N E E D E D E D U C AT I O N

.022
INFORME EVOLUCiÓN DiGiTAL RH
MEXICO 2022
HELPING PEOPLE THRIVE
INFORME EVOLUCIÓN DIGITAL RH

01
Presentación Needed

02
Presentación AMEDIRH

03
Resumen ejecutivo

11
RH: el principal aliado
ÍNDICE
en la transformación digital

13 21
Socio estratégico
La transformación de RH

16 29
Facilitador de la evolución digital
Upskilling y reskilling

34
Estructura y compensaciones

37
Evolución de RH

45
Agenda 2023-24

49
Directores RH Entrevistados
INFORME EVOLUCIÓN DIGITAL RH
GUSTAVO BARCIA
CEO Needed Education
En marzo de 2021 lanzamos el primer informe de
madurez digital en México. Más de 1.800 ejecutivos
participaron en una encuesta que evaluaba sus
habilidades digitales y más de 20 CEOs participaron
en entrevistas sobre las principales lecciones
aprendidas en sus procesos de transformación
digital y sus prioridades a corto plazo. La palabra
que resaltaron una y otra vez fue aceleración: la
pandemia había provocado una fuerte aceleración
en sus planes de transformación digital; de hecho,
algunas empresas llegaron a comprimir en 6 meses
las iniciativas para los siguientes tres años.
En junio de 2022 repetimos el estudio. En este
segundo informe la palabra clave fue talento. Y la
conclusión más destacada, la que todos los CEOs
respaldaron por unanimidad fue la siguiente: RH es
el aliado principal en el proceso de transforma-
ción digital. Debo admitir que este resultado nos
alegra mucho. En Needed creemos que lo más
importante son las personas, su evolución perma-
nente dentro y fuera de la compañía y la formación
continua como clave de su desarrollo. Nos alegra y
nos reafirma en nuestra misión, en la plena confian-
za de que cada vez serán más las empresas que
reconozcan el rol estratégico de Recursos Humanos.
Animados por el resultado anterior unimos esfuer-
zos con AMERIDH y presentamos, por primera vez,
el estudio conjunto enfocado en la evolución de la
función de RH en México. Agradecemos profunda-
mente a cada uno de los directores, gerentes y
líderes de RH que compartieron su tiempo, conoci-
miento y experiencia en un diálogo enriquecedor.
Sin ellos, este informe no sería posible. Esperamos
que las ideas aquí reunidas contribuyan a incentivar
el debate sobre la importancia estratégica de
Recursos Humanos en un mundo cada vez más
complejo y competitivo.
.01
INFORME EVOLUCIÓN DIGITAL RH
MAURICIO REYNOSO
Director General AMEDIRH
Estamos viviendo un momento privilegiado de
transición en la relación laboral. La pandemia fue
una gran aliada de la transformación digital, la
educación y la gestión del cambio. Sin embargo, la
evolución digital no fue uniforme en todas las
empresas; sólo algunas alcanzaron un alto nivel de
madurez y, en ellas, RH se ha vuelto un socio
estratégico. Estas empresas se pueden clasificar en
dos extremos: por un lado, grandes corporaciones
que invierten desde hace tiempo en su transforma-
ción digital y, por el otro, startups y empresas
digitales que nacieron con otra mentalidad. Entre
los dos polos se encuentran corporaciones que han
sido muy lentas en la toma de decisiones y adop-
ción de procesos digitales, gran cantidad de media-
nas empresas y la mayoría de las pequeñas.
Las compañías en las que RH es socio estratégico
están viviendo los beneficios del cambio en la
comunicación, en la agilidad para la toma de
decisiones, en el manejo de datos, en la adecuación
más acertada entre posiciones y las personas que
los ocupan. Los beneficios son tangibles y reconoci-
dos. La gran pregunta para las empresas que aún
no están en ese nivel de madurez es: ¿cuánto están
dispuestas a invertir en la transformación digital,
particularmente en RH?
Un gran reto para los equipos de Recursos Huma-
nos es aprender a comunicar el valor de nuestro
trabajo en la organización. Hemos avanzado en la
pandemia, pero si no logramos utilizar bien ese
posicionamiento para ser escuchados, podemos
perder la oportunidad de consolidar el papel de
socio estratégico. RH es protagonista en la transfor-
mación digital y en la transición en la relación
laboral. No tengamos miedo de actuar en este
mundo con todo lo que tenemos para dar.
.02
 HELPING PEOPLE THRIVE

Resumen Ejecutivo
Cap. 01
RESUMEN EJECUTIVO

RESUMEN
EJECUTIVO
El objetivo de este informe es analizar el papel de
RH como aliado en la transformación digital de las
compañías: cuáles son sus responsabilidades y
tareas, cómo se relaciona con la dirección general, y
sobre todo, cómo ha cambiado la función, desde los
nuevos perfiles hasta los planes a futuro. Las ideas
desarrolladas a continuación se basan en entrevistas
a directores de RH en grandes empresas, con nómi-
nas desde 350 a 80.000 colaboradores, en industrias
como alimentos, tecnología, telecomunicaciones,
servicios financieros y de aforos, hoteles, entre otras.

.04
RESUMEN EJECUTIVO
Los principales hallazgos se agruparon en torno
a el papel estratégico de Recursos Humanos, la
transformación de RH, upskilling/reskilling,
estructura y evolución de RH.
Papel estratégico
Recursos Humanos se transforma en un aliado en la
transformación cuando entiende cuáles son las
necesidades digitales que podrían mejorar los
procesos de negocio para cumplir con los objetivos
de la compañía, y al mismo tiempo, mejorar la
experiencia del empleado en esa persecución de los
objetivos de negocio. En toda evolución digital
resulta vital entender que las personas son parte
del proceso y que la manera de agregar valor no
está en adquirir tecnología sino en el impacto que
la transformación genera en el cliente, en el consu-
midor, en los costos, en la agilidad en toma de
decisiones, en las maneras de monitorear el
desarrollo o de innovar. Por eso, Recursos Humanos
tiene que vincularse con la estrategia de negocio,
pero conectándose con la cadena de valor. Ahí es
donde radica la oportunidad de tener un gran
impacto.
El rol estratégico va de la mano de un mayor
entendimiento del negocio, interacción con todas
las áreas y la participación en juntas en las que RH
no solía estar presente, desde reuniones operativas
hasta mesas de decisiones en la transformación.
Los temas que encabezan la lista de desafíos de RH
durante el proceso de transformación digital son:
a. Lograr que los equipos ejecutivos “vivan” la
transformación digital: Esto implica garantizar
que la alta dirección se autogestione y gestione a
sus equipos con herramientas digitales apropiadas.
Si el equipo ejecutivo utiliza herramientas tradicio-
nales de comunicación y presentación (como
whatsapp o correo electrónico) en las reuniones y
en el trabajo con sus colaboradores, es muy difícil
que la transformación digital tenga éxito
.
b. Enfocar la transformación en las áreas de
alto impacto: Es fácil caer en la tentación de
comprar o desarrollar herramientas de moda que
hacen más simple la gestión sin evaluar el impacto
en el núcleo del negocio. Sin embargo, la transfor-
mación digital debe tener el foco en temas de alto
impacto y empezar por las cuestiones que son
dolores reales para el consumidor, el cliente final, la
operación o los costos de la compañía. Hay que
concentrar el esfuerzo donde vale la pena y el costo
invertido o el tiempo invertido económico lo
justifican. Luego se podrán sumar otras tecnologías
que son tendencia o “nice to have”.
c. Acelerar el desarrollo de capacidades digita-
les en toda la compañía: Este reto puede refor-
mularse en la siguiente pregunta: ¿cómo garantizar
que los empleados tengan los skills digitales acorde
a su nivel? La clave está en lograr que haya un
mecanismo y un medio que permita el desarrollo de
capacidades en todas las áreas y las funciones, y
esta responsabilidad no se concentre exclusivamen-
te en tecnología y RH. Para eso, RH debe identificar
dónde hay brechas en las capacidades y dónde son
críticas con el fin de establecer una agenda de
desarrollo y de formación que permita ir escalando
los niveles de habilidades o destrezas digitales. Otro
elemento fundamental para acelerar el desarrollo
de capacidades digitales es asegurar que cada
nuevo empleado que ingresa a la compañía tenga
las habilidades tecnológicas requeridas en su rol o
área.
.05
RESUMEN EJECUTIVO
La transformación de RH:
A medida que la función de RH adquiere un rol más
estratégico, los líderes del área suman un mayor
entendimiento del negocio y nuevas capacidades,
desde manejo de datos hasta metodologías ágiles.
Algunos departamentos incorporan nuevos perfiles
al equipo, como físicos, matemáticos, científicos de
datos, programadores, especialistas en inteligencia
artificial, personas que manejan python u otro tipo
de herramientas más avanzadas. Otro perfil que se
agrega en los equipos es el financiero. Integrar a
personas de finanzas en el manejo de compensacio-
nes ayuda a tener una mirada que conecta más
rápido con el negocio. También profesionales de
marketing se incorporan al área de RH en algunas
empresas, aportando un conocimiento del consumi-
dor final que permite entender la experiencia del
empleado de manera diferente, detectar patrones
de conducta, evaluar necesidades de ese consumi-
dor final/ empleado y hablarle de una manera
distinta, más focalizada y efectiva.
Entre los mayores desafíos que aparecen en la
transformación de la función, los directivos consul-
tados destacan:
a. Garantizar que RH tiene las capacidades para
acompañar la evolución digital: Con frecuencia,
las compañías y los departamentos de Recursos
Humanos impulsan la inversión en el desarrollo y la
gestión de cambio de todas las áreas, pero invierten
poco en el propio equipo de RH, generando una
brecha –y un reto– que es importante resolver. Por
eso, uno de los principales desafíos es cómo
garantizar que los equipos de Recursos Humanos
tengan las capacidades que la evolución digital
requiere. Es decir, cómo hacer reskilling, upskilling o
incluir perfiles distintos a los tradicionales, como
científicos de datos y personas nativas digitales.
b. Anticiparse a las necesidades de la alta
gerencia y saber dónde están las oportunida-
des de negocio: El nuevo rol de RH lo obliga a
anticiparse a las necesidades de la alta dirección
para buscar y proponer soluciones alineadas con la
estrategia. De ahí que deba entender muy bien
hacia dónde va la compañía y qué se busca desde el
Consejo y la Dirección, pero también estar al tanto
de las tendencias y caminos recorridos por otras
empresas.
c. Uso de datos: El uso de datos y de herramientas
digitales que permiten diseñar estrategias enfoca-
das en el desarrollo organizacional y de cada
colaborador en particular, representa un reto para
las personas de RH acostumbradas a usar métodos
más tradicionales. La tecnología disponible abre
nuevas posibilidades para la gestión de las personas
a partir de la información sobre lo que sucede en el
día a día de la organización.
d. Comunicación cuantitativa: Los equipos de
talento humano suelen ser muy buenos con la
intuición y con la percepción y tienden a manejar
información cualitativa. Sin embargo, empezar una
conversación con hechos, datos y números, facilita
que la contraparte entienda más rápido el tema y se
predisponga a una mejor escucha en lo cualitativo.
El avance de la tecnología permite acceder a
información cuantitativa sobre recursos humanos,
la cual abre la puerta a conversaciones más poten-
tes y pone sobre el tapete el desafío de volverse
más cuantitativos.
d. Operar en modo prototipo: Actuar en modo
prototipo implica ensayar y buscar, probar e
intentar, sabiendo que hay cosas que funcionarán
muy bien y otras que no funcionarán, y que esto
último también es útil para alimentar el proceso y
seguir perfeccionando hacia dónde enfocar el
esfuerzo digital y de datos.
e. Metodologías ágiles: Las metodologías ágiles
no forman parte de los temas habituales en RH.
Entenderlos y aplicarlos, e incluso encontrar dónde
capacitarse, constituye un desafío para muchos
directores de RH, en especial de empresas no
tecnológicas.
.06
RESUMEN EJECUTIVO
Upskilling y reskilling:
La capacitación y el desarrollo de las personas
siempre ha estado presente en empresas, pero en
los últimos años, la evolución en las formas de
trabajar y en las herramientas digitales trajo nuevas
exigencias de formación. Según la encuesta Work-
force Hopes and Fears 2022 de PwC sobre las
principales inquietudes y expectativas del talento
en México para los próximos 12 meses, el 49% está
preocupado por no recibir capacitación digital. El
relevamiento también indicó que las personas
consideran que la capacitación es clave en el
aprovechamiento de herramientas tecnológicas
que faciliten y mejoren su desempeño. De hecho, el
76% afirmó que su trabajo precisa de capacitación
especial y 51% considera que México carece de
profesionales que tengan las habilidades necesa-
rias para hacer el trabajo que los encuestados
realizan actualmente.
Entre las principales observaciones y experiencias
Aún no hay métricas claras para
evaluar la inversión en los programas
de formación. Algunos indicadores
usados son: número de skills digitales
adquiridas, cantidad de nuevas ideas,
cantidad de proyectos apropiados en la
organización, número de personas
adoptando tecnologías, número de
procesos optimizados por data, cantidad
de horas reducidas en la operación, NPS.
de upskilling y reskilling en los empresas, los
entrevistados señalaron:
• El diseño de la experiencia del empleado y del
employee journey es uno de los temas más difíciles,
que representa un reto en capacitación y que
muchas empresas están revisando.
• La mayoría de las compañías concentra sus
esfuerzos de reskilling en los líderes (mandos altos
y medios).
• En tiempos de cambio rápido y evolución constan-
te, la necesidad de contar con ciertas habilidades
específicas se volvió más urgente; por eso, los
programas de capacitación cortos, puntuales y
dirigidos a proyectos o problemas en la organiza-
ción resultan más efectivos y buscados en las
compañías.
• A la capacitación en soft skills (habilidades de
gestión como la comunicación) y hard skills (conoci-
mientos técnicos) se suman los power skills (las
competencias o habilidades que la tecnología jamás
va a poder sustituir como la empatía, el pensamien-
to estratégico, el manejo de la ambigüedad y el
manejo de la incertidumbre).
• La responsabilidad del aprendizaje descansa en el
individuo. El departamento de RH hace el plan de
acompañamiento en el desarrollo de las capacida-
des, pero el responsable de hacer el upgrade y
poner en práctica el plan es el empleado.
• RH planifica el currículum con el área de transfor-
mación digital o con los líderes del sector.
• El punto de partida para diseñar el plan de
upskilling o reskilling es identificar dónde están las
brechas entre las capacidades que hay en la
organización y las necesarias, cuál es su tamaño y
profundidad. Las acciones a seguir serán distintas si
las brechas están en roles o áreas más críticos para
el negocio, o roles y áreas donde el talento es
importante, pero no es crítico. En el primer caso,
habrá que cerrar la brecha cuanto antes, muchas
veces buscando el talento en el mercado o hacien-
do un programa muy acelerado de capacitación. En
el caso de que sea importante, pero no crítico, hay
más tiempo para desarrollar la grilla o el currículum
de upskilling o reskilling para nivelar las capacida-
des y habilidades de las personas y sus equipos.
.07
RESUMEN EJECUTIVO

