podría transformarse en poco
más que una puerta giratoria.
Helen debe dar a sus empleados más talen-
tosos la seguridad de que ella comprende sus
preocupaciones y anhelos.

Jim Cornelius (ceo@bms.
com) es presidente del con-
sejo y CEO de Bristol-Myers
Squibb en Nueva York.
Helen debe asegurar a su mejor gente
que entiende sus preocupaciones y
anhelos.
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POR MUCHO QUE Helen Gasbarian haya
heredado sus talentos como arquitecta de su
padre –además de la empresa– no parece ha-
ber heredado sus talentos de gestión. Como
CEO, la tarea más importante de Helen es
atraer y retener a personas con mucho talento,
pero es justamente lo que no está haciendo.
Ciertamente, puedo entender lo difícil que
es abordar este problema, y yo mismo he ex-
perimentado una situación de pérdida de ta-
lentos. Cuando yo era miembro independiente
del consejo de administración de Bristol-Myers
Squibb (BMS) en 2006, la empresa entró en un
torbellino cuando el CEO y el director de asun-
tos legales fueron despedidos sumariamente
tras una disputa mal manejada sobre patentes.
Debido a que mi experiencia previa había sido
como alto ejecutivo en Guidant y también en Eli
Lilly, tenía una sólida comprensión del negocio,
por lo cual acepté cuando el consejo me solicitó
que actuara como CEO provisional de BMS.
Intentar resolver problemas con la fuerza
laboral fue uno de los desafíos más complica-
dos que había enfrentado. Tras los despidos,
los empleados estaban en shock. El precio de
nuestras acciones cayó, y abundaban los rumo-
res de que íbamos a ser adquiridos. Dado el alto
nivel de desaliento entre nuestros empleados
y la cercanía con otras importantes empresas
farmacéuticas en la zona de Nueva York, a
nuestros competidores se les hizo bastante fá-
cil llevarse a nuestra gente. La situación amena-
zaba con transformarse en un gran éxodo. Pero
lo peor de todo era que nadie realmente me
conocía; yo debía construir la confianza desde
cero. Mi trabajo, así como el de Helen, era re-
establecer la estabilidad; y rápido.
Si mi experiencia puede servir como orien-
tación, yo le sugeriría a Helen hacer varias co-
sas de inmediato. Primero, debe simplificar la
estructura de gestión para que pueda adquirir
una comprensión directa de los problemas
que enfrenta cada área de la empresa. En se-
gundo lugar, debe asegurarse de que la misión
de Sambian sea tan clara que toda la empresa
pueda entenderla. Tercero, debe asegurarse
de que las personas estén recibiendo una com-
pensación adecuada.
También es esencial que Helen pase mucho
más tiempo con sus talentos clave. En nuestra
empresa, el futuro del negocio descansa en las
personas de I&D. Yo ya había trabajado con em-
pleados de I&D en mis puestos anteriores, por
lo cual entendía su lenguaje, y eso me ayudó
en BMS cuando me reuní con el personal de
I&D tras los despidos para conversar sobre te-
mas de ciencia y tecnología. En conjunto con
nuestro director de ciencia, aún asisto a las re-
uniones de I&D y discutimos la importancia de
aquella función para el futuro de la empresa.
Además, nuestros científicos saben que soy
miembro del comité de ciencia y tecnología
de nuestro consejo, y que cuentan con el
apoyo pleno del consejo. En Sambian, He-
len puede usar el lenguaje de la arquitectura
para conectarse con los empleados más ta-
lentosos y darles la certeza de que ella com-
prende sus preocupaciones y anhelos.
Al mismo tiempo, yo impulsaría a Helen, y a
su equipo de liderazgo, a que efectuaran mu-
chas reuniones cara a cara con los gerentes de
los departamentos, incluyendo todas las veces
que sea posible a la gente de San Francisco,
Nueva York y Londres. No basta con llamadas
telefónicas, e-mail, y teleconferencias; ella
debe leer el lenguaje corporal y las expresiones
faciales de los gerentes. En estas reuniones,
ella y el equipo deben definir qué significa el
éxito para Sambian y cómo lo lograrán.
Finalmente, Helen debería comenzar a escri-
bir e-mails dos veces al mes –“memorándum
de la CEO”– solicitando activamente feedback
anónimo, sugerencias, ideas y quejas de todos
en la empresa. En BMS, mis memorándum ge-
neran cientos de respuestas, una buena señal
de participación de los empleados. Las leo to-
das y respondo la mayor cantidad posible.
Como resultado de lo hecho en BMS, logra-
mos reducir la rotación de empleados a un nivel
más bajo que el promedio histórico y hemos
atraído algunas estrellas del sector, todo en un
período de no más de 15 meses. Si Helen hace
algo parecido, podría revitalizar Sambian.
