MÓDULO 7.

INTELIGENCIA
POLICIAL

MAR CAULES CAULES

MÁSTER EN PERFILACIÓN Y ANÁLISIS DE CONDUCTA CRIMINAL, UB
¿QUÉ NO ES INTELIGENCIA?

 Datos  es el paso para obtener inteligencia. Es

información sobre algo concreto que permite su
conocimiento exacto o sirve para deducir las
consecuencias derivadas de un hecho.
 Datos procesados (business/data analytics)  someter
datos o materiales a una serie de operaciones
programadas.
 Información no es inteligencia, no es poder. La
información es la comunicación o adquisición de
conocimientos que permiten ampliar o precisar los que
se poseen sobre una materia determinada.
o Inteligencia es sacar algo de esa información para
hacer algo. Inteligencia es poder.

 Datos estructurados  Excel. Bases de datos estructuradas como las que tiene
Mossos de escuadra.
 Datos no estructurados  fotografías, twits, emails, toda la información que no está
relacionada. Ahora se llevan las bases de dato no estructurado debido a que las
estructuradas se quedan cortan (datos de fotografías, emails, pero cuesta mucho
estructurarlos). Ahora bases de datos NSQL. Estados unidos y Europol lo hacen.

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CONCEPTOS

 Big Data  “Big data is data that is high in volume, is obtained

from a variety of sources and is generated and analysed at high
velocity. Big data is too large and complex for conventional
technologies to manage and requires advanced technologies and
techniques to store and analyse.”
 Business Analytics  Business analytics is a set of skills,
applications, technologies, architectures, processes and
methodologies used to collect, store and retrieve data for the
purposes of analysing data in order to support decision making,
inform business strategy and ultimately drive performance. These
analytics can be descriptive, predictive, and prescriptive and make
use of techniques from scientific disciplines such as mathematics
and statistics.
 Bussines Intelligence  “Business intelligence is a set of integrated
strategies, applications, technologies, architectures, processes and
methodologies used to collect, store, retrieve and analyse data in
order to support decision making.”

La inteligencia son los beneficios para acciones que benefician a la empresa, policía….

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¿QUÉ ES INTELIGENCIA?

 McDowell es el padre de la inteligencia

policial (así empezó Mossos).
 Es el resultado de la recopilación, el
procesamiento y el análisis de
información con el fin de proporcionar las
bases para la acción planificada.
 lo que permite al soberano sensato y al
buen general, golpear y vencer, y
conseguir cosas más allá del alcance de
los hombres comunes, es la información anticipada.
 Esto es, información de las disposiciones del enemigo, y lo que piensa hacer.

LEY 11/2002, 6 DE MAYO, REGULADORA DEL CENTRO NACIONAL DE

INTELIGENCIA

DECRET 415/2011, DE 13 DE DESEMBRE, D’ESTRUCTURA DE LA FUNCIÓ POLICIAL

DE LA DGP

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FUENTES DE INTELIGENCIA

 OSINT (inteligencia de fuentes abiertas)  Open

source intelligence (información de gobiernos,
policía, massmedia, foros, artículos académicos,
NGO). Es lo que indexa Google.
 HUMINT  Inteligencia humana.
 SIGINT  Escucha de llamadas.
 FININT Financial intelligent.

TIPOS DE INTELIGENCIA

 Inteligencia militar.
 Inteligencia de seguridad nacional.
 Inteligecnia criminal  la de los mosos.
o Operativa: investigadores
tienen cantidad de datos que
no puedo procesar por ellos
mismos, eso la información la
vuelca un analista a una base
de bases para verificar
patrones (requieren de
software complejos). Casos de
mucha info o con muchos
datos de telefonía.
o Estratégica: tendencias. Por
ejemplo; cómo funciona aquí la mafia italiana.
o Táctica: señalar un objetivo (un grupo criminal) una acción inmediata.
o En terrorismo casi todo estratégico, en criminal más unidos estratégica y
táctica.
 Inteligencia de Contra espionaje.
 Inteligencia en sector privado o Business intelligence.

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INTELIGENCIA ESTRATÉGICA
 Es la manera de análisis requerida por la realización de normas y planes de la agencias
tanto nacional, internacional y local.
 Proporciona una visión informada del pasado presente y futuro e identifica
oportunidades específicas para la acción. El “producto” estratégico se desarrolla a
través de una aplicación robusta de análisis, tanto disciplinado como creativo.
o Descriptivo: quién, qué, cuándo, dónde.., factual y relacional
o Explicativo: porqué, interpretativo, casual y probatorio.
o Anticipatorio (prospectiva). What if… Predictivo y especulativo.
 Jose María Blanco. No es práctica para un cuerpo policial. Para Mossos
es complicado dedicarle muchos recursos cuando se necesita gente de
análisis táctico/operativo. A lo mejor para Europol sí.
 El Análisis de Inteligencia Estratégica (o de nivel superior) puede considerarse como
una forma específica de investigación que aborda cualquier problema o fenómeno
ampliamente y con detalle, necesario para describir riesgos, amenazas y
oportunidades de una manera que ayude a determinar los programas y políticas de
agencias y gobiernos".

