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RUSSELL WALKER Y MARK JEFFERY

Netflix lidera con datos:

El surgimiento del vídeo basado en datos

Reed Hastings, fundador y director ejecutivo de Netflix, Inc., estaba sentado en su escritorio revisando el viaje que
Netflix había recorrido desde una pequeña startup hasta una empresa que revolucionó la forma en que los consumidores
veían películas y humilló a los jugadores arraigados en la industria del alquiler de videos. Desde su fundación durante el
apogeo del boom de las puntocom a finales de los años 1990, Netflix y su innovador modelo de negocio de alquiler de
vídeos a domicilio basado en la Web prácticamente habían suplantado a las cadenas tradicionales de tiendas físicas como
Blockbuster y Hollywood Video por finales de la década de 2000. Una comparación de los precios de las acciones de Netflix
y Blockbuster a mediados de 2009 confirmó esto: Netflix cotizaba a casi 39 dólares, en comparación con el precio de
Blockbuster de menos de 1 dólar.

Hastings, aunque orgulloso de los logros de su empresa, no podía dormirse en los laureles. Empresas como
Amazon, Apple y Hulu estaban empezando a permitir que los consumidores transmitieran películas y programas
de televisión directamente a sus computadoras o dispositivos de entretenimiento doméstico como el Apple TV, lo
que amenazaba el negocio de Netflix. Hastings acababa de reunirse con el director de marketing de Netflix para
intercambiar ideas sobre cómo debería responder Netflix a estas amenazas. Estuvieron de acuerdo en que la
distribución digital de películas se estaba volviendo cada vez más importante, pero sabían que hacer que Netflix
pasara al video bajo demanda requeriría inversiones significativas en investigación, desarrollo y operaciones,
además de una reestructuración fundamental de la organización. Hastings se preguntó cuál es la mejor manera de
afrontar estos desafíos manteniendo al mismo tiempo el rentable negocio principal de Netflix.

La industria del alquiler de vídeos

La industria del alquiler de vídeos en Estados Unidos tuvo sus inicios en la década de 1970. La base de esta nueva
industria fue el desarrollo de la tecnología VCR. Los estudios inicialmente se resistieron a la industria, temiendo perder el
control sobre la red de distribución (en ese momento limitada a las salas de cine). Además, no creían que los consumidores
estuvieran dispuestos a alquilar vídeos. En la década de 1990, sin embargo, la aceptación de los vídeos de alquiler de
viviendas por parte de los estudios fue total, ya que vieron una oportunidad de aumentar los ingresos de películas que
habían tenido un mal desempeño en los cines. Varios estudios independientes que tenían dificultades para promocionar
sus películas en los cines se convirtieron en partidarios particulares del negocio de alquiler de vídeos.

En el año 2000, la tecnología DVD permitía a los estudios mejorar el producto entregado añadiendo
escenas adicionales, versiones ampliadas y pistas de comentarios, aumentando así la rentabilidad. En 2010,
la tecnología Blu-ray, que permitía ver vídeos de alta definición, desafiaba a los DVD.

©2010 por la Kellogg School of Management, Northwestern University. Este caso fue preparado por Linus So '10, Sripad Sriram '10, Jon Nathanson '10,
Joao Ferreira '10 y Julia Feldmeier '09 bajo la supervisión de los profesores Russell Walker y Mark Jeffery. Los casos se desarrollan únicamente como base
para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como respaldo, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz. Para
solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 800-545-7685 (o al 617-783-7600 fuera de Estados Unidos o Canadá) o envíe un
correo electrónico a custserv@hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación,
usarse en una hoja de cálculo ni transmitirse de ninguna forma ni por ningún medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación o de otro tipo) sin el
permiso de Kellogg School of Management. .
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como estándar de la industria para el alquiler de películas, aunque la baja penetración de los descodificadores Blu-ray
limitó el crecimiento y ayudó a mantener la posición del DVD.

Al mismo tiempo, otros canales de distribución de películas ganaron adeptos. La distribución digital de películas (a
través de streaming por Internet) estaba ganando cuota de mercado, empezando por los clientes más jóvenes y
conocedores de la tecnología. A mediano plazo, esta forma de distribución cinematográfica supuso una gran amenaza
para el alquiler físico de películas. Además de no requerir que los clientes acudieran a una tienda de alquiler de vídeos o a
un buzón de correo, la distribución digital permitía a los clientes ver una película inmediatamente después de la compra y
ofrecía funciones adicionales, como la posibilidad de descargar avances de películas, lo que permitía una mejor promoción
de las películas y una mayor monetización. de algunos títulos (verExhibición 1 para obtener un retrato financiero del
mercado de entretenimiento mediático de EE. UU.).

La cadena de valor de la industria del alquiler de vídeos

La industria del alquiler de vídeos incluía varios actores en su cadena de valor: creadores de contenidos,
distribuidores, operadores de televisión y cable, salas de cine, tiendas de alquiler de vídeos y puntos de venta minorista.
Después de que un estudio estrenara una película, se esperaba que pasara a los canales de distribución de vídeo
doméstico y de cable de pago antes de pasar a las redes básicas de cable y televisión.

Tradicionalmente, los creadores de contenido o productores de películas tenían un control significativo sobre el precio y la
oferta de las películas. Sin embargo, el auge del mercado de alquiler de vídeos redujo en gran medida el poder de los grandes
productores de películas, brindando oportunidades para que los productores de películas más pequeños prosperaran al tiempo
que obligó a ajustar los precios de las películas desde el modelo de sala de cine para adaptarse a la experiencia cinematográfica en
casa.

Actores de la industria

Aunque la industria del alquiler de vídeos estaba muy concentrada, el mercado también estaba poblado por
varias empresas regionales y actores de nicho más pequeños. Por ejemplo, eHit se dirigió a las comunidades
japonesa, china y coreana. Adult DVDEmpire era la mayor empresa de alquiler solo para adultos y ofrecía una
amplia gama de entretenimiento para adultos. Redbox ofrecía alquiler de Blu-ray y DVD en línea, pero exigía que
los clientes recogieran los discos en quioscos ubicados principalmente en supermercados, gasolineras, Wal-Mart y
restaurantes de comida rápida. Varias soluciones de software, como Graboid, permitieron a los clientes ver
películas en línea.

