Resumen PCO 2021

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES 2021
UNIDAD 1: PLANEACIÓN AGREGADA

Objetivo. Características. Nivelación de la demanda. Estrategias. Operaciones. Costos. Planeación
agregada de servicios. Modelizaciones matemáticas. Optimización de resultado mediante herramienta
informática.
PLANEACIÓN
ORIGEN
• Planear, una característica intrínseca del ser humano: todas las personas de alguna manera
planifican.
• Se desarrolla a la par de la caza, la agricultura y el combate: tiene sentido porque, antiguamente,
el hombre prehistórico para comer, cazaba todos los días y con la agricultura empezó a notar que
podía cultivar ciertos alimentos que iba a consumir posteriormente →empezó a PLANIFICAR que
en algunos momentos iba a tener que cazar para comer, pero en otros momentos iba a tener
comida durante cierto tiempo cuando los cultivos se dieran.
• Evoluciona con la práctica bélica: hay un boom de la planificación. El ejemplo es Napoleón
Bonaparte (un estandarte, pionero, una de las personas más planificadoras de estas prácticas
bélicas).
• Se expresa en el juego y se perfecciona en la guerra.
• Sus principios se extienden al campo de los negocios y el gobierno.
LA PLANEACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La planeación es uno de los aspectos (el primero) del proceso administrativo, porque el mismo
normalmente ocurre cuando uno primero planifica, después organiza lo que planificó, luego dirige lo que
ya tiene organizado y finalmente controla lo que está ejecutándose.
Esto es un ciclo, ya que sobre el control se toman nuevas decisiones y eso genera normalmente nuevas
modificaciones en las planificaciones para luego volver a organizar, dirigir, controlar y así sucesivamente.
Planeación
Control Administración Organización
Dirección
• La planeación es una actividad intelectual que antecede a todo el proceso administrativo, su

objetivo es lograr que se cumpla con la misión y propósitos básicos de la organización. O sea, es
la primera parte porque normalmente es donde se fijan de alguna manera esos objetivos que se
tienen que se buscan lograr.
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• En la planeación se establece el marco de referencia general para toda la organización. Es hacia

donde la organización va a tender a ir.
• La planeación posibilita contar con parámetros para evaluar los resultados. DEBE medirse a
través de resultados, por lo tanto, debe haber ciertos parámetros que tienen que ser medibles
(pasamos de algo más cualitativo como es una planeación más de misión, visión de una
organización hacia algo mucho más cuantitativo que tiene que ver con aquellos parámetros que
nos van a servir para medir y después determinar si estamos yendo por el camino correcto o no,
o qué mejorar o qué no).
• La planeación debe abarcar desde períodos largos (planeación estratégica) hasta periodos cortos
y actividades rutinarias (planeación operativa). La planeación agregada es más de mediano plazo
y está entre la planeación estratégica y la planeación operativa.
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN
• La planeación constituye el puente entre la situación actual y el futuro que deseamos.

