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GESTIÓN DE
PROCESOS Y
CALIDAD
FAC. INGENIERÍA MECÁNICA
ING. DIEGO ESPINOSA CHAUVÍN
3.3 ISO 9001 Y EL
SISTEMA DE GESTIÓN
DE CALIDAD (STG)
• Una de las referencias más
universalmente utilizada ha sido y es
en la actualidad la familia de normas
ISO 9000.
• Esta familia se compone de una serie
de normas que, como se aprecia en
el cuadro adjunto, permiten
establecer requisitos y/o directrices
relativos a un Sistema de Gestión de
la Calidad.
• NORMAS DE LA FAMILIA ISO 9000
• ISO 9000: "Sistemas de Gestión de la Calidad.
Fundamentos y Vocabulario
• ISO 9001: "Sistemas de Gestión de la Calidad.
Requisitos"
• ISO 9004: " Sistemas de Gestión de la
Calidad. Directrices para la mejora del
desempeño“
• ISO 19011: “Auditorías de sistemas de
Gestión de la Calidad y de Gestión
Ambiental·.
• Dentro de esta familia, es la norma ISO
9001 la norma de referencia por la que
principalmente las organizaciones
establecen, documentan e implantan sus
Sistemas de Gestión de la Calidad con el
objeto de demostrar su capacidad para
proporcionar productos y/o servicios
que cumplan con los requisitos de los
clientes y orientarse hacia la satisfacción
de los mismos.
• Asimismo, la adopción de los requisitos de esta
norma les ha permitido y les permite en la
actualidad la posibilidad de obtener un
reconocimiento externo a través de entidades
certificadoras acreditadas.
• Por otra parte, la norma ISO 9004 aparece con
el objeto de establecer directrices que permitan
a una organización avanzar desde un Sistema de
Gestión de la Calidad orientado a la satisfacción
del cliente hacia un Sistema orientado a todos
los grupos de interés de una organización
(clientes, accionistas, aliados, personas y
sociedad).
• Además, la norma ISO 9004 se
preocupa por la mejora global del
desempeño de la organización,
tanto en términos de eficacia como
de eficiencia, es decir, que no solo
se orienta a obtener los resultados
deseados (objeMvos) si no
alcanzarlos con la menor uMlización
de recursos posibles.
• Uno de los aspectos que hay que destacar es
que la familia ISO 9000 ha introducido una
serie de cambios muy significativos respecto
a la versión anterior del año 1994, de
manera que los requisitos y directrices se
sostienen y fundamentan en una serie de
principios de gestión, que le confieren una
clara "orientación hacia los resultados",
evidentemente relacionados con el cliente y
las otras partes interesadas (según sea el
alcance del sistema).
3.3.1 NORMAS ISO
9000
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
• Esta Norma Internacional describe los conceptos
y los principios fundamentales de la gestión de la
calidad que son universalmente aplicables a:
§ Las organizaciones que buscan el éxito sostenido
por medio de la implementación de un sistema
de gestión de la calidad;
§ Los clientes que buscan la confianza en la
capacidad de una organización para proporcionar
regularmente productos y servicios conformes a
sus requisitos;
§ Las organizaciones que buscan la confianza
en su cadena de suministro en que sus
requisitos para los productos y servicios se
cumplirán;
§ Las organizaciones y las partes interesadas
que buscan mejorar la comunicación
mediante el entendimiento común del
vocabulario utilizado en la gestión de la
calidad;
§ Las organizaciones que realizan evaluaciones
de la conformidad frente a los requisitos de
la Norma ISO 9001;
§ Los proveedores de formación,
evaluación o asesoramiento en gestión de
la calidad;
§ Quienes desarrollan normas
relacionadas.
• Esta Norma Internacional especifica los
términos y definiciones que se aplican a
todas las normas de gestión de la calidad
y de sistemas de gestión de la calidad
desarrolladas por el Comité Técnico
ISO/TC 176.
TÉRMINOS Y DEFINICIONES
qTÉRMINOS RELATIVOS A LA PERSONA O
PERSONAS
ØALTA DIRECCIÓN
§ Persona o grupo de personas que dirige y
controla una organización al más alto nivel
§ La alta dirección êne el poder para
delegar autoridad y proporcionar recursos
dentro de la organización.
§ Este término constituye uno de los términos
comunes y definiciones esenciales para las
normas de sistemas de gestión que se
proporcionan en el Anexo SL del Suplemento
ISO consolidado de la Parte 1 de las
Directivas ISO/IEC.
ØCONSULTOR DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
§ Persona que ayuda a la organización en la
realización de un sistema de gestión de la
calidad, dando asesoramiento o información.
ØPARTICIPACIÓN ACTIVA
§ Tomar parte en una actividad, evento o situación
ØCOMPROMISO
§ Participación activa en, y contribución a, las
actividades para lograr objetivos compartidos
ØAUTORIDAD PARA DISPONER
ØGESTIÓN DE LA DECISIÓN
ØAUTORIDAD DE DECISIÓN
§ Persona o grupo de personas a quienes se ha
asignado la responsabilidad y la autoridad para
tomar decisiones sobre la configuración
ØRESPONSABLE DE LA RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
§ Persona individual designada por un proveedor
para ayudar a las partes en la resolución de un
conflicto
§ EJEMPLO: Empleado, voluntario, personal
contratado
qTÉRMINOS RELATIVOS A LA ORGANIZACIÓN
ØORGANIZACIÓN
§ Persona o grupo de personas que tiene sus
propias funciones con responsabilidades,
autoridades y relaciones para lograr sus objetivos
§ El concepto de organización incluye, entre
otros, un trabajador independiente, compañía,
corporación, firma, empresa, autoridad,
sociedad, asociación, organización benéfica o
institución, o una parte o combinación de éstas,
ya estén constituidas o no, públicas o privadas.
§ Este término constituye uno de los términos
comunes y definiciones esenciales para las
normas de sistemas de gestión que se
proporcionan en el Anexo SL del Suplemento
ISO consolidado de la Parte 1 de las Directivas
ISO/IEC
ØCLIENTE
§ Persona u organización que podría recibir o
que recibe un producto o un servicio
destinado a esa persona u organización o
requerido por ella
§ EJEMPLO: Consumidor, cliente, usuario final,
minorista, receptor de un producto o servicio
de un proceso interno, beneficiario y
comprador.
§ Un cliente puede ser interno o externo a la
organización.
ØPROVEEDOR
• Organización que proporciona un producto
o un servicio
• EJEMPLO: Productor, distribuidor,
minorista o vendedor de un producto, o un
servicio.
• Un proveedor puede ser interno o externo
a la organización.
• En una situación contractual, un proveedor
puede denominarse a veces “contratista”
ØFUNCIÓN METROLÓGICA
§ Unidad funcional con responsabilidad
administrativa y técnica para definir e
implementar el sistema de gestión de las
mediciones
qTÉRMINOS RELATIVOS A LA ACTIVIDAD
ØMEJORA
§ Actividad para mejorar el desempeño
§ La actividad puede ser recurrente o
puntual
Ø MEJORA CONTINUA
§ Ac.vidad recurrente para mejorar el desempeño
§ El proceso de establecer obje.vos y de encontrar
oportunidades para la mejora es un proceso con.nuo
mediante el uso de hallazgos de la auditoría y de
conclusiones de la auditoría, del análisis de los datos,
de las revisiones por la dirección u otros medios, y
generalmente conduce a una acción correc.va o una
acción preven.va.
§ Este término cons.tuye uno de los términos comunes
y definiciones esenciales para las normas de sistemas
de ges.ón que se proporcionan en el Anexo SL del
Suplemento ISO consolidado de la Parte 1 de las
Direc.vas ISO/IEC.
Ø GESTIÓN
§ Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización
§ La gestión puede incluir el establecimiento de políticas
y objetivos y procesos para lograr estos objetivos.
Ø GESTIÓN DE LA CALIDAD
§ Gestión con respecto a la calidad
§ La gestión de la calidad puede incluir el
establecimiento de políticas de la calidad y los
objetivos de la calidad y los procesos para lograr estos
objetivos de la calidad a través de la planificación de
la calidad, el aseguramiento de la calidad, el control
de la calidad y la mejora de la calidad.
ØPLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
§ Parte de la gestión de la calidad orientada a
establecer los objetivos de la calidad y a la
especificación de los procesos operativos
necesarios y de los recursos relacionados para
lograr los objetivos de la calidad
§ El establecimiento de planes de la calidad puede
ser parte de la planificación de la calidad.
ØASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
proporcionar confianza en que se cumplirán los
requisitos de la calidad.
ØCONTROL DE LA CALIDAD
§ Parte de la gestión de la calidad orientada al
cumplimiento de los requisitos de la calidad
ØMEJORA DE LA CALIDAD
aumentar la capacidad de cumplir con los
requisitos de la calidad
§ Los requisitos de la calidad pueden estar
relacionados con cualquier aspecto tal como
la eficacia, la eficiencia o la trazabilidad.
ØGESTIÓN DE PROYECTOS
§ Planificación, organización, seguimiento,
control e informe de todos los aspectos de
un proyecto y la motivación de todos
aquellos que están involucrados en él para
alcanzar los objetivos del proyecto
q TÉRMINOS RELATIVOS AL PROCESO
ØPROCESO
§ Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que utilizan las entradas para
proporcionar un resultado previsto
§ Que el “resultado previsto” de un proceso
se denomine salida, producto o servicio
depende del contexto de la referencia.
§ Las entradas de un proceso son
generalmente las salidas de otros procesos
y las salidas de un proceso son
generalmente las entradas de otros
procesos.
§ Dos o más procesos en serie que se
interrelacionan e interactúan pueden
también considerarse como un proceso.
• Los procesos en una organización
generalmente se planifican y se realizan
bajo condiciones controladas para
agregar valor.
• Un proceso en el cual la conformidad
de la salida resultante no pueda
validarse de manera fácil o económica,
con frecuencia se le denomina “proceso
especial”.
Ø PROYECTO
§ Proceso único, consistente en un conjunto de
actividades coordinadas y controladas con fechas de
inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un
objetivo conforme con requisitos específicos,
incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y
recursos
§ Un proyecto individual puede formar parte de la
estructura de un proyecto mayor y generalmente
tiene una fecha de inicio y finalización definida.
§ En algunos proyectos, los objetivos y el alcance se
actualizan y las características del producto o servicio
se definen progresivamente según evoluciona el
proyecto.
ØREALIZACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
§ Proceso de establecimiento, documentación,
implementación, mantenimiento y mejora
conTnua de un sistema de gesTón de la calidad.
ØPROCEDIMIENTO
§ Forma especificada de llevar a cabo una acTvidad
o un proceso
ØDISEÑO Y DESARROLLO
§ Conjunto de procesos que transforman los
requisitos para un objeto en requisitos más
detallados para ese objeto.
qTÉRMINOS RELATIVOS AL SISTEMA
ØSISTEMA
§ conjunto de elementos
interrelacionados o que interactúan
ØINFRAESTRUCTURA
§ Sistema de instalaciones, equipos y
servicios necesarios para el
funcionamiento de una
organización
ØSISTEMA DE GESTIÓN
§ conjunto de elementos de una
organización interrelacionados o que
interactúan para establecer políticas,
objetivos y procesos para lograr estos
objetivos.
§ Un sistema de gestión puede tratar una
sola disciplina o varias disciplinas, por
ejemplo, gestión de la calidad, gestión
financiera o gestión ambiental.
§ Los elementos del sistema de gestión establecen
la estructura de la organización, los roles y las
responsabilidades, la planificación, la operación,
las políticas, las prácticas, las reglas, las creencias,
los objetivos y los procesos para lograr esos
objetivos.
§ El alcance de un sistema de gestión puede incluir
la totalidad de la organización, funciones
específicas e identificadas de la organización,
secciones específicas e identificadas de la
organización, o una o más funciones dentro de un
grupo de organizaciones.
ØSISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
§ Parte de un sistema de gestión (3.5.3) relacionada
con la calidad.
ØVISIÓN
§ <Organización> Aspiración de aquello que una
organización querría llegar a ser, tal como lo
expresa la alta dirección .
ØMISIÓN
§ <Organización> Propósito de la existencia de la
organización, tal como lo expresa la alta dirección
ØESTRATEGIA
§ Plan para lograr un objetivo a largo plazo o global.
qTÉRMINOS RELATIVOS A LOS REQUISITOS
ØCALIDAD
§ Grado en el que un conjunto de
características inherentes de un objeto
cumple con los requisitos
§ El término “calidad” puede utilizarse
acompañado de adjetivos tales como
pobre, buena o excelente.
§ “Inherente”, en contraposición a
“asignado”, significa que existe en el objeto
§ REQUISITO
§ Necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria
§ “Generalmente implícita” significa que es habitual o
práctica común para la organización y las partes
interesadas el que la necesidad o expectativa bajo
consideración está implícita.
§ Un requisito especificado es aquel que está
establecido, por ejemplo, en información
documentada
§ Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo
específico de requisito, por ejemplo, requisito) de un
producto, requisito de la gestión de la calidad,
requisito del cliente, requisito de la calidad
qTÉRMINOS RELATIVOS AL RESULTADO
ØOBJETIVO
• Resultado a lograr
• Un objetivo puede ser estratégico, táctico u
operativo.
• Los objetivos pueden referirse a diferentes
disciplinas (tales como objetivos financieros,
de salud y seguridad y ambientales) y se
pueden aplicar en diferentes niveles [como
estratégicos, para toda la organización, para
el proyecto, el producto y el proceso
§ Un obje^vo se puede expresar de otras
maneras, por ejemplo, como un resultado
previsto, un propósito, un criterio opera^vo,
un obje^vo de la calidad, o mediante el uso
de términos con un significado similar (por
ejemplo, fin o meta).
ØOBJETIVO DE LA CALIDAD
§ Obje^vo rela^vo a la calidad.
§ Los obje^vos de la calidad generalmente se
basan en la polí^ca de la calidad de la
organización.
ØPRODUCTO
§ salida de una organización que puede
producirse sin que se lleve a cabo ninguna
transacción entre la organización y el cliente
§ La producción de un producto se logra sin
que necesariamente se lleve a cabo ninguna
transacción, entre el proveedor y el cliente
pero frecuentemente el elemento servicio
está involucrado en la entrega al cliente.
§ El elemento dominante de un producto es
aquel que es generalmente tangible.
ØSERVICIO
§ Salida de una organización con al menos una
actividad, necesariamente llevada a cabo entre la
organización y el cliente
§ Los elementos dominantes de un servicio son
generalmente intangibles.
§ Los servicios con frecuencia involucran actividades
en la interfaz con el cliente para establecer
requisitos del cliente así como durante la entrega
del servicio, y puede involucrar una relación
continua, por ejemplo con bancos, entidades
contables u organizaciones públicas, como
escuelas u hospitales públicos.
qTÉRMINOS RELATIVOS A LOS DATOS, LA
INFORMACIÓN Y LA DOCUMENTACIÓN
ØMANUAL DE LA CALIDAD
§ Especificación para el sistema de gestión
de la calidad de una organización.
§ Los manuales de la calidad pueden
variar en cuanto a detalle y formato para
adecuarse al tamaño y complejidad de
cada organización en particular.
ØPLAN DE LA CALIDAD
§ Especificación de los procedimientos y recursos
asociados a aplicar, cuándo deben aplicarse y
quién debe aplicarlos a un objeto específico.
§ Estos procedimientos generalmente incluyen
aquellos relativos a los procesos de gestión de la
calidad y a los procesos de realización del producto
y servicio
§ Un plan de la calidad hace referencia con
frecuencia a partes del manual de la calidad o a
documentos de procedimiento.
§ Un plan de la calidad es generalmente uno de los
resultados de la planificación de la calidad.
ØSATISFACCIÓN DEL CLIENTE
§ Percepción del cliente sobre el grado en que
se han cumplido las expectativas de los
clientes
§ Puede que la expectativa del cliente no sea
conocida por la organización, o incluso por el
propio cliente, hasta que el producto o
servicio se entregue. Para alcanzar una alta
satisfacción del cliente puede ser necesario
cumplir una expectativa de un cliente incluso
si no está declarada, ni está generalmente
implícita, ni es obligatoria.
• Las quejas son un indicador habitual de
una baja satisfacción del cliente, pero
la ausencia de las mismas no implica
necesariamente una elevada
satisfacción del cliente.
• Incluso cuando los requisitos del
cliente se han acordado con el cliente y
éstos se han cumplido, esto no asegura
necesariamente una elevada
ØSERVICIO AL CLIENTE
• Interacción de la organización con el
cliente a lo largo del ciclo de vida de un
producto o un servicio.
qTÉRMINOS RELATIVOS A LA AUDITORÍA
ØAUDITORÍA
• Proceso sistemático, independiente y
documentado para obtener evidencias
objetivas y evaluarlas de manera objetiva
con el fin de determinar el grado en que se
cumplen los criterios de auditoría.
§ Los elementos fundamentales de una auditoría
incluyen la determinación de la conformidad de un
objeto de acuerdo con un procedimiento llevado a
cabo por personal que no es responsable del
objeto auditado.
§ Las auditorías internas, denominadas en algunos
casos auditorías de primera parte, se realizan por,
o en nombre de la propia organización, para la
revisión por la dirección y otros fines internos, y
pueden consTtuir la base para la declaración de
conformidad de una organización. La
independencia puede demostrarse al estar libre el
auditor de responsabilidades en la acTvidad que se
§ Las auditorías externas incluyen lo que se
denomina generalmente auditorías de
segunda y tercera parte.
§ Las auditorías de segunda parte se llevan a
cabo por partes que tienen un interés en la
organización, tal como los clientes o por
otras personas en su nombre.
§ Las auditorías de tercera parte se llevan a
cabo por organizaciones auditoras
independientes y externas, tales como las
que otorgan la certificación/registro de
conformidad o agencias gubernamentales.
3.3.2 NORMA ISO
9001
3.3.2.1
GENERALIDADES
• La adopción de un Sistema de Gestión
de la Calidad es una decisión estratégica
para una organización que le puede
ayudar a mejorar su desempeño global
y proporcionar una base sólida para las
iniciativas de desarrollo sostenible.
• Los beneficios potenciales para una
organización de implementar un sistema
de gestión de la calidad basado en esta
Norma Internacional son:
• a) La capacidad para proporcionar
regularmente productos y servicios que
satisfagan los requisitos del cliente y los
legales y reglamentarios aplicables;
• b) Facilitar oportunidades de aumentar la
satisfacción del cliente;
• c) Abordar los riesgos y oportunidades
asociadas con su contexto y objetivos;
• d) La capacidad de demostrar la conformidad
con requisitos del sistema de gestión de la
calidad especificados.
• Esta Norma Internacional puede ser utilizada
por partes internas y externas.
• No es la intención de esta Norma
Internacional presuponer la necesidad de:
üUniformidad en la estructura de los distintos
sistemas de gestión de la calidad;
üAlineación de la documentación a la
estructura de los capítulos de esta Norma
Internacional;
üUtilización de la terminología específica de
esta Norma Internacional dentro de la
organización.
• Los requisitos del sistema de gestión de la
calidad especificados en esta Norma
Internacional son complementarios a los
requisitos para los productos y servicios.
• Esta Norma Internacional emplea el
enfoque a procesos, que incorpora el ciclo
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y
el pensamiento basado en riesgos.
• El enfoque a procesos permite a una
organización planificar sus procesos y sus
interacciones.
• El ciclo PHVA permite a una organización
asegurarse de que sus procesos cuenten con
recursos y se gesônen adecuadamente, y que
las oportunidades de mejora se determinen y se
actúe en consecuencia.
• El pensamiento basado en riesgos permite a
una organización determinar los factores que
podrían causar que sus procesos y su sistema de
ges^ón de la calidad se desvíen de los
resultados planificados, para poner en marcha
controles preven^vos para minimizar los
efectos nega^vos y maximizar el uso de las
oportunidades a medida que surjan.
• El cumplimiento permanente de los
requisitos y la consideración constante de
las necesidades y expectativas futuras,
representa un desafío para las
organizaciones en un entorno cada vez más
dinámico y complejo.
• Para lograr estos objetivos, la organización
podría considerar necesario adoptar
diversas formas de mejora además de la
corrección y la mejora continua, tales como
el cambio abrupto, la innovación y la
reorganización.
• En esta Norma Internacional, se utilizan las
siguientes formas verbales:
ü“debe” indica un requisito;
ü“debería” indica una recomendación;
ü“puede” indica un permiso, una
posibilidad o una capacidad.
• La información identificada como “NOTA”
se presenta a modo de orientación para la
comprensión o clarificación del requisito
correspondiente.
3.3.2.2 PRINCIPIOS
DE LA GESTIÓN DE
LA CALIDAD
• Esta Norma Internacional se basa en los
principios de la gestión de la calidad
descritos en la Norma ISO 9000. Las
descripciones incluyen una declaración de
cada principio, una base racional de por
qué el principio es importante para la
organización, algunos ejemplos de los
beneficios asociados con el principio y
ejemplos de acciones típicas para mejorar
el desempeño de la organización cuando
se aplique el principio.
• Los principios de la gestión de la calidad
son:
ØEnfoque al cliente;
ØLiderazgo;
ØCompromiso de las personas;
ØEnfoque a procesos;
ØMejora;
ØToma de decisiones basada en la
evidencia;
ØGestión de las relaciones.
ENFOQUE A
PROCESOS
• Esta Norma Internacional promueve la
adopción de un enfoque a procesos al
desarrollar, implementar y mejorar la
eficacia de un sistema de gestión de la
calidad, para aumentar la satisfacción
del cliente mediante el cumplimiento de
los requisitos del cliente.
• Se incluyen requisitos específicos
considerados esenciales para la
adopción de un enfoque a procesos que
se verá más adelante.
• La comprensión y ges\ón de los
procesos interrelacionados como un
sistema contribuye a la eficacia y
eficiencia de la organización en el logro
de sus resultados previstos.
• Este enfoque permite a la organización
controlar las interrelaciones e
interdependencias entre los procesos
del sistema, de modo que se pueda
mejorar el desempeño global de la
• El enfoque a procesos implica la definición y
gestión sistemática de los procesos y sus
interacciones, con el fin de alcanzar los
resultados previstos de acuerdo con la
política de la calidad y la dirección
estratégica de la organización.
• La gestión de los procesos y el sistema en su
conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo
PHVA con un enfoque global de pensamiento
basado en riesgos dirigido a aprovechar las
oportunidades y prevenir resultados no
deseados.
• La aplicación del enfoque a procesos en un
sistema de gestión de la calidad permite:
• a) La comprensión y la coherencia en el
cumplimiento de los requisitos;
• b) La consideración de los procesos en
términos de valor agregado;
• c) El logro del desempeño eficaz del
proceso;
• d) La mejora de los procesos con base en la
evaluación de los datos y la información.
• La Figura siguiente proporciona una
representación esquemática de
cualquier proceso y muestra la
interacción de sus elementos.
• Los puntos de control del
seguimiento y la medición, que son
necesarios para el control, son
específicos para cada proceso y
variarán dependiendo de los riesgos
relacionados.
CICLO PLANIFICAR-HACER-
VERIFICAR-ACTUAR
• El ciclo PHVA puede aplicarse a
todos los procesos y al sistema de
gestión de la calidad como un todo.
• La Figura ilustra cómo los ítems de
la Norma pueden agruparse en
relación con el ciclo PHVA.
Representación de la estructura de la Norma Internacional con el ciclo PHVA
• El ciclo PHVA puede describirse
brevemente como sigue:
• — Planificar: establecer los objetivos del
sistema y sus procesos, y los recursos
necesarios para generar y proporcionar
resultados de acuerdo con los requisitos
del cliente y las políticas de la
organización, e identificar y abordar los
riesgos y las oportunidades;
• — Hacer: implementar lo planificado;
• — Verificar: realizar el seguimiento y
(cuando sea aplicable) la medición de
los procesos y los productos y
servicios resultantes respecto a las
polí\cas, los obje\vos, los requisitos y
las ac\vidades planificadas, e
informar sobre los resultados;
• — Actuar: tomar acciones para
mejorar el desempeño, cuando sea
necesario.
PENSAMIENTO BASADO EN
RIESGOS
• El pensamiento basado en riesgos es esencial para
lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz.
• El concepto de pensamiento basado en riesgos ha
estado implícito en ediciones anteriores de esta
Norma Internacional, incluyendo, por ejemplo,
llevar a cabo acciones preventivas para eliminar no
conformidades potenciales, analizar cualquier no
conformidad que ocurra, y tomar acciones que
sean apropiadas para los efectos de la no
conformidad para prevenir su recurrencia.
• Para ser conforme con los requisitos de
esta Norma Internacional, una
organización necesita planificar e
implementar acciones para abordar los
riesgos y las oportunidades.
• Abordar tanto los riesgos como las
oportunidades establece una base para
aumentar la eficacia del sistema de
gestión de la calidad, alcanzar mejores
resultados y prevenir los efectos
negativos.
• Las oportunidades pueden surgir como
resultado de una situación favorable para
lograr un resultado previsto, por ejemplo,
un conjunto de circunstancias que
permita a la organización atraer clientes,
desarrollar nuevos productos y servicios,
reducir los residuos o mejorar la
productividad.
• Las acciones para abordar las
oportunidades también pueden incluir la
consideración de los riesgos asociados.
• El riesgo es el efecto de la
incertidumbre y dicha
incertidumbre puede tener efectos
positivos o negativos.
• Una desviación positiva que surge
de un riesgo puede proporcionar
una oportunidad, pero no todos los
efectos positivos del riesgo tienen
como resultado oportunidades.
RELACIÓN CON OTRAS NORMAS DE
SISTEMAS DE GESTIÓN
• Esta Norma Internacional aplica el marco de
referencia desarrollado por ISO para mejorar el
alineamiento entre sus Normas Internacionales
para sistemas de gestión.
• Esta Norma Internacional permite a una
organización utilizar el enfoque a procesos, en
conjunto con el ciclo PHVA y el pensamiento
basado en riesgos, para alinear o integrar su
sistema de gestión de la calidad con los requisitos
de otras normas de sistemas de gestión.
• Esta Norma Internacional se relaciona con la
Norma ISO 9000 y la Norma ISO 9004 como
sigue:
• — ISO 9000 Sistemas de ges;ón de la calidad —
Fundamentos y vocabulario, proporciona una
referencia esencial para la comprensión e
implementación adecuadas de esta Norma
Internacional.
• — ISO 9004 Ges;ón para el éxito sostenido de
una organización. — Enfoque de ges;ón de la
calidad, proporciona orientación para las
organizaciones que elijan ir más allá de los
OBJETO Y CAMPO DE
APLICACIÓN
• Esta Norma Internacional especifica los requisitos
para un sistema de gestión de la calidad cuando
una organización:
• a) Necesita demostrar su capacidad para
proporcionar regularmente productos y servicios
que satisfagan los requisitos del cliente y los
legales y reglamentarios aplicables, y
• b) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a
través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos
los procesos para la mejora del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios
aplicables.
• Todos los requisitos de esta Norma Internacional
son genéricos y se pretende que sean aplicables a
todas las organizaciones, sin importar su tipo o
tamaño, o los productos y servicios suministrados.
• NOTA 1: En esta Norma Internacional, los términos
“producto” o “servicio” se aplican únicamente a
productos y servicios destinados a un cliente o
solicitados por él.
• NOTA 2: El concepto que en la versión en inglés se
expresa como “statutory and regulatory
requirements” en esta versión en español se ha
traducido como requisitos legales y
reglamentarios.
CONTEXTO DE LA
ORGANIZACIÓN
ENTENDIENDO LA ORGANIZACIÓN
Y SU CONTEXTO
• La organización debe establecer las cuestiones
tanto externas como internas que son
pertinentes para su propósito y su dirección
estratégica, y que pueden afectar a su
capacidad para lograr los resultados previstos
de su Sistema de Gestión de la Calidad.
• La organización tiene la obligación de realizar el
seguimiento y la revisión de la información
sobre dichas cuestiones externas e internas.
• Existen cuestiones externas e internas a la
organización que pueden afectar al
propósito de la misma y su dirección
estratégica, y que por tanto deben tenerse
en cuenta en el Sistema de Gestión de la
Calidad. Son aspectos que pueden
intervenir en la capacidad de la
organización para conseguir los resultados
deseados.
• Para llevar a cabo el cumplimiento de este
requisito podemos emplear numerosas
herramientas como:
Ø5 Fuerzas de Porter.
ØAnálisis PEST/PESTE/PESTEL.
ØMatriz de Perfil Compebbvo (MPC).
ØMatriz de Evaluación de Factores Externos
(MEFE).
ØMatriz de Evaluación de Factores Internos
(MEFI)
ØBenchmarking.
ØMatriz FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
• La cadena de valor de Porter, constituye una
herramienta de gestión que se usa para realizar
un análisis interno a través la disgregación de la
organización en actividades productoras de
valor.
• Se trata de una cadena de valor porque aborda
las principales actividades de una organización
como eslabones de una cadena de actividades
que van añadiendo valía al producto conforme
va pasando por cada una de ellas. Estas
actividades van desde el diseño del producto y
obtención de insumos hasta su distribución y
servicio post-venta.
• El hecho de desagregar la organización en
actividades facilita la identificación de fortalezas y
debilidades.
• A cada actividad se le asignará un valor y el coste
que tiene asociado. En esos valores y costos se
buscarán las fortalezas y debilidades que puedan
significar una ventaja o desventaja competitiva.
• El análisis FODA se puede definir como un análisis
estratégico fundamentado en la detección de
elementos internos (Fortalezas y Debilidades) y
externos (Oportunidades y Amenazas) que
constituyen un diagnóstico de la capacidad
competitiva de la organización.
COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DE LAS PARTES
INTERESADAS
• Debido a su efecto o efecto potencial en la
capacidad de la organización de proporcionar
regularmente productos y servicios que satisfagan
los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables, la organización debe
determinar:
• a) Las partes interesadas que son pertinentes al
sistema de gestión de la calidad.
• b) Los requisitos pertinentes de estas partes
interesadas para el sistema de gestión de la calidad.
• La organización debe realizar el seguimiento y la
revisión de la información sobre estas partes
interesadas y sus requisitos pertinentes.
• Las partes interesadas y sus requisitos se
convierten en factores clave, aunque desde
siempre lo han sido, del Sistema de Gestión de
la Calidad para proporcionar productos y
servicios que satisfagan dichos requisitos.
• Tanto las partes interesadas como sus requisitos
van cambiando con el tiempo, por lo que son
objeto de revisión periódica, por ejemplo en la
revisión por la dirección.
• Si tomamos una organización tipo como
ejemplo podemos enumerar a las
siguientes partes interesadas:
ØClientes
ØAccionistas
ØProveedores
ØPersonal
ØCompetidores
ØSociedad
ESTABLECIMIENTO DEL ALCANCE DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
• La organización debe determinar tanto los límites
como la aplicabilidad del Sistema de GesTón de la
Calidad para establecer su alcance.
• Cuando se determina este alcance, la organización
debe considerar lo siguiente:
• a) Las cuesTones externas e internas indicadas en
el apartado
• b) Los requisitos de las partes interesadas
perTnentes indicados en el apartado
• c) Los productos y servicios de la organización.
• La organización debe aplicar todos y cada uno de
los requisitos de esta Norma Internacional si son
de aplicación en el alcance determinado de su
Sistema de Gestión de la Calidad.
• El Sistema de Gestión de la Calidad es un
conjunto de elementos interrelacionados que
interactúan para establecer políticas, objetivos y
procesos con el fin de lograr dichos objetivos.
• La determinación del alcance del Sistema de
Gestión de la Calidad incluye los procesos
necesarios para garantizar que el sistema
contiene todo el trabajo necesario para
completar las actividades planificadas con éxito.
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
• La organización debe establecer, implementar,
mantener y mejorar de forma continua el
Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo
los procesos necesarios y sus interacciones, en
concordancia con los requisitos de esta Norma
Internacional.
• La organización debe acordar los procesos
necesarios para el Sistema de Gestión de la
Calidad y su aplicación a través de la
organización, y debe:
• a) Establecer las entradas requeridas y las
salidas esperadas de tales procesos.
• b) Determinar tanto la secuencia como la
interacción de estos procesos.
• c) Determinar y aplicar los criterios y
métodos necesarios para asegurar la
eficacia de la operación y el control de
estos procesos.
• d) Estipular los recursos necesarios para
estos procesos y asegurar que están
disponibles.
• e) Asignar responsabilidades y
autoridades para estos procesos.
• f) Manejar los riesgos y oportunidades
determinados de acuerdo a los requisitos
• g) Evaluar tales procesos e implementar
los cambios necesarios para asegurar que
estos procesos logran los resultados
previstos.
• h) Mejorar los procesos y el Sistema de
Gestión de la Calidad.
• En la medida en que sea necesario, la
organización debe:
• a) Mantener información documentada con
el objetivo de apoyar la operación de sus
procesos.
• b) Conservar la información documentada
para tener la certeza de que los procesos se
ejecutan acorde con lo planificado
• Aquí se pone de manifiesto la gestión por
procesos, que es uno de los aspectos en los
que ISO 9001:2015 pone especial énfasis.
• En relación a ello la organización debe concretar
los procesos necesarios para el Sistema de Gestión
de la Calidad y su aplicación.
• Incluye 8 requisitos que la organización debe
determinar en relación al enfoque basado en
procesos, tales como:
• Insumos necesarios y resultados esperados de
estos procesos.
• Recursos necesarios y su disponibilidad.
• Riesgos y oportunidades en conformidad con
planificar y ejecutar las acciones apropiadas para
hacerles frente.
LIDERAZGO
LIDERAZGO Y COMPROMISO
• La alta dirección debe demostrar liderazgo y
compromiso con respecto al sistema de gestión de
la calidad:
• a) asumiendo la responsabilidad y obligación de
rendir cuentas con relación a la eficacia del sistema
de gestión de la calidad;
• b) asegurándose de que se establezcan la política
de la calidad y los objetivos de la calidad para el
sistema de gestión de la calidad, y que éstos sean
compatibles con el contexto y la dirección
estratégica de la organización;
• c) asegurándose de la integración de los requisitos
del sistema de gestión de la calidad en los procesos
de negocio de la organización;
• d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el
pensamiento basado en riesgos;
• e) asegurándose de que los recursos necesarios
para el sistema de gestión de la calidad estén
disponibles;
• f) comunicando la importancia de una gestión de la
calidad eficaz y conforme con los requisitos del
sistema de gestión de la calidad;
• g) asegurándose de que el sistema de gestión de la
calidad logre los resultados previstos;
• h) comprometiendo, dirigiendo y
apoyando a las personas, para
contribuir a la eficacia del sistema de
gestión de la calidad;
• i) promoviendo la mejora;
• j) apoyando otros roles pertinentes de
la dirección, para demostrar su
liderazgo en la forma en la que aplique
a sus áreas de responsabilidad.
ENFOQUE AL CLIENTE
• La alta dirección debe demostrar liderazgo y
compromiso con respecto al enfoque al cliente
asegurándose de que:
• a) se determinan, se comprenden y se cumplen
regularmente los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables;
• b) se determinan y se consideran los riesgos y
oportunidades que pueden afectar a la conformidad
de los productos y servicios y a la capacidad de
aumentar la satisfacción del cliente;
• c) se mantiene el enfoque en el aumento de la
• Podemos hablar de liderazgo y compromiso según
el Sistema de Gestión de la Calidad con respecto al
cliente.
• La norma quiere que la dirección se encuentre
implicada con el SGC, demostrando el liderazgo,
conociendo mucho a sus clientes y determinando
los riesgos y las oportunidades que afecten a la
conformidad de todos los servicios y productos
que ofrece.
• El apartado se desglosa en dos:
ØLiderazgo y compromiso para el Sistema de
ØEnfoque al cliente.
POLÍTICA
§ DESARROLLO DE LA POLÍTICA DE LA CALIDAD
• La alta dirección es la que debe establecer,
implementar y mantener una política de la
calidad que:
• a) Sea apropiada al propósito y contexto de
la organización y apoye su dirección
estratégica.
• b) Proporcione un marco de referencia para
el establecimiento de los objetivos de la
calidad.
• c) Incluya el compromiso de cumplir con los
requisitos aplicables.
• d) Contenga el compromiso de mejora continua
del Sistema de Gestión de la Calidad.
§ COMUNICACIÓN DE LA POLÍTICA DE LA CALIDAD
• La política de la calidad debe:
• a) Estar disponible y mantenerse como
información documentada.
• b) Comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de
la organización.
• c) Estar disponible para las partes interesadas
pertinentes, según incumba.
ROLES, RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD
• La alta dirección debe asegurarse de que las
responsabilidades y autoridades para los roles
pertinentes quedan asignadas, se comuniquen y se
entiendan en toda la organización.
• La alta dirección debe asignar responsabilidades y
autoridades para:
• a) Asegurarse de que el Sistema de Gestión de la
Calidad es conforme con los requisitos de esta Norma
Internacional.
• b) Asegurarse de que los procesos están generando las
salidas previstas.
• c) Informar, en particular, a la alta
dirección sobre el desempeño del Sistema
de Gestión de la Calidad y sobre las
oportunidades de mejora-
• d) Asegurarse de que se promueve el
enfoque al cliente en toda la organización.
• e) Asegurarse de que la integridad del
Sistema de Gestión de la Calidad se
mantiene cuando se planifican e
implementan cambios en el mismo.
PLANIFICACIÓN
ACCIONES PARA ABORDAR LOS
RIESGOS Y LAS OPORTUNIDADES
• Al hacer una planificación del Sistema
de Ges\ón de la Calidad, la
organización debe considerar las
cues\ones referidas en el apartado,
los requisitos referidos en el apartado,
y determinar los riesgos y
oportunidades que es ineludible
abordar con el obje\vo de:
• a) Asegurar que el Sistema de Gestión de la
Calidad pueda alcanzar sus resultados previstos.
• b) Aumentar los efectos deseables.
• c) Prevenir o reducir efectos no deseados.
• d) Alcanzar la mejora.
• La organización debe planificar:
• a) Las acciones para abordar estos riesgos y
oportunidades.
• b) La forma de: 1) Integrar e implementar las
acciones en los procesos del Sistema de Gestión
de la Calidad. 2) Evaluar la eficacia de estas
acciones.
• El objetivo que persigue es asegurar que el
Sistema de Gestión de la Calidad funciona de
forma correcta y que se obtienen todos los
resultados que se esperan, además se tiene que
realizar una planificación de las acciones que
harán frente a todos los riesgos y las
oportunidades.
• Los riesgos son de tipo operacional, es decir,
riesgos que se encuentran muy relacionados a los
procesos, actividades u operaciones que se
realizan por la empresa. No se habla ni de riesgos
laborales ni de riesgos que suceden en
situaciones de emergencia.
• Alguna metodología se puede utilizar para gestionar los
riesgos como el método AMFE o AMEF es una
herramienta muy utilizada en la gestión de riesgos y se
utiliza para planificar la calidad.
• EL MÉTODO AMFE SE CARACTERIZA POR: a) Carácter
preventivo: gracias a lo aplicado por esta metodología
se podrán anticipar a que ocurra el fallo y tienen la
posibilidad de actuar con carácter preventivo lo antes
posible. b) Sistematización: existe un enfoque que se
estructura para aplicar AMFE garantizando todas las
posibilidades de fallo que se han tenido en cuenta. c)
Participación: elaborar un AMFE tiene que ser un
trabajo en equipo y requiere que se ponga en marcha
gracias a los conocimientos en común de todas las áreas
afectadas.
OBJETIVOS DE CALIDAD Y
PLANIFICACIÓN
§ La organización debe establecer objetivos
de la calidad para las funciones y niveles
correspondientes y los procesos necesarios
para el Sistema de Gestión de la Calidad.
• LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD DEBEN:
• a) Ser afines con la política de la calidad
• b) Ser medibles.
• c) Considerar los requisitos aplicables.
• d) Ser acertados para la conformidad de los
productos y servicios y para el aumento de la
• e) Ser objeto de seguimiento.
• f) Ser comunicados.
• g) Actualizarse, según convenga.
§ Al planificar la forma de lograr sus objetivos de la
calidad, la organización debe establecer:
• a) Qué se va a hacer.
• b) Qué recursos se necesitarán.
• c) Quién será el responsable.
• d) La forma en que se evaluarán los resultados.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE
CAMBIOS
• Cuando la organización determine que es
necesario realizar cambios en el Sistema de
GesTón de la Calidad, estos cambios deben
ejecutarse de manera planificada.
• La organización debe considerar:
• a) El propósito de los cambios y sus potenciales
consecuencias. b) La integridad del Sistema de
GesTón de la Calidad. c) La disponibilidad de
recursos. d) La asignación o reasignación de
responsabilidades y autoridades.
SOPORTE
RECURSOS
• La organización debe estipular y
proporcionar los recursos necesarios para
poder establecer, implementar, mantener y
mejorar de un modo continuo el Sistema de
• La organización debe considerar:
• a) Las capacidades y limitaciones de los
recursos internos existentes.
• b) Qué se necesita obtener de los
proveedores externos.
• Para evaluar a los proveedores será importante:
ØEstablecer todos los acuerdos para el servicio.
ØQue conozcan la forma de evaluación y en que se
basa.
ØHacerles llegar informes cada cierto tiempo sobre
los resultados de la evaluación.
ØContar con una política de trabajo transparente
que ofrezca confianza.
• Cuando se habla de recursos será necesario incluir
a las personas, los ambientes para la operación de
proceso, la infraestructura, los recursos de
seguimiento, conocer la organización, etc.
COMPETENCIA
• La empresa tiene que:
• a) Establecer la competencia de las
personas que llevan a cabo un trabajo que
puede afectar al desempeño y la eficiencia
del Sistema de Gestión de la Calidad.
• b) Te tienes que asegurar de que las
personas sean competentes, puedes
basarte en su educación, formación o
experiencia laboral.
• c) Cuando se puedan aplicar las tomas de
acciones necesarias para adquirir la
competencia necesaria y así poder realizar la
evaluación de la eficiencia de acciones
llevadas a cabo.
• d) Se debe conservar la información de
forma documentada, para contar con la
evidencia si en algún momento es requerida.
• La competencia significa la capacidad con la
que se aplican los conocimientos y las
habilidades con el fin de conseguir los
resultados previstos.
TOMA DE CONCIENCIA
• La empresa se debe asegurar de que las personas