EL VALOR DE LA INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

 Tanto empresas como entidades públicas necesitan poder identificar, reconocer, e
interpretar los signos y las señales que indican que puede estar en camino un evento
inesperado.
 Los análisis de inteligencia proporcionan evaluaciones para describir y manejar el
riesgo y la amenaza a los objetivos de la organización (tanto externos como internos),
para permitir una intervención más efectiva (operativa y táctica).
 La clave para mejorar la efectividad operativa y de investigación es la recopilación de
información y la generación de inteligencia, y sobretodo el poder interpretativo y
predictivo que proviene del desarrollo y la aplicación de la inteligencia.
 Posibilita procedimientos decisorios más documentados, transparentes y responsables
para asignar los recursos existentes donde son más necesarios.
 Actividad policial basada en inteligencia a (Intelligence-Led Policing, ILP) es
recopilación y la evaluación sistemática de datos e información, a través de un proceso
analítico definido que los convierte en productos analíticos estratégicos y operativos,
que sirven de base para un proceso decisorio mejorado, fundamentado y
documentado.”

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CICLO DE INTELIGENCIA

NO siempre se da ordenada.

1. Planificación (saber qué años vamos a coger para evaluar). Definir la petición y el
objetivo. Entender el problema. Diseñar la mejor metodología.
2. Recopilar. Planificar la recogida de datos: tipo de información, fuentes, fechas,
localizaciones.
3. Evaluar (de manera metódica y estructurada). Evaluar la fuente de información y la
información. Evaluar la calidad y fiabilidad de los datos.
4. Cotejar. convertir los datos primarios en datos útiles para el análisis. Hacer mapas
calientes de las agresiones para saber dónde suceden. Se pueden ver patrones de
conducta cotejando datos con software.
5. Analizar e interpretar. Crear el producto final con datos recopilados depurados y
analizados metodológicamente.
6. Presentar. Entregar y presentar el producto de inteligencia finalizado.
7. Divulgar. Y escalar los conocimientos para que se integren en la organización.
8. Evaluar y Feedback. Evaluación interna y externa (propia organización).

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PRODUCTOS DE INTELIGENCIA

 SOCTA. IOCTA/TE-SAT
Establecido por ley
Europea. Informe sobre el
crimen organizado en
Europa. Se nutre de todas
las policías en Europa.
 Risk Analysis  De
Frontex. Número de
inmigrantes.
 Quarterly assessments 
De frontex.
 Early warnings  alertas
tempranas (Europol,
Interpol, Mossos). Por
ejemplo, lo de las
impresoras en 3D.

METODOLOGÍA

 La evaluación (del riesgo) tiene más posibilidades de ser válida si las decisiones se
toman utilizando un protocolo sistemático transparente, estructurado y con criterios
específicos en lugar de un enfoque de criterio clínico (experiencia) no transparente y
sin soporte.
o VERA  Violent extremism risk assessment.

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 o VICLAS/VICAP  Violent crime linkage analysis system/violent criminal
apprehension program. US, Canada.
o CIRAM  Common integrated risk analysis model. Frontex.
o SOCTA  Serious and organised crime threat assessment (Europol, Concil).
o SLEIPNIR  Organized crime, capability matrix (CSIC). Policía de Canadá. En
cuanto a riesgos y crimen organizado.
 Generación de ideas (Brainstroming) pero estructurado.
 Escenarios (sobre todo en análisis de riesgo).

ANÁLISIS ESTRUCTURADO O TÉCNICAS DE ANÁLITICAS ESTRUCTURADAS (SAT).

 Mecanismo por el cual los procesos de pensamiento internos se exteriorizan de forma
sistemática y transparente, de forma que se puedan compartir, construir y ser
criticados fácilmente por otros.” (Heuer & Pherson, 2010)
o Ayuda a descomponer problemas complejos para poder analizarlos.
o Son una guía para el analista, disipando incertidumbres sobre las técnicas a
usar.
o Reduce la frecuencia y gravedad de los errores cognitivos de los analistas.
o Origina discusión dentro del equipo. La sinergia de diferentes mentes es más
eficaz
 SEPBLAC  blanqueo de capitales.
 EU Intelligence  No datos de ninguna policía (empíricos). Es puramente estratégico.
 IULISA  todas policías europeas tengan mismos dispositivos para compartir
información. Programas para traspasar información (interoperabilidad en tema de
seguridad).
 Ponerse en la piel de que alguna cosa que no ha sucedido ha pasado y poner unos
escenarios (WHAT IF).

MANUALES DE ANÁLISIS
 Frontex.

