GESTIÓN DE LA

CALIDAD

Tema : GURÚ S
DE LA CALIDAD

Docente : MECHAN PORRAS

NAYUN

Alumno : VILLEGAS PAZ

CRISTHIAN

Carrera : ADMINISTRACION
DE OBRAS

Ciclo : IV

Turno : NOCHE

2023

pág. 1
INTRODUCCION

Los gurús son personas a quienes se considera maestro o guía espiritual o a quienes
se les reconoce como autoridad intelectual.

En este informe de podrás conocer algunos de estos gurús y los aportes que le
hicieron al tema de calidad, cada uno con distintas filosofías. Cada filosofía tuvo un
cambio y un aporte, algunos introdujeron el cambio en la industria japonesa, partieron
el control de estadísticas de procesos, otros aportaron herramientas y metodologías
sencillas, la formación masiva a todo nivel en la empresa, trabajo en equipo. Otros se
centraron en la forma de conciencia de la importancia de la calidad, en conceptos
como: cero defectos, orientación al cliente, importancia de los recursos humanos.

Existieron gurús en distintas partes del mundo, en este informe los clasificaremos en
Americanos, Japoneses y Occidentales.

pág. 2
 GURÚS AMERICANOS

FILOSOFIA EDWARS DEMING

A comienzo de la década de 1980, los empresarios
estadounidenses solicitan a W. Edwards Deming su ayuda
y asesoramiento a los efectos de resolver los ingentes y
graves problemas que se registraban en sus respectivas
empresas en materia de calidad y productividad. La
competitividad de las empresas norteamericanas y
europeas estaba siendo avasallada por la pujanza y alto
nivel de calidad de sus competidoras niponas.
Ahora bien, ¿por qué se estaba pidiendo ayuda a este consultor americano? Este gurú
pasaba gran parte de su tiempo en Japón y había sido junto a Juran, Ishikawa,
Taguchi, Ohno y Shigeo Shingo responsable del gran éxito de las empresas japonesas
en el mundo. Tal es así, y tan poderosa su influencia, que el máximo premio en calidad
del Japón lleva su nombre.
Iniciada la década del treinta, Deming participó activamente en una revolución
estadística que modificaría para siempre y de manera radical el procesamiento y
análisis de datos.
Deming y sus colegas fueron responsables del desarrollo de métodos de muestreo
estadístico que no sólo ayudaron a hacer posible el actual management de calidad,
sino que también condujeron a las técnicas actuales de encuestas, investigación de
mercado y realización de censos. Fue justamente durante esta década que el
muestreo de probabilidades empezó por primera vez a ganar legitimidad fuera de los
círculos científicos.
Deming fue un estadístico con revolucionarias ideas en materia de administración, tan
revolucionarias ellas que no fueron aceptadas y/o asimiladas por los directivos
americanos. No fue así con los empresarios y directivos japoneses, quienes prestaron
atención y se esmeraron en poner en práctica las recomendaciones del asesor
norteamericano.
En gran medida el estado de situación de las empresas japonesas devastadas por la
Segunda Guerra Mundial, y las concepciones filosóficas imperantes allí, contribuyeron
a que tales ideas se adoptaran con una mayor energía y celeridad.
Tuvo que esperar a ser octogenario para que los directivos estadounidenses
empezaran a poner en él su atención. Si bien sus ideas fueron aceptadas en principio,
nunca llegaron a calar profundamente en el espíritu y la psicología del empresario
estadounidense. Prueba de ello es que hoy, transcurridos más de un cuarto de siglo de
sus enseñanzas en las salas de conferencias de Detroit, las empresas automotrices
americanas, como así también las correspondientes a otros rubros industriales vuelven
a registrar profundos problemas que las llevan a adoptar medidas perniciosas para su
propio futuro, como por ejemplo el despido masivo de personal a los efectos de reducir
costos.
Los empresarios norteamericanos no pudieron salir nunca de karma que significan los
resultados trimestrales. Así, la necesidad de mostrar y distribuir beneficios en el corto

pág. 3
plazo lleva a adoptar medidas contraproducentes para los resultados en el mediano y
largo plazo.
Pero esta revolución que comenzó o tuvo sus inicios en tierras asiáticas, nunca llegó a
avanzar de manera decisiva en occidente, no sólo en los Estados Unidos, sino mucho
menos aún en América Latina. No todos saben quién es Deming, pocos saben de sus
ideas, y muy pocos han leído sus obras. Por lo tanto, muy pocos de sus conceptos son
hoy aplicados de manera sistemática en las empresas occidentales.
Las ideas de Deming fueron precursoras no sólo de la calidad en la producción
japonesa, sino también del notable incremento en los niveles de productividad,
revolucionando los conceptos en el management estratégico.
Una forma muy fácil de saber que no ha llegado aún a florecer sus ideas, sobre todo
en Latinoamérica, es preguntándose ¿cuántas universidades tratan sus obras y con
que extensión?, ¿cuántas empresas aplican el Control Estadístico de Procesos, no
sólo a la calidad sino también a los demás ratios e indicadores de gestión?, y por
último ¿cuántas empresas siguen su filosofía de catorce puntos aplicados a la
administración de empresas?
Muy pocas, ¿no es así?, tal vez casi nada. Pues bien, así estamos. En un mundo
cuyos procesos se están acelerando de manera continua, gestionar las empresas con
los mismos criterios fundamentales de épocas pretéritas, ya no son válidas. Si bien las
corporaciones estadounidenses y europeas pueden superar en parte el problema
mediante la permanente innovación, sus políticas productivas las llevan muy
rápidamente a los límites de la capacidad global de producción, teniendo en
consideración las capacidades de absorción de nuevos productos y los límites de
adaptación de la ecología y la capacidad de recursos existentes.
El mundo debe cambiar la manera de gestionar y controlar sus recursos, y la manera
de hacerlo es incorporando a sus sistemas de decisiones los patrones de
administración guiados por la productividad y mejor uso de los recursos.
La filosofía del management de calidad desarrollada por Deming se basa en la
comprensión del poder y capacidad de penetración de la variación, y de cómo afecta al
proceso de producción, esa delicada interacción de gente, máquinas, materiales y
medio exterior.
Todos los sistemas están sujetos a una cierta dosis de variación que conduce a la
inconsistencia y, eventualmente, a una erosión tanto del proceso como de la calidad
del producto. La inconsistencia le dificulta a la conducción predecir cómo funcionarán
sus sistemas y estrategias, y la degradación de la calidad redundará inevitablemente
en una pérdida para la empresa. La enseñanza de Deming con respecto a la variación
le proporciona a la administración el conocimiento vital que necesita para reconocer
cuándo un problema es el resultado de un pormenor aislado en una empresa, por lo
demás, bien manejada, y cuándo es el resultado de problemas sistémicos
profundamente enraizados. Por lo tanto, comprender la variación es vital para operar
el cambio.