El auge del éxito de taquilla

Blockbuster Inc. pronto emergió como el Goliat de la industria del alquiler de vídeos. Fundada en 1985, la
cadena se convirtió rápidamente en la más grande del mundo. El crecimiento se produjo principalmente a través
de adquisiciones; La empresa se centró en los videoclubs locales con una cuota de mercado dominante,
garantizando así una sólida base de clientes instalada en ubicaciones convenientes. Firmemente arraigado en un
modelo de escaparate, Blockbuster también compró cadenas regionales, incluidas Southern Video Partnership,
Movies to Go, Video Library y Major Video. En 1987 Blockbuster tenía 133 tiendas; dos años después tenía 1.000.

Blockbuster tenía un modelo de negocio tradicional de alquiler de vídeos; compró las licencias de las películas
a los estudios, almacenó los productos físicos (discos VHS, DVD, Blu-ray) en sus almacenes centrales,

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para luego difundirlos por toda su red de tiendas y franquiciados. Además de alquilar vídeos,
Blockbuster vendía otros productos en sus tiendas, como videojuegos y snacks.

Como titán de la industria, Blockbuster era un eslabón importante en la cadena de ganancias de los principales estudios. Los
estudios le dieron a Blockbuster la primera oportunidad de alquilar copias de películas en VHS antes de que el público en general
pudiera comprar la película directamente. El resultado fue enorme. Las ventas a Blockbuster representaron casi la mitad de todos
los ingresos de los estudios y fueron una fuente fundamental de sus ingresos de alto margen.

Pero a finales de la década de 1990 se produjeron reveses: Blockbuster, que para entonces tenía 3.400 tiendas, casi
un tercio de ellas en el extranjero, perdió personal directivo clave y tuvo dificultades para abastecer sus nuevos
lanzamientos a tiempo. Por primera vez, el gigante del vídeo era vulnerable. El lanzamiento del formato DVD a finales de la
década de 1990 fue sal para la herida: los estudios comenzaron a lanzar DVD a canales minoristas y cadenas de alquiler al
mismo tiempo, despojando a Blockbuster de su ventaja de ser el primero en alquilar. En consecuencia, Wal-Mart
reemplazó a Blockbuster en 2003 como la mayor fuente de ingresos para los estudios.1

Mientras los ingresos de su negocio principal caían bajo el ataque de Wal-Mart y sus competidores de alquiler
de videos, Blockbuster enfrentó otro desafío, esta vez de un nuevo servicio de alquiler en línea que enviaba
películas en llamativos sobres rojos: Netflix.

netflix
Netflix fue fundada en 1998 por Reed Hastings y Marc Randolph, antiguos colegas de Pure Software, una
startup iniciada por Hastings que luego fue comprada por Rational Software por 750 millones de dólares en 1997.2
A Hastings se le ocurrió la idea poco después de vender Pure Software, cuando descubrió en una visita a una tienda
de vídeos que debía un recargo de 40 dólares por pago atrasado.Apolo 13, que llevaba seis semanas de retraso.
Hastings recordó más tarde:

Había perdido el casete. Todo fue mi culpa. No quería contárselo a mi esposa. Y me dije a mí
mismo: "¿Voy a comprometer la integridad de mi matrimonio por un cargo por pago atrasado?"
Más tarde, de camino al gimnasio, me di cuenta de que tenían un modelo de negocio mucho
mejor. Podrías pagar $30 o $40 al mes y ejercitarte tanto como quisieras.3

Hastings pronto ideó un plan para fusionar el amor de los estadounidenses por las películas con su deseo de
comodidad. Aunque Netflix se lanzó como una versión en línea de un modelo tradicional de pago por alquiler, cobrando $4
por alquiler más una tarifa de envío y cualquier cargo por pago atrasado, rápidamente introdujo un modelo de suscripción
mensual y eliminó las fechas de vencimiento y los correspondientes cargos por pago atrasado (verAnexos 2 y3para los
estados financieros de Netflix).

Cómo funcionó Netflix

El modelo de negocio de Netflix fue fácil de entender para los clientes. Los clientes se registraron para
suscripciones mensuales y eligieron entre paquetes que les permitieron alquilar diferentes cantidades de

1Edward Epstein, "El nuevo zombi de Hollywood",Revista pizarra, 9 de enero de 2006, http://www.slate.com/id/2133995.
2"Pure Software Inc. anuncia oferta pública inicial de acciones ordinarias"Cable comercial, 2 de agosto de 1995, http://findarticles.com/p/
articles/mi_m0EIN/is_1995_August_2/ai_17119769.
3chip conley,Peak: Cómo las grandes empresas obtienen su encanto de Maslow(San Francisco: Jossey-Bass, 2007).

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películas a la vez (verAnexo 4). La membresía más popular permitía a los clientes alquilar hasta tres DVD a la
vez. Los clientes compilaron listas de películas que querían ver en el sitio web de Netflix. Cuando los DVD
estuvieron disponibles, se enviaron por correo a los clientes, quienes podían conservarlos todo el tiempo
que quisieran sin la amenaza de cargos por pagos atrasados. Con Netflix, los clientes podían ver películas en
sus propios horarios (verAnexo 5). Aunque Netflix carecía de la inmediatez de la experiencia de alquiler en
tienda, lo combatió creando una experiencia altamente personalizada para sus suscriptores, recopilando
cantidades masivas de datos sobre sus hábitos de visualización y aprovechando estos datos en un innovador
motor de recomendación. Los clientes no tenían que recorrer pasillos virtuales para encontrar películas que
les atrajeran: los algoritmos de Netflix lo hacían por ellos.

