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El Concepto de Cliente

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El Concepto de Cliente Cualquier proceso de ayuda o de cambio tiene un objetivo o cliente.

En la discusión, hasta ahora me he referido a los clientes como si siempre fueran claramente identificables, pero en realidad, la pregunta de quién es realmente el cliente, puede ser difícil. A veces me encuentro sin saber para quien estoy trabajando, o estoy trabajando para varios clientes cuyas metas están en conflicto entre ellas. A menudo puedo identificar “blancos” de cambio, otros cuyos problemas puedo ver claramente y a quienes deseo ayudar, pero que no ven sus propios problemas y se resistirían a ser vistos como “clientes”. Puedo estar trabajando con un individuo, con un grupo grande o pequeño, o con parte de una organización total en una gran reunión. Puedo darme cuenta de que el trabajo que estoy realizando con una persona o grupo tendrá impactos en otras personas o grupos que no se han percatado de que algo estás sucediendo. Finalmente, todo lo que hacemos cuando intervenimos tendrá algún impacto en la comunidad más amplia y la sociedad en la que vivimos. La ambigüedad de aquel con quien se está trabajando se aplica no sólo a los consultores. El gerente que maneja a un grupo de subordinados o compañeros, el amigo que enfrenta a una familia vecina, y el profesor que maneja la clase, todos tiene en la práctica, el mismo tema ¿quién es exactamente el blanco de la influencia? ¿Quién necesita qué tipo de ayuda? ¿Quién está buscando ayuda?. La filosofía PC1 en cada uno de estos casos, permanece la misma, tratar de ser útil, pero, como veremos, la estrategia y las tácticas diferirán de acuerdo a la definición de cliente. Asimismo, mientras evolución el proceso de consultoría en el tiempo, la pregunta de quién es realmente el cliente y cual es el problema siendo elaborado, se vuelve más y más complicado. Una forma de simplificar esta complejidad es ser claros momento a momento con quien uno está tratando de hacer cada cosa. ¿Quién? Tipos Básicos de Clientes 1. Clientes Contacto. Los individuos que primero contactan al consultor con una petición, pregunta o asunto. 2. Clientes Intermedios. Los individuos o grupos que se involucran en varias entrevistas, reuniones y otras actividades mientras evoluciona el proyecto. 3. Clientes Primarios. Los individuos que finalmente poseen el problema o asunto que está siendo desarrollado; también son típicamente aquellos que pagan las cuentas del consultor o cuyo presupuesto cubre el proyecto de consultoría. 4. Clientes No Concientes. Miembros de la organización o sistema de cliente sobre, debajo y en relaciones laterales con los clientes primarios que serán afectados por las intervenciones pero que no están concientes de que serán impactados.

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PC: Process Consultation – Consultoría de Proceso

5. Clientes Final. La comunidad, la organización total, un grupo ocupacional, o cualquier otro grupo por el que se preocupa el consultor y cuyo bienestar debe ser considerado en cualquier intervención que el consultor realice. 6. “No-Clientes” Involucrados. Finalmente, uno debe notar que en cualquier esfuerzo por cambiar, pueden haber individuos o grupos que están concientes de lo que está ocurriendo, que no calzan con ninguna de las definiciones de cliente entregada anteriormente, y cuyos intereses pueden ser frenar o detener el esfuerzo por ayudar. En cualquier encuadre social y organizacional habrán temas políticos, juegos de poder, agendas ocultas, y metas conflictivas que el consultor debe tener en mente al planificar y ejecutar varias intervenciones. El cliente contacto, la persona que inicialmente contactó al consultor, lo presenta a las otras personas en la organización, quines, a su vez, pueden trabajar con el consultor para planificar actividades para otros en la organización. Al avanzar el proyecto, el consultor debe distinguir cuidadosamente los tipos de cliente, especialmente entre los clientes primarios, que pagan por el trabajo, los no concientes y esenciales que serán afectados por él, y los no clientes que se resistirán e intentarán destruirlo. La definición de lo que es útil puede cambiar al tratar con clientes intermedios, primarios, no concientes, y esenciales, requiriendo del consultor que use modelos mentales más amplios que le permitan en redes, líneas de influencia, relaciones de poder, y las dinámicas de sistemas sociales más grandes. ¿Qué? Roles de los Clientes según Niveles de Problemas o Asuntos Al desarrollarse el proceso de ayuda, el consultor también debe pensar en una clasificación distinta de los roles de clientes basado en la naturaleza del problema que se está enfrentando. Este punto ha sido discutido más claramente por Rashford y Coghlan en su libro de 1994, The Dynamics of Organizational Levels (Las Dinámicas de los Niveles Organizacionales). Construyendo desde su marco de trabajo, podemos distinguir siete niveles de problemas o asuntos, cada uno de los cuales involucra de algún modo distintos individuos o grupos como clientes. 1. Nivel Individual. El nivel individual “intrapsíquicos” que determinada persona trae encuadre organizacional, esto involucra lo que problema fundamental de vincularse con otros, comunidad. puede ser entendido como los temas a la relación de ayuda. En el grupo o Ashford y Coghlan identifican como el de la membresía en una organización o

Las intervenciones más relevantes generalmente involucran la carrera individual y otros asuntos personales y usualmente ocurre durante la consejería, aleccionamiento, dirección y entrenamiento individual. En el contexto organizacional el foco se encuentra a menudo en ayudar a un empleado individual a convertirse en un participante más efectivo en la organización. La ayuda individual en cualquiera de estas formas podría entregarse al cliente contacto, a individuos en el sistema de cliente intermedio o primario, o aún a miembros de las poblaciones de clientes no concientes o esenciales.