que llevan a cabo un trabajo bajo el control de la
empresa tomen conciencia sobre:
• a) La política de calidad
• b) Los objetivos de calidad pertinentes
• c) La contribución de la eficiencia del Sistema de
Gestión de la Calidad, se incluyen los beneficios de
mejorar el desempeño
• d) Lo que implica incumplir los requisitos del
Sistema de Gestión de la Calidad
• Tomar conciencia sobre la calidad
toma gran importancia en la nueva
ISO 9001:2015.
• Se habla mucho de todos los
elementos sobre los que se tiene
que tomar conciencia y las
consecuencias que puede acarrear
que no se cumplan los requisitos del
Sistema de Gestión de la Calidad.
COMUNICACIÓN
• La empresa tiene que establecer las
comunicaciones internas y externas
concernientes al Sistema de Gestión de la
Calidad, lo que debe incluir:
• a) Qué comunicar
• b) Cuándo comunicarlo
• c) A qué persona comunicárselo
• d) Cómo realizar la comunicación
• e) Quién es la persona encargada de realizar la
comunicación
INFORMACIÓN DOCUMENTADA
• El Sistema de Gestión de la Calidad según
ISO 9001:2015 tiene que incluir:
• a) La información documentada requerida
por la norma ISO 9001
• b) La información documentada que la
empresa determina como necesaria para
obtener la eficiencia del Sistema de Gestión
de la Calidad.
• La extensión de la información
documentada para un Sistema de
Gestión de la Calidad puede variar de
una empresa a otra, ya que:
• El tamaño de la empresa y el tipo de
actividad que realiza, además de los
procesos, productos y servicios.
• La complejidad de los diferentes
procesos con los que cuenta.
• La competencia de las personas.
• Control de la información documentada
• La información documentada que se
requiere por el Sistema de Gesbón de la
Calidad y por la norma ISO 9001 debe
estar controlada para asegurarse de que:
• a) Se encuentre disponible y sea idóneo
para ublizarlo, cuando y donde se
necesite.
• b) Se encuentre adecuadamente
protegida.
• Para poder controlar toda la información
documentada, la empresa tiene que
abordar todas las actividades que realice,
según corresponda:
• a) Acceso, distribución, recuperación y
utilización.
• b) Almacenamiento y conservación de la
legibilidad.
• c) Control de cambios.
• d) Conservación y disposición.
• El SGC de una empresa tiene que incluir
toda la información documentada que
requiere la norma ISO 9001, por lo que se
debe identificar como algo necesario para
que el Sistema de Gestión de la Calidad
funcione bien.
• Cuando se genera o se actualiza la
información documentada, la empresa
tiene que asegurarse de que se identifica,
se describe, se revisa que sea idóneo y
adecuado para poder ser aprobado.
OPERACIÓN
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
OPERACIONAL
• La empresa tiene que realizar una planificación,
implantación y control de todos los procesos
necesarios para cumplir con los requisitos que
establece la provisión de servicios y productos,
además de implantar las acciones determinadas
mediante:
• a) La determinación de todos los requisitos de los
servicios y productos de la empresa, b) Establecer los
diferentes criterios para:
ü Los procesos
ü Que se acepten los servicios y los productos
• c) Se determinan todos los recursos
necesarios para conseguir la conformidad
de los requisitos de los servicios y los
productos.
• d) Se determina y almacena la información
documentada en la extensión oportuna:
üOfrecer confianza sobre los procesos que
se han llevado a cabo según lo que se ha
planificado.
üPara demostrar la conformidad de los
productos y los servicios que ofrece
REQUISITOS PARA LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
§ Comunicación con el cliente
§ Determinación de los requisitos
relacionados con los productos y
servicios
§ Revisión de los requisitos
relacionados con los productos y
servicios
DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
• La empresa tiene que establecer, implantar y
mantener el proceso de diseño y desarrollo que
sea el adecuado para asegurarse de que se
cumpla la provisión de productos y servicios.
§ Planificación del diseño y desarrollo
§ Entradas para el diseño y desarrollo
§ Controles del diseño y desarrollo
§ Salidas del diseño y desarrollo
§ Cambios del diseño y desarrollo
CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS
Y SERVICIOS SUMINISTRADOS
EXTERNAMENTE
• La empresa tiene que estar segura de que
los productos, procesos y servicios que se
suministran de forma externa se
encuentran conformes a los requisitos.
• La empresa tiene que determinar todos los
controles que se aplican a los procesos, los
servicios y los productos suministrados de
forma externa cuando:
• a) Todos los servicios y productos de los
proveedores externos se encuentran
destinados a incorporarse dentro de los
mismos productos y servicios de la
empresa.
• b) Los productos y los servicios se
proporcionan de forma directa por los
clientes por los proveedores externos en
nombre de la empresa.
• c) El proceso proporcionado por un
proveedor externo como resultado de una
decisión de la empresa.
• La empresa debe determinar y aplicar
ciertos criterios para la evaluación, la
selección, el seguimiento del
desempeño y la reevaluación de todos
los proveedores externos, basándose
en su capacidad de proporcionar
diferentes procesos y servicios según
los acuerdos a los que ha llegado con
la organización.
• La empresa tiene que conservar
la información documentada
por si en algún momento fuera
necesario realizar una revisión.
• Tipo y alcance del control
• Información para los
proveedores externos
• Otros aspectos a considerar
dentro de la Operación son:
§ Producción y provisión del servicio
§ Liberación de los productos y
servicios
§ Control de las salidas no
conformes
3.4 PROCESO DE
CERTIFICACIÓN
3.4.1 EVALUACIÓN
DESEMPEÑO
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS
Y EVALUACIÓN
• La empresa tiene que establecer:
• a) Que necesita que se realice un seguimiento y
una medición
• b) Los métodos de seguimiento, medición, análisis
y evaluación necesarios para conseguir resultados
válidos.
• c) Cuando se tienen que realizar los seguimientos y
las mediciones.
• d) Cuando se deben analizar y evaluar los
resultados de seguimiento y medición.
• La empresa tiene que realizar una
evaluación del desempeño y la
eficiencia del Sistema de Gestión de
la Calidad.
• La empresa tiene que conservar
toda la información documentada
que crea necesaria para que le sirva
de evidencia.
AUDITORÍA INTERNA
• La empresa tiene que realizar las auditorías
internas dentro de unos intervalos de tiempo
planificados, de ellas se obtendrá información
muy valiosa acerca del Sistema de Gestión de la
Calidad:
• a) Es conforme a:
Øa. Los requisitos de la organización para el Sistema
de Gestión de la Calidad.
Øb.Los requisitos de la norma ISO 9001:2015.
• b) Se implanta y se mantiene de forma eficaz
• La empresa debe:
• a) Realizar una planificación, establecer, implantar
y mantener diferentes programas de auditorías
que incluyen la frecuencia, la metodología, la
responsabilidad, los requisitos y la elaboración de
informes, además deben considerar la importancia
de todos los procesos que se encuentran
involucrados, los cambios que pueden afectar a la
organización y los resultados que se obTenen de
las auditorías previas.
• b) Se deben definir los criterios bajo los que se
basa la auditoría y el alcance que tendrá cada
auditoría.
• c) Hay que seleccionar a los auditores y
realizar las auditorías asegurándose la
objetividad y la imparcialidad del proceso de
auditoría.
• d) Una vez finalizada la auditoría los
resultados deben quedar plasmados en un
informe para la alta dirección.
• e) La auditoría puede generar que se deban
realizar acciones correctivas.
• f) La información debe quedar bien guardada
como evidencia de la implantación del
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
• La dirección tiene que revisar el Sistema de
Gestión de la Calidad de la empresa a intervalos
planificados, ya que se tiene que asegurar la
idoneidad, la adecuación, la eficiencia y la
alineación continuas con la dirección estratégica
de la empresa.
• La revisión por la dirección tiene que planificarse y
realizarse incluyendo todas las condiciones sobre:
• a) El estado en el que se encuentran las acciones
de las revisiones por la dirección
• b) Los cambios en las cuestiones internas o
externas que son referentes al Sistema de Gestión
de la Calidad
• c) La información sobre el desempeño y la
eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad
incluyen todas las tendencias según:
Øa. La satisfacción del cliente y de las partes
interesadas.
Øb. El grado en el que se han conseguido los
objetivos de la calidad
Øc. El desempeño de todos los procesos y la
conformidad de los productosd. Las no
conformidades y las acciones correctivas
Øe. Los resultados obtenidos por el
seguimiento y la medición
Øf. Los resultados de las auditorías internas
Øg. El desempeño de los proveedores
externos
Øh. Se adecuan los recursos
• d) La eficiencia de todas las acciones que
se toman para abordar los riesgos y las
oportunidades.
• e) Las oportunidades de mejora.
3.4.2 MEJORA
• La empresa tiene que determinar y seleccionar
todas las oportunidades de mejora, se
implementan todas las acciones necesarias para
realizar los requisitos del cliente e incrementar la
satisfacción del cliente:
• Se debe incluir:
ØLa mejora en los productos y los servicios
necesarios para cumplir con todos los requisitos,
además de considerar las necesidades y las
expectativas futuras.
ØCorregir, prevenir y reducir los efectos.
ØMejorar el desempeño y la eficiencia del Sistema
de Gestión de la Calidad.
NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN
CORRECTIVA
• En el momento en el que se produce una
no conformidad, incluyendo las que se
originen por quejas, la empresa tiene que:
§ Reaccionar ante la no conformidad supone
tomar decisiones para controlarla y
corregirla, además se tiene que hacer
frente a todos las consecuencias que
pueda generar.
§ Se tiene que evaluar la necesidad de tomar
acciones para eliminar las causas de dicha no
conformidad, con el fin de que no vuelva a suceder
ni ocurra por otra parte. La forma de evaluarlo será
revisando y analizando la no conformidad, se
tienen que determinar las causas que han
provocado la no conformidad y se tiene que
determinar si existen no conformidades parecidas.
§ Hay que implementar las acciones necesarias.
§ Se tiene que revisar la eficiencia de las acciones
correctivas llevadas a cabo.
§ Si llegara a ser necesario, se tienen que realizar
cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad.
• Todas las acciones correctivas deben ser las
apropiadas según los efectos que generen las no
conformidades que han sido encontradas.
• La empresa tiene que conservar la información
documentada como evidencia de la naturaleza de las
no conformidades, las acciones aplicadas y los
resultados obtenidos tras haber realizado la acción
correctiva.
• La nueva ISO 9001:2015 establece una serie de
acciones que se deben realizar cuando se detecte una
no conformidad, siendo una de ellas la aplicación de
diferentes acciones correctivas. Además de todas las
acciones mencionadas, se deben señalar los aspectos
imprescindibles para tomar acciones correctivas.
MEJORA CONTINUA
• La empresa tiene que mejorar de forma
continua la idoneidad, adecuación y eficacia del
Sistema de Gestión de la Calidad según la
norma ISO 9001:2015.
• La empresa tiene que considerar todos los
resultados del análisis y la evaluación, además
de la revisión por parte de la dirección. Se tiene
que determinar si existen necesidades y
oportunidades que tienen que considerarse
como parte de la mejora continua.
• La empresa tiene que establecer las acciones
necesarias para identificar las áreas de su
organización que tienen un bajo rendimiento
y oportunidades, además de utilizar
herramientas y metodologías necesarias para
investigar las causas de ese bajo rendimiento
y como apoyo para realizar la mejora
continua.
• La mejora continua es el resultado del
desempeño que realice la organización con
su Sistema de Gestión de la Calidad ISO
9001:2015.
3.5 MODELOS DE
EXCELENCIA Y
PREMIOS A LA
CALIDAD
• Modelos de Excelencia, Modelos
de Mejora ConRnua, Premios a
la Calidad, son frecuentemente
mencionados , pero no siempre
se comprende completamente
qué significan y que implica para
una organización
comprometerse con un modelo
de calidad.
• Un Modelo de Calidad o de Excelencia es
una metodología que permite a
cualquier organización realizar una
autoevaluación o autodiagnóstico, por
medio de una revisión sistemática de sus
estrategias y prácticas de gestión.
• Prácticamente, y para exponerlo del
modo más sencillo, el modelo está
compuesto por un conjunto de
preguntas y criterios ordenados por
áreas de gestión.
• Estas preguntas y criterios están diseñados
de tal forma tal que en el ejercicio de
discusión que se produce al intentar
responderlas, se genera una evaluación
crítica de todos los aspectos relevantes de la
gestión actual de la organización.
• Al mismo tiempo, quedan identificadas
cuáles son las prácticas que se necesitan
mejorar, y aquellas prácticas que
constituyen fortalezas de la organización, en
todas las áreas de gestión.
DIFERENCIAS ENTRE MODELOS DE
CALIDAD
• Todos los modelos abarcan lo que
consideran las áreas relevantes para la
gestión.
• Las diferencias se presentan básicamente
en dos aspectos : la forma en que están
organizadas las preguntas y las áreas, y la
importancia relativa (o puntaje) que se
asigna a unas áreas respecto a las demás.
• Si bien hay algunos matices sobre intensidad en
ciertos aspectos, las diferencias no resultan
realmente significativas, ya que las ideas sobre las
que se fundamentan, y los enfoques que
favorecen, son muy similares.
• LIDERAZGO
• PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
• ENFOQUE EN CLIENTES Y MERCADOS
• INFORMACION & ANALISIS
• ENFOQUE EN RECURSOS HUMANOS
• GESTIÓN DE PROCESOS
• RESULTADOS
¿QUÉ TIPO DE PREGUNTAS
CONTIENE CADA CRITERIO?
• Para entender cómo y porqué la
discusión crítica del modelo alimenta
el autodiagnóstico, veamos qué tipo
de preguntas hay que intentar
responder.
• Por ejemplo, el área Liderazgo (según
el Modelo de Mejora Continua) hace
preguntas como:
ü¿Qué papel cumple la Alta Dirección en
concebir y diseñar el proceso de Calidad
Total de la organización? ¿Cuánto êmpo y
recursos le dedica personalmente?
ü¿En qué forma se evalúa la par^cipación y el
involucramiento de los demás direc^vos?
ü¿Qué se hace sistemá^camente para que los
valores de la organización sean aceptados
por todos los integrantes? ¿Hay ejemplos de
casos concretos que muestren que
efec^vamente los integrantes de la
organización se mueven según estos valores?
• Quienes comienzan la lectura crítica
del modelo, se encuentran
habitualmente con que rápidamente
identifican prácticas de la organización
que pueden responder a muchas de las
preguntas.
• Pero seguramente encuentren otras
con criterios o propuestas que nunca
creyeron relevantes para conseguir un
mejor nivel de desempeño.
• Veamos ahora qué se pregunta en un área más
práctica, como es Enfoque en el Cliente Externo :
ü ¿Qué hace para conocer las necesidades actuales y
futuras de sus clientes actuales y potenciales? ¿Esto se
hace en forma sistemática? ¿Desde cuándo?
ü ¿Cómo hace para saber qué tan satisfechos o
insatisfechos están los clientes actuales? ¿Tiene
indicadores?
ü La información que obtiene, ¿se difunde en toda la
organización?
ü ¿Cómo y cada cuánto tiempo se evalúa si la forma en
que se obtiene información de los clientes es la más
adecuada?
• Se puede valorar en forma
cuantitativa el avance de cada
criterio, utilizando las guías que los
modelos proponen.
• La determinación de puntajes o
valores es por cada criterio; se
determina la posición de la
organización en una escala gradual
que asigna entre 0% y 100% de los
puntos en juego para cada área.
BENEFICIOS INMEDIATOS
• El contraste del estado de la organización
con las preguntas del modelo produce por
lo menos los siguientes beneficios, muy
concretos :
ØUn informe descriptivo de las principales
prácticas que aportan valor de la
organización, que cubre todas las áreas
relevantes de gestión, ordenado según las
áreas el modelo.
ØUnas notas sobre los que a primera
vista parecen puntos fuertes de la
organización, por estar muy alineados
con el modelo, y tener buenos
resultados.
ØUnas notas sobre los criterios que se
respondieron con dificultad, porque
nadie había pensado en ellos, o
porque no se obtuvieran todavía
resultados
• El llegar a esta etapa implica además unas ventajas
adicionales para el equipo que hubiera participado
en la discusión:
ØComo el diagnóstico se obtiene a través de una
metodología sistemática, queda en el equipo una
sensación de consenso respecto a la validez del
mismo.
ØEs una excelente instancia de participación para
lograr que personas no directivas se sientan
integrados y motivados. El aporte de quienes están
en los propios procesos es muchas veces más
crítico y realista que quienes lo ven desde la
dirección.
ØEl ambiente posterior es fér;l para propuestas
de mejora.
ØEl modelo, si es aceptado como una referencia
válida, indica en qué dirección orientar las
mejoras necesarias.
• El paso siguiente es priorizar qué áreas débiles
se desean resolver, proponer planes de mejora,
y establecer el próximo ciclo de revisión.
• La valoración cuan;ta;va del nivel de
excelencia (o sea un puntaje), no es necesaria,
ni aporta más que cons;tuirse en una
referencia interna.
• A veces se comienza el proceso de
autoevaluación con una puntuación rápida
por parte del equipo directivo, con un
efecto más motivador que de medición
objetiva.
• En definitiva el autodiagnóstico propuesto
por los modelos de calidad consiste en
realizar un seguimiento sistemático de las
prácticas de gestión y de las prácticas de
medición de resultados de una
organización; como marco de referencia, se
utiliza un modelo de gestión.
3.5.1 LOS PREMIOS
• Todos los modelos de excelencia tienen
asociada una forma de reconocer
públicamente a aquellas empresas u
organizaciones que lo aplican en forma
excelente, y a difundir en el medio en el cual
pretender influir aquellas prácticas que sean
merecedoras de ser destacadas e imitadas.
• El Premio de Calidad asociado a cada
modelo, es la forma en que se logra dicho
reconocimiento.
¿QUÉ SIGNIFICA OBTENER UN
PREMIO?
• Debe entenderse que el premio es un hito
formal que se propone para estimular a las
organizaciones a que tomen la iniciativa de
autoevaluarse para mejorar su
competitividad y desempeño.
• No es una selección de “lo mejor” del país o
de la región, ya que el proceso del propio
premio no incluye buscar y seleccionar
organizaciones excelentes.
• Lo que sí puede afirmarse, es que las
organizaciones que reciben premios nacionales
o regionales de calidad diseñan sus sistemas de
acuerdo a los principios de Calidad Total, tiene
prácticas bien integradas que se tornan
modelos a seguir, y obtienen sostenidamente
resultados en el mejor nivel de su clase.
• Es importante destacar que tal nivel de
excelencia se evalúa en forma ponderada para
todas las áreas del modelo, y no exclusivamente
para los resultados financieros o de porción de
mercado.
¿QUIEN PUEDE PRESENTARSE?
• Cualquier organización puede
presentarse al premio, luego de
cumplir unos requisitos mínimos.
• Esta presentación se formaliza con
un informe donde se explica la
ges\ón de la organización en
términos de las preguntas y criterios
del modelo.
• Los modelos aplican para cualquier tipo
de organización, sea esta una empresa o
una organización sin fines de lucro,
privada o pública, aunque sí hay una
clasificación por tamaño de la
organización.
• En cuanto al sector, los modelos son
aplicables a cualquier organización; en
algunos casos, hay adaptaciones para
algunos sectores específicos, como
salud y educación
¿CÓMO ES LA EVALUACIÓN? ¿ES
CONFIABLE?
• Todo el proceso de evaluación es
administrado por la organización que lo
propone, y la confianza pública que tenga
depende del prestigio que se haya ganado
a través de sus prácticas y resultados.
• En general es una institución dependiente
del gobierno del país (o de los países de la
región en el caso de modelos regionales).
• Un equipo de evaluadores especialmente
seleccionados determina el nivel de excelencia de
la organización, estudiando el caso y
eventualmente visitando a la organización. Se
garantiza la discreción y confidencialidad de toda
la información. Cada equipo de evaluadores
estudia una sola organización.
• Esta evaluación, compuesta por una calificación y
un informe, se presenta a una comisión de jueces,
que recibe las evaluaciones respecto a todos los
aspirantes.
• Esta recomienda a una comisión de premiación
qué premios entregar.
• En todos los modelos el proceso es similar, y
está diseñado para dar garantías a las
organizaciones y al público que la evaluación
es objetiva y justa.
• Todos los aspirantes reciben un informe que
evalúa el avance de su organización respecto
al modelo, lo cual sirve como una medida
externa y objetiva.
• Finalmente, aquellas organizaciones que por
su desempeño y resultados merecen
destacarse públicamente son recomendadas
para recibir el reconocimiento.
¿POR QUÉ PRESENTARSE A UN
PREMIO DE CALIDAD?
• A menudo se utiliza la instancia de candidatura a
un premio como un estímulo para el personal de
la organización, especialmente si los esfuerzos
para desarrollar un proceso de mejora han sido
fuertes.
• Algunas se fijan como objetivo a corto plazo
presentarse a un premio, como forma de
motivar a sus equipos con una meta común e
iniciar un proceso de autodiagnóstico en base al
modelo.
• En otros casos las organizaciones
desarrollan su ges@ón con otros modelos, a
veces propios, pero al u@lizarlo como
parámetro de comparación, aprovechan
para presentarse y obtener un
reconocimiento.
• El premio no @ene recompensas
económicas directas, salvo el pres@gio que
implica, y la oportunidad de u@lizar la
mención en sus comunicaciones externas
durante un plazo preestablecido (2 a 3
años).
• Además se obtiene un informe externo,
que si bien no ofrece soluciones, indica en
qué áreas conviene reforzar el proceso de
mejora, y sirve entonces como una especie
de asesoramiento externo.
• En cualquiera de los casos, conviene
recordar que la aplicación del Modelo tiene
objetivos más ambiciosos que la mera
obtención de un premio; se trata de
aplicarlo en forma sistemática y honesta en
ciclos de evaluación y mejora continua
PREMIOS EN ECUADOR
• El Premio Nacional de Calidad en base al
Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige, a
través de la Corporación Ecuatoriana de
Calidad Total CECT (asesores en las Normas
ISO 9000, ISO 14000, ISO 45000, ISO 27000,
ISO 37001 y en Modelos de Excelencia,
Malcolm Balbridge e Iberoamericano)
• PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD
“EXCELENCIA EN LA GESTIÓN”
GESTIÓN DE
PROCESOS Y
CALIDAD
HISTOGRAMAS Y
CURVAS DE
DISTRIBUCIÓN
NORMAL
HISTOGRAMAS
• Son gráficos que resumen muy bien la
frecuencia, distribución y el patrón de
variación de los datos.
• Proporciona una imagen de dónde está
el centro del conjunto de los datos,
qué grado de dispersión tienen y cómo
se de relacionan los extremos.
• Sólo sirven para datos de tipo
continuo, como por ejemplo peso,
talla, demora, tiempo de espera, etc.
¿CUÁNDO SE USAN?
• Sirven principalmente para aclarar
visualmente las variaciones de los
procesos que queramos estudiar.
• Ofrecen una representación de la
frecuencia y grado de dispersión de
los fenómenos que otros métodos
gráficos, como por ejemplo la simple
línea de puntos, no nos ofrecen.
¿CÓMO SE USAN?
Recoger los datos y calcular el dato mayor y el
más pequeño
Determinar el número de barras que se desean
(para unos 50 datos valen con unas 5-7 barras)
Determinar el ancho de cada barra (la amplitud
de valores que va a incluir)
Calcular una tabla de frecuencias con el
número de valores que incluye cada barra (cada
clase)
Dibujar el histograma
• En un Histograma el eje de las x (o abscisas)
consiste del rango en el cual se encuentran
los datos. Ahora, las bases de los rectángulos
consisten de los intervalos en los cuales
agrupamos dichos datos.
• Por otro lado, en el eje de las y (u ordenadas)
tenemos más opciones, dependiendo estas
opciones es el tipo de histograma que
tenemos.
TIPOS DE HISTOGRAMAS
• Los dos tipos principales de histogramas
son los siguientes:
 HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
ABSOLUTAS
• Representa la frecuencia absoluta
mediante la altura de las barras.
 HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS RELATIVAS
• Representa la frecuencia relativa mediante
la altura de las barras.
• Así, ya que conocemos las
características de un Histograma,
tenemos que para construir uno, dado
un conjunto de datos, debemos seguir
los siguientes pasos.
• Dibujamos el eje de las abscisas de tal
forma que incluya como mínimo el
rango de los datos y, posteriormente,
dividimos este rango en los intervalos
dados.
• Dibujamos el eje de las ordenadas
representando las frecuencias
absolutas o relativas según sea el
caso.
• Se dibujan los rectángulos de
anchura igual y proporcional al
intervalo (en nuestro caso todos
tendrán la misma anchura) y de
altura igual a la frecuencia absoluta
o relativa, según sea el caso.
EJEMPLO
• Consideremos los siguientes datos:
EDAD PERSONAS
[0, 10) 9
[10, 20) 13
[20, 30) 19
[30, 40) 15
[40, 50) 13
[50, 60) 10
[60, 70) 7
[70, 80) 6
[80, 90 5
[90, 100] 3
Total 100
• Nuestro histograma de frecuencias
absolutas sería el siguiente:
• Por otro lado, nuestro histograma de
frecuencias relativas sería el siguiente:
POLÍGONO DE FRECUENCIA
• Un polígono de frecuencias da la misma
información de un histograma, para esto
graficamos un punto por cada clase del
conjunto de datos en donde en la entrada de
las abscisas se toma el valor del punto medio
de la clase y en la entrada las ordenadas
tendrán en mismo valor que la altura del
rectángulo.
• Al final, unimos cada punto con su sucesor y
su antecesor.
• Utilizando el mismo conjunto de datos del
ejemplo anterior
EDAD PERSONAS Frecuencia Acumulada (Fi) ci
(fi)
[0, 10) 9 9 5
[10, 20) 13 22 10
[20, 30) 19 41 25
[30, 40) 15 56 35
[40, 50) 13 69 45
[50, 60) 10 79 55
[60, 70) 7 86 65
[70, 80) 6 92 75
[80, 90 5 97 85
[90, 100] 3 100 95
Total 100
• Construimos el Polígono:
HISTOGRAMA Y POLÍGONO DE
FRECUENCIAS ACUMULADAS
• Si se representan las frecuencias