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  OSCE.
 CISC.
 UNODC.
 Don McDowell.

ACTORES

 Nacionales 
o CITCO: Centro de inteligencia contra el terrorismo y el crimen organizado.
o CNI: Centro nacional de inteligencia.
o CIFAS: Centro de inteligencia de las fuerzas armadas.
o FCSE y agencias:
 Policía Nacional (PN o CNP).
 Guardia Civil (GC).
 Mossos d’Esquadra (PG-ME Ertzaintza).
 Fiscalía, agencia tributaria, SEPBLAC.
 Europeos 
o EUROPOL: Agencia de la unión europea para la cooperación policial.
o CEPOL: Agencia de la unión european para la formación policial.
o EU INTCEN: Centro de inteligencia y de situación de la unión europea.
o COSI: Comité permanente de cooperación operativa en materia de seguridad
interior.

TEORÍAS ESÓPICAS: ¿ERES ERIZO O ZORRO?

 Según Isaach Berlin, hay dos maneras de hacer historia= la délfica y la esópica.
 Verso de Arquíloco: “El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una muy
importante”
 Los líderes tienen que ser erizos: No pueden pararse a pensar en la incertidumbre
como los zorros. “Deben parecer que saben lo que hacen, aunque no lo sepan” . Si
intentas anticiparte a todo, no arriesgas nada. Y si fracasas al prepararte para todo lo
que puede ocurrir, estarás garantizando que, en efecto, algo ocurra.
 Los analistas tienen que ser zorros: ¿Porqué algunos especialistas aciertan en sus
predicciones y otros no? (Estudio de Tetlock 2005) No importa la trayectoria
profesional, tampoco y creencias. Lo que importaba era que los analistas hubieran
fundamentado sus predicciones en un sustrato de información mayor. “Teoría del
buen crítico”, los pensadores autocríticos son mejores prediciendo.

ACONTECIMIENTOS: ¿CUÁL ANIMAL?

 Rinocerontes grises: sucesos previsibles con una gran repercusión.

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  Elefantes negros: un posible acontecimiento de alto impacto que nadie quiere
abordar.
 Cisnes negros: sucesos imprevisibles con una gran repercusión. Imprevisible para el
observador per no imprescindible.
 Medusas negras: problemas que creemos conocer y entender, pero que resultan ser
más complejos e inciertos de lo que pensamos.

EL FUTURO DEL ANÁLISIS

EL FUTURO DE LA IP

 Inteligencia artificial  cada vez más eficaz en la detección autónoma de actividades

sospechosas. La AI aumenta la eficiencia del ciclo de inteligencia de la siguiente
manera:

 Al de lengauje. Funciona con un algoritmo que recoge unas 300 variables y se

fundamenta en el lenguaje natural. Veripol (polígrafo inteligente).
 Software predictivo: utiliza grandes cantidades de datos para encontrar patrones y
tendencias, y así aprovechar al máximo los recursos policiales.

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  Crawler  busca en todas las webs. Relaciona webs con personas, etc.
 Scrapers  busca en las webs que tu le indicas. Vas filtrando más según lo que tu
quieras y las relaciones.
 Hubs de innovación  Innovation LABS. Europol e Interpol, ONU. Comisión Europea
lo quiere crear. En la Interpol es más de técnicas de inteligencia (busca técnicas para
diseminarlas y que las tengan las policías internacionales).
 También, espacios de colaboración ciudadana.

EL ANALISTA

EL ANALISTA ESTRATÉGICO

 Organizado  Con manuales, protocolos, referencias…

 Crítico  Con técnicas: 5WH, SMART …
 Creativo  Capacidad de imaginar, inventar, innovar, combinar, cambiar o volver a
aplicar las ideas existentes.
 Responsable  De sus productos de análisis.
 Conocedor  Del fenómeno, el terreno, de la legislación que influencia sus métodos
de análisis…

5 años hasta convertirse en analista senior.

 Área de su especialidad (Delitos: COT, Terrorismo, Crímenes de Guerra; Zonas: Medio

Oriente, A.L., ExURSS…)*
 Idiomas: Inglés y otros que requiera la especialidad.*
 Técnicas Estructuradas de Análisis*