2. Nivel Interpersonal. Este nivel se refiere a los problemas o asuntos que conciernen la relación entre el individuo y otros miembros de la organización o sistema de cliente. El consultor debería, en estos casos, estar trabajando con más de una persona a la vez o, si está trabajando con los individuos uno a la vez, debería estar trabajando en la relación más que sólo los asuntos intrapsíquicos del sujeto. El contexto uno a uno puede permanecer igual, pero el enfoque de la búsqueda debe ser en la exploración de la relación, en los roles del cliente en varios grupos, y en su efectividad como miembro del equipo. Las intervenciones descritas muy bien pueden solaparse con las intervenciones más apropiadas para este nivel, pero en el caso individual, el consultor debe enfocarse más en el impacto de las relaciones sobre el individuo, y en último caso, más en el impacto del comportamiento del individuo sobre otros. Algunas intervenciones típicas dirigidas a este nivel serían la negociación de roles, mediación, uso de una “tercera persona” en la resolución de conflictos, y consejería relacional, como es conocida en la consejería matrimonial o terapia familiar. Intervenciones más formales y enfocadas de este tipo sólo serían usadas cuando la relación consultorcliente ha llegado a un nivel donde juntos han decidido enfocarse formalmente en temas interpersonales. 3. Nivel de Grupo Cara-a-Cara. Este nivel se enfoca en los problemas o temáticas que están alojadas en cómo un grupo o equipo funciona como grupo. “Cara-a-cara” implica que el grupo está conciente de sí mismo como grupo aún si no está co-localizado o no se reúne físicamente con una frecuencia regular. Las conexiones electrónicas pueden servir como reemplazo para la comunicación cara-a-cara si los miembros piensan de si mismos que están trabajando juntos. En estos casos, el consultor juega una variedad de roles auxiliares, desde ser un facilitador no directivo de las reuniones, a manejar la agenda, o aún ayudar a estructurar el trabajo del grupo. El consultor puede reunirse con los miembros en forma individual con el propósito de identificar las temáticas o preocupaciones de la agenda, y aquellos individuos puede provenir de cualquiera de los tipos de clientes ya mencionados, pero el enfoque está en como el grupo trabaja como grupo. Mucho del trabajo que se realiza bajo la etiqueta de “construcción de grupo” (Dyer, 1995) caería en este nivel y el concepto de “cliente” ahora podría ampliarse a todo el grupo. 4. Nivel Intergrupal. Este nivel se enfoca en los problemas o temáticas que derivan de la forma en la que los grupos, equipos, departamentos, y otros tipos de unidades organizacionales, se relacionan entre ellos y coordinan su trabajo en pos de la organización o sistema de cliente más amplio. El consultor ahora tiene que intervenir a nivel de sistema y ser capaz de pensar en términos de intervenciones multi-unidad mayores. Los Ejercicios Intergrupales de Blake (Blake et al. 1989) y la Reunión De Confrontación de Beckhard (Beckhard, 1967), son ejemplos donde unidades completas son involucradas como “sistemas de clientes”. En forma alternativa, el consultor puede trabajar con los líderes individuales de varios departamentos o grupos, o con un grupo más pequeño en el que los miembros funcionan como representantes de sus unidades. La configuración de los clientes puede variar, pero los temas enfrentados en este nivel siempre se relacionarán con el mejoramientos de la coordinación y alineamiento de las unidades organizacionales involucradas.

Nuevamente, es necesario enfatizar que tales intervenciones asumen primero la construcción de relaciones con los miembros del sistema cliente para que los clientes sepan y comprendan en que se están involucrando con estas intervenciones sistémicas mayores. 5. Nivel Organizacional. A este nivel le competen los problemas o temáticas concernientes a la misión, estrategia, y bienestar total de todo el sistema cliente, ya sea una unidad familiar, un departamento, una organización, o toda una comunidad. Nuevamente, ya sea que el consultor esté o no trabajando con líderes individuales, los grupos o intergrupos variarán, pero el enfoque se encuentra en los problemas a nivel de sistema total. Ejemplos de esto serían, Proyectos de Encuestas de Retroalimentación (Likert, 1961), Conferencias de Búsqueda del Futuro de Weisbord (Weisbord y Janoff, 1995), Planificación de Sistemas Abiertos (Beckhard y Harris, 1987), Cuadrícula de OD2 de Blake y Mouton (1969, 1989), Cambio Estratégico Integrado de Worley, Hitchin y Ross (1996), y algunas formas de análisis cultural si es llevado a cabo por el manejo gerencial. (Schein, 1992). 6. Nivel Interorganizacional. Este nivel corresponde a las temáticas de coordinación, colaboración, y alineamiento que surgen a medida que las organizaciones totales o unidades de comunidad comienzan a formar consocios o redes interorganizacionales (Chisholm, 1997). El consultor trabaja típicamente con grupos grandes o pequeños de representantes y se enfoca en temas de redes más amplias aún cuando trabaje con individuos. Lo que distingue este conjunto de temáticas de las temáticas intergrupales, es que las unidades son autónomas y no necesariamente vinculadas por un propósito mayor o entidad política. Por ejemplo, el consultor puede estar trabajando con un comité de las Naciones Unidas, un consorcio de compañías unidas por un propósito como el “aprendizaje organizacional”, o una red comunitaria tratando de crear un programa de desarrollo comunal.

7. Nivel de Sistema Mayor. Finalmente, este nivel enfatiza en problemas o temáticas que involucran una comunidad más amplia o sociedad donde el consultor puede estar trabajando con redes sociales, conjunto de organizaciones, o grupos comunitarios sobre temas relacionados a la salud de sistemas mayores, aún el planeta en el caso de proyectos orientados al ambiente tales como “El Paso Natural”.3 Mi propósito al presentar estas tipologías es poner el enfoque en la inherente complejidad de la identificación del cliente y destacar que aunque el consultor puede estar trabajando la mayoría del tiempo en situaciones de uno-a-uno o en pequeños grupos, el enfoque del problema diferirá dramáticamente a medida que los clientes adoptan diferentes roles. Los distintos niveles de temáticas también nos advierten del hecho de que a menudo, intervenciones “más profundas” posteriores resultantes de las intervenciones diagnósticas iniciales tendrán consecuencias vastamente diferentes al comenzar a afectar a los sistemas
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OD: Organizational Development; Desarrollo Organizacional. “The Natural Step” es un programa desarrollado por K. H. Robert para que la sociedad en todos los niveles tome conciencia del problema ambiental global y de lo que cada uno de nosotros puede comenzar a hacer acerca de ello (Eriksson y Robert, 1991)-