Deming empezó analizando procesos con la lente del científico, estudiando los efectos
de la variación sobre una multitud de procesos individuales. Esa original perspectiva lo
llevó, con el tiempo, a elaborar un modelo de calidad abarcativo que ayuda a la

pág. 4
administración a ajustar el foco de la empresa y, finalmente, a mejorar y optimizar la
organización en su conjunto.
Allá, por los años 70 y 80, mientras en algunos lugares se producían importantes y
revolucionarios avances en materia de calidad, productividad y sistemas de
producción, en América Latina los claustros universitarios estaban más preocupados y
concentrados en analizar las ideas de Marx y Engels, correspondientes ellas al siglo
XIX. Ello explica porque hoy los directivos, asesores y profesores formados en
aquellos años no poseen los fundamentos para contrarrestar la embestida competitiva,
y menos aún dar solución a los acuciantes problemas de este nuevo siglo.
Tratar de dar solución a los problemas actuales con ideas y pensamientos de filósofos
y economistas del siglo XIX es algo absurdo y totalmente descabellado. El mundo
sigue su curso, mientras algunos tratan de volver la vista hacia atrás en esta parte del
mundo, en otros lugares como Vietnam, India o China, aceleran hacia el futuro.
Deming comenzó una revolución en el management, una revolución inconclusa que
aún no ha terminado, y de la cual empresarios, asesores y catedráticos deben tomar la
posta para generar un profundo y radical avance en la gestión efectiva de las
organizaciones.

Conformando nuevos paradigmas

Deming es un revolucionario en el campo de la administración, pues a partir de él hay
una nueva manera de ver las cosas, una forma diferente de concebir los procesos y
actividades organizacionales.
Tanto Deming como sus discípulos consideran que por influencia de los
“cuentaporotos” las empresas han perdido el ritmo de los latidos del mercado y no
realizan evaluaciones objetivas de su capacidad. En una empresa de mentalidad
financiera, sus dueños y accionistas reemplazan al cliente como foco principal de
atención.
La contabilidad, el lenguaje primario en la mayoría de las empresas occidentales,
tiende a desechar a los empleados no financieros, y resulta de poca utilidad cuando se
trata de entender las inquietudes de la fabricación en las operaciones, los análisis del
departamento de marketing sobre las necesidades del cliente, o el interés de
Investigación y Desarrollo en una nueva senda de investigación.
La calidad, de acuerdo con Deming, no tiene ningún significado salvo el definido por
los deseos y necesidades de los clientes. Una empresa que tenga una imagen bien
definida de su cliente y que maneje productivamente el conocimiento ganado a través
de constantes mejoras tendrá muchas más posibilidades de dar impulso a
innovaciones que una empresa satisfecha con su statu quo.
La última víctima, para Deming, del estilo tradicional de administración no es el
consumidor, pues éste siempre tiene la posibilidad de cruzar la acera para comprar un
Toyota, sino el empleado y obrero, cuyo trabajo está amenazado por la mala gestión
administrativa y quien suele verse además culpado por los errores de dicha
administración.
Calidad y utilidad se vuelven sinónimos cuando el concepto de calidad cubre toda la
organización. De tal forma la filosofía “deminguista” abarca todas y cada una de las

pág. 5
funciones y disciplinas dentro de la empresa. Controlar la variación, eliminar los
correspondientes impedimentos a la calidad y mejorar los precios de producción, son
solamente el precio para ingresar al desafío de la competitividad. Igualmente, crítica es
la búsqueda constante y sistemática de nuevas características en los productos y
procesos que sirvan para acrecentar la calidad.
Así como el Control Estadístico de Procesos ayuda a los empleados a analizar,
comprender y mejorar procesos individuales, del mismo modo las empresas que
aprovechan ese conocimiento en toda la organización tienen más probabilidades de
lograr innovaciones. La doctrina de Deming sobre la variación le proporciona al
management las herramientas para distinguir claramente entre el tipo de problemas
sistemáticos sobre los cuales los empleados individuales pueden incidir y aquellos que
solamente la administración puede resolver.

Una nueva visión estratégica

Eliminar defectos no es suficiente para captar mercados. El éxito depende de lo bien
que la empresa evalúe los procesos, los productos y los mercados de hoy para
satisfacer lo que el cliente querrá mañana, y de que tenga la convicción administrativa
para asumir los cambios correspondientes. Exige un compromiso con estrategias a
largo plazo, y conocimiento analítico para estimar con exactitud dónde deben hacerse
cambios sistémicos.
El nuevo liderazgo implica transformar el rol tanto del directivo como del supervisor,
pasando de ser un policía a ser entrenador. De tal forma, el liderazgo competitivo debe
ayudar a que las personas y las máquinas se acoplen en un proceso destinado a
efectuar un mejor trabajo.
Deming exhorta y subraya la necesidad de eliminar la inspección al 100% como
método para controlar y mejorar la calidad, pues hacer ello equivale a planificar por los
defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir con
las especificaciones. La mejor forma de mejorar los procesos es perfeccionando los
sistemas y procesos, lo cual implica poner un fuerte enfoque en la prevención, y si de
prevención se trata es esencial invertir en capacitación.
Deming nos dice que la educación está directamente vinculada con la capacidad de la
empresa para mantener y perfeccionar los procesos.
Otra cuestión fundamental para mejorar la calidad implica terminar con la práctica de
adjudicar contrataciones mayormente en base al precio. Las empresas deben avanzar
sí o sí hacia un proveedor único para cada ítem particular, en una relación de largo
alcance basada en la lealtad y la confianza.
Si bien Deming reconoce que no siempre es factible contar con sólo un proveedor,
insiste en que la empresa cliente trabaje de forma estrecha y sistemática con los
proveedores a fin de comunicar eficientemente sus necesidades y ayudar con ello al
vendedor a mejorar la calidad de sus productos al mismo tiempo que reduce de
manera notable el costo total para el comprador.

Lograr que la empresa trabaje como un sistema lleva a la necesidad imperiosa de

derribar las barreras y muros que separan a los departamentos. Es fundamental el

pág. 6
trabajo integrado de todos y cada uno de los sectores y áreas de la organización por
sobre los trabajos sectorizados rivalizando entre sí. Si hay algo que destruye la calidad
y productividad de las empresas tradicionales es esa rivalidad interna entre sus
propios sectores. Algo que por cierto se ve en gran magnitud tanto en grandes
empresas como en los organismos públicos.