acumuladas de una tabla de
datos agrupados se obtiene el
Histograma de frecuencias
acumuladas y su
correspondiente polígono.
• Utilizando el mismo conjunto de datos del
ejemplo anterior
EDAD PERSONAS Frecuencia Acumulada ci
(fi) (Fi)
[0, 10) 9 9 5
[10, 20) 13 22 10
[20, 30) 19 41 25
[30, 40) 15 56 35
[40, 50) 13 69 45
[50, 60) 10 79 55
[60, 70) 7 86 65
[70, 80) 6 92 75
[80, 90) 5 97 85
[90, 100] 3 100 95
Total 100
HISTOGRAMAS CON INTERVALOS DE
AMPLITUD DIFERENTE
• En este caso, el histograma
debería representar la frecuencia
de cada intervalo con el área de
la barra y no con su altura. Por lo
tanto, calculamos la altura de
cada barra de la siguiente
manera:
hi = fi/ai
• En donde:
• hi es la altura del intervalo
• fi es la frecuencia absoluta o
relativa del intervalo, según sea el
caso.
• ai es la amplitud del intervalo
• La idea del polígono de frecuencias
sigue siendo exactamente la misma
• Consideremos una agrupación distinta de los
datos de los ejemplos anteriores:
EDAD ci PERSONAS (fi) FRECUENCIA RELATIVA (fi*) hi relativa.
[0, 10) 5 9 0.09 0.09/10 = 0.009
15 13 0.13 0-13/10 = 0-013

[10, 20)
[20, 30) 25 19 0.19 0.19/10 = 0.019
45 38 0.38 0.38/30 = 0.012677

[30, 60)
[60, 70) 65 7 0.07 0.07/10 = 0.007
[70, 80) 75 6 0.06 0.06/10 = 0.006
[80, 90) 85 5 0.05 0.05/10 = 0.005
[90, 100) 95 3 0.03 0.03/10 = 0.003
TOTAL 100 1
• Su histograma y su polígono de
frecuencias relativas sería el siguiente:
CURVAS DE
DISTRIBUCIÓN
NORMAL
• La distribución normal es una distribución de
probabilidad de variable continua que
describe los datos que se agrupan en torno a
un valor central. Todo proceso en el que solo
existan causas aleatorias de variación sigue
una ley de distribución normal.
• Esta condición que aparece con frecuencia en
fenómenos naturales (de ahí que se la
denomine “normal”), puede obtenerse en los
procesos industriales si los procesos se llevan
a un estado en el que solo existen causas
comunes de variación.
• La representación gráfica es la curva
de distribución normal también
denominada campana de Gauss en
honor del renombrado científico
alemán Carl Friedrich Gauss a quien se
le atribuye erróneamente su invención
pero que sin duda la usó
frecuentemente para analizar
fenómenos astronómicos con éxito.
CARACTERÍSTICAS
 Una distribución normal se caracteriza por:
1. Los valores de las mediciones tienden a
agruparse alrededor de un punto
central, la media.
2. La representación de los datos es
simétrica a ambos lados de la media.
3. Las desviaciones estándares quedan
situadas a igual distancia unas de otras.
4. La proporción de mediciones situada
entre la media y las desviaciones es una
constante en la que:
• La media ± 1 * desviación estándar =

cubre el 68,3% de los casos
• Podemos analizar el
comportamiento de los procesos
gráficos y determinar su efectividad
tomando como base su grado de
aproximación a la curva de
distribución normal a partir de los
datos generados y la creación de
Histogramas que permitan la
comparación con curva de
distribución normal.
POSIBILIDADES
LA CURVA DE DISTRIBUCIÓN NORMAL DEL
PROCESO COINCIDE O ESTÁ DENTRO DE LOS
LÍMITES ESTABLECIDOS POR LA INDUSTRIA
(bien en las normas de calidad desarrolladas
o bien en las recomendaciones establecidas
por las asociaciones). En este caso el proceso
opera con eficacia y se pueden realizar
trabajos de alta exigencia con respecto a la
variable controlada.
LA CURVA DE DISTRIBUCIÓN SUPERA LOS
LÍMITES ESTABLECIDOS POR LA INDUSTRIA.
En este caso puede que estén operando
causas asignables de variación o que existen
limitaciones debidas a los recursos y
equipos empleados por lo que no es posible
realizar trabajos exigentes con respecto a la
variable controlada hasta que no se hayan
eliminado las causas especiales de variación
o no se dispongan de los recursos y equipos
adecuados.
EL HISTOGRAMA GENERADO NO
MUESTRA LAS CARACTERÍSTICAS
BÁSICAS DE UNA DISTRIBUCIÓN
NORMAL. En este caso están
claramente actuando causas
asignables de variación que habrá
que resolver si queremos conseguir
un alto grado de fiabilidad del
proceso y realizar trabajos de alta
exigencia.
PROCEDIMIENTO PARA HACER UN
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Recolectar datos pareados (x,y) a
partir de dos conjuntos asociados de
datos cuya relación va a ser objeto de
estudio.
Es conveniente contar con al menos
30 pares de datos aproximadamente.
Rotular el eje x y el eje y.
Encontrar los valores mínimo y máximo, tanto
para x como para y y utilizar estos valores para
elaborar la escala de los ejes horizontal (x) y
vertical (y). Ambos deben tener
aproximadamente la misma longitud.
Plotear los datos pareados (x,y). Cuando haya
dos pares de datos que tengan los mismos
valores, dibujar círculos concéntricos al punto
ploteado o plotear el segundo punto a una corta
distancia.
Examinar la forma de la nube de puntos para
descubrir los tipos y las fuerzas de las relaciones.
• Cuando hablamos de la relación
entre dos tipos de acciones nos
referimos a una relación de causa y
efecto, a una relación entre una
causa y otra, o a una relación entre
una causa y dos o más causas.
• Un diagrama de dispersión
relaciona las tres condicionantes
antes mencionadas.
CORRELACIÓN
• La correlación no es más que cómo se
relacionan ambas variables entre sí.
• Existen algunos tipos de correlación:
• Algunos ejemplos de estos tipos de
correlación:
LÍNEA DE AJUSTE
• La línea de ajuste se usa para hacer
predicciones basándonos en datos pasados.
• Cuando se dibuja la recta, debemos
asegurarnos de que encaje con la mayor
parte de los datos.
• Si hay un punto que está muy por encima o
muy por debajo con respecto al resto
(puntos atípicos) debemos dejarlo fuera de
la recta.
COEFICIENTE DE CORRELACIÓN
DE PEARSON
• En estadística, el coeficiente de
correlación de Pearson es una medida
de la relación lineal entre dos variables
aleatorias cuantitativas.
• A diferencia de la covarianza, la
correlación de Pearson es
independiente de la escala de medida
de las variables.
• De manera menos formal, podemos definir el
coeficiente de correlación de Pearson como
un índice que puede utilizarse para medir el
grado de relación de dos variables siempre y
cuando ambas sean cuantitativas.
• Si 0 < r < 1, existe una correlación lineal
positiva y será más fuerte cuanto más se
aproxime a 1, es decir, los puntos se
aproximarán más a una recta con pendiente
positiva cuanto más se aproxime r a 1
• Si -1 < r < 0, existe una correlación lineal
negativa y será más fuerte cuanto más se
aproxime a -1, es decir, los puntos se
aproximarán más a una recta con pendiente
negativa cuanto más se aproxime r a -1
• Si r=1, tienen una correlación
funcional, es decir, los puntos
forman una recta con pendiente
positiva
• Si r=-1, tienen una correlación
funcional, es decir, los puntos
forman una recta con pendiente
negativa
• Si r=0, no existe ninguna clase de correlación
lineal entre las variables, aunque sí puede existir
una correlación curvilínea:
EJEMPLO
• Una empresa de fabricación de jabón se
plantea cambiar la composición de uno de
sus productos utilizando una nueva
materia prima. Antes de tomar una
decisión, la empresa decide realizar un
ensayo para estudiar la posible relación
entre la utilización dicha materia prima y el
número de no conformidades.
• Para ello se analiza lotes con diferentes
porcentajes de la nueva materia prima y toma los
siguientes datos:
• Con estos datos, elaboraremos el siguiente
diagrama de dispersión:
• En este caso, tendremos una
correlación negativa (a medida que
aumentamos el % de la nueva materia
prima, disminuye el número de
productos no conformes).
• Con estos resultados la empresa
podría plantearse la introducción de la
nueva materia prima, aunque debería
combinarlo con otras herramientas
para una mejor toma de decisiones.
EJEMPLO
• Una empresa se plantea cambiar la
composición de uno de sus productos
utilizando un nuevo material. Antes de
tomar una decisión, la empresa decide
realizar un ensayo para estudiar la posible
relación entre la utilización de dicho
material y el número de defectos. Para ello
analiza lotes con diferentes porcentajes del
nuevo material y toma los siguientes datos:
EJEMPLO
• La figura siguiente muestra la
representación gráfica de los datos:
• Una vez construido el diagrama se analiza
la forma que tiene la nube de puntos
obtenida, para así determinar las
relaciones entre los dos tipos de datos.
Este análisis puede efectuarse por técnicas
estadísticas que permitan determinar si
existe o no relación, y el grado de
existencia en su caso. Las herramientas
utilizadas son:
La recta de regresión, y
El coeficiente de correlación lineal.
RECTA DE REGRESIÓN
• La función que aproxima la recta es:
• Y' Variable dependiente (causa)

• a : ordenada en el origen.
• b: pendiente de la recta de regresión
• x: variable independiente (efecto)
• La pendiente se halla mediante la
expresión:
• 𝑏 = (∑𝑥𝑦 − 𝑛xӯ̄ )/(∑x2 - nx2̄ )
x: valores de la variable independiente

Y : valores de la variable dependiente
: media de los valores de x
ӯ : media de los valores de y
n: número de observaciones o paresde datos
• La ordenada en el origen se calcula como:
a = ӯ - b x̄
• Calculamos la recta de regresión a partir de
los siguientes datos:
• ∑ x =100,8 ∑ y =1012 ∑ x2 = 407,12

• ∑ y2=36600 ∑xy =3777
• x̄ = 3,36 ӯ = 33,73
• b= 5.5 a = 15. 25
 y = 15,25 + 5,5 x
• Representamos en el gráfico la recta de
regresión:
• Observamos que existe una clara

correlación entre los datos.
DIAGRAMAS DE
CONTROL
• Una gráfica de control es un
diagrama que sirve para examinar si
un proceso se encuentra en una
condición estable, o para asegurar
que se mantenga en esa condición.
• En estadística, se dice que un
proceso es estable (o está en
control) cuando las únicas causas de
variación presentes son las de tipo
aleatorio.
• En esta condición se pueden hacer inferencias
con respecto a la salida del proceso, esto es, la
característica de calidad que se esté midiendo. En
cambio, la presencia de causas especiales o
asignables hace que el proceso se desestabilice,
impidiendo la predicción de su comportamiento
futuro.
• Con base en la información obtenida en
intervalos determinados de tiempo, las gráficas
de control definen un intervalo de confianza: Si
un proceso es estadísticamente estable, el
99.73% de las veces el resultado se mantendrá
dentro de ese intervalo.
• La estructura de las gráficas contiene
una “línea central” (LC), una línea
superior que marca el “límite superior
de control” (LSC), y una línea inferior
que marca el “límite inferior de control”
(LIC).
• Los puntos contienen información sobre
las lecturas hechas; pueden ser
promedios de grupos de lecturas, o sus
rangos, o bien las lecturas individuales
mismas.
• Los límites de control marcan el intervalo
de confianza en el cual se espera que caigan
los puntos.
• Este tipo de diagramas de control son
un mecanismo para detectar si el
proceso está funcionando
correctamente, o si se están
produciendo situaciones anómalas.
• Cuando una gráfica muestra una
situación fuera de control, se puede
iniciar una investigación para
identificar las causas y tomar una
decisión que corrija las desviaciones.
• Los valores mostrados en el diagrama,
deben ser aleatorios y seguir una
distribución estadística normal, estando
centrados en el la línea del punto medio
y teniendo una variabilidad que puede
deberse a dos factores:
 – COMÚN: Que es inherente al proceso,
y por lo tanto no podemos evitar.
 – ESPECIAL: Que causa una variación
excesiva, y debe ser corregida.
¿CUÁNDO EL PROCESO ESTÁ
FUNCIONANDO MAL?
• Comúnmente se dice que un
proceso está fuera de control, y
por lo tanto deben analizarse las
causas del incidente (y
posiblemente corregirse), en las
siguientes situaciones:
Cuando hay un punto fuera de los límites
del 95%. (Nota: Por definición, el 5% de los
puntos estarán fuera de este límite, por lo
que este caso solo debería preocuparnos si
el punto se aleja mucho del límite o si
sospechamos que hay algo mal).
Cuando hay más de 3 puntos seguidos
fuera de los límites del 75%. (Nota: En este
caso, la clave está en que los 3 puntos
fuera sean seguidos, lo cual debería ser
muy improbable).
Cuando se aprecian tendencias crecientes
o decrecientes en más de 4 puntos
seguidos.
Cuando más de 6 puntos seguidos se
encuentran en la mitad superior o inferior
del gráfico (Nota: en este caso, el proceso
está descentrado y habría que
recalibrarlo).
Cuando se aprecia que los valores siguen
un patrón, no siendo estos valores
aleatorios.
• En todos estos casos deberían
analizarse las causas de la
incidencia para ver si ha sido un
caso aislado, o bien si ha habido
algún problema detrás.
• En este segundo caso, habrá
que tomar medidas si fuera
necesario.
¿PARA QUÉ SIRVE UN DIAGRAMA
DE CONTROL ENTONCES?
• Con lo que hemos detallado hasta el momento
ya tenemos varios beneficios definidos.
ANÁLISIS DE PROCESO: Puede que nunca se
haya hecho un control estadístico de proceso.
Un análisis con gráfico de control donde
estableces los límites de control, te permitirá
analizar ese proceso y determinar qué es lo
normal en él, cuando algo no está bien, o si ha
mejorado o empeorado a través del tiempo.
• Un proceso analizado con esta
herramienta, es un proceso controlado,
que es precisamente el segundo
beneficio.
CONTROL DE PROCESO: Conoces el
comportamiento del proceso. ¿Es
estable?, ¿se mantiene? ¿qué tan
frecuente se sale de control? Esto te
permite intervenir sobre el proceso para
mejorarlo. Este, a continuación es el
tercer beneficio.
MEJORAMIENTO DEL PROCESO: No
basta analizar y controlar un
proceso.
• Es necesario mejorarlo. Con el
diagrama de Shewhart identificamos
dónde se generaron las fallas y
tenemos datos de entrada para
hacer análisis de causas en aras de
plantear soluciones a las fallas.
TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROL
• La característica de calidad a medir
determina el tipo de diagrama de control.
• Inicialmente encontramos dos
clasificaciones:
GRÁFICA DE CONTROL POR VARIABLES:
• La característica de calidad que se mide es
una variable continúa (peso, pulgadas,
temperatura, etc). Si ese es el caso, podemos
encontrar gráficos basados en la tendencia
 GRÁFICA x̄: Qué tanto se están alejando las
mediciones de la tendencia central, que en este
caso es la media o promedio. Por ejemplo un
nuevo trabajador o nuevos instrumentos de
trabajo harán que las mediciones se alejen más
de línea central.
 GRÁFICA R: Qué tanta ganancia o pérdida de
uniformidad hay en la dispersión de un proceso
dentro de una muestra. En otras palabras, el
rango es la resta del valor más grande con el
valor más pequeño de una muestra, lo que nos
permite determinar la variabilidad.
• El valor resultante es plasmado en un gráfico
de control para ser comparado con el rango
de otra serie de muestras. Con esto logramos
ver si hay presencia de uniformidad en los
puntos ubicados o si no, para intervenir.
 GRÁFICA x̄ -R: Utilizamos ambos tipos de
gráficas cuando se miden la relación de las
especificaciones de calidad con la tendencia
central y la dispersión. En este sentido,
ubicamos una gráfica ligeramente encima de
la otra y analizamos el comportamiento de
cada punto.
GRÁFICA DE CONTROL POR ATRIBUTOS:
• Piensa en una característica de calidad
basada en atributos como el cumplimiento
con respecto a una especificación.
• Lo hacemos con variables discretas (una
variable discreta es una variable que no
puede tomar algunos valores dentro de un
mínimo conjunto numerable, quiere decir,
no acepta cualquier valor, únicamente
aquellos que pertenecen al conjunto). De
aquí se derivan cuatro tipos de gráficos:
 GRÁFICO p: En él medimos el porcentaje de
defectos por muestra. Por ejemplo si
tenemos una muestra de 100 productos y 10
de ellos tienen al menos un defecto, hay una
fracción defectuosa de 0,1. Este valor se
ubica en el gráfico sobre el eje y.
 GRÁFICO np: A diferencia de p, este valor no
es una fracción. Es el número de unidades
defectuosas en una muestra. Si es una
muestra de 100 productos, 10 de ellos tienen
al menos un defecto, 10 será el valor a ubicar
en el gráfico sobre el eje y.
• GRÁFICO c: Es el número de defectos por
unidad de producción durante un período de
muestreo. En este caso, los defectos por
producto se cuentan, y establecemos un valor
para definir a partir de cuántos defectos una
unidad es defectuosa. Por ejemplo, el número
de zonas desgastadas que tenga una chaqueta
de cuero, si la chaqueta tiene más de 5 zonas
desgastadas, se considera una unidad no
conforme.
• GRÁFICO u: Similar a p pero parte del gráfico c.
En él medimos el porcentaje de defectos en una
unidad durante un período de muestreo.
¿CÓMO REALIZAR UNA
GRÁFICA DE CONTROL?
• Lo más frecuente es que en procesos continuos
automatizados, las máquinas incluyan su propio
software que nos dé ya hechos los diagramas de
control a medida que se van realizando las
tareas.
• No obstante si no disponemos de esto, también
podemos realizar nosotros manualmente un
diagrama de control usando una Hoja de Cálculo
para así poder conocer mejor el funcionamiento
del proceso en un momento dado.
CREAR UNA GRÁFICA DE CONTROL
REQUIERE LOS SIGUIENTES PASOS:
 Paso 1. Antes que nada, determina cuál es el
proceso a trabajar y cuál es la característica
de calidad que vas a medir. ¿Acaso es peso,
longitud, número de defectos o volumen?
 Paso 2: Ahora que tienes el tipo de datos a
recolectar, define el tipo de gráfico de control
a usar basándote en lo explicado
anteriormente, y no te quedes solo con eso,
investiga más.
 Paso 3: Determina el tiempo en el que estarás
capturando los datos y define con base en el
tipo de gráfico que vas a trazar, cuestiones
como la cantidad de muestras a considerar
(considera al menos 20) y el tamaño de cada
una.
 Paso 4: Recopila los datos.
 Paso 5: Determina la línea central y el límite de
control superior e inferior.
 Paso 6: Representa los datos en la gráfica.
 Paso 7: Analiza el resultado. Interpreta el
gráfico.
INTERPRETACIÓN DE UN GRÁFICO
DE CONTROL
• Existen comportamientos y patrones en
los datos representados, que nos darán
un indicio de que hay una variabilidad
no aleatoria que debe investigarse.
 Pista 1: Cuando hay solo un punto fuera
de control. Es quizá la más pequeña de
las probabilidades.
• Pista 2: Cuando hay dos de cada tres
puntos sucesivos ubicados a un lado
de la línea central y más de dos
desviaciones estándar (sigma)
alejados de esta línea.
• Pista 3: Cuando hay 4 de cada 5
puntos sucesivos ubicados a un lado
de la línea central y más de una
desviación estándar (sigma) alejados
de esta línea.
• Pista 4: Cuando hay una serie de 8
puntos sucesivos ubicados a un lado de
la línea central, sin importar cuántas
desviaciones estándar estén alejados
de la línea central. Por ejemplo 8 de
cada 10 puntos, 12 de cada 14 puntos o
16 de cada 18 puntos.
• Pista 5: Cuando hay 6 puntos
consecutivos ascendentes o
descendientes.
• Pista 6: Cuando hay 14 o más
puntos consecutivos cruzando la
línea central de arriba a abajo, sin
que haya al menos 2 puntos
sucesivos en un mismo lado.
• Pista 7: Cualquier patrón
recurrente que estés observando,
puede ser considerado algo
inusual.
EJEMPLO
• Una empresa que produce escritorios,
por ejemplo, quieren monitorear el
número de defectos en sus mesas
incluyendo el 99,73% (tres desviaciones
estándar) de la variación aleatoria del
proceso, por lo que revisan que la
forma de la mesa, su estabilidad y la
pintura estén en óptimas condiciones.
• Paso 1: Se van a contar el número de
defectos encontrados en las mesas por lote.
Los lotes pueden variar levemente de
tamaño, es decir, puede haber pequeñas
variaciones en el número de mesas que
compone un lote de producción.
• Paso 2: Se van a trabajar lotes que pueden
tener diferente tamaño, y se va a contar el
porcentaje de defectos encontrados por lote
(el lote es la muestra), razón por la cual
vamos a trabajar con una gráfica de control
por atributos tipo p.
• Paso 3: Los datos se van a capturar
durante 10 días de producción. Se
van a considerar 20 muestras (20
lotes), el tamaño de cada lote lo
tienes en el paso 4.
• Paso 4: Estos son los datos
recopilados. La fracción defectuosa
es el resultado de dividir el número
de errores por el tamaño del lote.
• Datos recopilados para elaborar Gráfico de
Control:
• Paso 5: Vamos a determinar la línea
central y los límites de control superior e
inferior. Vale la pena aclarar que cuando
hicimos el ejemplo, consideramos todos
los decimales, sin embargo en los
gráficos y fórmulas que mostramos a
continuación, solo consideramos dos
cifras decimales, por lo tanto
seguramente si reproduces el ejemplo
como se muestra a continuación, los
resultados van a variar levemente.
• Para tener la línea central calculamos p
promedio:
• Observa la última fila del paso 4. El número

de errores es 99, el número total de registros
examinados es 1859 y resulta de la sumatoria
del número de escritorios por lote.
• La desviación estándar para la distribución
de la muestra se calcula así:
• p promedio es el número que calculamos
anteriormente, y n es 92,95 que es el tamaño
de la muestra, en este caso el tamaño de los
lotes. Como se aprecia en la tabla del paso 4,
el tamaño del lote varia, por lo tanto 92,95 es
el resultado del promedio de escritorios por
lote. La desviación estándar es igual a 0,02.
• El cálculo de los límites se hace así:
• El número de desviaciones estándar se
conoce como z. La empresa limita los
valores a 3 desviaciones estándar de la
media, lo que equivale a 99,73%. Es por
eso que en el cálculo de los límites de
control, z es igual a 3. Los otros datos ya
los conoces, fueron calculados
anteriormente.
• ¿Podemos tener un número de defectos
negativo? No. Es por eso que el límite
central inferior se redondea a 0.
• Paso 6: Procedemos a representar los datos
en una carta de control.
• Con los cálculos hechos, este es el
resultado de la gráfica de control de la
Empresa.
• Paso 7: Analizamos el resultado.
• La interpretación de una gráfica de
control tiene más sentido cuando se
han hecho varios ejercicios de este
tipo, lo que permite determinar qué es
normal y qué no lo es en el
comportamiento de la producción. Sin
embargo, y basándonos en las pistas
antes mostradas, podemos ver que:
• El punto 12 esta fuera de control. Aunque es
una probabilidad pequeña, bien vale la pena
entrar a mirar porqué ocurrió esto.
• Evidentemente algo ocurrió en los lotes 4 a
9. Fija que hay un aumento constante desde
el punto 4 hasta el punto 9, y aunque se ve
corregido en el punto 10, se debe de revisar
cómo se trabajaron estos lotes.
• ¿Qué ocurrió en los puntos 11,12 y 13? Hubo
algún suceso que afectó sobre todo al punto
12 y después fue corregido; es lo más
probable.
GRÁFICO DE CONTROL NP
(NÚMERO DE DEFECTOS
EN LA MUESTRA)
(TAMAÑO DE MUESTRA
VARIABLE O CONSTANTE
• Es posible basar un gráfico de control en el
número de defectuosos de la muestra, en
lugar de la fracción de defectuosos. A este
tipo de gráficos se les llama un gráfico de
control np. La teoría en que se basa la
construcción de este tipo de gráficos de
control, es similar a la de los gráficos p.
• La construcción del gráfico np se basa en el
hecho de que np tiene una distribución
binomial con parámetros n y p.
• Tenemos que:
• Donde n es el tamaño de la muestra, d es el

número de defectuosos en la muestra.
Sabemos que el número de artículos
defectuosos en una muestra independiente
de tamaño n, y en la cual la probabilidad de
encontrar un artículo defectuoso es p, tiene
una distribución de probabilidad binomial
con parámetros n y p.
• Donde n es el tamaño de la muestra, d es
el número de elementos defectuosos en la
muestra. Sabemos que el número de
artículos defectuosos en una muestra
independiente de tamaño n, y en la cual la
probabilidad de encontrar un artículo
defectuoso es p, tiene una distribución de
probabilidad binomial con parámetros n y
p. Luego:
LÍMITES DE CONTROL DEL
GRÁFICO NP BASADO EN
LOS VALORES MUESTRALES
(TAMAÑO DE MUESTRA
CONSTANTE)
• Suponiendo que tenemos m muestras de
tamaño n, los estimadores de la fracción
defectuosa y la fracción defectuosa de las m
muestras se podrán calcular de la siguiente
manera:
• De esta manera los límites de control para el

gráfico p, con base a serán los siguientes:
LÍMITES DE CONTROL DEL
GRÁFICO NP BASADO EN
LOS VALORES MUESTRALES
(TAMAÑO DE MUESTRA
VARIABLE)
• Si tenemos que el tamaño de muestra es
variable, y tenemos m subgrupos. Entonces las
ecuaciones de los gráficos de control son
similares a las ecuaciones de los gráficos de
control de tamaño de variable constante,
solamente tenemos que cambiar por n.
• Tenemos entonces que las ecuaciones de los
límites de control serían:
• Donde<.
LÍMITES DE CONTROL
DEL GRÁFICO NP
BASADOS EN LOS
VALORES ESTÁNDAR
• Por otra parte, si se conoce el valor
estándar p, podemos calcular los
límites con respecto a este valor
sustituyendo el valor de en las
ecuaciones anteriores, por el valor
estándar p.
EJEMPLO
• En la siguiente figura tenemos los datos de 24
muestras de producto producido por turno.
• En la columna producción tenemos el total
de producto fabricado por turno.
• La columna Producto Defectuoso nos indica
el número de artículos defectuosos por
turno.
• La columna Número de Defectos nos indica
el número de defectos encontrados en la
producción de cada turno, nótese que por
cada turno el número de defectos es mayor
o igual que el número de defectuosos, ya
que un artículo defectuoso puede tener uno
o más defectos.
• Finalmente tenemos la columna de
Fracción Defectuosa, la fracción
defectuosa de un turno se calcula
dividiendo el número de productos
defectuosos por la producción de
ese turno, es decir, los valores de la
columna D divididos por los
valores de la columna C.
• Los límites de control de un gráfico de fracción
defectuosa con tamaño de muestra variable
vienen dado por la siguiente fórmula:
• Mientras que la fracción defectuosa , se calcula