• Permite enfrentar con éxito los cambios tecnológicos, del mercado, de la economía y de la
reglamentación gubernamental, entre otros. Ejemplo: reglamentación gubernamental que suele
cambiar seguido es el acceso a aquellas importaciones que hacen falta para distintos procesos
productivos y con esto de la limitación de salidas de USD, el gobierno empieza a trabar las
importaciones; si no logro hacerme de esos materiales que necesito para prestar mis servicios o
para vender mi producto el día de mañana, voy a estar complicada. Si no planifico esta
posibilidad, que se da en Argentina, voy a tener más inconvenientes que si hubiera planificado
con anticipación. Una consecuencia, para seguir con el ejemplo, sería que considerando el
cambio de estas reglamentaciones se compre más stock de cierto material. Otro ejemplo es que
te permiten ingresar los materiales, pero los retienen burocráticamente, y los dejan entrar 6/7
meses después (si lo planifico, me stockeo para tener estos materiales por 6/7 meses cosa que
cuando haga el nuevo pedido, sé que va a demorar ese tiempo y no voy a tener quiebre de stock).
• Debe provocar que la organización sea capaz de adaptarse a las circunstancias cambiantes de su
entorno. Hay que ir adaptándose a los cambios permanentemente y eso implica que la
planificación no es algo quieto, sino más bien es algo que tengo que ir actualizando siempre.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es el proceso que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. Consiste en relacionar las metas
de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr objetivos específicos en
camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los
programas sean ejecutados.
Es un tipo de planificación que se da en los altos rangos de jerarquía de las organizaciones y porque son
en esos altos rangos donde normalmente se definen las misiones, visiones, políticas y hacia dónde tiene
que ir la compañía, es decir, los objetivos principales. Muchas veces, esos objetivos suelen ser cualitativos,
no suelen colocar un número determinado, pero muestran el camino en el cual la compañía tiene que
seguir. Por eso, este tipo de planificación se hace al largo plazo, porque si estamos pensando y
planificando hacia un futuro, tenemos que construir una empresa (por ejemplo) con una capacidad
instalada tal que nosotros podamos absorber las variaciones de la demanda que vamos a obtener con el
correr de los años. Ejemplo: si construyo mi empresa para vender 200 unidades, las vendo hoy y el día de
mañana me piden 300, la capacidad instalada de mi empresa me queda chica, y este tipo de decisiones
no son cortoplacistas (yo no puedo alterar el tamaño de mi empresa de una semana para la otra). Cuando
hago una planificación estratégica estoy pensando cuánto voy a poder vender dentro de 5 años, 7 años,
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10 años, etc., para sobredimensionar hoy la estructura sabiendo que en un futuro tengo la capacidad
suficiente para adaptarme a estos cambios de mercado.
ASPECTOS COMUNES EN LA DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las metas organizacionales.

• Es un proceso de planeación a largo plazo.
• Se realiza sobre la base de un análisis de la organización y del entorno.
• Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo
acordado.
JERARQUÍAS DE INTENCIONES ESTRATÉGICAS
Todo lo anterior se define dentro de la pirámide en la cúspide. Hacia arriba tenemos lo más genérico, lo
más cualitativo y en la medida que nos vamos más hacia abajo tenemos lo más específico, lo más
cuantitativo. En los primeros escalones (misión, visión, objetivos) tenemos la planeación estratégica.
Después viene la parte de los planes, que ahí ya entramos con la planeación agregada y, por último, en la
parte de metas que ya es más operativo, entramos con planificación operativa.
Más genérico Misión Más cualitativo
Visión
Objetivos
Planes
Metas
Más específico Más cuantitativo
JERARQUÍA DE LOS PLANES
Otra manera de verlo es decir que la planeación estratégica está vinculada a la alta gerencia, y
normalmente se definen planes de tipo:
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Luego, viene la planeación táctica que es la planeación agregada. Entramos en una gerencia media donde
estamos trabajando prácticamente con programas, proyectos y presupuestos.
Finalmente, viene una planeación operativa, que es el día a día. Los que están a cargo de esto son los
supervisores, es decir, aquellas personas que supervisan que el trabajo se haga.
PLANEACIÓN AGREGADA
PROCESO GLOBAL DE PLANEACIÓN
Planeación estratégica Planeación táctica / Planeación

agregada
Misión, visión, propósitos, metas y
valores. Estrategias. Diseño de planes, programas y
presupuestos, así como del sistema de
información y de toma de decisiones para
su seguimiento y control.
Planeación operativa
Es propiamente el proceso de ejecución

y seguimiento de todos los planes
asignando responsabilidades. Definir
políticas y normas de operación. Diseñar
procedimientos y métodos de trabajo.
¿Qué es lo que vamos a estar viendo en la gerencia media/planeación agregada/planeación táctica?
Vamos a estar viendo cómo hacemos para cumplir con, por ejemplo, las ventas → sabiendo lo que
tenemos que vender, cómo vamos a hacer para producir de alguna manera lo que tenemos que vender,
pero al mismo tiempo vamos a estar pensando todos los recursos que van a hacer falta para poder llevar
adelante esto (recursos: cuántas personas necesitamos, si esas personas van a tener que hacer o no horas
extra, pensar si subcontratar alguna parte de los trabajos, cómo lidiar con los sindicatos, si vamos a poder
tomar gente part time, etc.). Todo eso se planifica en esta etapa. Una vez que los recursos son pensados
en esta gerencia media, se ponen a disposición del supervisor o de la planeación operativa para que ese
supervisor los distribuya y logre finalmente los objetivos que están previstos.
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La gerencia media piensa, determina cuáles son los recursos, pero después los pone a disposición del
supervisor que es el que termina distribuyéndolos.
¿QUÉ ESTUDIA LA PLANEACIÓN AGREGADA (PA)?
La planeación agregada (PA) estudia la forma de equilibrar la oferta y la demanda de la producción dentro
de un plazo mediano de tiempo, el cual suele ser de aproximadamente 12 meses hacia el futuro.
A través de un estudio de mercado, normalmente lo hace la gente de ventas o de marketing, determinan