de clientes más amplios. La razón por la que encuesta de actitudes organizacionales es considerada en la mayoría de los modelos de consultoría como una “intervención” mientras que las “entrevistas diagnósticas” de unos pocos ejecutivos claves son generalmente consideradas como “sólo diagnósticas” es debido a las ramificaciones más amplias de la encuesta y los problemas que una encuesta típicamente enfoca. Sin embargo, la psicodinámica de la relación entre el consultor y el cliente sigue esencialmente igual aún cuando el enfoque del problema cambie de nivel. ¿Qué cambia entonces con el cambio de enfoque? A medida que el consultor-ayudador va más allá de la consejería individual, o la facilitación del grupo, el diagnóstico de las personas con las que se debe trabajar, en qué enfocarse, y los intereses de quien se deben considerar al planificar los siguientes pasos o intervenciones mayores se vuelve muy complejo. Para permanecer en el modo PC, uno necesita compartir esta tarea con cualquier parte del sistema cliente con el que el consultor esté trabajando en ese momento. El consultor no debería alejarse y tratar de resolver por sí mismo que hacer en el siguiente paso porque nunca sabrá suficiente sobre la cultura y las políticas del sistema mayor como para tomar tales decisiones. En lugar de ello, debería involucrar la mayor parte del sistema cliente primario que pueda en la planificación de qué nivel y por medio de qué continuará ayudando. Es en esta área que el principio de “Compartir el problema” más que tratar de resolver todo por uno mismo, se vuelve particularmente aplicable. Uno de los dilemas éticos de ayudar, ya sea que hablemos de un consultor, un gerente ayudando a un subordinado, o un amigo ayudando a otro amigo, deriva del hecho de que el que ayuda siempre está manejando más de una parte del sistema cliente; y algunas partes pueden no tener las mismas necesidades o expectativas que otros (Schein, 1966). En el contexto gerencial, pensamos en esto como diferentes “accionistas” y reconocemos que es central para el rol gerencial equilibrar los intereses de estos grupos. Los gerentes y consultores, por lo tanto, tienen algo que aprender uno del otro sobre cómo pueden ser conceptualizadas y manejadas las relaciones múltiples cuando uno interviene en sistemas complejos. Habiendo descrito las categorías generales de clientes y los niveles de las temáticas de los clientes, quiero que ahora veamos algunos de los temas específicos que surgen con cada tipo de cliente. Temáticas del Contacto y Cliente Intermedio El proceso de ayuda siempre comienza con un cliente contacto que puede ser considerado como la primera persona con quien el consultor se reúne con relación al problema o temática, ya que sea que esa persona admita o no ser dueña del problema que debe ser trabajado. Si yo quiero ser útil en términos de los supuestos de PC, necesito saber lo antes posible cuales son las percepciones y expectativas que este cliente contacto y otros en su organización tienen de mí y mi filosofía como consultor. Especialmente no quiero que se me asigne el rol de experto o doctor en forma prematura y, al mismo tiempo, quiero que el cliente contacto se sienta ayudado aún cuando sólo hemos tenido una breve conversación

telefónica. El principio de que cada conversación debe ser sentida como útil por la otra persona, se aplica aquí. Dadas las preocupaciones iniciales, debo comenzar con amplias preguntas exploratorias que identifican las realidades en la situación y que reducen mi ignorancia de lo que está sucediendo (ver Capítulo 3). ¿Qué hay en la mente del cliente? ¿Por qué me ha llamado o me ha venido a ver la persona? ¿Por qué en esta fecha en particular? Las razones que me dan los clientes contacto nos proveen pistas para conocer su percepción, la que puedo reforzar o “corregir”: • • • • • El cliente contacto leyó un libro o artículo sobre mi estilo de consultoría. El fue enviado por un cliente actual o pasado. El fue enviado por un colega que sabe de mi estilo y áreas de interés. Nos conocimos en un taller en el que yo estaba enseñando. El escucho una charla o leyó un artículo o libro sobre algún tema sobre el que yo he escrito, tales como “Anclas de Carrera” (1990) o “Cultura y Liderazgo organizacional” (1992), y percibe alguna conexión entre ese tema y el área problema.

Si escucho las respuestas, calibro lo mejor posible si la situación amerita la continuación de la relación; esto es, si puedo o no finalmente ser útil en la situación. Tengo que hacer una evaluación de si el cliente contacto y otros en su organización tienen la disposición para comprometerse en este tipo de búsqueda conjunta y resolución de problemas que defiende el modelo PC, y, si no es así, si es que tengo otra experiencia que el cliente necesite. Necesito descubrir si la intención del cliente es constructiva o no, para que no me convierta en el peón en el juego político de otra persona. Pero, por supuesto, sólo puedo descubrir las respuestas a estas preguntas a través de un proceso de cuestionamiento cuidadoso que es a la vez exploratorio y útil. Siempre tengo que operar por el principio de que todo lo que diga y haga es una intervención que debe ser percibida (lo más posible) como útil en la situación inmediata. Mi meta es que quien llama sienta que no sólo recibió la información que buscaba, sino que también recibió ayuda para pensar sobre el problema en sí mismo. En la mayoría de los casos, esta ayuda sería en la forma de preguntas que el cliente contacto no había considerado antes o sugerencias de las formas en que el cliente contacto puede regresar a su organización con sus propias intervenciones y sugerencias útiles. Una de estas puede ser sugerir que si otros potenciales clientes quieren explorar la situación con mayor profundidad, puedo reunirme por una hora o más para ver si es que tendría sentido involucrarse más, y que les cobraría desde ahí en adelante. Cobrar por tales reuniones exploratorias está garantizado porque es típico que ideas útiles resulten de tales reuniones iniciales y luego no haya más necesidad de involucramiento más profundo. El cliente contacto y quienquiera que involucre en dicha reunión puede aprender ahí lo que se debe hacer a continuación, y aquellos pasos futuros no requieren ayuda del consultor externo. El cobrar por las reuniones exploratorias tiene además las función de probar la motivación del cliente contacto para obtener ayuda, y tercero, envía el mensaje de