con la siguiente fórmula:
• Ahora bien de las ecuaciones de los límites,
vemos que para calcularlos necesitamos el
valor , que es una estimación de la
fracción defectuosa y ni, que es el tamaño
de muestra de cada turno. Es decir,
tendremos límites de control de diferentes
tamaños, debido a que los tamaños de
muestra son variables.
• El valor de es entonces:
• = Total de Productos Defectuosos/Total de Producto Producido
• = 331/2356 = 0.14092
• Entonces tenemos ya el valor de
y los valores de ni, los cuales son
los artículos producidos en cada
turno (tamaño de muestra), cuyos
valores se muestran en la columna
C de la Figura.
• Ya con esto, calculamos los límites
de control con las fórmulas de
límites
• Un solo punto por fuera de los
límites de control
• 2 de 3 puntos por fuera de dos
desviaciones estándar (dos sigma)
• 4 de 5 puntos pro fuera de una
desviación estándar (un sigma)
• 8 puntos consecutivos por un lado
de la línea central
• Los valores se muestran en las columnas I, J
y K de la siguiente figura.
• Por otra parte, en la columna H de la figura
anterior, tenemos la fracción defectuosa de cada
muestra o turno, está se calcula para cada turno,
dividiendo el número de defectuosos del turno por
el total de artículos producidos.
• Con los valores de las cuatro columnas de la Figura
anterior, podemos construir el gráfico de control
PLANTILLA DE GRÁFICO DE
CONTROL
• Una plantilla muy útil, Esta desarrollada por
la American Society for Quality (ASQ).
También podrás encontrar otras plantillas en
excel que te serán útiles para la gestión de tu
negocio.
• La plantilla incluso te muestra con base en 4
criterios (pistas, comportamientos, patrones)
un color diferente para aquellos puntos que
se encuentran fuera de control.
SEIS SIGMA
ORÍGENES DE SEIS
SIGMA
• En 1988 Motorola alcanzó el
prestigioso premio americano a la
excelencia Malcom Baldrige National
Quality Award.
• Una de las bases fundamentales de su
estrategia de calidad fue el “Programa
Seis Sigma”.
• Este programa lo diseñó y dirigió Bill
Smith con el pleno apoyo del CEO Bob
Galvin.
• El objetivo de este programa fue reducir la
variación de los procesos hasta alcanzar una
fracción defectuosa media de 3.4 ppm (partes
por millón, sí ha leído bien, 3.4 defectos por
cada millón de oportunidades). Bill falleció en
1993 en pleno éxito de Seis Sigma.
• Esta reducción de la variabilidad se consiguió
empleando métodos estadísticos (diseño de
experimentos, ANOVA, regresión, gráficos de
control, etc.) y también otras herramientas no
estadísticas (AMFE, QFD, 7M) combinado con
técnicas de gestión de procesos.
• La columna vertebral de esta estrategia
gravitaba sobre expertos en la aplicación de
estas herramientas, que se denominaron
posteriormente “black belts”, es decir,
“cinturones negros”, (probablemente fue una
ironía para hacer frente a la competencia
japonesa).
• El éxito que alcanzó General Electric supuso
el espaldarazo total a Seis Sigma y a partir de
ahí empezó una mimetización por casi todas
las grandes corporaciones norteamericanas y
en otras naciones.
• Si bien no existe una definición de Seis
Sigma con reconocimiento formal por
parte de todos sus practicantes, Seis
Sigma se lo ha definido como: “un
proceso de negocio que permite a las
empresas mejorar tremendamente su
cuenta de resultados mediante el
diseño y seguimiento diario de las
actividades cotidianas de manera que
se minimice el desperdicio a la vez que
se maximiza la satisfacción del cliente”.
• Esta definición liga la finalidad del
beneficio financiero, propio de una
organización empresarial, con el
medio para conseguirla (reducción
del desperdicio y aumento de la
satisfacción del cliente).
• Los resultados de la aplicación de
Seis Sigma son algunos, entre ellos
se encuentran los siguientes:
RESULTADOS FINANCIEROS:
 20% de mejora en el margen.
 12 – 18% de mejora en la capacidad
de producción.
 12% de reducción en el número de
empleados.
 10 – 30% de reducción de
necesidades de capital
RESULTADOS CON LOS CINTURONES
NEGROS:
 Una organización necesita un
cinturón negro por cada unidad de
negocio o por cada 100 empleados.
 Pueden ahorrar unos 175,000 $/año.
 Pueden abordar unos 5 proyectos
/año.
• Si aplicamos al análisis de estos datos algunos
de los principios de Seis Sigma, debemos
cuestionarlos, ya que no está claro su origen ni
cómo se han obtenido. Es obvio que las cifras
de ahorro dependen de:
• El punto de partida. No es lo mismo una
empresa que ya haya optimizado una buena
parte de sus procesos, que otra que lo tenga
todo por hacer.
• Lo bien que se hagan las cosas en Seis Sigma. La
variabilidad está omnipresente y no todos los
cinturones negros son igual de competentes.
• El modo de contabilizarlos. Los mismo resultados
pueden contabilizarse de modo muy distinto.
• El número de cinturones negros que precisa una
organización depende de la complejidad de la
misma y de la complejidad de sus procesos. Por lo
tanto, el tamaño no es la única cifra a tener en
cuenta.
• Por otra parte, por ejemplo, en EE.UU. un curso de
cinturón negro de cuatro semanas de duración
cuesta unos $12.000, a los que hay que añadir el
coste de las licencias del software, desplazamientos,
estancias, tiempo dedicado, etc., claro está que el
retorno de estos $12.000 dólares sería inmediato.
¿ES SEIS SIGMA UN BLUFF?
• Analizando lo anteriormente expuesto con
surge la pregunta de si Seis Sigma no es más
que un Bluff (montaje propagandístico
destinado a crear un prestigio que
posteriormente se revela falso) para vender
formación y consultoría.
• Antes de responder a esta pregunta,
lancemos algunas preguntas más ¿Ha sido un
Bluff la ISO 9000? ¿Está siendo un Bluff el
modelo de excelencia EFQM?
• Muchas organizaciones han hecho un
buen uso de ISO 9000 y se han dotado
de buenos sistemas de gestión de la
calidad, lo que les ha ayudado a
mejorar su posición competitiva.
• De la misma manera, muchas
organizaciones han empleado bien el
modelo EFQM y les ha ayudado a
mejorar sus sistemas de gestión y a
detectar oportunidades de mejora.
• Sin embargo, otras organizaciones....en el
mejor de los casos puede decirse que se han
complicado la vida o han perdido el tiempo.
• Las causas de estos fracasos se deben
indudablemente a directivos, consultores o
auditores no eficientes, sin que se pueda
responsabilizar de ello a ISO 9000 o EFQM.
• Seis Sigma no tiene por qué ser distinto. De
la misma manera que ha pasado, algunas
organizaciones lo emplearán bien y
mejorarán su competitividad.
• Otras...perderán un nuevo tren y
volverán a fracasar por causas
parecidas a las expuestas
anteriormente.
• Seis Sigma no debe entenderse como
una receta mágica que garantice el
éxito sin esfuerzo y talento, como de
igual forma se debe ver a las normas
ISO 9000y EFMQ.
¿SEIS SIGMA CUENTA CON
HERRAMIENTAS PROPIAS?
• Seis Sigma no cuenta con herramientas
propias.
• Ninguna de las herramientas de análisis
estadístico es original de Seis Sigma . Estos
métodos estadísticos han estado a
disposición de las empresas desde hace
varias décadas. Sin embargo solo una
minoría se han interesado por ellos y han
sabido aplicarlos.
• Tampoco las herramientas no estadísticas
son originales de Seis Sigma.
• Únicamente es original la “métrica sigma”
que se describirá más adelante.
• En la siguiente tabla se indican las
principales herramientas empleadas
habitualmente en Seis Sigma.
• Seis Sigma incorpora una nomenclatura
propia que hace difícil el entendimiento si
no se conocen las herramientas.
¿ES COMPATIBLE SEIS
SIGMA CON ISO 9000
Y EFQM?
• No solo son compatibles sino que se refuerzan
mutuamente.
• No tendría lógica aplicar un Programa Seis
Sigma si no existiese un sistema de gestión de la
calidad que sirviera de marco y aportara cosas
tan necesarias como la existencia de
procedimientos documentados, control de los
registros de recogida de datos, instrumentos de
medida calibrados, etc.
• Por otra parte, las evaluaciones EFQM detectan
oportunidades de mejora a las que se pueden
aplicar Proyectos de Mejora Seis Sigma, etc.
SIMILITUDES Y DIFERENCIAS CON EL
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
• La definición de Seis Sigma no se aleja
demasiado de cualquiera de las
existentes sobre TQM (Total Quality
Management).
• Si además, Seis Sigma no aporta
herramientas nuevas, ¿entonces Seis
Sigma es algo nuevo o es lo mismo que
TQM?
• Seis Sigma aporta una metodología que
estructura el proyecto de mejora y da una
solución a cada una de las causas de fallo
potencial de las organizaciones que utilizan
TQM. Analicemos una por una:
¿CONCEPTO “NEBULOSO” DE CALIDAD EN SEIS
SIGMA?
 ¡SEIS SIGMA REQUIERE OBJETIVIZAR Y MEDIR!
¡Estas métricas unen la filosofía y la acción!
Precisamente esta necesidad de objetivizar y
medir (es decir, tratar datos), hace
imprescindible la aplicación de métodos
estadísticos.
• Seis Sigma requiere evitar discutir y
tomar decisiones sobre “impresiones”.
• La objetivación estadística es la vía para
tener una visión común. Esto enlaza
plenamente con los pioneros Deming,
Juran e Ishikawa y se aplica el viejo
aforismo “In God we trust...¡¡¡¡OTHERS
MUST BRING DATA!!!!”, que ha sido una
máxima entre los ingenieros de calidad
expertos en métodos estadísticos.
¿NO SE RELACIONA CON RESULTADOS
FINANCIEROS EN SEIS SIGMA?
 ¡SEIS SIGMA ESTÁ ENFOCADO A LA CUENTA
DE RESULTADOS!! ¡Las cifras mandan... !
¿EN SEIS SIGMA SE DISPERSA EN
ACTIVIDADES EN DISTINTOS PROCESOS?
 ¡SEIS SIGMA SELECCIONA LOS PROYECTOS
DE MEJORA PARA MEJORAR LA CUENTA DE
RESULTADOS! El norte es la mejora de la
cuenta de resultados.
¿FALTA REAL DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS
CAPACITADOS Y ENTRENADOS A LAS
ACTIVIDADES DE MEJORA EN SEIS SIGMA?
 ¡SEIS SIGMA TIENE DEFINIDA UNA
ORGANIZACIÓN JERARQUIZADA PARA
LLEVAR A CABO LAS ACTIVIDADES DE
MEJORA! Obviamente esta organización
tiene un coste debido a la formación que
precisa y la dedicación que requiere. En
términos empresariales, es preciso
rentabilizar este coste.
APLICACIÓN DEL MÉTODO
CIENTÍFICO A LA MEJORA DE LA
CALIDAD
• Lo que no se puede medir…no se puede
gestionar y por la tanto no se puede
mejorar.
• Lord Kelvin formalizó la necesidad de medir
un hecho científico para poder progresar en
su conocimiento.
• ¿Qué tiene esto que ver con un ingeniero de
calidad, un ingeniero de fiabilidad?.
 UN COMPONENTE IMPORTANTE DE SU TRABAJO
CONSISTE EN AFRONTAR PROBLEMAS COMO LOS
SIGUIENTES:
¿Por qué la fracción defectuosa es tan alta? ¿Cómo
se puede bajar?
¿Por qué este componente “funciona” y este no?
¿Cómo se puede conseguir disminuir la variabilidad
de este proceso?
¿Cómo se puede modificar el proceso para disminuir
el coste de los materiales empleados sin empeorar
el resultado?
¿Cual es la velocidad óptima para..?
etc.
• Bajo el punto de vista conceptual, estos
problemas son similares a la investigación
científica por lo que parece lógico pensar
que pueda aplicarse el método científico.
• En la Figura se representa el diagrama de
flujo de la aplicación del método científico.
• En ingeniería de calidad y de fiabilidad
se puede aplicar el método científico a
la resolución de los problemas.
• Es decir, se busca el conocimiento
empírico de una relación causa - efecto
(modelo) que explique aspectos como
el fallo, valor de la característica de
calidad obtenida, etc. (fenómeno
observado).
• Para ello se analizan datos observados.
• Esta experimentación se puede apoyar en
herramientas estadísticas que aumenten
su eficacia (diseño estadístico de
experimentos).
• Seis Sigma se basa en la aplicación del
método científico para:
• Proporcionar evidencias estadísticas
(datos) de que la causa supuesta del
“problema” es realmente la “causa del
problema”. “Idem en relación con la
“solución del problema”.
• En general, en Seis Sigma es suficiente con contar
con modelos empíricos:
• Y Característica de calidad crítica para el cliente
(CTQ)
• Xi: Parámetro que se puede controlar en el
proceso y que es crítico para Y (CTP)
• El objetivo es optimizar CTQ:
Mejor valor medio posible.
Menor variabilidad.
• Y = F(X1, X2, X3, …… Xn)
• s = G(X1, X2, X3, ….. Xn)
¿ES APLICABLE SEIS SIGMA A
SERVICIOS?
• La calidad de la mayor parte de los procesos de
servicio es muy difícil de medir y normalmente
solo admiten métricas de tipo “atributos”,
“discretas” o “cualitativas”.
• Esto ha hecho más difícil la introducción de los
programas de mejora de calidad. Sin embargo y,
empleando relaciones de estadística elemental,
es posible convertir estas características de tipo
discreto en nivel sigma.
• Por ejemplo, si la dirección de una empresa
fija el objetivo a nivel corporativo de que
sus procesos clave deben alcanzar un nivel
“4.5s”, afecta por igual a todos los
procesos considerados clave, con
independencia de que sean de fabricación
o de servicio. Esto es uno de los puntos
fuertes de Seis Sigma.
• Algunos procesos de servicio son
especialmente favorables para la aplicación
de Seis Sigma porque generan muchos
datos.
LA MÉTRICA SEIS
SIGMA
NIVEL SIGMA
• La metodología de mejora Seis Sigma
requiere que la calidad se mida de una
manera objetiva. En este aspecto no se
diferencia de otros métodos de mejora
preexistentes.
• Sin embargo, Seis Sigma aporta una
métrica de medida originaria de
MOTOROLA.
• Esta métrica es conceptualmente igual a
los índices de capacidad de proceso cp
(para el nivel sigma a corto plazo) y cpk
(para el nivel sigma a largo plazo) que se
utilizan en ingeniería de calidad desde
hace décadas.
• Sigma (s) es la letra griega que se
emplea para representar el parámetro
que mide la variabilidad de una
distribución estadística (desviación
típica).
• Sin entrar en detalles estadísticos, si el
proceso sigue una función de distribución de
probabilidad normal (campana de Gauss) y el
intervalo de tolerancia fuera igual a 12s (seis
desviaciones típicas a cada lado del valor
nominal), entonces la fracción defectuosa de
un proceso centrado sería 0.002 ppm.
• En esta caso, se diría que el proceso tiene un
nivel de calidad 6s.
• Si la amplitud fuera de cinco desviaciones
típicas, el nivel de calidad sería de 5s, y así
sucesivamente.
• Naturalmente, en el mundo real los
procesos no están estables con la media
invariable en el valor nominal.
• Supongamos que el proceso derivara 1.5s
hacia alguno de los extremos. En este caso,
la fracción defectuosa aumentaría hasta 3.4
ppm, que es el objetivo fijado en un
Programa Seis Sigma. Este 1.5s es
indudablemente arbitrario y está
relacionado con la capacidad de detección
de la deriva de los procesos.
• La razón de por qué hay que considerar un
desplazamiento precisamente de 1.5s está
muy cuestionado por los distintos expertos.
• En la Figura se pone de manifiesto el efecto
del desplazamiento.
• A través de la campana de Gauss, fijado
un nivel sigma, es posible conocer la
fracción defectuosa y a la inversa.
• Si no se considera el desplazamiento se
denomina nivel a corto plazo (Zst), ya
que el proceso no puede operar
totalmente centrado de manera
indefinida; y si se considera el
desplazamiento se denomina nivel a
largo plazo (Zlt).
• En la Tabla se ha presentado la relación que existe
entre el nivel sigma, la fracción defectuosa y lo que
en terminología Seis Sigma se denomina FTY (First
Time Yield, es decir la fracción de elementos
fabricados “bien a la primera sin ningún defecto”).
• En esta tabla puede observarse que en la medida
que se sube de nivel, resulta más difícil la siguiente
etapa.
• Cualquier conocedor de SPC identificará
rápidamente la relación que tiene el nivel de
calidad sigma empleado en la metodología Seis
Sigma co los índices tradicionales cp y cpk
Tabla 1: Relación entre el nivel sigma, la fracción defectuosa y las unidades
fabricadas libres de defectos a la primera (FTY)
COMPARACIONES DE MÉTRICAS
SIGMA
• ¿Pero cuánto significa el nivel sigma en
términos prácticos? Veamos algunos
ejemplos:
• Supongamos que se quiere limpiar una alfombra
de 10 m2. En la Figura se ha representado la
superficie sucia para cada nivel sigma.
¿TIENE SENTIDO FIJARSE
UN OBJETIVO TAN
EXIGENTE COMO
3.4 PPM?
• Aparentemente, 3.4 ppm parece un objetivo
absolutamente desproporcionado y fuera del
alcance de una empresa salvo que esté dispuesta a
dilapidar recursos.
• Lo anterior tiene dos aspectos, el primero es la
idoneidad del objetivo y el segundo si puede ser
alcanzado de una manera rentable.
• Abordemos de momento el primer aspecto.
• En la Tabla se representa el FTY en función del
número de componentes que lo integran y del
nivel sigma con el que han sido fabricados dichos
componentes.
• Por ejemplo, si el elemento está
compuesto por 100 componentes
distintos, fabricados con 4s, para que el
elemento sea conforme deberán serlo
sus 100 componentes, por lo que
únicamente se fabricarán bien a la
primera el 53.64%.
• Obviamente esta cifra está lejos de
cualquier estándar competitivo, por lo
que es necesario que los componentes
se fabriquen con un nivel sigma mayor.
• Es importante resaltar que este objetivo de
3.4 ppm se aplica a defectos en los procesos
de fabricación, no a unidades finales.
• En relación con el segundo aspecto, las
empresas pioneras en Seis Sigma han
demostrado que esto es posible.
• Por otra parte, este éxito no debe resultar
sorprendente, ya que las herramientas
empleadas van encaminadas a la prevención
y sobre todo, a incrementar el conocimiento
sobre los procesos y las necesidades de los
clientes.
• En la siguiente Tabla se proporcionan algunos
datos indicativos del coste de la calidad en
función del nivel sigma.
¿POR QUÉ EL DESPLAZAMIENTO
DE LA MEDIA ES 1,5s?
• La razón por la que debe considerarse
un desplazamiento de la media de
exactamente 1,5s no tiene una
justificación teórica clara. M. Harry,
uno de los padres de Seis Sigma la
justifica basándose en los trabajos
sobre la asignación de tolerancias
realizados por A. Bender y D. H. Evans
• Recomiendan aplicar un coeficiente de
1,5 a la desviación típica del proceso
calculada a corto plazo para tener en
cuenta el efecto de los desplazamientos
que pueda tener la media. Por lo tanto,
este 1,5 no debe entenderse como una
fórmula exacta sino más bien como un
coeficiente de seguridad.
• Es preciso reconocer que el hecho de
que se haya fijado este coeficiente tiene
algunas ventajas:
 Pone de manifiesto que los controles deben
ser capaces de detectar derivas del proceso
de 1.5s. En la realidad esto no es tan
sencillo; por ejemplo, la probabilidad de
que un gráfico de medias con un tamaño de
muestra de cinco unidades detecte esta
deriva en la primera muestra es
aproximadamente un 60% solamente.
 Facilita la comparación entre procesos, lo
que no sería posible si se emplearan
coeficientes diferentes.
¿QUÉ TIPO DE DATOS DEBEN
TOMARSE PARA ESTIMAR s?
• Para estimar s a corto plazo debe
considerarse datos (piezas) entre los que
solo puedan existir pequeñas variaciones
aleatorias (causas comunes) y no puedan
existir patrones de variabilidad no
sistemáticos (causas especiales).
• En terminología habitual se dice que estas
piezas deben proceder del mismo
“subgrupo homogéneo racional”.
• Por ejemplo, supongamos un proceso de
torneado del que se extraen 5 piezas cada hora.
• Los datos están representados en la siguiente
figura.
• A simple vista puede verse que la variabilidad
total del proceso (variabilidad a largo plazo) es
bastante mayor que la variabilidad del subgrupo
homogéneo racional (variabilidad a corto plazo).
• Esto puede justificarse por el desgaste de la
herramienta, cambios de lotes de materia prima,
cambios de operario, fluctuación de
temperaturas, etc.
• Sin entrar en detalles, la variabilidad a corto plazo
se corresponde con la variabilidad media de las
diez muestras de cinco piezas (variabilidad dentro
de cada muestra), mientras que la variabilidad a
largo plazo debe incluir además la variabilidad
entre las diez muestras, por lo que esta última es
siempre mayor.
• El hecho de que la variabilidad a largo plazo sea
siempre mayor que la variabilidad a corto plazo,
hace que el nivel sigma a corto plazo sea mayor
que el nivel correspondiente a largo plazo.
• En la tabla siguiente se sintetiza el proceso de
conversión.
• Como se ha dicho anteriormente, la
métrica sigma tiene un gran paralelismo
con los índices de capacidad de proceso.
• Para diferenciar si corresponden a
variabilidades a corto o largo plazo, se
denominan de diferente forma: Cp y
Cpk se calculan con la variabilidad
inherente del proceso (variabilidad en
el corto plazo, nivel sigma a corto
plazo).
• Pp y Ppk se calculan con la variabilidad
total del proceso (variabilidad en el
largo plazo, nivel sigma a corto plazo).
INFLUENCIA DE LA ASIMETRÍA DE
LOS DATOS
• La métrica sigma presupone una
distribución de datos normal.
• Consecuentemente está afectada por la
falta de normalidad en general y la
asimetría en particular.
• Es preciso tener en cuenta que no todos los
procesos siguen una ley normal aún
cuando se encuentren bajo control
estadístico.
• Este es el caso de los procesos que tienen
una barrera en alguno de los extremos de la
variable. Por ejemplo, los procesos de
protección superficial y de tiempos de espera
(tanto el espesor como el tiempo de espera
mínimo es cero y nunca pueden ser
negativos), de taladrado (el diámetro del
taladro mínimo es el de la broca), etc.
• Supongamos que se está estudiando un
proceso de protección superficial. El
histograma de los datos del proceso se
representa en la siguiente figura.
• Este histograma indica claramente que el
proceso no es capaz de alcanzar esas
tolerancias y también la falta de normalidad
de los datos.
• Con independencia del grado de interés que
pueda tener el cálculo del nivel sigma de un
proceso tan deficiente, en este caso es
erróneo aplicar la “receta” porque esta
supone la distribución normal de los datos.
• Para resolver esta situación se puede aplicar
una transformación de los datos que consiga
su normalización (por ejemplo, la
transformación de Box-Cox, que está
disponible en la mayor parte de los
paquetes estadísticos existentes en el
mercado).
• El histograma de los datos transformados está
representado en la figura y muestra un aspecto
mucho más “normal” y consecuentemente
ahora sí tiene sentido calcular el nivel sigma
siguiendo el procedimiento habitual.
¿QUÉ PASA SI LA CARACTERÍSTICA DE
CALIDAD NO ES CONTINUA?
• Si la característica no es de tipo continuo se
emplea la Tabla 1 (que vimos anteriormente)
para pasar de fracciones defectuosas a nivel
sigma. Esta tabla se obtiene de la propia
definición del nivel sigma.
• Ahora bien, en general resulta muy aconsejable
no limitarse a la simple clasificación de las
piezas en “conformes” y “no conformes”, sino
dar un paso más y contabilizar los defectos que
se producen.
• Este enfoque permite una escala de medida más
matizada y consecuentemente, más sensible.
• Los pasos a dar son los siguientes:
Definición de lo que se considera “defecto”. En
algunos casos esto no resulta sencillo (por
ejemplo, cuando se trate de inspección visual) y es
posible que sea necesario contar con defectos
patrón a disposición de los inspectores.
En aquellos casos en los que se prevea un grado de
subjetividad importante, debe hacerse un estudio
R&R entre los inspectores que vayan a intervenir,
de modo que se asegure que todos los inspectores
emplean los mismos criterios.
Calcular las “oportunidades” que presenta
cada unidad fabricada para producir un
defecto. Habitualmente se expresan en
oportunidades / millón de piezas. Este es un
punto muy importante, ya que si se eleva
artificialmente el número de oportunidades
de error, se eleva también el nivel sigma. En
general no deben considerarse aquellas
oportunidades de errores que no se
comprueban, que no se hayan presentado
nunca o para las que se ya se haya implantado
medidas preventivas para evitar su aparición.
Contar los defectos encontrados y dividirlo por
el número de unidades inspeccionadas.
• En el lenguaje Seis Sigma, se denomina
habitualmente DPU (Defects Per Unit):
dpu = numero de defectos encontrados
unidades inspeccionadas
• Dividir las DPU por las oportunidades de
defecto que presenta cada unidad, en lenguaje
Seis Sigma, se denomina habitualmente DPO
(Defects Per Opportunity) o DPMO (Defects
Per Million of Opportunities):
dpmo = __________106 dpu_____________
oportunidades de defecto / unidad
dpo = oportunidades de defecto / unidad
dpu
 Una vez calculado dpmo, se entraría en la Tabla
1. Dependiendo de si la cifra de dpmo
corresponde a un periodo de tiempo que
pueda ser considerado corto plazo (por
ejemplo, un turno de producción) o largo plazo
(por ejemplo, un mes de producción) se
entraría por una columna u otra.
EJEMPLO DE MÉTRICAS SEIS SIGMA
 PROCESO INDUSTRIAL
• Un proceso de inserción de componentes
electrónicos en tarjetas de circuito impreso
(PCB), tiene las siguientes características:
50 insertos por tarjeta
1 chip por inserto = 50 chip por tarjeta
8 soldaduras por chip = 400 soldaduras por
tarjeta
 PROCESO DE SERVICIO
• Un proceso de emisión de nóminas de una
empresa de 1.000 empleados. En cada nómina
se pueden cometer errores en la introducción de
los siguientes datos:
Número de días de baja
Número de horas extras.
Importe de la prima.
• Es decir, hay tres oportunidades de error por
cada nómina. Si los trabajadores perciben 14
pagas al año, el número de nóminas emitidas en
un año es:
• Nóminas emitidas (unidades inspeccionadas)
= 14x1.000 = 14.000
• Si en el año se detectaron 30 reclamaciones
de los trabajadores:
• dpu = 30/14.000 = 0.002143 errores /nómina
= 2.143 errores / millón de nóminas
• Las oportunidades de error por cada nómina
son 3, luego las oportunidades totales son:
• Oportunidades de error = 3x14x1.000 =
42.000 oportunidades
• Luego:
• dpo = 30/42.000 = 0,000714 errores
/oportunidad
• dpmo =106 dpo = 714 errores / millón
oportunidades
• Como el número de errores contabilizado
corresponde a un periodo amplio de tiempo
en el que han podido estar presentes
múltiples causas de fallo, se asume largo
plazo.
• Leyendo en la Tabla 1, se obtiene un nivel
sigma de 4.7.
• En un proyecto Seis Sigma esta métrica se
utilizaría para ir evaluando las mejoras
conseguidas en el proceso mientras que se
estudiarían los datos para determinara las
causas de error. Es decir, se investigaría si los
errores están asociados a algún tipo de
nómina o circunstancia asociada (por
ejemplo, bajas por maternidad, ILT, etc.).
• ¿Pero qué ocurre si se cambia de criterio en
cuanto al número de oportunidades de
defecto por nómina incluyendo hipotéticos
errores que no se han dado nunca?
• Supongamos que se consideran
ahora 30 errores por nómina.
• El cálculo queda:
• dpo = 30/420.000 = 0,0000714
errores /oportunidad
• dpmo =106 dpo = 71,4 errores /
millón oportunidades
• ¡Impresionante! Se ha mejorado el
proceso en más de medio sigma sin
que aparentemente haya cambiado
nada, pasando ahora a 5,3.
• Como se puede ver, todo esto se
puede prestar a jugar con los números
de una manera engañosa, lo que nos
lleva una vez más a la conclusión de
que las tendencias son mucho más
importantes que los valores absolutos.
DESPLIEGUE DE SEIS
SIGMA EN UNA
ORGANIZACIÓN
LOS ACTORES DE SEIS SIGMA
• La organización clásica de un Programa
Seis Sigma en una empresa consta de los
siguiente perfiles:
CHAMPION (Campeón, Paladín, etc.). Es el
directivo responsable del programa.
 Supervisa y apadrina el Programa Seis
Sigma. No tiene que ser un experto en
herramientas estadísticas, es suficiente
que conozca solo los fundamentos y las
implicaciones.
 Sin embargo es esencial su
reconocimiento por los otros
directivos, autoridad y personalidad.
 Es responsable de la asignación de
recursos al Programa y de la selección
de los proyectos de mejora.
Apoyo en liderazgo.
Responsable de asegurar los recursos.
Seguimiento económico.
MASTER BLACK BELT, MBB (maestro de
cinturones negros).
 Muy experto en herramientas de mejora. Es el
mentor de los cinturones negros, les aconseja
en la aplicación de las distintas técnicas, etc.
Coordina los distintos proyectos de mejora.
Apoyo en herramientas de mejora.
Mentor de los black belt.
Muy experto en métodos estadísticos en el
contexto práctico de la realidad empresarial.
Seguimiento, aprobación y cierre de los
proyectos de mejora
BLACK BELT, BB (cinturón negro). Experto en
herramientas de mejora asignado a un
proyecto.
 No realiza actividades de “producción” y está
dedicado únicamente a los proyectos de
mejora.
 El cinturón negro apoya al propietario del
proceso en la mejora del mismo y es el
responsable del proyecto de mejora.
Dedicación 100% a los proyectos de mejora
seis sigma.
Experto en métodos estadísticos en el contexto
práctico de la realidad empresarial. Responsable
de proyectos de mejora Green Belt, GB (cinturón
verde).
Formado en herramientas básicas de mejora.
Realiza actividades de “producción” y puede
apoyar al cinturón negro en la recogida de datos,
etc.
Menor experiencia y menor dominio de las
herramientas estadísticas.
Responsable de proyectos de mejora de menor
entidad.
Dedicación parcial.
MIEMBROS DE LOS EQUIPOS DE MEJORA
 Personal relacionado con el proceso.
 Asignados temporalmente a los proyectos y a tiempo
parcial.
• El nombramiento para el desempeño de estos papeles
va acompañado de un intenso programa de
formación. A título de ejemplo, la formación de un
cinturón negro consta de unas 160 horas, extendidas a
lo largo de varios meses en los que se van realizando
aplicaciones prácticas reales en proyectos de mejora
de su empresa. Junto con una buena formación,
posiblemente otra de las causas que ha facilitado el
éxito de Seis Sigma ha sido esta jerarquización de las
responsabilidades de mejora.
USOS QUE UNA
ORGANIZACIÓN
PUEDE HACER DE UN
PROGRAMA SEIS
SIGMA
• Una organización puede aplicar Seis Sigma de
dos manera diferentes.
• La primera de ellas, que podemos denominar
“táctica”, consistiría en la aplicación de la
metodología
• Seis Sigma a la mejora de los procesos clave
que están dando problemas.
• De esta manera conseguiría una reducción de
costes de calidad, reducción de
reclamaciones de clientes, etc. Este enfoque
es compatible con la estrategia de liderazgo
en coste.
• La segunda de ellas tiene un carácter “estratégico”
para conseguir diferenciación y crear barreras a la
competencia.
• Consistiría en la aplicación de la metodología Seis
Sigma para conseguir un grado de dominio de los
procesos que permita poner en el mercado
productos o servicios con unas características muy
superiores a las de la competencia y que sean
apreciadas por el cliente.
• Ejemplos podrían ser conseguir plazos de entrega
muy inferiores a la competencia, piezas con
tolerancias más estrechas o características
mecánicas superiores, etc.
• Sin que sea posible generalizar a todos los
casos, en general puede decirse que:
• Antes de lanzar un Programa Seis Sigma a
toda la organización, puede ser conveniente
hacer una prueba piloto de tipo “táctica” con
algunos procesos.
• Para hacer una utilización “táctica” no es
preciso contar con cinturones negros
propios. Pueden ser colaboradores externos
tanto para lanzar el programa como para el
mantenimiento del mismo si no se desea
cargar a la organización de costes fijos.
• En el caso de optar por un colaborador
externo, es absolutamente clave
seleccionarlo adecuadamente.
• Si se opta por formar personal, en este
caso debe analizarse minuciosamente el
programa de formación a seguir.
• Para hacer una utilización “estratégica”
es conveniente partir de un grado de
dominio de los procesos similar al de la
competencia.
• En general, en este caso el compromiso de
la empresa con el Programa Seis Sigma es
mayor y por lo tanto está plenamente
justificado que los cinturones negros sean
de plantilla.
• Si la organización no cuenta con alguien
que reúna los conocimientos suficientes
para el perfil de maestro de cinturones
negros, pueden optar por un colaborador
externo. Análogamente al caso anterior, es
absolutamente clave seleccionarlo
adecuadamente.
OPERATIVA DE UN PROGRAMA
SEIS SIGMA
• Es preciso distinguir dos aspectos
diferenciados:
• La gestión del Programa Seis Sigma
dentro de la organización.
• La gestión de los distintos Proyectos
de Mejora que se lancen dentro del
Programa Seis Sigma.
EL PROGRAMA SEIS SIGMA
• La responsabilidad de la gestión de
Programa Seis Sigma recae sobre el
Champion y habitualmente está
apoyado por el maestro de cinturones
negros y los cinturones negros. Es
frecuente que se constituya un Comité
Seis Sigma para pilotar este programa y
que tenga las siguientes
responsabilidades principales:
 Introducción del programa en la
organización (sensibilización,
formación, etc.).
 Asignación y mantenimiento del
presupuesto.
 Definición de procesos clave y clientes
objetivo (a alto nivel).
 Definición de las métricas de calidad y
cuadro de mando (a alto nivel).
 Definición de las prioridades de mejora.
 Plan de comunicación. Es muy importante
que los miembros de la organización
conozcan la finalidad del Programa Seis
Sigma, la importancia que le da la dirección y
los resultados que se van consiguiendo. Esto
puede hacerse a través de la intranet, revista
o boletín de empresa, carta o correo
electrónico personalizado, etc. Es muy
habitual que los grupos de mejora tengan
paneles informativos públicos (story boards)
en los que se incluyan los resultados de las
fases del proyecto.
 Lanzamiento de los proyectos de mejora:
Justificación del por qué se ha seleccionado
este proyecto.
Definición objetivos del proyecto de mejora,
plazos y condicionantes. Una característica
de Seis Sigma es que esta cuantificación
tenga un componente financiero, lo cual
resulta de máxima utilidad para la dirección.
Asignación de equipos al proyecto.
Aprobación de cada una de las fases del
proyecto.
• Cierre del proyecto con el reconocimiento de los
objetivos alcanzados (es decir, la cuantificación de
la mejora).
• En la Figura se ha presentado un diagrama de
procesos de un Programa Seis Sigma.
• En la Tabla se incluyen fichas típicas de los
procesos principales del Programa Seis Sigma
• La mayor partes de las tareas requeridas por estos
procesos se pueden gestionan a través de la
herramienta informática XML Process - Seis Sigma,
por lo que no representa una carga excesiva para
la organización y permite disponer de una
información de seguimiento actualizada.
SOFTWARE SOBRE
TÉCNICAS DE
MEJORA CONTINUA
DE LA CALIDAD
• Plantilla Excel.
• Minitab.
• SPSS.
• Eview.
PLANTILLA EXCEL
• Con los modelos y plantillas en Excel
conseguimos mayor productividad en
nuestras actividades.
• Es por eso que se tiene el consolidado
de herramientas en Excel
desarrolladas para utilizar las
Herramientas más utilizas para el
Mejoramiento de la Calidad.
• ISHIKAWA: Formato de diagrama de
Ishikawa que profundiza hasta el segundo
nivel de causas en 4 espinas mayores.
• HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS: Gráficos y
cálculos de histograma hechos de forma
automática para barras del mismo ancho.
• GRÁFICO DE CONTROL: Plantilla
desarrollada por ASQ que te muestra un
color diferente para los puntos que se
encuentran fuera de control.
• DIAGRAMA DE PARETO: Pareto realizado
de forma automática. Solo digita los datos.
• DIAGRAMA DE DISPERSIÓN: Ingresa los
datos de las dos variables para obtener los
datos representados en un gráfico de
correlación.
• MUESTREO ESTRATIFICADO: Desarrollado
por ASQ, te permitirá representar en un
diagrama de dispersión y por medio de
colores, los diferentes estratos definidos.
• MATRIZ DOFA: Formato para realizar
el análisis DOFA con sus estrategias.
• ANÁLISIS DEL MODO Y EFECTO DE
FALLAS (AMEF): Formato de AMEF
con ejemplo adjunto.
• PLAN DE TRABAJO: Plan de
actividades con control de avance
planificado VS real
GESTIÓN DE
PROCESOS Y
CALIDAD
3.2.4 MODELOS DE
CALIDAD
• El desarrollo de la Calidad Total a escala
internacional ha dado lugar a la aparición de varios
modelos de Excelencia en la Gestión.
• Estos modelos están preparados para servir como
instrumento de autoevaluación para las
organizaciones.
• Los organismos encargados de la gestión de estos
modelos utilizan como elementos de difusión de
los mismos la entrega anual de unos "Premios a la
excelencia de la gestión".
• Los beneficios que pueden derivarse de su
utilización para las organizaciones son, entre otros,
los siguientes:
COMO SISTEMÁTICA DE AUTOEVALUACIÓN:
 Establecer una referencia de calidad para la
organización.
 Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la
organización.
 Conocer el camino de la mejora continua en los
aspectos que conforman el modelo.
COMO CANDIDATOS AL PREMIO:
 Someterse a un diagnóstico realizado por expertos
externos que aportan múltiples ideas de mejora.
 Tensionar a la organización para lograr un objetivo.
 Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al
• En la siguiente tabla se presentan los tres modelos
de Excelencia más difundidos. A pesar de las
peculiaridades de cada uno de ellos, en todos
subyacen los principios básicos de la Calidad Total -
Excelencia descritos anteriormente, es decir, las
mejores prácticas en el ámbito de la gestión de las
organizaciones.
• Una característica común a todos ellos es que son
dinámicos, y como tal, van evolucionando y
adaptándose a los cambios que se producen en el
entorno.
• Centenares de expertos enriquecen estos modelos
año tras año con sus aportaciones.
MODELO FECHA CREACIÓN ORGANISMO QUE LO GESTIONA
Deming 1951 JUSE (Japón)
Malcolm Baldrige 1987 Fundación para el Premio de

