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VISIÓN EJECUCIÓN PROGRESO FUNDAMENTOS TECNOLOGÍA

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Revisión de la gestión de la cadena de suministro

El
Principios de
Cadena de suministro

David L. Anderson, Frank F. Britt y

Donavon J. Favre
Cuando se publicó este artículo, David L.
Anderson y Donavon J. Favre eran
consultores en la Práctica de Logística de
Servicios Estratégicos de Andersen
Consulting. Frank F. Britt, exLo mejor
alumno de esade
práctica, fue vicepresidente de marketing y
comercialización en Streamline Inc.
El artículo más solicitado en los 10 años de
historia deRevisión de la gestión de la cadena
de suministrofue uno que apareció en
nuestro primer número en la primavera de
1997. Escrito por expertos de la respetada
práctica de logística de Andersen Consulting
(ahora Accenture), "Los siete principios de la
gestión de la cadena de suministro", expuso
un caso claro y convincente para la
excelencia. en la gestión de la cadena de
suministro. Las ideas proporcionadas aquí
permanecen notablemente frescas diez años
después.
Gestión
A los gerentes se les asigna cada vez más el papel de la
cuerda en un tira y afloja muy real: empujados en un sentido
METRO por las crecientes demandas de los clientes y en el sentido
opuesto por la necesidad de crecimiento de la empresa.
y rentabilidad. Muchos han descubierto que pueden evitar que la cuerda
se rompa y, de hecho, lograr un crecimiento rentable al tratar la gestión
de la cadena de suministro como una variable estratégica.
Estos gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. En primer
lugar, piensan en la cadena de suministro como un todo: todos los eslabones
involucrados en la gestión del flujo de productos, servicios e información desde
los proveedores de sus proveedores hasta los clientes de sus clientes (es decir,
clientes de canal, como distribuidores y minoristas). . En segundo lugar,
persiguen resultados tangibles, centrados en el crecimiento de los ingresos, la
utilización de activos y el costo.
Al rechazar la visión tradicional de una empresa y sus componentes como
entidades funcionales distintas, estos gerentes se dan cuenta de que la medida
real del éxito es qué tan bien se coordinan las actividades a lo largo de la
cadena de suministro para crear valor para los clientes, al tiempo que aumenta
la rentabilidad de cada eslabón de la cadena. .
Nuestro análisis de las iniciativas para mejorar la gestión de la cadena de
suministro por parte de más de 100 fabricantes, distribuidores y minoristas
muestra que muchas están logrando grandes avances, mientras que otras
fracasan estrepitosamente. Las iniciativas exitosas que han contribuido al
crecimiento rentable comparten varios temas. Por lo general, son esfuerzos
amplios, que combinan cambios tanto estratégicos como tácticos. También
reflejan un enfoque holístico, viendo la cadena de suministro de un extremo a
otro y orquestando los esfuerzos para que la mejora total lograda (en ingresos,
costos y utilización de activos) sea mayor que la suma de sus partes.

www.scmr.com Diez clásicos de la revisión de la gestión de la cadena de suministro3