Estructura y compensaciones:
La transformación cultural y digital está producien-
do cambios en el organigrama; en muchos casos
pasando de una estructura jerárquica vertical a otra
más horizontal. También los sistemas de compensa-
ciones están bajo la lupa debido a las nuevas
formas de retribuir el talento digital y a las necesi-
dades de las diferentes generaciones. Al análisis de
mercado, de la competencia, la equidad interna y
otras variables típicas en materia de compensacio-
nes tradicional, muchas empresas agregan el
análisis del impacto de cada función y cada puesto
de trabajo en la cadena de valor de la compañía y la
escasez de esta posición en el mercado. De hecho,
casi todas las empresas relevadas en este estudio
tienen esquemas de compensación diferenciados
para el talento digital, con bandas salariales más
amplias que permiten una mayor flexibilidad.

Evolución de RH:
A medida que la evolución digital avanza, la función
de RH seguirá desarrollándose hacia líderes y
equipos orientados al negocio puro, con perfiles
distintos a los tradicionales, como profesionales de
marketing, finanzas, comerciales. En definitiva,
personas muy cercanas al negocio, capaces de
generar valor en los momentos clave, pero con un
rasgo esencial que los distingue de los demás: están
en el rol por un deseo genuino de ayudar a las
personas.
De cara a los próximos dos años, los principales
desafíos y temas en la agenda de los directores de
RH son:
A. Ser business partners del negocio. Dicho de otro
modo: mantener la cercanía, la escucha y la adapta-
bilidad de los modelos de RH a la estrategia del
negocio será clave. atraer el talento especializado.
b. Asegurar la dotación de talento que requiere la d. Seguir perfeccionando un modelo híbrido de
compañía para enfrentar sus desafíos de negocios. trabajo e integrar a generaciones con distintas
Esto se traduce en la contratación de perfiles necesidades e intereses. La tendencia a contratar a
adecuados por un lado y, por el otro, en planes de personas en otras ciudades o países se acentuará; y
upskilling y reskilling que respondan a las necesida- será cada vez más importante cimentar una cultura
des estratégicas. que aproveche la flexibilidad del trabajo remoto y,
c. La atracción y la retención de talento digital serán al mismo tiempo, fomente el trabajo en equipo, el
un desafío aún mayor en los próximos años debido engagement y la comunicación entre los distintos
a una mayor competencia entre las empresas por sectores.

.08
INTRODUCCIÓN
Este estudio nació del diálogo con CEOs de empresas
líderes en México. Durante entrevistas para el
Informe de Madurez Digital 2022 (IMD MX 2022), los
CEOs enfatizaron que el área de RH es el principal
aliado en la transformación digital de sus compa-
ñías. Con la intención de profundizar esta afirmación
surgió la investigación que desarrollamos en las
siguientes páginas.

El objetivo es analizar en el nuevo papel de RH: cuáles

son sus responsabilidades y tareas como principales
aliados en la evolución digital de las compañías, cómo
se relacionan con la dirección general, y sobre todo,
cómo ha cambiado la función, cuáles son los principa-
les retos que enfrenta, los nuevos perfiles y sus
planes a futuro. Para responder a estos interrogantes,
consultamos a directores de RH en grandes empre-
sas, con nóminas desde 350 a 80.000 colaboradores,
en industrias como alimentos, tecnología, telecomuni-
caciones, servicios financieros y de aforos, hoteles,
entre otras. A continuación resumimos las principa-
les ideas y resultados del estudio.

.09
 HELPING PEOPLE THRIVE

RH: el principal aliado

en la transformación digital
Cap. 02
RH: EL PRINCIPAL ALIADO

Al analizar la relación entre evolución digital y

Recursos Humanos surgen dos grandes dimensio-
nes. Un punto de análisis es RH como facilitador de
la transformación de la organización, contribuyendo
de manera activa en la construcción de procesos y
en la cadena de valor. El otro es la transformación
del propio departamento de Recursos Humanos.
Ambos aspectos están entrelazados: en la medida
en que RH no evolucione digitalmente, va a ser muy
complejo que sea un facilitador de la transforma-
ción en toda la compañía.

Al hablar de transformación digital, los entrevista-

dos señalan que un error frecuente es confundirla
con la adquisición de tecnología o nuevas herra-
mientas. La transformación digital es mucho más
profunda: consiste en revisar la estrategia del
negocio, ver qué procesos requiere y si hay que
replantear los existentes. Aunque la mayoría de las
empresas no suele revisar los procesos o la cadena
de valor a menudo, esta revisión permite detectar
dónde están las oportunidades, qué tecnología o
herramientas se necesitan y cómo entrenar a las
personas para que usen la tecnología, sean más
productivas y agreguen valor.