Calidad Malcolm Baldrige
(EE.UU.)
E.F.Q.M. 1988 European Foundation for Quality

Management (Europa)
3.2.4.1 MODELO
DEMING
• El primer modelo, el Deming, se
desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE
(Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros).
• Este modelo recoge la aplicación
práctica de las teorías japonesas del
Control Total de la Calidad (TQC) o
Control de la Calidad en toda la
empresa (CWQC).
• El principal objetivo de la evaluación
es comprobar que mediante la
implantación del control de calidad en
toda la compañía, se hayan obtenido
buenos resultados.
• El enfoque básico es la satisfacción del
cliente y el bienestar público.
• Este modelo recoge diez criterios de
evaluación de la gestión de calidad de
la organización.
CRITERIOS DE EVALUACION
 Políticas y objetivos.
 Organización y operativa.
 Educación y su diseminación.
 Flujo de Información y su utilización.
 Calidad de productos y procesos.
 Estandarización.
 Gestión y control.
 Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos.
 Resultados.
 Planes para el futuro.
3.2.4.2 MODELO
MALCOLM
BALDRIGE
• El Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987,
momento en el que la invasión de productos
japoneses en el mercado estadounidense
precisa de una respuesta por parte de las
organizaciones de este país.
• En la creencia de que la Calidad Total -
Excelencia es necesaria para que las
organizaciones puedan competir en el
mercado internacional, surge el proyecto del
Premio Nacional de la Calidad Americano.
• La misión de este premio es:
 Sensibilizar al país y a las industrias,
promocionando la utilización de la
Calidad Total - Excelencia como método
competitivo de gestión empresarial.
 Disponer de un medio de reconocer
formal y públicamente los méritos de
aquellas firmas que los hubieran
implantado con éxito.
• Para afrontar los retos de la
economía global las compañías de
más éxito han eliminado niveles
innecesarios de directivos,
delegando autoridad en los
operarios, orientándose hacia los
clientes y perseverando en la mejora
continua de los productos que
fabrican, los servicios que prestan y
las personas que emplean.
• Los siete criterios en los que se basa
este premio se recogen en el siguiente
gráfico:
3.2.4.3 MODELO
EFQM (European
Foundation For
Quality
Management).
• La Fundación Europea para Gestión
de Calidad es la fuerza de excelencia
en las organizaciones europeas.
• Su slogan es “Las organizaciones
excelentes logran y mantienen
niveles sobresalientes de
rendimiento que satisfacen o
exceden las expectativas de todos
sus grupos de interés”.
• La idea central del modelo EFQM se
sintetiza en que: “la satisfacción de los
clientes y empleados, se consigue
mediante un liderazgo que impulse la
política y estrategia de la organización
a través de una adecuada utilización
de recursos y perfecta gestión de los
procesos más importantes de la
organización para conseguir resultados
excelentes”. (EFQM, 2018)
• El Modelo EFQM ha permitido entender la
causa y efecto entre lo que hace una
organización y los resultados que consigue.
• Está integrado por 3 elementos: Valores de
Excelencia, Criterios y el Esquema Lógico
REDER, que interactúan entre sí.
• El esquema Lógico de REDER, es una
herramienta que permite conducir
sistemáticamente las mejoras de todas las
áreas de una organización. Se aplica a cualquier
organización, sin importar antigüedad, sector,
tamaño ni área de servicio (EFQM, 2018).
• Entre los valores que promueve el Modelo
EFQM, se encuentran (Ver gráfico)
 Añadir valor al cliente (satisfaciendo
necesidades, expectativas y oportunidades),
 Crear futuro sostenible (causando impacto
positivo en su entorno directo),
 Desarrollar la capacidad organizacional
(gestión eficaz dentro y fuera de ella),
 Creatividad e innovación (mayor valor a través
de la mejora continua e innovación
sistemática),
 Liderazgo con visión, inspiración e integridad
(tener líderes que den forma al futuro y lo
hagan realidad),
 Gestión con agilidad (habilidad para
identificar y responder eficazmente ante
oportunidades y amenazas),
 Lograr el éxito mediante el talento
corporativo (la organización excelente
valora a su gente, delega responsabilidades,
en busca del logro de objetivos personales y
organizacionales),
 Resultados sostenibles en el tiempo y
satisface necesidades.
CRITERIOS DEL MODELO EFQM
Agentes Facilitadores: Liderazgo,
Personas, Estrategia, Alianza y Recursos,
Procesos, Productos y Servicios.
Resultados: Resultados en las personas,
en los clientes, en la sociedad y
Resultados Clave. Para determinar los
resultados se utilizan indicadores de
rendimiento, basados en la necesidad y
expectativa, que miden el impacto y
éxito de la estrategia y política
• Permiten establecer objetivos claros, y
segmentar los resultados para comprender la
experiencia, necesidades y expectativas de
clientes específicos. Demuestran resultados
sostenidos durante al menos 3 años. Explican
los factores clave y su impacto. (EFQM, 2018).
• “Las organizaciones excelentes alcanzan y
sostienen en el tiempo resultados
sobresalientes que satisfacen o incluso superan
las necesidades y expectativas de sus clientes,
de las personas y grupos de interés relevantes
de la sociedad”.
• En relación al criterio Resultados, se los
subdivide en dos:
Resultados a (RESULTADOS CLAVE o de
percepción): Son indicadores externos que
muestra la organización para conocer la
percepción de sus clientes, personas o
sociedad. Se recogen mediante encuestas,
grupos focales.
Resultados b (INDICADORES CLAVE o de
rendimiento): Son los indicadores internos-
operativos que la organización maneja para
monitorizar, y se obtiene producto de
• Para lograr el éxito de una organización, se
requiere reforzar el liderazgo y diseñar una
estrategia clara.
• Desarrollar la política organizacional, con su
gente y mejorar los procesos, para dar valor
agregado a sus productos y servicios,
ofrecido a sus clientes.
• El esquema lógico de REDER permite evaluar
de forma estructurada el rendimiento de
una organización, y tiene los siguientes
componentes (ver gráfico siguiente.)
 Establecer los Resultados que quiere
alcanzar, como parte de la estrategia.
 Planificar y Desarrollar los enfoques sólidos,
fundamentados e integrados, que permitan
obtener dichos resultados en presente y
futuro.
 Desplegar el enfoque de forma sistemática y
asegurar su implantación.
 Evaluar, revisar, perfeccionar, el enfoque
desplegado, basado en el análisis y
seguimiento de resultados y actividades
continuas de aprendizaje (EFQM, 2018).
• EFQM evalúa no solo la capacidad actual
organizacional, sino su rendimiento futuro. “Por
definición, cumplir con un estándar no es
Excelencia, Excelencia es ir más allá de lo
esperado”.
• El esquema lógico de REDER (Resultados,
Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión),
converge con el Ciclo PDCA de Deming, (Plan,
Do, Check, Act), la diferencia radica en que
REDER inicia su planificación después de un
análisis de Resultados o indicadores
organizacionales (diagnóstico situacional).
• El Enfoque se refiere a la fase de planificación (P
– plan), el Despliegue es la puesta en práctica
de los procesos, y corresponde a D (do), la
Evaluación es la excelencia de la medición de
los procesos aplicados (C – Check), y la Revisión,
corresponde al aprendizaje con las que se logra
identificar, jerarquizar, planificar y poner en
práctica la mejora continua (A – Act).
• Por tanto, REDER y PDCA contempla los mismos
conceptos, siendo la diferencia que REDER
dispone la necesidad de contar con resultados e
indicadores iniciales.
3.2.5 BASES DE
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA –
MEJORA DE LA
CALIDAD
• Establecer la base conceptual y
metodológica para la
planificación integral de
políticas, objetivos y recursos
que requiere la organización
para ser exitosa en una
perspectiva de largo plazo
1. CARACTERÍSTICAS PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
• La planeación estratégica es un proceso
que mantiene unido al equipo directivo
para traducir la misión, visión y estrategias
en resultados tangibles, reduce los
conflictos, fomenta la participación y el
compromiso a todos los niveles con los
esfuerzos requeridos para hacer realidad
el futuro que se desea:
Es un proceso de cambio para la mejora
continua
Es un proceso que involucra a toda la
organización en el desarrollo de
coincidencias entre el estado actual y el
futuro deseado
Es un mecanismo que interrelaciona la
visión, misión, valores y recursos de la
organización, con su futuro
Es el camino para centrar los esfuerzas en las
actividades tácticas actuales y futuras que
conducen al éxito de la organización
Es un proceso de visualizar el futuro de
la organización y desarrollar los
procedimientos y operaciones
necesarios para conseguir dicho futuro
Es identificar y llevar a la practica los
objetivos a Largo Plazo de la empresa
Es el componente intermedio del
proceso de planeación, situado entre el
pensamiento estratégico y la
planeación táctica.
1.2 PROPOSITO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
BASE PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
• Crear y sustentar ventajas competitivas: A través de la
planificación estratégica los LIDERES moldean el futuro de
la organización y gestionan el cambio al enfocarse en una
visión ideal de cómo esta deberá ser en el futuro.
• Crear constancia de propósito hacia la mejora del
producto o servicio, con el fin de volverse competitivos,
permanecer en el negocio y proporcionar empleos
(Primero de los 14 puntos de Deming)
• En el entorno actual de las empresas, la CALIDAD es el
elemento clave en la planificación estratégica.
BASE PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS Y
SISTEMAS
 Comprender las necesidades claves de
los clientes como base de información
para establecer directrices estratégicas.
 Optimizar el uso de recursos aplicados
al producto.
 Asegurar la continuidad entre
necesidades a corto y largo plazo
(supone desembolsos de capital,
capacitación).
 Asegurar que se entienden las
iniciativas de calidad en los 3 niveles
claves de la organización (nivel
dirección, nivel procesos y nivel
individual).
 Asegurar que las estructuras
organizativas facilitan el logro de los
planes estratégicos.
 Definir el escenario para la integración
de mejoras por adelantos tecnológicos.
1.3 ALCANCE DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
• La PE involucra a toda la organización

en todos sus niveles dentro de los
límites establecidos por la Alta
Dirección a través de la visión, misión
y lineamientos desarrollados y
difundidos a través de la propia
planificación de estratégica.
EL SISTEMA DE PE DEBE RESPONDER
A TRES PREGUNTAS BÁSICAS:
1. ¿En qué negocio está realmente la
organización?
2. ¿Cuáles son los factores críticos
para el éxito?
3. ¿Qué logros quiere alcanzar la
organización en el futuro?
 ¿EN QUE NEGOCIO ESTÁ LA
ORGANIZACIÓN?
Las organizaciones eficientes responden
esta interrogante a partir de la
perspectiva de los clientes.
Los clientes tienen opciones en la
competencia y siempre podrán decidir.
Estando al tanto de dicha situación se
puede identificar con más claridad las
metas, objetivos y estrategias
organizacionales.
 ¿ FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO?
Los factores críticos para el éxito son los
elementos que tendrán un mayor impacto en
la capacidad de la organización para asegurar
su fortalecimiento continuo.
 ¿QUE LOGROS QUIERE ALCANZAR EN EL
FUTURO?
Expectativas de la organización en términos
de metas y objetivos asociados a los clientes,
mercado, beneficios Expectativas de calidad,
productividad y competitividad como un
todo integrado.
1.4 ELEMENTOS A CONSIDERAR EN
P.E.
a) Es necesario un fuerte liderazgo para
establecer credibilidad en un enfoque
total de la calidad.
b) Todos, directores gerentes y empleados
participan en el proceso de planificación.
c) Se utilizan los deseos y necesidades de
los clientes para impulsar las estrategias.
d) Se involucran a los proveedores en
proceso de planificación estratégica.
e) Se dispone de sistemas efectivos
para el desarrollo y difusión de las
estrategias.
f) Disponer de mecanismos efectivos
para la medición, retroalimentación y
revisión de resultados.
NECESIDADES Y BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
 Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el
presente.
 Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y
estrategia.
 Fomenta la planeación y la comunicación
interdisciplinarias.
 Asigna prioridades en el destino de los recursos.
 Constituye el puente con el proceso de planeación
táctica a corto plazo
 Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la
macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a
modo que pueden contribuir a lograrlos.
2. PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
OBJETIVO DEL PROCESO
• El proceso de planeación estratégica
contempla la respuesta de la empresa a su
medio ambiente presente y futuro "con el
fin de permitir que el negocio opere con
un máximo de congruencia y un mínimo
de fricciones en las condiciones
cambiantes de un mundo incierto".
ALCANCE DEL PROCESO
• A través del proceso de planificación
estratégica se recopila, analizar y
procesa la información necesaria
derivada del entorno social, político y
económico de la organización, para
definir las políticas, objetivos, recursos
y estrategias que habrán de darle
sentido de dirección a la organización
en un contexto de mediano y largo
• La planificación estratégica se
fundamenta en los estudios de
Fortalezas – Oportunidades -
Debilidades – Amenazas ( FODA)
para fundamentar la definición de
los factores críticos para el éxito
sobre los que se definirán los
lineamientos objetivos, recursos y
estrategias.
• La planificación estratégica se
enmarca en un círculo de mejora
continua que implica, además de la
formulación del Plan Estratégico, la
implantación del dicho plan, la
medición del éxito organizacional y
la retroalimentación de la
información para reiniciar el
proceso.
2.1 PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Expectativas en el marco de la factibilidad
Entradas económica, política y social nacional e internacional
Características de: clientes, mercado,

I- ANALISIS DEL ENTORNO DE competencia, entorno tecnológico, entorno
LA ORGANIZACION político, social y económico
Definición de la visión, misión y alcance de la

II-DEFINICION LINEAMIENTOS
organización, y de las políticas asociadas a la
ESTRATEGICOS
calidad, productividad y competitividad
III-DEFINICION FACTORES Definición de las prioridades competitivas que

CRITICOS PARA EL ÉXITO determinan el éxito de la organización
Definición de objetivos, metas y recursos para el

IV-FORMULACION DEL PLAN
I V - F O R M U L A C I O N D E L P L A N
funcionamiento de la organización en el mediano y
ESTRATEGICO E S T R A T E G I C O
largo plazo, indicadores de desempeño
Desarrollo de sistemas (calidad, operaciones,

V-IMPLANTACIÓN DEL PLAN medición, evaluación) y procesos, capacitación del
ESTRATÉGICO personal, aplicación de los procesos
Medición de resultados, identificación de brechas,

VI-EVALUACION DEL ÉXITO acciones de mejora
ORGANIZACIONAL
Información objetiva sobre la capacidad actual y
Salidas esperada de la organización para enfrentarse al
futuro en un mundo globalizado
3.ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA
ORGANIZACIÓN (I)
1. DEFINICIÓN
DEL NEGOCIO ¿En qué negocio está participando realmente la organización?
2. DEFINICIÓN  Fortalezas y debilidades para competir en ese negocio

ELEMENTOS
INTERNOS DE LA  En que deseamos convertirnos en el futuro
ORGANIZACIÓN
 Que necesitamos para competir con éxito
3. DEFINICIÓN  Necesidades y expectativas y deseos de clientes en un contexto de mediano y

ELEMENTOS largo plazo
EXTERNOS  Características del mercado y globalización
 Entorno competitivo
 Entorno social, económico y político
 Fortalezas y debilidades de los proveedores
 Entorno tecnológico y mercado de trabajo
 Los entornos políticos y legislativos
 Requerimientos gubernamentales
 Fuentes de financiamiento (bolsa, estado, bancos, clientes)
 Políticas económicas y sociales del gobierno (legislación laboral, control divisas,
control producción, control precios)
3.1 MÉTODO DE EVALUACIÓN
• Las organizaciones eficientes están
obligadas a analizar las
Oportunidades y Amenazas del
mercado y la competencia, así
como a crear un plan estratégico
que minimice Debilidades y
optimice Fortalezas en el marco del
siguiente esquema:
FODA
Fortalezas y Oportunidades y
Debilidades de la Amenazas del
organización entorno
Condiciones internas: Ventajas o Condiciones externas del

desventajas competitivas: negocio:
• Tecnología automatizada • Análisis mercados
• Fuerza de trabajo efectiva • Análisis competencia
• Capacidad nuevos productos • Entorno socioeconómico
• Fuerza de ventas talentosa
• Infraestructura adecuada
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS
FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO
PLAN ESTRATEGICO
Plan de lineamientos, metas objetivos y recursos basado en

el entorno y en las propias capacidades para lograr la
misión de la organización en el largo plazo
3.2 ANÁLISIS DE EXPECTATIVAS DE
LOS CLIENTES
IMPORTANCIA  Al integrar la información del cliente en la planificación
DE LOS estratégica, la organización puede identificar el segmento de
CLIENTES EN LA mercado en el que quiere competir
PLANIFICACIÓN  La calidad movida por el cliente y la excelencia del desempeño
ESTRATEGICA en la operación son temas estratégicos claves del negocio y
parte integral de la planificación general del mismo
 Objetivos de mejora de la calidad como mejorar la satisfacción
del cliente y reducir defectos, reciben ahora tanta atención como
los objetivos financieros y mercadotécnicos
ALCANCE DEL  Gracias a la comprensión de mercado y clientes, las

ANÁLISIS organizaciones son capaces de crear y mantener una base de
clientes distintivos
 Las necesidades y expectativas de los clientes se traducen
directamente en parámetros de diseño importantes para
desarrollar, fabricar, entregar y dar servicio al producto o servicio
 Los planes estratégicos emplean esta información e incorporan
estrategias para mejorar la satisfacción del cliente, previéndole
mejores productos y servicios, así como ventajas económicas de
tiempo de entrega y de calidad
MÉTODOS  Investigación de mercados

APLICADOS  Encuestas
 Análisis estadístico de datos derivados de mediciones del SGC
4. DEFINICIÓN LINEAMIENTOS
ESTRATÉGICOS (II)
Actividades, recursos y contratos organizados en el marco
DEFINICIÓN de la respuesta a 4 cuestiones básicas:
DEL MODELO
DE NEGOCIO 1º¿Qué productos se deben ofrecer al mercado?
2º ¿Qué actividades básicas se deben realizar?
3º ¿De qué recursos debemos disponer?
4º ¿Cómo debe ser la estructura organizativa:
Gobierno de actividades y recursos?
DEFINICIÓN ENFOQUE TRADICIONAL

DEL ENFOQUE
EN LA Replicar lo que hace la competencia, pero de forma
COMPETENCIA más eficiente para aumentar la distancia entre valor para
el cliente y costo y así crear una ventaja competitiva.
(Correr más rápido y ser mejor operacionalmente)
ENFOQUE MODERNO
Satisfacer las demandas de clientes, proveedores y otros
de forma original y distinta a la competencia
ALCANCE
Los lineamientos estratégicos están determinados por la
visión, misión y política de la calidad que habrán de
fundamentar las actuaciones de toda la organización
4.1 VISIÓN ORGANIZACIONAL
La visión organizacional son las expectativas que
se tienen sobre lo que quisiéramos que fuera la
organización si todo funcionara de acuerdo a
nuestros deseos:
Es una orientación sobre los propósitos
fundamentales que buscará la organización en un
futuro previsible.
Es la visualización de la organización y del
negocio en el largo plazo en el contexto del
mercado, competencia, prestigio, recursos
EJEMPLO DE VISIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN
 Empresa Garal Control Automático C.A. (autorizado)
 Continuar trabajando para incrementar el reconocimiento de la
calidad de nuestros servicios y productos.
 Lograr el liderazgo en Prestación de Servicios a nivel Nacional en
los sectores de edificaciones inteligentes, telecomunicaciones,
eléctrico e industrial y crecer en ventas en el mercado internacional
que nos permita lograr el crecimiento sostenido y rentable de la
empresa.
 Continuar trabajando para incrementar el reconocimiento de la
calidad de nuestros servicios y productos.
 Lograr el liderazgo en Prestación de Servicios a nivel Nacional en
los sectores de edificaciones inteligentes, telecomunicaciones,
eléctrico e industrial y crecer en ventas en el mercado internacional
que nos permita lograr el crecimiento sostenido y rentable de la
empresa.
4.2 MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
¿Qué ES LA MISIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN?
¿Quienes somos? – Identidad, legitimidad
¿Qué buscamos? - Propósitos
¿Qué hacer? - Principales medios para lograr el
propósito
¿Porqué lo hacemos? - Valores, principios,
motivaciones
¿Para quiénes trabajamos? – Clientes,
organización, sociedad
La misión es la imagen actual que enfoca
los esfuerzos de la organización para
conseguir los propósitos fundamentales
asociados a su razón de ser.
La razón de ser no es el producto o
servicio que ofrecemos, si no qué
necesidad estamos satisfaciendo.
La misión indica de manera concreta
donde radica el éxito de la empresa y
puede construirse tomando en cuenta las
siguientes preguntas:
ALCANCE DE LA MISIÓN
• La misión le da sentido de realidad y materialidad a la
visión de la organización que debe considerar:
 Características de negocio en que desea estar la
empresa.
 Quiénes son los clientes y sus necesidades.
 Lineamientos generales sobre los negocios.
 Perspectiva de desarrollo, crecimiento y rentabilidad.
• Es importante identificar y construir la misión sin
confundir los fines y los medios utilizados para lograr
su materialización.
CARACTERÍSTICAS DE LA MISIÓN
 La misión es la concepción implícita de la razón de
ser de la empresa y pone de manifiesto la
Identidad y los valores para ser reconocida en su
entorno
La misión facilita la cohesión alrededor de
objetivos comunes y la resolución de conflictos y
motivación del personal.
La misión define la interrelación entre la
organización y sus actores relevantes: clientes,
proveedores, empleados, comunidad, accionistas,
medio ambiente
La misión debe ser un compromiso
compartido por todos en la
organización.
La misión debe ser precisa y factible,
Una vez definida se difunde a todas las
áreas de gestión para su
internalización.
Cada proceso deberá a su vez generar
su propia misión, para que todos se
dirijan hacia los mismos fines.
EJEMPLO DE MISIÓN
 Empresa Garal Control Automático C.A.
(autorizado)
 Somos una empresa privada de un alto
compromiso con la sociedad que ofrece servicios y
productos de seguridad y protección electrónica y
herramientas de optimización de recursos para
mejorar la calidad de vida; a través de un
excelente equipo de profesionales y alianzas
tecnológicas aportando soluciones de vanguardia
a distintos sectores del país y del exterior.
 Buscamos niveles de rentabilidad que
aseguren la sostenibilidad y
crecimiento de la empresa,
manteniendo relaciones enmarcadas
en la equidad, respeto, integridad y
honestidad con nuestros aliados.
 Como parte de nuestra filosofía
velamos por el continuo desarrollo
profesional y humano que garantice el
bienestar de nuestros empleados.
5. DEFINICIÓN FACTORES CRÍTICOS
PARA EL ÉXITO (III)
¿CUÁLES SON Son los elementos básicos que tendrán un mayor impacto
LAS FACTORES en la capacidad de la organización y están asociados a:
CRÍTICOS PARA a) Las características de la organización para poder
EL ÉXITO? competir en su área de negocio
b) Que se debe hacer bien para atraer clientes y
conservarlos
c) Las fortalezas y debilidades internas, y las
oportunidades y amenazas de la competencia
CARACTERÍSTI- Para competir exitosamente, se debe definir los elementos