Gestionando de otra forma los recursos humanos

Las evaluaciones de rendimiento que buscan medir el aporte individual de los
empleados suelen ser dañinas. Ello es así pues el cambio y el mejoramiento deben ser
constantes e integralmente abarcadores. Deben involucrar a todos los miembros de la
empresa, incluidos a los proveedores externos e incluso a los clientes.
Dentro de esta nueva visión, la educación y el entrenamiento permanente de todos los
miembros de la organización es un prerrequisito fundamental para lograr el tipo de
análisis que hace falta para el mejoramiento continuo.
Es necesario eliminar el miedo, pues nadie puede rendir lo mejor de sí a menos que se
sienta seguro. Seguro implica no tener miedo o temor a expresar sus ideas, ni temer a
hacer preguntas. La capacitación de directores y empleados debe tener como uno de
sus fines la eliminación del miedo o temor.
Por último, el sistema tradicional de evaluación del rendimiento con bonificaciones y
recompensas para unos pocos ganadores generan una constante y absurda lucha
interna entre empleados lo cual termina siendo claramente perjudicial para los
intereses tanto de la empresa como de sus empleados.

Su filosofía basada en la estadística

La filosofía administrativa de Deming se basa en una observación estadística sencilla
respecto del modo en que funcionan los procesos: todos los procesos están sujetos a
cierto nivel de variación que probablemente disminuya la calidad. La variación es archí
enemigo de la calidad, y es tan inevitable y omnipresente como la gravedad. Lo que
vuelve a la variación una molestia particular es que la inculpada viene en dos disfraces
distintos que, de ser confundidos, conducirán solamente a mayores problemas y
pérdidas. Los estadísticos diferencias entre las variaciones que obedecen a causas
“comunes” y las que responden a causas “especiales”. Las causas especiales son el
producto de circunstancias especiales, un desliz provisorio en el sistema: el mal
funcionamiento de una pieza de la maquinaria o el empleo de materiales no
habituales, por ejemplo. Las causas especiales son por su propia naturaleza discretas,
pudiendo ser detectadas y eliminadas las mismas en muchos casos por los propios
empleados.
En tanto que las causas comunes son más difíciles de distinguir, ya que son
inherentes al sistema, representando las mayores oportunidades de mejoramiento a
largo plazo. Y justamente porque las causas comunes son parte y parcela del sistema
que la dirección ha creado, sólo ella puede reducir dicha variación y de tal modo
mejorar el sistema.

pág. 7
De tal forma la dirección tiene, según Deming, la oportunidad como así también la
responsabilidad única de trabajar sistemática y consistentemente en reducir las causas
comunes de la variación. Deming sostiene que los directores tienen como tarea
fundamental la responsabilidad de identificar y reducir la variación en todo, desde la
planta de producción hasta el de finanzas.
Dado que los trabajadores poco o nada pueden hacer para eliminar las causas
comunes de la variación, el peso del mejoramiento recae en la dirección. Por ello es
que los slogans son engañosos y poco útiles, pues llevan a creer que el mejoramiento
depende fundamentalmente de la labor de los empleados, cuando en realidad
dependen de manera crítica de los planes y acciones de la dirección.

FILOSOFIA DE JOSEPH M. JURAN

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en
la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados
Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes,
ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de
calidad en la Western Electric Company, fue

pág. 8
funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York
antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en
Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante,
Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón
han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979,
fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican
trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The
Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

Los Principios Básicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero
relacionados entre sí:
Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta más.
Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la
ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.
Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la
planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.
(Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para
administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos
procesos.
Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la
siguiente manera:
1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr
calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad.
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participación a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial. Juran considera que Estados
Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar estrategias similares a fin de
alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

pág. 9
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer
lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de
administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no
delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o
función.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para
el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas
de mejoramiento de la calidad. Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento –
tanto tiempo descuidado – estriba en los procesos empresariales.

La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar
las metas de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un
consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los
consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las
condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las áreas operativas.
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que
serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían
entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación
de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:

pág. 10
1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la
organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También
promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su
análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas
actividades relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la
calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.
5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medición se efectúa en cada área.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

Los Puntos de vista de Juran acerca de la participación del trabajador

Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los
empleados a resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace
algunas décadas que más del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban
en los procesos directivos.
Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la
ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más amplia formación y
capacitación del trabajador. Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores
algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores.
Considera que el sistema Taylor debería ser reemplazado, y promueve la
experimentación con varias opciones como: equipos de trabajadores autocontrolados,
auto inspeccionados, auto supervisados y autodirigidos.
Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarán a ser muy probablemente los
principales sucesores del sistema Taylor.

pág. 11
La opinión de Juran sobre otras cuestiones importantes
Según Juran, ciertas prácticas que eran importantes en el pasado se deberían someter
a un cambio profundo:
1. El ciclo de desarrollo de un producto debería ser reducido a través de la
planificación participativa, la ingeniería conjunta y la capacitación de los planificadores
en los métodos y herramientas de la administración para lograr calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de
proveedores debería ser reducida. Es necesario establecer una relación de
cooperación con los vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza
mutua. La actitud antagónica tradicional debería ser suprimida. Se debería ampliar la
duración de los contratos.
3. La capacitación debería estar orientada a los resultados antes que a los medios. El
propósito fundamental de la capacitación debería ser el cambio de conducta más que
la formación. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad tendrían que estar
precedidos por la asignación a un proyecto específico. Por tanto, la misión de la
capacitación estribaría en ayudar al equipo a completar el proyecto.

Filosofía de Armand Vallin Feigenbaum

Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad
de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado
académico en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces
escribió su obra más importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy
en su tercera edición. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales
de General Electric a nivel mundial. En 1968, fundó la compañía General Systems en
Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

pág. 12
La definición de Feigenbaum de calidad es inequívocamente un nivel de dos
definiciones. De hecho, la definición y el comentario acompañando son notables para
su consistencia sobre satisfacer a las necesidades y expectaciones de los clientes.

