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REV: 11 DE ABRIL DE 2019
HENRY MCGEE
ALDO SESÍA
AMC Entertainment: Creando un Espectacular

Experiencia cinematográfica (A)
Desde sus inicios, a esta industria se le ha dicho que el próximo gran paso sería el fin de las salas de cine.
Desde la invención de la televisión, a las videograbadoras, a la expansión del cable, al streaming, a la realidad virtual […]. [N]uestro objetivo
principal sigue siendo crear una experiencia cinematográfica espectacular para nuestros invitados.1
—Adam Aron, director ejecutivo de AMC Entertainment
El 18 de abril de 2018, Adam Aron, director ejecutivo de AMC Entertainment (AMC), la compañía de cines más grande del mundo, observó
emocionado la fila de funcionarios gubernamentales, miembros de la realeza y líderes empresariales caminando por la alfombra roja para la
inauguración de su nuevo cine, el AMC Riad. Una empresa conjunta con inversionistas locales, el nuevo teatro fue el primero en abrir en Arabia
Saudita desde una prohibición impuesta por el gobierno en la década de 1980. Aron estaba orgulloso del lugar lujosamente decorado con su
pantalla de 40 pies y sintió que era el lugar perfecto para que la multitud VIP experimentara el último éxito de taquilla mundial, Black Panther.
La deslumbrante gala fue un bienvenido contraste con los múltiples desafíos que Aron enfrentó en la sede corporativa en Leawood, Kansas.
Mientras que el mercado internacional era una oportunidad de crecimiento para AMC, la industria en los EE. UU. estaba madura, si no en declive.
En 2017, la asistencia al cine en los EE. UU. fue la más baja en 25 años. El nuevo milenio había dado paso a la tecnología que brindaba a las
personas nuevas formas de pasar su tiempo libre y estaba cambiando la forma en que las personas consumían películas. Fue una amenaza sísmica
para la industria del cine a la par con la introducción de la televisión en la década de 1950. Como dijo un veterano de la industria: “El concepto de
ver una película en un lugar determinado, a una hora determinada, parece anticuado”.2
Tradicionalmente, las salas de cine (exhibidores) eran el primer lugar en el que Hollywood estrenaba sus películas, y los cines disfrutaban de
una "ventana" exclusiva por delante de todos los demás medios (consulte el Anexo 1). Sin embargo, los principales proveedores de AMC, los
poderosos estudios cinematográficos, cuestionaban si este modelo de negocios del siglo XX todavía tenía sentido. Los consumidores preferían
cada vez más ver películas en sofisticados sistemas de cine en casa o en tabletas u otros dispositivos electrónicos. Para abordar el cambio de
preferencia del consumidor, varios ejecutivos de estudios propusieron lanzar nuevas películas simultáneamente en los cines y en línea. Por una
tarifa de $30 a $50, la nueva oferta premium de video a pedido (PVOD) permitiría a los consumidores ver los últimos lanzamientos cuándo, cómo y
dónde quisieran. “Para los estudios cinematográficos de Hollywood, este modelo podría
El profesor principal Henry McGee y el investigador principal de casos Aldo Sesia (Grupo de investigación y redacción de casos) prepararon este caso. Este
caso fue desarrollado a partir de fuentes publicadas. Un representante de la empresa revisó el caso antes de su publicación y proporcionó algunas adiciones
fácticas. El financiamiento para el desarrollo de este caso fue proporcionado por Harvard Business School y no por la empresa. Los casos de HBS se
desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una
gestión eficaz o ineficaz.
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mejorar los ingresos y los márgenes, que han estado sintiendo los efectos de la disminución de las ventas de taquilla”, concluyó
Merrill Lynch.3 “Para los cines, sin embargo, PVOD podría convertirse en un villano formidable”.4
Además de lidiar con la presión de sus proveedores de estudios cinematográficos, Aron enfrentó un nuevo desafío en el
lado del consumidor de sus operaciones: el modelo comercial de suscripción. Los negocios de suscripción de empresa a
consumidor crecían a una tasa anual del 200 %5 e interrumpían industrias que iban desde la moda (Stitch Fix) hasta la comida
(Blue Apron) y la música (Spotify). MoviePass, un nuevo servicio de suscripción de entradas para el cine, amenazó con hacer
lo mismo con el negocio de exhibición de películas. Por una tarifa mensual de $9.95, los suscriptores de MoviePass podían ver
una película al día durante un mes en el cine de su elección. El servicio estaba creciendo rápidamente en popularidad y, según
se informa, tenía dos millones de suscriptores a principios de 2018.
Dado que el precio medio de las entradas en EE. UU. era de 9,16 dólares6, Aron descartó el modelo de negocio de MoviePass
como insostenible, pero reconoció el creciente atractivo de los servicios de suscripción para los consumidores.
Aron también era muy consciente de cómo los problemas a los que se enfrentaba (una taquilla estadounidense estancada,
la amenaza a la ventana de exhibición de películas exclusivas y el impacto potencialmente disruptivo de los precios de
suscripción de MoviePass) estaban ejerciendo presión sobre el precio de las acciones de AMC. La compañía había informado
ingresos y EBITDA récord en 2015 y 2016, pero un 2017 particularmente difícil había hecho bajar los precios de las acciones
en toda la industria. Las acciones de AMC habían caído casi un 9% durante el trimestre más reciente y la capitalización de
mercado de la empresa era menos de la mitad de lo que era un año antes. Cuando Aron regresó a su hotel después del exitoso
estreno de Black Panther en Riyadh, consideró los pasos que debía tomar para abordar sus desafíos actuales y posicionar a
AMC para el crecimiento futuro.
Industria de exhibición teatral en América del Norte