de alguna manera cuáles son las futuras ventas que va a tener la empresa. Tienen una estimación. Con
esa información, se baja a la planificación agregada. Ejemplo: gerente de una fábrica, se le dice que para
enero se deben vender 700 unidades, en febrero 1000, en marzo 500, y suponemos que la actividad en la
que estamos es bastante cíclica (tal vez los meses de verano son de mucha venta y los meses de invierno
de poca venta), tipo heladería → sabemos que vamos a tener mucho trabajo en enero, febrero, marzo;
menos trabajo en abril, mayo, junio, julio y agosto; y de vuelta en septiembre, octubre, noviembre y
diciembre vuelve a haber mucho trabajo. De alguna manera hay que planificar y determinar cuáles van a
ser los recursos que vamos a necesitar para poder cumplir con esa demanda a través de la oferta.
¿CUÁL ES SU META?
La meta de la PA consiste en fijar los niveles globales de producción en un futuro de corto a mediano plazo
a la luz de una demanda incierta o fluctuante. Es muy poco probable conocer la demanda con certeza.
Son muy pocas las industrias que conocen la demanda con certeza como para producir exactamente la
cantidad que se quiere vender.
Esto tiene cierta incertidumbre, pero hay que planificar porque no puedo trabajar sin planificación, no
puedo esperar a que se me cumpla el mes de enero para ver cómo voy a planificar y decir “no sé cuánto
voy a vender este mes de enero”. Se planifica a través de un estudio de mercado, se estiman tantas
unidades, por ejemplo 700, y puedo vender 600 u 800, pero tengo que tener una mínima planificación,
por ende, la fábrica tiene que tener recursos suficientes para poder cumplir con la fabricación y cumplir
con esta demanda.
¿QUÉ SE OBTIENE COMO RESULTADO?

Como resultado de aplicar la PA, deben tomarse decisiones y establecerse políticas en cuanto al tiempo
extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. Si yo tengo que cumplir una
demanda, tengo que asegurarme los recursos, si tengo que contratar más gente la contrataré y si tengo
que despedir gente porque tengo de más, tendré que despedir algunas personas para no tener costos
adicionales que no tengan sentido. Si tengo mucho trabajo y veo que con mi capacidad instalada no lo
puedo cumplir al 100%, probablemente considero la subcontratación (buscaré alguien que produzca una
parte de lo que yo no puedo producir para poderle cumplir al cliente). Otra opción es el inventario: si
preveo que en un momento no voy a poder cumplir, me empiezo a anticipar antes, empiezo a fabricar de
antemano para que cuando llegue ese momento, tenga el inventario. O el tiempo extra, hago que por un
determinado tiempo pago horas extra y hacer que los empleados trabajen más tiempo para ir cumpliendo
eso. En los picos de demanda trabajar con más horas, más gente, y en los valles de demanda tal vez no
hago horas extra, o despido gente o trabajo sin inventarios.
La PA no sólo determina los niveles futuros de producción sino también la combinación más adecuada de
recursos que deberá usarse. Normalmente, esto se hace en un período de 12 meses: la PA trabaja tratando
de anticiparse, pero con un año como referencia como plazo medio. Se trata de planificar la producción
del próximo año.
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Fundamental que la información que nos llegue del departamento de ventas, sea lo más precisa posible.
Con esa información, el gerente de la planta para buscar los recursos para fabricar esas cantidades
estimadas. Si la información es errónea, podemos tener un montón de recursos y el día de mañana
vendamos menos unidades de las que se estimaron, pero ya contraté gente, la capacité, les di los epp,
etc., gasté mucho dinero y resulta que con la gente que ya tenía era suficiente. Son costos perdidos. Por
eso hay que trabajar de una manera concatenada y la participación en muchos sectores de las empresas
son importantes y hay que tenerlos analizados de manera simultánea (la PA no solo surge del gerente de
la fábrica sino que hay una muchos sectores de la compañía que están trabajando de manera coordinada
para que la gente de ventas le informe de alguna manera al de la fábrica lo que se va a vender, el de RRHH
va a tener que contratar a esa gente o los recursos que se necesiten para que la fábrica pueda producir
tanto, al mismo tiempo el gerente de finanzas debe tener la liquidez suficiente de dinero para afrontar las
compras necesarias para producir lo que la gente de ventas dice que voy a estar vendiendo, etc.).
La PA busca minimizar costos, a través de utilización de inventarios, ajustes de MO, alterar los precios,
alterar oferta (sencillo porque depende de mí) pero también puedo tener influencia sobre la demanda.
En definitiva, la PA busca minimizar costos a través de la utilización de todas estas herramientas para
cumplir con lo que tengo que producir, pero al menor costo posible. Tengo que ser eficiente y eficaz:
busco la mejor combinación del uso de recursos para cumplir con la demanda y simultáneamente tener
los menores costos posibles.
La realidad de esto va a depender de la idiosincrasia de cada país donde tengamos que aplicar todo lo
anterior.
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA (PA)
• Un horizonte de planeación de aproximadamente 12 meses, con actualización de planes en