Los puntos esenciales de Feigenbaum

1. La Calidad debe definirse en términos de satisfacción del cliente.
2. La Calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente.
3. Porque clientes tienen necesidades cambiantes y expectativas, la calidad es
dinámica. En eso considere, Feigenbaum escribe, "Un papel de calidad crucial de
dirección de la cima es reconocer esta evolución en la definición del cliente de
calidad en las fases diferentes de crecimiento del producto."
Él la valoración de calidad depende del cliente y nosotros necesitamos a un substituto
para calidad mientras el producto está fabricándose, entonces nosotros debemos
poder traducir satisfacción del cliente en las características del producto. Feigenbaum
observa ese mercadeo evalúa el nivel de clientes de calidad quiere y para legando
pagar, y diseñando reduce esta evaluación del mercadeo para exigir especificaciones.
Esta necesidad de determinar a qué clientes para legando pagar para obtener una
aproximación de su producto ideal (o servicio) y entonces traduce esa información en
las especificaciones para una variedad de producto (o servicio) las características son
la pesadilla que desafía a cada experto de dirección de calidad total.
El discurso de Feigenbaum parece bastante débil en el asunto de traducir expectativas
del cliente en producto o características de servicio. Por otro lado, es difícil de
encontrar un contorno mejor de los componentes básicos y problemas de una calidad
moderna enfocada organización que el uno presentó en el libro de Feigenbaum el
Mando de Calidad Total. El libro es bien organizado, comprensivo y conciso. Una la
copia debe estar en el escritorio o todos que tenemos responsabilidad especial por
asegurar calidad.
Armand Vallin Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el
que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción,
sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla.
Para así construir la calidad desde las etapas iníciales y no cuando ya está todo
hecho. Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control.
Feigenbaum, afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y
precio para el cliente, al igual que la palabra "control" que representa una herramienta
de la administración y tiene 4 pasos:

 Definir las características de calidad que son importantes.

 Establecer estándares.
 Actuar cuando los estándares se exceden.
 Mejorar los estándares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan
la calidad de los productos:

 Control de nuevos diseños.

 Control de recepción de materiales.
 Control del producto. Estudios especiales de proceso.

pág. 13
Costo de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta
forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se
dividen en:
 Costos de prevención.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan
originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación,
entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en
proyectos de mejora, entre otros.
 Costos de reevaluación.
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de
producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas,
reevaluación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto.
 Costos de fallas internas.
Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea
embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y
perdidas por rendimientos.
 Costos de fallas externas.
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo:
ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por
garantía.

Fundamentación de su teoría
En la actualidad, los compradores perciben más claramente la calidad de los diversos
productos que compiten en el mercado y compran de acuerdo a esto. La calidad es
factor básico en la decisión del cliente respecto a la adquisición de productos y
servicios.
La calidad ha llegado a ser la única fuerza de gran importancia que lleva el éxito
organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e
internacionales.
Procesos de calidad fuertes y efectivos están generando excelentes resultados y
utilidades en empresas con estrategias de calidad efectivas. Esto está demostrado por
los importantes aumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes en
la productividad total, por la reducción significativa de los costos y por un liderazgo
competitivo más fuerte.
La calidad es en esencia una forma de administrar a la organización. Las llaves
genuinas de la búsqueda del éxito en la calidad, se han convertido en un asunto de
gran interés para la administración de las compañías en todo el mundo.

Metodología para implementar la calidad

pág. 14
El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma
estructurada y administrada, no simplemente por casualidad. Este sistema se llama
Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la organización
para integrar el desarrollo del mantenimiento y la superación de la calidad a fin de
conseguir la satisfacción total del consumidor. Este sistema está formado por los
siguientes puntos:
1. Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos
2. Fuerte orientación hacia el cliente.
3. Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de calidad.
4. Integración de las actividades de toda la empresa.
5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6. Actividad específica del control de proveedores.
7. Identificación completa del equipo de calidad.
8. Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de calidad.
9. Fuerte interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento positivo sobre
la misma en toda la organización.
10. Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares de desempeño
de la calidad.
11. Efectividad real de las acciones correctivas.
12. Control continuo del sistema, incluyendo la prealimentación y retroalimentación de
la información, así como el análisis de los resultados y comparación con los
estándares presentes.
13. Auditoría periódica de las actividades sistemáticas.

LA DEFINICIÓN DE CALIDAD DE FEIGENBAUM.

La calidad es una determinación del cliente, no una determinación del ingeniero, (n) o
una determinación de dirección general. Es un basado en el cliente experiencia real
con el producto o el servicio midió contra su o su requisito-declaró fuera del estado,
consciente o meramente dado cuenta de, técnicamente operacional o completamente
subjetivo-y siempre representando un blanco mudanza en un mercado competitivo.
El producto y calidad de servicio pueden definirse como. El producto compuesto total y
características de servicio de mercadeo, diseñando, fabrican y mantenimiento a través
de que el producto y repara en uso se encontrará la expectativa del cliente.

LOS PRINCIPIOS BÁSICOS

Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total, en Estados Unidos. El
control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración
estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la

pág. 15
misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor
parte de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas
a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia.
La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de
la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de
actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad
fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de
marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la
función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La
definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total
significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.
Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la
calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y más
detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales
resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum.

TRES PASOS HACIA LA CALIDAD

1. Liderazgo en Calidad.
Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La
calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta
propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las
fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización
constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy
exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o
de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo.
2. Técnicas de calidad modernas.
El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por
ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de
la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto
significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los
operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos.
Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado.
Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede
no serlo.
3. Compromiso de la organización.
La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está
específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que
considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

LOS CUATRO PECADOS CAPITALES

1. Calidad de invernadero.

pág. 16
La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera de una
"exhibición de fuegos artificiales". Estos programas se dejan de lado cuando es
necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.
2. Actitud anhelante.
El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones;
tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más
tarde resultará costosa.
3. La producción en el exterior.
Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra "guerra
por la calidad". Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz,
de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fábrica.
El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañía.

19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

1. Definición del control de la calidad total.
El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la
calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad
de los diferentes grupos de una organización, de manera de permitir que exista
marketing, ingeniería, producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de
lograr la satisfacción total del consumidor.
2. Calidad versus calidad.
Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con
minúscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Más allá del
nicho de una organización, la calidad con minúscula debe ser mantenida y mejorada.
3. Control.
En el concepto "control de calidad", la palabra "control" representa una herramienta de
administración que incluye cuatro etapas:

 Establecer estándares de calidad.

 Evaluar la conformidad con dichos estándares.
 Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
 Planificar para el mejoramiento en los estándares.

