MÓDULO: GESTIÓN E.

DE RECURSOS HUMANOS

CASOS

GESTION POR COMPETENCIAS

COORDINADOR: Manuel Villoria

La Agencia Tributaria (AT) había sido presentada como uno de los proyectos estrella de los
planes de modernización de la Administración Española. No obstante, su posterior
funcionamiento no había logrado alcanzar los objetivos previstos. En efecto, los análisis
realizados sobre las áreas de recaudación tributaria evidenciaban graves problemas que se
manifestaban, principalmente, en elevados niveles de fraude fiscal. Esos mismos estudios
señalaban que si bien el ciudadano tiene el deber de cumplir con sus obligaciones fiscales
también posee el derecho de exigir que la administración sea eficaz y que preste buenos
servicios.
En este escenario, ante la pretensión de una mejor y mayor recaudación, la mejora y
modernización de la administración tributaria se tornaron objetivos ineludibles. Ello exigía un
cambio importante en el ámbito interno de la Administración Tributaria que suponía, entre otras
cosas, que los empleados asumieran como propios los objetivos de la organización. Por tanto,
revisar la política de personal se volvió esencial.
Para ello se contrató, en enero de 2002, a Ricardo Humanes como Director del recientemente
creado Departamento de Recursos Humanos. Humanes asume la tarea como un gran desafío
personal dado que, con una reconocida carrera profesional desarrollada primero como inspector
de Hacienda y luego en el ámbito privado, era la primera vez que desempeñaba un puesto
dedicado a la gestión de recursos humanos en el sector público. En opinión del nuevo Director
de RRHH, el cambio organizacional promovido por la Agencia Tributaria (AT) requería un cambio
en la cultura de la organización; hacia tal objetivo, dirigió sus acciones.
La misión de la AT es la aplicación eficiente y eficaz del sistema tributario y aduanero a través
de procedimientos que minimicen la presión y molestia sobre los contribuyentes. Para ello, tiene
capacidad para:
• gestionar autónomamente sus recursos humanos y materiales.
• disponer de personal propio y medios adecuados para su captación y selección.
• agilizar la toma de decisiones, en tanto constituye un modelo descentralizado.

Sin embargo, la organización evidencia problemas de gestión vinculados a una ineficiente

gestión de RRHH que obstaculizan la realización exitosa de la misión de la AT. Los estudios que
advierten a Humanes sobre tal situación (y fundamentan sus opiniones) muestran los siguientes
datos.

Evolución de la dotación de personal en la AT. Periodo 1991-2001

1991 2001 %∆
Total personal 25.669 29.519 13

Evolución de la dotación de personal por puesto de trabajo. Periodo 1991-2001

1991 2001 %∆
Inspectores de 10.070 10.775 7
Hacienda
Subinspectores 5.018 5.369 7
Administrativos 6.210 8.197 32
Ordenanzas y otros 4.371 5.178 18,5

Evolución Gastos de personal (con ajuste por índice de inflación).

Periodo 1991-2001
1991 2001 %∆
Total gastos 80,5 millones 96,6 millones 20

Recursos y Quejas por atención deficiente

1991 2001 %∆
Recursos y quejas 10 mil 19 mil 90

Recaudación (con ajuste por índice de inflación)

1991 2001 %∆
Recaudación bruta 12,3 billones 12,4 billones 0,8

Fraude Fiscal (con ajuste por índice de inflación)

1992 2001 %∆
Liquidaciones 46,9 millones 63,3 millones 34,96
adeudadas

La organización presenta claros síntomas de ineficiencia. Se observa que la dotación de personal