forma periódica.
• Supone que la demanda es fluctuante, incierta o estacional.
• La posibilidad de cambiar las variables de la oferta y las variables de la demanda.
• Una variedad de objetivos administrativos entre los cuales podrían estar: mantener inventarios
bajos, mantener buenas relaciones laborales, operar con costos bajos, mantener flexibilidad para
aumentar los niveles futuros de producción, etc.
Gerente de fábrica: el objetivo principal es saciar la demanda, cumplirle a ventas. Debería tener stock para
cubrirse, como para que si tengo imprevistos (se me rompe una máquina, le da covid a 7 personas, etc.)
yo pueda salir a soportar esa demanda sin necesidad de decirle a un cliente que no puedo.
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Gerente de mantenimiento: es al primero que señalan cuando se para la máquina. También va a querer
tener stock (porque no va a ser lo mismo cuando repare la máquina y tenga el stock para producir que
cuando no tenga nada).
Gerente de finanzas: va a querer todo lo contrario, no va a querer stock porque es dinero inmovilizado,
no tienen ningún sentido cuando ese dinero lo puede poner en un sistema financiero, o cualquier activo
de rentabilidad que pueda tener. El gerente de finanzas no está preocupado en tener ese stock de
seguridad por las dudas que algo ocurra, está viendo netamente el dinero.
RRHH: no va a querer que la gente trabaje horas extra, puede caer el sindicato. Quiere evitar problemas
y evitar la fatiga de la gente.
Evidentemente, si le hiciera caso a cada uno, no llego a ningún lado porque cada uno va por un camino
diferente. ¿Para dónde voy? Ahí es donde el costo soluciona todo. La minimización del costo, o ser
eficiente, reemplaza lo que cada sector tiraría para su propio lado.
Como la PA tiende a minimizar los costos, todas las áreas tienen que apuntar hacia lo mismo. La diferencia
que pueda vender el área comercial, y los menores costos posibles que le podamos ocasionar a la empresa
va a generar la mayor rentabilidad posible. Por eso, a veces cuando se hacen estos trabajos de PA: o se
busca minimizar el costo o se busca maximizar la rentabilidad.
LA PA - VÍNCULO ENTRE LA PLANEACIÓN DE LAS INSTALACIONES Y LA PROGRAMACIÓN DE