El modelo de negocio de Netflix mostró una operación más eficiente que el de Blockbuster, ya que enviaba las
películas directamente desde su almacén central a las casas de los clientes. En este sentido, el costo de abastecer a
las tiendas individuales (como en el modelo tradicional de alquiler de videos) fue reemplazado por el costo de
enviar películas por correo directamente a los consumidores. Sin embargo, este modelo de negocio permitió a
Netflix mantener stocks más bajos (el almacén central redujo el stock mínimo requerido en comparación con
cientos de tiendas individuales), y el bajo costo negociado con el Servicio Postal de Estados Unidos (debido a su
contrato a largo plazo basado en economías). de escala) ayudó a Netflix a volverse competitivo muy rápidamente.

Los consumidores respondieron favorablemente: el 25 de febrero de 2007, Netflix Inc. entregó su DVD número mil
millones, y sólo dos años más tarde entregó su DVD número dos mil millones (verAnexo 6).4

Comparación de impulsores de valor en el mercado de alquiler de vídeos

Las empresas de alquiler de medios como Netflix y Blockbuster podrían utilizar tres palancas para ofrecer
valor a sus clientes: selección, conveniencia y precio.

SELECCIÓN

La selección de películas disponibles para alquiler por parte de una empresa podría definirse de dos maneras:
la cantidad disponible de películas populares o la diversidad de películas disponibles en todos los géneros.
Blockbuster, limitada por las limitaciones físicas impuestas por sus tiendas físicas, generalmente limitó su selección
a títulos convencionales. Sin embargo, ofreció a los clientes una excelente manera de buscar nuevas películas.
Netflix no estaba limitado por limitaciones de almacenamiento físico en ubicaciones individuales, por lo que podía
ofrecer una cantidad y diversidad mucho mayor de títulos de todos los géneros, a pesar de no poder igualar a
Blockbuster en la capacidad de buscar nuevas películas fácilmente.

CONVENIENCIA

La conveniencia también podría definirse de dos maneras: espacial o temporal. La presencia física de
Blockbuster en todo el país lo hizo espacialmente conveniente. Sin embargo, inicialmente limitó los alquileres de
uno a cinco días, lo que lo hizo temporalmente inconveniente. Netflix también fue un inconveniente temporal;
Tenía que enviar DVD por correo a los clientes, por lo que tenían que esperar unos días antes de poder ver las
películas alquiladas. Sin embargo, al permitir a los clientes conservar las películas indefinidamente mientras sus
suscripciones estuvieran activas, Netflix redujo ese inconveniente temporal.

4Steve Swaskey, “Netflix lanza la película número 2 mil millones”El Blog de Netflix, 1 de abril de 2009, http://blog.netflix.com/2009/04/netflix-ships-2-
billionth-movie.html.

4 kELLOGGSESCUELA DEMETROGESTIÓN
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PRECIO

El modelo de precios a la carta de Blockbuster significaba que los clientes tenían que pagar cada vez que
alquilaban un vídeo y pagar una tarifa si lo devolvían tarde. Netflix, por otro lado, cobraba una suscripción fija y
permitía a los clientes alquilar entre uno y cinco DVD a la vez, sin límite de cuántos podían alquilarse en un mes y
sin fecha de vencimiento. Los esquemas de precios de Netflix dieron a los clientes la ilusión de una mayor
flexibilidad, pero en esencia, los cargos por pagos atrasados estaban incluidos en el precio de la suscripción.

Claves del éxito de Netflix

En 2010, Netflix se había convertido en el mayor servicio de suscripción de alquiler de vídeos en línea de
Estados Unidos, una posición que podría atribuirse, en parte, a su decisión estratégica de aprovechar la creciente
presencia de Internet junto con la creciente ubicuidad de los reproductores de DVD domésticos. (Solo tomó cinco
años para que el DVD llegara al 50 por ciento de los hogares estadounidenses; en 2010, los DVD eran vistos en más
del 70 por ciento.)5Pero la ventaja sostenible de Netflix podría atribuirse principalmente a una estrategia clave:
utilizar la tecnología para aprovechar los datos y así servir mejor a los clientes y proveedores por igual.

CONSTRUIR EXPERIENCIA Y LEALTAD DEL CLIENTE CON DATOS

Hay tres tipos de clientes en Netflix. A un grupo le gusta la conveniencia de la entrega a domicilio gratuita,
los cinéfilos quieren acceso a la más amplia selección de, digamos, películas de la Nueva Ola francesa o de
Bollywood, y los cazadores de gangas quieren ver 10 o más películas por 18 dólares al mes. Necesitamos
mantener contentas a todas las audiencias porque cuanto más alguien usa Netflix, más probabilidades hay
de que se quede con nosotros.6
-Reed Hastings

La mayoría de los clientes vieron a Netflix como un servicio conveniente que entregaba rápidamente películas
que podían conservar todo el tiempo que quisieran. Pero detrás de esa simple premisa había un vasto y complejo
sistema de software que usaba más de un millón de líneas de código para calcular quién obtuvo qué película a
continuación, qué películas tendrían demanda y, sobre todo, qué películas deberían recomendarse a clientes
específicos. Así fue como Netflix mantuvo feliz a su audiencia dispar.

El software de recomendación patentado que desarrolló Netflix, llamado Cinematch, pedía a los clientes que
realizaran un ejercicio de calificación, preparando al sistema para comprender sus preferencias cinematográficas.
Cuantas más películas calificaba un cliente, más precisas se volvían las recomendaciones de Netflix (consulteAnexo
7).

Los empleados de nuestro almacén nunca interactúan directamente con el cliente, por lo que
nos centramos en que el sitio web sea el más personalizado del mundo. Si el secreto de
Starbucks es la sonrisa al recibir tu café con leche, el nuestro es que la web se adapta al gusto
de cada uno.7
-Reed Hastings

5Judson Coplan, “Diagnosting the DVD Disappointment: A Lifecycle View”, Instituto Glucksman de Investigación en Mercados de Valores,

Escuela de Negocios Stern, 3 de abril de 2006, http://w4.stern.nyu.edu/glucksman/docs/Coplan. pdf.