4. Integración.
El control de la calidad requiere la integración de actividades a menudo no
coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería asignar la responsabilidad por
los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa.
5. La calidad incrementa las ganancias.

pág. 17
Los programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que
mejoran la utilización de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor,
reducen las pérdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los
consumidores no volverán. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho
tiempo.
6. Se espera calidad, no se la desea.
La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los demás
proveedores tratarán de responder a superar este nuevo estándar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad.
Los más grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que
mejoran el proceso y no que agregan máquinas.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios.
Ninguna persona ni departamento está exento de ofrecer servicios y productos de
calidad al consumidor.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de producción industrial,
desde la especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el envío del
producto y su instalación, además del servicio post-venta para el cliente que está
satisfecho con el producto.
10. El control del proceso.
Estos controles se clasifican en cuatro categorías: control de los nuevos diseños,
control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos
especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como:
La estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta,
documentada en procedimientos de técnicos y administrativos integrados, a fin de
orientar las acciones coordinadas del personal, las máquinas y la información, de la
compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control
permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a
toda la organización.
12. Beneficios.
Los beneficios que a menudo resultan de la implementación de los programas de
calidad total, son el mejoramiento en el diseño y la calidad del producto, la reducción
de los costes operativos y de las pérdidas, el incremento en la moral del personal y la
disminución del número de dificultades en la línea de producción.
13. El coste de la calidad.
Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del
control de la calidad total. Los costes operativos de la calidad se clasifican en tres
diferentes categorías: costes de prevención, costes de evaluación, costes por fallas
internas y costes por fallas externas.

pág. 18
14. Organice para el control de la calidad.
Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la
empresa tiene una responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector de
marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el área de ingeniería debe
definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisión de planta debe
desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explícita y
tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad.
La organización del control de la calidad actúa como un sistema de comunicación de
los nuevos resultados en la organización, suministrando nuevas técnicas. Procede
como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una
fuerza policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente.
La dirección debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la
calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni
un proyecto para la reducción de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadísticas.
Las estadísticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y
dondequiera que resulten útiles, pero las estadísticas constituyen sólo un aspecto del
modelo de control de la calidad total. No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de
equipos de pruebas electrónicos y mecánicos ha producido mejoras de magnitud en
esta tarea.
18. La automatización no es una panacea.
La automatización es compleja, y su implementación puede resultar una pesadilla.
Asegúrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades
orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la automatización es la
respuesta.

19. El control de calidad en las fuentes.

El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la
calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser
necesario.
FORTALEZAS:

 Centra su teoría en el control de calidad

 Da relevancia a los costó de calidad
 Resalta la importancia la administración
 Promoción internacional de la ética de la calidad.
 Su filosofía se basa en pensamientos socio – técnicos
 Propone un sistema que permite llegar a la calidad de manera estructurada y
administrada en la implementación de la calidad
 Pone énfasis en la participación del personal

pág. 19
 Da énfasis a la administración en general
DEBILIDADES:

 Se enfoca solo en la satisfacción del cliente a costo de su propio beneficio

 No distingue entre los tipos de contextos de calidad
 No une las distintas teorías administrativas en un todo coherente.

GURÚS JAPONESES

FILOSOFIA DE KAURO ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa (Japón, 1915 – 1989), era un profesor japonés de la administración de
empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la
implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa,
el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le
considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos
industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por
categorías todas las causas de los problemas.
Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se
licenció en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la

pág. 20
industria y en el ejército. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio
y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de
la misma universidad. Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la
ASQC (American Society for Quality Control). Murió en el año 1989.
Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el mas útil y siempre
satisfactorio para el consumidor".
Su filosofía está basada en el control de calidad en el que es necesario que la
empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para lograr
el objetivo es preciso repetir la educación una y otra vez), destinados a todos los
niveles de la organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los
objetivos estratégicos de la organización.

Aportaciones de Ishikawa

 Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.

 Demostró la importancia de las herramientas de calidad.
 Círculos de calidad.
 Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El Diagramade Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de
pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los
factores que contribuyan a que exista. Es útil para localizar la causa de los problemas.

LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

pág. 21
El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la
manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el
entendimiento de éste).
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las
variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los
problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación

CIRCULOS DE CALIDAD
El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones
en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún
aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.
Impulsó con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa
puede provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y
mediante el uso de procedimientos y técnicas apropiados para solución de problemas,
podrían contribuir bastante a mejorar la calidad, así como incrementar la productividad.
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los
problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte
de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios
integrantes.
Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena
herramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y
comunicación de los recursos humanos de la empresa.

pág. 22
FILOSOFIA DE GENICHI TAGUCHI
Genichi Taguchi (Tokamachi, Japón, 1 de enero de 1924- 2 de junio de 2012) fue un
ingeniero y estadístico japonés. Estudió ingeniería mecánica en la Universidad de
Kiryu, donde también obtuvo un doctorado en estadística matemática. Desde la
década de 1950 en adelante, Taguchi desarrolló una metodología para la aplicación de
Estadísticas para mejorar la calidad de los productos manufacturados.
Su principal aportación es el desarrollo de métodos de mejoramiento de la
productividad, que en un inicio puso en práctica en empresas japonesas. Taguchi
propuso interesantes y efectivas metodologías para reducir la variabilidad y el
incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la consecuente
disminución en el porcentaje de artículos defectuosos.
Taguchi hacia hincapié en que, como los clientes desean comprar productos que
atraigan su atención y que realicen la función para la cual se diseñaron, las
organizaciones deben ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto
a diseño y precio, que sean atractivos para el cliente y que tengan un mínimo de

pág. 23
variación entre sí, además de ser resistentes al deterioro y a factores externos a su
operación.
Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes:
Función de pérdida: La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la
función de pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una especificación
respecto al valor nominal, mayor será la pérdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
Variabilidad: Que puede cuantificarse en términos monetarios.
Diseño del producto: En esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final
del producto.
Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con base en la
parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
Optimización del diseño del proceso: Se puede reducir la variabilidad por medio del
diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables
involucrados en la manufactura del producto.
Ingeniería de calidad: Taguchi desarrolló también una metodología que denominó:
ingeniería de calidad, la cual se divide en línea y fuera de linea.
Ingeniería de calidad en línea: Sus actividades respectivas son la manufactura, el
control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las
técnicas auxiliares es la gráfica de control.
Ingeniería de calidad fuera de línea: Se encarga de optimizar el diseño de productos
y procesos. Para su aplicación se sirve de experimentos.