CAS DE LA que intervienen en la dinámica la organización asociados a:
ORGANIZACIÓN • Clientes
PARA COMPETIR
• Liderazgo
• Sistemas y Procesos
• Participación del personal
• Relación con los proveedores
• Utilización de datos estadísticos en decisiones
• Métodos de mejora continua
QUÉ SE DEBE Para tener cada vez más y mejores clientes la organización
HACER BIEN PARA
LOS CLIENTES debe ocuparse las prioridades competitivas asociados a:
• Características de la calidad
• Precios
• Servicios
5.1 DEFINICIÓN PRIORIDADES
COMPETITIVAS
En el marco de los lineamientos estratégicos definidos se establecen las prioridades
MÉTODO asociadas a las características de la calidad relacionadas con los factores críticos para el
éxito
Los factores críticos se pueden ordenar por prioridades (por ejemplo, de 1 a 5)
Las características de la calidad son los atributos que debe poseer el

producto para que sea preferido por el cliente sobre la competencia
ELEMENTOS Estos atributos se especifican en la cartera de ofertas que ofrece la
ASOCIADOS A LAS organización al cliente y generalmente están asociados a:
CARACTERÍSTICAS • Precios aceptables del producto: Iguales o menores que los de la
DE LA CALIDAD competencia
• Desempeño en entrega: Entrega a tiempo, entrega rápida en el
lugar adecuado
• Productos alta calidad: Percepción de los clientes del grado de
excelencia de los atributos ofrecidos y esperados
• Servicio al cliente: Efectividad en mantenimiento, repuestos,
atención a quejas
Estos elementos se derivan de los factores críticos para el éxito definidos
en el marco de la información de entrada al proceso de planificación
estratégica
6. FORMULACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO (IV)
¿Qué ES UN PLAN ESTRATEGICO?
• El Plan Estratégico es un documento
donde se especifican los objetivos,
metas, recursos, indicadores de
desempeño y mecanismos de control
para asegurar el éxito de la
organización en el mediano y largo
plazo
6.1 CARACTERÍSTICAS DEL PLAN
ESTRATÉGICO
Está enmarcado en el entorno de la organización,
es consistente con los lineamientos estratégicos y
está orientado a los factores críticos para el éxito.
Detalla metas y objetivos específicos que deben
lograse para cumplir la misión.
Alinea la manera en que se satisfacen las
necesidades de los clientes mediante actividades
cotidianas de negocios, con los valores, la misión y
la visión de la organización.
Al integrar las mediciones del
desempeño en el Plan Estratégico, los
líderes tiene la oportunidad de
determinar el progreso de la
organización hacia el cumplimiento de
sus metas y objetivos.
La planificación estratégica enfocada
en la calidad adopta una perspectiva
más amplia, en comparación con la
planificación estratégica tradicional.
7. IMPLANTACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO (V)
ALCANCE
• El Plan Estratégico, una vez
desarrollado y aprobado por la Alta
Dirección es el documento clave que
sirve de base para la realización del
producto o la prestación de los
servicios en el marco de las siguientes
actividades:
Desarrollo de sistemas de la calidad,
operaciones, medición, evaluación*
Diseño de los procesos correspondientes a
estos sistemas**
Capacitación del personal con
responsabilidades de gerencia para lograr la
eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos.
Capacitación del personal que trabaja dentro
de los procesos para lograr la efectividad de su
aplicación, control y mejora.
Control de los resultados de los procesos y
sistemas.
8. EVALUACIÓN DEL ÉXITO
ORGANIZACIONAL (VI)
ALCANCE
• Durante la implantación del Plan
Estratégico se procede, de
acuerdo a los instrumentos
diseñados en los procesos a
realizar las siguientes
Recopilar y registrar los datos correspondientes a los
resultados que se van obteniendo a través del tiempo
(medir los resultados).
Analizar los datos e identificación las brechas entre
metas y resultados.
Analizar las causas de las brechas identificadas en el
marco de sistema y procesos desarrollados e
implementados.
Revisar el plan estratégico.
Desarrollar planes de mejora en el marco del plan
estratégico revisado.
• Estas actividades pueden ser complementadas con
auditorias internas u otros métodos para evaluar el
nivel de calidad y competitividad de la organización.
3.2.6 TÉCNICAS
BÁSICAS PARA LOS
SITEMAS DE
MEJORA CONTINUA
3.2.6.1 MÉTODOS
BÁSICOS
• Las técnicas o herramientas más
utilizadas para la mejora de la
calidad son un conjunto de
sencillos métodos de trabajo que
facilitan a los grupos,
organizaciones, empresas, etc.,
las actividades y decisiones que
deben ir adoptando a lo largo de
todo el ciclo de mejora. Su
utilidad es muy notable.
• Kaoru Ishikawa, uno de los grandes
personajes de la calidad, recopiló algunas de
ellas bajo el título de “las siete herramientas
de la calidad“ y pasaron a formar parte de la
formación que recibían los integrantes de los
círculos de calidad.
• Hoy en día se utilizan estas herramientas y
otras que se han ido incorporando en el
desarrollo de los Sistemas de Mejora de la
Calidad.
• Estos Métodos Básicos o Herramientas
Básicas son las siguientes:
Círculo de Mejora Continua PDCA
Lluvia de Ideas
5Ss – Kaizen
Seis Sigma
Diagrama Causa – Efecto
Diagrama de Pareto (80 – 20)
Diagrama de Flujo
Histogramas y Curvas de
Control Estadístico de Procesos
Diagramas de Dispersión
Gráficos de Control por Variables
y Gráficos de Control por
Atributos
Software sobre Técnicas de
Mejora Continua de Calidad
(Excel, Minitab, SPSS, Eview, etc.)
• Las principales ventajas de estas
herramientas son su sencillez de manejo, su
gran aplicabilidad y la demostrada capacidad
que tienen para facilitar el análisis y la toma
de decisiones a los grupos de mejora.
• Con posterioridad a la recopilación de
Ishikawa, como hemos dicho se han
incorporado otras nuevas herramientas a la
metodología de trabajo en calidad que han
venido a completar otros aspectos
relacionados con las técnica de consenso y la
dinámica de trabajo de los grupos.
• Las herramientas que describiremos aquí y
su ámbito de aplicación se detallan en la
siguiente tabla:
CÍRCULO DE
MEJORA CONTINUA
PDCA
SU ORIGEN
• El ciclo PDCA, conocido también conocido como
rueda de Deming, curiosamente no fue creado por
el profesor William Edwards Deming, sino por el
físico norteamericano Walter Andrew Shewhart en
1939.
• Aunque el ciclo PDCA fue bautizado y popularizado
apenas en la década del 50 del siglo pasado, por el
profesor Deming, razón por la que esta
metodología suele ser reconocida con el apellido
de este gurú de la Gestión de la Calidad.
• El clico PDCA es un acrónimo de cada uno de los
pasos que comprende, por sus iniciales en inglés
así: P (Plan), D (Do), C (Check), A (Action).
• En español, Planear, Hacer, Verificar y Actuar
(Ciclo PHVA).
¿EN QUÉ CONSISTE EL CICLO PDCA
PARA LA MEJORA CONTINUA?
• La metodología PDCA tiene un carácter

cíclico, que garantiza la atención continua
sobre la mejora de la calidad.
• Después de la evaluación y aplicación de
acciones correctivas, el proceso se reinicia.
• El modelo a menudo se usa a nivel
organizacional, pero también se puede usar a
nivel operativo.
• El ciclo PDCA permite a los profesionales
evaluar su propio método de trabajo y
mejorarlo cuando sea necesario.
• Debido a que el trabajo de un empleado,
forma parte de un proceso integral, los
resultados del ciclo PDCA impactan
positivamente a toda la organización.
• El modelo, como ya lo advertimos, se
desarrolla en cuatro etapas:
PLAN
• En esta etapa se identifican los
problemas específicos que se pueden
enfrentar en la ejecución de un
proyecto, los recursos que se utilizarán,
que recursos están disponibles y cuales
tendrán que ser solicitados, los
requisitos de las partes interesadas, las
condiciones de ejecución, y los objetivos
finales del proyecto.
HACER
• Una vez se ha encontrado la solución a
un problema, o una nueva forma para
optimizar un proceso, inicia la etapa de
implementación en la práctica.
• Durante esta etapa se registra
información relevante, sobre todo sobre
los eventuales problemas que se
presenten.
• Recordemos que lo que planeamos
sobre el papel, no siempre se
reproduce con fidelidad en la realidad.
• Usualmente, este paso se desarrolla
en dos etapas.
• Una en la que todo se hace en una
escala de prueba, y otra en la que, de
acuerdo con los resultados, se procede
a una ejecución en escala real.
VERIFICAR
• En esta fase de verificación se miden y
evalúan los resultados y se comparan con la
expectativa planteada.
• En caso de grandes diferencias, es
importante responder con prontitud y
rastrear la causa.
• Verificar los resultados es probablemente la
fase más importante del ciclo PDCA.
• Se debe prestar suficiente atención para que
los errores recurrentes no se presenten
nuevamente y se produzca así una mejora
evidente.
• Esta fase se caracteriza por la verificación
activa y la evaluación de la efectividad del
plan original.
• Además, durante esta fase, el equipo del
proyecto identifica áreas problemáticas del
proyecto y toma la decisión de eliminar los
riesgos o tomar acciones para mitigar el
impacto en aras de una mejora continua.
ACTUAR
• Finalmente, es posible tomar acciones
correctivas – por lo general –, pero
también de mejora cuando se detectan
oportunidades, que se podrán aplicar en
toda la organización.
• Si todo fue de acuerdo con el plan y los
resultados son satisfactorios, no es
necesario desviarse del curso original.
• Pocas veces sucede así.
• Con buenos o deficientes
resultados, tras la implementación
de las acciones de mejora, el ciclo
debe reiniciarse.
• Es en la continuidad de la
metodología donde se encuentra su
mayor fortaleza.
EJEMPLO PDCA EN UNA
ORGANIZACIÓN
• Una auditoría realizada en una empresa de
manufactura, evidenció que la organización
no ha realizado a tiempo el mantenimiento
preventivo de las maquinarias, lo que
ocasionó 4 paras en la producción durante
el último semestre.
• La empres plantea una acción correctiva
PDCA (PHVA) para abordar la no
conformidad:
INICIAMOS CON LA ETAPA DE
PLANIFICACIÓN:
• Antes que nada debemos analizar la situación,
caractericemos el problema:
 ¿POR QUÉ NO SE HA REALIZADO EL
MANTENIMIENTO DE LAS MAQUINAS?
• Porque no se cuenta con un programa de
mantenimiento.
• Determinamos el costo que significó en la
empresa tener 4 paras en la producción.
• Determinamos que el costo fue de $USD 3200.
 ¿QUÉ NOS QUEDA?
Trazar el plan de acción.
Con el análisis del problema realizado, ya
sabemos qué actividades se van a plantear:
Definir el costo y las implicaciones de
contratar a una o mas personas de planta
para que realicen el mantenimiento de los
equipos.
Realizar 4 cotizaciones de empresas que
realizan mantenimiento preventivo a
maquinarias.
Analizar las opciones en términos
de costo/beneficio.
Realizar la contratación de la
opción elegida con las
implicaciones legales y
contractuales que esto conlleva.
Verificar luego de 3 meses de
contratada la opción la efectividad
de los mantenimientos.
DESARROLLAMOS – HACEMOS LOS
PUNTOS DEFINIDOS EN LA
PLANIFICACIÓN:
El costo de contratar una persona
encargada de mantenimiento sería de
$USD 240 el día, dos veces al mes.
Tener una persona realizando esta labor
conlleva alto riesgo de accidente laboral
con la maquinaria, además no le
podemos exigir a la persona devolución
Realizamos las 4 cotizaciones. La cotización más
económica es de $430 el mantenimiento por día,
se realiza dos veces al mes. La empresa asume el
costo de tener parada la producción en caso de
que la maquinaria falle, hasta que la reparen.
También asume el riesgo de accidente laboral del
personal que ellos envían.
Realizamos un análisis en términos de costo /
beneficio. Se elige la cotización más económica por
lo que representa en términos de costos y cesión
de responsabilidad.
Realizamos el contrato de servicio con la empresa
de mantenimiento.
TRANSCURRIDOS 3 MESES,
REALIZAMOS LA VERIFICACIÓN:
• ¿Ha mejorado el desempeño de la
maquinaria? Si.
• ¿Se ha averiado la maquinaria en los
últimos 3 meses? No.
• ¿Supone un ahorro para la compañía?
Si.
• Por lo tanto, la SOLUCIÓN FUE
EFECTIVA.
ACTUAR, EN CASO DE SER NECESARIO:
• En vista de que la acción ha sido
efectiva, no es necesario iniciar un
nuevo ciclo.
• La empresa contratada también realiza
el mantenimiento a instalaciones
locales, conviene realizar un nuevo
análisis costo / beneficio para llegar a
un nuevo acuerdo.
EJEMPLO PHVA EN UN
SISTEMA DE GESTIÓN
• Algunas normas emplean el ciclo PHVA
para explicar los puntos que contiene.
• Tal es el caso del sistema de gestión de
calidad.
• En el punto 0.3.2 la norma ISO 9001
explica como los capítulos se ajustan al
ciclo PHVA.
EJEMPLO PHVA EN LA VIDA DE UNA
PERSONA
• Roberto, un ingeniero Mecánico de
la EPN, está buscando empleo.
• En 3 días tiene una entrevista laboral
con Recursos Humanos de una
empresa que postuló, y para él es
muy importante quedar contratado.
• Para eso él:
PLANIFICA:
Debe hacer un repaso de las preguntas más
comunes en una entrevista laboral de ese tipo
y prepara una respuesta.
Se aplica un análisis DOFA a sí mismo para
conocer sus oportunidades, debilidades,
amenazas y fortalezas.
Repasa la ubicación del lugar de la entrevista
por Google Maps y Google Street para saber
cómo llegar y mitigar el riesgo de llegar tarde.
Busca información de la empresa.
HACER:
Toma el bus según la ruta que identificó
en su planeación.
Estudia su análisis DOFA.
Hace la entrevista laboral en la que
algunas de las preguntas que le hacen,
corresponden a las preguntas que él ya
había estudiado o son sobre su
personalidad, por lo que responde a
partir de su análisis FODA.
VERIFICAR:
Algunas de las preguntas, Daniel no las tenía
preparadas y en unas pocas su respuesta pudo ser
mejor.
Para la próxima entrevista deberá saber por
ejemplo, cómo a partir de la información de la
empresa, del cargo y del profesional que es él,
puede aportar a la compañía.
Daniel ha pasado a la segunda etapa. Ahora tiene
entrevista con el que será su jefe inmediato.
AJUSTAR:
Daniel fortalece los puntos débiles que logró
verificar / comprobar en su primer entrevista.
PARA TERMINAR...
• Como ves, ejemplos de PDCA hay
muchos.
• No solo es una herramienta de las
organizaciones.
• Debería ser una herramienta para
nuestra vida misma.
• Hay quienes van por la vida sin definir
dónde están y para dónde van.
¿Conoces alguno?
LLUVIA DE IDEAS
• La lluvia de ideas, también
denominada tormenta de ideas o
brainstorming, es un método muy
sencillo de trabajo de grupo que
facilita la generación de ideas tanto
en cantidad como en calidad por
un grupo en una reunión.
¿CUÁNDO SE USA?
• Es una técnica verdaderamente útil en
cualquiera de las fases del ciclo de
mejora en las que se requiere de la
creatividad del grupo: identificación de
problemas y de causas, propuesta de
acciones, definición de motivos de
resistencia, etc.
• Sirve además para facilitar la participación de
todos y para fomentar la salida de ideas
originales al aprovechar el afloramiento de
asociaciones mentales nuevas entre los
miembros del equipo a partir de las
diferentes ideas que van surgiendo.
• Ocupa poco tiempo y suele tener un alto
rendimiento en cuanto a número de ideas
generadas, lo que la convierte en una de las
herramientas de trabajo de grupo más
utilizadas.
¿CÓMO SE USA?
 LA TÉCNICA SE DESARROLLA EN TRES FASES:
o 1. El moderador expone el problema a considerar (el
objetivo) y explica a los participantes las reglas a
seguir, entre las que cabe considerar las siguientes:
 Se deja un pequeño tiempo para pensar.
 Cada miembro va diciendo un sola idea por turno.
 Se aceptan todas las ideas y no es preciso que estén
perfectamente elaboradas, basta con un simple
esbozo.
 No se permiten opiniones, juicios, críticas ni debates
sobre las ideas expresadas por ninguno de los
integrantes del grupo.
o 2. Se da comienzo a la fase de producción
de ideas, en la que cada uno va exponiendo
las suyas por turno y se van anotando todas
en una pizarra, rotafolio, TICs, etc.
Esta fase se prolonga hasta que no haya
nuevas ideas que aportar, aunque hay que
procurar forzar un poco al grupo, pidiendo
más ideas, para tratar de superar los lugares
comunes y el convencionalismo.
Lo recomendable es que dure entre 10 y 15
minutos.
o 3. Una vez terminada la fase de generación
de ideas, se procede a repasar todas las
ideas generadas, aclarando aquellas cuyo
significado fuera confuso, agrupando las
semejantes, rechazando las que no
tuvieran que ver con el objetivo propuesto
y redactando enunciados más precisos para
clarificar su contenido.
Este proceso debe hacerse en discusión
libre del grupo y lo ideal es quedarse con 6
– 10 ideas.
EJEMPLO
o 1. PARA IDENTIFICAR LAS CAUSAS AL
PROBLEMA:
 PROBLEMA: Aumento del número de
reparaciones de una máquina en el último
mes.
• Pregunta que debe responder el equipo:
¿Dónde crees que pueda estar el problema?
• La Dirección convoca a todos los trabajadores
para que respondan las preguntas.
• Deben proponer todo aquello que se les
Falta de una plan de Gestión de Mantenimiento
Falta de mantenimiento preventivo
Maquinaria obsoleta
Proveedor no apto para las reparaciones
Repuestos de reparaciones de mala calidad
Los trabajadores no están capacitados para
manipularla
El procedimiento de trabajo es erróneo
Las condiciones climáticas en qué funciona la
maquinaria la estropean
El color de la máquina
La altura de la máquina
 Una vez que disponemos de todas las
aportaciones por parte de los
miembros del equipo que hemos
convocado, se clasifican, hasta que el
equipo decide cuál es la más probable
y se trabaja sobre ella.
 A veces no es posible quedarnos
únicamente con una en concreto, y se
puede trabajar sobre varias, las más
probables.
 EXISTEN VARIAS MANERAS, UNA VEZ
QUE SE TIENEN TODAS LAS IDEAS:
Si el equipo es altamente cualificado y
con posibilidades de solucionar el
problema. Cada miembro del equipo
puede incorporar marcas o puntos en
cada idea que le parezca la causa del
problema más probable, y el que tenga
más puntos o votaciones es sobre la que
se trabajará.
Si el equipo, no tiene suficiente capacidad, el
conductor del ejercicio, le comunicará las
ideas surgidas a la Dirección de la empresa, y
esta será la que realice el análisis.
 Las ideas aprobadas serán presentadas por
escritas en un informe, que es el que se
utilizara la Dirección para la toma de
decisiones.
 Esta herramienta puede completarse con
otras como puede ser el diagrama causa-
efecto, la técnica de los 5 porqués....
 Podemos aplicarlo, a cualquier problema que
pueda surgir en cualquier proceso de la
empresa.
 POR EJEMPLO:
Aumento de reclamaciones por parte de los
clientes en el último mes.
Disminución del número de contratos respecto
a las ofertas presentadas.
Aumento de los errores en los documentos
utilizados.
Aumento de fallas en los productos fabricados.
...
GRUPO NOMINAL
 SE DEBE UTILIZAR CUANDO:
• Se deba considerar una cuestión delicada, polémica
o importante y/o se piensa que las opiniones
contrarias o los detalles pueden llegar a paralizar la
discusión. No se discute hasta recoger ideas de
manera secreta en una primera etapa.
• Cuando en la decisión tienen que participar
representantes de varias visiones o áreas: el
predecesor u otros miembros de la organización,
representantes de varias áreas de la empresa,
clientes, proveedores, otras sensibilidades...y todos
tienen igual de opciones para participar.
• Se ha identificado la causa raíz del problema, pero la
identificación de los siguientes pasos es difícil.
• La principal ventaja del grupo nominal
es que permite la participación de un
grupo relativamente numeroso de
personas de experiencia diversa, dando
la oportunidad a todos de expresar sus
ideas sin tener que competir
directamente con los demás.
• Su desventaja es que al tener que hacer
una votación, las ideas más
vanguardistas aunque tengan un gran
poder de innovación suelen desecharse.
MÉTODO DELPHI
• El método Delphi es una técnica de consenso
en la que los participantes no se comunican
entre sí, aunque influyen sobre la
información emitida por los otros
participantes.
• Todo el proceso se desarrolla por correo a
partir de cuestionarios, de tal manera que se
logra un consenso entre los participantes sin
haber discutido entre ellos.
• El Delphi es muy útil cuando se quiere que
un grupo más o menos numeroso de
expertos muy distanciados entre sí, o difíciles
de reunir en un determinado foro, lleguen a
un consenso sobre un determinado
problema.
¿CÓMO SE USA?
• Es un método lento que puede durar entre
45-90 días y que requiere que los
participantes estén muy motivados por el
tema. Se desarrolla en las siguientes etapas:
• 1. SELECCIÓN DE PARTICIPANTES: El grupo
puede ser más o menos numeroso (hasta 30
personas) y suele formarse con expertos o
informadores clave sobre determinados
temas en los que interese una amplitud de
perspectivas.
• 2. ENVÍO DEL PRIMER CUESTIONARIO: Se
explican los objetivos del trabajo, se plantea
la pregunta problema y se pide a los
participantes que expresen sus opiniones de
forma concisa y concreta, dando un plazo
para la remisión de sus respuestas.
• 3. ANÁLISIS DE RESPUESTAS DEL PRIMER
CUESTIONARIO: Se hace una relación de las
opiniones vertidas por los participantes,
agrupando las ideas similares y se redacta cada
una de ellas en forma de frases breves que
constituirán los enunciados del segundo
cuestionario.
• 4. ENVÍO DEL SEGUNDO CUESTIONARIO: Se pide a
cada participante que muestre si está de acuerdo o
no con cada una de los enunciados y que clasifique
la información suministrada por orden de
importancia, seleccionando y puntuando los diez
enunciados más relevantes (10 puntos al primero y
• 5. ANÁLISIS DEL SEGUNDO CUESTIONARIO:
Se hace un recuento de las puntuaciones
obtenidas por cada enunciado y se recogen
todos los comentarios y sugerencias hechas
por los participantes. Con ello se elabora un
tercer y último cuestionario.
• 6. ENVÍO DEL TERCER CUESTIONARIO: Cada
participante puede revisar la puntuación que
otorgó en el segundo cuestionario a la luz de
las puntuaciones totales y de los comentarios
y sugerencias emitidas por todos los
participantes.
• 7. ANÁLISIS DEL TERCER Y ÚLTIMO CUESTIONARIO:
Se procede de la misma forma que en el análisis del
segundo cuestionario. A partir de aquí se elabora la
lista definitiva con los enunciados ordenados de
mayor a menor importancia y se redacta el informe
final de consenso.
 El Delphi, es por tanto un proceso anónimo que
permite opinar libremente, sin impedimentos
formales, que deja tiempo a la reflexión y que
posibilita la participación de personas muy alejadas
entre sí, tanto física como ideológicamente. Su
principal inconveniente es la duración del proceso y
el riesgo de abandono de los participantes.
DIAGRAMA DE FLUJO
• Es un método gráfico que permite
comprobar la lógica de las diferentes etapas
de un proceso, tanto en lo relativo a su
secuencia como a su contenido.
• En el diagrama de flujos cada actividad de
un proceso se conecta con la siguiente con
lo que se pueden descubrir etapas
redundantes, esfuerzos inútiles o
complejidades innecesarias.
• Cualquier organización por pequeña
que sea tendrás varios procesos.
• Un diagrama de flujo ayudará a
visualizar y mejorar estos procesos y
en definitiva a llevar una mejor
Gestión Empresarial.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
• Un diagrama de flujo de procesos,
debido a su sencillez, se convierte en
una herramienta muy útil para conocer
en detalle todas las fases del proceso
de fabricación y de diseño de un
producto, y detectar los puntos a
mejorar en el mismos, así como
detectar posibles fallas del sistema.
5Ss
• Para que una empresa continúe siendo rentable en el
tiempo es necesario, puesto que el mercado es
dinámico, que la empresa trate continuamente de
mejorar e innovar.
• Uno de los métodos que las empresas pueden utilizar
para la mejora continua es el de las 5Ss de Kaizen.
• La organización de la empresa debe tener en cuenta
algunos ejemplos y técnicas utilizadas en esta
metodología para aumentar beneficios, mejorar el
ambiente de trabajo, reducir costes y, en general,
potenciar un correcto funcionamiento de la empresa.
 ¿QUÉ ES EL MÉTODO KAIZEN?
• Se trata de un método o movimiento surgido en
Japón, durante los años cincuenta. Literalmente
significa cambio beneficioso, Kaizen. O, cada día
mejor.
• Si echamos la vista atrás nos daremos cuenta de que
en ese momento Japón no se encontraba en una
buena situación, por lo que se vio obligado a invertir
en la mejora continua de sus procesos para poder
alcanzar el nivel de sus competidores,
especialmente, los países occidentales. Los
resultados obtenidos con este método colocaron a la
industria japonesa entre las pioneras a nivel
mundial.
• La metodología Kaizen está basada en el control
estadístico de procesos y su objetivo es eliminar
ineficiencias en cada fase del proceso
productivo. Sin embargo, su filosofía no
solamente es aplicable a la industria sino que se
ha extendido a otras esferas de la vida.
• Se trata de un sistema sencillo y práctico.
Actualmente se le presta atención por el
precedente histórico y por considerarse que nos
encontramos en una situación comparable
debido a los continuos avances tecnológicos,
los cortos tiempos de respuesta para
imprevistos…
 ¿CUÁLES SON LAS 5Ss DE KAIZEN?
• Cada S, dentro del método de las
5Ss para la empresa, corresponde a
una palabra japonesa que hace
referencia a cada uno de las etapas
para realizar dicho método.
• Aquí te mostramos los pasos del
método Kaizen para mejorar los
procesos de forma continua.
SEIRI (Clasificar)
Orientado a las
condiciones de
SEITON (Orden) trabajo
(entorno físico)
SEISO (Limpieza)
SEIKETSU (Estandarizar)
Orientado a la
persona
SHITSUKE (Disciplina)
 CLASIFICACIÓN – Seiri: Es precisó
distinguir lo necesario de lo que no lo es.
 ORDEN – Seiton: El siguiente paso es
organizar todo aquello que es necesario.
Esta organización proporciona ventajas
en tiempo y recursos.
 LIMPIEZA – Seiso: Un paso más, implica
conocer todos los procesos de la
organización lo suficientemente en
detalle para que cualquier problema sea
identificado y podamos solucionarlo.
 NORMALIZACIÓN – Seiketsu: Para
destacar frente a la competencia,
es necesario contar con las
mejores herramientas y con
trabajadores competitivos y bien
avenidos.
 DISCIPLINA – Shitsuke: El
compromiso con la mejora
continua.
ESTRATEGIA DE LA 5SS
5° Autodisciplina DISCIPLINA
(Shitsuke)
4° Todos igual siempre

ESTANDARIZACIÓN
(Seiketsu)
3° No limpiar más, sino evitar Limpieza (Seiso)

ensuciar
2° Un lugar para cada cosa y cada cosa en su Orden

lugar (Seiton)
CLASIFICAR
1° Distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es
(Seiri)
CONCEPTOS BÁSICOS DE LAS
5Ss
Objetivo: Concepto: Pasos a seguir:
Contar con un área de Actividad que consiste en 1. Identificar todos los

trabajo donde únicamente retirar del área o estación artículos innecesarios.
estén los artículos y de trabajo todos aquellos 2. Eliminar todo aquello
herramientas necesarias elementos que no son que definitivamente
necesarios para realizar la no se utiliza
labor 3. Almacenar en un área
(áreas de producción o para artículos de uso
administrativas) poco frecuente
Qué se espera? Beneficios: Herramienta
recomendada:
•Facilitar el trabajo al •Sitios libres de

eliminar obstáculos. objetos innecesarios
•Eliminar la idea de e inservibles.
Tarjetas rojas para clasificar
cuidar cosas que no •Más espacio.
lo innecesario.
son necesarias. •Menos accidentes en
•Evitar interrupciones áreas de trabajo.
y fallas causadas por •Espacios libres y
elementos organizados.
innecesarios.
Preguntas
¿Qué podemos tirar?

¿Qué debe ser guardado?
¿Qué puede ser útil para otra
persona u otro departamento?
¿Qué deberíamos reparar?
¿Qué podemos vender?
Sí
Son
útiles?
OBJETOS
Separarlos
¿Son útiles No
para alguien
más?
Donar
Transferir
Vender
(Mas que apariencia)
Organización de los 1. Asigna e identifica un

Que exista un lugar para elementos necesarios de lugar para cada artículo.
artículo, adecuado a las modo que resulten de 2. Determina la cantidad
rutinas de trabajo, listos fácil uso y acceso, los exacta que debe haber de
para ser utilizados y con cuales deberán estar, cada artículo.
su señalización cada uno, etiquetados 3. Asegura que cada artículo
correspondiente.
para que se encuentren, esté listo para usarse.
retiren y devuelvan 4. Crear los medios para
fácilmente. asegurar que cada artículo
regrese a su lugar.
Herramientas
recomendadas
Códigos de color y
señalización
Ubicar los objetos por
frecuencia de uso
Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar
adecuado, debemos respondernos las siguientes preguntas:
¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
¿Esto es necesario que esté a mano?
¿Todos llamamos a esto con el mismo nombre?
¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
Y, por último, hay que tener claro que:

Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
Todas las cosas deben tener un espacio definido para su almacenamiento
o colocación, indicado con exactitud y conocido también por todos.
1. Identifica materiales
Actividad de limpiar las necesarios y adecuados
Establecer una áreas de trabajo y equipos para la limpieza del área
metodología de que además incluye el de trabajo.
diseño de aplicaciones 2. Asigna un lugar
limpieza que evite
que permitan evitar o al adecuado y funcional a
que el área de cada artículo usado para
trabajo se ensucie. menos disminuir la
mantener limpia el área
suciedad y hacer más de trabajo.
seguros los ambientes de 3. Establecer métodos de
trabajo. prevención que eviten
que se ensucie el área.
4. Implementa actividades de
limpieza como rutina.
¿Qué se espera? Beneficios: Herramienta
recomendada:
•Facilitar la •Alargamiento de la
elaboración de vida útil de los equipos
productos de calidad. e instalaciones. Checklist de inspección y
•Combinar la limpieza •Menos probabilidad de limpieza.
con la inspección de contraer enfermedades. Tarjeta amarilla
manera que se •Menos accidentes.
detecten fallas a •Mejor aspecto del
tiempo. lugar de trabajo y de las
•Hacer del lugar de personas.
trabajo un sitio seguro
y confortable.
Un operador que limpia una máquina puede
descubrir:
• Defectos de funcionamiento
• Fuga de aceite.
• Una grieta que se esté formando en la cubierta
• Tuercas y tornillos flojos.
• Emanación de componentes que produzcan el
enrarecimiento del aire.
Actividad diseñada para
evitar el deterioro de las 1. Estandarizar todo y
Desarrollar hacer visibles los
condiciones actividades previas (3Ss).
estándares
de trabajo que eviten utilizados.
También conocido como
retroceso en las 2. Implementar métodos
“bienestar personal”
primeras 3 S´s. que faciliten el
debido a que se adopta
comportamiento
un estándar de vida que apegado a los
mejora la higiene, la estándares.
salud física y mental del 3. Compartir la
individuo. información sin
que tenga que
buscarse o pedirse.
¿Qué se espera? Herramientas
•Evitar el deterioro de las recomendadas
actividades de
Clasificación, Orden y
Limpieza. Instrucciones y
•Proteger al trabajador de procedimientos.
condiciones peligrosas.
•Estandarizar y visualizar
los procedimientos de
operación y
mantenimiento diario.
• Hacer a los trabajadores
felices
Alcanzar una calidad Evitar que se rompan los •Hacer visibles los
resultados de las 5Ss.
de procedimientos ya •Provocar la crítica
establecidos. Solo si se constructiva con otras áreas
“museo” en todas las
implanta la disciplina y el y hasta empresas.
áreas de la empresa,
cumplimiento de las •Promover las 5Ss mediante
desde individuos
normas y procedimientos esquemas promocionales.
hasta la organización.
adoptados se podrá •Provocar la participación de
disfrutar de los beneficios todos en la generación de
que ellos brindan. ideas en 5Ss.
¿Qué se espera?
Herramienta
recomendada:
• Hacer a las personas
más disciplinadas
(nuevas costumbres Checklist de 5Ss
y nuevos valores).
• Eliminar paradigmas
antiguos y adquirir
otros más
productivos.
• Cumplir las normas.
• Tener personal más
proactivo.
PRINCIPALES VENTAJAS DE LAS 5Ss
Aumenta niveles de seguridad.
Reducción de pérdidas de tiempo y tiempos de respuesta mas cortos.
Mejora en la calidad de productos y/o servicios.
Bajo nivel de inversión para lograr su implementación.
Genera cultura organizacional y disciplina personal.
Acerca a la organización a implementar gestión de calidad total.
Mejora en el ambiente del trabajador, aumentando su crecimiento.