6Patrick J. Sauer, "Cómo lo hice: Reed Hastings, Netflix",Revista Inc., 1 de diciembre de 2005, http://www.inc.com/magazine/

20051201/qa-hastings.html.
7Jena McGregor, “Triunfadora de la alta tecnología”Revista Empresa Rápida, 19 de diciembre de 2007, http://www.fastcompany.com/magazine/99/
open_customer-netflix.html?page=0%2C1.

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Cada vez que los clientes visitaban el sitio de Netflix, su experiencia era personalizada de forma única y
su comportamiento en el sitio durante cada visita ayudaba a personalizar aún más su próxima visita. Incluso
Amazon, uno de los creadores de la personalización en línea, no tuvo en cuenta las reseñas de compras
anteriores al dar recomendaciones. Cuando los clientes utilizaron el software de recomendación de Netflix (y
aproximadamente el 60 por ciento de las películas en cola provinieron de recomendaciones), se creó una
simbiosis entre Netflix y los clientes: a los miembros se les presentaron nuevas películas que podrían
gustarles y corrieron menos riesgo de alquilar películas que no disfrutarían, y Netflix pudo maximizar su
inventario y evitar recomendar películas agotadas.

CONSTRUYENDO MEJORES ALGOR I THMS

En octubre de 2006, Netflix anunció el Premio Netflix, un concurso de 1 millón de dólares que invitaba al
público a idear un algoritmo de recomendación que pudiera superar al propio Cinematch de Netflix. En el
transcurso del concurso de cinco años, Netflix juzgaría los algoritmos por el porcentaje de mejora en la
precisión de la predicción que cada uno tenía sobre los resultados de Cinematch. Netflix estableció el
objetivo de una mejora del 10 por ciento en la eficiencia del premio. Para respaldar el concurso, Netflix lanzó
una base de datos de 100 millones de calificaciones de clientes para cualquier equipo o individuo interesado
en descifrar el código. El interés en el concurso se disparó y Netflix recibió más de 160 presentaciones dos
semanas después de anunciar el Premio Netflix.8El 21 de septiembre de 2009, el equipo de BellKor ganó el
primer premio Netflix con un algoritmo que superó el umbral de la competencia de mejora de eficiencia del
10 por ciento. Este premio atrajo la atención internacional, aportando a Netflix enormes recursos para I+D.
(VerAnexo 8para la clasificación a partir de mayo de 2009.)

Esta competencia en el uso de la minería de datos para comprender a los clientes proporcionó a Netflix
otra ventaja clave para dirigirse a los clientes. Netflix rastreó los patrones de compra de los clientes para
predecir los niveles de inventario necesarios para ciertos tipos de películas y fortalecer su motor de
recomendación Cinematch. Este innovador sistema permitió a Netflix atraer a sus clientes de manera más
efectiva que Blockbuster, que rastreaba a los clientes a nivel de franquicia. Netflix aprovechó lo que parecían
datos estrictamente operativos para mejorar las experiencias de los clientes y el marketing.

SELECCIÓN Y VARIEDAD DE COLA LARGA

La capacidad de Netflix para recomendar películas menos conocidas fue parte integral de su atractivo para el
consumidor. Considere la lista de los 100 mejores alquileres de Netflix, que comprende no sólo éxitos de taquilla de
estudio muy publicitados sino también películas de nicho comorío MísticoyNacido en burdeles.

Una vez más, gran parte de esto fue atribuible a la tecnología. Hastings dijo: “Nuestros compradores de
películas son muy buenos. Invertimos y mejoramos constantemente nuestra tecnología. Usando todas nuestras
mediciones, sabemos dentro de un rango del 10 por ciento si una película será un éxito entre los suscriptores”.9
Esta tecnología incluía un sistema de búsqueda en profundidad: los clientes podían buscar películas en más de
doscientos subgéneros que iban desde el humor británico hasta quince variedades de anime y romance
apasionante. Y Netflix ampliaba y evolucionaba continuamente esta capacidad: un nuevo componente llamado
Friends permitía a los cinéfilos compartir reseñas y recomendaciones.

8Jordan Ellenberg, "Este psicólogo podría ser más astuto que los cerebros matemáticos que compiten por el premio Netflix",Revista cableada, 25 de
febrero de 2008, http://www.wired.com/techbiz/media/magazine/16-03/mf_netflix.
9 Sauer, "Cómo lo hice: Reed Hastings, Netflix".

6 kELLOGGSESCUELA DEMETROGESTIÓN
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RELACIÓN CON LAS CASAS DE CINE

El hecho de que Netflix pudiera exponer a los espectadores a una amplia gama de películas fue sin duda una
bendición para los estudios. También permitió a Netflix reducir la demanda de estrenos más nuevos (y, por tanto,
más caros). Sólo el 30 por ciento de los alquileres de Netflix fueron estrenos, en comparación con el 70 por ciento
en Blockbuster.10Operar en un espacio en línea permitió a Netflix trabajar con un espectro más amplio de películas.
De hecho, Netflix creó audiencias para películas que Hollywood a menudo no se preocupaba: el 85 por ciento de las
películas (incluso si se exhibían en festivales como Sundance) nunca se distribuyeron en cines y, por lo tanto, nunca
recibieron promoción o publicidad adecuada. Estas maniobras no sólo ayudaron a Netflix a ofrecer a sus clientes
más opciones y más relevancia, sino que también ayudaron a la empresa a construir y mantener sus relaciones con
salas de cine y distribuidores. Netflix también aprovechó sus asociaciones con los grandes estudios para lanzar
películas antes a la industria de alquiler de vídeos, reduciendo el lapso de tiempo tradicional entre la fecha de
estreno de la película en los cines y la fecha en que estuvo disponible para alquiler.

Además, la minería de datos proporcionó otros conocimientos valiosos que se utilizan en la adquisición de productos.
Consideremos cómo los datos de los clientes sobre el atractivo de las películas (posibilitados por la extracción de datos) ayudaron a
Netflix a determinar cuánto pagar por películas difíciles de comercializar. Por ejemplo, cuando compró los derechos de DVD de
Favela en ascenso, un documental sobre músicos en Río de Janeiro, Netflix sabía que un millón de clientes habían alquilado el de
2003Ciudad de dios, también ambientada en Río, unas 500.000 personas habían alquilado el documentalNacido en burdeles, y
250.000 alquilaron ambos. Así, Netflix asumió 250.000 alquileres porFavela en ascenso y pagó una tarifa correspondiente.