.11
RH: EL PRINCIPAL ALIADO

Recursos Humanos se transforma en un aliado en la trabajar de forma diferente. Somos una compañía
transformación cuando entiende cuáles son las legacy; por eso tenemos que agilizar muchísimo más
necesidades digitales que podrían mejorar los el cambio en las estructuras, plataformas, sistemas,
procesos de negocio para cumplir con los objetivos capacitación.”
de la compañía, y al mismo tiempo, mejorar la Albeth Rubio, VP Compensación y Beneficios, AT&T
experiencia del empleado apuntando a los resulta- México
dos del negocio. En toda evolución digital resulta
vital entender que las personas son parte del
proceso y que la manera de agregar valor no está
“En 2022, KOF ha empezado a
en adquirir cierta tecnología sino en el impacto que
la transformación genera en el cliente, en el consu-
implementar una estrategia
midor, en los costos, en la agilidad en toma de integral de transformación
decisiones, en las maneras de monitorear el digital. La compañía ha hecho la
desarrollo o de innovar. Por eso, Recursos Humanos
tiene que vincularse con la estrategia de negocio,
declaración estratégica de
pero conectándose con la cadena de valor. convertirnos en un ecosistema
comercial para nuestros clientes.
“Creo firmemente que hay una oportunidad muy
Y atrás de esta declaración hay
grande en los sectores de Talento Humano para
volverse realmente digitales, ser más data-driven. La
una necesidad absoluta de hacer
transformación de la propia área de Recursos una transformación en cómo
Humanos lo hará capaz de gestionar la transforma- trabajamos; por un lado, con
ción y el desarrollo de capacidades en las otras áreas
y ganar credibilidad. Si el equipo de Recursos
todas las palancas digitales para
Humanos no está viviendo y tiene esa expertise en el ser más eficientes, más rápidos,
proceso, difícilmente podrá convencer a los líderes poder probar y testear soluciones
senior y a los equipos en otras funciones de hacerlo.”
de manera más simple, y, por el
José Echeverri, Director de Recursos Humanos,
Grupo Argos
otro, aprendiendo a trabajar de
una forma muy distinta como
“Tengo 29 años de experiencia en Recursos Humanos organización, aliándonos con
y nunca había visto cambios tan acelerados como los
que se han presentado en los últimos cuatro. RH
otros para ver qué podemos
tiene la obligación de permear la cultura digital ofrecer al cliente. En este proceso
hacia todas las áreas de la empresa. Los mandos de transformación, el rol de
altos y medios tienen que ir orientados hacia esa
Recursos Humanos es
nueva forma de trabajar y esa nueva realidad.”
Carlos García, Gerente de Recursos Humanos
fundamental para liderar un
Corporativos, Grupo Presidente proceso de cambio cultural.”
“Desde RH tenemos que ser líderes de la transforma- Karina Awad, Directora de Recursos Humanos,
ción digital. Ser líderes de la transformación significa Coca-Cola Femsa
cambiar la cultura, ayudar a los colaboradores a

.12
HELPING PEOPLE THRIVE

Socio estratégico
Cap. 03
ENTENDER EL NEGOCIO

ENTENDER EL
NEGOCIO
La función de RH ha ganado terreno gracias a su
capacidad para generar valor y acompañar al negocio
usando su portafolio de herramientas en materia de
compensaciones, estructura, desempeño, competen-
cias, data analytics, entre otras. Aunque se ha conver-
tido en una función estratégica con renovadas
responsabilidades, RH sigue manteniendo bajo su ala
temas operativos esenciales como el pago de la
nómina, el diseño de paquetes de beneficios, la
negociación con el sindicato, entre otras tareas. Sin
embargo, el rol estratégico va de la mano de un
mayor entendimiento del negocio, que se adquiere,
fundamentalmente, a partir de la mayor interacción
con todas las áreas y la participación en juntas en las
que RH no solía estar presente, desde reuniones
operativas hasta juntas con poder de decisión sobre
la transformación.

.14
ENTENDER EL NEGOCIO
“Es necesario conocer el negocio para entender qué
va a pasar más adelante. Tenemos que estar en el
día a día para adelantarnos en las búsquedas,
adelantarnos en las capacitaciones. Hay que estar
cerca del negocio, entender la necesidad y luego ser
creativos con los planes de RH.”
María Martha Gómez, Directora de Recursos
Humanos y Administración para Telefónica Movistar
México
“Cuanto más cercano al negocio estás y vives de
manera más directa su realidad, más productivo y
estratégico te vuelves. Puedes convertirte en un
súper profesional con maestría y doctorado, pero si
no escuchas, no conoces o no entiendes la realidad
del mercado, quedas completamente fuera.”
Gerardo Valdés, Director Ejecutivo de Talento
Humano, Sura México
“RH se ha convertido en un área estratégica de la
organización. No sólo vemos temas de nómina; hoy
tenemos que estar en sintonía con los objetivos del
negocio y entender la naturaleza de esos objetivos
para dar herramientas puntuales a todos los colabo-
radores.”
Albeth Rubio, VP Compensación y Beneficios, AT&T
México
Nicolás Zuzenberg, Director de RH en HP México,
sostiene que el papel de su departamento en la
transformación digital está muy atado al objetivo
del negocio. Por eso, es clave saber qué duele, qué
va bien, cuáles son las tendencias y, a partir de este
conocimiento, ayudar a que esa transformación
digital ocurra. “El papel de Recursos Humanos
empezó a cambiar antes de la transformación
digital, pero la transformación digital impulsa, a su
vez, el cambio en RH –explica Zuzenberg–. Hace
unas décadas, se trabajaba en silos muy separados.
RH se encargaba de la gente y parecía que esta
tarea estaba totalmente escindida del negocio del
que formaba parte. Ya no es así. Hoy es muy
importante que Recursos Humanos tenga cercanía y
entendimiento del negocio.”
¿Cómo se logra la cercanía y el entendimiento del
negocio? “Estamos en reuniones en las que no
solíamos estar presentes”, explica. Para dar una
idea de la magnitud del cambio, Zuzenberg mencio-
na que en la oficina de HP en Guadalajara hay 2.500
personas que trabajan en doce funciones y, en cada
una de las reuniones de liderazgo de esas funcio-
nes, participa gente de su equipo. “Somos partners,
socios de negocio. Ya no somos el equipo que viene
a resolver problemas relacionados con la “gente” y
pongo “gente” entre comillas porque, en realidad, el
negocio es la gente: la forma en la que llevamos
adelante el negocio está intrínsecamente relaciona-
da con las personas que trabajan en la compañía.
Por otra parte, la manera en que se fijan los objeti-
vos de RH también evolucionó: antes hablábamos
de objetivos de Recursos Humanos por un lado y,
por el otro, objetivos del negocio y luego veíamos si
se tocaban. En realidad, no hay nada que tenga que
estar más alineado con el desarrollo de nuestra
gente que el objetivo de negocio. Por eso, antes de
pensar en cómo vamos a armar nuestros objetivos
de RH anuales, nos basamos en los objetivos de
negocios que baja la compañía”, concluye Zuzen-
berg.
.15
HELPING PEOPLE THRIVE

Facilitador de la transformación Digital

Cap. 04
FACILITADOR DE LA TRANSFORMACIÓN

FACILITADOR DE LA
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
Al analizar los principales retos que aparecen
durante el proceso de transformación digital,
los entrevistados señalaron cinco grandes
temas: lograr que el equipo directivo adopte un
mindset digital; identificar las áreas de alto
impacto en la transformación; acelerar el
desarrollo de las capacidades digitales; vencer
la resistencia al cambio; y mejorar la comunica-
ción entre áreas y funciones.

.17
FACILITADOR DE LA TRANSFORMACIÓN
a. Lograr que los equipos ejecutivos “vivan” la
transformación digital
Es un reto básico, obvio y frecuente: entender que
el equipo directivo juega un papel crítico en dar el
ejemplo siendo digitales y viviendo la transforma-
ción digital. Esto implica garantizar que la alta
dirección se autogestione y gestione a sus equipos
con herramientas digitales apropiadas. Si la alta
dirección utiliza herramientas analógicas o tradicio-
nales de comunicación y presentación en las
reuniones y en el trabajo con sus colaboradores, es
muy difícil que la transformación digital tenga éxito.
b. Enfocar la transformación en las áreas de
alto impacto
Es fácil caer en la tentación de comprar o desarro-
llar herramientas de moda que hacen más simple la
gestión sin evaluar el impacto en el núcleo del
negocio. Sin embargo, la transformación digital
debe tener el foco en temas de alto impacto y
empezar por las cuestiones que son dolores reales
para el consumidor, el cliente final, la operación o
los costos de la compañía. Hay que concentrar el
esfuerzo donde vale la pena y el costo invertido o el
tiempo invertido económico lo justifican. Luego se
podrán sumar otras tecnologías que son tendencia
o “nice to have”, pero es clave no perder de vista
que la transformación digital debe estar relacionada
con el negocio puro, no con algo que es tendencia.
c. Acelerar el desarrollo de capacidades digita-
les en toda la compañía
Este reto puede reformularse en la siguiente
pregunta: ¿cómo garantizar que los empleados
tengan los skills digitales acorde a su nivel? La clave
está en lograr que haya un mecanismo y un medio
que permita el desarrollo de capacidades en todas
las áreas y las funciones, y no se concentre exclusi-
vamente en tecnología ni en RH. Para eso, la función
de Recursos Humanos debe identificar dónde hay
brechas en las capacidades y dónde son críticas con
el fin de establecer una agenda de desarrollo y de
formación que permita ir escalando los niveles de
habilidades o destrezas digitales.
Otra manera de acelerar el desarrollo de capacida-
des digitales en la compañía es el reclutamiento;
debe ser un proceso que garantice que cada nuevo
empleado tenga las habilidades requeridas en su
posición o en su área. Una dificultad que aparece en
este último punto está relacionada con la mayor
competencia entre las empresas por atraer talento
especializado.
d. Resistencia al cambio y salud mental de los
colaboradores
Cambiar los paradigmas y adoptar nuevas formas
de trabajo es una dificultad que aparece con
frecuencia en los procesos de transformación. Junto
con la resistencia al cambio, algunos entrevistados
señalan la importancia de tener en cuenta la salud
mental de los colaboradores, de acompañarlos con
gente experta durante el proceso de cambio y de
implementar una comunicación transparente que
facilite la adopción del proceso de transformación
digital.
“Un desafío muy frecuente es el nivel de conciencia
de los equipos directivos al evaluar la transforma-
ción digital. Cuando ves un equipo directivo cuyas
herramientas más avanzadas se llaman whatsapp y
correo electrónico, por más que ese equipo directivo
hable de transformación digital, no lo va a lograr.
Hay una brecha digital.”
José Echeverri, Director de Recursos Humanos,
Grupo Argos
“Para que la cultura de transformación se viva en la
organización, los líderes tienen que dar el ejemplo;
tienen que estar convencidos de que la transforma-
ción debe suceder, saber cómo hacerlo y saber qué
sigue. Por eso estamos enfocándonos mucho en la
preparación del líder, que conozca y ejerza las
competencias que definimos en la compañía.”
Beatriz Flores, Gerente de Recursos Humanos,
Grupo Construlita
“Los líderes deben ser los capitanes de la transforma-
ción, entenderla y estar en constante comunicación y
cercanía con sus equipos. Por eso es muy importante
generar ese buy-in, decirles hacia dónde vamos,
reiterar cuáles son nuestros objetivos, cuáles son
nuestras herramientas, qué impacto esperamos
.18
FACILITADOR DE LA TRANSFORMACIÓN
hacia dentro de la organización y hacia los clientes
directos. Es clave invertir en las personas, hacer
programas de capacitación para que todos los
capitanes de la transformación estén realmente
convencidos y entiendan qué estamos haciendo.”
Albeth Rubio, VP Compensación y Beneficios,
AT&T México
“La comunicación entre áreas es un reto. Hoy más
que nunca; los objetivos son conjuntos. Por
ejemplo, antes la dirección de mercadotecnia y la
dirección financiera tenían sus propios objetivos y
se manejaban de manera independiente. Hoy
tienen objetivos conjuntos, incluso con otras áreas
y personas.”
Beatriz Flores, Gerente de Recursos Humanos,
Grupo Construlita
“Un gran reto es atender las necesidades de
atracción, capacitación y desarrollo, retención y
engagement, que hoy pueden llegar a verse
desbordadas dadas las condiciones actuales, y al
mismo tiempo construir una estrategia de media-
no-largo plazo que habilite a la organización para
llevar a cabo esta transición. Al ser una economía
de “bajo costo” y con excelente capital humano,
cada vez se ven más casos de compañías extranje-
ras contratando talento mexicano (y latinoameri-
cano, en general), con opciones de full remote work
y salarios en USD- incluso en Bitcoins.”
Laura Perea, Regional Head of Human Resources,
HSBC
“Uno de los retos principales definitivamente es la
atracción de talento y el desarrollo de la gente. No
puedo perder talento encontrándome en un
mercado tan complicado como en el que estamos.”
Carlos García, Gerente de Recursos Humanos
Corporativos, Grupo Presidente
“Cambiamos la mentalidad de las personas y las
ayudamos a que estuvieran abiertas a una trans-
formación constante y evolutiva de la organiza-
ción. La cultura tiene que transformarse para que
la gente se abra a las posibilidades que existen a
su alrededor, y no al revés: la transformación
digital no puede forzar la transformación cultural.
Desde el punto de vista de Recursos Humanos, lo
que hice fue tener gente capacitada para gestionar
procesos de change management, estas personas
intervienen y colaboran con las áreas que están
atravesando un proceso de transformación
digital.”
Hilde Schulz, Directora de Recursos Humanos,
HDI Seguros México
“El desafío es acompañar a la gente en esta
transición hacia lo digital. Como todo cambio,
puede generar angustias, temores, resistencias y
ahí es donde podemos ayudar con algunos
espacios de contención. Una práctica que nos ha
funcionado muy bien es la que llamamos “open
garaje”. Consiste en dar espacios abiertos, seguros,
donde la gente pueda plantear cuáles son sus
preocupaciones, hacer preguntas y escuchar las
dudas de otros.”
Nicolás Zuzenberg, Director RH, HP México
“HR juega un papel importante en el proceso de
transformación digital como facilitador, apoyando
a los líderes a permear una efectiva adopción de
los nuevos modelos y metodologías de trabajo, que
en nuestro caso es un modelo híbrido bajo el cual
estamos incorporando nuestro marco de trabajo
ágil (que empezó a adoptarse en IT y Negocios,
pero que gradualmente permearemos al resto de
la organización). También jugamos un rol clave
tanto para la exitosa incorporación de nuevos
colaboradores, para generar engagement y retener
a nuestros colaboradores actuales. El ya famoso
fenómeno de “The Great Resignation” evidencia
que las expectativas de los candidatos/colaborado-
res han evolucionado y, dadas las condiciones
actuales, están listos/listas para abandonar un
trabajo que no consideran significativo (propósi-
to/cultura) o “justo” (en términos de pago, carga
laboral, balance vida-trabajo, etcétera).”
Laura Perea, Regional Head of Human Resources,
HSBC
.19
FACILITADOR DE LA TRANSFORMACIÓN