Siete Principios

Los esfuerzos fallidos también tienen un perfil consistente. Suelen
tener una definición funcional y un enfoque limitado, y carecen de
infraestructura de apoyo. La actividad de cambio descoordinada
estalla en todos los departamentos y funciones y pone a la empresa
en grave peligro de “morir hasta la muerte de mil iniciativas”. La
fuente del fracaso rara vez es la dificultad de la gerencia para
identificar qué necesita arreglarse. El problema es determinar cómo
desarrollar y ejecutar un plan de transformación de la cadena de
suministro que pueda mover múltiples entidades operativas
complejas (tanto internas como externas) en la misma dirección.
Para ayudar a los gerentes a decidir cómo proceder, revisamos las
iniciativas de la cadena de suministro emprendidas por los fabricantes
más exitosos y extrajimos de su experiencia siete principios
fundamentales de la gestión de la cadena de suministro.
Principio 1:Segmente a los clientes en función de las necesidades
de servicio de distintos grupos y adapte la cadena de suministro
para servir a estos segmentos de manera rentable.
La segmentación tradicionalmente ha agrupado a los clientes por
industria, producto o canal comercial y luego ha adoptado un enfoque
único para atenderlos, promediando los costos y la rentabilidad
dentro y entre segmentos. El resultado típico, como admite un
gerente: "No entendemos completamente el valor relativo que los
clientes le dan a nuestras ofertas de servicios".
Pero segmentar a los clientes por sus necesidades particulares equipa a una
empresa para desarrollar una cartera de servicios adaptada a varios segmentos.
Las encuestas, las entrevistas y la investigación de la industria han sido las
herramientas tradicionales para definir los criterios clave de segmentación.
Visto desde la perspectiva clásica, esta segmentación basada
en necesidades puede producir algunas parejas extrañas. Para el
fabricante del Anexo 1, los “innovadores” incluyen un distribuidor
industrial (Grainger), un minorista de bricolaje (Home Depot) y un
comerciante masivo (Wal-Mart).
La investigación también puede establecer los servicios valorados
por todos los clientes frente a los valorados solo por ciertos
segmentos. Luego, la empresa debe aplicar un proceso disciplinado y
multifuncional para desarrollar un menú de programas de cadena de
suministro y crear paquetes de servicios específicos para segmentos
idad, o que es más probable que retengamos”, confesó un fabricante
industrial líder. Este conocimiento es esencial para hacer coincidir
correctamente las cuentas con los paquetes de servicios, lo que se
traduce en ingresos mejorados a través de alguna combinación de
aumentos en volumen y/o precio.
Solo mediante la comprensión de sus costos a nivel de actividad y el
uso de esa comprensión para fortalecer el control fiscal, las empresas
pueden ofrecer valor a los clientes de manera rentable. Un fabricante de
alimentos "exitoso" comercializó agresivamente el inventario administrado
por el proveedor para todos los segmentos de clientes y aumentó las
ventas. Pero un análisis posterior de costos basado en la actividad encontró
que un segmento en realidad perdió nueve centavos por caja sobre la base
del margen operativo.
La mayoría de las empresas tienen una importante oportunidad
sin explotar para alinear mejor su inversión en una relación particular
con el cliente con el retorno que genera ese cliente. Para hacerlo, las
empresas deben analizar la rentabilidad de los segmentos, además de
los costos y beneficios de los paquetes de servicios alternativos, para
asegurar un retorno razonable de su inversión y la asignación de
recursos más rentable. Para lograr y mantener el equilibrio adecuado
entre el servicio y la rentabilidad, la mayoría de las empresas
necesitarán establecer prioridades: secuenciar la implementación de
programas personalizados para capitalizar las capacidades existentes
y maximizar el impacto en el cliente.
Principio 2:Adaptar la red logística a los
requerimientos de servicio y rentabilidad de los
segmentos de clientes.
Las empresas tradicionalmente han adoptado un enfoque monolítico
para el diseño de redes logísticas al organizar sus actividades de inventario,
almacenamiento y transporte para cumplir con un estándar único. Para
algunos, la red logística ha sido diseñada para cumplir con los requisitos de
servicio promedio de todos los clientes; para otros, para satisfacer los
requisitos más exigentes de un solo segmento de clientes.
EXHIBICIÓN 1
Segmentación basada en necesidades

que combinen los servicios básicos para todos con los servicios del Alto
menú que tendrán el mayor atractivo para segmentos particulares.
Esto no significa hacer sastrería por hacer sastrería. El objetivo es innovadores
Grainger
Necesidades de ventas y comercialización

encontrar el grado de segmentación y variación necesario para Deposito de casa

maximizar la rentabilidad. wal-mart

Todos los segmentos en el Anexo 1, por ejemplo, valoran la entrega

Desarrollando
consistente. Pero los que se encuentran en el cuadrante inferior izquierdo tienen Zona automática

poco interés en los programas avanzados de gestión de la cadena de suministro, Grapas

como el embalaje personalizado y la notificación anticipada de envíos, que atraen

tradicionalistas
mucho a los que se encuentran en el cuadrante superior derecho. Pequeñas tiendas minoristas
Optimizadores de Logística