GESTIÓN DE EMPLEADOS

Para convertirse en una exitosa empresa de servicios basados en tecnología, Netflix aprovechó su base de
empleados como laboratorio para examinar los procesos de la empresa desde la perspectiva del consumidor. Para
empezar, los trabajadores del almacén (los más cercanos al cliente) obtuvieron suscripciones gratuitas a Netflix y
reproductores de DVD para comprender mejor por lo que pasaban los clientes cuandopared-eno llegó a tiempo
para la fiesta de cumpleaños de su hijo. Se incentivó a los empleados corporativos para que resolvieran difíciles
problemas de ingeniería que mejoraran la experiencia del usuario, con beneficios como tiempo de vacaciones
ilimitado y un viaje gratis al Festival de Cine de Sundance cada enero. Netflix también pagó generosamente a sus
trabajadores y les permitió estructurar sus propios paquetes de compensación, todos beneficios que venían con la
expectativa de un desempeño ultra alto. Esto fue especialmente crítico a medida que Netflix se vio cada vez más
envuelto en una guerra en dos frentes: luchar contra Blockbuster y Wal-Mart por la participación líder en el
mercado de alquiler de DVD físicos y competir con empresas como Apple por el mercado de servicios de
transmisión digital.

Competencia en el mercado de alquiler de DVD

ÉXITO DE TAQUILLA

Hasta que Netflix entró en escena con su ahora icónico sobre rojo, el logotipo azul y amarillo de
Blockbuster era el símbolo más asociado con el alquiler de vídeos. Que Netflix, que se lanzó cuando el VHS
era el rey y los DVD todavía se confundían con los CD, pudiera desafiar a Blockbuster fue una sorpresa para
muchos. En última instancia, la fortaleza de Netflix se deriva de su éxito al ejecutar su modelo de negocio
innovador y ofrecer mayor valor a grupos de clientes más específicos que Blockbuster.

10Timothy J. Mullaney, “Netflix: el cine por correo que arrasó con los éxitos de taquilla”,Semana de Negocios, 25 de mayo de 2006, http://

www.businessweek.com/smallbiz/content/may2006/sb20060525_268860.htm.

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En primer lugar, Netflix identificó una preferencia insatisfecha de los consumidores: la flexibilidad. A los
consumidores (quizás inconscientemente) les molestaba verse paralizados por las fechas de vencimiento y los cargos por
pagos atrasados. Blockbuster, limitada por el inventario en sus tiendas, no podía ofrecer tal flexibilidad; como cada tienda
tenía un inventario fijo, la compañía no podía permitir que los clientes conservaran las películas indefinidamente. Netflix
no tenía tales limitaciones; su modelo de negocio se basaba en almacenes de inventario, lo que permitía a los clientes
conservar las películas todo el tiempo que quisieran. Esta diferencia fomentó el marketing diferenciable: Netflix presentó
su servicio como una alternativa conveniente a Blockbuster y sus cargos por pagos atrasados. El modelo de suscripción
también proporcionó un flujo de ingresos más confiable.

Blockbuster, por supuesto, se defendió. Primero, intentó contrarrestar a Netflix comercializando un programa
de “sin cargos por pagos atrasados” en 2005, una medida que le costó aproximadamente 400 millones de dólares.
Sin embargo, la política se aplicó sólo durante los primeros treinta días después de la fecha de vencimiento,
después de lo cual la empresa cobró al cliente el precio total de compra del DVD. En 2006, Blockbuster lanzó "Total
Access", un programa que combinaba los beneficios de las tiendas físicas con un servicio de alquiler de vídeos en
línea similar al de Netflix: los DVD podían alquilarse en la tienda en línea y luego devolverse en una tienda
Blockbuster local. Sin embargo, el programa no fue ampliamente aceptado por los consumidores porque las
limitaciones a la actividad de los clientes resultaron demasiado estrictas. Por ejemplo, se exigía a los consumidores
que mantuvieran cuentas separadas en el sitio web y en la franquicia local,

WAL-MART

A finales de 2002, Netflix se encontró frente a un nuevo y formidable competidor: Wal-Mart. Cuando el gigante
minorista inició un servicio de suscripción de DVD en línea en noviembre de 2002, las acciones de Netflix se
desplomaron a 2,50 dólares. El mercado quedó conmocionado, al igual que Hastings: "Me sorprendió que entraran
en el mercado, pero sabía que no estarían tan concentrados como nosotros".11Las dos empresas lucharon por la
supremacía de las suscripciones durante 2003 y 2004, pero en la primavera de 2005, Wal-Mart había dado marcha
atrás. Hastings negoció un acuerdo simbiótico con el director ejecutivo de Walmart.com: Wal-Mart volvería a su
competencia principal de vender DVD y las dos empresas se promocionarían mutuamente.

Tras la finalización del acuerdo con Wal-Mart, Hastings miró hacia el futuro: “Sin embargo, no
celebramos la victoria en Netflix porque Wal-Mart nunca hizo su mejor esfuerzo. Mientras que
Blockbuster está gastando cientos de millones de dólares, cuando los derrotemos, será una
celebración”.12

Competencia en el mercado de distribución digital

Incluso con el acuerdo con Wal-Mart y la presencia cada vez menor de Blockbuster, Netflix tuvo que seguir
innovando. Gracias a la proliferación de la distribución digital, en 2009 la industria del alquiler de vídeos se
encontraba nuevamente en una agitación revolucionaria. Así como el modelo de suscripción de Netflix había
trastocado el enfoque tradicional de Blockbuster, la distribución digital amenazaba con trastocar los alquileres por
correo.