“La necesidad de transformación digital nació al “Las compañías estamos con el

cuchillo entre los dientes para ver
mismo tiempo desde el Consejo y desde la
Dirección General y de Recursos Humanos– cuenta
Beatriz Flores, Gerente de Recursos Humanos, cómo atraemos a las mejores
Grupo Construlita–. Nació de ambas partes y eso personas con los mejores skills.
ha facilitado muchas cosas. Antes se buscaba el
Las formas de contratar también
crecimiento del headcount para aumentar los
resultados porque ambos factores eran directa- han ido mutando; antes
mente proporcionales. Pero llegó un punto en que buscábamos gente con experiencia
el crecimiento de headcount no alcanzó y en un disciplina específica, pero
hoy estamos desafiando esa
necesitamos una estrategia, con visión de la
estructura, de los objetivos, e incluso una planea-
ción estratégica diferente.” modalidad. Por ejemplo, si
Según Flores, aprendieron sobre la marcha. “Nos necesitamos una persona en
equivocamos mucho con gente de alto nivel que
finanzas para el armado de
entró a la organización; nos dimos cuenta que
seguíamos buscando un poco gente con perfiles reportes, ¿por qué no traer
tradicionales y aprendimos que teníamos que alguien de marketing que sepa
buscar perfiles diferentes –comenta–. En el cómo agregarle valor a ese
reporte?”
proceso de planeación también tuvimos que
buscar aliados distintos a los que tradicionalmente
nos habían acompañado.”.
Nicolás Zuzenberg, Director RH, HP México

.20
HELPING PEOPLE THRIVE

La Transformación de RH
Cap. 05
LA TRANSFORMACIÓN DE RH

LA
TRANSFORMACIÓN
DE RH
A medida que la función de RH adquiere un rol más
estratégico, los líderes del área suman un mayor
entendimiento del negocio y nuevas capacidades,
desde manejo de datos hasta metodologías ágiles.
Algunos departamentos incorporan nuevos perfiles al
equipo, como físicos, matemáticos, científicos de
datos, programadores, especialistas en inteligencia
artificial, personas que manejan python u otro tipo de
herramientas más avanzadas. Otro perfil en los
equipos es el financiero. Integrar a personas de
finanzas en el manejo de compensaciones ayuda a
tener una mirada que conecta más rápido con el
negocio. También profesionales de marketing se
incorporan al área de RH en algunas empresas,
aportando un conocimiento del consumidor final que
permite entender la experiencia del empleado de
manera diferente, detectar patrones de conducta,
evaluar necesidades de ese consumidor final/emplea-
do y hablarle de una manera distinta, más focalizada
y efectiva.

.22
LA TRANSFORMACIÓN DE RH
“El principal cambio ha sido que nos volvimos más
aliados del negocio y hacemos menos transacciones
operativas. También fomentamos que los líderes
sean más “owners” de su gente: desde RH los
acompañamos y guiamos, pero insistimos en que
ellos sean responsables del desarrollo y gestión del
talento en sus equipos.”
Perla Rodríguez, Directora del Proyecto de Trans-
formación Digital RH, L´Oréal México
“Uno de los principales retos es
entender que el perfil de RH evolucionó
y que necesitamos ser más coaches y
más estratégicos para el negocio. ¿Qué
significa? Significa que hay cosas que
debo dejar de hacer, y en su lugar
hacer otras que realmente agreguen
valor. A veces tenemos cierta resisten-
cia a ir más allá del ambiente conoci-
do.”
Perla Rodríguez, Directora del Proyec-
to de Transformación Digital RH,
L´Oréal México
Según Laura Perea, Regional Head of Human
Resources en HSBC, la compañía empezó un
proceso de transformación de la función de RH en
el 2020, realizando las siguientes acciones:
• Capacitación para la adopción de Metodologías
ágiles en el modelo operativo,
• Robustecimiento de los canales digitales, con el
objetivo de generar una mayor cercanía y presencia
con los colaboradores, además de ofrecer una
experiencia de interacción personalizada.
• Desarrollo de un músculo consultivo interno que
hace sinergia con los diferentes especialistas que
integran RH para asesorar y acompañar al negocio
en sus necesidades relacionadas con las personas
• Procesos de upskilling/reskilling en temas digitales
y de customer experience, UX, Design Thinking,
comercial mindset, etc.
• Creación de un Comité de Customer Experience
que será un foro de análisis de la experiencia de los
empleados y generación de propuestas de mejora
continua.
Entre los mayores retos que aparecen en el
proceso de transformación de la función de RH,
los directivos consultados destacan:
a. Garantizar que RH tiene las capacidades
para acompañar la evolución digital
Con frecuencia, las compañías y los departamentos
de Recursos Humanos impulsan la inversión en el
desarrollo y la gestión de cambio de todas las
áreas, pero invierten poco en el propio equipo de
RH, generando una brecha –y un reto– que es
importante resolver. Por eso, uno de los principales
desafíos que señalan los directores de RH es cómo
garantizar que sus equipos tengan las capacidades
que la evolución digital requiere. Es decir, cómo
hacer reskilling, upskilling o incluir perfiles distintos
a los tradicionales en RH, como científicos de datos
y personas nativas digitales. Por otra parte, en
tiempos de cambio rápido y evolución constante, la
necesidad de contar con ciertas habilidades especí-
ficas se volvió más urgente; por eso, los programas
de capacitación cortos, puntuales y dirigidos a
proyectos o problemas en la organización resultan
más efectivos y buscados en las compañías.
.23
LA TRANSFORMACIÓN DE RH

“No podemos tardar años en capacitaciones porque

el futuro ya nos alcanzó. Cuando hablamos de
capacidades del futuro, en realidad estamos hablan-
do de las necesidades de hoy. Necesitamos que la
formación sea ágil y práctica, que tenga impacto en
el día a día.”
María Martha Gómez, Directora de Recursos
Humanos y Administración para Telefónica Movistar
México

“En la escala de madurez en KOF, Recursos Humanos

es el área más atrasada. La buena noticia es que
hemos logrado awareness de la dirección general
sobre el retraso que tenemos, la importancia y la
relevancia de ponernos al día. Todavía necesitamos
resolver temas muy básicos antes de poder dar
soluciones más avanzadas. A pesar del retraso en la
digitalización del propio departamento de RH,
nuestro rol en la transformación digital de la compa-
ñía es fundamental. Más que tecnológica, la transfor-
mación tiene que ver con la cultura, con el mindset
para enfocarse en los nuevos desafíos del entorno.
Por eso, en KOF consideramos que RH tiene que
liderarla. Y en este punto, estoy convencida que el
alcance de nuestro rol no tiene tanto que ver con el
espacio que el CEO le de a Recursos Humanos; tiene
más que ver con el espacio que nosotros nos atreve-
mos a tomar. Es clave armar el storytelling: ¿para
qué el cambio? ¿Para dónde vamos? Y desde ahí
identificar qué se requiere a nivel de tecnología,
automatización y otros temas.”
Karina Awad, Directora de Recursos Humanos,
Coca-Cola Femsa

b. Anticiparse a las necesidades de la alta
gerencia y saber dónde están las oportunida-
des de negocio
El nuevo rol obliga a los directores de RH a antici-
parse a las necesidades de la alta dirección para
buscar y proponer soluciones alineadas con la
estrategia. De ahí que deban entender muy bien
hacia dónde va la compañía y qué se busca desde el
Consejo y la Dirección, pero también estar al tanto
de las tendencias y cuál es el camino recorrido por
otras empresas.
Muchas veces no basta con entender el negocio, los
líderes de RH también deben ser capaces de
detectar dónde están las oportunidades. Por
ejemplo, una compañía de consumo masivo debe
tener un equipo de RH más orientado al consumi-
dor final, con una conexión más fuerte con las áreas
de marketing o de servicio al cliente; necesitará una
transformación digital muy potente desde el punto
de vista de autoservicio, con herramientas digitales
avanzadas, fáciles de usar y más intuitivas que una
compañía manufacturera que atiende al segmento
B2B, y en la cual la transformación digital debería
estar más enfocada en generar eficiencias y mejoras
continuas en la productividad.