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  Social Network Analysis
 Técnicas OSINT y scraping (crawler) como Maltego.*
 Investigación académica, cuantitativa y cualitativa.
 Programas de base de datos (SQL, Microstrategy, Excel…).*
 Programas de visualización de datos (Power BI, Tableau, Microstrategy…)* uña
extractora (software) con que se pueda sacar datos (ejemplos homicidios en una
región concreta, año, sede policial…). Es como Excel pero más visual.
 Programación (Python…)*
 Programas de análisis relacional (I2 IBASE, Palantir, XANALYS…).
 Programas de geolocalización y mapas (ArcGIS, QGIS…).
 Programas de diseño y presentación de informes (Illustrator, Publisher, Sketch,
Prezi…)
 Otros: PMI, PRINCE2, WIKI, Teams, SharePoint, Azure Microsoft.
 Arriésgate y equivócate. Sólo así aprenderás.
 Cree en tu trabajo y en tu producto, pero sé autocrítico.
 No tomes el proceso de edición como algo personal. Si los cambios no alteran el
significado de su mensaje, acéptalos.
 La inteligencia no tiene valor si no se difunde. Aprende a comunicar de manera clara y
efectiva.
 La forma nunca es más importante que la sustancia. Al cliente no le importa cuánto
sabes, dile lo que necesita saber cuando lo necesita. Los detalles excesivos
simplemente oscurecen los hechos importantes.
 Busca tenazmente la recopilación de información que necesitas. Nunca te conformes
con menos de lo que necesitas.
 Nunca te tomes tu trabajo, ni a ti mismo, demasiado en serio.

CRIMINAL INTELLIGENE ANALYST. INTERPOL

RISK ANALYST. FRONTEX

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ASSISTANT ANALYST. TRIBUNAL PENAL INTERNATIONAL (ICC)

ESPECIALISTA INTELIGENCIA CRIMINAL. UN OFFICE ON DRUGS & CRIME (UNODC)

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CASE ANALYST. EUROPEAN PUBLIC PROSECUTOR’S OFFICE (EPPO)

SECURITY/COUNTERTERRORISM. EUROPEAN EXTERNAL ACTION SERVICE (EEAS)

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EL ANALISTA ESTRATÉGICO: EL LÍDER

 Liderar una unidad de inteligencia requiere un cambio de mentalidad:

o Cambio de perspectiva de un enfoque reactivo a uno proactivo.
o Aceptar la “pirámide invertida”: el Analista es el especialista.
 El analista supervisor/líder debe:
o Tener como mínimo las habilidades y conocimientos de un analista de nivel
intermedio.
o Creer en el análisis: “Believer” .
o Establecer y mantener una amplia red de contactos: “Network”.
o Marcar la estrategia a seguir.
o Tener claros conceptos legales y éticos.
o Conocer las limitaciones. No prometer nada que no se pueda hacer.
o Celebrar los triunfos y difundirlos.

CICLO DE INTELIGENCIA

PLANIFICACIÓN

 Definir la petición y el objetivo.

 Entender el problema.
 Diseñar la mejor metodología.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

 El nivel de comunicación entre el/los analista/analistas y el cliente determina en gran
medida la calidad del análisis.
 Las necesidades de los clientes deben ser interpretadas y analizadas previamente por
analistas antes de pasar al siguiente proceso.
 Técnicas usadas para la definición del problema:
o Brainstorming
o Testing
o Dumping (“brain dumping”)
o Mapping
o Role-playing

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  Descomposición y visualización:
o Lista de Comprobación y Redefinición del Problema
o o Cronología y Líneas Temporales
o o Clasificación
o o Rango, Puntuación y Priorización
o o Matrices
o o Análisis de Redes
o o Mapas Mentales y Mapas conceptuales
o o Mapas de Procesos y Diagramas de Gantt.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: LISTA COPROBACIÓN

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  Preguntas iniciales:
o ¿Qué ha originado la petición?
o ¿Cuál es la pregunta clave?
o ¿Se ha contestado ya esta pregunta?
o ¿Hay alguna parte interesada en la respuesta?..
 Preguntas cliente:
o ¿Cuál es el propósito de la comunicación? Informar, influenciar, motivar…
o ¿Quién va leerlo? Receptor primario y secundarios.
o ¿Como se espera que el cliente utilice la info.?
o ¿De qué tiempo dispone el cliente?¿Qué nivel de lenguaje técnico?...

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: REDEFINICIÓN

 Puntos clave:
o Replantear la pregunta: ¿China vende misiles a Irán? Vs ¿Irán compra a China?
o Preguntar el porqué: Influencia en la zona; reducir poder de USA, o Israel,…
o Extender y Limitar el enfoque: ¿Solo misiles?(relación) ¿Qué misiles?
o Redirigir el enfoque: ¿Por qué quiere misiles Irán?
o Dar la vuelta 180 grados: ¿Está China comprando misiles a Irán?

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: CRONOLOGÍA

 Preguntas:
o ¿Cuáles son las distancias temporales? ¿Son todas iguales?
o ¿Qué retraso o avance hay entres incidentes?
o ¿Tenemos información de estas anomalías? ¿Qué podría haberlas provocado?
o ¿Qué lagunas tenemos?
o ¿Hay incidentes no relacionados que pueden haber influido?