Para responder a esta amenaza, Hastings estaba posicionando a Netflix como inversor cinematográfico y fuente de
contenidos de alta calidad. “Nuestro objetivo es llegar a 5 millones, 10 millones, 20 millones de suscriptores y

11 Sauer, "Cómo lo hice: Reed Hastings, Netflix".

12 Ibídem.

8 kELLOGGSESCUELA DEMETROGESTIÓN
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convertirse en una empresa como HBO que transforma la industria del entretenimiento”, dijo Hastings. "Queremos
que los productores y directores puedan encontrar la audiencia adecuada, cambiar la experiencia de ayudar a las
personas a encontrar las películas que les encantan".13Tal posicionamiento exigía un nuevo tipo de gestión de la
cadena de suministro que sería fundamental para Netflix en su intento de ampliar su oferta de vídeo en streaming.

Los suscriptores actuales de Netflix tenían derecho a una visualización casi ilimitada de contenido en línea bajo
demanda y con calidad cercana a la de un DVD a través de una función conocida como "Ver al instante". En mayo de 2009,
más de 12.000 películas y programas de televisión estaban disponibles a través de este servicio.14En noviembre de 2008,
Netflix firmó un acuerdo con Microsoft que permitía a los suscriptores transmitir películas bajo demanda a través de sus
consolas de videojuegos Xbox 360. Y en enero de 2009, Netflix anunció un acuerdo con los fabricantes de productos
electrónicos Vizio y LG para permitir la transmisión instantánea de películas de Netflix a los televisores de alta definición de
los suscriptores.

Netflix también hizo algunas apuestas en el mercado de hardware multimedia. En mayo de 2008 anunció que
Roku, una empresa de electrónica de consumo con sede en California, produciría el primer dispositivo de
transmisión de medios de televisión con la marca Netflix. El dispositivo Roku de la marca Netflix, que se vendía por
tan solo 79,99 dólares en febrero de 2010, proporcionaba acceso ilimitado a toda la biblioteca de contenidos de
televisión y películas digitales de Netflix. Los analistas de la industria caracterizaron la obra de Roku como un
intento de Netflix de ingresar al codiciado espacio de la “sala de estar”, muy valorado porque los consumidores
habían mostrado claras preferencias por ver películas en sus televisores y equipos de audio de alta definición, en
lugar de en las pantallas de sus computadoras portátiles.

Pero la batalla por la sala de estar estaba lejos de terminar. En marzo de 2007, Apple entró en el mercado a
través del Apple TV, un dispositivo de transmisión de medios diseñado para integrarse perfectamente con los
ecosistemas de iTunes y iPod. De manera similar, Amazon estaba explorando acuerdos con varios proveedores de
cable para posicionar su Amazon Video on Demand (VOD) en la sala de estar. Si Roku de Netflix quisiera superar
estos desafíos, necesitaría diferenciarse de alguna manera significativa (verAnexo 9).

En la batalla por nuevos suscriptores (y la lucha por conservar los clientes existentes), Netflix enfrentó oponentes formidables. El ecosistema iTunes de Apple ofrecía miles de películas y programas

de televisión además de música y podcasts. El VOD de Amazon, junto con su tienda de MP3 y su lector electrónico Kindle, era otro ecosistema de contenidos competitivo. El gigante del cable Comcast tenía

un servicio VOD incluido con muchos de sus paquetes de suscripción de cable mensuales. Sony y otros distribuidores de discos Blu-ray comenzaron a ofrecer descargas digitales gratuitas con cada compra

de televisión o película Blu-ray. Además, el servicio en línea Blu-ray Live ofrecía actualizaciones bajo demanda del contenido del disco Blu-ray y podría evolucionar hasta convertirse en su propio canal

directo para la distribución de películas y televisión digitales. Empresas de medios de entretenimiento como NBC-Universal, Twentieth Century Fox, y Viacom (propietario de Paramount Pictures, MTV,

Comedy Central y ex matriz de Blockbuster) se asociaron para lanzar Hulu, un servicio de vídeo basado en la web que ofrece acceso gratuito y sin restricciones a una amplia biblioteca de títulos de cine y

televisión. Google era propietario y operaba YouTube, el sitio de vídeos más popular de Internet. Y, por supuesto, la propia Internet había reducido las barreras de entrada para las nuevas empresas

inteligentes que deseaban unirse a la contienda. En medio de este caos, una cosa había quedado muy clara: Netflix necesitaría algo más que su actual valor de marca (construido en gran medida en la era

predigital) para establecerse como el principal distribuidor de contenido de cine y televisión digital (ver un servicio de vídeo basado en Web que ofrece acceso gratuito y sin restricciones a una amplia

biblioteca de títulos de cine y televisión. Google era propietario y operaba YouTube, el sitio de vídeos más popular de Internet. Y, por supuesto, la propia Internet había reducido las barreras de entrada

para las nuevas empresas inteligentes que deseaban unirse a la contienda. En medio de este caos, una cosa había quedado muy clara: Netflix necesitaría algo más que su actual valor de marca (construido

en gran medida en la era predigital) para establecerse como el principal distribuidor de contenido de cine y televisión digital (ver un servicio de vídeo basado en Web que ofrece acceso gratuito y sin

restricciones a una amplia biblioteca de títulos de cine y televisión. Google era propietario y operaba YouTube, el sitio de vídeos más popular de Internet. Y, por supuesto, la propia Internet había reducido

las barreras de entrada para las nuevas empresas inteligentes que deseaban unirse a la contienda. En medio de este caos, una cosa había quedado muy clara: Netflix necesitaría algo más que su actual

valor de marca (construido en gran medida en la era predigital) para establecerse como el principal distribuidor de contenido de cine y televisión digital (verAnexo 10).

13 Ibídem.

14 http://en.wikipedia.org/wiki/Netflix.