Pequeñas Industrias chrysler

Por supuesto, las necesidades y preferencias de los clientes no cuentan maytag
Venta al por mayor

toda la historia. Los paquetes de servicios deben generar ganancias, y Distribuidores Westing House

muchas empresas carecen de una comprensión financiera adecuada de los

Bajo
costos de sus clientes y de sus propios costos para medir la rentabilidad Bajo Alto
Requisitos de cumplimiento de pedidos
probable. “No sabemos qué clientes son más rentables para atender, cuáles
Fuente: Andersen Consulting
generarán la mayor rentabilidad a largo plazo.

4Diez clásicos de la revisión de la gestión de la cadena de suministro www.scmr.com

 Ninguno de los enfoques puede lograr una utilización superior de los
activos o adaptarse a la logística específica del segmento necesaria para
una excelente gestión de la cadena de suministro. En muchas industrias,
especialmente en las industrias de productos básicos como el papel fino,
adaptar los activos de distribución para cumplir con los requisitos logísticos
individuales es una fuente de diferenciación mayor para un fabricante que
los productos reales, que en gran medida no están diferenciados.
Una empresa papelera encontró demandas de servicio al cliente
radicalmente diferentes en dos segmentos clave: grandes editoriales con largos
plazos de entrega e imprentas regionales pequeñas que necesitaban entregas en
24 horas. Para prestar un buen servicio a ambos segmentos y lograr un
crecimiento rentable, el fabricante diseñó una red logística de múltiples niveles
con tres centros de distribución de almacenamiento completo y 46 puntos de
tránsito directo de respuesta rápida, que almacenan solo artículos de rápido
movimiento, ubicados cerca de las imprentas regionales.
El rendimiento de los activos y los ingresos mejoraron sustancialmente
gracias a la nueva estrategia de despliegue de inventario, respaldada por la
externalización de la gestión de los centros de respuesta rápida y las
actividades de transporte.
Este ejemplo destaca varias características clave de los servicios
específicos del segmento. La red logística probablemente será más
compleja, involucrando alianzas con proveedores de logística externos, y
ciertamente tendrá que ser más flexible que la red tradicional. Como
resultado, suelen ser necesarios cambios fundamentales en la misión, el
número, la ubicación y la estructura de propiedad de los almacenes.
Finalmente, la red requerirá una planificación logística más sólida
habilitada por herramientas de apoyo a la toma de decisiones en "tiempo
real" que puedan manejar la distribución continua y enfoques más
sensibles al tiempo para administrar el transporte.
Principio 3:Escuche las señales del mercado y alinee la
planificación de la demanda en consecuencia en toda la cadena de
suministro, asegurando pronósticos consistentes y una asignación
óptima de recursos.
Históricamente, la previsión ha procedido silo por silo, con varios
departamentos creando de forma independiente pronósticos para los
mismos productos, todos utilizando sus propios supuestos, medidas y
nivel de detalle. Muchos consultan el mercado solo de manera
informal y pocos involucran a sus principales proveedores en el
proceso. La orientación funcional de muchas empresas solo ha
empeorado las cosas, permitiendo que las previsiones de ventas
visualicen una demanda creciente mientras que la fabricación adivina
cuánto producto realmente quiere el mercado.
Tal previsión independiente y egocéntrica es incompatible con una
excelente gestión de la cadena de suministro, como descubrió un
fabricante de imágenes fotográficas. Este fabricante apodó el almacén
como "el acordeón" porque tenía que hacer frente a una operación de
producción que se ceñía a un cronograma estable, mientras que la fuerza
de ventas centrada en los ingresos de forma rutinaria activaba la demanda
cíclica al ofrecer grandes descuentos al final de cada trimestre. El fabricante
se dio cuenta de la necesidad de implementar un proceso de planificación
multifuncional, respaldado por un software de planificación de la demanda.
Los resultados iniciales fueron desalentadores. El volumen de ventas cayó