que hay ayuda disponible en base a “horas” y no tienen que involucrar proyectos largos o elaborar contratos formales. Si el contacto inicial es percibido como útil, el cliente contacto y el consultor juntos planificarán el próximo paso, que generalmente involucra clientes inmediatos o involucramiento directo con el cliente primario, pero los clientes primarios a menudo no quieren exponer sus temas hasta que el consultor ha sido “legitimado” por los contactos iniciales. El cliente contacto puede estar probando si es que el consultor es o no el tipo que trabajaría bien con el cliente primario, y/o el cliente primario puede llamar a una reunión inicial para “probar la química” antes de hacer un compromiso para un trabajo futuro. En términos del nivel de la temáticas, el consultor debe estar preparado para trabajar en cualquier nivel y usar los contactos iniciales para comenzar a recopilar información diagnóstica para decidir si es problema será a nivel individual, interpersonal, grupal, o de sistema total. A medida que se desarrollan las conversaciones, el consultor no sólo debe trabajar en la reducción de su ignorancia, sino que debe constantemente construir la relación con cualquier cliente con el que esté trabajando para crear un equipo diagnóstico compartido, para que lo siguientes pasos puedan ser realizados en forma conjunta. El cliente contacto puede o no ser la persona que tiene un problema que debe ser resuelto y que finalmente paga por los servicios del consultor. El o ella puede ser sólo un agente para otra persona en la organización quien no quiere darse el tiempo o está demasiado avergonzado o aproblemado como para buscar ayuda directamente. Por ejemplo, a menudo recibo llamados de departamentos de personal o entrenamiento de compañías que consultan por los gerentes para saber si es que hago cierto tipo de consultorías. Quine llama reconoce tener una lista de nombres a quienes ha llamado haciendo la misma consulta. Para entregar una respuesta sensible sobre cómo y si puedo ser útil, necesitaría saber qué tipo de organización, que tipo de gerente de línea le encargaría tal tarea a una persona de su staff, y el por qué. Por lo tanto, pensaría en quien llama como el cliente contacto y trataría varias intervenciones exploratorias para determinar si proceder más o no para identificar al cliente intermedio o primario: “¿Me puede contar un poco más sobre este gerente y la situación?” “¿Qué está sucediendo ahora que hace deseable tener un consultor externo?” “¿Cómo está relacionado este gerente con usted en la organización?” “¿Me puede decir cómo obtuvo mi nombre, o porqué me está llamando a mí en particular?” mis propósitos al hacer este tipo de preguntas son (1) obtener información para poder proceder, (2) ser útil para el cliente contacto al hacerle preguntas que pueden no haber sido consideradas, y (3) crear la impresión inicial correcta sobre cómo procederá mi consultoría. Por lo tanto, las preguntas también sugieren algunas directrices para que el cliente contacto explore por sí mismo. Estas le ayudan a estructurar sus próximos pasos. La versión más común de esta táctica es pedirle al cliente contacto que especule sobre por qué el gerente de línea está pidiendo ayuda y por qué eligió este formato particular de pedirle a otro que recopile nombres de potenciales consultores. Esa pregunta hace pensar en forma diagnóstica al cliente contacto y le ayuda a hacerse cargo de su parte del problema.

A medida que se desarrolla la conversación, puedo sugerir pasos alternativos para quien llama para ofrecerle al potencial cliente primario –una reunión entre el gerente y yo, una conversación telefónica directa con el gerente, o quizás una pocas preguntas más para hacerle al gerente con respecto a lo que pueda tener en mente. Si el cliente contacto y yo nos ponemos de acuerdo en que el siguiente paso es establecer una reunión, mi enfoque se dirige a la creación y manejo de la relación con el cliente intermedio. Esto involucra hacer un horario, hacerse el tiempo para llamar o reunirse, decidir dónde reunirse, quién debería estar en la reunión, cuánto debería durar la reunión, y cuál sería el propósito de la reunión. Nótese que las preguntas en sí mismas siguen involucrando al cliente contacto en temas diagnósticos y no sólo le ayudan en sus pasos siguientes, sino que lo entrenan sobre cómo empezar a pensar en forma diagnóstica. Temáticas del Cliente Primario Un cliente primario es una persona o grupo que tiene un problema o temática en particular que ha comenzado el proceso de buscar ayuda. Una forma operacional para definir al cliente primario es preguntar por cual presupuesto pagará por la consultoría. Esa pregunta a menudo revela una complejidad que el consultor debe ser cuidadoso en diagnosticar. He estado en la situación donde un gerente señor estaba dispuesto a pagar por mis servicios si yo ayudaba a alguien más en la organización. Un caso específico, de hecho mi primera experiencia de consultoría organizacional, ilustra el dilema.
Durante mi segundo año como Profesor Asistente en el MIT, mi mentor, Douglas McGregor, me preguntó si es que un colega y yo estaríamos dispuestos a asumir una tarea de consultoría en una compañía cercana. Doug no tenía el tiempo y estaba ansioso por presentarnos en la facultad la experiencia de la consultoría. (Doug era, por definición, el cliente contacto porque la compañía se había acercado a él) La tarea era hacer una encuesta entrevista del personal técnico en el laboratorio de investigación de la compañía. De acuerdo al Vicepresidente (VP) de Relaciones Industriales y Personal, había un problema de moral en el laboratorio y el director del laboratorio estaba interesado en descubrir qué pensaban los empleados para que los problemas pudieran resolverse. Fue este VP que conocía a McGregor personalmente y le había pedido que hiciera la encuesta o encontrara a alguien que pudiera hacerla. El VP no sólo había autorizado el estudio sino que nuestros gastos de consultoría salían de su presupuesto. El le aseguró a Doug que el directos de los laboratorios de investigación estaba en el comité y estaba feliz de que se hiciera la encuesta. Toda esta información provenía de Doug, nuestro cliente contacto. Nunca conocimos al VP pero sí hablamos con el director del laboratorio brevemente y descubrimos que él estaba a favor de hacer las entrevistas y estructuraría el proceso con su personal técnico. Luego de unos meses de cuidadosas entrevistas, mi colega y yo cotejamos la información y escribimos un informe bastante completo sobre todas las temáticas que habían sido identificadas por el personal técnico. Como se podría haber esperado, entre las quejas registradas habían muchas acerca del estilo gerencial del director. Anotamos estas quejas en una parte del informe. Se programó una sesión de retroalimentación con el director durante la cual mi colega y yo nos preparamos para dar a conocer toda la información del reporte. Solicitamos dos horas puesto que había mucha información que cubrir y quería ser muy prolijos al mostrar cuan válida realmente era la información mostrando varios estadísticos. Mi colega y yo llegamos ala oficina del director, le presentamos una copia del reporte (él era la primera persona de la compañía en verlo), y comenzamos nuestra presentación mientras él hojeaba el reporte. Inmediatamente notó la sección en la que su estilo de manejo era mencionado, la leyó rápidamente, y nos interrumpió en forma bastante rabiosa con un hosco “gracias” y nos despachó. No habíamos estado más de 15 minutos con el director y no se nos volvió a invitar , ni por él ni por el VP. Nunca supimos qué ocurrió con el informe que le dejamos al director.