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norteETFLIXlCOMIENZANDO CONDATA KEL473

Sin embargo, Netflix tenía motivos para ser optimista. La distribución generalizada de contenidos digitales estaba limitada por
el ancho de banda y la velocidad de las conexiones domésticas a Internet. En agosto de 2008, la velocidad media de descarga en
tiempo real para las conexiones a Internet de los hogares estadounidenses era de 2,3 megabits por segundo (mbps).15Y estudios
recientes habían demostrado que más del 15 por ciento de los hogares estadounidenses todavía dependían de conexiones
obsoletas a Internet por discado.dieciséis

Aunque sabía que necesitaría una estrategia inteligente en el futuro, Hastings mantuvo la esperanza:

Netflix tiene fidelidad de clientes; Es una marca apasionante. Siempre he pensado que tratar de cambiar el
comportamiento del consumidor da miedo y la mayoría de las empresas que lo promueven fracasan. Pero cuando
funciona, como el iPod, funciona a lo grande. . . . Queremos estar preparados cuando llegue el vídeo a la carta. Por
eso la empresa es Netflix, no DVD-by-Mail.17

El entretenimiento digital se había distribuido a millones de usuarios durante muchos años, pero los
consumidores no tenían hábitos fijos de compra, alquiler y visualización. Sin embargo, sus preferencias
determinarían el futuro de los negocios de producción y distribución de medios digitales. ¿Preferirían
comprar su música, películas, programas de televisión, libros y otros contenidos del mismo proveedor y a
través del mismo canal? ¿O continuarían viendo los diferentes medios de comunicación como productos
distintos con distintas ocasiones de compra y uso, comprados por tanto a diferentes proveedores? ¿Y en
última instancia, los consumidores preferirían comprar su contenido a la carta, al estilo iTunes, o pagar una
tarifa mensual por contenido de alquiler prácticamente ilimitado? Finalmente, ¿Preferirían los consumidores
transmitir películas a sus televisores o preferirían la movilidad que ofrecen los DVD o exigirían ambas cosas?
Se podían presentar argumentos sólidos a favor de cualquiera de estos escenarios, y Netflix tenía que
apostar por algunos ahora.

Mientras Hastings se sentaba en su escritorio, se preguntaba si Netflix debería continuar su incursión en el

negocio de VOD, dada la dura competencia que plantean Amazon y Apple. Decidió preguntarle al director de
marketing cómo pensaba que Netflix debería formar y mantener asociaciones para ejecutar una entrada en el
mercado de VOD. Por último, Hastings se preguntó cómo Netflix podría aprovechar las lecciones aprendidas en su
competencia con Blockbuster en este nuevo espacio.

Análisis
1. En su competencia con Netflix, ¿en qué salió mal Blockbuster? ¿Cómo fue el uso de los datos de los
clientes un diferenciador clave? ¿Cómo podría Blockbuster haberse posicionado mejor frente a
Netflix?

2. ¿Cuáles son las competencias centrales del actual modelo de negocios de Netflix (principalmente DVD por correo
con un componente en línea)? Evalúe el valor del negocio de Netflix como se describe en el caso.

3. ¿Qué efectos probablemente tendrá el auge del mercado VOD en el modelo de negocio de Netflix? ¿Cómo
amenaza el VOD el negocio de Netflix? ¿Qué oportunidades presenta?

15Communications Workers of America, “Estudio nacional sobre velocidades de conexión a Internet en tiempo real muestra que Estados Unidos está cayendo más
detrás de otras naciones avanzadas”, 12 de agosto de 2008, http://www.cwa-union.org/news/national-study-of- Las velocidades de conexión a Internet en tiempo real
nos muestran cada vez más atrás de otras naciones avanzadas.html.

dieciséisIbídem.

17 Sauer, "Cómo lo hice: Reed Hastings, Netflix".

10 kELLOGGSESCUELA DEMETROGESTIÓN
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4. ¿Cuál de las competencias actuales de Netflix puede aprovechar mejor como ventaja competitiva en VOD?
¿Cuáles podrían ser pasivos? (Para esta pregunta, consulte la sección "Comparación de impulsores de valor en
el mercado de alquiler de vídeos").

5. ¿Qué tipo de asociaciones debería priorizar Netflix: asociaciones con proveedores de contenidos o con
fabricantes de hardware/dispositivos?

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norteETFLIXlCOMIENZANDO CONDATA KEL473

Exhibición 1:Industria nacional de medios y entretenimiento ($ en millones)

2008 2007
Alquiler en tienda 5.797 6.215
Máquina expendedora 377 198
Alquiler por correo 2,128 1.789
Mercado de alquiler de películas físicas 8.302 8.202

Vídeo por cable a la carta (VOD) 1,164 1.038

VOD digital 258 166
Suscripción VOD 468 277
Mercado de alquiler de películas digitales 1.890 1.481
Mercado total de alquiler de películas 10,192 9.683

Venta física 16.083 15.946

Comercio minorista digital 437 269
Mercado minorista de películas 16.520 16.215

Software de juegos (alquiler y venta 8.886 6.667

minorista) Hardware y accesorios de juegos 7.975 7.000
Hardware, software y accesorios portátiles para juegos 4,469 4,309
Mercado total de juegos 21.330 17.976
Mercado total de entretenimiento mediático de EE. UU. 48.042 43.874

Fuente:Informe anual de Blockbuster 2008

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KEL473 norteETFLIXlCOMIENZANDO CONDATA

Anexo 2:Estado de resultados de Netflix ($ en millones)

Final del periodo: 31-dic-08 31-dic-07 31-dic-06
t ingresos totales 1.364.661 1.205.340 996.660
Costo de los ingresos 910.234 786,168 626.985

BENEFICIO BRUTO 454,427 419,172 369.675

Los gastos de explotación

Investigación y desarrollo Ventas, 89.873 71.395 48.379

generales y administrativas No 249,375 270,812 261.679
recurrentes (6.327) (14,196) (4.797)
Otros — — —
Gastos totales de operación 332,921 328.011 305.261

INGRESOS O PÉRDIDAS DE OPERACIÓN 121.506 91.161 64.414

Ingresos de operaciones continuas
Total de otros ingresos/gastos netos 12.452 20.340 15.904
Ganancias antes de intereses e impuestos 133.958 111.501 80.318
Gastos por intereses 2.458 — —
Renta antes de pagar impuestos 131.500 111.501 80.318
Ingreso por gastos de impuesto 48.474 44.549 31.236
Interés minoritario — — —
Utilidad neta de operaciones continuas 83.026 66.952 49.082