.24
LA TRANSFORMACIÓN DE RH
“Podría haber vivido sólo pagando la nómina; nadie
me dijo: “busca el wellness” o “busca el change
management”. Ví que era una necesidad para el
crecimiento de la empresa. Siempre nos planteamos
cómo podemos impulsar a HDI para el 2030, qué es
necesario hacer, y siempre consideré muy importan-
te el tema cultural, el cambio como un proceso
interno, como una parte viva.”
Hilde Schulz, Directora de Recursos Humanos, HDI
Seguros México
Para detectar oportunidades de agregar valor al
negocio, José Echeverri, de Grupos Argos, recomien-
da pensar los cambios en los procesos de recluta-
miento y de compensación a partir de la siguiente
pregunta: ¿cuál es el impacto que tiene este proceso
en el estado de pérdidas y ganancias?
“Fìjese en el estado de pérdidas y ganancias de la
compañía”, aconseja Echeverri. “Ahí va a encontrar
qué hacer desde Recursos Humanos; descubrirá
oportunidades para lanzar programas que su
contraparte del negocio aceptará. Si uno lo hace al
revés, tendrá que convencer al líder de la línea
–llámese comercial, mercadeo, finanzas– que su
programa va a ser exitoso, y esto es difícil porque si
el líder no percibe el problema, será más arduo
convencerlo del valor del programa.”
Para aterrizar la idea anterior, Echeverri ofrece un
ejemplo de su propia experiencia. “Cuando detectas
que el costo de la venta está muy alto, la reacción
típica es subir el precio o bajar los costos, pero
pueden aparecer varias causas, una de ellas es que
el modelo de compensación no sea el correcto
–explica–. En este ejemplo, detectamos que el modo
en que compensábamos al equipo de venta incenti-
vaba el movimiento de los productos menos
rentables. Descubrimos que tardábamos dos años
en recuperar el costo del producto vendido en
operaciones que se abonaban por anticipado al
vendedor.”
Echeverri recuerda que el hallazgo anterior los
condujo a cambiar el modelo de compensación para
focalizarse en una mayor rentabilidad para la
compañía y para las personas. Pero, además, los
ayudó a darse cuenta que había una alta rotación
que impactaba en el costo de venta. “Entrenar a un
vendedor tomaba alrededor de ocho meses y la
venta llevaba ese tiempo –explica–. Quiere decir que
nos dábamos cuenta que el vendedor era malo
ocho meses después de contratarlo, cuando ya le
habíamos pagado salario por varios meses. Al
profundizar en este punto, notamos que estábamos
contratando personas con los perfiles equivocados
y empezamos a detectar cuáles eran los perfiles
exitosos y qué los caracterizaba: donde vivían, de
que industria venían y tipo de compañía provenían.
Debido a este análisis, modificamos el proceso de
reclutamiento para dirigirlo a perfiles bastante
distintos; de hecho, que iban a contravía del sesgo
natural que tenía el equipo comercial sobre cuáles
eran los exitosos. A partir del análisis de los datos,
cambiamos el perfil en las búsquedas y también
cambiamos el proceso de onboarding. Nos dimos
cuenta que si poníamos una “sombra”, un líder
exitoso que supervisara el proceso de venta duran-
te los primeros 60 días, los ocho meses que se
demoraba probar al nuevo vendedor, se reducían a
casi la mitad.”
c. Uso de datos
El uso de datos y de herramientas digitales que
permiten diseñar estrategias enfocadas en el
desarrollo organizacional y de cada colaborador,
representa un reto para las personas de RH
acostumbradas a usar métodos más tradicionales.
La tecnología disponible abre nuevas posibilidades
para la gestión de las personas a partir de la
información sobre lo que sucede en el día a día. Por
ejemplo, en vez de basarse sólo en el assessment
tradicional para detectar líderes futuros, algunos
departamentos de RH también usan herramientas
digitales como el Análisis de Redes Organizacionales
(en inglés Organizational Network Analysis, ONA),
que permite visualizar y analizar las conexiones
formales e informales que se generan de manera
espontánea entre la gente. A través del ONA, es
posible identificar cómo se relacionan los colabora-
dores, cómo se distribuye y retiene el conocimiento
dentro de las organizaciones y quiénes son los
.25
LA TRANSFORMACIÓN DE RH
agentes que impactan de manera positiva o negati-
va en el negocio.
“Hace seis años implementamos los temas de
analytics de Recursos Humanos. Cuando empezamos
eran datos muy básicos, sólo podías comparar datos
de reclutamiento y selección, rotación y alguno más.
Capacitamos a una persona con perfil analítico para
que fuese desarrollando los tableros de datos. Hoy
contamos con tableros que hablan de productividad,
headcount, rotación. Pero todavía nos queda seguir
perfeccionándolo para hacer predicciones y llegar a
un análisis de datos más avanzado del talento.”
Hilde Schulz, Directora de Recursos Humanos, HDI
Seguros México
“La habilidad digital más importante en la compañía,
y en Recursos Humanos en particular, es el manejo
de datos. En HP usamos herramientas como Power BI
que nos permiten ver la cantidad de empleados en
tiempo real, poner filtros, hacer análisis de los
índices de rotación en una organización particular,
por nivel y tipo de skills. También permite contestar
preguntas como ¿qué sucede con la rotación de gente
con una determinada antigüedad, en una organiza-
ción específica, o que tuvo una promoción el último
año?”
Nicolás Zuzenberg, Director RH, HP México
Según María Esther Torres, Directora Talent COE
Latam en Kellogg, la compañía tiene una cantidad
inmensa de datos y hace esfuerzos permanentes
para garantizar que estén actualizados. Una vez por
año se limpia la información –en general al correr
procesos importantes como el salary planning– y le
piden a los business partners y a los people mana-
gers que revisen que todas las personas en sus
equipos de trabajo figuren en las unidades de
negocio correctas, con el salario correcto, etcétera.
“Hasta ahora usamos los datos para crear explica-
ciones sobre lo que pasó o está pasando, pero
todavía no hicimos muchos ejercicios proyectivos,
en parte porque no teníamos el skill interno ni la
tecnología–explica Torres–. Recientemente adquiri-
mos One Model y estamos implementando esta
solución para ir un paso más allá y hacer co-relacio-
namiento de variables; por ejemplo, hasta ahora, si
hacíamos un análisis de turnover, sólo teníamos
estadísticas de cuánta gente se había ido por
período, por edades, por seniority, por género, por
áreas, y llegábamos a conclusiones como “la mayor
parte de la gente que se está yendo pertenece a un
rango de nuevos ingresos y hasta dos años, enton-
ces vamos a hacer un deep dive y vamos a tratar de
entender qué es lo que está pasando”. Era algo más
intuitivo. Con One Model apuntamos a crear
escenarios alternos en los que podemos correlacio-
nar variables y hacer un análisis proyectivo que nos
permita anticiparnos y decir: si “vemos que estas
cosas ocurren, podemos esperar que en los próxi-
mos meses la situación empeore o mejore”, por
ejemplo.”
d. Comunicación cuantitativa y people
analytics
Los equipos de talento humanos suelen ser muy
buenos con la intuición y con la percepción y
tienden a manejar información cualitativa. Sin
embargo, empezar una conversación con hechos,
datos y números, facilita que la contraparte entien-
da más rápido el tema y se predisponga a una
mejor escucha en lo cualitativo. El avance de la
tecnología permite acceder a información cuantitati-
va sobre recursos humanos, la cual abre la puerta a
conversaciones más potentes y pone sobre el
tapete el desafío de volverse más cuantitativos.
“Tienes que tener en cuenta los datos; de lo contra-
rio, no vas a poder evolucionar y no vas a poder
tomar buenas decisiones desde el punto de vista
humano.”
Hilde Schulz, Directora de Recursos Humanos, HDI
Seguros México
.26
RETOS Y OPORTUNIDADES

“Algo muy incipiente, que sólo distingues en

algunas compañías, es la tendencia a incorporar
people analytics–comenta Mauricio Reynoso.
Director General AMEDIRH– ¿Por qué es impor-
tante? Porque a menudo nos faltan argumentos
para decir: “si vamos a una evolución digital, aquí
están los beneficios de una transformación en el
área de Recursos Humanos en la cual podamos
descargar todo el peso transaccional, podamos
manejar grandes volúmenes de datos e informa-
ción para concentrarnos en la toma de decisiones
pertinentes en la estrategia de talento de la
empresa.”
Reynoso afirma que las organizaciones que
logran la transformación de RH hacen una mayor
inversión, no sólo en software o hardware, sino
en personas que manejan people analytics, una
práctica que les permite tomar decisiones sobre
el desempeño y la atracción de talento y pronos-
ticar cuánto tiempo se quedará una persona en la
organización, con qué trayectoria de carrera,
etcétera.
“El buen manejo de people analytics permite
justificar la inversión en gente; justificar con
argumentos bien fundamentados en datos
cuándo conviene aumentar las compensaciones
para evitar la rotación o invertir en el desarrollo
de las personas para tener talento interno, entre
otras cosas”, concluye Reynoso.

.27
LA TRANSFORMACIÓN DE RH

e. Operar en modo prototipo

Otro reto es cómo los equipos de Recursos Huma-
nos aprenden a operar en modo prototipo. Actuar
en modo prototipo implica ensayar y buscar, probar
e intentar, sabiendo que hay cosas que funcionan
muy bien y otras que no funcionan, y que esto
último también es útil para alimentar el proceso y
seguir perfeccionando hacia dónde enfocar el
esfuerzo digital y de datos.