El método Taguchi han sido controvertido entre algunos estadísticos occidentales

convencionales, pero otros han aceptado muchos de los conceptos introducidos por él
como extensiones válidas para el conjunto de los conocimientos. La filosofía Taguchi
abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su
metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la "función de perdida".
Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la
sociedad. Con la "función de pérdida", el ingeniero está en condiciones de
comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

Contribuciones
Taguchi hizo una muy importante contribución a la estadística industrial. Los elementos
clave de su filosofía de calidad son:
1. Taguchi la función de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de la
sociedad resultante de la mala calidad.

pág. 24
2. La filosofía del control de calidad fuera de línea, el diseño de productos y procesos
basado en parámetros de diseño que determinan el buen funcionamiento del
equipo.
3. Las innovaciones en la estadística el diseño de experimentos, en particular el uso
de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son
sistemáticamente variadas en el experimento.
4. El diseño robusto.

FUNCIÓN DE PÉRDIDA
Es una función que relaciona un evento (técnicamente un elemento de un espacio de
muestreo) con u número real que representa el coste económico asociado con el
evento.

EL DISEÑO ROBUSTO
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le
llama "calidad aceptable".
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las
que no le interesen.
Su objeto es reducir variaciones no deseables en productos y procesos con el objetivo
de:

 Reducir costos
 Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.
 Aumentar la satisfacción de los clientes.

FILOSOFIA DE SHINGEO SHINGO

Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909.
Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de
Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del
Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y
comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de los
trabajadores y siente la obligación de mejorarlas.
Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de
producción de Toyota, Una Revolución en la fabricación: El sistema de SMED, Control
de calidad cero: La inspección de la fuente y el sistema Poka-yoke, Estrategias
dominantes para la mejora de la planta, Producción sin stocks el sistema Shingo para

pág. 25
la mejora continua, y El sistema de gerencia de producción de Shingo: Mejorar
funciones de proceso.
Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en
América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente,
en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.
Distinguido como uno de los lideres en prácticas de manufactura en el Sistema de
Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de
Calidad, que resalta mucho la aplicación de las Poka Yoke.

APORTES

 El padre de la Administración por Calidad.

 Invento el Sistema Just in Time con Taichi
 El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
 Sistema de manufactura esbelta.
 Cambio rápido de instrumento (SMED)

FILOSOFÍA
Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de
problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de
manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la
creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).

El Poka Yoke
Es una herramienta para orientar el mejoramiento y la prevención de errores en la
calidad.
Este sistema consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de
producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar
que vuelva a ocurrir.
El Sistema Poka Yoke está constituido por:
Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en
función del cual se suelen clasificar, y
Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane. Asimismo, mediante este procedimiento se
detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error derive en un
producto defectuoso.

OTRAS APORTACIONES

 El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

 Cero inventarios

pág. 26
 El sistema de “jalar” versus “empujar”

IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA

Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más
importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones sólo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se
puede alcanzar si se olvida este concepto.
Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de
inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto chequeo,
o chequeo sucesivo.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

 Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas

 Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva

Poka -Yoke está constituido por:

Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en
función del cual se suelen clasificar, y
Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.

GURÚS OCCIDENTALES

FILOSOFIA DE PHILLIP CROSBY

Philip Bayard Crosby nació el 18 de junio de 1926 en la ciudad de Wheeling, que se
encuentra en el estado norteamericano de West Virginia, Estados Unidos. Tenía un
título médico de la Facultad de Medicina Pediátrica de Ohio y un título en derecho de
Wheeling College y Rollins College. Además, fue médico honorario en la Dirección
Corporativa de la Universidad de Findlay.
En 1952, poco después de servir en la Segunda Guerra Mundial y la Guerra de Corea,
Crosby comenzó su vida profesional como técnico de pruebas en Crosley Corporation,
empresa en la que permanecería hasta 1955. Luego pasaría unos cuantos más en
Bendix Corporation en Mishawaka (1955-1957) y Martin-Marietta (1957-1965) hasta

pág. 27
que se convirtió en vicepresidente corporativo de Calidad en ITT Corporation, cargo
que ocupó entre 1965 y 1979.
Crosby fundó su propia firma de consultoría en 1972, Philip Crosby Associates, Inc.
(PCA), llegando a alrededor de 300 empleados en todo el mundo y generando más de
$ 100 millones en ingresos. En 1991, Crosby se retiró de la PCA para fundar una
exitosa empresa Career IV, Inc. Compañía de capacitación y desarrollo ejecutivo.
Utilizando un lenguaje claro y fácil de entender, Crosby escribió 13 libros y ha sido
traducido a 17 idiomas, vendiendo millones de copias en todo el mundo.
Bibliografía de Philip Crosby:

 Reduciendo el costo de la Calidad, 1967.

 La estrategia de gestión de la situación, 1969.
 La Calidad es inversión, 1979.
 Calidad sin lágrimas, 1984.
 Ejecutar cosas: el arte de hacer que las cosas sucedan, 1986.
 La organización eternamente exitosa, 1988.
 Hablemos de Calidad, 1989.
 Liderar, el arte de convertirse en ejecutivo, 1990.
 Integridad: Calidad para el siglo XXI, 1994.
 Reflexiones de Philip Crosby sobre la Calidad, 1995.
 La Calidad sigue siendo gratis: hacer la calidad adecuada en tiempos inciertos,
1996.
 Los absolutos del liderazgo, 1997.
 La Calidad y yo: lecciones de una vida en evolución, 1999.

CONTRIBUCION DE CROSBY EN LA CALIDAD

La mayoría de las contribuciones de Crosby fueron el resultado de más de 40 años de
experiencia trabajando con Calidad. Sus teorías tuvieron una gran influencia y
traspasaron las fronteras de su país.
Para Crosby, las acciones orientadas a la Calidad deben provenir de la alta dirección.
Es ella quien tiene que liderar los movimientos del SGC, organizarlo, enseñar y
comprometer con el ejemplo. Para él, un sistema de gestión eficiente es aquel que
proporciona Calidad a todos los que trabajan y, más que eso, deja claro a sus
miembros que el objetivo de la Calidad es conseguir cero defectos.
Concepto de calidad
Crosby fue uno de los primeros profesionales en asociar la Calidad con requisitos
preestablecidos. Ante él, había un concepto muy vago sobre el tema, como si se
tratara simplemente de algo bueno o noble. Además de la Calidad, generalmente se
dedicó a tener en cuenta los errores y defectos solo después de que ocurrían.
Crosby estableció que la Calidad se lograría cuando la producción pudiera entregar
productos que cumplieran con los estándares establecidos por la gerencia. Los
estándares, a su vez, deben definirse de acuerdo con las necesidades del cliente y
buscando incrementar la satisfacción del mismo.
Cero defectos

pág. 28
En 1964, el Departamento del Ejército de los Estados Unidos otorgó a Crosby la
Medalla al Servicio Civil Distinguido, uno de los más altos honores para las fuerzas
armadas estadounidenses que tiene como objetivo honrar las obras civiles que han
tenido un gran impacto en el desarrollo del país.
El premio se otorgó por la formulación de uno de los conceptos más extendidos de
Philip Crosby, cero defectos. Para él, la ausencia de defectos debería ser el estándar
de desempeño de los sistemas de gestión y que el secreto para lograr este ambicioso
objetivo era la prevención.
Fuertemente influenciado por la medicina, Crosby argumentó que los defectos deben
anticiparse y evitarse, y no contabilizarse. Según él, admitir un margen de error de
antemano creaba una profecía auto cumplida, que en sí misma haría que ocurrieran
defectos.