de la AT apenas ha aumentado sólo un 15% en el transcurso de 10 años, siendo principalmente
los puestos más directamente vinculados a la recaudación (los subinspectores y los inspectores
de hacienda) los que han sufrido un menor incremento. Paralelamente, la recaudación ha tenido
un mínimo aumento de modo que el incremento del personal no ha repercutido en la recaudación.
Reflejo de la ineficiencia de la AT son, asimismo, tanto los elevados índices de fraude y evasión
fiscal como los recursos y quejas interpuestos por los ciudadanos ante la mala atención que
reciben, principalmente, por parte de los empleados “de ventanilla” de la AT.
El escenario resultante, al que se enfrenta Humanes, no podía ser otro: una organización
agobiada de trabajo y escasez de recursos humanos especializados, con un bajo nivel de
productividad. Los recursos humanos presentan, además, elevada desmotivación por su trabajo
y despreocupación por el mal servicio público que prestan. Para Humanes resulta necesario que
los objetivos de eficiencia y eficacia en la gestión arraiguen en los empleados; la idea de servicio
público debe enraizar en cada empleado.
Su objetivo es, para empezar, determinar las competencias que exige cada puesto de trabajo,
de acuerdo a la misión de la organización, para observar su posesión o no por parte del personal
que presta servicios en la organización. Una vez determinadas esas competencias, el Director
de Recursos Humanos pretende implantar proyectos de formación en torno a las competencias
que así lo requieran, y de corrección y mejora de los procesos tanto interno como externo de
selección de personal.

Personal que presta servicios en la AT

La situación que encontró Humanes lo condujo a encargar una serie de estudios para determinar
cuales eran las competencias que requería cada cargo. Ello resultaba indispensable para
comprender los escasos niveles de productividad del personal dado que, de acuerdo a sus
credenciales académicas (los puestos eran ocupados por quienes obtenían mejor puntuación en
procesos de selección muy rigurosos y bastante objetivos), el resultado esperable hubiera sido
el contrario.
La consultora encargada del estudio consideró necesario, como primer paso, especificar qué es
lo que el puesto de trabajo debe producir como resultado, nivel de responsabilidad y condiciones
de trabajo (análisis y descripción de cada puesto). Posteriormente, se abocó a identificar aquellas
competencias de carácter “personal” para saber cuáles conducen al desempeño exitoso del
puesto; es decir se dedicó a estudiar las actitudes, que se vinculan con preferencias,
percepciones, conductas, etc. Para ello, puso en práctica la realización de ejercicios simulados
de eventos críticos (BEI) a dos grupos de empleados (uno configurado por empleados que en la
organización tengan o demuestren un desempeño superior; otro conformado por empleados que
demuestren desempeño medio/bajo) con la finalidad de conocer sus reacciones ante
determinada situación. Asimismo, elaboró un test de respuestas con el objetivo de conocer
aquello que los empleados valoran, piensan, hacen o pretenden hacer. A partir de allí obtendría
conocimiento sobre cuáles son las competencias “personales” que hacen exitoso el desempeño
del cargo.
Humanes comprueba, a partir de esta serie de estudios, que hay graves debilidades en
competencias “personales” (poca o nula iniciativa, poca ilusión por el trabajo, carencia de
dinamismo y escaso compromiso con el trabajo) y se encamina a definir políticas de RRHH para
asegurar las competencias necesarias. Por un lado, pone en práctica cursillos de adiestramiento
formal para aquellos grupos de personas que –al cumplir funciones de información y asistencia
para el cumplimiento de las obligaciones tributarias– deben desarrollar habilidades sociales para
mejorar la atención al público. Por otro, designa 20 mentores/consejeros –entre aquellos que
hayan demostrado ser “competentes” en términos personales– en torno a quienes se agrupen
los empleados de acuerdo a la competencia que necesiten desarrollar para que, por comparación
e imitación, sean motivados a modelar o remodelar su conducta.

Finalmente, se establece el perfil de competencias definido sólo para los dos grupos de puestos
de trabajo (subinspectores e inspectores de Hacienda) que se hallan más directamente
vinculados a la actuación de recaudación tributaria y, en virtud de ese perfil, se elabora un plan
de carrera. El Plan implica definir unos puestos de referencia, con sus competencias, y a partir
de ahí quien adquiera competencias superiores podrá acceder a puestos superiores, pero quien
no las adquiera no podrá. El itinerario presenta la siguiente estructura y características:

Grupo A

• Delegado de Hacienda:
–Licenciado universitario o equivalente;
–Conocimiento técnico;
–Orientación al logro de mayores y mejores resultados mediante el establecimiento de metas, la
gestión de recursos y la atención a la calidad y la eficiencia;
–Responsabilidad o compromiso en el cumplimiento de las tareas correspondientes al cargo;
–Habilidades de comunicación para intercambiar información dentro y fuera de la organización;
–Colaborar en la consecución de los objetivos del área de actuación tributaria, manteniendo a
todos los miembros del área debidamente informados de los temas que afectan a su área
participando activamente y valorando las ideas del resto de los miembros del equipo;
–Capacidad para abordar nuevos retos con confianza en sus propias posibilidades, decisiones o
puntos de vista dentro de su área de incumbencia;
–Capacidad de planificación y organización de metas y prioridades de su área estableciendo
acciones, plazos y recursos;
–Disposición para aceptar y promover cambios (anticipación al cambio) de procedimiento,
responsabilidades o asignación de actividades;
–Liderazgo para dirigir, estructurar y delegar en otros la ejecución de las tareas del área sobre
las que tiene máxima responsabilidad;
–Maximización de la gestión estableciendo criterios para cada unidad de gestión intentando
maximizar la eficiencia;
–Flexibilidad para entender y valorar posturas diferentes o puntos de vista encontrados, para
adaptar el propio enfoque a la evolución de la situación, o bien para cambiar o aceptar los
cambios en la propia organización o en las responsabilidades del puesto;
–Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las
necesidades, prioridades y objetivos de la AT (Identificación);
–Capacidad para conocer, satisfacer y anticiparse a las necesidades de los ciudadano/clientes
ofreciéndoles servicios que faciliten el cumplimiento de las obligaciones tributarias;

• Subdelegado:
–Licenciado universitario o equivalente;
–Conocimiento técnico;
–Orientación al logro de mayores y mejores resultados mediante el establecimiento de metas, la
gestión de recursos y la atención a la calidad y la eficiencia;
–Responsabilidad o compromiso en el cumplimiento de las tareas correspondientes al cargo;
–Habilidades de comunicación para intercambiar información dentro y fuera de la organización;
–Colaborar en la consecución de los objetivos del área de actuación tributaria, manteniendo a
quienes dependan de su cargo debidamente informados de los temas que afectan a su área
participando activamente y valorando las ideas del resto de los miembros del equipo;
–Capacidad para abordar nuevos retos con confianza en sus propias posibilidades, decisiones o
puntos de vista dentro de su área de incumbencia;
–Capacidad de planificación y organización de metas y prioridades de su área estableciendo
acciones, plazos y recursos;
–Disposición para aceptar y promover cambios (anticipación al cambio) de procedimiento,
responsabilidades o asignación de actividades;

• Jefe de Área:
–Licenciado universitario o equivalente;
–Conocimiento técnico;
–Orientación al logro de mayores y mejores resultados mediante el establecimiento de metas, la
gestión de recursos y la atención a la calidad y la eficiencia;
–Responsabilidad o compromiso en el cumplimiento de las tareas correspondientes al cargo;
–Habilidades de comunicación para intercambiar información dentro y fuera de la organización;
–Colaborar en la consecución de los objetivos del área de actuación tributaria, manteniendo a
quienes dependan de su cargo debidamente informados de los temas que afectan a su área
participando activamente y valorando las ideas del resto de los miembros del equipo;
–Capacidad para abordar nuevos retos con confianza en sus propias posibilidades, decisiones o
puntos de vista dentro de su área de incumbencia;
–Capacidad de planificación y organización de metas y prioridades de su área estableciendo
acciones, plazos y recursos;

• Jefe de Grupo:
–Licenciado universitario o equivalente;
–Conocimiento técnico;
–Orientación al logro de mayores y mejores resultados mediante el establecimiento de metas, la
gestión de recursos y la atención a la calidad y la eficiencia;
–Responsabilidad o compromiso en el cumplimiento de las tareas correspondientes al cargo;
–Habilidades de comunicación para intercambiar información dentro y fuera de la organización;
–Colaborar en la consecución de los objetivos del área de actuación tributaria, manteniendo a
quienes dependan de su cargo debidamente informados de los temas que afectan a su área
participando activamente y valorando las ideas del resto de los miembros del equipo;

• Inspector Base:
–Licenciado universitario o equivalente;
–Conocimiento técnico;
–Orientación al logro de mayores y mejores resultados mediante el establecimiento de metas, la
gestión de recursos y la atención a la calidad y la eficiencia;
–Responsabilidad o compromiso en el cumplimiento de las tareas correspondientes al cargo;