Este caso ilustra una variedad de errores que cometimos desde el punto de vista del PC, especialmente de la perspectiva de la identificación del cliente. En retrospectiva, nunca

identificamos o enfocamos adecuadamente a nuestro cliente. ¿Era el VP, el Director del Laboratorio, o era aún Doug McGregor? Cada uno de ellos tenía parte en el resultado y cada uno tenía un problema que resolver. Pero al no inquirir más allá antes de lanzarnos a la acción, nunca descubrimos a qué problema nos estábamos dirigiendo en nuestra encuesta. Realmente no sabíamos por qué Doug quería que nosotros realizáramos esta tarea. Nunca descubrimos qué tenía en mente el VP que estaba dispuesto a pagar. Por ejemplo, ¿podría haber estado él enfocado en el director y vio esto como una oportunidad para eliminarlo? ¿Estaba tratando de influenciar el estilo gerencial del director y vio la encuesta como una agradable intervención externa para proveer un manejo sobre la situación? ¿O estaba sólo siendo un apoyo para una actividad de desarrollo organizacional que alguien le había sugerido? Nunca supimos si es que el director del laboratorio realmente estaba a favor del proyecto o si es que fue seducido o aún “obligado” por el VP. Más importante aún, nunca supimos qué era lo que el director realmente quería de la encuesta. El claramente no quería oír cosas negativas acerca de su estilo de manejo. Caímos en una serie de trampas con resultados desconocidos, al no descifrar quien era el cliente primario e involucrando a ese cliente primario en el diseño del proyecto. Nunca supimos que pasó con el informe, el director, o la relación entre el VP y McGregor. En retrospectiva, si hubiésemos prestado atención al hecho de que el proyecto estaba siendo pagado por el VP, deberíamos haber insistido en tener una sesión con él para tratar de aprender más acerca de sus motivos y por qué estaba dispuesto a pagas la cuenta. Deberíamos haber preguntado porqué no se le estaba cobrando al laboratorio de investigación. Nuestra ignorancia y nuestro fracaso para acceder a ello nos llevó a una serie de intervenciones cuyo impacto nunca podríamos determinar. Una vez que el cliente primario es claramente identificado, el consultor debe comprometerse en una proceso exploratorio de investigación activo con ese individuo o grupo. Como lo ilustra el caso anterior, uno no puede tomar la palabra del cliente contacto o intermediario sobre lo que el cliente primario puede querer o necesitar. Obtener información del cliente primario no sólo garantiza la precisión, sino que, más importante, se comienza a construir una relación que le permite al consultor y al cliente primario trabajar juntos para diagnosticar la situación y desarrollar intervenciones futuras. Si recordamos el principio de que es el cliente quien tiene el problema, podemos evitar la trampa del consultor que comienza a hacer sugerencias e intervenciones basado en información de segunda mano. Si el consultor sigue adelante por su cuenta, el cliente primario puede sentirse aliviado, y volverse dependiente, y crear una situación inapropiada donde el consultor termina siendo quien tiene el problema. Por lo tanto, estoy dispuesto a pasar a nuevos clientes primarios sólo si el actual con el que estoy trabajando asume una responsabilidad conjunta conmigo por esa decisión, y si los mecanismos que desarrollemos juntos para involucrar al nuevo cliente, tienen sentido para ambos. Temáticas de Clientes No Concientes y Esenciales Los clientes no concientes y esenciales son los accionistas cuyos intereses deberían ser finalmente protegidos aún si no están en contacto con el consultor. En otras palabras, el proceso de ayuda no debería ayudar al cliente primario si obviamente dañará a otro grupo por el cual el consultor debiera preocuparse. Si se me pide que ayude a un gerente a ganar

una batalla política sobre otro gerente, yo debo preguntarme a mi mismo que será finalmente lo mejor para todo el departamento u organización. Sólo si puedo justificar en mi propia mente que el cliente esencial estará mejor en términos de mis propios valores, puedo justificar el ayudar a este gerente. La distinción aquí entre clientes no concientes y esenciales es principalmente un asunto de grado. El cliente no conciente es el compañero, jefe, o subordinado del cliente primario con el que estoy trabajando, por lo que las consecuencias de lo que hacemos deben ser consideradas inmediatamente debido a su proximidad. El cliente esencial es considerado como toda la organización, comunidad, o aún sociedad en el sentido de que no estaríamos proveyendo ayuda de consultoría a criminales o terroristas potenciales. En el extremo, las temáticas de valores son sencillas. Pero para el cliente no conciente cercano, la situación puede ser más ambigua y compleja. Por ejemplo, en el caso anterior, mi colega y yo nunca consideramos seriamente la posibilidad de que el director era un cliente no conciente y que una encuesta no favorable llevaría al hecho de que él sería castigado. Ni tampoco consideramos que el director podía hacer vis-a-vis (cara a cara) a su equipo técnico si estaba molesto por los resultados negativos acerca de su estilo de manejo. Si mantuvimos las entrevistas anónimas por lo que en algún nivel estábamos pensando en proteger a los empleados, pero ellos no eran los únicos clientes no concientes en la situación. Los clientes primarios pagan directamente por los servicios. Los clientes esenciales son afectados por los resultados, pero puede que ni siquiera sepan que algo está ocurriendo. Los clientes no concientes y esenciales, por lo tanto, deben ser definidos por el consultor en términos de su propio criterio profesional. Esta temática es más aguda si consideramos al gerente en un rol de consultor. ¿Un gerente de segundo nivel debiera ayudar a un subordinado a explotar a los trabajadores a cargo de ese subordinado, por ejemplo? Debiera un gerente de ventas ayudar a sus representantes de ventas a obtener mejores tratos a costa de los clientes? ¿Debiera un consultor ayudar a una compañía a cerrar una planta en una comunidad que será claramente dañada por tal acción? Nunca hay respuestas fáciles para tales preguntas, pero es importante en todas las relaciones de ayuda el reconocer estas preguntas. Esto es, cada vez que ayudamos a alguien, estamos, en efecto, aliándonos con las metas y valores que ellos representan. No podemos más tarde abdicar la responsabilidad por la ayuda que podemos haber entregado si es que resulta que tiene malos resultados en otra parte de la organización o en otros grupos. Estas temáticas surgieron con frecuencia en mi propio rol gerencial como director de departamento con respecto a los intereses de la facultad y los estudiantes. Si los miembros de la facultad me pedían ayuda para organizar proyectos, horarios de enseñanza, o viajes de consultoría que serían en mi opinión, dañinas para los intereses de los alumnos, yo tenía que decidir cuándo los estudiantes, como clientes esenciales eran más importantes que los colegas de la facultad que eran los clientes primarios. Si preguntas sobre tales temáticas surgían en mi mente, encontraba que la mejor intervención era siempre compartir la pregunta inmediatamente para que el cliente tuviera que hacerse cargo también de la temática. Luego podríamos trabajar juntos la forma de satisfacer las necesidades del cliente primario así como los clientes no concientes y esenciales.