Hacerlo bien la primera vez

Otro concepto importante difundido por Crosby fue eliminar el retrabajo. Para él, si
hubiera un esfuerzo conjunto dentro de la fábrica, todas las personas involucradas en
los procesos podrían realizar correctamente las tareas, con la salida de un producto
que no necesitaría correcciones. Este concepto también está fuertemente vinculado a
“Defecto Cero”.
¡Para Crosby, la Calidad era ejecutar los procesos correctamente! Evitando que las
tareas se vuelvan a realizar, previniendo el derroche de recursos y eliminando así
gastos innecesarios.
Para alcanzarlo definió los siguientes 14 pasos:
1. Compromiso de la dirección. La Dirección de la compañía es la que tiene que
tirar del carro, es la que tiene que definir y comprometerse con una política de
mejora continua de la calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad. Formados con miembros de cada área que
serán los encargados de trabajar con cada equipo.
3. Medir la calidad. Recopilar datos y estadísticas para analizar las tendencias y los
problemas que se identifiquen en la organización, sin ellos no se sabrá si se está
mejorando ni que mejorar.
4. Coste de la calidad. Realmente es el coste de la no calidad, es el coste de no
hacerlo bien a la primera.
5. Ser conscientes de la calidad. Incluir en el ADN de la organización el
conocimiento sobre el coste de la no calidad para que así todo el mundo pueda
evitarlo.
6. Acciones correctivas. Cada desviación deberá tener unas acciones correctivas
que las enmienden.
7. Planificar el cero defectos. Definición de un programa de actuación para
prevenir la ocurrencia de los errores antes de que se presenten.
8. Preparación de los supervisores. La Dirección deberá formarse para saber
cómo elaborar y cómo llevar a cabo el programa de mejora de la calidad.
9. Día de cero defectos. Se seleccionará un día a partir del cual se realizará el
cambio en la organización, el día donde se instaurará el cero defectos.
10. Establecer las metas. Se fijarán objetivos para la reducción de los errores.

pág. 29
11. Eliminación de las causas de error. Se eliminarán todas aquellas barreras que
impidan el cumplimiento adecuado del programa de cero defectos.
12. Reconocimiento. Se ofrecerán incentivos para todos aquellos que ayuden a
cumplir los objetivos fijados.
13. Consejos de calidad. Todos los colaboradores deberán tener comunicación entre
ellos para ayudarse a mejorar mutuamente.
14. Empezar de nuevo. Es un ciclo que comienza en un determinado momento, pero
que debe estar funcionando constantemente.
Costos de la no calidad
Crosby defendió con firmeza que la Calidad es gratis, siendo este el tema principal de
dos de sus libros. Para él, los costes que conlleva cuando no se consigue la Calidad
son mucho más elevados que los costes que genera el SGC, por lo que no invertir en
Calidad es mucho más caro que implementarla.
Crosby argumentó que esto se debe a que, sin una gestión eficiente, los niveles de
retrabajo y desperdicio, por ejemplo, son mucho más altos. También creía que, sin
Calidad, los procesos se volvían más confusos, dificultando la mejora continua y
reduciendo la productividad.
Los 4 absolutos de Crosby
Todos los aspectos citados hasta ahora se resumen generalmente en lo que se conoce
como los 4 Absolutos. Una síntesis de las ideas de Crosby que define su visión de la
Gestión de la Calidad. Estos 4 absolutos de Crosby son:

 Calidad significa el cumplimiento de los requisitos del cliente.

 El rendimiento estándar es igual a cero defectos.
 Los resultados de Calidad provienen de la prevención.
 La Calidad se mide por el costo de la no Calidad.
 No solo un erudito, sino un gerente
Philip Bayard Crosby fue una de las personalidades de Calidad más importantes. A
diferencia de muchos otros gurús de la Calidad, Crosby no era un académico de
Calidad, sino un gerente en busca de resultados. Y, como Frederick Taylor, apoyó sus
teorías y descubrimientos en la práctica y la rutina diarias, a través de la observación y
el análisis de hechos y datos.
Crosby falleció en 2001, dejando un gran legado de Calidad mundial. Sin duda, fue
una de las figuras que más contribuyó a los niveles de excelencia alcanzados
actualmente por las organizaciones.

pág. 30
FILOSOFIA DE TOM PETERS
Thomas J. Peters nació el 7 de noviembre de 1942 en Baltimore, Maryland. Obtuvo la
licenciatura y el doctorado en ingeniería civil y un título de posgrado en administración
de empresas en la Universidad de Stanford. En 2004 recibió un doctorado honoris
causa de la Universidad Nacional de Management de Moscú.
Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966 y 1970. También trabajó en
la Casa Blanca entre 1973 y 1974 durante la administración de Nixon.
Después de cumplir las funciones de ejecutivo en la firma consultora McKinsey &
Company durante el período 1974-1981, estableció su propia consultora, Palo Alto
Consulting Center.
Es un gurú del Management de los negocios desde los años 70 hasta hoy. Saltó a la
fama tras la publicación de “En Busca de la Excelencia” en 1982, un libro en el que
incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.
En el presente, escribe una columna periodística y es un comentarista habitual del
programa “McNeil/Lehrer News Hour” que se emite por la cadena PBS.

pág. 31
Los Principios Básicos
Tom Peters es un consumado cronista de la excelencia en las empresas. Su primera
publicación, In Search of Excellence (En busca de la excelencia) fue un gran best
seller. Peters adopta un punto de vista empírico acerca de la gestión de calidad. Se
interesa por lo que ha dado resultados en determinados casos, y explica los motivos
del éxito. Esto hace su lectura amena e interesante. Algunos han criticado su punto de
vista por ser de naturaleza esencialmente anecdótica, y carente de una estructura
firme. Peters ha intentado formular una respuesta a dichos cargos en su tercer libro,
Thriving on Chaos: Handbook for Management Revolution. En este trabajo ofrece 45
preceptos específicos para la transformación de una organización. Estas indicaciones
se resumen a continuación, lo mismo que los nueve principios básicos de la
excelencia, extraídos del primero de sus libros.