PARADIGMAS TRADICIONALES CONTRA
LAS 5Ss
La maquinaria ni el trabajador pueden parar.
La presión por cumplir con cronogramas y
tiempos hace que no se tomen las precauciones
en el mantenimiento
La limpieza es una pérdida de tiempo y de
recursos: Algunos empleadores piensan que el
hecho de que el trabajador limpie su área de
trabajo es una pérdida de tiempo y recursos
(“yo le pago para que trabajen, no para que
limpien”
La costumbre: Cuando las personas y la
empresa se acostumbran a ejecutar sus
tareas en medio de ambientes sucios e
inseguros.
El trabajador:
• Me pagan por trabajar, no por limpiar.
• Necesitamos más espacio para nuestras
cosas
• No es necesario aplicar las 5Ss, así
estamos bien.
RESUMEN
Clasificar y Organizar el Conservarlo Condiciones de

utilizar lo lugar de limpio trabajo
necesario trabajo estandarizadas
AUTODISCIPLINA
KAIZEN: Mejora Continua

IDEAS FINALES
• A la hora de aplicar las 5Ss de Kaizen en
una empresa hay que tener en cuenta que
el Kaizen es esencialmente un camino.
• Además, lo que caracteriza a este método
frente a otros que buscan la mejora es que
se orienta a implicar a la empresa a nivel
global.
• Desde la dirección hasta la base de la
plantilla.
 Ejemplos prácticos de las 5Ss son, entre otras
empresas, Sony o Toyota.
• La primera en aplicarlo fue Toyota,
desarrollándose en los años 60.
 EL OBJETIVO: centros de trabajo bien organizados,
lo que se traducía también en mayor productividad
empresarial y mejor ambiente de trabajo.
• Después se aplicó por otras empresas japonesas
como Sony, desde los años 80, para terminar
extendiéndose a todo tipo de empresas, ya de
servicios o industriales, asociaciones, centros
educativos u hospitales.
• Desde un punto de vista práctico, el método de las
5Ss para la empresa vigila especialmente cualquier
tipo de pérdida o desperdicio en el proceso
productivo y en la distribución de los productos que
incrementa los costes y disminuye la productividad.
• En este sentido, suelen distinguirse algunos aspectos
esenciales en su aplicación.
• Así la existencia de procesos ineficientes o no
necesarios, defectos, demoras y posibles excesos de
producción.
• Pero también, todo lo relativo al tratamiento de
inventarios y al transporte de las mercancías o
materias primas.
• En definitiva, las 5Ss de Kaizen para la
mejora continua de la empresa parte
de lo más básico y es capaz de
proporcionar a las empresas
importantes beneficios, como la mejora
de la productividad, la reducción de
costes, la reducción de inventarios, la
reducción de los tiempos en cada fase
de producción e incluso la mejora del
servicio al cliente.
Dentro de la industria existen, o pueden existir diferentes
metodologías que apunten, dentro de la calidad total, a
mejorar el orden y la limpieza en las empresas; pudiendo
adoptar varios nombres, siendo el mas conocido en nuestro
medio el término COLPA.
Existe una metodología denominada “7Ss” (de MacKinsey)

pero esta no es un aumento en la metodología japonesa,
sino que señala 7 factores básicos para que funcione
cualquier organización y se emplea para evaluar si la
implantación de alguna estrategia es coherente con el día a
día de la empresa.
De la 6ta a la 9na “ S “
6.- SHIKARI: Constancia
7.- SHITSUKOKU: Compromiso
8.- SEISHOO: Coordinación
9.- SEIDO: Sincronización
3.2 DIAGRAMA
CAUSA – EFECTO
(ISHIKAWA)
• El diagrama de causa efecto,
también denominado como
diagrama de Ishikawa, o espina
de pescado, es una
representación gráfica que
muestra la relación entre una
característica de calidad (efecto)
y los factores (causas) que
influyen sobre ese efecto
• Sirve para representar de una forma estructurada
todas las causas, posibles o reales, que están
detrás de un determinado problema, así como
los nexos de conexión entre ellas.
• Esto permite que todas las hipótesis formuladas
por los diferentes miembros del grupo tengan
cabida, facilitando la obtención de consenso.
• También facilita la visión de conjunto y la
valoración relativa de cada posible causa con
respecto a todas las demás de su misma
categoría o de otras categorías.
¿CÓMO SE USA?
• Su uso requiere cinco pasos:
1. Delimitar el problema
2. Descubrir las causas, mediante una
tormenta de ideas, por ejemplo
3. Definir las principales familias de éstas
4. Trazar el diagrama y, por último,
5. Seleccionar las causas más
importantes.
• Como criterios para clasificar las posibles
familias de causas pueden usarse varios
métodos:
 El de las 5M - 6M - 7M (Máquinas,
Materiales, Mano de obra, Métodos,
Mediciones, Medio Ambiente, Managing)
dependiendo del contexto.
 El método PEM-PEM (Personal, Entorno,
Métodos, Planta, Equipos, Materiales)
 Cualquier otro como Personal, Clientes,
Entorno, Estructura, Organización.
• Para su representación gráfica se
escribe el efecto estudiado a la
derecha y con cada grupo de causas
se dibuja una rama o espina
principal que va a conectarse con
una línea o espina central, de tal
forma que el dibujo adquiere una
imagen que recuerda al de una
espina de pescado.
• Una vez que se han identificado y clasificado
las causas, se determina su importancia
relativa mediante la utilización de una matriz de
criterios o por cualquier método de votación
simple o clasificación ordenada (comparación
por pares, escala lineal, etc.).
• No hay que olvidarse de que el diagrama causa -
efecto no puede reemplazar a la comprobación
empírica de la importancia real de cada causa
mediante estudios de evaluación específicos.
• En la página siguiente se muestra un ejemplo de
diagrama de causa efecto:
EJEMPLO 1:
FALLO EN MAQUINARIA:
• Una empresa que tiene una
línea de producción
paralizada durante tres
turnos seguidos por un fallo
en la maquinaria.
• Se ha determinado que las categorías
para clasificar las causas serán:
Personas
Procesos
Controles
Diseño
Tecnología
Medio Ambiente
 De la verificación se determina que
la máquina tiene múltiples
problemas de diseño.
• Estos problemas no fueron
detectados ni mitigados por los
procesos de mantenimiento y
también se obvió informar algunas
alertas mientras estaba en uso
(sonidos extraños).
• Cuando la máquina necesitaba
ser reemplazada, varios
problemas complicaron el
proceso y alargaron su
funcionamiento indebidamente.
• Cuando se solicitó apoyo al
proveedor, no brindó un soporte
adecuado.
• Finalmente, el diagrama de Ishikawa se
terminó así:
 Dentro de las causas encontradas se
estableció realizar las siguientes
medidas:
Capacitar al personal de mantenimiento
y operativo sobre detección de fallas en
equipos y procedimientos operativos.
Establecer procedimientos estándar
para las diferentes áreas que guíen al
personal al momento de realizar sus
actividades.
• Revisar los procesos los requerimientos
técnicos de las maquinarias y del proveedor
para actualizarlos según las nuevas
tecnologías vigentes y considerando la
confiabilidad del proveedor.
• Establecer un Plan de Contingencias que
defina los canales de comunicación para
diferentes situaciones.
• Trabajar en la cultura de prevención de tal
forma que se establezcan planes de
mantenimiento preventivo que eviten fallas
en los equipos.
EJEMPLO 2:
 PROBLEMAS CON DELIVERY EN
RESTAURANTE
• Un restaurante viene recibiendo diversas
quejas por su servicio de delivery
(reparto).
 Los tres principales problemas son:
Pedidos incorrectos.
Demoran más de lo «normal».
Pedidos llegan dañados.
• El dueño, decide abordar el problema para
encontrar soluciones.
• Uno de sus colaboradores le informa sobre el
diagrama de espina de pescado de las 6M y
deciden utilizarlo.
 Empiezan con una lluvia de ideas, donde
encuentran diferentes motivos como:
El uso del embalaje incorrecto que provocó
daños durante el tránsito,
Dirección indicada en el producto no era
correcta,
Zonas de mucho tráfico, entre otros.
• El diagrama de espina de pescado quedó de
la siguiente forma:
• Finalmente se presentan las siguientes
propuestas para mejorar el servicio de Delivery:
Revisar las denominaciones de los productos y
sus recetas, y realizar las modificaciones
necesarias para que cada producto tenga una
identificación única.
Reforzar capacitación al personal.
Cambiar el material de empaque y considerar
cambiar de proveedor. Así mismo, reforzar la
verificación al momento de recibir la mercadería.
Evaluar la afiliación a un servicio de delivery
tercerizado o los deliverys por aplicación.
EJEMPLO 3:
 INCIDENTE DE SEGURIDAD
• Carlos va con algunos amigos, un día viernes después
del trabajo, a un bar. Cómo tiene trabajo pendiente,
decide llevar la laptop de la oficina a su casa para
avanzar el fin de semana; sin embargo, no le dio
tiempo de guardarla en casa así que la llevó al bar. Al
regresar a casa, algo pasado de copas, se da cuenta
que no tiene la laptop. Llama al Bar, sin embargo le
indican que no encontraron ninguna laptop.
• El equipo tenía información importante y confidencial
de la empresa. Carlos reporta lo sucedido al área de
sistemas recién el día lunes al regresar del trabajo.
• El equipo de seguridad de la información,
decide realizar una investigación a fin de
establecer posibles soluciones a
problemas de pérdida de información.
 Establecen las siguientes categorías para
realizar el análisis:
Personal.
Métodos y Procedimientos.
Tecnología.
Medio Ambiente.
• La investigación del incidente encuentra
la falta de políticas y procedimientos
para prevenir la pérdida de información.
 El análisis de la causa raíz reveló
deficiencias técnicas,
Como un cifrado débil,
Una política de contraseña deficiente (la
contraseña del equipo era 12345), y
Falta de tecnologías para el control
remoto de los datos.
• El diagrama causa efecto elaborado es el
siguiente:
 Se tomaron las siguientes acciones de
mejora:
Se establecieron políticas y
procedimientos de control de activos
tecnológicos.
Implementación de una política de
contraseña segura.
Se instaló software confiable de
antivirus, control y eliminación de datos
remotos (y encriptación de datos
sensibles).
EJEMPLO 4:
 ACCIDENTE DE TRABAJO
• Tras un accidente en una empresa dedicada a
la colocación y mantenimiento de
ascensores, producido por la caía de un
operario sin experiencia entre el hueco de
dos plataformas cuando tropezó al manipular
manualmente una carga, el grupo de
personas trabajadoras encargadas de realizar
de la investigación han aportado las
siguientes idas sobre las causas del
accidente:
Las piezas que se pretendían cambiar han de
colocarse fuera de la zona de paso, dado que
donde se colocaron son zonas de paso en las
operaciones a realizar
Plataforma de trabajo en mal estado
La altura de caída fue de 55 cm, por lo que
no hay barandilla al no ser exigido por la
norma.
La Plataforma de trabajo llega hasta un
motor del ascensor que impide ampliarla, lo
que produce una pisada en vacío o al borde
de la plataforma de trabajo.
La operación se realiza en la proximidad del borde
de la plataforma.
No había supervisión de ningún operario con
experiencia.
No ha habido formación previa.
No existe procedimiento escrito para la operación
de cambio realizada.
Primera vez que realiza la operación, por lo que no
conoce bien la operación.
No hay sistema de manipulación mecánica ni se ha
estudiado su implantación a pesar de tratarse de
una manipulación manual de una carga de 17Kg.
• El diagrama causa efecto elaborado es el
siguiente:
DIAGRAMA DE
PARETO (80 – 20)
• El principio de Pareto es también conocido como la
regla del 80-20, distribución A-B-C, ley de los pocos
vitales o principio de escasez del factor.
• Es un método gráfico para identificar las causas
principales de un problema sobre las que hay que
actuar.
• Se basa en el principio de que cuando muchos
factores actúan sobre una situación sólo unos
pocos son responsables de la mayor parte del
impacto.
• Este principio también se ha denominado como
regla del 20/80 (el 20 % de las causas determinan
el 80 % del problema).
• Sirven para fijar las prioridades de actuación,
mostrando cuáles son los problemas
verdaderamente críticos sobre los que hay
que actuar.
• Centra a los equipos de mejora sobre las
causas fundamentales y si se construyen
Gráficos de Pareto en diferentes períodos
podemos descubrir si una determinada causa
ha perdido su importancia relativa tras
implantar una determinada medida o acción
de mejora.
¿CÓMO SE USA?
 PARA CONSTRUIRLO SE PROCEDE DE LA
SIGUIENTE MANERA:
Las causas se ordenan de mayor a menor en
función de la frecuencia observada o de la
puntuación otorgada por el grupo a cada una
de ellas.
Se calcula la frecuencia relativa que
representa la frecuencia observada o la
puntuación de cada causa con respecto a la
suma total de todas las puntuaciones de
todas las causas.
Se calculan las frecuencias acumuladas.
En el gráfico, cada causa se representa
mediante una barra cuya altura se corresponde
con el número absoluto de casos o con su
frecuencia relativa, y por encima de las barras
se dibuja un polígono de frecuencias con los
datos de las frecuencias acumuladas.
Visualmente es fácil así identificar cuáles causas
representan el 80 % del problema.
El diagrama de Pareto también puede
construirse utilizando como unidad de análisis
los costos en lugar de las frecuencias.
¿CÓMO SE HACE UN DIAGRAMA DE
PARETO?
1. Seleccionar los aspectos que se van a
analizar. ¿Cuál es el problema y las causas que
se van a tratar?
2. Seleccionar la unidad de medida para el
análisis: la cantidad de ocurrencias, los costos
u otra medida de influencia.
3. Seleccionar el período de tiempo para el
análisis de los datos, por ejemplo: un ciclo de
trabajo, un día completo, una semana, etc.
4. Relacionar los aspectos de izquierda a
derecha en el eje horizontal en el orden
de magnitud decreciente de la unidad de
medida. Las categorías que contienen la
menor cantidad de aspectos pueden
combinarse en «otra» categoría, la cual se
debe colocar en la extrema derecha).
5. Encima de cada aspecto, se dibuja un
rectángulo cuya altura represente la
magnitud de la unidad de medida para
cada aspecto.
6. Construir la línea de frecuencia
acumulativa sumando las
magnitudes de cada aspecto de
izquierda a derecha.
7. Utilizar el Diagrama de Pareto
para identificar los aspectos más
importantes para el mejoramiento
de la calidad.
EJEMPLO:
• En una fabrica de botas industriales se hace
una inspección del producto final, mediante
la cual las botas con algún tipo de defecto
se mandan a la "segunda clase", después de
quitar las etiquetas para cuidar la marca.
• Por medio de un análisis de los problemas o
defectos por los que las botas se mandan a
la segunda clase, se obtienen los siguientes
datos, que corresponden a las ultimas 10
semanas:
 1. Para empezar armar esta diagrama se
organizan los datos o las frecuencias de
mayor a menor.
 2. Determinamos la frecuencia Relativa que
se halla de esta manera:
• (# de frecuencias aquí es el cuantas veces el

defecto se presento durante el análisis por
ejemplo: durante el análisis el reventado de
la piel se presento 369 veces y así
sucesivamente y el total es total de la suma
de todas las frecuencias presentadas).
 POR EJEMPLO:
• frecuencia relativa = 369 / 738 * 100 =
50% ( aquí el resultado deber ser
siempre en %) es decir que el defecto
reventado de la piel representa el 50%
de los daños, y de la misma manera para
todos.
 3. Hallar la frecuencia acumulada:
• La frecuencia relativa es el primer dato de la
frecuencia acumulada como lo muestra el
ejemplo:
 La metodología para seguir la secuencia es hacer
una suma en Z por ejemplo:
• 50% nuestro primer dato de la F. acumulada + el
segundo dato de la F. relativa 18% = a nuestro
segundo dato de la F. acumulada 68% (ver
ejemplo) y para todos:
• 68% + 18% = 87%
• 87% + 13% = 100%
 4. Determinar la zona dudosa:
• Algunas veces se suele dar el caso de que no
quede clara la frontera entre las pocas categorías
importantes y las demás.
• En estos casos aparece lo que algunos autores
denominan como "la zona dudosa", que empieza
en la zona en torno al 50% y termina sobre el
80%.
• Cuando suceda esto, se recomienda no tomar en
consideración las categorías de la zona dudosa y
concentrarse en el 50-60% que más contribuye al
efecto o problema que se está analizando.
• Que es el 67% y el 80%, y son las líneas verdes que
aparecen en la figura de abajo
 DESCRIPCIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO.
• Al representar los datos de las botas por
medio de una gráfica, con las barras
ubicadas de izquierda a derecha en forma
decreciente, de acuerdo con el porcentaje
de la frecuencia relativa, se obtiene el
diagrama de Pareto de la figura de arriba,
donde la escala vertical izquierda esta en
términos de porcentaje de botas
rechazadas y la vertical derecha en
porcentaje de la frecuencia acumulada.
• La línea que esta arriba de las barras representa
la magnitud o frecuencia acumulada de los
defectos hasta completar el total
• En la gráfica se aprecia que el defecto
reventado de la piel es el mas frecuente (de
mayor impacto), ya que representa el 50% del
total de los defectos.
• En este defecto es preciso centrar un verdadero
proyecto de mejora para determinar la causa de
fondo, y dejar de dar la "la solución" que hasta
ahora se ha adoptado: mandar las botas a la
segunda.
GESTIÓN DE
PROCESOS Y
CALIDAD
3. SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
• La calidad es un tema que está en el escenario
empresarial y académico desde hace varias décadas,
como se aprecia al hablar del pujante movimiento
por la calidad.
• Permanentemente es objeto de tratamiento por los
medios de comunicación, que informan de los
planes de calidad puestos en marcha por
organizaciones significativas, los programas de
ayuda y estímulo a la mejora de la calidad
emprendidos por las empresas privadas,
administraciones públicas diversas, la instauración
de premios y la creación de asociaciones orientadas
a difundir y fomentar la calidad y la excelencia
empresarial.
• El interés por la calidad arranca definitivamente en
la década de los años setenta, a raíz de la crisis
económica occidental inducida por el alza del
petróleo y la consolidación de las empresas
japonesas como competidores en los mercados
internacionales.
• El éxito creciente de los productos japoneses, en
industrias como la automovilística, la producción
de motocicletas, los semiconductores, la
electrónica de consumo o los aparatos de aire
acondicionado, indujo la preocupación sobre cómo
gestionar la calidad para mantener o ganar
competitividad.
• Los elementos que el sistema japonés de Gestión de la
Calidad incorpora, entre ellos, el énfasis en la
satisfacción del cliente, la mejora continua, la
participación de los trabajadores principalmente
mediante el trabajo en equipo de cara a la resolución
de problemas, o la preocupación por perfeccionar la
calidad de diseño, se incorporan pronto al bagaje
directivo.
• La elaboración de las normas sobre aseguramiento de
la calidad y los modelos de excelencia, que han servido
de base a los premios de calidad, han ayudado a
consolidar los conceptos y los enfoques, estimulando
la difusión del movimiento por la calidad en las
empresas occidentales en los años ochenta, tres
• La GesAón de la Calidad se ha converAdo
actualmente en la condición necesaria para
cualquier estrategia dirigida hacia el éxito
compeAAvo de la empresa.
• El aumento incesante del nivel de exigencia del
consumidor, junto a la explosión de competencia
procedente de nuevos países con ventajas
comparaAvas en costos y la creciente complejidad
de productos, procesos, sistemas y organizaciones,
son algunas de las causas que hacen de la calidad
un factor determinante para la compeAAvidad y la
supervivencia de la empresa moderna.
• La literatura en este campo, apoyada en una
amplia evidencia empírica, concluye que la
competitividad empresarial, en un entorno
turbulento como el actual, exige una orientación
prioritaria hacia la mejora de la calidad.
• El fundamento de esta prescripción teórica es la
existencia de una relación positiva entre la Gestión
de la Calidad y los resultados organizativos.
• La abundante información existente reposa en una
hipótesis explícita: “La implantación de sistemas
de gestión y mejora de la calidad permite alcanzar
posiciones de mercado, competitivas y financieras
más fuertes.”
• Simultáneamente, el proceso de difusión ha
revelado una fruc7fera aproximación de la
Ges:ón de la Calidad al resto de funciones
empresariales y direc:vas, que se ha
plasmado en la integración de sistemas de
ges:ón varios (que incluyen desde la Ges:ón
de la Calidad a la ges:ón de la prevención de
riesgos laborales, la ges:ón de los recursos
humanos, la ges:ón é:ca y la ges:ón
medioambiental) y en la convergencia de la
Ges:ón de la Calidad con la Dirección
Estratégica.
• En consonancia con las enseñanzas derivadas de la
práctica empresarial y de las investigaciones de la
academia, el número de empresas y
organizaciones que están aplicando conceptos,
modelos y técnicas de Gestión de la Calidad ha ido
en aumento.
• Desde que se iniciara su divulgación en el mundo
industrial, durante los ochenta y noventa del siglo
XX, la Gestión de la Calidad ha ido extendiéndose
permeando al resto de sectores, obteniendo gran
influencia en los servicios y dentro de ellos en los
servicios públicos (como la sanidad y la educación)
que han hecho bandera de la calidad.
• De los enfoques de calidad propuestos en la
literatura especializada, la Gestión de la Calidad
Total (GCT en adelante) ha sido uno de los más
abrazados (y el término es adecuado porque la
cruzada por la «calidad total» parece más bien un
apostolado) por las empresas en los últimos veinte
años.
• Otro indicador usual de la difusión de esta
innovación organizativa es el aumento del número
de empresas que han certificado sus sistemas de
Gestión de la Calidad, aunque en muchos casos la
certificación es sólo el primer paso hacia la
implantación de enfoques de Gestión de la Calidad
• Las empresas ecuatorianas están siendo actores
relevantes dentro del movimiento, al estar dentro
del ranking de certificaciones ISO y la lista cada vez
mayor de organizaciones galardonadas por su
calidad y excelencia.
• El Servicio de Acreditación Ecuatoriano (SAE)
otorga confianza en las certificaciones de una de
las normas más populares de la organización
internacional ISO: la 9001.
• Pese a toda esta atención, o quizás precisamente
por la confusión derivada de su notoriedad, existe
una importante incertidumbre sobre el por qué, el
para qué y el cómo implantar este nuevo concepto.
• Tras este desconcierto laten una serie de
errores y mitos, que han lastrado tanto la
práctica empresarial como la investigación
académica sobre los enfoques de Gestión de
la Calidad y su contribución a la mejora del
desempeño organizativo.
• De lo anterior se deriva la necesidad de
aportar una visión clara de los distintos
conceptos de calidad y de los diferentes
enfoques para la Gestión de la Calidad que
ayudará a erradicar los malentendidos.
3.1 EVOLUCIÓN DE
LA CALIDAD
CAMBIOS EN LAS
CAMBIOS CAMBIOS EN LOS
FORMAS DE
CONCEPTUALES MODELOS
OPERTIVIZACIÓN
INSPECCIÓN DISCRECIONAL MEDIDAS INTERNAS
Calidad de producto
CONTROL ESTADÍSTICO MÉTODOS Control de Productos

DE PROCESOS ESTADÍSTICOS Control de Procesos
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD NORMAS ISO 9000 Calidad de producto

Y ENFOQUE JAPONÉS Calidad de procesos
Costos de no calidad
CALIDAD DE SERVICIO SERVQUAL, SERVPERF MEDIDAS EXTERNAS

SaIsfacción del cliente
GESTIÓN DE LA CALIAD MODELO EUROPEO DE GESTIÓN MEDIDAS EXTERNAS E INTERNAS