bruscamente, ya que el exceso de inventario tuvo que ser consumido por el mercado.
www.scmr.com Diez clásicos de la revisión de la gestión de la cadena de suministro5
lugar de acopio Pero hoy en día, la empresa disfruta de menores costos de
inventario y almacenamiento y una capacidad mucho mayor para mantener los
niveles de precios y limitar los descuentos. Como toda la mejor planificación de
ventas y operaciones (S&OP), este proceso reconoce las necesidades y los
objetivos de cada grupo funcional, pero basa las decisiones operativas finales en
el potencial de ganancias general.
De hecho, una excelente gestión de la cadena de suministro requiere
S&OP que trascienda los límites de la empresa para involucrar cada eslabón
de la cadena de suministro (desde el proveedor del proveedor hasta el
cliente del cliente) en el desarrollo de pronósticos en colaboración y luego
mantener la capacidad requerida en todas las operaciones. S&OP en todo
el canal puede detectar señales de advertencia tempranas de la demanda
que acecha en las promociones de los clientes, los patrones de pedido y los
algoritmos de reabastecimiento y tiene en cuenta las capacidades, la
capacidad y las limitaciones del proveedor y del operador.
El Anexo 2 ilustra la diferencia que la planificación cruzada de la cadena de
suministro ha hecho para un fabricante de productos de laboratorio. Como se
muestra a la izquierda de esta exhibición, la demanda desigual del distribuidor
no sincronizada con la demanda real del usuario final hizo que las necesidades
reales de inventario fueran imposibles de predecir y forzó niveles altos de
inventario que aún no lograron evitar la falta de existencias. Los distribuidores
comenzaron a compartir información sobre la demanda real (y bastante estable)
del usuario final con el fabricante, y el fabricante comenzó a administrar el
inventario para los distribuidores. Esta coordinación de la programación de
fabricación y las decisiones de implementación de inventario valió la pena,
mejorando las tasas de llenado, la rotación de activos y las métricas de costos
para todos los involucrados.
Principio 4:Diferencie el producto más cerca del
cliente y acelere la conversión en toda la cadena de
suministro.
Los fabricantes han basado tradicionalmente los objetivos de
producción en las proyecciones de la demanda de productos terminados y
han acumulado inventario para compensar los errores de pronóstico. Estos
fabricantes tienden a ver los tiempos de entrega en el sistema como fijos,
con solo una ventana de tiempo finita para convertir los materiales en
productos que cumplan con los requisitos del cliente.
ANEXO 2
Señales de mercado
Fabricantes Distribuidor Usuario final
Distribuidor desigual Demanda estable del usuario final
(Pronóstico)
(Pronóstico)
Demanda
Demanda
Tiempo Tiempo
Demanda del distribuidor Demanda del usuario final
Pronóstico del fabricante Nuevo proveedor administrado
Previsiones de inventario (VMI)
Fuente: Andersen Consulting
Siete Principios
Si bien incluso estos tradicionalistas pueden avanzar en la reducción de
costos a través de la reducción de la configuración, la fabricación celular y
las técnicas justo a tiempo, queda un gran potencial en las estrategias
menos tradicionales, como la personalización masiva. Por ejemplo, los
fabricantes que se esfuerzan por satisfacer las necesidades de los clientes
individuales de manera eficiente a través de estrategias como la
personalización masiva están descubriendo el valor de la postergación.
Están retrasando la diferenciación de productos hasta el último momento
posible y, por lo tanto, superando el problema descrito por un gerente de
un almacén de productos para el cuidado de la salud y la belleza: “Con la
proliferación de requisitos de empaque de los principales minoristas,
nuestra cantidad de SKU (unidades de mantenimiento de existencias) se ha
disparado. . Tenemos situaciones diarias en las que a un minorista, como
Wal-Mart, le hacemos un pedido pendiente de un artículo que es idéntico a
un artículo en existencia, excepto por su empaque.
El fabricante de hardware del Anexo 3 resolvió este problema
al determinar el punto en el que un soporte estándar se convirtió
