Capacitación Agosto/Octubre 2008 Capacitación Agosto/Octubre 2008

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Mapas de desarrollo Pero ¿es realmente así?

De partida debemos entender que cualquier adulto
lleva un camino recorrido, tiene experiencia laboral,
necesarias que nos permitan saber lo que un tra-
bajador debe desarrollar para que su proceso de
aprendizaje sea significativo, el estilo de apren-

de competencias
muchas veces ya realiza el trabajo por el cual es capa- dizaje de ese trabajador, la forma en que logra
citado, y sin embargo, lo tratamos como una página en transferir sus nuevas competencias al puesto de
blanco, no reconocemos sus aprendizajes previos. trabajo, ni somos capaces de realizar una efecti-
También creemos que todos los adultos aprenden va distinción entre competencia y desempeño, de
igual. Que una misma estrategia de aprendizaje es útil manera de reconocer finalmente cuando un tra-
Sistemas de desarrollo de competencias descentralizados: que reconozcan el rol del supervisor para cualquier adulto, sin reconocer que cada adulto, bajador adquiere una competencia y es capaz de
como un tutor, definiendo una oferta desestructurada de dispositivos de aprendizaje. En otras pala-
así como tiene su propio camino recorrido, tiene tam- aplicarla eficazmente en un contexto laboral real,
bras, que vayan hacia una efectiva formación por competencias en contextos laborales reales.
bién sus propias estrategias de aprendizaje. en suma, cuando aumenta su techo de desempe-
Por Diego Richard M. Los adultos están llenos de información; ya tienen ño potencial.
“su” forma de hacer las cosas, las cuales sustentan Entendemos entonces que nuestro desafío es dise-
a través de teorías o hipótesis mentales. Por lo mis- ñar sistemas de desarrollo de competencias des-
El diagnóstico
mo, a la hora de aprender deben desaprender, o más centralizados, que reconozcan el rol del supervisor
Al inicio de las capacitaciones laborales de los tra-
dramático aún, sólo están disponibles para apren- como un tutor, definiendo una oferta desestructura-
bajadores (a cualquier nivel), demasiadas veces
der aquello que necesitan, descartando rápidamente da de dispositivos de aprendizaje y con una fuerte
escuchamos sus expectativas de que la actividad
aquello que no tiene una utilidad inmediata. orientación a la transferencia al puesto de trabajo.
no sea una pérdida de tiempo, que los conteni-
Ante esto debemos plantearnos más interrogantes:
do sea aplicables al trabajo diario, que no sea un
¿Necesitan todos los trabajadores pasar por todas Modelo integrado de desarrollo
curso aburrido o desactualizado. Asimismo, no es
las capacitaciones? ¿Cómo reconocemos los apren- de competencias
raro escuchar en gerentes de línea el reclamo con
dizajes previos, las competencias adquiridas en el lu-
el servicio de capacitación de su empresa, ya sea hacia una organización que aprende....
gar del trabajo? ¿Las capacitaciones que están reci-
porque las capacitaciones son muy largas, muy
biendo estos trabajadores, están orientadas a elevar
rígidas, con un bajo o nulo impacto en el desem-
el techo de desempeño de la organización?
peño real. Detección de
necesidades
Pero ellos no son los únicos que sienten que las de desarrollo
desarrollo de competencias en
cosas no están resultando: los propios encargados
contextos laborales
de capacitación tienen algo que decir al respec-
Poner el foco en la capacitación como “la” forma de Estandarización
to. Sienten que la línea les exigen capacitaciones de perfiles
Competencias Planes de Seguimiento,
desarrollar competencias y estructurar la capacita- desarrollo verificación
y después no mandan a los trabajadores; que di- Perfil de funcionales
y acreditación
ción en mallas curriculares rígidas -que no recono- competencias
señan mallas de capacitación y luego la gente no
cen los aprendizajes previos de las personas- son
quiere asistir; que buscan buenos oferentes de ca-
síntomas de un problema común: estamos diseñan-
pacitación en el mercado y no los encuentran... y
do sistemas de desarrollo de competencias desde la Oferta de
así, la lista sigue y sigue. desarrollo
oferta, no de la demanda, alejándonos de los proble-
Ante estas señales, no cabe sino cuestionarse
mas reales de las personas y de los requerimientos
dónde está el problema (qué estamos haciendo
del negocio.
mal) que hace que tres estamentos involucrados
El desafío entonces es descentralizar. Descentrali- ¿Cómo pretendemos lograr esto? ¿Cómo seremos
-trabajadores, gerentes de línea y RR.HH/capaci-
zar la toma de decisiones, lo que el trabajador debe capaces de descentralizar todas estas aplicacio-
tación- sientan tanta insatisfacción frente a los mo-
aprender; descentralizar las decisiones en torno a nes de RR.HH en la línea sin sucumbir ante la sub-
delos implementados.
las estrategias formativas, el cómo un trabajador jetividad, el desalineamiento?
debe desarrollar una competencia; descentralizar la Primero, estandarizando la demanda. A estas altu-
Cómo aprenden los adultos
preocupación sobre la transferencia de esa nueva ras, todos han escuchado hablar de las competen-
Lo primero que debemos cuestionarnos es: ¿Con
competencia al puesto de trabajo y por supuesto, cias laborales. Pues bien, para descentralizar pro-
quiénes estamos trabajando?... Respuesta: Con
descentralizar el reconocimiento final de una com- ponemos estandarizar en primer lugar la demanda
adultos que trabajan y cumplen una función pro-
petencia adquirida. de competencias del proceso productivo. Ser