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DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: MAPAS CONCEPTUALES Y MENTALES

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: CLASIFICACIÓN

 Para gran cantidad de datos.
 Ejemplo:

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: GANTT

 Para definición del problema o planificación:

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DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: BRAINSTORMING
 La Generación de Ideas se usa para identificar variables de estudio, hipótesis, actores
(stakeholders), fuentes de información, soluciones a problemas, escenarios…
 Técnicas de Brainstormig:
o Brainstorming Estructurado (post-it)
o Brainstorming Virtual (wiki)
o Técnica de Grupo Nominal (por turnos)
o Starbursting (WH, produce preguntas)
o Matriz de Impacto Cruzado (variables +/-)
o Análisis Morfológicos (identificar dimensiones)
o Quadrant Crunching, Procesado de Cuadrantes.
 Buenas prácticas:
o Sin Censura. No hay malas ideas.
o No hay “time cap”. Da tiempo para que las ideas afloren. No hay un tiempo
mínimo ni máximo permitido.
o Extramuros. Invita gente de fuera y con diferentes especialidades.
o La semilla. Busca que ha originado esa idea.
 Instrucciones:
o Distribuir “post-it” en grupos.
o Plantear el problema. El grupo tiene que responder con palabras clave.
o Enganchar los “post-it”. Revisar y volver a hacer punto 2.
o Agrupar los resultados en clústeres. Poner un título al clúster.
o Identificar las notas “ruido”.
o Identificar las prioridades a través del voto.
o Establecer los futuros pasos a seguir

RECOLECTAR

 Planificar la recogida de datos: tipo de información, fuentes, fechas, localización y

recopilar.

RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
 El éxito del proceso de recopilación de datos viene dado por la calidad y la cantidad de
datos disponibles.
 El primer paso es saber si la respuesta existe. Si ya existe, hay que validarla. ¿Es
actual?; ¿Es precisa?...
 Decidir los métodos de recopilación de datos: tradicionales o modernos.
 Listar los datos que son necesarios y su correspondiente método de recopilación.
 Limitaciones: disponibilidad, rutina, tiempo, utilidad de datos, habilidades de analistas,
dinero…
 WHAT qué información debe recopilarse o está disponible;
 WHICH qué fuentes deben usarse
 WHERE donde se puede obtener la información
 HOW cómo se puede obtener la información

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  WHO quién debe recogerlo
 HOW MUCH cuántos datos se pueden manejar
 WHEN cuándo debe recopilarse cada pieza de información
 WHY por qué es necesario recopilar ciertos datos e información
 Fuentes oficiales:
o Ministerios, agencias estatales, fiscalía.
o Organizaciones internacionales
o Unidades de inteligencia financiera
o Ayuntamientos y datos de agencias provinciales.
o Datos de control fronterizo
o Registros Públicos
o Datos policiales: USC, Inv.…
o Informantes públicos
 Fuentes no oficiales:
o Org. no gubernamentales
o Industria del transporte
o Vigilancia privada
o Informes anónimos
o Sector comercial
o Sector financiero
o Sociedad civil
o Redes sociales
o Comunidad
o Academia
o Medios de comunicación

Ejemplo: Terrorismo.

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EVALUACIÓN DE LOS DATOS

 Evaluar la calidad y fiabilidad de los datos.

 El analista de Inteligencia es un profesional de la información. Tiene que asegurar la
calidad de las fuentes, su credibilidad y su veracidad.
 El analista de inteligencia tiene distinguir el grano de la paja (signal from noise).
 Manejar información es un arma de doble filo...
 La información puede verse afectada por:
o Intereses particulares, corporativos, gubernamentales
o Lobbying
o Propaganda
o Bromas
o Intenciones maliciosas (fakes, hoaxes, phishing, etc...)
o Malinterpretaciones (falta de conocimiento idiosincrático, local...)
o Engaño y negativa (Denial and Deception.
 ¿Qué pasaría si una persona extranjera visita esta fuente?
 ¿Y si somos nosotros quienes accedemos a estas informaciones con contenido de otros
lugares, países, etc...?
 ¿El diseño de la fuente de información determina su credibilidad? ¿Qué hace fiable
una información?
 Usar técnicas de pensamiento crítico.
 Atención con los sesgos cognitivos.
 Se evalúa:
o LA FUENTE: La historia previa de fiabilidad de la fuente y,
o LA INFORMACIÓN: En qué medida la fuente tiene conocimientos directos de la
información que está proporcionando.
 El objetivo es proporcionar una estimación del riesgo y de la fiabilidad de la
información. El código resultante es alterable.
 El código de “manejo” o “difusión” agrega protección a la información o inteligencia de
cualquier revelación no autorizada.

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CÓDIGO DE MANEJO

22
COTEJAR

 Convertir datos primarios en datos útiles para el análisis.