ACTIVIDADES
La planeación de la instalación determina la capacidad física a la cual no podrá exceder la PA. De este
modo, la planeación de las instalaciones restringe las decisiones de PA. Las decisiones de instalación
vienen asociadas a una planificación estratégica porque son decisiones en donde se está determinando
cuál va a ser la capacidad instalada de mi fábrica. Por ejemplo, si mi capacidad instalada va a ser 300 mil
unidades año, ya sé que en la planeación agregada voy a tener un limitante que es mi capacidad instalada.
Si el área de ventas quiere vender más de 300 mil unidades al año, sé que mi fábrica no lo va a dar →
tengo dos opciones, o le limito al de ventas que venda hasta 300 mil unidades y no más, porque la
capacidad no da; o veo que alternativa puedo implementar, si subcontratar, arreglar con un competidor,
etc., acá empiezan ciertas estrategias que hay ir pensando y hay que ir determinando para ir buscando el
beneficio de la compañía.
Por su parte, la programación de las actividades se refiere al corto plazo y se encuentra restringida por las
decisiones de PA. Mientras que la PA se ocupa de la adquisición de recursos, la programación de
operaciones estudia la distribución de los recursos disponibles entre trabajo y pedidos específicos.
Normalmente, la PA está en el medio: tiene algunas limitaciones como pueden ser estas decisiones de
instalación, y después planifica, determina los recursos necesarios para luego pasarlos a un nivel más
abajo y que los supervisores utilicen esos recursos y programen el proceso productivo, ya sea que es un
proceso continuo o uno intermitente. Hay una retroalimentación, porque podemos volver para atrás para
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ver de ampliar la capacidad instalada (que no va a ser una decisión de corto plazo, salvo que el proceso
tenga la posibilidad de adaptarse rápidamente o, si el proceso tiene un cuello de botella, colocar una
estación de trabajo paralela al cuello de botella), pero si no se puede, hay que decirle a la gente de ventas
que no venda tanto.
La PA está estrechamente relacionada con otras decisiones de la empresa, tales como decisiones de
presupuesto, de personal y de mercadotecnia.
• La mayoría de los presupuestos se basan en suposiciones sobre la PA, los niveles de personal, los
niveles de inventarios, los niveles de compras, etc.
• La planeación de personal se ve también grandemente afectada por la PA ya que los resultados
de ésta incluyen decisiones de contratación, de despidos y del uso de tiempo/horas extras.
• El área de mercadotecnia debe estar siempre estrechamente relacionada con la PA ya que con
ella se determina la oferta futura de producción.
La PA debe concebirse como una actividad de la cual es principalmente responsable la función de

operaciones, pero requiere la coordinación de todas las partes de la empresa.
OPCIONES DE DECISIÓN
¿CÓMO PUEDE INFLUENCIARSE SOBRE LA “DEMANDA”?

Fijación de precios: técnica que se utiliza a menudo para reducir la demanda pico o para aumentar la
demanda baja. El objetivo de estos esquemas es nivelar la demanda a lo largo de un día/mes/año.
Publicidad y promoción: generalmente la publicidad se programa en una forma tal que promueva la
demanda durante períodos de holgura y que se pueda trasladar la misma de los períodos picos a los de
holgura.
Ordenes por faltantes o reservaciones: en algunos casos la demanda se ve afectada cuando se solicita al
cliente que espere para ser surtido de un pedido (faltante). Esto tiene el efecto de trasladar la demanda
de períodos picos a períodos con holgura en la capacidad. Sin embargo, el tiempo de espera puede
producir pérdidas en el negocio.
¿CÓMO PUEDE INFLUENCIARSE SOBRE LA “OFERTA”?