TOTAL DE LA CALIDAD (EFQM) Sa8sfacción de Stakeholders
Resultados económicos
Posición Compe88va
• El concepto de calidad ha evolucionado de forma
importante durante el siglo XX, hasta formar un
cuerpo de conocimiento importante, de la mano
de una serie de actores nacionales e
internacionales.
• Las primeras aportaciones estaban orientadas
básicamente a la aplicación de técnicas
estadísticas para la inspección y el control de los
productos y procesos industriales, que luego se
completaron con sistemas de aseguramiento más
centrados en la prevención y con enfoques
orientados hacia la calidad del servicio.
• En cambio, las aportaciones más recientes
entienden la calidad como un sistema
básico para el logro de la competitividad a
escala internacional.
• Han sido numerosos los esfuerzos
realizados que se han traducido en
profundizar y ampliar del concepto de
calidad a todos los ámbitos de la empresa.
• Se analiza esta evolución desde tres puntos
de análisis: histórica, conceptual y de
contenido de los distintos enfoques (Figura
anterior).
• La calidad ha pasado de una visión
fundamentalmente interna, traducida primero
en prácticas de inspección de la calidad de
productos y más tarde en sistemas de control
estadístico de calidad y orientada al logro de la
eficiencia en los procesos productivos, a una
visión más amplia, donde adquieren notable
importancia factores externos como la aptitud
para el uso del producto o la satisfacción del
cliente, y la preocupación por diversos
elementos del entorno competitivo y genérico
de la empresa (medio ambiente,
responsabilidad social, etc.).
• Así, la calidad pasa de ser una responsabilidad
que afectaba casi exclusivamente a la función
productiva, como era el caso en los primeros
sistemas de inspección estadística y de control
estadístico de procesos, a ser una cuestión que
recae sobre todas y cada una de las actividades
empresariales, pasando con ello la
responsabilidad sobre la Gestión de la Calidad a
la alta dirección.
• El desarrollo de enfoques para implantar la
calidad en las empresas ha ido evolucionando y
cambiando los paradigmas en la misma forma
que lo ha hecho el concepto de calidad.
• La evolución de los conceptos y
enfoques 4ene, en una tercera
perspec4va, una traslación en los
modos de opera4vizar y evaluar las
acciones de calidad de la empresa.
• Los cambios en la forma de concebir
la calidad y en los enfoques para
implantarla también se han
traducido en cambios en la forma de
medirla.
• La utilización de medidas internas y objetivas de
las operaciones, entendidas como aquellas
basadas en la información obtenida por la propia
empresa sobre los productos que elabora y los
procesos y las actividades que realiza (evaluación
de tasas de defectos, rechazos, no conformidades,
etc..), va perdiendo su monopolio para dirigir los
procesos de implantación y desarrollo de los
sistemas de Gestión de la Calidad, mientras que
cada vez se hace más necesario desarrollar nuevas
formas de especificar y evaluar los nuevos
conceptos asociados a la calidad (creación de valor
y satisfacción de las expectativas de los grupos de
interés entre ellos).
• La consecuencia es el desarrollo de nuevas medidas
basadas en información tanto externa como interna
de carácter estratégico (percepciones de los clientes,
resultados económicos, ventas, saDsfacción del
personal, impacto medioambiental, etc.), capaces de
evaluar todos los efectos de los sistemas de GesDón
de la Calidad.
• Entre ellas se encuentra la autoevaluación de la
calidad.
• Este Dpo de medida es cada día más relevante dado
que los nuevos sistemas de GesDón de la Calidad la
aplican como criterio básico para la determinación
del nivel de eficacia y eficiencia de la empresa.
• La puesta en práctica de los enfoques para la
Gestión de la Calidad se ha traducido en el
desarrollo de diversos modelos que inspiran el
diseño de sistemas para la Gestión de la Calidad
por las organizaciones, que brindan esquemas
prácticos sobre los principios, las prácticas y las
técnicas a introducir.
• Los modelos de Gestión de la Calidad son marcos
que brindan consejo y guía sobre como
operativizar y poner en práctica los principios, las
prácticas y los métodos de control, gestión y
mejora de la calidad, desde un cierto enfoque.
• Ofrecen asistencia en la identificación de los
elementos que un sistema de Gestión de la
Calidad debe abarcar, en los principios que
deben inspirar su diseño y puesta en práctica,
así como en la manera de implantarlo y
actualizarlo.
• Es vital conocer los modelos de Gestión de la
Calidad más importantes, sus coincidencias y
diferencias, cómo diseñar un Sistema Integrado
de Gestión de la Calidad que incluya la mayor
cantidad posible de piezas de los distintos
modelos de un modo armónico, y cómo
seleccionar uno de ellos.
• La introducción práctica de un enfoque de
aseguramiento de la calidad ha descansado
en los llamados modelos normativos o
normalizados, así denominados por estar
compuestos por una serie de normas que
regulan el proceso de diseño, implantación y
certificación del Sistema de Gestión de a
Calidad (SGC) de la organización.
• El sistema de normalización más conocido es
la familia de normas ISO 9000, dentro de
éstas destaca la ISO 9001: 2015 (Sistemas de
Gestión de la Calidad — Requisitos).
• Posteriormente, la exigencia de
acreditar el comportamiento y la
conformidad de la empresa en los
aspectos medioambientales,
laborales y éticos ha inducido el
desarrollo de nuevas normas que
permitan su certificación, como son
las normas ISO 14000, Código 2390
Prevención de Riesgos Laborales,
etc.
EJEMPLOS
• 1.- Uno de los ejemplos de la Evolución de
los Enfoques de la Ges:ón de la Calidad, está
en la industria de los alimentos en los que los
gustos de los clientes cambian rápidamente,
y las empresas deben adaptarse rápidamente
a esos cambios con la finalidad de no
quedarse atrás de la competencia.
• Teniendo en consideración que las empresas
buscan mantenerse en el mercado por lo que
buscan ser compe::vas.
• 2.- Otro Ejemplo si se tiene en cuenta en el
pasado para cambiar de tipos y modelos de
televisores pasaron décadas inclusive para pasar
del televisor en blanco y negro al televisor a
color, luego el tiempo disminuyó al pasar del
televisor a color tradicional al televisor pantalla
plana, menos tiempo todavía al pasar televisores
de alta definición.
• Siendo importante indicar que en los años de
1930 se comercializan los primeros televisores de
blanco y negro, llegando al 2010 donde salen los
primeros televisores 3D.
EVOLUCIÓN DEL TELEVISOR
• Este es un claro ejemplo de como la tecnología
ha permitido estos cambios en las preferencias
de los consumidores, es por eso que las
empresa buscan en la calidad un aliado para
poder satisfacer a los clientes y buscar
fidelizarlos con los productos y servicios.
• Al hablar de la importancia de la calidad
podemos referirnos una vez mas a Diversos
Enfoques, el enfoque de la importancia de la
calidad empresarial, de servicio, de
competitividad, etc.
3.1.1 ETAPAS EN LA
EVOLUCIÓN
HISTÓRICA DE LA
CALIDAD
• Como hemos visto, el interés de la sociedad por
la calidad es tan antiguo como el origen de las
sociedades humanas, por lo que tanto el
concepto como las formas de gestionar la
calidad han ido evolucionando
progresivamente.
• Esta evolución está basada en la forma de
conseguir la mejor calidad de los productos y
servicios y, en ella, pueden ser identificados
cuatro estadios o etapas, cada uno de los cuales
integra al anterior de una forma armónica.
• Dichos estadios son los siguientes:
• 1. CONSECUCIÓN DE LA CALIDAD
MEDIANTE LA INSPECCIÓN DE LA CALIDAD.
MEDIANTE EL CONTROL DE LA CALIDAD.
MEDIANTE EL ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD.
MEDIANTE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
TOTAL.
1. LA INSPECCIÓN DE LA
CALIDAD
• Cons&tuye la primer etapa en el
desarrollo cien4fico de la ges&ón de la
calidad y se inicia para algunos autores
en 1910 en la organización Ford, la cual
u&lizaba equipos de inspectores para
comparar los productos de su cadena de
producción con los estándares
establecidos en el proyecto.
• Esta metodología se amplió
posteriormente, no solo para el
producto final, sino para todo el
proceso de proceso de producción y
entrega.
• El propósito de la inspección era
encontrar los productos de baja
calidad y separarlos de los de calidad
aceptable, antes de su colocación en
el mercado.
• La inspección de la calidad fue la técnica
dominante durante la Revolución Industrial
junto con la introducción de la dirección
cien8fica (Taylor) basada en el desglose de
cada trabajo en ac@vidades, lo que supone
que cada tarea puede ser realizada por
empleados sin gran cualificación.
• Las ac@vidades de inspección se asignaban
a un grupo de empleados (inspectores) no
relacionados con las personas que
realizaban los productos.
2. EL CONTROL DE LA CALIDAD
• El desarrollo de la producción en masa, la
especialización, el incremento en la
complejidad de los procesos de producción y
la introducción de la economía de mercado
centrada en la competencia y en la necesidad
de reducir los precios, hecho que implica
reducir costes de materiales y de proceso,
determinó la puesta en marcha de métodos
para mejorar la eficiencia de las líneas de
producción.
• Así mismo, el aumento del uso de la
tecnología obligó a que la calidad fuera
controlada mediante el desarrollo de
métodos de supervisión más específicos:
qEstablecimiento de especificaciones
escritas,
qDesarrollo de estándares,
qMétodos de medición apropiados que no
precisaran la inspección del 100 por
ciento de los productos.
• Este desarrollo metodológico, se
conoce como el estadio de control de
la calidad o mejor de "control
estadístico de la calidad".
• El empleo de estas técnicas, permitió
un mayor control de la
estandarización del producto
fabricado, lográndose diseños de
piezas que permitieron el intercambio
de componentes.
• El desarrollo de este estadio fue impulsado
por las necesidades de la industria de
armamento, que al precisar un gran número
de componentes, potenciaron la
introducción de la estandarización.
• Este es el inicio del establecimiento de
estándares militares en los EEUU
denominados Z-1, o los estándares
Británicos.
• Posteriormente se establecieron estándares
en otras áreas de la ingeniería, construcción
e industria química.
• Se introdujeron elementos de
medida (disposi4vos de medición) y
de aplicación de técnicas
estadís4cas en las ac4vidades de
inspección y control, con el fin de
poder disminuir los costes de
inspección mediante la búsqueda
de soluciones que sirvieran para
restringir la inspección a muestras
significa4vas de productos.
• En este periodo fue importante la aportación
de Shewhart, quien aplicó los conceptos de
la estadística a los problemas de la calidad,
estableciendo el concepto de variabilidad y
por tanto el de tolerancias.
• Así mismo, Shewhart introdujo los gráficos
de control para conocer la variabilidad y
causas asignables.
• Estas gráficas de control se aplicaban a cada
fase del proceso, lo que permitía una
respuesta rápida al cambio en la conducta
del proceso (causas asignables).
• Las diferencias más sobresalientes
entre los estadios de inspección y de
control de la calidad reside, sobre
todo, en su diferente enfoque en
cuanto a lo que se controla:
ØLa Inspección se centraba más en el
producto final.
ØEl Control de la Calidad se centraba
más en el proceso de producción de los
productos.
• Este período, que se inicia a mediados de la
década de los años 20 del siglo pasado, se va
a prolongar hasta mediados de los 50.
• Su implantación en el sector industrial fue
impulsada por la creación de los
departamentos de control de calidad y el
desarrollo de especialistas en estas tareas.
• En su versión actual, el control de la calidad
consiste en la inspección y medida de las
características de la calidad de un producto o
servicio, y su comparación con unos
estándares establecidos.
• Los resultados de esta comparación
son utilizados para la realización de
acciones que corrijan las diferencias
entre lo establecido y lo realmente
ejecutado (cerrar la brecha de la
ejecución).
• Durante este período se introducen,
como ya hemos indicado, una serie
de técnicas que van a ser integradas
en los estadios posteriores:
ØLos manuales de estándares.
ØLos manuales de procedimiento.
ØEl empleo de datos sobre
funcionamiento.
ØEl ensayo de productos.
ØLas técnicas de muestreo.
ØLas gráficas de control.
ØLa introducción de la auto-inspección.
ØLa introducción de la planificación de la
3. EL ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
• A partir de los años 60, se inició en EEUU el
movimiento de protección de los
consumidores y la necesidad de asegurar que
los productos que eran presentados en el
mercado cumplieran, entre otros, altos
estándares de seguridad conformes con el
uso que el cliente iba a dar a ese producto;
de ahí surgió la necesidad de ampliar el
concepto de control de garantía.
• En este período se reconoció que la calidad
podía quedar garan:zada en el lugar de la
fabricación mediante el establecimiento de
un sistema de la calidad, que permi:ría
sa:sfacer las necesidades del cliente final.
• Esta garan7a podía ser llevada a cabo
mediante el desarrollo de un sistema interno
que, con el :empo, generara datos, que nos
señalara que el producto ha sido fabricado
según las especificaciones y que cualquier
error había sido detectado y eliminado del
sistema.
• Para ello se desarrollaron un
conjunto de técnicas que permitían
a la organización generar confianza
en sus clientes mediante el
establecimiento de los manuales de
calidad, la utilización de “el coste de
la calidad”, el desarrollo del control
de los procesos y la introducción de
la auditoría interna y externa del
sistema de la calidad.
• En el aseguramiento de la calidad se
aplicó el concepto de la calidad en
todas las etapas del ciclo del producto
dentro de la organización: diseño del
producto, diseño de procesos,
producción, venta y servicio postventa.
• En cada una de las etapas se aplicaron
un conjunto de técnicas englobadas,
muchas de ellas, bajo el nombre de
ingeniería de la calidad.
• Este estadio que comenzó a mediados de la década
de los 50, se extiende hasta el momento actual
gracias a la formalización de los estándares que
deben cumplir un sistema de calidad.
• Estos estándares conforman el conjunto de normas
ISO de la serie 9000.
• La implantación de un sistema de aseguramiento
de la calidad permite identificar las características
de la calidad que son apropiadas para el producto
final, los factores que contribuyen a esas
características y los procedimientos para evaluar y
controlar dichos factores.
• Las organizaciones actualmente integran las
actividades de control y aseguramiento con
la finalidad de producir productos o ejecutar
servicios libres de defectos, esto es, que
cumplan de forma constante las
especificaciones establecidas (alta calidad de
ejecución).
• Los aspectos más relevantes que diferencian
los estadios de control y aseguramiento de la
calidad, dependen del diferente enfoque que
se da a la gestión de la calidad:
• El control de calidad se enfocaba a la
detección de defectos.
• El aseguramiento se centra en la
prevención de defectos, y así
garantizar un determinado nivel de
calidad.
• Como hechos más destacados en este
período, en cuanto a desarrollo de
técnicas y metodologías, están entre
otras:
• Introducción del diseño y planificación
para la calidad y de técnicas como el
análisis modal de fallos y efectos.
• Sistema internacional de estándares
sobre aseguramiento de la calidad.
• Coste de la calidad.
• Control de los procesos.
• Aplicación al sector de los servicios.
• Introducción de auditorías internas y de
tercera parte.
4. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
TOTAL
• Su introducción implica la comprensión y la
implantación de un conjunto de principios y
conceptos de gesAón en todos y cada uno de los
diferentes niveles y acAvidades de la organización.
• Los principios sobre los que se fundamenta la
GesAón de Calidad Total son los tres siguientes:
ØEnfoque sobre los clientes.
ØParJcipación y trabajo en equipo.
ØLa mejora conJnua como estrategia general.
• Estos principios se apoyan e implantan a través de:
q4.1 UNA INFRAESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL INTEGRADA, DONDE
LOS ELEMENTOS PRINCIPALES SON:
ØEl liderazgo.
ØLa planificación estratégica.
ØLa gestión de los recursos.
ØLa gestión de la información.
ØLa gestión de los procesos.
ØLa gestión de los proveedores.
q4.2. UNAS PRÁCTICAS DE
GESTIÓN:
§ El diseño y desarrollo de una
estructura organiza4va.
§ El desarrollo del personal.
§ La definición de la calidad.
§ El establecimiento de metas y
obje4vos y su despliegue.
q4.3. LA APLICACIÓN DE UNA GRAN
VARIEDAD DE INSTRUMENTOS:
§ Para el proceso de planificación y despliegue
(dirección Hoshin, definición de factores
críticos de éxito y procesos claves, QFD -
Quality Function Deployment - Despliegue de
la Función de Calidad, las nuevas
herramientas de gestión, etc.)
§ Para el diseño de servicios, diseño y
ejecución de procesos (QFD, técnicas para un
diseño robusto, control estadístico de
procesos, etc.)
§ Para la medida, obtención y análisis de
datos (aplicación de técnicas
estadísticas).
§ Para la resolución de problemas (ciclo
SDCA – Ciclo de Control de la calidad y
PDCA – Ciclo de Mejora de la Calidad,
herramientas clásicas, metodología de
proyectos de mejora, etc.)
§ Para el análisis de resultados (técnicas de
control de calidad, diseño de
experimentos, satisfacción, etc.)
3.2. DEFINICIONES
BÁSICAS DE LA
CALIDAD
• El concepto de calidad presenta una serie
de posibles significados que pueden
parecernos confusos, sin embargo, estos
significados provienen de:
§ Diferentes puntos de vista de las personas,
según su posición en los diferentes
departamentos de la organización:
marketing - diseño - producción -
comercialización.
§ Nivel de desarrollo o madurez de la
disciplina de Gestión de la Calidad.
3.2.1. SIGNIFICADOS
DE LA CALIDAD
SEGÚN EL CONTEXTO
• Garvin, en 1988, sugirió que la calidad puede tener
cinco diferentes significados o definiciones:
§ TRANSCENDENTAL: Calidad como sinónimo de
superioridad o excelencia.
• Es un significado uAlizado a menudo por los
consumidores.
• La calidad sería reconocible, pero no definible de
forma precisa, debido a que el significado de los
estándares de excelencia, pueden variar entre las
personas y en el Aempo.
• Para los gestores este enfoque puede serlos poco
úAl, debido a la dificultad que se puede presentar
al medir o evaluar lo que es o lo que no es calidad.
§ BASADA EN EL PRODUCTO: La calidad viene
definida por la cantidad en la que un atributo
deseable está presente en un producto o
servicio.
• El consumidor, generalmente, entiende que
cuanto más caro es el producto, más cantidad
de atributo está presente en el producto; por
ello, a veces, se confunde calidad con precio.
• La debilidad de este enfoque está en que la
definición del atributo al que nos referimos,
puede no depender de un estándar externo, al
ser diferente la valoración que hacen las
§ BASADO EN EL USUARIO: La calidad viene
determinada por lo que el consumidor
desea.
• En este contexto la calidad se define como
“lo que mejor se ajusta al uso que se
pretende dar con el producto o servicio”.
• En esta relación entre el propósito del
producto o servicio y su calidad, la debilidad
reside en que diferentes personas o grupos
sociales pueden tener diferentes deseos y
necesidades y, por tanto, dis:ntos
§ BASADO EN EL VALOR: La calidad como
relación entre la utilidad o satisfacción con el
producto o servicio y su precio.
• Bajo esta perspectiva, un producto es de más
calidad con respecto a sus competidores, si
tiene un precio más bajo, o si por el mismo
precio nos ofrece mayor utilidad o
satisfacción.
• Este enfoque de la calidad determina que el
gestor establezca un equilibrio entre las
características del producto o servicio y el
coste de su producción.
§ BASADO EN LA PRODUCCIÓN: La calidad se
define como conformidad a las
especificaciones determinadas para la
manufactura o realización de un producto o
servicio. La organización asegura que su
producto o servicio siempre es el mismo.
• En este enfoque la calidad se define como “el
grado de conformidad a las especificaciones”.
• La debilidad de este concepto reside en que
dichas especificaciones pueden no tener un
significado evidente para el consumidor.
3.2.2. EVOLUCIÓN DEL
SIGNIFICADO DEPENDIENTE
DEL GRADO DE MADUREZ
DE LA DISCIPLINA DE
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
• La Gestión de la Calidad se ha
venido desarrollando en el tiempo,
modificándose el significado de los
conceptos, las metodologías y los
instrumentos de aplicación.
• Con respecto al concepto de
calidad, podemos encontrar cuatro
significados relacionados con los
anteriormente expresados:
§ CALIDAD COMO CONFORMIDAD A
ESTÁNDARES: Se refiere a evaluar un
producto o servicio, según se describa en el
manual correspondiente de cada empresa.
• Es el significado más antiguo dentro de la
calidad industrial.
• Determinar si un producto es apto según los
estándares es principalmente una cuestión
de inspección: ¿está o no el producto dentro
de los límites de las diferentes
características o especificaciones de la
calidad?
§ LAS DEBILIDADES DE ESTE CONCEPTO SON 2:
ØLa calidad puede lograrse mediante
inspecciones: Se asegura la calidad
inspeccionando la producción de un proceso
y descontando los ar7culos defectuosos o de
baja calidad.
ØEl rela:vo olvido de las necesidades del
mercado: Se intenta orienta más el proceso
hacia el producto y a comprobar si funciona
conforme a lo proyectado, en vez de
orientarlo hacia las necesidades del cliente y
comprobar si sa:sface estas necesidades.
§ CALIDAD COMO APTITUD DE USO: La aptitud de
uso define los medios para asegurar la satisfacción
de las necesidades del mercado. Esta aptitud para
uso se logra mediante inspecciones.
§ LAS DEBILIDADES QUE PRESENTA ESTE CONCEPTO
SON:
Ø El hecho de que la aptitud para el uso se logre
mediante inspecciones. Además si se desea que estos
productos funcionen de forma absoluta, como se
espera, entonces los inspectores deben rechazar de
forma rigurosa los productos que se desvían del
estándar.
Ø La aptitud para el uso sólo conceden una ventaja
competitiva débil.
§ CALIDAD COMO AJUSTE A COSTES: ApAtud de
costes significa elevada calidad y bajo coste. Para
conseguirla debe reducirse la variabilidad de los
procesos de producción, de modo que todas las
unidades producidas estén dentro de los límites de
inspección y no tengan que desecharse. En este
enfoque se busca una calidad cien por cien sin
defectos. Esto requiere retroalimentación y
corrección en cada paso del proceso en vez de
solamente al final.
§ CALIDAD COMO APTITUD PARA NECESIDADES
LATENTES: ApAtud para necesidades latentes
significa saAsfacer necesidades de los clientes antes
• Para ello debe modificarse completamente el
sistema de producción.
• Además, los empleados deben cambiar su
cultura desde el control del producto (mediante
inspecciones) al control del proceso.
§ ESTE CONCEPTO TIENE COMO DEBILIDAD: El
que los competidores pueden producir
productos con niveles de calidad de aptitud de
costes más bajos copiando las características
que encajan en las aptitudes, siguiendo
estándares de uso y con mano de obra más
barata.
• La evolución de los anteriores cuatro significados de
la calidad se ha producido como resultado de la
evolución del mercado.
• El concepto de conformidad con los estándares se
origina con la revolución industrial, y la introducción
de la gestión científica de Taylor de la producción.
• Después de la 2ª guerra mundial, las sociedades
desarrolladas se caracterizaban por disponer de
pocos productos para el consumo, lo que viene a
provocar la necesidad de impulsar la producción en
masa, de gran cantidad de bienes para satisfacer las
demandas de consumo. Esto origina que se
anteponga la producción a la calidad.
• Al comenzar los años 60, los países
desarrollados tenían ya la urgente
necesidad, de reemplazar los artículos
esenciales.
• Los fabricantes comenzaron a competir
en la variedad de los artículos
producidos.
• Se produce la revolución de los
consumidores, dando relevancia al
concepto del mercado, frente a la
• La crisis del petróleo en los años 70,
y la necesidad de exportar, creó la
necesidad de competir con
productos extranjeros en sus propios
países, para lo cual los productos
debían satisfacer las necesidades de
los clientes mejor que aquellos de
los competidores, siendo la aptitud
para satisfacer necesidades el
concepto de calidad dominante.
• A partir de los años 80 los éxitos de la década
anterior se vieron limitados por la aparición
del concepto de globalización de los
mercados, lo que determinaba que las
empresas tenían que ser competitivas dentro
de ese mercado global.
• Además, las tecnologías de la producción y
los métodos de gestión alcanzaron cotas de
mejora importantes, siendo el concepto
dominante el de “calidad como conformidad
a costes”.
• Por ello, según ha evolucionado el
concepto de la calidad, se han producido
tres grandes saltos en la forma de
pensar sobre la calidad.
ØDesde la ap&tud según establecen los
estándares, a la ap&tud para uso.
Cambio que prioriza el mercado.
ØDesde la ap&tud para el uso a la ap&tud
de costes. Cambio hacia el concepto de
que el precio lo fija el mercado.
ØDesde la aptitud de costes a la
aptitud para satisfacer las
necesidades latentes de los clientes.
Cambio hacia los conceptos del
cambio continuo en las necesidades
del mercado y, por tanto, en la
necesidad de acortar
continuamente los ciclos de
desarrollo de los productos.
EVOLUCIÓN DE LAS
METODOLOGÍAS
qAPTITUD SEGÚN ESTÁNDARES: Enfoque
hacia la empresa, las técnicas
empleadas son:
§ Estandarización.
§ Control estadístico de procesos.
§ Inspección.
qAPTITUD DE USO: Enfoque hacia
el cliente, las técnicas empleadas
son:
§ Investigación de mercado para
identificar las necesidades de los
clientes.
§ Cooperación interfuncional para
crear lo que necesitan los
clientes.
qAPTITUD DE COSTE: Enfoque hacia la empresa
para reducir los costes, mientras se
incrementa la calidad (disminuyendo la
variabilidad).
§ Control y mejora de los procesos e implicación
de todos los trabajadores a través de:
ØCírculos de control de calidad y grupos de
mejora.
ØLas 7 herramientas para el control de la
calidad.
ØProyectos de mejora.
qAPTITUD PARA LAS NECESIDADES
LATENTES. Enfoque hacia el cliente. Se
intenta añadir valor en el diseño del
producto y del servicio, mediante
productos desarrollados para satisfacer
necesidades latentes.
ØQFD. Despliegue de Funciones de la
Calidad.
ØLas 7 herramientas de planificación y
gestión.
3.2.3 LOS “GURÚS”
DE LA CALIDAD
• Cuando se habla de la Calidad y su evolución
histórica, todos los autores se refieren,
obligatoriamente, a los llamados cinco
grandes de la calidad, o “gurús” de la calidad,
que son William Eduards Deming, Joseph M.
Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa y Philip B. Crosby.
• El control de la calidad surgió en Estados
Unidos en los años 20 del siglo pasado, y
estaba basado en las técnicas del Control
Estadís:co de los Procesos industriales.
1.WILLIAM EDWARDS DEMING
• William Eduards Deming desarrolló el
Control EstadísLco de la Calidad
orientándolo, en los años 40, hacia las
operaciones que se desarrollaban en el
ámbito de la administración de la empresa,
demostrando que era tan efecLvo como en el
ámbito industrial.
• Fue invitado, en 1947, a ir a Japón para que
ayudara a preparar los Censos de Agricultura,
Nutrición y Vivienda.
• En 1950 el director administrativo de la
Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros (JUSE), Kenichi Koyanogi, le
escribió para que dictara unas
conferencias sobre los métodos de
control de la calidad a investigadores,
directores de plantas e ingenieros, y el
19 de Junio de 1950 pronunció la
primera de una docena de conferencias,
y enseñó técnicas estadísticas a cientos
de ingenieros y estadísticos japoneses.
• En 1951 la JUSE, cuyo presidente en esos
momentos era Kaoru Ishikawa, creó el Premio
Deming anual con el fin de que fuera una
distinción importante para aquellas empresas
japonesas que más sobresalieran en el control de
calidad, en la utilización de la teoría estadística en
la organización, en la investigación de los
consumidores y en el diseño del producto y de los
procesos. También, en 1960, le entregaron la
Segunda Orden del Sagrado Tesoro, por sus
contribuciones a la mejora de la calidad y de la
economía japonesa por medio del control
estadístico de calidad, siendo el primer
norteamericano en recibir tal honor.
• En años anteriores recibió diversos premios y
galardones de diferentes instituciones y
universidades en EE.UU.
• Entre las numerosas aportaciones de Deming
a la calidad, caben destacar dos: los catorce
puntos de Deming, que se debe contemplar
para la dirección de la empresa, y la
divulgación del ciclo PDCA de Walter
Shewhart, que consiste en un modelo
metodológico básico para asegurar las
actividades fundamentales de mejora y
mantenimiento: Plan-Do-Check-Act (PHVA)
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
ü1. Crear constancia en el propósito de
mejorar el producto y el servicio.
ü2. Adaptar la empresa a la nueva economía
en que vivimos.
ü3. Evitar la inspección masiva de productos.
ü4. Comprar por calidad, no por precio, y
estrechar lazos con los proveedores.
ü5. Mejorar continuamente en todos los
ámbitos de la empresa.
ü6. Formar y entrenar a los trabajadores
para mejorar el desempeño del trabajo.
ü7. Adaptar e implantar el liderazgo.
ü8. Eliminar el miedo, para que las personas
trabajen seguras y en lo mejor de sí
mismas.
ü9. Romper las barreras entre
departamentos.
ü10. Eliminar eslóganes y consignas para los
operarios, susUtuyéndolo por acciones de
mejora.
ü11. Eliminar estándares de trabajo,
incentivos y trabajo a destajo, pues son
incompatibles con la mejora continua.
ü12. Eliminar las barreras que privan a la
gente de estar orgullosas de su trabajo.
ü13. Estimular a la gente para su mejora
personal.
ü14. Poner a trabajar a todos para realizar
esta transformación, aplicando el método
PDCA.
• Con sus “catorce puntos para
la ges/ón”, Deming
pretende mostrar la
importancia del papel de las
personas, y, en especial, de
la dirección, en la
compeJJvidad de las
empresas.
EL CICLO DE DEMING (CICLO PDCA).
EL CICLO DE LA CALIDAD
• Durante la segunda mitad del siglo XX, W.
Edwards Deming popularizó el ciclo PDCA -
PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar),
inicialmente desarrollado por Shewhart,
que es utilizado extensamente en los
ámbitos de la gestión de la calidad.
• Esta herramienta ayuda a establecer en la
organización una metodología de trabajo
encaminada a la mejora continua.
• Como se ve en la figura, el ciclo está formado por
un bucle cerrado constituido por cuatro etapas
que incluyen diferentes acciones, cada una de
ellas tiene una tipología común.
• A continuación, se describen cada una de estas
etapas.
qPLANIFICAR (P). La dirección de la
organización define los problemas y realiza el
análisis de datos, y marca una política, junto
con una serie de directrices, metodologías,
procesos de trabajo y objetivos que se
desean alcanzar en un periodo determinado,
incluyendo la asignación de recursos.
• Estas actividades que corresponden a la alta
dirección se engloban bajo el término
“Planificar” (“Plan”, en inglés), que
constituye el primero de los grupos
anteriormente citados.
qHACER (D). A partir de las directrices que
emanan de la planificación, la organización
efectúa una serie de actividades
encaminadas a la obtención de los productos
o los servicios que proporciona a sus clientes
(“Do” en inglés).
• En estos procesos, se deben tener en cuenta
todos los requisitos del cliente, de forma que
el producto o servicio obtenido se ajuste lo
más posible a sus expectativas.
• De ello dependerá el grado de satisfacción
del cliente.
qVERIFICAR (V) – COMPROBAR (C). Finalizado el
proceso producAvo, debemos evaluar su eficacia y
eficiencia realizando un seguimiento y un control
con una serie de parámetros que son indicaAvos
de su funcionamiento.
• Se trata de comprobar - verificar (“Check” en
inglés) objeAvamente los resultados obtenidos por
la organización mediante el análisis de sus
procesos, comparándolos con los resultados
previamente definidos en los requisitos, en la
políAca y en los objeAvos de la organización, para
verificar si se han producido las mejoras
esperadas, averiguar las causas de las desviaciones
qACTUAR (A). En función de los resultados
obtenidos, y una vez analizados por la
dirección, ésta marcará una serie de nuevas
acciones correctoras y ajustes para mejorar
aquellos aspectos de los procesos en los que
se han detectado debilidades o errores.
• En consecuencia, se tiene que “Actuar”
(“Act” en inglés) para estandarizar las
soluciones, mejorar la actividad global de la
organización y la satisfacción del cliente.
LA MEJORA CONTINUA
• La mejora continua implica
una serie de actividades
consecutivas orientadas a la
resolución de los problemas
que surgen en la organización.
2. JOSEPH M. JURAN
• Convirtió el Control Estadístico de la
Calidad en un instrumento de la alta
dirección.
• Dictó varios seminarios a gestores
intermedios y altos de distintas
empresas japonesas, produciéndose,
desde ese momento, un cambio
sustancial en las actividades del control
de calidad en Japón.
• Joseph M. Juran señaló que “para
obtener calidad, es necesario que
todos participen desde el principio.
Si únicamente se hicieran
inspecciones de la calidad, sólo
estaríamos impidiendo que salieran
productos defectuosos, pero no
evitaríamos que se produjeran
defectos”.
• Estableció una nueva orientación de la
Planificación de la Calidad.
• Provee formación sobre como Planificar la
Calidad, utilizando el nuevo enfoque, asistir
al personal de la empresa para re-planificar
aquellos procesos insistentes que poseen
deficiencias de calidad inaceptables.
• Asistir al personal de la empresa para utilizar
el dominio resultante en la Planificación de
la Calidad de forma que se evite la creación
de problemas crónicos nuevos.
• La Tribología de Juran sobre la Ges&ón
de la Calidad, se basa en tres aspectos:
qPLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD:
Presupuestar, planificar el negocio.
qCONTROL DE LA CALIDAD: Control de
costos, control de gastos y control de
inventario.
qMEJORA DE LA CALIDAD: Reducción de
costos y mejora los beneficios.
• Entonces, estos tres aspectos de la Gestión
de la Calidad siguen un proceso de mejora
continua: La organización se fija unos
objetivos de “coste de la no calidad” en la
fase de planificación y define acciones para
alcanzarlos; después aplica el control de
calidad durante el proceso de fabricación,
tomando acciones correctoras cuando se
aleja de los objetivos y, al mismo tiempo, va
aplicando la mejora de la calidad para
reducir el nivel de coste de la “no calidad”.
3. KAORU ISHIKAWA
• Ideólogo de la administración de empresas
japonés, experto en el control de calidad,
desempeño también la docencia en ingeniería.
• A partir de 1949 participó en la promoción del
control de calidad, y desde entonces trabajó
como consultor de numerosas empresas e
instituciones comprometidas con las estrategias
de desarrollo del Japón del pos-guerra.
• Fue además presidente del Instituto de
Tecnología Musashi de Japón.
• Kaoru Ishikawa se había vinculado, en
1949, a la UCIJ (Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses) y empezó a
estudiar los métodos estadísticos y el
control de la calidad que se estaban
aplicando en EE.UU.
• Las razones que hicieron que Ishikawa
se uniera a esta organización fueron
las siguientes:
Ø1. Los ingenieros tenían que conocer de
memoria los métodos estadísticos y cómo
utilizarlos.
Ø2. Como Japón no tenía abundancia de
recursos naturales, sino que debía
importarlos, era necesario que ampliara sus
exportaciones produciendo productos de alta
calidad y bajo coste.
Ø3. Consideró también que la aplicación del
control de la calidad, podría lograr la
revitalización de la industria y efectuar una
revolución conceptual de la gestión.
• Ishikawa trabajó durante mucho
tiempo en la aplicación de la gestión
de la calidad en la dirección y en los
niveles intermedios, y también vio la
necesidad de involucrar a los
operarios y, en 1962, desarrolló los
“círculos de calidad”, cuyo objetivo
es obtener mejoras en el seno de la
organización, aunque, además,
cumplen otras dos funciones:
• 1. Involucrar y aumentar el compromiso de
las personas con su empresa. Esta función
sirve para involucrar a las personas en la
obtención de mejoras dentro de su entorno
de trabajo, a través del análisis de los
problemas y de propuestas de cambios para
la mejora.
• 2. Servir de canal de comunicación
ascendente y descendente. Esta función sirve
para transmitir sugerencias de mejora a los
niveles superiores de la organización, y
recibir información de la misma.
• “Un círculo de calidad, es un
pequeño grupo compuesto por
personas voluntarias, que resuelve
los problemas más opera:vos de la
empresa. Todos sus componentes
pertenecen a la misma área de
trabajo y, habitualmente, es el
propio grupo quien determina el
problema que hay que resolver.”
• Tras estos sucesos, compañías
estadounidenses emprendieron estos
círculos de calidad para lograr el éxito de
fábricas en Japón
• Estas herramienta en la actualidad son
herramientas de aprendizajes para una
mayor comprensión, es decir la
ejecución de las mismas son verídicas en
su funcionamiento o ejecución la cual las
empresas deberían de considerarlas.
• SUS HERRAMIENTAS BÁSICAS SON:
ØGráfica de Pareto.
ØDiagrama de causa-efecto.
ØEstra4ficación.
ØHoja de verificación.
ØHistograma.
ØDiagrama de dispersión.
ØGráfica de control de Shewhart.
4. ARMAND V. FEIGENBAUM
• Fue el creador del concepto de Control Total
de la Calidad (CTC), al cual define como “un
sistema eficaz para integrar los esfuerzos en
el desarrollo y mantenimiento de la calidad,
realizados por los diversos grupos de la
organización, de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles más
económicos, y que sean compatibles con la
plena satisfacción de los clientes”
• Una vez de acuerdo en que la calidad en una
organización era tarea de todos, se corría el
peligro de que se convirtiera en tarea de
nadie; entonces, Feigenbaum sugirió que el
control total de la calidad se convirtiera en
una función gerencial bien organizada, cuya
única área de especialización sería la calidad
de los productos, y cuya única área de
operaciones debería ser el control de la
calidad.
• A partir de este momento nacieron los
Departamentos de Control de la Calidad.
• Años más tarde, Ishikawa retomó el
concepto de Feigenbaum de Control
Total de la Calidad, y lo adaptó a la
realidad japonesa, llamándolo
“control de calidad en toda la
empresa”, lo que significa que toda
persona de la empresa debe
estudiar, participar y practicar el
control de la calidad.
5. PHILIP CROSBY
• Philip Crosby, empezó su trabajo como
profesional de la calidad en el año 1952 en
una escuela médica, además construyó o
aporto un programa de 14 pasos que debe
seguir toda empresa que desee mejorar la
calidad de sus productos.
• Desarrolló toda una teoría basada en la idea
de que lo que cuesta dinero es la “no
calidad”, el no hacer las cosas bien desde la
primera vez.
• Compartió con Ishikawa la idea de
que la calidad es la oportunidad y la
obligación de los dirigentes de la
organización; y para lograr el
compromiso de la alta dirección,
desarrolló como instrumento el
“cuadro de madurez” que permite
realizar un diagnóstico y posibilita
saber qué acciones se deben
desarrollar.
• Crosby Lene el pensamiento que la calidad es
graLs, es suplir los requerimientos de un
cliente, al lograr cumplir con estos se logra
cero defectos.
• Además considera que la calidad es intangible.
• Por ello, se habla de alta calidad, calidad de
exportación, producto bueno o malo, servicio
excelente o pésimo, los defectos y errores son
inevitables. Se ha converLdo en costumbre
aceptar los baches en las calles, los productos
defectuosos, los accidentes, etcétera.
14 PASOS DE CROSBY
Ø1. Compromiso de la dirección, la cual tiene
que definir y comprometerse con una
política de mejora de calidad.
Ø2. Equipos de mejora de calidad,
representantes de cada departamento
encargados de cada equipo.
Ø3. Medidas de calidad, reunir datos y
estadísticas para analizar tendencias y
problemas de la organización.
Ø4. El coste de calidad, es el coste de hacer las
cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
Ø5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a
la organización el coste de la no calidad para
de esta manera evitarlo.
Ø6. Acción correctiva, se emprenderán
acciones correctivas sobre posibles
desviaciones.
Ø7. Planificación de cero defectos, definir un
programa de actuación para la prevención de
errores que puedan llegar a suceder.
Ø8. Capacitación del supervisor, la dirección
recibirá la preparación sobre cómo elaborar y
como se llevará a cabo el programa de
mejora.
Ø9. Día de cero defectos, se considera una
fecha para llevar a cabo el cambio de la
organización.
Ø10. Establecer las metas, fijar objetivos para
reducir los errores.
Ø11. Eliminación de las causas error, eliminar
barreras que impidan el cumplimiento
óptimo del programa de cero defectos.
Ø12. Reconocimiento, se ofrecen
recompensas para aquellos que ayuden
a cumplir las metas.
Ø13. Consejos de calidad, se pretende
unir a todos los trabajadores con
comunicación.
Ø14. Empezar de nuevo, la mejora de
calidad es un ciclo por lo que nunca se
deja de tener un cambio continuo.

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GESTIÓN DE

• La empresa se debe asegurar de que las personas

• Si se representan las frecuencias

[90, 100] 3 100 95

[0, 10) 5 9 0.09 0.09/10 = 0.009

15 13 0.13 0-13/10 = 0-013

[20, 30) 25 19 0.19 0.19/10 = 0.019

45 38 0.38 0.38/30 = 0.012677

[60, 70) 65 7 0.07 0.07/10 = 0.007

[70, 80) 75 6 0.06 0.06/10 = 0.006

[80, 90) 85 5 0.05 0.05/10 = 0.005

[90, 100) 95 3 0.03 0.03/10 = 0.003

• La media ± 1 * desviación estándar =

• Y' Variable dependiente (causa)

• 𝑏 = (∑𝑥𝑦 − 𝑛xӯ̄ )/(∑x2 - nx2̄ )

x: valores de la variable independiente

• ∑ x =100,8 ∑ y =1012 ∑ x2 = 407,12

• Observamos que existe una clara

• Observa la última fila del paso 4. El número

• Donde n es el tamaño de la muestra, d es el

• De esta manera los límites de control para el

• Mientras que la fracción defectuosa , se calcula

Deming 1951 JUSE (Japón)

Malcolm Baldrige 1987 Fundación para el Premio de

E.F.Q.M. 1988 European Foundation for Quality

• La PE involucra a toda la organización

Características de: clientes, mercado,

Definición de la visión, misión y alcance de la

III-DEFINICION FACTORES Definición de las prioridades competitivas que

Definición de objetivos, metas y recursos para el

Desarrollo de sistemas (calidad, operaciones,

Medición de resultados, identificación de brechas,

2. DEFINICIÓN  Fortalezas y debilidades para competir en ese negocio

3. DEFINICIÓN  Necesidades y expectativas y deseos de clientes en un contexto de mediano y

Condiciones internas: Ventajas o Condiciones externas del

Plan de lineamientos, metas objetivos y recursos basado en

ALCANCE DEL  Gracias a la comprensión de mercado y clientes, las

MÉTODOS  Investigación de mercados

DEFINICIÓN ENFOQUE TRADICIONAL

CARACTERÍSTI- Para competir exitosamente, se debe definir los elementos

Las características de la calidad son los atributos que debe poseer el

• La metodología PDCA tiene un carácter

4° Todos igual siempre

3° No limpiar más, sino evitar Limpieza (Seiso)

2° Un lugar para cada cosa y cada cosa en su Orden

Objetivo: Concepto: Pasos a seguir:

Contar con un área de Actividad que consiste en 1. Identificar todos los

•Facilitar el trabajo al •Sitios libres de

¿Qué podemos tirar?

Objetivo: Concepto: Pasos a seguir:

Organización de los 1. Asigna e identifica un

Y, por último, hay que tener claro que:

Reducción de pérdidas de tiempo y tiempos de respuesta mas cortos.

Mejora en la calidad de productos y/o servicios.

Bajo nivel de inversión para lograr su implementación.

Genera cultura organizacional y disciplina personal.

Acerca a la organización a implementar gestión de calidad total.

Mejora en el ambiente del trabajador, aumentando su crecimiento.

Clasificar y Organizar el Conservarlo Condiciones de

KAIZEN: Mejora Continua

Existe una metodología denominada “7Ss” (de MacKinsey)

• (# de frecuencias aquí es el cuantas veces el

CONTROL ESTADÍSTICO MÉTODOS Control de Productos

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD NORMAS ISO 9000 Calidad de producto