Nueve atributos de la excelencia en las organizaciones

1. El manejo de la ambigüedad y la paradoja. El caos es la regla en las empresas,
no la excepción. El clima empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque
numérico y racional no siempre surte efecto porque vivimos en una época
irracional.
2. Predisposición para la acción. Hágalo, inténtelo, resuélvalo. Lo importante es
intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa Honda,
confesó que sólo el uno por ciento de sus ideas funcionaba. Afortunadamente
para él, siguió intentándolo después de sus 99 fracasos.
3. Acercamiento al cliente. Las compañías que se destacan por su excelencia
tienen una percepción sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es así
porque son consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchan
atentamente al consumidor.
4. Autonomía y espíritu empresarial. La responsabilidad de un departamento,
tarea o problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razón más
mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas compañías
permiten y alientan la autonomía y el espíritu empresarial dentro de su
organización.
5. Productividad por el personal. No es de extrañarse que el personal actúe de
acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos
de confianza, y no lo serán. Considérelos como socios de la empresa, y actuarán
como tales. Las compañías que sobresalen por su excelencia han depositado la
cuota de confianza requerida para que sus empleados hagan bien las cosas.
6. Movilización alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte constantemente
cuál es el valor agregado de cada proceso y procedimiento.
7. “Zapatero, a tus zapatos”. Manténgase cerca de la industria básica de su
organización. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente
pueden ser una influencia fatal para la organización.
8. Estructura simple y poco personal. Las compañías que se caracterizan por su
excelencia son organizaciones con pose personal y sin grandes estructuras de
dirección.
9. Flexibilidad y rigor simultáneos. Se mantiene el control riguroso mientras al
mismo tiempo se permite al personal mucha más flexibilidad que la acostumbrada.

pág. 32
Los preceptos de Peters para la revolución de la administración
1. Cree una capacidad total de dar respuesta al cliente. Esto hace necesario
escuchar al consumidor en cada oportunidad que se presente. Ser
extraordinariamente perceptivo. Crear un nicho de mercado y diferenciar su producto
de los de sus competidores.
2. Persiga una innovación rápida. No cese jamás de innovar en nuevos proyectos.
No se preocupe por el fracaso, ni por ser original. Si el fracaso sobreviniera, haga que
eso pase rápidamente.
3. Otorgue autoridad para la toma de decisiones al personal. Confíe en su personal.
Entrénelo. Utilice equipos autodirigidos. Comprometa a todos en todo. Elimine la
administración por el temor y los decretos.
4. Adhiera al cambio. Cree una visión y demuéstrela mediante el ejemplo. Delegue
la autoridad hasta el más bajo nivel operativo.
5. Reestructure los sistemas para un mundo caótico. Analice y replantee lo
evaluado. Descentralice la información, comunicándola oportunamente a quienes la
necesitan para rendir mejor. Fije metas moderadas y exija integridad.

FILOSOFIA DE CLAUS MOLLER

Se presta muy poca atención a la calidad de las personas cuyos esfuerzos son
esenciales tanto para la calidad de los productos como para la calidad de los servicios.
Nació el 12 de Julio de 1942 en Sonderborg, Dinamarca. Estudió negocios en la
Copenhagen Business School recibiendo una licenciatura en 1965 y un M.B.A en
1968.
Transformó varias empresas globales como British Airways y SAS, además de actuar
como asesor de números gobiernos. Es Fundador de TIM (Time Manager
International) y CMC (Claus MollerConsulting).
Establece que la Calidad de un producto es “alta” si responde o supera nuestras
expectativas. La calidad es “baja” si se da el caso contrario.
Factores a considerar al juzgar la calidad de cualquier actuación:
1. Producto o Servicio con la misma calidad juzgado dependiendo el país o cultura.

pág. 33
2. Producto o servicio con la misma calidad percibido por la misma persona en
diferentes momentos.
3. Un mismo Producto o Servicio puede satisfacer necesidades muy diferentes.
La Calidad Tangible responde a demandas y expectativas concretas, y la Calidad
Intangible responde a expectativas y deseos emocionales.

Tipos de Calidad.
1. Calidad Personal.
2. Calidad de Equipo.
3. Calidad de Producto.
4. Calidad de Servicio.
5. Calidad de la Empresa.
Cada uno de los 5 tipos tiene dos dimensiones: la Básica y la Accesoria.

Calidad Personal
Sus aportes van encaminados a mejorar las relaciones humanas, fortalecer la
comunicación crear un espíritu de equipo y mantener altos estándares éticos. Ya no es
solo cuestión de fabricar productos de alta calidad y satisfacer las expectativas de los
clientes, sino también de inspirar al personal que produce bienes y servicios a hacerlo
lo mejor posible.
Hay dos tipos de estándares de Calidad Personal
1. Nivel A. El nivel actual de actuación, lo que una persona está realizando
actualmente. No es estático. El factor más influyente es la Autoestima, y esta se
encuentra determinada por el reconocimiento que los demás nos brindan

2. Nivel I. El Nivel ideal de actuación, es la expresión de los deseos, expectativas y

exigencias más íntimas de una persona con respecto a su actuación. Está en estrecha
relación con su personalidad. Habrá alcanzado su nivel I cuando sienta que:

 No puede hacerlo mejor.

 Está orgulloso de su actuación.
 Firma con satisfacción su trabajo.

La diferencia entre el nivel I y el A es una señal de cuánto un individuo puede mejorar

su calidad personal.

pág. 34
CONCLUSIONES

 Para todos aquellos que están y se sienten involucrados y comprometidos con

la calidad y productividad, ya sea en organizaciones públicas o privadas, es
menester que adopten y mejoren las ideas e instrumentos tanto de Deming,
como de Juran, Feigenbaum, Taguchi y otros máximos exponentes del
management contemporáneo.
 Mantenerse actualizado de lo último en materia de calidad y productividad es
estar en la cresta de la ola en materia de competitividad, no hacerlo es quedar
atrapados bajo dicha ola.
 Una empresa tiene dos opciones, estar entre las mejor administradas o entre
las peor administradas. Las primeras tienen las capacidades y condiciones
para lograr satisfacer plenamente a sus clientes y consumidores. Los segundos
se ven degradados día a día tanto en materia de calidad como de costos y
capacidad de servicios.

pág. 35