Laura Calvo

Caso TerraCog Global Positioning Systems

1. ¿Cómo han conducido los objetivos departamentales e individuales a la

situación actual?

En primer lugar, el objetivo principal del departamento de ventas es capturar una mayor
cuota de mercado y aumentar las ventas, lo que ha generado presión para reducir el precio
del nuevo producto, Aerial. El equipo de ventas aboga por un precio más bajo con el fin de
hacer que el producto sea más competitivo y atractivo para los clientes. Por otro lado, el
departamento de diseño y desarrollo se centra en la creación de un producto superior y
técnicamente estimulante, lo que ha llevado al deseo de rediseñar la plataforma Aerial.
Consideran que extender el tiempo de lanzamiento e implementar un rediseño resultaría en
un producto de mayor calidad.

Además, el departamento de producción busca minimizar los costos y garantizar una

producción eficiente. Por esta razón, se muestran reacios a reducir aún más los costos de
Aerial. Argumentan que ya han reducido los costos al máximo posible y que no pueden
alcanzar el precio deseado por el equipo de ventas sin comprometer la calidad o la
funcionalidad del producto.

Por otro lado, a nivel personal, el vicepresidente de diseño y desarrollo, Harold Whistler,
tiene el objetivo de construir una línea de productos que pueda considerar como suya antes
de su jubilación. Este objetivo personal podría estar influyendo en su resistencia al proyecto
Aerial, ya que lo distrae de la posibilidad de concentrarse en otros proyectos más
emocionantes.

2. ¿Cuál es el proceso actual de toma de decisiones?

El proceso de toma de decisiones en TerraCog en relación con el lanzamiento del producto

Aerial no se encuentra definido de manera clara. La reunión previa al lanzamiento finalizó
sin llegar a una conclusión respecto al precio y la fecha de lanzamiento de Aerial. La
vicepresidenta de diseño y desarrollo, Emma Richardson, es consciente de que deberá
ejercer presión sobre el equipo para que tome una decisión acerca de si seguir adelante con
Aerial y a qué precio. Sin embargo, no están definidos los pasos o el proceso específico
necesario para alcanzar esta decisión.
 3. ¿Cuáles son las implicaciones estratégicas y organizativas de cada una de las
opciones de la empresa?

Las implicaciones estratégicas y organizativas para cada una de las opciones de TerraCog
son las siguientes:

1. Continuar con Aerial al precio actual: esta opción permitiría a TerraCog lanzar
Aerial según lo planeado, pero puede enfrentar desafíos en términos de aceptación
en el mercado y rentabilidad. El equipo de ventas cree que es necesario un precio
más bajo para competir eficazmente, pero, si se mantiene el precio actual, TerraCog
puede tener dificultades para captar participación de mercado y generar suficientes
ingresos.
2. Continuar con Aerial a un precio más bajo: Reducir el precio de Aerial podría
ayudar a TerraCog a obtener una ventaja competitiva y atraer más clientes. Esta
estrategia puede conducir a una mayor participación de mercado e ingresos a largo
plazo. Sin embargo, también podría afectar la rentabilidad y la capacidad de la
empresa para recuperar su inversión en el desarrollo de Aerial.
3. Retrasar el lanzamiento y rediseño de la plataforma Aérea: La implicación
estratégica de esta opción es que TerraCog apuntaría a crear un producto superior
que potencialmente podría superar a los competidores en términos de rendimiento y
características. Pero, esto requeriría tiempo y recursos adicionales, lo que podría
retrasar la entrada de la empresa al mercado y permitiría a los competidores obtener
una ventaja.
4. Abandonar el proyecto aéreo: si TerraCog decide abandonar el proyecto aéreo,
tendría implicaciones para la cartera de productos de la empresa y las oportunidades
de crecimiento futuras. Es posible que la empresa deba centrarse en otros proyectos
y asignar recursos en consecuencia.

4. ¿Qué debería hacer Emma Richardson?

Emma Richardson debería tomar las siguientes medidas:

1. Emma debe fomentar la comunicación abierta y honesta entre los departamentos de

ventas, diseño y desarrollo y producción.
2. Debe crear un espacio seguro para que los miembros del equipo expresen sus
inquietudes, ideas y perspectivas.
3. Debe analizar las estimaciones de costos proporcionadas por el equipo de diseño y
desarrollo y considerar las opciones de precios sugeridas por el equipo de ventas
4. Debe evaluar el impacto potencial de diferentes estrategias de precios en la
participación de mercado, la rentabilidad y los objetivos generales de la empresa.
5. Debe trabajar para encontrar un compromiso entre el deseo del equipo de ventas de
un precio más bajo y las preocupaciones del equipo de producción sobre la
reducción de costos
6. Debe facilitar debates y negociaciones para alinear los objetivos de los diferentes
departamentos y encontrar una estrategia de precios que equilibre la competitividad
y la rentabilidad.
7. Debe evaluar la dinámica del mercado y el panorama competitivo para determinar la
estrategia de precios óptima para Aérea
8. Debe considerar factores como la demanda de los clientes, los precios de la
competencia y la propuesta de valor de Aerial para tomar una decisión informada.
9. Debe asegurarse de que la decisión sobre el precio y el lanzamiento de Aerial se
tome de manera oportuna
10. Debe considerar la urgencia de capturar participación de mercado y las posibles
consecuencias de mayores retrasos