Contratación o despido de empleados: estas prácticas no sólo afectan los costos, sino también la
productividad y la moral del trabajador. Estas prácticas pueden verse restringidas por los “sindicatos”.
Uso de tiempo extra: el tiempo extra se usa como ajuste de la mano de obra a corto/mediano plazo y así
evitar nuevas contrataciones, especialmente cuando se considera que el cambio en la demanda es
temporal. Las mismas costarán 150% o 200% sobre el valor de las horas regulares. La “jornada reducida”
es lo opuesto al tiempo extra.
Uso de mano de obra de tiempo parcial: en algunos casos es posible contratar empleados de tiempo
parcial con el objeto de poder satisfacer la demanda. Desde luego, los sindicatos miran con recelo el uso
de empleados de tiempo parcial. Ej.: supermercados, restaurantes, etc.
Mantener inventarios: el uso de inventarios funciona como un amortiguador entre la oferta y la demanda.
Subcontratistas: el subcontratista puede abastecer todo el producto o sólo algunos de sus componentes.
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ESTRATEGIAS BÁSICAS
Normalmente, cuando nivelamos nuestra producción para cumplir con nuestra demanda, se trabajan con
dos tipos de estrategias. Hay estrategias intermedias, que son mixtas (toman parte de una y toman parte
de otra).
Pueden usarse 2 estrategias puramente operativas para satisfacer la demanda fluctuante a lo largo del
tiempo: una estrategia estriba en mantener una fuerza de trabajo uniforme, la otra, en perseguir la
demanda con la fuerza de trabajo.
• Estrategia nivelada: consiste en mantener la fuerza laboral en un número fijo y, por lo tanto, la
tasa de producción es relativamente fija sobre el periodo de planeación agregada.
• Persecución de la demanda: consiste en que el tamaño de la fuerza laboral se modifica con el fin
de satisfacer, o para perseguir la demanda.
ESTRATEGIA DE NIVELACIÓN
• Nivelar la fuerza de trabajo (Estrategia nivelada).
• La tasa de producción de tiempo normal será constante. Cualquier variación en la demanda
deberá ser absorbida usando inventario, tiempo extra, obreros de tiempo parcial,
subcontratistas, etc.
• Esta estrategia es más apropiada para situaciones en las que se requiere mano de obra altamente
calificada y trabajos por desarrollar complejos. Cuando la mano de obra es especializada, cuesta
conseguir esas personas capacitadas.
Ejemplo: demanda (línea azul), producción (línea anaranjada). En el gráfico, la producción es lineal, por
trimestre aumenta 300 unidades → por trimestre se producen 300. Se tiene una cantidad de mano de
obra relativamente constante, que todos los meses producen de manera constante. Al principio, hay más
producción que la demanda. Al siguiente trimestre, hay 600 unidades producidas, pero solo he vendido
390, tengo 210 stockeadas. En el 4to trimestre ya tengo quiebre de stock: tengo una demanda de 1390
unidades contra 1200 unidades producidas. Y así sucesivamente, hasta llegar al 8vo trimestre donde tengo
nivelación.
En todo el año cumplí en fabricar: me demandaron 2400 y produje 2400. El problema es que a lo largo de
los meses (o trimestres) se me fue complicando porque tuve unidades en stock y de repente me quedé
sin unidades. Este es uno de los problemas que se puede llegar a tener con la estrategia de nivelación. A
veces, cuando uno no ajusta la producción (agregando o quitando gente, etc) se presentan estos
problemas.
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ESTRATEGIA DE PERSECUCIÓN
• Asegurar la demanda con la fuerza de trabajo (Persecución de la demanda).
• El nivel de la fuerza de trabajo se modifica para satisfacer la demanda. No es necesario mantener
un inventario o usar otra variable de las que dispone la PA. La mano de obra absorbe todos los
cambios que surgen en la demanda.
• Esta estrategia es más apropiada para situaciones en las que se requiere mano de obra no
calificada y trabajos de rutina.
En este ejemplo, las curvan están superpuestas: lo que se demanda es lo que produzco, mes a mes. No
existe el stock. Una desventaja de esta estrategia es que hay que estar pendiente, mes a mes, de la
demanda.
COSTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA
La mayor parte de los métodos de PA determinan un plan para minimizar costos. Estos métodos suponen
que la demanda es fija y consideran los siguientes costos:
• Costo de contratación o despido: los costos de contratación se forman con los costos de
reclutamiento, selección y entrenamiento para adquirir habilidad productiva. Los costos de
despido incluyen todos los costos asociados con la indemnización.
• Costo del tiempo extra: consisten en los sueldos normales más una prima que va del 50% al
100%.
• Costo del uso de mano de obra de tiempo parcial: el costo de estos empleados suele ser menor
que el de la mano de obra regular (ya que no tienen derecho a prestaciones). Analizar pautas
sindicales según c/rubro.
• Costo mantenimiento de inventarios: estos costos incluyen aspectos tales como: el costo de
capital, el costo variable de almacenamiento, los costos de obsolescencia y deterioros. Se
representan mediante un % del valor del inventario, los cuales pueden ir de 15 a 35% anual.
• Costo de subcontratación: es el costo que se paga a un subcontratista que se encarga de producir
las unidades.
• Costo por faltantes: es el costo que se deriva de quedar sin inventario y debe reflejar el efecto
de prestar un mal servicio al cliente. La estimación de este costo es extremadamente difícil, pero
puede relacionarse con la pérdida de una buena imagen ante los clientes y con la posible pérdida
de ventas futuras.
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EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Este proceso es de carácter dinámico y continuo, ya que se actualiza periódicamente cuando se dispone
de nueva información y se presentan nuevas oportunidades.
1. Primer paso: consiste en determinar los requisitos de demanda para cada período del horizonte
de planificación. La persona que realiza esto puede deducir los requisitos futuros de bienes
terminados a partir de la acumulación de pedidos.
2. Segundo paso: consiste en identificar las alternativas, las restricciones y los costos incluidos en
el plan. Las restricciones constituyen limitaciones físicas (capacidad de una máquina; espacio
limitado para almacenaje) o políticas administrativas (el uso de horas extras, la cantidad
aceptable de órdenes atrasadas) asociadas al plan de trabajo.
3. Tercer paso: consiste en preparar el plan agregado. Para comenzar, se elabora un plan
previsional. Luego el plan debe ser revisado según las restricciones y evaluado en términos de
objetivos estratégicos. Si el plan no es aceptable por cualquiera de estas razones, será necesario
elaborar un nuevo plan prospectivo.
PREGUNTA EXAMEN: ¿qué te conviene si vas a dar vacaciones en enero o en octubre? No es lo mismo
darle las vacaciones en enero o en octubre, si se la doy en enero esa persona no produce en enero, en
cambio, si se la das en septiembre, si produce en enero, y eso que produce en enero aumento el stock, y
ese stock lo trasladaste varios meses, vas a tener un incremento en su costo de inventario que lo vas a
arrastras varios meses, esto me va a incrementar los costos, porque al tener más producción vas a tener
que incurrir en costos de mantención de inventario.
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UNIDAD 2: PROGRAMACIÓN DE SISTEMAS DE