“Hace cuatro años nos planteamos cómo aplicar el

design thinking en los servicios. Esta metodología
siempre estuvo más usada en el desarrollo de
productos, pero hemos hecho muchos avances en
relación a cómo poner en primer plano al usuario en
tanto principal proveedor de insights sobre los
servicios.”
Nicolás Zuzenberg, Director RH, HP México
f. Metodologías ágiles
Los procesos de PMO, Scrum, no forman parte de
los temas habituales en RH. Entender y aplicar las
metodologías ágiles, e incluso encontrar dónde
capacitarse, constituye un desafío para muchos
directores de RH, en especial de empresas no
tecnológicas.
“Las metodologías ágiles no se logran entender al
cien por ciento leyendo un libro. Tuve que buscar
mucho y me costó trabajo entender los temas de
metodologías ágiles y escalabilidad; por ejemplo, el
framework de SAFe es complejo y busqué con varios
consultores quién me podía dar esa explicación, esa
plática y no lo encontré. ¿Por qué? Porque el tema de
la escalabilidad está en el área de sistemas, no está
en el área de recursos humanos. Sin embargo, estoy
convencida de que no puede haber escalabilidad si
no hay recursos humanos.”
Hilde Schulz, Directora de Recursos Humanos, HDI
Seguros México
“La metodología ágil es necesaria
para avanzar en una
transformación digital. El paso a
lo digital requiere pensamiento en
conjunto, entendimiento de la voz
del usuario, la iteracción
constante, la solución rápida, el
aprendizaje a partir de los
errores, la implementación rápida
de soluciones para testearlas y
volver atrás. Las metodologías
ágiles aplican la lógica de la
iteración y ponen al usuario al
principio y al final del proceso,
entre otras cosas. En México
tenemos entrenamiento de
metodología ágil de todos los
colores, sabores, tamaños,
horarios, días porque realmente es
algo que necesitamos que la gente
aprenda.”
Nicolás Zuzenberg, Director RH, HP México

.28
HELPING PEOPLE THRIVE

Upskilling y Reskilling
Cap. 06
UPSKILLING Y RESKILLING

UPSKILLING
Y RESKILLING
La capacitación y el desarrollo de las personas
siempre ha estado presente en empresas, pero en los
últimos años, la evolución en las formas de trabajar y
en las herramientas digitales trajo nuevas exigencias
de formación. Según la encuesta Workforce Hopes and
Fears 2022 de PwC sobre las principales inquietudes y
expectativas del talento en México para los próximos
12 meses, el 49% está preocupado por no recibir
capacitación digital. El relevamiento también indicó
que las personas consideran que la capacitación es
clave en el aprovechamiento de herramientas tecno-
lógicas que faciliten y mejoren su desempeño. De
hecho, el 76% afirmó que su trabajo precisa de
capacitación especial y 51% considera que México
carece de profesionales que tengan las habilidades
necesarias para hacer el trabajo que los encuestados
realizan actualmente.

.30
UPSKILLING Y RESKILLING
Por otra parte, la escasez de talento especializado
también impulsa las iniciativas de capacitación,
tanto para formar personas en nuevas habilidades
(upskilling) o desarrollar de habilidades adicionales
y nuevas capacidades para tomar un rol o funciones
diferentes (reskilling). El entrenamiento se volvió
clave para atraer y retener talento. De hecho el
estudio Great Attrition, Great Attraction, de McKinsey,
basado en una encuesta a escala global, muestra la
alta valoración que los empleados le asignan a la
capacitación, y que la razón principal por la cual las
personas renunciaron a sus trabajos entre abril
2021 y abril 2022 fue la falta de desarrollo en sus
carreras (41%).
Entre las principales observaciones y experien-
cias en este tema, los entrevistados señalaron:
. El diseño de la experiencia del empleado y del
employee journey es uno de los temas más críticos,
que representa un reto en capacitación y que
muchas empresas están revisando.
. La mayoría de las compañías concentra sus
esfuerzos de reskilling en los líderes (mandos altos y
medios).
. A la capacitación en soft skills (habilidades de
gestión como la comunicación) y hard skills (conoci-
mientos técnicos) se han sumado los power skills
(las competencias o habilidades que la tecnología
jamás va a poder sustituir como la empatía, el
pensamiento estratégico, el manejo de la ambigüe-
dad y el manejo de la incertidumbre).
. La responsabilidad del aprendizaje descansa en el
individuo. El departamento de RH hace el plan de
acompañamiento en el desarrollo de las capacida-
des, pero el responsable de hacer el upgrade y
poner en práctica el plan es el empleado.
. RH planifica el currículum con el área de Transfor-
mación Digital o con los líderes del sector.
. El punto de partida para diseñar el plan de upski-
lling o reskilling es identificar dónde están las
brechas entre las capacidades que hay en la organi-
zación y las necesarias, cuál es su tamaño y profun-
didad. Las acciones a seguir serán distintas si las
brechas están en roles o áreas más críticos para el
negocio, o roles y áreas donde el talento es impor-
tante, pero no es crítico. En el primer caso, habrá
que cerrar la brecha cuanto antes, muchas veces
buscando el talento en el mercado o haciendo un
programa muy acelerado de capacitación. En el caso
de que sea importante, pero no crítico, uno puede
tener más tiempo para desarrollar la grilla o el
currículum de upskilling o reskilling para poder ir
subiendo o nivelando las capacidades y habilidades
de las personas y sus equipos.
Aún no hay métricas claras para evaluar la inversión
en los programas de formación. Algunos indicado-
res usados son: número de skills digitales adquiri-
das, cantidad de nuevas ideas, cantidad de proyec-
tos apropiados en la organización, número de
personas adoptando tecnologías, número de
procesos optimizados por data, cantidad de horas
reducidas en la operación, NPS.
“El perfil ha evolucionado, ¿qué vas a hacer tú con la
evolución del perfil? Por supuesto que nosotros
hacemos un plan de acompañamiento, pero nadie es
más responsable de hacer este upgrade más que tú.”
Perla Rodríguez, Directora del Proyecto de Trans-
formación Digital RH, L´Oréal México
“Hemos evolucionado de un modelo de curriculas de
aprendizaje basada en roles a un modelo de aprendi-
zaje hiper- personalizado basado en las necesidades
y preferencias de cada uno de nuestros colaborado-
res, a través del statement “Aduéñate de tu desarro-
llo”, que impulsa el concepto de autodesarrollo y
responsabilidad personal.”
Laura Perea, Regional Head of Human Resources,
HSBC
“Tenemos las métricas típicas de horas en capacita-
ción, inversión, participación, evaluaciones de
profesores, líderes. Hay una relación con los modelos
de desempeño, si se están cubriendo o no las metas y
los objetivos. Sin embargo, aún no tenemos una
correlación directa entre capacitación y aumento de
.31
UPSKILLING Y RESKILLING
la productividad. Contamos con la opinión de los
líderes para saber si la persona que recibió una
capacitación instrumenta el conocimiento en el día a
día en su trabajo y si requiere reforzarlo.”
Gerardo Valdés, Director Ejecutivo de Talento
Humano, Sura México
“Todas las áreas tienen su propio programa técnico
para hacer el reskilling y el upskilling de su función.
Promovemos tres grandes bloques de habilidades
digitales. Primero, Talento Digital, con el programa
Liderazgo 4.0, que busca incrementar el entendi-
miento digital para que nuestro líderes puedan guiar
a sus equipos y administrar su efectividad y producti-
vidad en estos nuevos modelos de trabajo; la segun-
da es Data Analytics, que incluye identificar y
entender los insights y toma de decisiones con base
en ellos; el tercer bloque abarca procesos comercia-
les digitalizados y nuevas tecnologías que los
habilitan.”
María Esther Torres, HR Director Talent COG Latam,
Kellogg
“A partir de nuestra transformación cultural creamos
el perfil del nuevo líder, y desde ahí trabajamos en
desarrollo y capacitación. Ya han participado dos
generaciones de líderes en el plan de reskilling, que
busca impulsarlos a adquirir el modelo de liderazgo
que hoy se vive en HDI. Cerca del 40% de los mandos
medios están participando de este proceso. El
proceso de reskilling sigue un plan anual; el upski-
lling, en cambio, se ajusta a las necesidades que se
van presentando.”
Hilde Schulz, Directora de Recursos Humanos, HDI
Seguros México
“La capacitación no es una responsabilidad exclusiva
de RH. El desarrollo de los equipos de trabajo es
responsabilidad de todos los líderes. Por eso las
diferentes áreas nos ayudan a conseguir los cursos,
los textos necesarios. Hemos logrado aumentar el
número de cursos y de información que tenemos en
la plataforma de capacitación.”
Carlos García, Gerente de Recursos Humanos
Corporativos, Grupo Presidente
“Identificamos a las personas que tienen el potencial
para un reskilling y los capacitamos incentivando
una mentalidad disruptiva y de cambio. Hay perso-
nas que tienen una función específica dentro de la
organización y, además, son líderes en un proyecto o
scrum master dentro de los equipos agile.”
María Martha Gómez, Directora de Recursos
Humanos y Administración para Telefónica Movistar
México
“Hemos refinado las metodologías de identificación y
detección de necesidades de capacitación. Vemos
qué se necesita desde la estrategia y cuál es el reto
de la función. Usamos la metodología 70, 20, 10: el
aprendizaje es un 70% en el día laboral, 20% en la
interacción con un compañero que te oriente en el
proceso, 10% en cursos.”
Gerardo Valdés, Director Ejecutivo de Talento
Humano, Sura México
“Tenemos escuelas internas: la Escuela de Tecnolo-
gía, la Escuela de Transformación y la Escuela Agile.
Tienen un plan de capacitación muy claro que brinda
una certificación o una formación puntual en ciertos
temas. Son escuelas creadas por Telefónica Hispam,
con un equipo regional.”
María Martha Gómez, Directora de Recursos
Humanos y Administración para Telefónica Movistar
México
“El 80% de la capacitación se basa en contenidos
digitales en plataformas a las que puedes acceder en
cualquier momento. El otro 20% es síncrona, puede
ser presencial o conectándose a distancia. Hace dos
años y medio, la capacitación era en gran medida
presencial; hoy los contenidos digitales se han
desarrollado de una forma increíble. También
usamos gamification para interactuar con personas
a distancia.”
Albeth Rubio, VP Compensación y Beneficios, AT&T
México
.32
UPSKILLING Y RESKILLING

“Uno de los pilares de

nuestra agenda de Future
Skills son las Habilidades
Digitales. Tenemos una
estrategia de upskilling de
habilidades digitales que
incluye una oferta de
aprendizaje On Demand
(Plataformas de Learning),
sesiones virtuales en vivo
con instructores y todo un
sistema de aprendizaje
colaborativo para el
desarrollo de habilidades
(Degreed).”
Laura Perea, Regional Head of Human
Resources, HSBC

.33
.06
HELPING PEOPLE THRIVE

Estructura y compensaciones
Cap. 07
ESTRUCTURA Y COMPENSACIONES

ESTRUCTURA Y
COMPENSACIONES
La transformación cultural y digital está produciendo
cambios en el organigrama; en muchos casos pasan-
do de una estructura jerárquica vertical a otra más
horizontal. También los sistemas de compensaciones
están bajo la lupa debido a las nuevas formas de
retribuir el talento digital y las necesidades de las
diferentes generaciones. Al análisis de mercado, de la
competencia, la equidad interna y otras variables
típicas en materia de compensaciones tradicional,
muchas empresas agregan el análisis del impacto de
cada función y cada puesto de trabajo en la cadena
de valor de la empresa y la escasez de esta posición
en el mercado. De hecho, casi todas las empresas
relevadas en este estudio tienen esquemas de
compensación diferenciados para el talento digital,
con bandas salariales más amplias que permiten una
mayor flexibilidad.