Los cines eran una parte clave de un ecosistema de la industria cinematográfica compuesto por financiamiento, producción
y distribución. (El Anexo 2 muestra versiones simplificadas del ecosistema). Con ingresos de taquilla de más de $ 11 mil
millones, la industria de exhibición de películas de América del Norte (Estados Unidos y Canadá) fue la más grande del mundo.a
El desempeño de una película en la taquilla fue generalmente considerado un componente clave de su potencial económico
general a pesar del crecimiento de formas competitivas
de distribucion “La razón es doble [. . .]”, explicó un experto de la industria. 7 “Primero, el éxito de la taquilla
continúa siendo un barómetro preciso para el éxito en los mercados de estrenos posteriores. En segundo lugar, el frenesí de
los medios en torno al estreno en cines genera conciencia que se amortiza durante el ciclo de vida del producto e impulsa el
consumo meses e incluso años después”.8
El negocio de la exhibición de películas en los EE. UU. tiene sus raíces en la apertura del primer Nickelodeon en 1905.
Ubicada en una tienda austera en Pittsburgh, Pensilvania, la nueva empresa cobraba a los clientes cinco centavos (una moneda
de cinco centavos) para ver películas mudas cortas en blanco y negro. El nuevo medio de entretenimiento fue un éxito
instantáneo y en 1908 había 8.000 establecimientos de Nickelodeon en funcionamiento.
La vida de los nickelodeons, sin embargo, fue corta. En 1914, se inauguró el primer "palacio del cine", el Strand Theatre,
en Times Square de Nueva York y los nuevos lugares elegantes rápidamente suplantaron a los utilitarios nickelodeons. Estos
nuevos teatros eran asuntos ornamentados con fachadas e interiores elaborados que a menudo incluían vestíbulos con paredes
de espejo, alfombras, candelabros, asientos acolchados, balcones y puestos de comida. (El Anexo 3 muestra el interior de
Strand.) Los ujieres uniformados estaban allí para ayudar a los clientes mientras estaban sentados para ver la producción cada
vez más sofisticada de los grandes estudios cinematográficos que habían comenzado a surgir en Hollywood.
2
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Los métodos comerciales adoptados por la industria en rápido crecimiento siguieron el modelo industrial integrado verticalmente
popularizado por Henry Ford para la fabricación de automóviles. Las nuevas empresas controlaban todos los aspectos de la
producción y llegaron a llamarse “fábricas de sueños”. Para asegurar un hogar para su creciente producción, los estudios poseían
grandes grupos de teatros (Warner. Bros. compró Strand a sus fundadores en 1928) o dictaban los términos bajo los cuales los
exhibidores independientes podían exhibir sus películas. Los propietarios de cines independientes a menudo tenían que tomar
películas antes de verlas en una práctica llamada "reserva ciega". Los estudios también utilizaron la "reserva en bloque" que
requería que los exhibidores tomaran una película "B" de menor calidad si querían mostrar una de las producciones más grandes
del estudio. A través de este período de integración vertical, la asistencia anual al cine creció a más de cuatro mil millones a fines
de la década de 1940.9
Las prácticas comerciales de Hollywood atrajeron un escrutinio cada vez mayor por parte de los encargados de hacer cumplir
las leyes antimonopolio en el Departamento de Justicia de EE. UU. El gobierno demandó a los estudios y en 1948 la Corte Suprema
de los Estados Unidos ordenó a los principales estudios que se deshicieran de las salas de cine. El fallo, posteriormente denominado
Decisión Paramount, también pedía a los estudios que detuvieran las prácticas de reserva ciega y reserva en bloque.
Las nuevas cadenas de teatro que surgieron de los estudios y exhibidores independientes pronto se encontraron con una
fuerza que cambiaría el panorama de los medios y la cultura de Estados Unidos. La introducción de la televisión en la década de
1950 y su adopción generalizada por parte de los consumidores a principios de la década de 1960 afectó significativamente el
negocio de exhibición de películas. La asistencia anual al cine se redujo a mil millones en el transcurso de diez años. “Los palacios
cinematográficos cerraron, una vez que los poderosos estudios cerraron y algunos de los mejores actores, directores y guionistas
de Hollywood dejaron de hacer películas”, escribió un periodista.10 “Era el final de una era y la culpa era de la televisión: la nueva
tecnología efectivamente mató Edad de Oro.”11
La industria del cine abordó la amenaza de la televisión a través de múltiples enfoques. Los estudios introdujeron formatos de
pantalla ancha, mejoraron la tecnología de sonido y ampliaron la producción de películas en color. El negocio de exposiciones
adoptó un nuevo formato operativo introducido por AMC. Todos los teatrosb
solo tenía una pantalla hasta finales de la década de 1950, cuando AMC creó el primer "multiplex" dividiendo una pantalla de 600-
asiento de un teatro de pantalla única en Kansas City, Missouri, en dos auditorios, cada uno con una pantalla, cada uno compartiendo
una sola taquilla/vestíbulo/concesión. Esto permitió a la empresa ofrecer la opción de dos películas diferentes, similar a dos canales
de televisión diferentes, con poco o ningún cambio en los costos operativos. La compañía construyó el primer teatro diseñado
específicamente como múltiplex en 1963.12
El crecimiento de los multicines se vio facilitado por un cambio masivo en la sociedad: la suburbanización de Estados Unidos.
“La migración masiva a las áreas suburbanas fue una característica definitoria de la vida estadounidense después de 1945”, explicó
un estudio.13 “Antes de la Segunda Guerra Mundial, solo el 13 % de los estadounidenses vivían en los suburbios. Sin embargo,
para 2010, los suburbios eran el hogar de más de la mitad de la población de los EE. estos grandes teatros.
En 1995, AMC llevó el concepto de pantallas múltiples un paso más allá con la introducción del primer "megaplex" de la
industria: un cine de 24 pantallas con asientos tipo estadioc. Los competidores siguieron su ejemplo y proliferó el número de
megaplexos. Pronto la industria estaba sobredimensionada y los expositores canibalizaban sus propias ventas. “A medida que
proliferaban los megacomplejos, la gente comenzó a pasar por alto los multicines antiguos más cercanos a sus hogares y a viajar
más lejos para ir a los megacomplejos más nuevos”, informó el New York Times.15 En la sobreexpansión y consolidación que
siguió, AMC, la industria
b Teatros y teatros se usan indistintamente a lo largo del documento.
C
Los asientos del estadio estaban en una pendiente más pronunciada, lo que les dio a los cinéfilos una mejor visualización.
3
innovador, también sufrió. El exceso de construcción fue la fuerza principal detrás de una ola de consolidación que barrió
la industria a partir de mediados de la década de 1990.16 Explicó el Wall Street Journal:
AMC aprendió por las malas que 30 cines en un solo lugar suelen ser demasiados.
Otros megaplexos nuevos de AMC han sufrido debido a malas ubicaciones. Esas dificultades no
incluyen una consecuencia más obvia de los megaplexes: su efecto devastador en los cines más antiguos
que están cerca. AMC a menudo se infligió dolor a sí mismo en ese sentido, construyendo nuevos y
relucientes teatros a solo unas cuadras de sus propios teatros más antiguos.17
A partir de 2013, la industria experimentó otra ola de consolidación. Se produjo una avalancha de adquisiciones a
medida que la disminución de la venta de entradas llevó a empresas más grandes que tenían el capital y la escala a
comprar exhibidores no rentables para invertir en los nuevos formatos que eran necesarios para que la gente volviera a
los cines en lugar de transmitir o descargar películas para verlas en casa. o en otro lugar. Para 2018, tres empresas—
AMC (33%), Regal (30%) y Cinemark (18%)18—controlaban el 81% de las pantallas de EE. UU. y casi el 90% de todas
las pantallas en 2017 estaban ubicadas en cines con cinco o más pantallas. . (Consulte los Anexos 4a y 4b).
Tecnología y Exposición
El avance tecnológico en el nuevo milenio cambió la forma en que se hacían, proyectaban y vendían las entradas.
Durante la mayor parte de la existencia de la industria, la película fue el medio utilizado para filmar películas.
En 2002, el director George Lucas filmó Star Wars: Episodio II: El ataque de los clones usando completamente tecnología
digital.19 Fue la primera película de estudio importante en usar digital y produjo ahorros significativos en costos de
producción y distribución.20 La adopción de digital significó que los exhibidores necesitaba comprar proyectores digitales,
a un costo de entre $60 000 y $150 000 cada uno.21 eliminando costosos proyeccionistas calificados y permitiendo que
los cines cobren más por películas digitales en 3D como Avatar”, explicó un informe sobre la transición.22 Aún así, el
costo era prohibitivo para muchas pequeñas salas de cine independientes, lo que llevó a su venta o cierre. Para 2017, el
99% de las pantallas de cine de EE. UU. eran digitales; Las pantallas digitales en todo el mundo representaron el 98% de
todas las pantallas.23
Un nuevo formato muy popular fue IMAX. Las pantallas IMAX eran extremadamente grandes: 76' de alto y 97' de
ancho e inicialmente se usaban en museos de ciencia.24 IMAX proporcionaba a los expositores equipos que incluían
proyectores, pantallas, anteojos 3D (para películas IMAX 3D) y el uso de la marca comercial IMAX. A cambio, IMAX recibió
una parte de la venta de entradas.25 En 2016 había 1209 pantallas IMAX en todo el mundo, un aumento del 65 % desde
2012.26 AMC era el expositor de IMAX más grande del mundo y controlaba aproximadamente la mitad de todas las
pantallas IMAX de EE. UU . PLF) fue Dolby Cinema, también promovido por AMC.
Dolby Cinema presentaba tecnología innovadora de proyección y sonido y todos estaban ubicados dentro de los cines
AMC.28 Los tres exhibidores principales, AMC, Cinemark y Regal, tenían sus propios PLF patentados.
La tecnología también cambió la cantidad de cinéfilos que compraron sus boletos. Atrás quedaron los días de verse
obligado a esperar en la fila en la ventana de la taquilla. Los servicios en línea como Fandango permitieron a los
consumidores comprar boletos por adelantado en muchos teatros diferentes por un pequeño recargo ($1,50 a $2,00 por
boleto)29 o los consumidores podían comprar directamente en los sitios web de los expositores.
Distribución cinematográfica: el modelo de negocio
Las salas de cine generaron ingresos de tres fuentes: venta de boletos, venta de concesiones y actividades
misceláneas, incluidas ventas de publicidad, alquiler de espacios de auditorio para eventos especiales y
4
tarifas de conveniencia de emisión de boletos. Los principales costos incluyeron tarifas de alquiler de películas pagadas a los distribuidores, compras de
alimentos y bebidas, mano de obra e instalaciones.
Taquilla
La venta de entradas, denominada taquilla o “bruta”, representó aproximadamente el 70 % de los ingresos de los expositores (consulte el Anexo 5). El
negocio dependía en gran medida de un flujo constante de películas populares de los seis principales estudios de Hollywood, cuyos estrenos generaban
más del 80% de los ingresos de taquilla. El resto de las películas provino de una multitud de estudios más pequeños y productoras independientes.
Un número relativamente pequeño de películas de gran éxito con grandes presupuestos de producción y marketing fueron particularmente importantes. En
2017, por ejemplo, las 20 películas principales (cada una de las cuales recaudó más de $150 millones) representaron más de la mitad de la taquilla
estadounidense del año.30
Los precios de las entradas variaban según el formato de la película (los formatos premium como 3D, IMAX y Dolby Cinema tenían un recargo de hasta
el 70 %), el día y la hora del día (las matinés a menudo tenían descuentos) y la edad del espectador (las tarifas de admisión para niños y adultos mayores
eran bajas). generalmente reducida). (Consulte el Anexo 6 para ver un ejemplo de las diferencias en el precio de las entradas). Los precios de las entradas
también variaron significativamente según la ubicación del teatro y el mercado. A lo largo de los años, los expositores habían aumentado el precio de las
entradas, en particular para los formatos premium, en un esfuerzo por compensar el efecto de la disminución de la asistencia. Para 2018, el precio promedio
de una entrada de cine había aumentado a poco más de $9,00, lo que representa un aumento anualizado del 2,4 % con respecto a los cinco años
anteriores.31
Para exhibir películas en sus salas, los exhibidores tenían que obtener licencias de los brazos de distribución de los principales estudios o de
distribuidores independientes. Los derechos de licencia, conocidos como “alquileres de películas”, representaron el mayor costo de un expositor (ver Anexo
7). Las tarifas de alquiler de películas se determinaron predominantemente por uno de dos métodos: un porcentaje agregado directo o un porcentaje
agregado escalable.32 Con el primero, el porcentaje se fijó para la duración de la película en el cine. Para este último, el porcentaje de reparto para el
distribuidor aumentaba con el tiempo si la taquilla alcanzaba ciertos hitos.33 Independientemente del método, generalmente el reparto de ingresos era de
alrededor de 50/50, más/menos 5%. Los ingresos de taquilla fueron capturados a través de sistemas de punto de venta y reportados por comScore, una
empresa de recopilación y análisis de datos.34
Según la decisión de Paramount, la tarifa de licencia para cada película se negoció por separado y teatro por teatro. La popularidad esperada de una
película y los costos de marketing influyeron en la división; por lo general, los exhibidores se quedaban con un porcentaje menor de la taquilla para los éxitos
de taquilla y un porcentaje mayor para las películas independientes y de nicho.35 Con grandes exhibidores, la división de ingresos con el distribuidor para la
misma película podía variar. a través de sus diferentes cines.36 En años anteriores, la mayoría de los distribuidores en los EE. UU. y Canadá tenían zonas
de licencias de películas, y otorgaban licencias con solo un exhibidor en esa zona para proyectar una película en particular. Los expositores con la mayor
capacidad de asientos y el mayor potencial para las ventas de taquilla tenían una ventaja competitiva al obtener una licencia sobre los expositores más
pequeños.37 Sin embargo, después de una serie de demandas privadas antimonopolio, ese sistema llamado "autorizaciones" estaba en decadencia. Para
2017, menos del 10 % de los cines AMC tenían la llamada protección de autorizaciones.38
Además del tamaño de la división de taquilla, un término clave de cada licencia era el período de tiempo que los cines aceptarían mostrar una película.
Con decenas de millones de dólares invertidos en publicidad y marketing, los distribuidores presionaron para que cada una de sus películas permaneciera
en los cines el mayor tiempo posible, mientras que los exhibidores querían lanzar una película que no llenaba muchos asientos. En general, los lanzamientos
de estudio recibieron una ejecución mínima de dos semanas y los éxitos de taquilla recibieron garantías más largas.39 Otros problemas clave abordados
d Los seis estudios principales fueron 20th Century Fox, Paramount, Sony, Universal, Walt Disney Studios y Warner Bros.
5
para cada película se incluyó la cantidad de pantallas en las que se mostraría, la cantidad de exhibiciones cada día y los diferentes formatos
de película (estándar frente a una gama de ofertas premium).40
Concesiones
Después de la taquilla, las concesiones fueron la mayor fuente de ganancias para los expositores. Representaban solo el 20 % de los
ingresos, pero tenían márgenes sustanciales, a veces superando el 80 % o más antes de los costos de mano de obra y otros gastos de las
instalaciones.41 “Las cadenas de múltiplos pueden aumentar los precios de los boletos solo hasta cierto punto antes de reducir la asistencia.
Eso significa que el puesto de comida tiene que trabajar más duro”, observó el Wall Street Journal.42 Las principales cadenas estaban
invirtiendo fuertemente en ampliar la calidad y variedad de las ofertas de alimentos y bebidas, a menudo incluyendo bares. Las películas
para niños generaron más concesiones que cualquier otra categoría.43 Con miles de millones de dólares de ingresos en juego, los
distribuidores de películas y otros intentaron con el tiempo obtener una parte de las ventas concesionadas, pero la industria mantuvo
firmemente una regla no escrita: “el teatro se queda con las palomitas de maíz. ”
Fuentes misceláneas
Los teatros generalmente obtuvieron un 10% adicional de sus ingresos de una variedad de fuentes. La publicidad pagada por productos
y servicios que van desde tráileres de películas hasta automóviles y cerveza generó más de $750 millones en 2016.44 Más ingresos
provinieron del alquiler de salas de cine a grupos (p. ej., para fiestas de cumpleaños, proyección privada, eventos corporativos),45 y de
fuentes como videojuegos ubicados en los vestíbulos de los teatros. El flujo de ingresos de más rápido crecimiento provino de las tarifas de
conveniencia asociadas con la venta de boletos en línea.46
Otros costos
Los dueños de los teatros enfrentaban dos costos generales sustanciales: mano de obra e instalaciones. Los teatros necesitaban una
taquilla y asistentes de concesión, ujieres y, según el formato de alimentos y bebidas, cocineros, cantineros y meseros. El mantenimiento, la
seguridad y la limpieza se pueden realizar internamente o subcontratados.
Los gerentes pueden ser de tiempo completo o de medio tiempo y recibir un salario o por horas. El personal de servicio eran empleados a
tiempo parcial pagados por hora y, a menudo, estudiantes de secundaria o universitarios.47 En total, los costos laborales representaron
aproximadamente el 11,8 % de los ingresos de los expositores.
Los costos inmobiliarios fueron otro factor clave en la economía de los expositores y el alquiler y los servicios públicos equivalían al 11,3
% de los ingresos totales.48 Los grandes expositores tendían a arrendar sus espacios de teatro y el tamaño de los pagos mensuales era un
factor determinante importante de la rentabilidad del teatro. Un expositor sintió que la consolidación de la industria a principios de la década
de 2000 fue impulsada en parte por expositores que "se encontraron con una renta astronómica que pagar en un período de expectativas
de taquilla no realizadas". la flexibilidad de un contrato de arrendamiento bien negociado en comparación con la inmovilización de capital en
la propiedad de bienes inmuebles. “Al igual que la industria hotelera se ha vuelto escasa en activos durante la última década”, explicó Aron,
“las cadenas de cines también son más inteligentes no para poseer bienes raíces sino para arrendarlos”.50
Requisitos de capital
Un impulsor clave de la ola más reciente de consolidación de compañías de teatro fue la cantidad de capital necesaria para modernizar
los teatros con la última tecnología de proyección y asientos reclinables de lujo para competir con las opciones de visualización móviles y en
el hogar que mejoran constantemente. Los expositores generalmente gastaron $0.59 en inversiones de capital por cada $1.00 en salarios.
51 “Como los consumidores esperan más de sus
y
Los tráileres, los adelantos promocionales de las próximas atracciones, se realizaban tradicionalmente sin costo alguno para los estudios y
se consideraban parte del apoyo de marketing del expositor. Sin embargo, cada vez más expositores buscaban cobrar por mostrar los tráileres,
pero encontraban resistencia. Fuente: http://articles.latimes.com/2013/feb/19/business/la-fi-ct-pay-for-play-trailers-20130219.
6
experiencia, como lo último en tecnología de video y audio, experiencias 3D e IMAX, las cadenas más grandes tendrán el capital y la
escala necesarios para invertir en estas actualizaciones y seguir siendo rentables”, explicó un analista.52 estar sujeto a compras.”53
Fondo AMC
Lanzado en 1920 como una operación de un solo teatro en Kansas City, Missouri por tres hermanos, Maurice, Edward y Barney
Dubinsky (la familia luego cambió su nombre a Durwood), Durwood Theatres finalmente se expandió a 10 salas de cine. El hijo de
Edward, Stanley, fue nombrado director ejecutivo en 1960.54 El joven Durwood, considerado el padre de las salas de cine multi y
megaplex, fue ampliamente reconocido como un innovador de la industria. Cambió el nombre de la empresa American Multi-Cinema
(que eventualmente se acortó a AMC) y rápidamente aumentó su presencia. En 1983 hizo pública la empresa para impulsar una
mayor expansión y en 1988 la empresa controlaba 1.500 pantallas.
Durwood murió en 1999 y dos años después, la nueva dirección se convirtió en un consolidador líder impulsado por la venta de
un valor preferente convertible de 250 millones de dólares a la gigantesca firma de capital privado (PE) de Nueva York, Apollo
Management. En 2004, la empresa pasó a ser privada con una inyección adicional de la unidad de capital privado de JP Morgan. Dos
años más tarde, AMC se fusionó con otra cadena de teatros privados, Loew's, y la nueva AMC ampliada fue controlada por cinco
empresas de educación física.
Para administrar las operaciones recientemente fusionadas, los propietarios de capital privado finalmente contrataron a Gerardo I.
“Gerry” López (HBS 1984). López, vicepresidente ejecutivo de Starbucks, no tenía antecedentes en exhibiciones teatrales, pero tenía
una experiencia sustancial en la creación de una operación minorista de precios premium con énfasis en la experiencia del cliente. Se
dedicó a renovar los teatros, reemplazando los asientos estándar con nuevos sillones reclinables de cuero lujoso y aumentando los
precios de las entradas para cubrir los nuevos costos. López también mejoró las ofertas de alimentos y bebidas, incluida la venta de
alcohol, y amplió la venta de publicidad en pantalla.
El éxito inicial de AMC bajo la dirección de López llamó la atención de Wang Jianlin, un poderoso magnate chino con gran interés
en bienes raíces, producción, distribución y exhibición de películas. China estaba creciendo rápidamente para convertirse en uno de
los mercados cinematográficos más grandes del mundo y Wang estaba ansioso por expandir la presencia global de su empresa,
Dalian Wanda Group. Después de un largo noviazgo, Wanda adquirió AMC de manos de sus propietarios de capital privado en 2012,
quienes, a pesar de los prometedores esfuerzos de recuperación de López, estaban ansiosos por salir. explicó López:
Las ventanas [de estreno] continuarían comprimiéndose, los estudios continuarían aumentando el costo de las
películas porque su costo de producción era mayor, y el cine se había convertido en la fuente secundaria de ingresos
[porque los ingresos internacionales y de DVD ahora eran los impulsores principales del negocio].55
La compra de $ 2.6 mil millones de dólares, una combinación de deuda y capital, fue la mayor adquisición china de una empresa
estadounidense en ese momento. 56 El nuevo propietario apoyó las inversiones de López para mejorar la experiencia de ir al teatro.
La renovación típica de un teatro cuesta entre $350 000 y $500 000 por pantalla (en promedio, unas diez veces esa cantidad por sala)
y entre el 50 % y el 80 % de los asientos más antiguos se retiraron para dejar paso a los lujosos sillones.57 A pesar de la pérdida de
asientos, la asistencia a los teatros renovados aumentó hasta en un 80 %.58 En diciembre de 2013, Wang hizo pública la empresaf
7
en la Bolsa de Valores de Nueva York y el valor de su inversión inicial se había más que duplicado a $900 millones.59
En julio de 2015, cuando se atrajo a López para que se convirtiera en director ejecutivo de la cadena de hoteles Extended Stay,
su renovación de AMC fue ampliamente aplaudida. “López hizo un muy buen trabajo con un giro estratégico en AMC”, dijo un
analista.60 “Recuerde que no es un cineasta de por vida. Venía de fuera de la industria” .61 El director financiero de AMC asumió el
cargo de director ejecutivo interino hasta que Wanda nombró al sucesor de López en enero de 2016: Adam Aron (MBA, 1979),
graduado de la Escuela de Negocios de Harvard.
Adán Arón
Al igual que López, Aron era un extraño en el negocio del cine, pero era un experto en marketing con amplia experiencia en las
industrias del ocio y los viajes. Aron sintió que sus antecedentes le servirían bien en su nuevo rol. Explicó: “[He] vendido millones de
boletos a consumidores en otras industrias, incluidos boletos de avión, boletos para teleféricos, boletos para eventos deportivos[. . .].
Las motivaciones de los consumidores en todas las industrias tienen muchas similitudes.”62
Criado en una familia de clase media en las afueras de Filadelfia, Aron fue un destacado estudiante de secundaria.
Fue a Harvard College, donde se graduó con honores en solo tres años, y regresó a Harvard en 1977 para obtener un MBA. Aron a
veces bromeaba diciendo que era la única persona de su clase que no quería una carrera en la banca de inversión.63 Después de
graduarse, Aron se incorporó como gerente de análisis de medios en el departamento de publicidad de Pan American World Airways,
una de las principales aerolíneas estadounidenses. en ese momento.64 Aron fue ascendido cuatro veces en sus primeros cinco años
en Pan American, lo que culminó con el desarrollo y la gestión de uno de los primeros programas de fidelidad de viajero frecuente de
una aerolínea. Luego de convertirse en los trabajos de director de marketing en Hyatt Hotels y United Airlines, fue nombrado director
ejecutivo de Norwegian Cruise Line en 1993, una de las líneas de cruceros más grandes del mundo. Un experto de la industria
recordó los aspectos más destacados de los inicios de la carrera de Aron:
Jugó un papel decisivo en el lanzamiento y desarrollo de los programas de viajero frecuente de Pan Am y Hyatt
Hotels Corp y se le consideraba un "niño genio" en ese momento. [. . .] En United Airlines, fue uno de los primeros
pioneros de la tendencia de calificar la clase ejecutiva, creando Connoisseur Class. También fue un defensor de que
las aerolíneas estadounidenses pudieran competir en servicio con las aerolíneas extranjeras, trayendo chocolates
Dom Perignon y Godiva. En (Norwegian Cruise Line), se hizo conocido por presentar atractivos comerciales de
televisión diseñados para cambiar la percepción de los cruceros por parte de la gente mayor y se centró en muchas
comodidades que no eran típicas en los cruceros del mercado masivo.65
El siguiente gran salto en la carrera de Aron se produjo en 1996, cuando Apollo lo reclutó para asumir el cargo de director
ejecutivo en Vail Resorts, cargo que ocupó durante diez años. En ese momento, Vail Resorts tenía solo dos áreas de esquí, ambas
en Colorado, con un total de 50 habitaciones de hotel y 100 condominios bajo administración.66 A través de la construcción y la
adquisición agresiva de otras propiedades, Vail Resorts creció hasta convertirse en el mayor operador de estaciones de esquí de EE.
UU. Resorts con 8.000 habitaciones.
67 Bajo el liderazgo de Aron, la compañía agregó lujosos servicios para los visitantes tanto en las montañas
de esquí como en las aldeas base adyacentes, atrayendo clientes de verano fuera de los meses tradicionales de invierno. Aron
también expandió las actividades de desarrollo de bienes raíces de la compañía y vendió más de mil millones de dólares en bienes
raíces en las montañas. Los ingresos anuales aumentaron más del 300% a $ 800 millones mientras Aron era el director ejecutivo y la
empresa se hizo pública. 68
En 2011, Aron se unió a un grupo de inversionistas, cuyos miembros incluían a la superestrella de Hollywood Will Smith, para
comprar la franquicia de la Asociación Nacional de Baloncesto en su ciudad natal.69 Al asumir el cargo de director ejecutivo de los
Philadelphia '76ers, Aron hizo muchos cambios, incluida la reducción drástica de los precios de las entradas, lo que sintió que
mantenía alejados a los fanáticos, enfatizando los aspectos de entretenimiento de los juegos y
8
utilizando agresivamente la televisión e Internet para comercializar el equipo. Con estas mejoras, Aron se convirtió en una
especie de estrella. Philadelphia Magazine informó que en un juego, “estallaron algunos de los vítores más fuertes para un
hombre de mediana edad que nunca anotará un punto o tomará un rebote, mientras la multitud coreaba “¡A-dam A-ron!”70
A principios de 2015, la junta directiva de Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., donde había sido director desde
2006, nombró a Aron para desempeñarse como director ejecutivo interino. Acababa de terminar de negociar la venta de la
empresa hotelera a Marriott International por 12.200 millones de dólares cuando Wanda se puso en contacto con él. Aron
pronto aceptó la oferta de ser el nuevo director general de AMC. "No se vuelve más divertido o glamoroso que las películas",
Aron dijo al comenzar la nueva fase de su carrera.71
Aron se hace cargo