PRODUCCIÓN DE FLUJO CONTINUO.
Programación de sistemas continuos. Concepto. Industrias de proceso. Tamaño de lote. Secuenciación
de productos en la línea. Métodos de programación. Método de agotamiento. Líneas de ensamble.
Balance de una línea de montaje. Tiempo de ciclo. Ritmo de producción. Tiempos muertos. Eficiencia
de una línea. Diagrama de precedencias. Métodos de balance. Morton- Klein. Helgeson-Birnie.
Kilbridge-Wester.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
La importancia de los sistemas de producción, y lógicamente de su selección, radica en cómo afectan:
1. Costos.
2. Calidad.
3. Tiempos.
4. Confiabilidad.
5. Flexibilidad de las operaciones y productos obtenidos.
La elección de los sistemas de producción (ya sea que están basados en una línea continua, en un proceso
intermitente o en procesos que son repetitivos) afecta en determinados puntos importantes →
prioridades competitivas. Lo que va a hacer es ver sobre lo que estamos apuntando, si lo estamos
haciendo sobre costos, calidad, tiempo, confiabilidad o flexibilidad de operaciones y productos obtenidos.
Normalmente, estas 5 son las prioridades competitivas con las cuales una empresa hace foco.
¿Qué son las Prioridades Competitivas Estratégicas?
Representan el énfasis o foco estratégico que una empresa le otorga a sus procesos dentro de su cadena
de valor.
Las empresas no hacen foco solamente en estas 5 prioridades competitivas porque es muy complicado
vender un producto o prestar un servicio que sea barato (de bajo costo), que sea de altísima calidad, que
los tiempos de entrega sean extremadamente rápidos, que la confiabilidad sea excelente y que la
flexibilidad de los productos tenga una cantidad de variantes tal que el cliente pueda elegir. Por esto, la
mayoría de las empresas analizan cuál es su foco estratégico o cuáles son sus prioridades competitivas
con las cuales se quieren destacar en el mercado, y dentro de esa cadena de valor determinan esas
prioridades competitivas que más le van a aportar. Normalmente se focalizan en 1 o 2 de estas
prioridades, no pueden abarcar las 5 porque no quedaría muy clara cuáles son esas dimensiones en las
cuales quieren destacarse.
ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
Implica la determinación de cómo producir un producto o cómo proporcionar un servicio. Objetivos:
• Hallar el camino para satisfacer los requerimientos de los clientes. Si no satisfacemos los
requerimientos del cliente, cualquier cosa que hagamos no va a tener ningún sentido.
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• Satisfacer los objetivos de producción y gestión según las prioridades competitivas. Hay que
satisfacer esos requerimientos, pero al mismo tiempo, focalizan estas prioridades que son las
que nos van a destacar.
Las estrategias de operaciones tienen efectos a largo plazo (no pueden ser modificados en el corto plazo)
dado que las mismas se generan definiendo los siguientes parámetros:
✓ Volumen de producción. Grande o chico.