en varios SKU. Este punto llegó cuando el soporte tuvo que
empaquetarse de 16 maneras para cumplir con los requisitos
particulares del cliente. El fabricante concluyó además que la
demanda general de estos soportes es relativamente estable y
fácil de pronosticar, mientras que la demanda de los 16 SKU es
mucho más volátil. La solución: hacer soportes en la fábrica pero
empaquetarlos en el centro de distribución, dentro del ciclo de
pedido del cliente. Esta estrategia mejoró la utilización de activos
al reducir los niveles de inventario en más del 50 por ciento.
Al darse cuenta de que el tiempo realmente es dinero, muchos fabricantes
cuestionan la sabiduría convencional de que los plazos de entrega en la cadena
de suministro son fijos. Están fortaleciendo su capacidad para reaccionar a las
señales del mercado al reducir los plazos de entrega a lo largo de la cadena de
suministro, acelerando la conversión de materias primas a productos terminados
adaptados a los requisitos del cliente. Este
ANEXO 3
Aplazamiento de embalaje
Nivel I
Adquisición/Fuente Fabricar Armar
Acero Revestimiento
Moldura
El plastico El plastico
Componentes Subconjunto
Punto de apalancamiento de aplazamiento
Fuente: Andersen Consulting
6Diez clásicos de la revisión de la gestión de la cadena de suministro
El enfoque mejora su flexibilidad para tomar decisiones de configuración de
productos mucho más cerca del momento en que se produce la demanda.
La clave para la diferenciación de productos justo a tiempo es
ubicar el punto de apalancamiento en el proceso de fabricación donde
el producto está configurado de manera inalterable para cumplir con
un solo requisito y evaluar opciones, como aplazamiento, diseño
modular o modificación de procesos de fabricación, que puede
aumentar la flexibilidad. Además, los fabricantes deben desafiar los
tiempos de ciclo: ¿Se puede acercar el punto de apalancamiento a la
demanda real para maximizar la flexibilidad del fabricante para
responder a la demanda emergente de los clientes?
Principio 5:Administre las fuentes de suministro
estratégicamente para reducir el costo total de propiedad de
materiales y servicios.
Determinados a pagar el precio más bajo posible por los
materiales, los fabricantes tradicionalmente no han cultivado
relaciones cordiales con los proveedores. En palabras de un gerente
general: “El mejor enfoque para la oferta es tener tantos jugadores
como sea posible luchando por su parte del pastel; ahí es cuando
obtienes el mejor precio”.
Una gestión excelente de la cadena de suministro requiere una
mentalidad más ilustrada, que reconozca, como lo hizo un fabricante
más progresista: “Los costos de nuestro proveedor son, en efecto,
nuestros costos. Si obligamos a nuestro proveedor a proporcionar 90
días de material consignado cuando 30 días son suficientes, el costo
de ese inventario volverá al precio del proveedor, ya que aumenta su
estructura de costos”. Si bien los fabricantes deben exigir mucho a los
proveedores, también deben darse cuenta de que los socios deben
compartir el objetivo de reducir los costos en toda la cadena de
suministro para reducir los precios en el mercado y mejorar los
márgenes. La extensión lógica de este pensamiento son los arreglos
para compartir las ganancias.
para premiar a todos los que contribuyen a la
mayor rentabilidad.
Algunas empresas aún no están listas para ese
pensamiento progresista porque carecen del requisito previo
Nivel II Nivel III
fundamental. Es decir, un conocimiento sólido de todos sus
Paquete de unidades Caja de cartón
costos de productos básicos, no solo para materiales directos
misma base wal-mart sino también para mantenimiento, reparación y suministros
Producto
Tarjeta Objetivo operativos, además de los dólares gastados en servicios
KMart
públicos, viajes, temporales y prácticamente todo lo demás.
misma base
Este conocimiento basado en hechos es la base esencial para
Producto Deposito de casa
Tarjeta determinar la mejor manera de adquirir cada tipo de
material y servicio que compra la empresa.
misma base
Producto
Con su posición en el mercado y la estructura de la
industria en mente, los fabricantes pueden considerar
misma base
Producto cómo acercarse a los proveedores: solicitar ofertas