Aron se movió rápidamente en su nuevo trabajo para abordar todos los aspectos de las operaciones de AMC. Al
evaluar los meses iniciales de Aron en el trabajo, un analista afirmó: “[H] no ha hecho nada como lo han hecho los equipos
de administración de sus competidores. Ha mirado debajo de cada roca.”72 Sobre la base del trabajo anterior de López,
Aron presentó tres elementos clave de su nueva estrategia: acelerar las iniciativas para mejorar la experiencia
cinematográfica; fortalecer significativamente el marketing de consumo de la empresa; y ampliar la huella geográfica de las
operaciones de la empresa.
Mejorar
Aron creía que la clave para competir con éxito con servicios en línea como Netflix era mejorar todos los aspectos de
la experiencia cinematográfica. “Estamos haciendo que nuestros cines sean tan atractivos (que harán) que los consumidores
se levanten de sus sofás y entren en nuestros cines”, explicó.73 Su objetivo era brindar una experiencia visual/audio que
solo se podría obtener en un cine AMC, mejorada por opciones de alimentos y bebidas diversas y de alta calidad. Aron
sintió que las mejoras no solo ayudarían a AMC a competir con los servicios de transmisión y video a pedido, sino también
con otros cines. “La forma en que [una vez]
[. . .] escogiste tu cine si querías ver una película a las 7”, explicó Aron. la gente
74no
“Sisolo
miras
vahacia
a elegir
adelante
su
teatro sobre la base de la conveniencia, sino también sobre la base de las comodidades.”75
Comodidad y conveniencia Una forma de mejorar la experiencia general de ir al cine era hacerla más cómoda.
Bajo López, AMC había comenzado a reemplazar sus asientos de teatro convencionales con asientos reclinables. Este
esfuerzo continuó agresivamente bajo el liderazgo de Aron y, para marzo de 2018, 255 de los teatros de AMC en EE.
UU. tenían asientos reclinables con 39 adicionales planificados para fines del año calendario. En cuanto a la
conveniencia, a principios de 2018, 356 de los cines estadounidenses de AMC tenían asientos reservados. Aron invirtió
$11 millones en un nuevo sitio web y una aplicación de teléfono, lo que facilitó el pedido de boletos en línea y, en
algunos cines, los consumidores también podían pedir comida y bebida en línea y elegir entre recogida expresa en la
concesión o entrega en sus asientos.
Alimentos y Bebidas Bajo Aron, AMC agregó nuevos alimentos a las ofertas tradicionales de palomitas de maíz
con mantequilla, dulces, perritos calientes y refrescos. En la mayoría de los cines de EE. UU., los clientes ahora pueden
comprar pizza de pan plano, pretzels gourmet y cuatro sabores diferentes de palomitas de maíz. La compañía también
presentó máquinas de autoservicio Coca Cola Freestyle, con más de 180 sabores de bebidas. AMC presentó MacGuffins
Bar en casi 300 lugares donde los clientes podían pedir bebidas alcohólicas mixtas, vinos y cervezas. En los 28 AMC
Dine-In Theatres de la compañía, a los clientes se les ofreció un menú de restaurante completo (por ejemplo, aperitivos,
platos principales y postres) y servicio en el asiento.
9
Premium Sight and Sound AMC ofreció muchos formatos de visualización más allá de lo digital convencional. Estos
formatos diferían en sus experiencias visuales y auditivas e incluían IMAX, Dolby Cinema, 3D y Prime, su propio PLF
patentado (consulte el Anexo 8). En septiembre de 2017, AMC invirtió $20 millones en Dreamscape Immersive, un nuevo
sistema “multiplex” de realidad virtual en el que seis personas podían interactuar simultáneamente con sus avatares.76
Comprometerse
Había tres componentes para participar: marketing, marca y programación dirigida.
Marketing El marketing implicó la creación del programa de lealtad AMC Stubs, promoviendo el uso del nuevo sitio
web, las aplicaciones móviles y las redes sociales de la empresa. “[Yo] inmediatamente comencé a trabajar con nuestro
departamento de marketing para rediseñar y ofrecer un programa de premios de lealtad más sólido, un sitio web más
poderoso y atractivo y un sitio web móvil más fácil de usar”, explicó Aron.77 Antes de que Aron se uniera a AMC, la
membresía en Stubs, el programa de lealtad de EE. UU., no había crecido en tres años y se había estancado en 2,5
millones de hogares.78 Aron relanzó Stubs en julio de 2016 con más beneficios para sus miembros AMC Premier
(membresía paga) y agregó una membresía gratuita con menos beneficios llamada AMC Insider.79 (Consulte el Anexo 9.)
Los cambios generaron un crecimiento significativo y, para mayo de 2018, la membresía de Stubs se acercaba a los 15
millones de hogares en los EE. UU . Con su permiso, comercializamos activamente películas nuevas 1 o 2 veces por
semana para estos ávidos cinéfilos, para nuestro beneficio y el de ellos”.81
AMC también relanzó su sitio web en 2016 y creó una nueva aplicación para teléfonos móviles. El tráfico había crecido
significativamente y estas plataformas se volvieron cada vez más populares para que los clientes compraran boletos y
reservaran asientos con anticipación. En una llamada de ganancias del 7 de mayo de 2018, Aron informó que, “solo la
semana pasada, el 47% de nuestros invitados [de EE. UU.] [. . .] compraron sus boletos en línea por adelantado. 27 puntos
de esos 47 puntos se realizaron en el sitio web y la aplicación propiedad de AMC.”82 Los otros 20 puntos provinieron de
canales de terceros como Fandango.83 “Queremos que AMCtheatres.com sea una ventanilla única para los invitados
interesados en películas, y un lugar que puede llevarlos desde su curiosidad inicial hasta la compra de boletos”, dijo
Aron.84 “Si un invitado está en su teléfono comprando un boleto para un espectáculo de las 7:00 p. palomitas de maíz,
bocadillos y refrescos a esa compra, que estará lista a su llegada, eso les facilita la vida y aumenta las probabilidades de
que regresen”85.
Branding Bajo Aron, AMC introdujo una nueva estrategia de marca en EE.UU. Para distinguir su oferta a los
consumidores, la empresa creó tres marcas: cines AMC, cines AMC Dine-In y cines AMC Classic (consulte el Anexo 10).
“Los cines de la marca AMC tienen una estrategia premium o lo que yo llamaría una estrategia rica en comodidades con
asientos reclinables y mejor comida y mejores bebidas y bares y más auditorios premium de gran formato, más IMAX, más
Dolby Cinemas”, dijo Aron.86 “No tenemos miedo de cobrarle al consumidor por eso. Hay un viejo adagio, obtienes lo que
pagas”. 87 Los cines Dine In presentaban cocinas completas y menús de restaurantes con camareros. Muchos de sus más
pequeños o mayores
los cines que AMC adquirió a través de la adquisición cayeron bajo la marca AMC Classic. “Los [T] calefactores que
designamos como AMC Classic deben tener como una característica de venta importante una propuesta de valor de bajo
precio para atraer a los consumidores”, explicó Aron.88
Programación dirigida AMC también estaba dirigiendo la programación a ciertos segmentos de clientes.
Los grupos objetivo incluían espectadores de películas independientes y producciones de Bollywood. La compañía se
asoció con Fathom, una firma que ofrecía a los expositores contenido inusual para mostrar en la pantalla grande, como
presentaciones en vivo de la Ópera Metropolitana, películas clásicas y eventos deportivos.
10
Expandir
La huella de AMC había crecido con López, pero en su primer día, Aron emitió un memorando para toda la empresa que
indicaba que era imperativa una mayor expansión para aprovechar las economías de escala. Dos meses después, anunció
un acuerdo para adquirir Carmike Cinemas y sus 276 cines (ubicados en comunidades medianas), por $1.100 millones en
efectivo. Antes de que terminara el año, AMC también compró Odeon & UCI Cinemas (Odeon), el principal exhibidor de
Europa con 224 cines y 2243 pantallas. Las compras rápidas transformaron a AMC en la empresa de exhibición teatral más
grande del mundo. (Consulte los Anexos 11, 12 y 13; los Anexos 14 y 15 brindan información financiera de AMC).
La oportunidad internacional
A pesar de la inversión en la renovación de los cines en los EE. UU. y la adición de nuevos servicios, AMC aún tenía
problemas en el mercado maduro. El 17 de mayo de 2018, AMC informó que sus ingresos del primer trimestre en los EE. UU.
habían disminuido un 1 % en comparación con el mismo período del año anterior. Pero como indicó el exitoso viaje de Aron
a Arabia Saudita el mes anterior, AMC estaba experimentando un sólido crecimiento en el extranjero y los ingresos
internacionales del trimestre se habían disparado casi un 39 % impulsados por la agresiva expansión de las operaciones de
la compañía por parte de Aron (consulte el Anexo 16).
Aron tenía planes ambiciosos para Arabia Saudita. La inauguración del cine en Riyadh fue “una gran noticia con
importancia mundial”, declaró.89 “¿Dónde más vas a encontrar un mercado cinematográfico que no existe hoy que podría ser
de mil millones de dólares dentro de tres o cinco años?”90 Arabia Saudita Se esperaba que Arabia abriera más de 300 cines
con más de 2000 pantallas para 2030.91 En asociación con el fondo soberano de riqueza de Arabia Saudita, que
proporcionaría más del 80 % del financiamiento de los nuevos cines, Aron pretendía que AMC fuera el líder del mercado con
50% de participación de mercado.92
El potencial del mercado saudí reflejaba una tendencia mundial mucho más amplia: la taquilla internacional estaba
creciendo. Si bien la taquilla de EE. UU. disminuyó un 2 % en 2017, los ingresos por boletos internacionales en conjunto
aumentaron un 6 %. Se esperaba que el crecimiento en el mercado internacional continuara a medida que aumentaban los
ingresos y los consumidores disponían de más dinero para gastar en actividades de ocio. (Ver Anexo 17.)
Para aprovechar la tendencia, Aron estaba impulsando con fuerza las adquisiciones internacionales. “Hay más circuitos
grandes fuera de [EE. UU.] que circuitos grandes que quedan en [EE. UU.]”, dijo.93 Inmediatamente después de la adquisición
de Odeon, AMC adquirió Nordic Cinema Group, con sede en Estocolmo, por $ 929
millones en marzo de 2017.94 La cadena más grande de las regiones nórdica/báltica operaba 68 cines con 463 pantallas en
seis países: Estonia, Finlandia, Letonia, Lituania, Noruega y Suecia. También tuvo una inversión minoritaria en otros 50
teatros con 201 pantallas.95
Las adquisiciones de Aron cambiaron significativamente la combinación de ingresos de AMC. En 2015 el mercado
internacional representó menos del 1% de las ventas de la empresa; para 2017, el número había aumentado a más del 25%.
“Pasar de ser el jugador número dos en una industria en los Estados Unidos a ser el jugador número uno en el mundo nos
brinda ventajas de economías de escala que son significativas”, explicó Aron.96
Con operaciones en 16 países, la compañía declaró que ahora era el "proveedor mundial más grande de películas, artículos
de alimentos y bebidas para teatros, iluminación y suministros" . AMC usó en sus teatros de EE. UU. incluidos asientos
reclinables y ofertas de alimentos mejoradas. “Hemos tenido un gran éxito en los EE. UU. con estos servicios”, explicó.98
“[S]on cada vez más frecuentes en los EE. UU., todavía son relativamente nuevos en Europa”.99
11
Desafíos en el frente interno