MÉTODOS DE COTEJO
 El cotejo organiza la información en una forma utilizable, agregando significado donde
no era evidente en el original.
 Incluye condensar información por categorías o relaciones, emplear programas de
bases de datos electrónicas para almacenar, ordenar y organizar grandes cantidades
de información o datos en patrones.
 Gráfico de relaciones: para mostrar las relaciones entre las entidades que aparecen en
la investigación.
 Gráfico de eventos: para mostrar relaciones cronológicas entre entidades o secuencias
de eventos.
 Diagrama de flujo: para explorar el movimiento de dinero, drogas, bienes robados u
otros productos
 básicos.
 Diagrama de actividades: para identificar actividades de una organización criminal.
 Perfil financiero: para identificar ingresos ocultos de individuos o empresas e
identificar indicadores de
 delitos económicos.
 Gráficos de frecuencia: para organizar, resumir e interpretar información cuantitativa.
 Correlación de datos: para ilustrar las relaciones entre diferentes variables.
 Ejemplos:
o Social Network Analysis.
o Trend Analysis.
o Five forces analysis.
o SWOT.
o Geospacial.
o Cost-benefit.
o Timeline.
o Sorting.
o Event tres and fault tres.

 El i2 de IBM es un programa de base de datos relacional...

 “IBM i2 iBase es una aplicación de gestión de datos de inteligencia intuitiva, que
permite a los equipos de colaboración de analistas capturar, controlar y analizar datos
de varios orígenes en entornos de grupo de trabajo altamente seguros. Aborda el reto
diario que afrontan los analistas por descubrir y revelar redes, patrones y tendencias
en los crecientes volumenes de datos complejos, estructurados y no estructurados.”
 “IBM i2 Analyst's Notebook proporciona a los analistas funciones de análisis visual
multidimensional para agilizar el descubrimiento de conexiones y patrones ocultos en
las datos.”
o Nos facilita la recogida y almacenamiento de datos.

23
 o Se pueden introducir todo tipo de fuentes y evaluarlas.
o Pueden tratarse gran volumen de datos.
o Permite procesar los datos para analizarlos y extraer inteligencia.

ANALIZAR E INTERPRETAR

 Crear el producto final con datos recopilados depurados y analizados

metodológicamente.

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  El análisis es simplemente un proceso para extraer el significado de los datos.
 Identifica clases de amenaza y riesgo para la seguridad y el orden público, de modo
que las organizaciones puedan formular adecuadamente políticas, programas y planes
efectivos para combatir la actividad criminal.
 El análisis incluye sintetizar datos, desarrollar inferencias o conclusiones y
recomendaciones para la acción. Estas inferencias constituyen el producto de
inteligencia terminado.

ANALIZAR: PROSPECTIVA
 Estudios del futuro en inteligencia criminal: Predictiva y Prospectiva.
o La inteligencia Predictiva es el estudio de variables pasadas y presentes, que
predicen a corto plazo: crímenes, localización, horarios, víctimas, autores y
reincidencia.
o La inteligencia Prospectiva es el estudio del futuro (foresight), a través de
“drivers” o signos de cambio, para poder influir en él.
o Sensor de procesos de cambio.
o Amplia el número de actores con conocimiento en materia de seguridad: think
tanks, sector privado, asociaciones, ONG, IO…
o Se basa en la creatividad y el pensamiento crítico.
o Ayuda a actualizar la visión y misión de las organizaciones, gobiernos,
empresas…

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ANALIZAR: EL VALOR DE LAS SAT
 Las Técnicas Analíticas Estructuradas (SAT) extraen el pensamiento del analista para
que sea revisado, discutido y criticado por otros. Las SAT también:
o Estructuran el pensamiento y estimulan el pensamiento.
o Mitigan los errores y limitaciones de los analistas.
o Aumentan la eficacia del análisis gracias a las sinergias de múltiples mentes.
o Refuerzan las conclusiones de los productos analíticos.
o Aumentan la transparencia en los procesos de análisis.

ANALIZAR: RECOMENDACIONES
 Las recomendaciones de los productos analíticos deben ser “SMART”:
o Specific/Específicas: claras, detalladas y sin ambigüedades.
o Measurable/Medibles: Deben ayudar a establecer objetivos operativos. Y
deben dejar en claro exactamente lo que se debe alcanzar.
o Achievable/Factibles: Todas las recomendaciones deben ser alcanzables y
centrarse en lo que se puede hacer con los recursos disponibles.
o Relevant/Relevantes: Las recomendaciones deben estar dentro del marco de
los términos del análisis, alineadas con los objetivos de la organización y deben
ser realistas si se adoptan.
o Timely/Oportunas: Las recomendaciones deben presentarse como opciones a
corto, mediano o largo plazo.

GENERACIÓN DE HIPÓTESIS
 “Es una herramienta de la caja de herramientas del método científico”. Para incentivar
el proceso de generación: tener en cuenta todos los hechos y las fuerzas subyacentes
(lógica situacional); analogías históricas; teorías relacionadas con los hechos.
 A tener en cuenta:
o Usa 5WH para identificar premisas e intenta que sean cortas.
o Una simple evidencia puede refutar una hipótesis.
o “Satisficing” o autocomplacencia: aceptar la primera respuesta adecuada en
vez de valorar todas las hipótesis existentes.