Colores
competitivas a corto plazo, celebrar contratos a largo
plazo y relaciones estratégicas con proveedores,
subcontratar o integrarse verticalmente. Una excelente
gestión de la cadena de suministro exige creatividad y
flexibilidad.
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Principio 6:Desarrolle una estrategia tecnológica para
toda la cadena de suministro que admita múltiples niveles
de toma de decisiones y brinde una visión clara del flujo de
productos, servicios e información.
Para sustentar los procesos comerciales rediseñados (que por fin
abandonan la orientación funcional del pasado), muchas empresas
progresistas han estado reemplazando sistemas inflexibles y mal
integrados por sistemas que abarcan toda la empresa. Sin embargo,
demasiadas de estas empresas serán víctimas de los nuevos y poderosos
sistemas transaccionales que implementaron. Desafortunadamente,
muchos sistemas de información de vanguardia pueden capturar
montones de datos, pero no pueden traducirlos fácilmente en inteligencia
procesable que pueda mejorar las operaciones del mundo real. Como dijo
un gerente de logística con un sistema completamente nuevo: “Tengo tres
pies de informes con todos los detalles imaginables, pero no me dicen
cómo manejar mi negocio”.
Este gerente necesita construir un sistema de tecnología de la
información que integre capacidades de tres tipos esenciales. (Consulte el
Anexo 4). A corto plazo, el sistema debe poder manejar las transacciones
diarias y el comercio electrónico en toda la cadena de suministro y, por lo
tanto, ayudar a alinear la oferta y la demanda al compartir información
sobre pedidos y programación diaria. Desde una perspectiva de mediano
plazo, el sistema debe facilitar la planificación y la toma de decisiones,
apoyando la planificación de la demanda y los envíos y la programación
maestra de la producción necesarios para asignar los recursos de manera
eficiente. Para agregar valor a largo plazo, el sistema debe permitir el
análisis estratégico proporcionando herramientas, como un modelo de red
integrado, que sintetice datos para usar en la planificación de escenarios
hipotéticos de alto nivel para ayudar a los gerentes a evaluar plantas,
centros de distribución, proveedores. y alternativas de servicio de terceros.
A pesar de realizar grandes inversiones en tecnología, pocas empresas
están adquiriendo este complemento completo de capacidades. Los
sistemas de toda la empresa de hoy siguen estando vinculados a la
empresa, incapaces de compartir a través de la cadena de suministro la
información que los socios de canal deben tener para lograr el éxito mutuo.
ANEXO 4
Aspectos clave de la estrategia tecnológica de la cadena de suministro
Estratégico
Análisis
Planificación y
Apoyo a las decisiones
Operaciones y
Gestión de transacciones
Proveedor Fabricante Cliente
Fuente: Andersen Consulting
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Irónicamente, la información que la mayoría de las empresas requieren con
mayor urgencia para mejorar la gestión de la cadena de suministro reside fuera
de sus propios sistemas, y pocas empresas están adecuadamente conectadas
para obtener la información necesaria. La conectividad electrónica crea
oportunidades para cambiar la cadena de suministro de manera fundamental,
desde la reducción de los costos de transacción a través del manejo electrónico
de pedidos, facturas y pagos hasta la reducción de inventarios a través de
programas de inventario administrados por proveedores.
Principio 7:Adopte medidas de desempeño que abarquen
los canales para medir el éxito colectivo en llegar al
usuario final de manera efectiva y eficiente.
Para responder a la pregunta, "¿Cómo estamos?" la mayoría de las empresas
miran hacia adentro y aplican cualquier número de medidas orientadas
funcionalmente. Pero los excelentes gerentes de la cadena de suministro tienen
una visión más amplia y adoptan medidas que se aplican a cada eslabón de la
cadena de suministro e incluyen métricas financieras y de servicio.
En primer lugar, miden el servicio en términos del pedido perfecto: el
pedido que llega cuando se prometió, completo, con el precio y la