Si bien las nuevas adquisiciones impulsaron un crecimiento sustancial en el extranjero, el negocio nacional enfrentó
fuertes obstáculos. Una encuesta de febrero de 2018 reveló que el 49 % de los adultos estadounidenses rara vez o nunca
iban al cine.100 La asistencia había disminuido y los propietarios de los cines habían podido limitar parcialmente el daño
financiero al aumentar los precios. (Consulte el Anexo 18). Aron sintió que los observadores de la industria que se
enfocaban en el número de admisiones estaban usando la métrica incorrecta. “No llevamos cuerpos al banco, llevamos
dólares al banco”, dijo.101 Señaló que al mejorar los cines de AMC, había podido generar mayores ingresos y había
lanzado una nueva unidad de análisis de precios para captar la valor de las mejoras.102 La compañía señaló que en toda
la industria era “#1 o #2 en ingresos por cliente ($15.45), alimentos y bebidas por cliente ($5.06), y precio promedio de
entradas ($9.67).”103 Pero Aron todavía tenía que lidiar con dos nubes de tormenta en desarrollo: PVOD y MoviePass.
VOD premium
Cinco de los seis estudios principales querían que las películas estuvieran disponibles para que los consumidores las
vieran en casa cuando la película se estrenara en cines o unas semanas después. Disney, el único estudio importante que
no presionó por esto, se centró en lanzar una cantidad limitada de películas de gran éxito de taquilla, lo que arrojó resultados
de taquilla especialmente sólidos.
“[P]ovies genera más de la mitad de sus ingresos en cines dentro de las primeras tres semanas de su estreno, y los
estudios argumentan que se ven obstaculizados por ponerlas a disposición de los consumidores cuando la demanda es
más alta debido a un conjunto de reglas anticuadas”, escribió Variety . .104 Dicho esto, los estudios de cine obtuvieron la
mayor parte de sus ingresos fuera de la taquilla. The Wall Street Journal escribió: “Una película estadounidense que vendió
100 millones de dólares en boletos a nivel nacional permitiría que un estudio recaudara alrededor de 50 millones de dólares
durante su presentación en cines, pero durante la próxima década podría generar otros 125 millones de dólares de fuentes
que incluyen ventas de DVD, video- on-demand y transmisiones en HBO, cable básico y Netflix.”105
Los estudios discutieron una variedad de opciones, desde exhibiciones simultáneas en teatros y hogares hasta acortar
la ventana de exhibición exclusiva de los teatros a 30 días. Se dijo que Universal Studios y Warner Brothers solicitaron que
las películas estuvieran disponibles para alquilar digitalmente 17 días después de su estreno en los cines, mientras que
Fox proponía 30 días. 106
Si bien los estudios estaban dispuestos a compartir algunos de los ingresos bajo demanda con los exhibidores, la
mayoría de los propietarios de los cines se opusieron enérgicamente a la idea. “La ventana exclusiva de estreno en cines
hace eventos de nuevas películas. El éxito allí establece el valor de la marca y refuerza los ingresos en los mercados
descendentes”, declaró la Asociación Nacional de Propietarios de Teatros.107 Algunos observadores sintieron que un
cambio en las ventanas de lanzamiento aceleró la desaparición de Blockbuster y otras tiendas de videos. “Las cadenas de
cine [. . .] les preocupa que, si pierden su ventana de exclusividad, su destino sea el mismo que el de la tienda de alquiler
de videos, que quedó obsoleta una vez que los consumidores pudieron comprar DVD el mismo día en que se lanzaron para
alquiler”, explicó un analista de la industria.108 Uno La encuesta de cinéfilos indicó que el 24 % estaría dispuesto a pagar
$50 para ver una película en casa el mismo día en que la película se estrenó en cines.109
Morgan Stanley estimó que por cada alquiler de PVOD, suponiendo que dos personas vieran la película, los exhibidores
perderían un cinéfilo, y que esta tasa de canibalización del 50 % significaría “una caída del 15 % al 25 % en el EBITDA
para los principales actores de la industria del cine. .”110
Aron, sin embargo, no descartó de inmediato el concepto. “Si miras lo que tradicionalmente ha sido la ventana teatral,
los primeros 75 a 90 días en Estados Unidos y Canadá, los estudios y exhibidores de teatro han ganado mucho dinero”,
observó. "Una vez dicho esto [. . .] si las personas inteligentes son flexibles e innovadoras en su forma de pensar, existen
formas inteligentes de modificar la ventana actual [. . .]. si esos
12
las variaciones se hacen bien, creemos que los estudios ganarán más dinero y nosotros ganaremos más dinero”. 111
Señaló: “Dios está en los detalles”. 112 Variety, el poderoso periódico comercial de Hollywood, declaró: “Nada parece
ser sagrado para Aron”. 113
MoviePass: un servicio de suscripción
El servicio de suscripción de venta de entradas para salas de cine, MoviePass, se fundó en 2011 y se reconoció
de inmediato su potencial para cambiar los hábitos de los consumidores de ir al cine. Menos de un año después del
lanzamiento, Business Insider calificó a MoviePass como "una de las 25 aplicaciones más disruptivas de 2012". y
Matheson en 2017. Los nuevos propietarios redujeron el precio de la suscripción mensual a $9.95 y ofrecieron a los
suscriptores una tarjeta de débito que podían usar para ver una película al día durante un mes. El plan de negocios
del servicio requería que MoviePass ganara dinero de varias maneras. La aplicación podría convertirse en una parte
clave de las campañas de marketing promocional para películas y los datos de los suscriptores podrían venderse a
los estudios de cine. La compañía también esperaba obtener una parte de los ingresos de taquilla y concesión de los
expositores a cambio del tráfico adicional que generaron sus suscriptores.
El nuevo precio fue un éxito entre los consumidores y MoviePass contaba con dos millones de suscriptores a
principios de 2018.115 Sin embargo, varios observadores cuestionaron las suposiciones del modelo comercial de la
empresa. Un análisis señaló:
La empresa adolece de tres problemas fundamentales. El primero es un modelo de negocio