.35
FACILITADOR DE LA TRANSFORMACIÓN

Gerardo Valdés, Director Ejecutivo de Talento

Humano, Sura México explica que catalogaron las
posiciones, distinguiendo entre posiciones críticas –
aquellas con un fuerte impacto en la cadena de
valor y una alta escasez en el mercado– de los
“puestos flexibles” –aquellos cuya contribución o
impacto en la cadena de valores es indirecto o cuya
escasez en el mercado es muy baja, es decir, hay
mucha oferta en esas posiciones–. “La estrategia de María Esther Torres, HR Directora Talent COE
compensación para un puesto flexible es competiti- Latam, Kellogg explica que:
va, pero no es tan agresiva como la de un puesto “tenemos un esquema diferenciado de compensa-
crítico, y tiene un mix distinto entre fijo, variable y ciones para nuestro grupo digital que está evolucio-
demás beneficios –sostiene–. La catalogación de los nando hacia una evaluación de metas cada vez más
puestos de trabajo nos ha llevado a romper con el colectivas: un 50% individual y el 50% equipo
estándar de “todos tienen una misma compensa- considerando objetivos y comportamientos.
ción variable, una misma comparación contra el También su franja de compensación está ajustado a
mercado, solamente los agresivos se van al percen- un esquema más flexible que el que tenemos en el
til setenta y cinco.” Hicimos nuevas bandas salaria- resto de la organización. Esta flexibilidad nos da
les con mínimo, medio, máximo etcétera, basadas mayor posibilidad de atraer personas del mercado y
en esta catalogación. Por otro lado, también desarrollar nuestro talento interno. Por último, en el
tenemos en cuenta el desarrollo del ocupante de grupo digital hacemos revisiones de compensación
una posición para afinar las estrategias de compen- con mayor frecuencia y buscando compararnos
sación, y armar planes de nivelación o planes de con otros puestos digitales”
desarrollo salarial que se van dando a lo largo del
año.”
Según Valdés, la estrategia de compensación se
revisa periódicamente dado el alto dinamismo del
mercado. “Si detectamos que en un área estamos
perdiendo gente que se va a otra industria canden-
te, debemos actuar de manera distinta y rápida, no
podemos esperar a la siguiente revisión–continúa–.
Esta forma de catalogar nos ha permitido un insight
mayor y un diagnóstico integral, no sólo de la
compensación de las personas, sino también su
antigüedad, el promedio de los últimos tres o cuatro
años de desempeño, la competitividad salarial, el
clima laboral, la capacitación que ha recibido,
etcétera.”

.36
HELPING PEOPLE THRIVE

Evolución de RH
Cap. 08
EVOLUCIÓN DE RH

EVOLUCIÓN
DE RH
A medida que la evolución digital avanza, la función
de RH seguirá desarrollándose hacia líderes y equipos
orientados al negocio puro, con perfiles distintos a los
tradicionales, como profesionales de marketing,
finanzas, comerciales. En definitiva, personas muy
cercanas al negocio, capaces de generar valor en los
momentos clave, pero con un rasgo esencial que los
distingue de los demás: están en el rol por un deseo
genuino de ayudar a las personas.
.

.38
EVOLUCIÓN DE RH

“Eso puede sonar romántico pero es fundamental: no
puedes tener a una persona en el equipo de talento
humano que no crea en que su rol es ayudar a las
personas a ser exitosas porque eso permite que las
empresas sean exitosas. Si no tiene este principio
claro por convicción, difícilmente una persona de
marketing, comercial o finanzas sea una persona de
RH. La gente de RH tiene la cabeza puesta en el
negocio y el corazón puesto en las personas.”
José Echeverri, Director de Recursos Humanos,
Grupo Argos
de las demandas sean gestionadas directamente por
los usuarios a través de la plataforma digital. Desde
el punto de vista operativo, tendremos menos
fricción humana y más interacción con la platafor-
ma. Esto nos va a dar más tiempo de enfocarnos en
temas estratégicos. El tercer carril es la adopción de
la metodología de cinco competencias de Gartner.”
Karina Awad, Directora de Recursos Humanos,
Coca-Cola Femsa

“En cinco años vemos a Recursos Humanos en una

posición más consolidada en el rol de asesores del
negocio, participando para generar valor y mejorar
los negocios.”
Gerardo Valdés, Director Ejecutivo de Talento
Humano, Sura México
“Veo una evolución constante de las necesidades de
RH. El mayor reto es cómo segmentar el área en una
parte operativa, que se ocupe del día a día, y una
parte que mire hacia adelante y piense en el futuro
en términos de change management, cultura y
organización.”
Hilde Schulz, Directora de Recursos Humanos, HDI
Seguros México
“En Grupo Presidente, la evolución de
RH tiene que ver con el desarrollo de la
gente, detectar sus capacidades y
exponenciarlas. Una de las cosas que
más duelen en RH es la pérdida de
talento. Tenemos que asegurarnos que
la gente trabaja en la empresa no
busque posibilidades de desarrollo
afuera.”
Carlos García, Gerente de Recursos
Humanos Corporativos, Grupo
Presidente

“Uno de los principales motores en la gestión de RH

es acompañar a la compañía hacia un modelo de
trabajo híbrido que nos permita lograr la mayor
productividad de la gente. Es un modelo en que las
personas cumplen los objetivos y se sienten suma-
mente satisfechas en el espacio donde trabajan, con
la forma en la que trabajan y desde donde lo hacen.
Esta filosofía es llamada “Work Happy” a nivel
corporativo y desde RH estamos implementando
herramientas para hacerla realidad.”
Nicolás Zuzenberg, Director RH, HP México

“Creemos que hay tres carriles importantes para

Recursos Humanos en el futuro. Uno, la analítica,
tomar decisiones basadas en datos. Estamos imple-
mentando los KPI y queremos tener un scorecard con
dashboard. El segundo es el management system y
el uso de plataformas. Eso significa que gran parte

.39
EVOLUCIÓN DE RH

INFORME DE
MADUREZ DIGITAL
Nuestro Informe de Madurez Digital se ha vuelto el
referente para las compañías que están en camino de
transformarse digitalmente.

Nuestra metodología de análisis se basa en combinar

tres dimensiones: primero, un entendimiento profun-
do de las necesidades de evolución digital del merca-
do; segundo, el nivel de conocimiento requerido en
habilidades digitales para desarrollarse y crecer
exponencialmente, tanto a nivel individual como
empresarial; y, en tercer lugar, las tendencias globales
y locales que darán origen a nuevos negocios e
impactarán en los establecidos.

En 2021 hicimos el primer estudio cuantitativo para

relevar los conocimientos y habilidades necesarias
para la transformación digital en grandes empresas
en México, tanto en los rangos gerenciales como
directivos. El estudio se centró en cinco dimensiones
fundamentales: consumidor, marketing digital, data
science, estrategia de negocio y tecnología y gestión.

Este año hicimos la segunda edición, adaptándonos a

la evolución permanente de las habilidades hacia
capacidades, mindset y gestión estratégica de la
transformación digital. En este informe están agrupa-
das las cuatro dimensiones clave:

.40
IEVOLUCIÓN DE RH

Ecosistema digital
Evalúa los conocimientos sobre estrategia digital,
tecnologías exponenciales y la seguridad de la red Básico 0%-20%
y la información. Conocimientos digitales muy
básicos o nulos.

BÁSICO
Poca a cero aceptación por parte
Centricidad en el cliente del equipo ejecutivo de soluciones
Incluye los conocimientos de la gestión de relacio- o estrategias digitales.
nes con clientes, experiencia del cliente y metodo-
logías de innovación.

Iniciando 20%-40%
Marketing y ventas centrados en el cliente Poca aceptación por parte del equipo

INICIANDO
Abarca los conocimientos de plataformas, marke- ejecutivo de soluciones o estrategias
ting, conversión, marketplaces, logística y estrate- digitales.
Adaptándose a la cultura digital en
gia de e-commerce. ciertas áreas, implementando algunas
prácticas convencionales del mercado.
Centricidad en los datos
En esta dimensión se evalúan los conocimientos
de la estrategia de datos, analítica de datos y
métricas de negocios.
ADOPTANDO

Adoptando 40%-60%
Entre marzo y abril de 2022, más de 3,000 Propuesta de valor de lo digital
comenzando a ser reconocida por el
personas en cargos directivos en diferentes
equipo ejecutivo.
industrias participaron del estudio, respondiendo
un cuestionario elaborado por las y los expertos
digitales Needed, profesionales y líderes de las
principales empresas digitales de México y
EVOLUCIOANDO

Latinoamérica. Evolucionando 60%-80%

Apropio de buenas prácticas del
Tras responder el cuestionario, cada participante mercado, manejo de la data como
insumo, enfoque en el consumidor.
recibió una calificación sobre su “nivel de madu-
rez” o grado de desarrollo de sus habilidades
digitales. Este número es calculado con base en la
puntuación obtenida por cada respuesta con
nuestro algoritmo de evaluación adaptativa, Liderando 80%-100%
comparada contra los resultados de nuestra base Implementación de mejores
LIDERANDO

de datos de participantes por cada rol. prácticas, referente en la industria

para la competencia y segmento.
La estrategia digital está integrada
en la visión y estrategia de la
organización.