Junio 2008 | Harvard Business Review 9
 ¿Cómo puede Sambian saber qué es lo que está impulsando a las personas a abandonar la empresa?
Jean Martin (martinj@
executiveboard.com) es la
directora ejecutiva del Cor-
porate Leadership Council,
una asociación global de
líderes de recursos humanos
y una división del Corporate
Executive Board, con sede en
Washington, DC.
Sambian no ha podido crear una misión
y una cultura con la que su mejor gente
se sienta conectada y comprometida.
10 Harvard Business Review | Junio 2008
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LA HISTORIA DE SAMBIAN no es inusual.
La gente empieza a irse y comienzan las acusa-
ciones (“¿Será culpa del jefe? ¿Será de RH?”).
Los gerentes reaccionan aumentando las com-
pensaciones, ascendiendo a las personas, e
introduciendo nuevos proyectos y nuevos eje-
cutivos. Pero éstas son soluciones de corto
plazo. No son más que parches.
Helen debe entender que la gente no deja
sólo a los gerentes; deja a las organizaciones.
Sambian requiere un remedio para los males
organizacionales que tienen descontentos a los
empleados. En un estudio efectuado durante
cuatro años a más de 100.000 empleados de
todo el mundo, el Corporate Leadership Coun-
cil descubrió que si bien los trabajadores se
unen a las empresas por motivos racionales
(mejores compensaciones, beneficios, y opor-
tunidades de carrera), se quedan y se esfuer-
zan por motivos emocionales.
Lo más importante para el compromiso
emocional de un empleado es una conexión
con la misión de la empresa. La situación de
Tom revela el peligro al que se expone Sam-
bian al no lograrla. Cuando su proyecto favorito
pierde una licitación, siente un desajuste entre
el rumbo que ha adoptado la empresa y sus
propias aspiraciones. Su jefe tal vez no logró de-
tectar su creciente desazón por dos razones: la
primera es que Tom nunca dijo nada. De hecho,
datos del CLC revelan que sólo 25% de los em-
pleados que abandonan una empresa expresan
insatisfacción antes de irse. Esto significa que
para cuando un empleado descontento informe
a su gerente de la situación, suele ser dema-
siado tarde para convencerle de que se quede.
La segunda razón por la que nadie notó el des-
contento de Tom fue la solidez de su desem-
peño. En una encuesta del CLC, casi un tercio
de los empleados de alto desempeño dijo que
lo que deseaban para sus carreras no era lo que
sus empresas querían para ellos.
Para captar mejor las señales tempranas de
desconexión emocional, Sambian primero ne-
cesita comunicar una visión más clara y qué
aporte hará cada empleado individual a esta
visión. En primer lugar, Helen debe actualizar
la misión original de la empresa; en efecto, pa-
labras como “creativa” y “verde” ya no bastan
para hacer que la empresa se destaque en las
mentes de empleados talentosos como Tom.
Para renovar el compromiso de los empleados
desilusionados, Helen podría empezar con re-
uniones mensuales dirigidas por los emplea-
dos para “reevaluar la misión” en las cuales
discutirían la misión de Sambian y su relevancia
para sus trabajos. Los empleados también sue-
len quedarse cuando tienen todo lo que nece-
sitan –desde herramientas y recursos hasta
apoyo de los altos ejecutivos– para tener éxito
en sus puestos. Si no perciben claramente que
la empresa está alineada con ellos, hasta los
empleados más talentosos pueden llegar a
sentir que su trabajo es fútil.
Finalmente, es más probable que los em-
pleados –especialmente los más jóvenes– per-
manezcan en una empresa si disfrutan con su
cultura y sus valores. Mary debería conducir
“auditorías culturales” para medir el nivel de
la conexión que sienten los empleados con su
entorno de trabajo. Estas auditorías anónimas
consisten en unas pocas preguntas hechas para
revelar desconexiones culturales: “¿Cuáles son
los supuestos tácitos acerca de la forma en la
que aquí hacemos el trabajo?”; “¿Cree que
compensamos el trabajo duro?”; “¿Siente que
otros empleados están comprometidos con su
éxito y el éxito de la organización?”. Al comparar
las respuestas con los datos demográficos de
los empleados, es posible que Sambian perciba
tendencias. Por ejemplo, la empresa podría des-
cubrir que todos los empleados que llevan cinco
años o más en la empresa se sienten desconec-
tados de la cultura de la empresa. Esos estudios,
junto con la atención de los ejecutivos, pueden
reducir la tasa de emigración hasta en 87%.
Al asegurarse de que Sambian apoya acti-
vamente una cultura y una misión con las cua-
les los empleados se sientan comprometidos,
Helen podrá lograr que su mejor gente –y su
empresa– sobrevivan y prosperen.
Reimpresión R0806A-E