defectuoso. Su suscriptor promedio ve tres películas al mes; por cada boleto que usa un suscriptor,
MoviePass paga el precio total de venta al cine. El problema es que MoviePass cobra solo $ 9.95 por
mes por suscriptor, y tres boletos de cine cuestan casi $ 30 [. . .]. El segundo problema: los operadores
de salas de cine no quieren que MoviePass tenga éxito porque temen que su modelo devalúe
permanentemente los precios de las entradas. El tercer problema: aunque MoviePass promociona su
potencial como plataforma o negocio publicitario, no existe una definición clara de cómo sería o
cuándo sucedería.116
Otro observador señaló que, si bien MoviePass agregaba rápidamente la demanda de los consumidores, la
empresa “en realidad no obtiene mucha influencia sobre los expositores porque este es un mercado bastante
concentrado. [T]res empresas [. . .] tienen una cuota de mercado del 50%. [. . .] Ir al cine es una experiencia fuera de
línea, por lo que tener toneladas de cadenas más pequeñas en todo el país colaborando con MoviePass es irrelevante
para cualquier consumidor; los únicos que importan son los pocos cines más cercanos a ellos.”117
Rápidamente surgieron fricciones entre AMC y MoviePass. Este último afirmó que estaba generando negocios
adicionales para AMC, pero Aron se negó a darle a MoviePass un descuento en las entradas oa compartir los
ingresos del expositor. “Apreciamos su negocio, pero [. . .] AMC no tiene absolutamente ninguna intención, repito,
ninguna intención, de compartir ninguno, repito, ninguno, de nuestros ingresos por admisiones o nuestros ingresos
por concesiones con MoviePass”, declaró Aron.118 En enero de 2018, MoviePass tomó represalias eliminando temporalmente
desde su plataforma 10 grandes cines AMC, incluida la ubicación de Times Square de la ciudad de Nueva York con
25 pantallas, el cine más concurrido del país y, como resultado, los suscriptores no podían usar el servicio en esos
lugares.119 El CEO del propietario mayoritario de MoviePass proclamó , “Tenemos que decirle a AMC, 'mira, no
quieres tratar con nosotros, está bien, pero no vamos a seguir dándote dinero gratis'” . ] posición, yo también tendría
una guerra total contra nosotros, porque alguien está amenazando mi negocio diario.”121
Aron no se opuso a los servicios de suscripción. “Estuve en el negocio de las estaciones de esquí durante diez
años y vendíamos pases de temporada en grandes cantidades”, explicó.122 “[E]n el primer día del anuncio de
MoviePass, dijimos que los modelos de suscripción son un buen modelo, pero tienes para elegir un punto de precio donde
13
se recauda suficiente dinero del consumidor para que Hollywood pueda hacer películas asequibles y las salas de cine puedan
permitirse operar salas de cine de calidad.”123
Regreso al futuro
Los desafíos que enfrenta el ecosistema cinematográfico se reflejaron en los resultados financieros y el precio de las acciones
de AMC. El año fiscal 2017 fue particularmente duro. La compañía realizó una serie de cancelaciones significativas y reportó una
pérdida de más de $500 millones en sus operaciones en EE. UU., lo que representó casi el 75% de los ingresos totales de AMC.
Aunque Aron había podido aumentar el EBITDA ajustado en un 37 % con respecto al año anterior, muchos inversionistas estaban
preocupados tanto por las perspectivas a largo plazo de la industria de exhibición teatral como por la deuda que AMC había
asumido para expandir sus operaciones. (Consulte el Anexo 19 para conocer el desempeño del precio de las acciones de la
compañía).
Aron, sin embargo, sintió que la falta de películas exitosas en el verano de 2017 fue solo una depresión creativa y que el
negocio cambiaría a medida que Hollywood comenzara a enfocarse cada vez más en los éxitos de taquilla con atractivo
mundial.124 La muy esperada película de superhéroes Avengers: Infinity War estaba programado para estrenarse en los EE. UU.
Poco después de que Aron regresara de Arabia Saudita, y la venta anticipada de boletos había batido todos los récords
anteriores. “El increíble éxito de la venta anticipada de boletos con Avengers: Infinity War es otro ejemplo de consumidores que
dan evidencia de que vendrán a las salas de cine en grandes cantidades cuando Hollywood haga las películas que quieren ver”,
dijo.125 Aron señaló que la venta de boletos para formatos premium como IMAX fueron particularmente fuertes y sus inversiones
en la mejora de los cines dieron sus frutos con un ROI típico del 30 % . 127
“Las empresas individuales pueden prosperar en una industria madura si tienen una buena estrategia”,128 Aron
fijado. Un estudio realizado por investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard de cientos de empresas concluyó:
[Hay] tres características comunes de las estrategias de las empresas que han tenido éxito en industrias
estancadas: identifican, crean y explotan segmentos de crecimiento dentro de sus industrias; enfatizan la calidad
del producto y la mejora innovadora del producto; y mejoran sistemática y consistentemente la eficiencia de sus
sistemas de producción y distribución.129
Si bien Aron parecía estar guiando a AMC por esos principios, todavía tenía que decidir cómo dirigir la respuesta continua de
la compañía a PVOD y MoviePass. Debido a la enérgica resistencia de los expositores y la falta de apoyo del distribuidor líder de
la industria, Disney, otros estudios se retiraron temporalmente de su demanda de eliminar la primera ventana exclusiva de los
expositores. Sin embargo, muchos creían que el tema volvería. Frente a ese desafío a más largo plazo, Aron luchó con la forma
de responder a un problema más inmediato: el rápido crecimiento de MoviePass.
14
Anexo 1 Período de ventana de lanzamiento
Escribe Semanas después del estreno en cines
Exposición no teatral (p. ej., aerolíneas, hoteles) 4+