Eventos no recurrentes
Operaciones discontinuadas — — —
Partidas extraordinarias — — —
Efecto de cambios contables — — —
Otras partidas — — —

e ingresos
norte 83.026 66.952 49.082
Acciones preferentes y otros ajustes — — —

et renta aplicable a las acciones ordinarias

norte 83.026 66.952 49.082

Fuente:Yahoo! Finanzas

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Anexo 3:Balance de Netflix ($ en millones)

Final del periodo: 31-dic-08 31-dic-07 31-dic-06
ACTIVOS
Activos circulantes

Efectivo y equivalentes de efectivo 139.881 177.439 400.430

Inversiones a corto plazo 157.390 207,703 —
Créditos netos 5.617 2,254 3.155
Inventario — — —
Otros activos circulantes 58.559 29.136 24.833
Total de activos corrientes 361.447 416,532 428,418

Inversiones a largo plazo — — —

Propiedad, planta y equipo Fondo de 124,948 77.326 55.503
comercio — — —
Activos intangibles 106.091 132.455 105.877
Amortización acumulada — — —
Otros activos 3.051 4,465 3.381
Cargos diferidos por activos a largo plazo Los 22,409 16.242 15.600
activos totales 617,946 647.020 608.779

PASIVO
Pasivo circulante
Cuentas por pagar 131.738 140,911 123.769
Deuda a corto/corriente a largo 1,152 — —
plazo Otros pasivos corrientes 83.127 71.665 69.678
Total pasivos corrientes 216,017 212,576 193,447

Deuda a largo plazo 37.988 — —

Otros pasivos 16.786 3.695 —
Cargos por pasivos diferidos a largo plazo — — 1,121
Interés minoritario — — —
Buena voluntad negativa — — —
Responsabilidad total 270,791 216,271 194.568

CAPITAL CONTABLE
Warrants de opciones sobre acciones — — —
diversas Acciones preferentes rescatables — — —
Acciones preferentes — — —
acciones comunes 62 sesenta y cinco 69
Ganancias retenidas 108.452 26.363 (40.589)
acciones propias (100.020) — —
Superávit de capital 338.577 402,710 454.731
Otro capital contable 84 1.611 —
Capital contable total 347,155 430.749 414,211

y activos tangibles
norte 241.064 298,294 308,334

Fuente:Yahoo! Finanzas

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Anexo 4:Descripción general de los planes de suscripción de Netflix, mayo de 2009

DVD disponibles Límite de DVD por Horas de transmisión
Precio
a la vez Mes Medios de comunicación

$4.99 1 2 2
$8.99 1 Ilimitado Ilimitado
$13.99 2 Ilimitado Ilimitado
$16.99 3 Ilimitado Ilimitado

Fuente:Netflix.com

Anexo 5:Alquilar un DVD a través de Netflix

Fuente:Netflix.com

Anexo 6:El sobre de Netflix

El omnipresente sobre rojo de Netflix se convirtió en un símbolo de marketing reconocible para la empresa.

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Anexo 7:Plataforma de recomendación de Netflix

COLA NETFL IX

SECCIÓN “PELÍCULAS QUE TE ENCANTARÁN” DE NETFL IX

dieciséis kELLOGGSESCUELA DEMETROGESTIÓN

KEL473 norteETFLIXlCOMIENZANDO CONDATA

Anexo 7(continúa)

La sección "Películas que te encantarán" de Netflix utiliza la plataforma Cinematch para identificar películas
que probablemente atraerían a clientes específicos. Estas recomendaciones se basan en:

- Las características de las películas en sí, comparadas con las características de las
películas ya alquiladas por el consumidor.

- Las calificaciones de los clientes de películas alquiladas y en cola. Las

- calificaciones acumuladas de todos los clientes de Netflix.

La plataforma Cinematch utiliza herramientas de regresión multivariada para determinar la importancia de cada
factor para el cliente. Estas correlaciones son actualizadas automáticamente por el sistema de Netflix, lo que permite a la
empresa conocer continuamente las preferencias del cliente y sus hábitos de alquiler de películas.

Este conocimiento del mercado también permite a Netflix influir decisivamente en la demanda y el comportamiento de los
consumidores mediante la promoción de películas que de otro modo no se alquilarían.

Anexo 8:Clasificación de premios Netflix, mayo de 2009

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Anexo 9:Descripción general de las ofertas de VOD seleccionadas

Número Pago
de Títulos Contenido Tipo Disponibilidad Plataforma

Vídeo a la carta de Amazon 5.000 Largometrajes, televisión Comprar/alquilar EE.UU Todo

programas

CineAhora 1.500 Largometrajes Comprar/alquilar Mundial microsoft

ventanas

Hulu 600 Largometrajes, televisión Gratis EE.UU microsoft

programas Windows, Mac
OS X, televisión

tienda Itunes 2.000 Largometrajes, televisión Comprar/alquilar Estados Unidos, Reino Unido, Mac OS X,
programas Australia, microsoft
y Canadá ventanas, manzana
TV, iPod Touch,
iPhone

enlace de película 1.800 Largometrajes Comprar/alquilar EE.UU microsoft

ventanas

netflix > 12.000 Largometrajes, otros Suscripción EE.UU microsoft

vídeos (2.500 funciones ventanas
películas de la biblioteca
Starz Play; otro
9.500 vídeos de la
biblioteca de Netflix)

Rajshri.com > 500 televisión de bollywood Gratis Mundial Todo

programas, musica
vídeos, largometrajes

ReelTime.com 2.000 Largometrajes, televisión Suscripción Mundial microsoft

programas ventanas

VUDÚ 15.000 Largometrajes, televisión Comprar/alquilar EE.UU Caja VUDU

programas

ZML 3.950 Largometrajes Comprar Mundial Todo

Fuente:Sitios web de la empresa, Wikipedia

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Anexo 10:La cadena de valor del vídeo bajo demanda

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