.41
EVOLUCIÓN DE RH

RESULTADOS
La Madurez Digital de RRHH creció en un 11%.
El foco en entender mejor su papel en habilitar
y acelerar la transformación digital, fue la clave
para crecer con respecto a 2021.

Total áreas
...............................

IDEAL 2021 2022

.42
EVOLUCIÓN DE RH
Total áreas
...............................
IDEAL 2021 2022
El área de recursos humanos, es el principal aliado
de los departamentos de transformación digital y
también ha dedicado recursos a adquirir conoci-
mientos que le permitan desempeñar esa función
estratégica, a crear nuevos planes de desarrollo de
competencias y apuntalar a toda la organización.
Estos esfuerzos se ven reflejados en los resultados e
incremento de madurez digital en dimensiones de
alto valor para la organización:
El entendimiento del ecosistema digital creció un
60%, siendo la dimensión que más creció con
respecto al 2021.
Centricidad en datos creció un 40%, Esto es un
reflejo del avance en entender la data y tomar
decisiones basadas en ella.
Centricidad en el cliente, es la dimensión que
menos ha avanzado en el último año y sigue siendo
un gran reto para todas las organizaciones.
Es importante centrar esfuerzos en entender más a
profundidad temas relacionados con:
• Investigación del consumidor
• Innovación digital
• User/buyer personas
• Customer journey mapping
• MVP y prototyping
• Omnicanalidad
• CRM y planes de fidelización
Muchas de estos temas pueden adoptarse para
estrategias internas de RRHH, como la adaptación
del buyer persona al employee persona y candida-
te/employee journey.
Marketing y ventas centrados en el cliente, por su
parte, crecieron un 30% respectivamente
.43
EVOLUCIÓN DE RH

El upskilling y reskilling (el entrenamiento para

“Una vez más, confirmamos que el
adquirir nuevas habilidades para ser más competiti-
vos en su área, y el reentrenamiento o adquisición
cambio y la transformación no se
de nuevas habilidades para hacer un trabajo detienen, y que los líderes están al
diferente) son dos conceptos fundamentales al centro de esta transformación. Sin
hablar del futuro del trabajo y que ya se implemen-
tan en la práctica en empresas de avanzada. Una
embargo, RH es el socio
particularidad de la madurez digital es que no se estratégico y motor del cambio y
trata de un estado estático, es un flujo en constante hoy más que nunca, el talento
movimiento.
sostenido y comprometido son la
¿Cómo se están capacitando las personas en
clave del éxito de las compañías.
cargos directivos de RRHH?
En Needed hemos diseñado un
"El Upskilling es la única manera
programa de Evolución Digital de
de obtener la fuerza laboral que la
RH para acompañar a estas
compañía necesita y desea.
figuras en el proceso de evolución
Simplemente no hay suficiente
y se itera con cada generación, en
talento digital disponible para que
palabras de nuestros alumnos:
contratar talento digital sea una
“Si los CEOs tomaran programas
solución sostenible. Creo que los
de este tipo, la transformación
líderes de recursos humanos saben
seria a otro ritmo.”
que deben liderar esta revolución
de talento, convertirse ellos Sol Fraguio, Directora Programa Evolución Digital
mismos en digitales y ser el de RH Needed Education

cambio que desean ver en su

fuerza de trabajo."

Jennifer Hardy, Directora Programa Evolución

Digital de RH Needed Education

.39
HELPING PEOPLE THRIVE

Agenda 2022-2023
Cap. 09
AGENDA 2023-24

.01
Ser business partner del negocio.
Dicho de otro modo: mantener la
cercanía, la escucha y la adaptabilidad
de los modelos de RH a la estrategia del
negocio será clave.

.02
Asegurar la dotación de talento que
requiere la compañía para enfrentar sus
desafíos de negocio. Esto se traduce en la
contratación de perfiles adecuados por un
lado y, por el otro, en planes de upskilling y
reskilling que respondan a las necesidades
estratégicas.

.03
La atracción y la retención de talento
digital serán un desafío aún mayor en
los próximos años debido a una mayor
competencia entre las empresas por
atraer el talento especializado.

AGENDA
2023-24 .04
Seguir perfeccionando un modelo híbrido

De cara a los
de trabajo e integrar a generaciones con
distintas necesidades e intereses. La
próximos dos años, tendencia a contratar a personas en otras

los principales
ciudades o países se acentuará; y será cada
vez más importante cimentar una cultura que
desafíos y temas en la aproveche la flexibilidad del trabajo remoto y,

agenda de los
al mismo tiempo, fomente el trabajo en
equipo, el engagement y la comunicación entre
directores de RH son: los distintos sectores.

.46
AGENDA 2023-24
“El tema más importante es asegurarle a la compa-
ñía el talento que quiere para afrontar los retos de
negocio. Por eso, tenemos que adelantarnos a las
necesidades e integrar nuevas posiciones desde
ahora, con herramientas como el upskilling, el
reskilling y la contratación de perfiles específicos.”
María Martha Gómez, Directora de Recursos
Humanos y Administración para Telefónica Movistar
México
“Estamos revisando estructuras, compensaciones, la
rutina de trabajo, las nuevas formas del trabajo
híbrido, en definitiva el ciclo completo de la experien-
cia del empleado; queremos que tenga una experien-
cia más ágil y más digital.”
Karina Awad, Directora de Recursos Humanos,
Coca-Cola Femsa
“El reto principal en el próximo año es comprender
las necesidades de la organización y atraer al talento
múltiple, es decir, gente con habilidades y competen-
cias que no sólo aporte a su área sino que comple-
mente a otros equipos en la organización. Hay
escasez de ese talento múltiple y es un desafío
atraerlo.”
Beatriz Flores, Gerente de Recursos Humanos,
Grupo Construlita
“En la agenda de RH tenemos cinco grandes apues-
tas: desarrollar a nuestro gran talento; crear grandes
experiencias, tener el mejor ambiente de trabajo y
organizarnos para crecer. En el pilar de desarrollo de
talento para el equipo de RH este año el foco ha
estado en construir nuestras capacidades en “people
analytics” y en la transformación digital.”
María Esther Torres, HR Director Talent COE Latam,
Kellogg
“Tenemos tres pilares estratégicos en la compañía.
Uno, ayudar al crecimiento de nuestra gente. Dos,
acelerar nuestro negocio, y el tercero inspirar al
mundo. Estas son las prioridades L'Oréal y desde RH
las apoyamos con objetivos más puntuales que, en
resumidas cuentas consisten en: seguir incrementan-
do el engagement de la gente, enfocarnos en temas
de liderazgo, enfocarnos en el talento interno, en
work-life balance, en programas de desarrollo para
altos potenciales y programas de desarrollo de
diversidad.”
Perla Rodríguez, Directora del Proyecto de Trans-
formación Digital RH, L´Oréal México
“Recursos Humanos tendrá que estar mucho más al
pendiente de las necesidades de su capital humano
para poder adaptarse de una manera rápida y ágil,
porque los beneficios que damos hoy tal vez no sean
considerados beneficios el año que viene.”
Albeth Rubio, VP Compensación y Beneficios, AT&T
México
“El desafío más grande para los próximos dos años
es identificar qué capacidades va a necesitar esta
compañía en el futuro cercano y hacer algo para que
estas capacidades estén en el momento en que se
requieran. El negocio va muy rápido e ir a la par y
pensar en adelantarnos es muy difícil.”
María Martha Gómez, Directora de Recursos
Humanos y Administración para Telefónica Movistar
México
“A futuro buscamos continuar impulsando la cultura
de auto aprendizaje, y trabajar en la estrategia de
“upskilling” de la habilidades más relevantes de la
estrategia del banco y “reskilling” de tendencias de la
industria, incluyendo las habilidades de datos,
digital, sustentabilidad, agilidad y centralidad en el
cliente para retener el talento clave de la organiza-
ción en nuevos roles.”
Laura Perea, Regional Head of Human Resources,
HSBC
.47
AGENDA 2023-24

“Las compañías en Latinoamérica

no estamos exentas de los efectos
de la “Gran Renuncia”. Está
llegando un poco más tarde que
en el resto del mundo, diría unos
12 meses desfasado, y detrás de
esta movilidad hay una gran
oportunidad en la aceleración de
carrera para muchas personas
que hoy ya trabajan en nuestras
empresas, de ahí la importancia
de nuestros esfuerzos en
Upskilling/Reskilling.”
María Esther Torres, Directora Talent COE Latam,
Kellogg

.48
HELPING PEOPLE THRIVE

Directores de RH entrevistados
Cap. 10
 AA
O RR TT IUCNI PI D
C SE OY´ SO P A
RETO TES
ND

José Echeverri Carlos García Laura Perea María Martha Gómez

Director de Recursos Director de Recursos Regional Head of Human Directora de Recursos
Humanos, Grupo Argos Humanos Corporativos, Resources, HSBC Humanos y Administración
Grupo Presidente para Telefónica Movistar México

María Esther Torres Gerardo Valdés

Mauricio Reynoso Perla Rodríguez
Directora Talent COE Latam, Director Ejecutivo de Talento
Director General AMEDIRH Directora del Proyecto de
Kellogg Humano, Sura México
Transformación Digital RH,
L´Oréal México

Hilde Schulz Albeth Rubio Beatriz Flores Nicolás Zuzenberg

Directora de Recursos VP Compensación y Gerente de Recursos Director RH, HP México
Humanos, HDI Seguros Beneficios, AT&T México Humanos, Grupo Construlita
México

Karina Awad
Directora de Recursos Humanos, Coca-Cola Femsa

.17
.50
SOBRE NOSOTROS

Helping people thrive

Creemos en que lo más importante son las personas, en su evolución

permanente dentro y fuera de la compañía y en la formación continua como
clave de su desarrollo.

Por eso somos apasionados por la evolución de las personas. Líderes

digitales con más de 20 años en el mundo de los negocios y de la educación
impulsando a otros líderes a que logren su máximo potencial.

Conectamos a líderes para que compartan su pasión, conocimiento y

experiencia con otros líderes. Para que, quienes más saben de negocios,
puedan continuar aprendiendo acerca esas temáticas futuras que hoy le son
ajenas, de mano de grandes especialistas.

Con programas de formación personalizados hechos a partir de las necesi-

dades de cada compañía, que acompañan y capacitan a las personas por
medio de una plataforma que pasa muy rápido de la teoría a la práctica.
Una herramienta única en donde tanto las personas como compañías, ven
resultados.

Gustavo Barcia
CEO
gbarcia@needed.education

Daniel Rodríguez
Director de Customer Success
daniel@needed.education

WWW.NEEDED.EDUCATION
imd.