26
 o Error en fuentes: Evitar basarse en una sola fuente. Sospechar de fuentes
humanas. Contrastar con otras fuentes.
o Cerrar el proceso prematuramente.
 Una hipótesis es una explicación establecida (declaración firme) como verdad que
debe ser confirmada o refutada con evidencias. Proviene de observaciones y del
conocimiento. Contiene una variable dependiente y otra independiente.
 Ejemplo causa-efecto:
o “Si X…, entonces Y.”
o ¿Cuál es la variable dependiente.

C Los jóvenes con tiempo

 P1 La droga es consumida por muchos jóvenes. libre consumen drogas
 P2 Muchos jóvenes tienen tiempo libre.
 Una inferencia es el proceso de sacar conclusiones basadas en la evidencia. Sobre la
base de alguna evidencia o una premisa, infieres una conclusión.

27
GENERACIÓN DE HIPÓTESIS: MÉTODOS
 TÉCNICAS: Generador de Hipótesis Múltiples; Razonamiento Diagnóstico; Análisis de
Hipótesis Competidoras- ACH; Mapeado de Argumentos; Detección de Decepción.
 Objetivo: Estimula al analista a generar más y mejores conclusiones. Ayuda a gestionar
y a ordenar evidencias y audita el proceso de análisis.
 Cómo: Generando y refutando hipótesis alternativas a partir de la gestión de
evidencias.
 Pasos:
o Definir el objeto de estudio y el marco. Hacer grupos de diferentes
backgrounds.
o Rellenar tarjetas con hipótesis (lógica situacional-signs and drivers, analogías
históricas y teorías)
o Clarificar cada hipótesis con 5WH. Formar clusters.
o Seleccione la hipótesis más prometedora.

GENERACIÓN DE HIPÓTESIS: ACH

EL ABOGADO DEL DIABLO

 Objetivo: Dar fuerza a los productos de los analistas =“razonamiento diagnóstico”.
 Cómo: Revisando el análisis, la metodología y las conclusiones obtenidas antes de la
toma de decisión. Buscando debilidades de todo el proceso: posibles engaños, errores
en recolección de datos, evidencias anómalas, lagunas informativas…
 Pasos:
o Un miembro del equipo o un directivo de la misma organización actúa como
crítico del informe.
o Identificar premisas que pueden cambiar con facilidad y evaluarlas.
o Contradecir el pensamiento actual a través de preguntas.
o Construir premisas alternativas.
 DENTRO-FUERO (enviromental/ horizon scanning) + ESCENARIOS.

28
ANALIZAR: DAFO/SWOT
 Objetivo: Obtener información útil y rápida sobre el entorno interno y externo de una
organización o un plan de acción.
 Cómo: Evaluando las Debilidades y Fortalezas internas de la organización y las
Amenazas y Oportunidades externas.
 Pasos:
o Definir el objeto de estudio y el marco.
o Rellenar el cuadro con la información analizada de cada ámbito.
o Identificar estrategias utilizando puntos fuertes y mitigando puntos débiles.

Ejemplo: terrorismo en libia

29
ANALIZAR: 5 FUERZAS DE PORTER
 Objetivo: Obtener información útil y rápida sobre el entorno externo de una
organización relacionada con sus competidores.
 Cómo: Evaluando las 5 fuerzas del mercado: amenaza de nuevos competidores; poder
de negociación de los proveedores; poder de negociación de los clientes; amenaza de
productos y servicios substitutos.
 Pasos:
o Definir el objeto de estudio y el marco.
o Rellenar el cuadro con la información analizada de cada ámbito.
o Identificar estrategias utilizando los resultados.

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ANALIZAR: STEED, STEEDPLED, PESTLE…
 Objetivo: Obtener información útil sobre el entorno (de un país, organización,
empresa, grupo).
 Cómo: Analizando los aspectos Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos,
Medioambientales y Legales.
 Pasos:
o Definir el objeto de estudio y el marco.
o Rellenar el cuadro con la información analizada de cada ámbito.
o Identificar estrategias utilizando los resultados.

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ANALIZAR: ESCENARIOS
 Objetivo: Reducir la incertidumbre y gestionar posibles situaciones de riesgo futuras.
Ayuda al decisor en la planificación.
 Cómo: Imaginando posibles futuros y explorando los factores que los modifican.
 Pasos:
o Definir el objeto de estudio y el marco.
o Listar fuerzas, factores y acontecimientos que puedan modificar tendencias
(drivers).
o Agruparlos en clústeres e identificarlos con un nombre.
o Escoger tres escenarios como mínimo, del mejor caso posible al peor.
o Valorar los drivers para cada escenario con + más (fuerte) – menos (débil) o en
blanco, si no intervienen.
o Describir los escenarios y sus posibles implicaciones.
o Monitorizar los indicadores.