Grupo B
• Jefe de Servicios:
–Diplomado universitario o equivalente;
–Conocimiento técnico;
–Orientación al logro de mayores y mejores resultados mediante el establecimiento de metas, la
gestión de recursos y la atención a la calidad y la eficiencia;
–Responsabilidad o compromiso en el cumplimiento de las tareas correspondientes al cargo;
–Capacidad para descubrir cuáles son las necesidades de los ciudadano-clientes y discutir los
problemas con ellos;
–Habilidades para trabajar abierta, sensitiva y cooperativamente con otros;
–Habilidades de influencia y persuasión sobre otros empleados;
–Organizar su trabajo y el del personal bajo su supervisión para satisfacer las demandas y
necesidades de los ciudadano-clientes;
–Iniciativa e innovación para que mejoren las tareas y los procedimientos;

• Jefe de Sección:
–Diplomado universitario o equivalente;
–Conocimiento técnico;
–Orientación al logro de mayores y mejores resultados mediante el establecimiento de metas, la
gestión de recursos y la atención a la calidad y la eficiencia;
–Responsabilidad o compromiso en el cumplimiento de las tareas correspondientes al cargo;
–Capacidad para descubrir cuáles son las necesidades de los ciudadano-clientes y discutir los
problemas con ellos;
–Habilidades para trabajar abierta, sensitiva y cooperativamente con otros;
–Habilidades de influencia y persuasión sobre otros empleados;
• Jefe de Grupo:
–Diplomado universitario o equivalente;
–Conocimiento técnico;
–Orientación al logro de mayores y mejores resultados mediante el establecimiento de metas, la
gestión de recursos y la atención a la calidad y la eficiencia;
–Responsabilidad o compromiso en el cumplimiento de las tareas correspondientes al cargo;
–Capacidad para descubrir cuáles son las necesidades de los ciudadano-clientes y discutir los
problemas con ellos;
–Habilidades para trabajar abierta, sensitiva y cooperativamente con otros;

• Subinspector Base:
–Diplomado universitario o equivalente;
–Conocimiento técnico;
–Orientación al logro de mayores y mejores resultados mediante el establecimiento de metas, la
gestión de recursos y la atención a la calidad y la eficiencia;
–Responsabilidad o compromiso en el cumplimiento de las tareas correspondientes al cargo;
–Capacidad para descubrir cuáles son las necesidades de los ciudadano-clientes y discutir los
problemas con ellos;

Así, cuando un funcionario ingrese en un puesto base, tras la oposición, sabrá qué competencias
deberá desarrollar si quiere hacer carrera. Cuando crea que tiene competencias del puesto
superior podrá intentar, a través de los concursos internos, alcanzar el puesto superior
demostrando en entrevistas y con datos de su trabajo que posee las competencias requeridas.
Los tribunales de los concursos internos serán formados para hacer buenas entrevistas de
selección.

Los consultores le indican que no han acabado su trabajo, necesitarían una ampliación del
contrato y que les falta por determinar para cada competencia indicada conductas específicas
que muestren tal competencia, que necesitarían generar un grupo de expertos para validar las
conductas y que, además, debería cambiar el modelo de evaluación del rendimiento que
propone, que se basa sólo en datos cuantitativos de recaudación. Humanes cree que le quieren
sacar más dinero, teme que le acusen del fraccionamiento de contratos y, además, no tiene
tiempo que perder y les dice que con lo que han hecho basta.

Personal de nuevo ingreso

Humanes decide modificar el actual proceso externo de selección de personal (en principio sólo
para la contratación de nuevos inspectores) que, como parte de la Administración Pública Central
y sometido a su regulación, se basa en la demostración de conocimientos técnicos, pero deja de
lado habilidades (saber hacer) y actitudes y aspectos motivacionales. Por ello, propone su
modificación para que se comprueben no sólo los conocimientos técnicos, sino también las
actitudes y habilidades. Paralelamente, él, personalmente, elabora un listado de los requisitos
que deben satisfacer los aspirantes a los puestos de inspectores de nuevo ingreso:
• Curriculum vitae normalizado y con detallados criterios de puntuación de méritos
• Competencia técnica que se medirá como siempre, por la oposición, con tres ejercicios.
• Capacidad de comunicación ágil y sencilla
• “Buenas maneras” y educación
• Respeto a los derechos de terceros
• Dinamismo
• Imparcialidad y transparencia para generar la confianza ciudadana
• Confidencialidad