Inicio Ent. (p. ej., DVD/Blu-ray), VOD de 12-24+
suscripción Pay-Per-View (p. ej., Netflix, Hulu) 28-36+
Red (gratuita y básica) 108-432+
Todos los estrenos internacionales Concurrente
Fuente: Adaptado de “Can Premium On Demand Video Save Hollywood?” Morgan Stanley Research, 15 de agosto de 2017, https://
www.morganstanley.com/ideas/premium-video, consultado en agosto de 2018.
Anexo 2 Las cadenas de distribución cinematográfica y cinematográfica
Fuente: Casewriter.
Fuente: Adaptado de Jeff Ulin, "The Business of Media Distribution, 2nd Edition", Focal Press, Burlington MA, (2014).
Capítulo Distribución en salas, Figura 4.4.
15
Anexo 3 Palacios de cine: antes y ahora
Anexo 4a Los 10 principales expositores por cantidad de pantallas en EE. UU. y Canadá (a julio de 2018)
Compañía Sede No. de pantallas Nº de sitios
AMC Kansas 8.218 659

Regal Entertainment Groupa Tennesse 7.350 562
Cinemark Texas 4.544 337
Cineplex Entretenimiento Toronto, ON 1.683 165
teatros marcus Wisconsin 895 69
Teatros Harkins Arizona 515 34
Teatros del Sur Luisiana 499 44
Teatros B&B National Misuri 400 50
Amusements, Inc. Massachusetts 392 29
malco teatros inc. Tennesse 353 34
Total 24,849 1,983
Fuente: “Los 10 mejores circuitos de EE. UU. y Canadá”, Asociación Nacional de Propietarios de Teatros, http://www.natoonline.org/data/top
10-circuits/, consultado en agosto de 2018.
Nota: El número total de pantallas en EE. UU. (interiores y exteriores) a diciembre de 2017 fue de 40ÿ837. Fuente: “Número de pantallas de cine de
EE. UU.”, Asociación Nacional de Propietarios de Cines, http://www.natoonline.org/data/us-movie-screens/, consultado en agosto de 2018.
a Cineworld adquirió Regal en marzo de 2018.
dieciséis
Anexo 4b Número de salas de cine en EE. UU. por número de pantallas, 2013 a 2017
No. de
pantallas 2013 2014 2015 2016 2017
1-4 6,487 5,488 4,707 4,554 4,443
5+ 33,537 34,468 35,299 35,620 35,950
Total 40,024 39,956 40,006 40,174 40,393
Fuente: Adaptado de “2017 Theme Report”, MPAA, https://www.mpaa.org/wp-content/uploads/2018/04/MPAA THEME-Report-2017_Final.pdf, consultado en

mayo de 2018.
Anexo 5 Desglose de ingresos de la industria de exhibiciones teatrales de EE. UU.
Fuente: Para todos los formatos: “Movie Theatres in the US”, IBIS World, abril de 2018. Para hipotético megaplex de 16 pantallas: Jason E.
Squire, The Movie Business Book, 4.ª edición, Routledge (Nueva York, NY) 2017. Adaptación del guionista.
Nota: Misceláneo incluye el alquiler de teatros para eventos especiales, juegos y atracciones que funcionan con monedas, tarifas de programas de
fidelización de clientes y ventas de tarjetas de regalo, y publicidad en pantalla, letreros y pancartas para las próximas películas.
17
Anexo 6 Precios de las entradas para ver “Solo: A Star Wars Story” en un cine AMC en el
Metro-Boston, área de Massachusetts el sábado por la noche, 26 de mayo de 2018
Formato un adulto Un niño (edad 2-12) Una persona mayor (mayores de 60 años)
Digital $13.49 $10.49 $11.99
3D digitales $17.49 $14.49 $15.99
dolby $17.99 $14.99 $16.49
IMAX 3D $19.49 $16.49 $17.99
Fuente: sitio web de AMC.
Anexo 7 Desglose de costos de la industria de exhibiciones teatrales de EE . UU.
Como Porcentaje del Total Bruto para un

Gastos Megaplex hipotético de 16 pantallas
De los ingresos brutos totales del teatro 100%
deducir:
Alquiler de películas* 35%
Nómina de sueldos
12%
Renta 10%
Reparaciones y mantenimiento 6%
Costo de los bienes vendidos (es decir, costos de alimentos y bebidas) 5%
Impuestos, licencias, seguros 5%
Impuestos sobre la nómina y beneficios 4%
Utilidades 4%
Suministros y Servicios 3%
Misceláneas 3%
Flujo de efectivo a nivel de teatro 13%
Menos gastos generales corporativos (3%)
Flujo de caja neto (antes de depreciación, impuestos o servicio de la deuda) ** 10%
Fuente: Jason E. Squire, The Movie Business Book, 4.ª edición, Routledge (Nueva York, NY) 2017. Artículo de Shari E. Redstone.
* Las tarifas de alquiler de películas como porcentaje de los ingresos brutos de taquilla generalmente rondaban el 50%.
** Los márgenes de beneficio a nivel de cine de la industria oscilan entre el 10 % y el 35 %, dependiendo de si el cine es propio o está alquilado.
18
Anexo 8 AMC Entertainment Theatres/Screens por Format Worldwide (al 31 de diciembre de 2017)
Formato No. de Teatros No. de pantallas
Digitales (Convencionales) 1,104 5,698
Digital (3D habilitado) 1,104 5,471
IMAX (habilitado para 3D) 208 209
Cine Dolby en AMC 89 89
Otro PLF* 99 99
Teatros para cenar 28 430
Asientos Premium 268 2,631
Fuente: Informe 10-K de AMC 2017.
* Incluye Big D, D-Box, Prime y RealD 3D.
Anexo 9 Programa de talones de AMC
Rasgo Stubs Insider Talones Premier
Cuota de membresía (anual) Ninguna $15
Recarga de palomitas grandes Libre Libre
Ahorro de boletos del martes boletos de $5 boletos de $5
Recompensa de $ 5 cada vez que alcance 5,000 puntos 20 puntos por $ 1 gastado 100 puntos por $ 1 gastado
Tarifas de boletos en línea exentas Para 4 entradas o más Para cualquier número de boletos
Regalo de cumpleaños palomitas grandes gratis Palomitas de maíz grandes gratis y

bebida de fuente grande
Exclusivos para miembros p. ej., ofertas, proyecciones p. ej., mejores ofertas, proyecciones
Mejoras en el tamaño de las palomitas de maíz y las bebidas de la fuente No disponible Libre
Servicios exclusivos de estreno No disponible En la taquilla y

puestos de comida
Fuente: sitio web de AMC, https://www.amctheatres.com/amcstubs, consultado en junio de 2018.
19
Exhibición 10 marcas de teatro AMC en los EE . UU.
Aproximado
Número a partir de
Nombre de la marca 31 de diciembre de 2017 Descripción
Teatros AMC 400 Ubicadas en grandes mercados urbanos. Las ofertas variaron, pero podrían
incluir asientos reclinables, barras MacGuffins y PLF: IMAX en AMC, Dolby
Cinema y Prime en AMC.
Teatros clásicos de AMC 200 Ubicadas en mercados suburbanos más pequeños y medianos. Las ofertas
variadas, pero principalmente proyectadas en formato digital y 3D, podrían
incluir máquinas Coca-Cola Freestyle y menús como bocados de pretzel,
nachos y cubos de palomitas de maíz rellenables. Algunos pueden tener
barras MacGuffins.
Teatros para cenar AMC 50 Equipado con cocinas completas y bares MacGuffins que ofrecen comidas
de servicio completo y entrega en el asiento. Los alimentos fueron hechos a
mano en el lugar y eran comparables a los de un restaurante. Los formatos de
película variaron, pero podrían incluir digital, IMAX, Real3D y Dolby.
Compañía
AMC
yo
Anexo 11 Los 5 principales expositores por número de pantallas en todo el mundo (2018)
Sede
A NOSOTROS
No. de pantallas
11,169
Cinemundo Reino Unido 9,539
Cinemark A NOSOTROS 5,959
cinepolis México 5,401
Cines CGV
O Corea del Sur
Fuente: Presentación para inversionistas de mayo de 2018 de AMC.

3,346
20
Anexo 12 Teatros y pantallas de AMC a partir de diciembre de 2017
Teatros Pantallas
País Número % del Total Número % del Total
Estados Unidos 649 64,0% 8,224 73,6%

Reino Unido 110 10,8% 880 7,9%
España 46 4,5% 514 4,6%
Italia 49 4,8% 495 4,4%
Suecia 73 7,2% 401 3,6%
Alemania 23 2,3% 203 1,8%
Finlandia 24 2,4% 139 1,2%
Irlanda 11 1,1% 77 0,7%
Noruega 11 1,1% 74 0,7%
Lituania 6 0,6% 40 0,4%
Portugal 3 0,3% 45 0,4%
Austria 3 0,3% 38 0,3%
Estonia 3 0,3% 15 0,1%
Dinamarca 2 0,2% 10 0,1%
letonia 1 0,1% 14 0,1%
Mercados Internacionales Totales 365 36,0% 2.945 26,4%
Gran total 1,014 100,0% 11.169 100,0%
Anexo 13 Actividad de pantallas/teatros de AMC en todo el mundo (2013 a 2017)
No. de Teatros
Fin de Año Calendario Nuevas Construcciones Adquisiciones Cierres Total No. de pantallas
Saldo inicial 342 4,975

2013 1 4 (4) 343 4,963
2014 3 4 (4) 346 4,947
2015 2 40 (1) 387 5,426
2016 2 520a (3) 906 10,558
2017 12 128b (32) 1,014 11,169
un Odeón y Carmike.
b Incluye nórdico.
21
Anexo 14 Resultados operativos de AMC 2013-2017 (millones de US$, excepto datos de EPS)
2017 2016 2015 2014 2013
Ingresos
admisiones $3,230 $2,049 $1,892 $1,765 $1,847