ductiva en forma más o menos exitosa en empre-
Y es que en RR.HH debemos admitir que no tene- capaces de establecer las competencias básicas
sas en general bastante exitosas.
mos ni los recursos ni la cantidad de ojos y manos (conocimientos de procedimientos, normas, uso
Los sistemas de capacitación tradicionales parten
de ciertas premisas básicas, como que los adultos
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de equipos y herramientas transversales) y funcionales
(el aporte de valor de una persona a la cadena de valor
de forma tal de maximizar su contribución al negocio)
nos genera un lenguaje común que nos permite obje-
tivizar los procesos de diagnóstico entre supervisor y
colaborador.
Segundo, estandarizando la oferta. Diseñar una ofer-
ta de módulos de desarrollo de competencias, que
considere el desarrollo de competencias básicas y
funcionales, una oferta no vinculante. En el fondo, con-
siderémosla como un menú de restaurante, uno no se
come todas las entradas, todos los platos de fondo y
todos los postres, sino que elige de acuerdo a su nivel
de hambre y preferencias y satisface sus necesidades.
Entendamos entonces la oferta de desarrollo de com-
petencias como un menú, donde cada trabajador po-
drá acudir a esta oferta desestructurada, reconociendo
sus aprendizajes previos y sus estrategias de apren-
dizajes.
A esta oferta le llamamos Mapas de Desarrollo de
Competencias.
Tercero, implementar sistemas para articular el desa-
rrollo de competencias. Aquí nos jugamos por la des-
centralización. Descentralizar en el supervisor / tutor
aquello que en RR.HH no tenemos los recursos para
hacer bien; diagnóstico de brechas, elaboración de
planes individuales (PDI), desarrollo de competencias
en terreno y acreditación de competencias.
A esto le llamamos Modelo Integrado de Desarrollo de
Competencias.
MODELO intEgraDO En La LínEa
Diágnóstico de brechas Reunión de feedback
1 Jefe/Colaborador 2 de informe de brechas
Jefe/Colaborador
Seguimiento y verificación
4 5
Acreditación de competencias
El diagnóstico de brechas surge de la au- Vínculo de Modelo Integrado y robusto, de evidencias de su desempeño laboral,
toevaluación y evaluación del supervisor sobre Sistema Nacional de Certificación que demuestran su nivel de dominio en las com-
el estado de competencias del colaborador. ¿Es de Competencias petencias a certificar.
esto suficiente? ¿Las pruebas técnicas, las ob- No podemos terminar este artículo sin mencio-
servaciones en terreno?... La experiencia nos de- nar el Sistema Nacional de Certificación de Com-
muestra que esta simple modalidad bien llevada petencias Laborales: hace algunas semanas se Diego Richard M. se desempeña como Director
a cabo tiene una alta certeza, y además cumple promulgó en el Diario Oficial la ley que crea el de Programa de Gestión de Capital Humano por
con comprometer a supervisor y colaborador en Competencias del Centro de Innovación de Capi-
SNCCL. Esta institucionalidad permitirá acordar
su propio desarrollo. tal Humano de Fundación Chile. Desde ahí ha im-
estándares de competencias dentro de cada
plementado procesos innovadores de Gestión por
sector productivo, bajo una metodología común Competencias en empresas e instituciones líderes
La elaboración de planes de desarrollo indivi-
y luego evaluar y certificar a los trabajadores que del país, como Telefónica Chile, Cencosud, ACHS,
dual (PDI) surge de la conversación entre supervisor
demuestren ser capaces de realizar las funcio- Codelco Chile,
y colaborador. Este mecanismo permite asegurar una Electroandina,
nes productivas de acuerdo a los estándares de
selección de estrategias de desarrollo de competen- Contraloría Ge-
competencia acordados.
cias entre una serie de dispositivos de desarrollo perti- neral de la Re-
El sistema de desarrollo de competencias pro-
nentes, de acuerdo a la estrategia de aprendizaje y los pública, Clínica
puesto permite establecer un vínculo entre los Santa María, en-
aprendizajes previos del colaborador.
sistemas de RR.HH. de una empresa con su ca- tres otras. Soció-
pítulo sectorial del SNCCL. logo y Master en
El desarrollo de competencias del colabora-
Un trabajador acreditado por una empresa, bajo Administración
dor es una suma de esfuerzos entre RR.HH. (quie-
de Negocios
nes articulan las capacitaciones en competencias esta metodología, claramente cuenta con un
(Loyola Collage
básicas y funcionales) y el supervisor con su co- camino recorrido, podrá buscar la certificación
University).
laborador (quienes acuerdan una serie de activi- sectorial con un portafolio, ya confeccionado y
dades de desarrollo de competencias en terreno),
buscando como norte común la transferencia de la
competencias al puesto de trabajo.
La acreditación de competencias de un co-
laborador es la culminación de un esfuerzo orga-
nizacional, un mecanismo de reconocimiento de
aprendizajes que permite elevar el techo o poten-
cial de desempeño de una organización, mediante
el aseguramiento de las capacidades críticas para
el éxito del proceso.
Plan de desarrollo
3 individual (PDI)
Jefe/Colaborador Cuarto y último: diseñando sistemas de informa-
ción que aseguren una descentralización efecti-
va, sin papeles. Solo será posible implementar
estos sistemas en la medida que seamos capa-
ces de instalar sistemas informáticos capaces de
regular los flujos de información necesarios para
articular el sistema integrado de desarrollo de
competencias.
Acreditación

del jefe y RRHH

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