RESULTADOS

A pesar de los esfuerzos de Ricardo Humanes para modificar la situación de la organización a

través de una nueva política de personal, los resultados no son del todo positivos. Por un lado,
los sindicatos y asociaciones que agrupan a los empleados de la AT se oponen tajantemente a
sus planes en tanto consideran que las nuevas competencias requeridas al personal no están
debidamente recompensadas, de hecho, una pregunta que le hacen es la de ¿en qué beneficia
a un empleado mejorar y luchar por tener las mejores competencias si no le pagan más?
Además, puesto que no son mensurables objetivamente, le preguntan ¿cómo evitar el
subjetivismo en la evaluación del tribunal en los concursos internos?. Al respecto, por ejemplo
argumentan: ¿quién, cuándo y cómo decide si alguien está orientado al logro o no? En este
sentido, subrayan que el criterio de decisión de la acreditación de las nuevas competencias está
condicionado por la subjetividad de los actores de turno de la Dirección de Recursos Humanos
y ello, probablemente, puede derivar en una politización encubierta.

Por otro lado, la segunda de las estrategias planteadas (Coaching) para desarrollar
competencias en el personal que presta servicios de información y asistencia a los
ciudadanos/clientes resulta inoperante puesto que los empleados se muestran reacios a cambiar
actitudes y valores e incorporar nuevos. Los mentores/consejeros han renunciado en su mayoría,
dada la animadversión e incluso “cachondeo” que generaban sin por ello obtener nada a cambio,
ni las gracias.

Por lo que respecta a las medidas adoptadas para mejorar el proceso de selección externa,
según los miembros de los tribunales de acceso, los requisitos solicitados a los postulantes para
ocupar los cargos difícilmente puedan hallarse en una misma persona, por lo que con mucha
exigencia de competencias las plazas vacantes no se cubrirían. Más aún, ellos no sabían cómo
se puede medir la confidencialidad en alguien que nunca ha trabajado en la inspección de
hacienda. Por ello, en las entrevistas optaron por valorar las actitudes por igual a todos los que
pasaban la fase de curriculum y de examen.

Finalmente, a pesar de la elaboración de planes de carrera (para los puestos de inspectores y

subinspectores de Hacienda) sobre la base de perfiles de competencia, el proceso de selección
interna no ha resultado lo exitoso que se esperaba. En efecto, las promociones y las sucesiones
efectuadas han generado muchas reclamaciones, basadas en la subjetividad del tribunal al
valorar competencias. Además, se ha dado el caso de tres personas que han ascendido desde
inspector base a subdelegado directamente, curiosamente, las tres tenían buenas relaciones
políticas con el Director de la Agencia o el ministro. Y los tribunales han comentado que ellos no
podían valorar competencias mediante entrevistas y análisis de certificados firmados por todo
tipo de jefes, amigos, academias, escuelas y universidades. Faltaba un buen sistema de
evaluación del rendimiento que les diera datos del comportamiento del funcionario/a en sus
anteriores puestos, y faltaban elementos objetivos en la concreción de los comportamientos
concretos que había que valorar.

Humanes sabe que hay elementos de política interna que no ha sido capaz de controlar
suficientemente, pero se pregunta en qué ha fallado su modelo de carrera y de acceso. También,
en qué ha fallado su proyecto de cambio de cultura.

Preguntas:
Humanes ¿Ha entendido bien la filosofía de la gestión por competencias?
¿Se puede gestionar por competencias sin tener información de personas que han tenido éxito
en los puestos y pueden contar lo que hacen/hacían y cómo lo han hecho?
¿Las competencias sin comportamientos específicos pueden servir para la gestión de selección
y carrera interna?
¿Se pueden gestionar competencias sin una evaluación del rendimiento por competencias?
¿Cómo se podría estructurar la evaluación del rendimiento por competencias en la Agencia?
¿La selección de personal de nuevo ingreso puede incorporar evaluar competencias? Si es así
¿Cómo se deberían definir las competencias para el personal de nuevo ingreso? ¿y cómo
medirlas?
Cambiar la cultura de una organización es complejo, ¿qué debería entender Humanes de qué
es cultura y cómo se puede cambiar?