facturación correctos y sin daños. El pedido perfecto no solo abarca la
cadena de suministro, como debería hacerlo una medición progresiva del
rendimiento, sino que también contempla el rendimiento desde la
perspectiva adecuada, la del cliente.
En segundo lugar, los excelentes gerentes de la cadena de suministro
determinan su verdadera rentabilidad del servicio al identificar los costos e
ingresos reales de las actividades requeridas para atender una cuenta,
especialmente una cuenta clave. Para muchos, esto equivale a una
revelación, ya que las medidas de costos tradicionales se basan en sistemas
contables corporativos que asignan los gastos generales de manera
uniforme entre las cuentas. Tales medidas no diferencian, por ejemplo, una
cuenta que requiere un equipo de cuenta multifuncional, pequeños envíos
diarios o embalaje especial. La contabilidad tradicional tiende a enmascarar
los costos reales de la cadena de suministro, centrándose en el tipo de
costo en lugar del costo de las actividades e ignorando el grado de control
que alguien tiene (o del que carece) sobre los generadores de costos.
Obtener el máximo beneficio del costeo basado en actividades requiere
una tecnología de la información sofisticada, específicamente un almacén
de datos. Debido a que el libro mayor organiza los datos de acuerdo con un
plan de cuentas, oscurece la información necesaria para el cálculo de
costos basado en actividades. Al mantener los datos en unidades discretas,
el almacén brinda acceso rápido a esta información.
Para facilitar la medición del desempeño que abarca todos los canales,
muchas empresas están desarrollando boletines de calificaciones comunes.
Estas boletas de calificaciones ayudan a que los socios sigan trabajando
hacia los mismos objetivos al generar una comprensión profunda de lo que
cada empresa aporta a la asociación y mostrar cómo aprovechar sus
activos y habilidades complementarios para la mayor ventaja de la alianza.
La voluntad de ignorar los límites tradicionales de la empresa en la
búsqueda de tales sinergias a menudo marca el primer paso hacia un
entorno de "pago por desempeño".
Traducir los principios a la práctica
Las empresas que han alcanzado la excelencia en la gestión de la cadena
de suministro tienden a acercarse a la implementación de la guía.
Diez clásicos de la revisión de la gestión de la cadena de suministro7
Siete Principios
ing principios con tres preceptos en mente:
Orquestar los esfuerzos de mejora
La complejidad de la cadena de suministro puede dificultar la visualización
del conjunto, de principio a fin. Pero los gerentes exitosos de la cadena de
suministro se dan cuenta de la necesidad de invertir tiempo y esfuerzo por
adelantado en el desarrollo de esta perspectiva total y usarla para informar
un plan de cambio que mapee los vínculos entre las iniciativas y una
secuencia de implementación bien pensada. Este plan también debe
coordinar las iniciativas de cambio con las operaciones diarias en curso y
debe cruzar los límites de la empresa.
El plan requiere una evaluación rigurosa de toda la cadena de
suministro, desde las relaciones con los proveedores hasta las
operaciones internas y el mercado, incluidos los clientes, los
competidores y la industria en su conjunto. Las prácticas actuales
deben sopesarse despiadadamente con las mejores prácticas para
determinar el tamaño de la brecha a cerrar. Un análisis exhaustivo de
costo/beneficio sienta las bases esenciales para priorizar y secuenciar
iniciativas, establecer requisitos de capital y personas y obtener una
imagen financiera completa de la cadena de suministro de la empresa,
antes, durante y después de la implementación.
Un paso crítico en el proceso es establecer objetivos de resultados explícitos
para el crecimiento de los ingresos, la utilización de activos y la reducción de
costos. (Consulte el Anexo 5). Si bien las metas tradicionales de costos y activos,
especialmente las metas de capital de trabajo, siguen siendo esenciales para el
éxito, las metas de crecimiento de ingresos pueden ser aún más importantes en
última instancia. Las iniciativas destinadas únicamente a reducir costos y mejorar