Objetivos de Influencia como Clientes y el Impacto de los No Clientes En muchos proyectos de consultoría surge una dilema mayor cuando un individuo, grupo, o departamento es identificado como meta de cambio, pero los miembros de esa unidad no se perciben en necesidad de ayuda. De hecho, pueden ser clientes no concientes por el hecho de que ni siquiera saben que son el objeto de la atención de alguien. Esta situación usualmente surge cuando el proceso de averiguar con clientes intermedios, primarios y aún de contacto revela que el problema parece ser la persona A o el departamento B al que no tenemos acceso inmediato. Si estos objetivos están jerárquicamente más abajo que el cliente, a menudo se espera que el consultor voluntariamente vaya a ellos y de alguna manera obtenga acceso. Por ejemplo, en el caso previo, nunca cuestionamos cómo llegó a ser que el equipo técnico estaba dispuesto a reunirse con nosotros, ni consideramos que se convertirían en clientes si los involucrábamos en la encuesta. Si el objetivo está más alto o es geográficamente inalcanzable a menudo estamos atrapados y decidimos que el proyecto no es viable. Consultores internos son a veces muy creativos para manejar esta situación como se ilustra en el siguiente caso de una gran banco.
Frank, el Director de Desarrollo organizacional (OD) en el Banco Apex, quería introducir un nuevo programa de construcción de equipo que era muy exitoso en varios otros bancos. El CEO del Banco Apex sin embargo, era muy conservador y se mantenía muy a distancia, llevando a Frank a concluir que una propuesta directa para traer el programa no funcionaría. Por otra parte, no se sacaba nada con comenzar el programa sin la aprobación y apoyo del CEO. El problema, entonces, era cómo conseguir al CEO como objetivo de cambio, que se involucrara y se convirtiera en cliente. Frank estudió el comportamiento del CEO por un período de tiempo y observó que estaba muy conciente de hacer destacar las actividades de Apex contra las de otros bancos. Frank también conocía a Mary, la Directora OD en el Banco Beta, donde el programa de construcción de equipo estaba bien avanzado. El sabía también que los CEO de Apex y Beta a menudo se reunían, así que Frank organizó con Mary de que en uno de sus almuerzos futuros entre los dos presidentes, el CEO de Beta traería el programa de construcción de equipo de Beta e informaría lo exitoso que había sido. Varios de tales almuerzos se llevaron a cabo, y en un período de tiempo, el CEO de Apex llamó a Frank y le solicitó que se instituyera el programa de construcción de equipo en el Banco Apex.

Si la situación no se presta para este tipo de manejo o manipulación benigna, el consultor y el cliente inmediato con quien está trabajando, deben compartir su dilema y juntos resolver cómo transformar un blanco en cliente. Desde el punto de vista de la filosofía PC, esto se puede hacer sólo al volverse útil de alguna forma para la persona o personas blanco, y eso requiere un proceso de investigación que revelará cuál es la ayuda que el blanco necesita, si así fuera. Para establecer el contacto inicial que permitirá que tal proceso de investigación comience, el consultor debe a menudo comenzar buscando ayuda del cliente. Por ejemplo, el consultor interno puede acercarse a un gerente que es finalmente un blanco y preguntarle si es que hay algo que al gerente le gustaría que el consultor llevara a cabo. Ofrecer trabajar en los problemas del blanco crea la oportunidad de construir una relación que posteriormente permitirá investigar en otras áreas de las que el blanco inicialmente puede no haberse dado cuenta o no estaba dispuesto a sondear. ¿Qué pasa con los no clientes, aquellos en la organización que perciben lo que está ocurriendo pero escogen oponerse? La versión más común de este dilema ocurre cuando los consultores son traídos para ayudar a implementar un cambio tecnológico o cultural, pero