Alimentos y bebidas 1.548 1.019 910 798 787
Otro 301 167 145 132 115
Ingresos totales 5.079 3.236 2.947 2.695 2.749
Costos y gastos operativos
Exhibición de 1.604 1.089 1.021 934 977
películas Alimentos y 252 142 129 112 107
bebidas Renta General 794 506 468 455 727
y admin. gasto Depreciación y 196 139 62 66
amortización Deterioro de activos de 539 268 233 216 198
44 -
larga duración Total Costos y gastos
de operación Utilidad (pérdida) de operación 4.977 6 3.023 2 2.710 3 2.520 2,560
102 213 237 175 189
Otros (ingresos) gastos Gastos (2) 0 11 (8) (1)
por intereses:
Préstamos corporativos 232 111 97 111 130
Obligaciones de arrendamiento financiero y de 42 11 10 10
capital Participación en (ganancias) pérdidas de entidades no 185 (48) 9 (27) (47)
consolidadas (Ingresos) gastos de inversión Ganancias (pérdidas) de (23) (10) (8) (2)
operaciones continuas antes de impuestos Provisiones (beneficios) para (333) 150 (37) (6) 164 97 100
impuestos a las ganancias 154 38 60 34 (263)
Ganancias (pérdidas) netas (487) 112 104 64 364
EPS diluido ($3.80) $1.13 $1.06 $0.65 $4.76
Ganancias ajustadas antes de intereses, impuestos, depreciación y

$823 $602 $537 $464 $448
amortización (EBITDA)
Fuente: AMC 2014 y 2017 10-K Reports y Capital IQ, consultado en agosto de 2018.
Nota: algunos totales pueden estar equivocados debido al redondeo.
22
Anexo 15 Balance de AMC Entertainment, 2015-2017 (millones de US$)
Finaliza el 31 de diciembre de 2017 2016 2015
Activos circulantes:
Efectivo y equivalentes de efectivo $310 $207 $211
Cuentas por cobrar, neto 272 214 106
Otros activos circulantes 291 263 98
Total de activos corrientes 872 684 414
Propiedad, neta 3,117 3,036 1,402
Activos intangibles, neto 381 365 237
Buena voluntad 4,932 3,933 2,407
Activo por impuestos diferidos, neto 29 90 126
Otros activos a largo plazo 476 534 502
Los activos totales 9,806 8,642 5,088
Pasivo circulante:
Cuentas por pagar 570 502 313
Gastos acumulados y otros pasivos 351 329 159
Ingresos diferidos 401 277 222
Vencimientos actuales de corp. préstamos y obligaciones de
arrendamiento financiero y de capital Pasivo corriente total 88 81 19
1.409 1.189 712
Préstamos corporativos 4.220 3.746 1,903
Obligaciones de arrendamiento financiero y de capital 579 609 93
Acuerdo de servicios para expositores 531 359 378
50 21 --
Pasivo por impuesto diferido, neto
Otros pasivos a largo plazo 904 707 463
Responsabilidad total 7,693 6,631 3,548
compromisos y contingencias 1 1 1
Capital contable:
Acciones comunes 1 1 1
Pago adicional en capital 2,242 1.627 1,183
Acciones propias (48) (1) (1)
Otra utilidad (pérdida) integral acumulada 126 (3) 3
Ganancias acumuladas (déficit) (208) 384 353
Equidad del total de accionistas 2.112 2.010 1,539
Pasivo Total y Capital Contable 9.806 8.642 5,088
Fuente: Informes 10-K de AMC Entertainment de 2017 y 2016.
23
Anexo 16 Resultados del primer trimestre del año fiscal 2018 de AMC (millones de dólares, excepto UPA)
Q1 FY18 Cambio desde Q1 FY17
Ingresos
admisiones $875 +7,0%
Alimentos y bebidas 406 +2.1
Otro 103 +5.5
Ingresos totales 1,384 +8.0
Ingresos Nacionales $982 -1.0

Ingresos Internacionales $402 +38.8
Costos y gastos operativos

Costos de exhibición de películas 427 +1.6
Costos de alimentos y bebidas 66 +10.7
Gasto operativo 412 +15.6
Renta 190 -0.4
Administrativo General 44 +28.9
Costos de fusión, adquisición y transacción -88.3
Depreciación y amortización 5 +4.2
Costos y gastos operativos totales 131 1,274 +3.8
Ingresos de explotación 110 +98.7
Otros gastos 88 +56.0
22 -
Ganancias (pérdidas) antes de impuestos sobre la renta
Provisiones del Impuesto a la Renta 5 -
Ganancias netas $18 +111,7%
EPS diluido $0.14 +100,0%
Ganancias ajustadas antes de intereses, impuestos,

$278 +5,0%
Depreciación y Amortización (EBITDA)
Fuente: Informe 8-K de AMC Entertainment, 7 de mayo de 2018.
24
Anexo 17 Ingresos globales de taquilla por región, 2004 a 2017 (miles de millones de dólares estadounidenses)
Tasa de crecimiento promedio compuesto (CAGR) America latina Asia Pacífico EMEA* EE. UU./Canadá
10 años (2007 a 2017) 9,3% 9,4% 1,5% 1,5%
5 años (2012 a 2017) 1,3% 2,9% -0,4% 0,2%
Fuente: Statista, consultado en mayo de 2018. Cálculos del autor del caso.
* Europa, Oriente Medio y África.
25
Anexo 18a Taquilla de EE. UU./Canadá (miles de millones de dólares estadounidenses), 2008 a 2017
Caja % var. 17 5 años

Oficina 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 contra 16 CAGR
Total $9.6 $10.6 $10.6 $10.2 $10.8 $10.9 $10.4 $11.1 $11.4 $11.1 $0.2 $2.2 $1.7 $1.3 -2% 3,0%
3D $1.1 $1.8 $1.8 $1.8 $1.4 $1.6 -18%
Anexo 18b Admisiones en EE. UU./Canadá (miles de millones de dólares estadounidenses), 2008 a 2017
% var. 17 5 años
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 contra 16 CAGR
admisiones 1.34 1.42 1,34 1,28 1,36 1.34 1,27 1,32 1,32 1.24 -6% 0,4%
admisiones
* 4.2 4.3 4.1 3.9 4.1 4.0 3.7 3.8 3.8 3.6 -6%
per cápita
* Calculado utilizando la Oficina del Censo de EE. UU. y Estadísticas de Canadá agregadas para la población de 2 años o más.
26
Anexo 18c Precio promedio de boletos de cine en EE. UU./Canadá (US$), 2008 a 2017
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Precio medio de las entradas $7.18 $7.50 $7.89 $7.93 $7.96 $8.13 $8.17 $8.43 $8.65 $8.97
% de cambio frente al año anterior 4,5% 5,2% 0,5% 0,4% 2,1% 0,5% 3,2% 2,6% 3,7%
Fuente: Adaptado de MPAA 2017 Theme Report, págs. 15-16, (https://www.mpaa.org/wp-content/uploads/2018/04/MPAA

THEME-Report-2017_Final.pdf), consultado en agosto de 2018.
Anexo 19 Rendimiento de las acciones de AMC del 18 de diciembre de 2013 al 7 de agosto de 2018
Fuente: Capital IQ, consultado en agosto de 2018.
27
Notas finales
10
11
12
13
14
15
dieciséis
17
18
19
20
21
22
23
24
28
25
Jon Card, "Jefe de IMAX: Tuvimos que innovar rápido para sobrevivir a la revolución digital", The Telegraph, 1 de junio de 2017, https://
www.telegraph.co.uk/connect/better-business/innovation/imax-innovate -revolución-digital-rápida-para-sobrevivir/, consultado en mayo de 2018.
26 Statista, "Número de pantallas de cine IMAX en todo el mundo desde 2012 hasta 2020"
https://es.statista.com/estadisticas/717463/imax-screens-worldwide/, consultado en mayo de 2018.

