UNIVERSIDAD DE ESPECIALIDADES ESPIRITU SANTO

MAESTRÍA EN GERENCIA EN SERVICIOS DE LA SALUD

CASO HEALTH CARE'S SERVICE FANATICS

CÁTEDRA:

GERENCIA ESTRATÉGICA Y NEGOCIACIÓN

DOCENTE:

Ing. Ramiro Ricardo Pita Rendón

RESPONSABLE:

Lic. Diana Abigail Lopez Sandoval

1.Describa el proceso de transformación de la Clínica de Cleveland
El proceso de transformación de la Clínica de Cleveland se efectuó de la siguiente
manera:
Se inició con la reestructuración de los procesos, con el enfoque de ofrecer un
servicio de calidad centrado en los pacientes. El dr. Cosgrove, al tomar la
dirección de la clínica, reorganizó los procesos, mediante la trayectoria del
paciente, la estructuración de las especialidades, para construir de nuevo en
multidisciplinares ofreciendo una atención integral. Este proceso sería totalmente
nuevo y transformador.
En cuanto a la distribución del espacio físico, se reagruparon en un mismo espacio
unidades de hospitalización, de pacientes externos y de cirugía en torno a una
especialidad. No iba más el rol del Director de Medicina y se estableció el Chief
Strategy Officer.
Se reorganizó rutas de cuidados estandarizadas de las enfermedades más
frecuentes que trataba la clínica.
Así también cada instituto se encontraba en la obligación de desarrollar
parámetros de una alta calidad, medir resultados y consecuencias.
En cuanto a la financiación, se avanzó en la línea de comprender el compendio de
actividades que se incluían dentro del tratamiento de cada una de las condiciones
médicas o enfermedad y comprender/medir su correspondiente costo.
Sin embargo, en el año 2008, pese a las medidas de reestructuración realizadas,
el Dr Cosgrove se preocupó al ver las encuestas que evaluaban a la clínica y
ponían en riesgo su reputación y volumen de ingresos de pacientes, también
había un bajo nivel de satisfacción y comodidad de los empleados. Por ello se
convocó al equipo de dirección para presentarles los retos, dentro de este se
decidió como estrategia global la experiencia del paciente dentro de la
organización.
Se creó la estrategia Personas estrategia con el objetivo de hacer de la Clinica un
lugar idóneo para trabajar.
2. ¿Qué factores fueron determinantes para que una clínica que no tenía la
cultura de servicio pueda transformarse?
Los factores determinantes para transformar la clínica con una cultura de servicio
principalmente fueron:
 La autonomía de su líder el Dr. Cosgrove mediante la responsabilidad
asumida para realizar cambios y al brindar a los empleados la oportunidad
de ejercer iniciativas y proponer los indicadores para calificar la estancia de
los pacientes en la clínica.
 La estructura otro factor importante ya que se implementó pautas y
lineamientos que orientaban mejoras en los procesos de la Clínica, la
redirección de las especialidades unificándolas, también se implementaron
estrategias de programas para que los empleados se sientan valorados.
 La experiencia del paciente mediante las revisiones que mostraron que
los pacientes preferían no estar en la clínica, se sentían inquietos y
desconcertados. Se creó la oficina de experiencia del paciente, con el fin de
garantizar que cada persona que entra en el centro reciba un grado de
atención similar.
 El compromiso hizo que los empleados se involucren tanto con su trabajo
como con los objetivos y los valores de la empresa.
 El bienestar ocupacional brindando valor a los trabajadores o cuidadores
de la misma forma que a los pacientes, sabiéndolos escuchar y emitir sus
opiniones respecto a los cambios realizados en la clínica.
 Liderazgo servidor se procuraba atender y priorizar las necesidades de los
cuidadores, haciéndolos sentir más libres, más autónomos y también
ponerse al servicio de los demás.
3. ¿Qué significa para usted mejorar la experiencia de un paciente?
La experiencia de los pacientes depende de sus percepciones y tienden a definirla
en base a pocas situaciones puntuales. Mejorar la experiencia de un paciente es
un elemento transcendental de la asistencia sanitaria debido a que voy a priorizar
y tomar en cuenta muchos aspectos que aporten positivamente durante la
atención salubre, la definición que adoptemos debe ser consistente y ayudarlos a
que evalúen su experiencia haciendo foco en lo que es realmente importante. En
otras palabras, voy a definir qué es lo que quiero que el paciente vea y
experimente. Ya sea que un paciente se presente en la sala de emergencias o
para una visita de rutina, una experiencia positiva ayuda a garantizar el
seguimiento del tratamiento y la confianza en su médico o enfermero. La mejora
en la experiencia, la forma en que se brinda la atención, no sólo impacta sobre la
seguridad, la calidad y la satisfacción; sino que también ayuda a una mayor
efectividad, eficiencia y valor de la atención. Como médicos, enfermeros y
administradores sanitarios, debemos dar prioridad a la experiencia del paciente
como un paso crucial en la continuidad de la atención.
4.Si tuviera que hacerlo usted en una institución de salud o institución de
servicio, una vez aprendido sobre experiencia de cliente, ¿Cómo lo haría?
1. Brindando una atención segura
2. Brindando una atención de alta calidad.
3. Brindado un ambiente de una excepcional satisfacción del paciente.
4. Brindando un alto valor agregado.
Para que todo fluya de manera armoniosa y que el paciente tenga una buena
experiencia, se debe trabajar en los procesos. Los hospitales están llenos de
procesos, y la primera prioridad debe ser garantizar que los procesos básicos de
la organización funcionen de manera efectiva y eficiente. Luego se podrá
considerar qué procesos adicionales o tácticas pueden mejorar lo que ya se está
haciendo. El personal de la organización, lo que se hace e invierte para desarrollar
prestadores dentro de una cultura de servicio focalizada y alineada alrededor de
los pacientes. Las organizaciones de salud, los médicos, enfermeros y resto del
personal están para ayudar a las personas, pero para hacerlo bien necesitan que
las personas también los ayuden. No pueden hacerlo solos, y la forma en la que
educan, comprometen y activan a los pacientes y sus familias, así como el manejo
de las expectativas, es fundamental para alcanzar el objetivo común de una gran
experiencia. Cuando se piensan las estrategias, tácticas y recursos necesarios
para mejorar la experiencia del paciente debe comprenderse cómo afectará esa
experiencia cada una de estas.
 5.Use un ejemplo real de su experiencia y cree un mapa de experiencia de
cliente enumerando los diferentes elementos de una experiencia de cliente
visto en las lecturas y en clase.

Llegada Espera en
Salida de del la sala de Legada a
Salida de
casa del paciente a hemodiális casa del
la clínica
paciente la clínica is paciente

Llega a la clínica,
Desayuna antes lo recibe el
de llegar a la guardia
El pcte sale feliz de la
clínica Lo ingresan para
clínica sale a comer con
Espera por su pesarlo y Termina el tratamiento
Alista sus maletas su familiar y se va a su
atención, le valorarlo por el de hemodiálisis,
y ropa a usar en casa.
toman los signos médico contento, a depurado
la clínica vitales toxinas

Espera por el bus

o camina hacia la
Ingresa con sus cosas a la sala de
clínica
hemodiálisis, le toca esperar por un
Se sienta en la licenciado para que lo canalice.
sala de espera
con sus cosas
Inicia su tratamiento de 4 horas de
hemodiálisis
El paciente se
irrita porque
espera mucho
para ingresar al
tratamiento