es percibido por algunos miembros de la organización como una forma enmascarada de quitarles poder o aún hacer que pierdan sus trabajos. En estos casos, el consultor puede estar productiva y felizmente ayudando a un grupo a diseñar e implementar un programa que tiene sentido para ellos, sólo para descubrir resistencia y oposición de parte de otro grupo. Un programa de productividad que propone el involucramiento de los empleados en el diseño del trabajo puede recibir oposición del sindicato debido a que es percibido como un esfuerzo para hacer que los empleados trabajen más por la misma paga. Muchos programas de “ampliación de trabajo” reciben oposición de parte de los empleados porque están felices con sus trabajos de rutina. Muchas encuestas o esfuerzos de construcción de equipo reciben oposición porque parecen ser vehículos para explotar más que ayudar a los empleados. En todos tales casos, el consultor debe decidir qué será útil finalmente y manejar el grupo no cliente en una manera constructiva. Esto puede significar ser un mejor vínculo en la comunicación, animando más al diálogo y la comprensión entre los partidos opositores, clarificando las temáticas, y asegurando que el cliente primario actual comprenda totalmente las implicancias de la oposición. Una vez que se ha entendido claramente, una decisión conjunta sobre cómo proceder puede ser tomada por el consultor y el cliente primario. El conocimiento sobre y la experiencia del consultor con las dinámicas organizacionales juego un amplio rol en la resolución de tales temáticas debido a que los grupos opositores a menudo pueden anticiparse e identificarse antes de que las grandes intervenciones se realicen. Uno de los roles más importantes que me encuentro representando es cuando los gerentes propones cambios mayores, “forzarles” a pensar profundamente en quiénes se beneficiarán, quiénes se sentirán amenazados, y quienes podrían oponerse a los cambios. Basado en tales análisis, podemos luego planificar intervenciones que considerarán todos aquellos datos. Conclusión e Implicancias El punto más importante que debe hacerse acerca de los clientes es que el consultor debe siempre tener claridad sobre quién es el cliente en cualquier momento dado y debe distinguir claramente entre cliente contacto, intermedio, primario, no conciente, esencial y no cliente. Es fácil olvidar quién es el cliente, especialmente cuando el consultor ha estado trabajando en una organización por algún tiempo o con diferentes unidades. Segundo, el consultor debe estar siempre atento de que los clientes particularmente los no concientes, esenciales y no clientes pueden variar según el nivel del problema que está siendo enfrentado. Por ejemplo, trabajar con el CEO uno-a-uno puede ser consejería en un asunto personal con unas pocas ramificaciones hacia otros, o puede ser ayudar con una tema estratégico mayor que tiene implicancias para todos en la organización y en la comunidad exterior. Tercero, en cualquiera de los casos, si el consultor siente que los siguientes pasos tomados tienen implicancias para otros que el cliente puede no haber considerado, es importante revisar aquellas implicancias y asegurar que el cliente primario esté totalmente atento ante

ellos y dispuesto a hacer cargo de ellas. Es totalmente apropiado hacer la pregunta de “¿Quién es realmente el cliente aquí?” con los clientes contacto, intermedio, y primario. Finalmente, es útil para ellos así como para el consultor si es que pueden pensar claramente acerca de esta pregunta. Ejemplos de Casos
Caso 4.1 Complejidad de Cliente en la Multi Compañía La complejidad de cliente en un proyecto en evolución puede ser mejor ilustrado al revisar algunos aspectos de mi trabajo con la Multi Compañía, una compañía química europea multidivisional en la que acabé realizando una variedad de actividades de consultoría por un período de varios años (Schein, 1985). Este caso ilustra no sólo las temáticas de cliente sino que los múltiples roles que debe desarrollar el consultor y la forma en que una consultoría evoluciona desde las temáticas individuales a las grupales a las organizacionales. Fui llamado inicialmente por el directo de desarrollo gerencial, el Dr. Peter Stern, y se me invitó a considerar el dar un seminario a los 45 gerentes top de Multi en su reunión anual en seis meses más. Tentativamente accedí porque me había conocido a Stern en un seminario previo donde él me había oído hablar. El me convenció de que una presentación similar sería muy relevante para su compañía, y me interesé por la oportunidad de hacer contacto con el grupo gerencial top de una gran organización multinacional. Antes de que la tarea finalizara, sin embargo, tenía que reunirme con el presidente, Richard Maier, para ver si estaría de acuerdo con el propósito de las presentaciones y probar si es que Maier estaría satisfecho con mi acercamiento a la reunión. Se planificó un viaje especial para reunirme con Maier, quien ahora se convirtió en el cliente intermedio. Nos reunimos, llegamos a un acuerdo en las metas, establecimos que nos sentíamos cómodos el uno con el otro, y por lo tanto, ambos estuvimos de acuerdo en seguir adelante. Maier ahora se convirtió en el cliente primario. El paso siguiente era reunirnos un mes más tarde con el director de entrenamiento, Otto Kunz, quien diseña y maneja las reuniones anuales. El también se convirtió en cliente primario para los propósitos de desarrollar un plan detallado de cuándo y cómo yo entregaría mis presentaciones y cómo esto calzaría en la estructura de la reunión anual. Sus requerimientos, si embargo, tenían que estar alineados con lo que el presidente Maier, me había indicado como su propósito básico al querer que hiciera estas presentaciones. Al mismo tiempo, Kunz se convirtió en un consultor para mi al ayudarme a diseñar mis sesiones y asegurar que serían relevantes para las temáticas que estaba saliendo en Multi en ese tiempo y diseñar una presentación que calzaría con la cultura de Multi. En la reunión anual propiamente tal, conocí a muchos otros gerentes. Los miembros del comité ejecutivo eran claramente clientes primarios potenciales, así como algunas cabezas de división y cabezas de región. En cada una de estas relaciones las metas mellizas de buscar y simultáneamente ser útil fueron mi criterio para la forma de interactuar con cada nueva persona que conocía. Durante la reunión, un grupo de planificación dirigido por Stern, que incluía al presidente y varios otros miembros del comité ejecutivo, monitorearon la reunión y replanearon eventos al surgir la necesidad. Me pidieron que me sentara con ellos y les ayudara en este proceso, por lo que ellos como grupo se volvieron un cliente primario para ese propósito. En términos de la presentación que hice, el grupo total de los cuarenta y cinco eran mis clientes primarios en el sentido de que ellos poseían los problemas a los que se dirigía mi seminario. Miembros individuales me buscaron durante la reunión y subsecuentemente se convirtieron en clientes primarios con respecto a temáticas particulares. Luego de la reunión, Maier me pidió que siguiera como consultor de la compañía para hacerla más innovadora. El se definió a sí mismo, al comité ejecutivo y a Stern como clientes primarios, y le pidió a Stern que manejara mi tiempo durante las visitas. Nuevamente Stern se convirtió en el cliente contacto. Al desarrollarse este escenario, terminé trabajando con el grupo mayor (senior), varios individuos en el comité ejecutivo, y los participantes en las siguientes dos reuniones anuales. La compañía como un todo era claramente un nivel de cliente esencial, y varios departamentos que fueron impactados por proyectos específicos eran clientes no concientes – especialmente a medida que la compañía comenzó un proceso de reducción en varias de sus divisiones. Stern y Kunz continuaron en los roles duales de clientes de contacto y primarios donde los temas de desarrollo gerencial y entrenamiento se transformaron en el foci principal para los esfuerzos de consultoría posteriores. Varios otros gerentes también se convirtieron en clientes contacto y primarios, ya que comenzaron a comunicarse directamente conmigo acerca de asistir a reuniones u obteniendo ayuda con problemas específicos.