la utilización de activos tienen un éxito limitado en la estructuración sostenible
ANEXO 5
Relación entre los principios de la cadena de
suministro y los resultados financieros
Ganancia
Siete Principios Crecimiento Utilización
1.Segmento Cliente
Basado en Necesidades
2.Personalizar red logística
3.Escuche las señales del mercado y
planifique en consecuencia
4.Diferenciar los productos
más cerca de los clientes
5.Fuente estratégicamente
6.Desarrollar la estrategia tecnológica de
la cadena de suministro*
7.Adoptar canal-
Medidas de expansión
Alto Medio
* La tecnología de la información proporciona la infraestructura necesaria para obtener beneficios en
toda la cadena de suministro
Fuente: Andersen Consulting
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relaciones ganar-ganar entre los socios comerciales. Enfatizar el crecimiento de
los ingresos puede aumentar significativamente las probabilidades de que una
estrategia de cadena de suministro cree valor, en lugar de destruirlo.
Recuerda que Roma no se construyó en un día
Como puede sugerir esta lista de tareas, la mejora significativa de la
gestión de la cadena de suministro es una empresa enorme con un
profundo impacto financiero tanto en el balance general como en el estado
de resultados. Debido a que este esfuerzo no se verá recompensado de la
noche a la mañana, la gerencia debe equilibrar cuidadosamente su
promesa a largo plazo con las necesidades comerciales más inmediatas.
La planificación anticipada vuelve a ser clave. Antes de diseñar iniciativas
específicas, las empresas exitosas suelen desarrollar un plan que especifica la
financiación, el liderazgo y los resultados financieros esperados. Este plan ayuda
a prevenir conflictos sobre las prioridades y mantiene a la gerencia enfocada y
comprometida con la realización de los beneficios.
Reconocer la dificultad del cambio.
La mayoría de los programas de cambio corporativo hacen un trabajo mucho
mejor diseñando nuevos procesos operativos y herramientas tecnológicas que
fomentando actitudes y comportamientos apropiados en las personas que son
esenciales para que el programa de cambio funcione. La gente se resiste al
cambio, especialmente en empresas con un historial de programas de "cambio
de mes". Las personas en cualquier organización tienen problemas para hacer
frente a la incertidumbre del cambio, especialmente la posibilidad real de que sus
habilidades no se adapten al nuevo entorno.
La implementación de los siete principios de la gestión de la
cadena de suministro significará un cambio significativo para la
mayoría de las empresas. La mejor receta para asegurar el éxito y
minimizar la resistencia es una amplia y visible participación y
comunicación por parte de los altos ejecutivos. Esto significa defender
la causa y eliminar los obstáculos administrativos que suelen
presentar las mayores barreras para el éxito, al tiempo que vincula el
Activo Costo
cambio con la estrategia comercial general.
Reducción
Muchas empresas progresistas se han dado cuenta de que la
responsabilidad tradicionalmente fragmentada de administrar las
actividades de la cadena de suministro ya no servirá. Algunos incluso
han elevado la gestión de la cadena de suministro a una posición
estratégica y han establecido un puesto ejecutivo senior como el de
vicepresidente de la cadena de suministro (o el equivalente) que
reporta directamente al COO o al CEO. Este rol ignora los límites
geográficos, funcionales y de productos tradicionales que pueden
interferir con la entrega a los clientes de lo que quieren, cuando y
donde lo quieren.
Cosechando las recompensas
Las empresas mencionadas en este artículo son solo algunas de las
muchas que han mejorado tanto la satisfacción del cliente como la
rentabilidad al fortalecer la gestión de la cadena de suministro. Si bien
Bajo
estas empresas han seguido varias iniciativas, todas se han dado
cuenta de la necesidad de integrar actividades en toda la cadena de
suministro. Al hacerlo, mejoró la utilización de los activos, redujo los
costos y creó ventajas de precios que ayudan a atraer y retener
clientes y, por lo tanto, a mejorar los ingresos. - - -
Diez clásicos de la revisión de la gestión de la cadena de suministro8