27
Correo electrónico de Adam Aron, 5 de septiembre de 2018.
28
Brian Tong, "Por qué Dolby Cinema en AMC es la mejor experiencia cinematográfica actual", CNET, 12 de diciembre de 2016, https://www.cnet.com/news/
why-dolby-cinema-at-amc-is- la-mejor-experiencia-de-cine-hoy/, consultado en julio de 2018.
29
Laurie Blank, "4 formas legítimas de obtener la exención de la tarifa de conveniencia de Fandango", Well Kept Wallet, 24 de junio de 2018,
https://wellkeptwallet.com/fandango-convenience-fee-waived/, consultado en agosto de 2018.
30
“2017 Domestic Grosses”, Box Office Mojo, https://www.boxofficemojo.com/yearly/chart/?yr=2017&p=.htm, consultado en agosto de 2018.
31
Análisis del autor del caso basado en los precios informados en el Informe 10-K de 2017 de AMC Entertainment Inc.
32
Jason E. Squire, The Movie Business Book, 4.ª edición (Nueva York, NY: Routledge, 2017). Artículo de Shari E. Redstone.
33
34
Shaun Raviv, "Moneyballing the Movies: How the Box Office Became a Sport", The Ringer, 8 de agosto de 2018,
https://www.theringer.com/movies/2018/8/2/17641822/box-office-reporting-mojo-the-numbers-marvel-star-wars, consultado en agosto de 2018.
35
Krzysztof Wozniak, “Restricciones verticales en la industria de exhibición de películas”, Junta de Gobernadores de la Reserva Federal, 1 de enero de
2014, en http://econweb.umd.edu/~sweeting/wozniak.pdf, consultado en mayo de 2018
36
Krzysztof Wozniak, "Restricciones verticales en la industria de exhibición de películas".
37
“Cine en los EE. UU.”, IBIS World, abril de 2018.
38
39
Jeff Ulin, The Business of Media Distribution, 2.ª edición, Focal Press, (Burlington MA: Focal Press, 2014), págs. 177 y 186.
40
Jeff Ulin, The Business of Media Distribution, 2.ª edición, Focal Press, (Burlington MA: Focal Press, 2014), págs. 410-411.
41
42
Brooks Barnes, “Para cortejar a los cinéfilos, AMC se parece más a McDonalds”, Wall Street Journal, 9 de abril de 2017, https://www.nytimes.com/
2017/04/09/business/media/amc-movie-theater- menú.html, consultado en agosto de 2018.
43
44
David Lieberman, “Los cines vendieron $758,3 millones en anuncios el año pasado impulsados por el crecimiento nacional/regional”, Dealdine Hollywood, 29
de marzo de 2017, https://deadline.com/2017/03/movie-theaters-record-ad-sales -2016-nacional-regional-crecimiento 1202054762/, consultado en agosto de 2018.
45
46
47
48
Anna Miller, "Cine de cine en los EE. UU.", IBISWorld Industry Report 51213, abril de 2018, pág. 21, consultado en agosto de 2018.
49
Jason E. Squire, The Movie Business Book, 4.ª edición (Nueva York, NY: Routledge, 2017), págs. 402-403.
50
“Q1 2018 AMC Entertainment Holdings Inc Earnings Call – Final”, CQ FD Disclosure, 7 de mayo de 2018, consultado a través de Factiva en junio de 2018.
51
Anna Miller, "Movie Theatres in the US", IBISWorld Industry Report 51213, abril de 2018, consultado en agosto de 2018.
52
29
53
54
Diana B. Henriques, “Stanley Durwood, 78, Inventor of Multiplex”, New York Times, 16 de julio de 1999, en
https://www.nytimes.com/1999/07/16/business/stanley-durwood-78-inventor-of-multiplex.html, consultado en agosto de 2018.
55
McGee, Henry y Willy Shih. “Estudios Wanda Qingdao.” Harvard Business School Case 616-005, septiembre de 2015.
(Revisado en diciembre de 2016.)
56
Andrew Stewart, “Wanda Group adquiere AMC Entertainment”, Variety, 4 de septiembre de 2012,
http://variety.com/2012/film/news/wanda-group-acquires-amc-entertainment-1118058647/, consultado en abril de 2018.
57
Kimberly Nordyke”, AMC Theatre Chain Spending $600M to Add Fully Reclining Seats”, Hollywood Reporter, 7 de julio de 2014,
https://www.hollywoodreporter.com/news/amc-theater-chain-spending-600m-717027, consultado en julio de 2018.
58
Erich Schwartzel, “Ahora en el cine: asientos totalmente reclinables”, Wall Street Journal, 6 de julio de 2014,
https://www.wsj.com/articles/now-at-the-movies-fully-reclining-seats-1404679140?mod=pls_whats_news_us_business_f, consultado en agosto de 2018.
59
CI capital,
https://www.capitaliq.com/CIQDotNet/Ownership/CompanyDetailed.aspx?companyId=34874958&stateKey=df943fa78bc7
477aa62c350be02fe3ce, consultado en abril de 2018.
60
Ryan Faughnder, “El CEO de AMC Theatres, Gerry Lopez, renunciará”, Los Angeles Times, 21 de julio de 2015,
http://www.latimes.com/entertainment/envelope/cotown/la-et-ct-amc-theatres-ceo-gerry-lopez-to-step-down-20150721-
historia.html, consultado en agosto de 2018.
61
Ryan Faughnder, "El CEO de AMC Theatres, Gerry Lopez, renunciará".
62 Daniel Loria, “Un nuevo líder: entrevista con el director ejecutivo de AMC, Adam Aron”.
63
Greg Salisbury, “He's Got Game”, Jewish Exponent, 30 de agosto de 2017, http://jewishexponent.com/2012/08/30/hes-got
juego/, consultado en agosto de 2018.
64
“Adam M. Aron, ex presidente y director ejecutivo de Vail Resorts, nombrado miembro de la junta directiva de Starwood Hotels”, Hotel Online, 1 de agosto
de 2006, https://www.hotel-online.com/News/PR2006_3rd/Aug06_AAron. html, consultado en agosto de 2018.
sesenta y cinco
Ryan Rudnansky, “Nuevo CEO de Starwood: ¿Quién es Adam Aron? ¿Quién no es Él? Travel Pulse, 19 de febrero de 2015, https://
www.travelpulse.com/news/hotels-and-resorts/starwoods-new-ceo-who-is-adam-aron-who-isnt-he.html, consultado en agosto 2018.
66
Daniel Elliot, “El CEO de Vail Resorts, Adam Aron, se retira después de 10 años”, Associated Press, 30 de enero de 2006, http://
legacy.sandiegouniontribune.com/news/business/20060130-1358-wst-vailresorts-aron. html, consultado en agosto de 2018.
67
Daniel Elliot, “El CEO de Vail Resorts, Adam Aron, renuncia después de 10 años”.
68
Análisis del autor de casos de los informes 10-K de 1996 y 2005 de Vail Resorts, Inc.
69
“Ex CEO de Vail Resorts se une a Sixers”, Vail Daily, 18 de octubre de 2011, https://www.vaildaily.com/news/former-vail-resorts
ceo-joins-sixers/, consultado en agosto de 2018.
70
Richard Rys, “Para los Sixers, Adam Aron es el nuevo Pat Croce”, Philadelphia Magazine, 24 de octubre de 2012,
https://www.phillymag.com/articles/2012/10/24/sixers-adam-aron-pat-croce/#TKw25kV4Jg9eu0v0.99, consultado en agosto de 2018.
71
Erich Schwartzel, “AMC contrata a Adam Aron”, Wall Street Journal, 15 de diciembre de 2015, https://www.wsj.com/articles/amc
contrata-adam-aron-as-ceo-1450179962, consultado en agosto de 2018.
72
Bret Lang, “Cómo Adam Aron está transformando AMC y sacudiendo el negocio de los cines” , Variety, 27 de marzo de 2017,
https://variety.com/2017/film/news/adam-aron-amc-cinemacon-exhibition-industry-1202016739/, consultado en junio de 2018.
73
“Netflix y Amazon no me asustan: CEO de AMC”, CNBC, 68 de junio de 2018, https://www.cnbc.com/video/2016/06/08/netflix and-amazon-dont-scare-me-amc
-ceo.html, consultado en agosto de 2018.
74
Bret Lang, “Cómo Adam Aron está transformando AMC y sacudiendo el negocio de las salas de cine”, Variety.
75
Bret Lang, “Cómo Adam Aron está transformando AMC y sacudiendo el negocio de las salas de cine”, Variety.
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121
Dade Hayes, "MoviePass Head Teases Ways It Will" Flip Hollywood On Your Ear Again "After Shareholders Back Revival Plan", Deadline Hollywood,
24 de julio de 2018, https://deadline.com/2018/07/moviepass-exec-teases -ways-it-will-flip-hollywood on-its-ear-again-as-shareholders-ok-revival-
plan-1202432011/, consultado en julio de 2018.
122
Anthony D'Alessandro, "El jefe de AMC, Adam Aron, sobre los subprogramas de boletos mensuales, la coexistencia con Netflix y la 'industria en auge'
- CinemaCon" , fecha límite, 24 de abril de 2018, https://deadline.com/2018/04/moviepass -netflix-adam-aron-amc-saudi arabia-1202375952/, consultado en
junio de 2018.
123
Anthony D'Alessandro, "El jefe de AMC, Adam Aron, en los subprogramas de boletos mensuales, coexistiendo con Netflix y 'Booming
Industria' – CinemaCon”.
124
125
“Los récords de venta anticipada de boletos de AMC Theatres están siendo borrados por AVENGERS: INFINITY WAR”, comunicado de prensa de AMC,
20 de marzo de 2018, http://investor.amctheatres.com/file/Index?KeyFile=392670222, consultado en agosto de 2018.
126 “Netflix y Amazon no me asustan: CEO de AMC”, CNBC, 8 de junio de 2016,
https://www.cnbc.com/video/2016/06/08/netflix-and-amazon-dont-scare-me-amc-ceo.html, consultado en agosto de 2018.
127
Kellie Ell, "El CEO de AMC Theatres dice que la compañía está 'muy caliente', con más cines y éxitos de taquilla por venir", Yahoo Finance, 24 de
mayo de 2018, https://finance.yahoo.com/news/amc-theatres-ceo -dice-empresa-195300768.html, consultado en junio de 2018.
128
Bret Lang, "Cómo Adam Aron está transformando AMC y sacudiendo el negocio de las salas de cine".
129
Richard G. Hamermesh y Steven B. Silk, "Cómo competir en industrias estancadas", Harvard Business Review, septiembre de 1979, https://hbr.org/
1979/09/how-to-compete-in-stagnant-industries, consultado en agosto de 2018.
33

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AMC Entertainment: Creando un Espectacular

—Adam Aron, director ejecutivo de AMC Entertainment

319-024 AMC Entertainment: Creación de una experiencia cinematográfica espectacular (A)

Industria de exhibición teatral en América del Norte

AMC Entertainment: Creación de una experiencia cinematográfica espectacular (A) 319-024

b Teatros y teatros se usan indistintamente a lo largo del documento.

319-024 AMC Entertainment: Creación de una experiencia cinematográfica espectacular (A)

Distribución cinematográfica: el modelo de negocio

AMC Entertainment: Creación de una experiencia cinematográfica espectacular (A) 319-024

319-024 AMC Entertainment: Creación de una experiencia cinematográfica espectacular (A)

319-024 AMC Entertainment: Creación de una experiencia cinematográfica espectacular (A)

AMC Entertainment: Creación de una experiencia cinematográfica espectacular (A) 319-024

Aron se hace cargo

319-024 AMC Entertainment: Creación de una experiencia cinematográfica espectacular (A)

Había tres componentes para participar: marketing, marca y programación dirigida.

AMC Entertainment: Creación de una experiencia cinematográfica espectacular (A) 319-024

319-024 AMC Entertainment: Creación de una experiencia cinematográfica espectacular (A)

Desafíos en el frente interno

AMC Entertainment: Creación de una experiencia cinematográfica espectacular (A) 319-024

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La empresa adolece de tres problemas fundamentales. El primero es un modelo de negocio

319-024 AMC Entertainment: Creación de una experiencia cinematográfica espectacular (A)

AMC Entertainment: Creación de una experiencia cinematográfica espectacular (A) 319-024

Anexo 1 Período de ventana de lanzamiento

Escribe Semanas después del estreno en cines

Exposición no teatral (p. ej., aerolíneas, hoteles) 4+

Anexo 2 Las cadenas de distribución cinematográfica y cinematográfica

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Anexo 3 Palacios de cine: antes y ahora

Compañía Sede No. de pantallas Nº de sitios

AMC Kansas 8.218 659

a Cineworld adquirió Regal en marzo de 2018.

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1-4 6,487 5,488 4,707 4,554 4,443

5+ 33,537 34,468 35,299 35,620 35,950

Total 40,024 39,956 40,006 40,174 40,393

Fuente: Adaptado de “2017 Theme Report”, MPAA, https://www.mpaa.org/wp-content/uploads/2018/04/MPAA THEME-Report-2017_Final.pdf, consultado en

Anexo 5 Desglose de ingresos de la industria de exhibiciones teatrales de EE. UU.

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Digital $13.49 $10.49 $11.99

3D digitales $17.49 $14.49 $15.99

dolby $17.99 $14.99 $16.49

IMAX 3D $19.49 $16.49 $17.99

Fuente: sitio web de AMC.

Anexo 7 Desglose de costos de la industria de exhibiciones teatrales de EE . UU.

Como Porcentaje del Total Bruto para un

De los ingresos brutos totales del teatro 100%

Alquiler de películas* 35%

Costo de los bienes vendidos (es decir, costos de alimentos y bebidas) 5%

Impuestos, licencias, seguros 5%

Impuestos sobre la nómina y beneficios 4%

Flujo de efectivo a nivel de teatro 13%

Menos gastos generales corporativos (3%)

Flujo de caja neto (antes de depreciación, impuestos o servicio de la deuda) ** 10%

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Formato No. de Teatros No. de pantallas

Digitales (Convencionales) 1,104 5,698

Digital (3D habilitado) 1,104 5,471

IMAX (habilitado para 3D) 208 209

Cine Dolby en AMC 89 89

Teatros para cenar 28 430

Asientos Premium 268 2,631