Como resultado de la reunión anual, un comité directivo fue creado para diseñar un proceso para dar vuelta a la compañía, lo que involucró simultáneamente reducir el tamaño de algunas divisiones mientras se incrementaba l a producción de otras divisiones. Este comité designó proyectos a veinticinco otras fuerzas de tarea, algunos de cuyo directores buscaron mi ayuda para organizar sus proyectos. En estas relaciones el foco del cliente era claramente toda la compañía, aún cuando yo estaba trabajando con el director individual de la fuerza de tarea. Stern también quería rediseñar el sistema de desarrollo de carrera y buscó mi ayuda en una capacidad experta para ayudarle a diseñar un proyecto de investigación para estudiar las carreras de los 200 ejecutivos más altos para poder determinar que patrones de movimiento internacional y de funciones cruzadas parecían ser los más exitosos. Cuidadosa documentación de estos casos nos llevó a unos descubrimientos sorprendentes acerca de la importancia del movimiento internacional que llevó a un gran rediseñamiento de cómo eran movidos los ejecutivos.

La lección de este caso para mí fue el reevaluar constantemente cómo era mi relación con cada una de las personas que conocí en Multi y permanecer atento a cómo las intervenciones en una parte del sistema cliente podrían impactar otras partes del sistema cliente. Si no estaba seguro de aquellos impactos, retrocedía a “compartir el problema” involucrando a personas internas en las preguntas o temas más que tratar de tomar las decisiones por mí mismo. También aprendí que tenía que jugar muchos roles de cara a los muchos clientes con los que estaba tratando. Fue en esta organización que enfrenté la norma de que ser visto con el consultor era una pérdida de estatus. También aprendí cuan fuerte puede ser la norma que el consultor debe ser un doctor-experto, y que a lo largo de los años en que trabajé con ellos, siempre preferían que yo les diera mi opinión y recomendación. Sólo luego de muchas experiencias conmigo en el modo PC comenzaron a reconocer el valor de las intervenciones de proceso, investigación conjunta y diagnóstico conjunto.
Caso 4.2 Consultando con Consultores – Los Consultores de la Estrategia Jackson Un ejemplo interesante de la temática de cliente esencial surgió en un proyecto donde yo era parte de un grupo de la facultad que ayudaba a una firma de estrategia consultora a ser más efectiva como consultores al participar en seminarios de desarrollo para consultores. Un número de miembros de la facultad trabajaron con varios consultores mayores en la compañía en temas de marketing, finanzas, recursos humanos, y técnicas de consultoría. El rol de los miembros de la facultad era proveer información para investigar y ayudar al grupo consultor a usar esta información para mejorar las herramientas que usaban al analizar los problemas de sus clientes. Yo iba a ser parte como experto en método y proceso de consultoría. En mis sesiones individuales con los miembros de esta compañía y en seminarios de grupo, discutimos temas tales como: cómo descifrar lo que el cliente realmente quiere, cual es la cultura de la organización del cliente, y cómo puede el consultor manejar en forma óptima las relaciones. Entregué mapas conceptuales y ellos entregaron material de casos, los que usamos para discutir nuevas herramientas analíticas a ser desarrolladas para su trabajo con clientes. -Las reglas de base eran claras- que los miembros de la facultad no se involucrarían directamente con los clientes a menos que hubiera una razón muy específica para hacerlo. Como resultado de esto, cualquier ayuda entregada se le dio a los clientes esenciales (las compañías con las que trabaja Jackson) a través de los intermedios, los consultores de Jackson. En la superficie esto parecía ser un caso clarísimo, pero el dilema no resuelto era si la facultad que estaba entrenando a los consultores tenía algo que decir acerca de los tipos de clientes que eran finalmente aceptados por Jackson, y si es que tenían derecho a opinar. Me descubrí a mi mismo monitoreando este proceso al examinar mis propias reacciones a los casos presentados por los consultores de Jackson. Sus casos y el acercamiento que hacían generalmente calzaba con mi propio criterio de ayuda válida, por lo que el tema se resolvió sin conflicto. Este caso difirió de la situación más común de funcionamiento como entrenados de consultor o “consultor sombra” en el hecho de que el grupo de la facultad me contrató para ayudar a toda la firma consultora a ser más efectiva. Si la firma entonces hubiera contratado personas cuyos valores no compartíamos o tomaban clientes que nosotros no hubiéramos aprobado, tales acciones estaban totalmente fuera de nuestro control. Lo que me descubrí haciendo era monitorear este proceso momento a momento haciendo que los consultores de Jackson proveyeran suficiente material de caso sobre sus clientes para poder hacer las evaluaciones.

Ejercicio 4.1: ¿Quién es el cliente? (una a dos horas) 1. Arregle el reunirse con uno o más que son compañeros consultores, o, si es un gerente, otros gerentes. 2. Piensen hacia atrás en uno o dos años atrás y cada miembro del grupo por turno identifique una o dos situaciones donde se encontraron brindando ayuda a otros. 3. Tome un caso a la vez y trate de reconstruirlo en términos de quién era el cliente contacto, quiénes los intermediarios, quien era el primario, y quienes los no concientes y esenciales (o blancos). Si tiene problemas para decidir quien calza en cual categoría, explore las implicaciones de tales ambigüedades. 4. Para cada caso, revise el grado en que usted tomó en consideración las necesidades de los clientes no concientes y esenciales (o blancos), y como esto influyó o no en su comportamiento. 5. ¿Qué lecciones obtiene del análisis de los casos?

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