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ANALIZAR: WHAT IF (SWIFT)
 Objetivo: Evalúa eventos que se consideran de baja probabilidad pero que podrían
tener un alto impacto.
 Cómo: Suponiendo que algo ha sucedido y analizando el proceso. Con los indicadores
obtenidos se monitoriza la situación actual y futura.
 Pasos:
o Asumir que ha sucedido ese hecho.
o Desarrollar la argumentación lógica de cómo ha sucedido.
o Listar los indicadores que se han dado para que el hecho haya sucedido.
o Estudiar las consecuencias positivas y negativa.

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ANALIZAR: RED HAT
 Objetivo: Detectar amenazas y oportunidades desde otros puntos de vista, y anticipar
la acción criminal.
 Cómo: Cambiando el marco de referencia para ponerse en el rol del competidor o
enemigo.
 Pasos:
o Grupo de expertos en un tema (con bagaje histórico, cultural, y conocimiento
de los actores, intereses…).
o Motivar a los expertos para que adopten el cambio de rol. No se trata del qué
haríamos si fuéramos ellos, sino qué harían ellos siendo ellos.
o Filtrar y estructurar las respuestas

PRESENTAR Y DIVULGAR

 Entregar y presentar el producto de inteligencia finalizado.

 Divulgar y escalar los conocimientos para que se integren en la organización.

INFORMES
Título, Autor, Fecha, Destinatario, Nivel Confidencialidad, N. Copia …

i. Introducción (Pregunta-Respuesta).
ii. Antecedentes y situación actual . Apartado donde se explican las ideas
fundamentales para responder a la pregunta.
iii. Discusión. Estructurar y argumentar en función de las ideas principales.
iv. Conclusión de cada idea principal.
v. Recomendaciones.

PRESENTACIONES
 Incrementa la comprensión y estimula el pensamiento.
 No usar PPT si no es necesario.
 Una diapositiva = una idea.
 Crear plantillas con paletas de 3 o 4 colores
 Resaltar palabras importantes
 No utilizar transiciones ni muchas imágenes.
 El inicio y el final son lo más importante.

COMUNICACIONES
 Para comunicaciones de Alto Impacto =Bottom Line Up Front (BLUF)
 Título: conciso, representativo, que enganche al lector.
 El BLUF debería responder rápidamente las cinco preguntas: quién, qué, dónde,
cuándo y por qué.
 Un BLUF efectivo destila la información más importante.
 Uso de viñetas para captar rápidamente el mensaje.

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REVISAR Y FEEDBACK

 Evaluación interna y externa (propia organización)

HOJA DE RUTA DEL ANALISTA (FEED BACK)

TRAMPAS COGNITIVAS: ¿POR QUÉ?

 Heurística: Es un atajo mental para ahorrar procesos cognitivos. Son juicios intuitivos,
que se basan en el conocimiento parcial, en la experiencia o en suposiciones que a
veces son correctas y a veces erradas.
o Heurística de disponibilidad.
 Sesgos: Afecta a cómo se interpreta y procesa la información. Es un error sistemático.
Ante una situación tenemos tendencia a caer sistemáticamente en el mismo error.
o Sesgo de normalidad, parálisis de análisis o efecto avestruz.
o Sesgo de confianza o efecto de superconfianza.
o Sesgo de aversión a la ambigüedad.
o Sesgo de interpretación.
 Falacias: Son razonamientos que vulneran alguna regla lógica. Engaños.
Formales/Informales…
o Falacia de prueba incompleta, supresión de pruebas o cherry picking.
o Falacia de la falsa analogía.
o Falacias causales.
o Falacia del falso dilema o falsa dicotomía.
 Cultura organizacional y prejuicios personales.

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DESAFIÓS

 No se comparten los datos y menos la inteligencia adquirida por las agencias policiales.
 Atrapados en una constante vorágine de casos que no nos dejan parar y recapacitar,
aprender de errores y de cómo mejorar. “Failure is Fertilizer”: los errores son el abono
para mejorar.
 Mala calidad de los datos, obteniendo de este modo resultados inválidos… La tarea
más difícil de una base de datos no es crearla, es mantenerla y alimentarla. Hay que
prever costes de mantenimiento y actualización, y mucha formación “infinita”.
 Estructura deficiente de las BD. Cuando fueron creadas se concibieron para guardar
información y hacer consultas básicas. Muchas BD están desfasadas y no dan
respuesta a la necesidad de obtener información usable y visual para tomar mejores
decisiones basadas en los datos.
 Falta personal con perfil estadístico, de IT, de programador, y de analista de datos en
general.
 Los mandos policiales no tienen formación en análisis de datos. Adicción a los
productos (informes) cuando lo importante es la calidad y el mantenimiento de los
datos (el objetivo).

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