✓ Eficiencia de procesos. Alta o baja.
✓ Flexibilidad del producto/servicio. Grande o chica (si voy a proveer un producto estandarizado y
el cliente va a tener que elegir entre dos opciones que le doy o si lo tengo que hacer a medida).
✓ Costo y calidad.
→ un producto que esté hecho a medida, bajo los estándares del cliente, no va a ir de la mano con los
costos. Probablemente un producto solicitado con ciertas características por parte de un cliente, van a
ser más caros que si yo produzco un producto que está estandarizado. Ejemplo: bolsa de cemento.
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE PROCESOS

Dentro de las Estrategias de Operaciones, se deben definir las Estrategias de Procesos.
Dependiendo de las instalaciones, se pueden visualizar 3 tipos de enfoques. Las mismas pueden ser
clasificadas de la siguiente forma:
Enfoque de Enfoque Enfoque de
proceso repetitivo producto
Continuo
Cabe destacar que, además de los enfoques arriba mencionados, también hay un Enfoque por Proyectos
o de Flujo Nulo.
Los enfoques de proceso son aquellos que están vinculados con procesos intermitentes. Uno puede tener
diferentes productos (A, B, C, etc.) que pueden pasar por distintos centros de trabajo, pero no todos
tienen que pasar por los mismos. Ejemplo: taller metalúrgico, hay clientes que van a necesitar cosas
distintas.
En los enfoques de producto, nos encontramos con procesos en donde las materias primas sufren una
transformación físico-química a lo largo del proceso → arranco con una cierta cantidad de MP, se lleva a
cabo esta transformación (física y/o química) de tal manera que lo que obtengo al final de la línea es un
producto totalmente modificado. Ejemplo: cemento, combustibles, vidrio, etc.
Los enfoques repetitivos no dejan de ser parte de los enfoques de producto. Normalmente se trabaja con
una línea continua pero la diferencia es que no hay una transformación físico-química de las MP, sino más
bien es como una línea de ensamble, voy agregando cosas a lo largo de una línea de producción y genero
un bien final. Ejemplo: automóvil, lavarropa, etc.
PROCESOS INTERMITENTES
ESTRATEGIAS DE ENFOQUE DE PROCESO
✓ Esta estrategia es también conocida como Procesos Intermitentes.

✓ Las instalaciones se organizan para realizar un proceso.
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✓ Los centros de trabajo similares suelen estar juntos. Por ejemplo, los tornos suelen estar cercanos
unos de otros; las máquinas agujereadoras también, etc. Se busca que las máquinas que son
relativamente similares estén en los mismos lugares. Ejemplo: hospital, la gente que entra no
para toda en mismo lugar, algunas personas van a maternidad, otras a terapia intensiva, por una
consulta, etc.
✓ La fabricación consiste en poca cantidad con mucha variedad. La flexibilidad que se obtiene del
producto es bastante alta.
✓ Ejemplos: IMPSA, talleres metalúrgicos, etc.
Puedo tener, por ejemplo, dos productos A y B. Los productos no tienen por qué pasar por los mismos
centros de trabajos. El producto A puede requerir 3 hs en el centro de trabajo 1, después 2 hs en el centro
de trabajo 2, y 5 hs en el centro de trabajo 3 para terminar. Sin embargo, el producto B puede pasar del
centro de trabajo 1 al 3, sin necesidad de pasar por el 2. En los enfoques de producto no ocurre porque
como es una línea de producción, siempre va a pasar por las distintas estaciones de trabajo, de manera
consecutiva.
PROS Y CONTRAS DE LA ESTRATEGIAS DE ENFOQUE DE PROCESO

Ventajas:
• Mayor flexibilidad del producto. Por la variedad.
• Equipamiento con utilidad más general. Se pueden utilizar para la fabricación de múltiples
productos.
• Baja inversión de capital inicial (comparado con los procesos continuos).
Desventajas:
• Mayor formación de sus empleados. No es lo mismo contratar un soldador o contratar una
persona que opere un torno que, si yo tengo que cumplir con otro tipo de proceso, como puede
ser una línea continua, donde el empleado hace lo mismo (de forma repetitiva) a lo largo de la
jornada de trabajo.
• Compleja planificación y control de las operaciones. Ejemplo: tenemos 8 equipos diferentes y
llegan 15 pedidos que hay que procesar a través de la utilización de esos equipos, se complica
porque los pedidos van a requerir ir pasando por distintos centros de trabajo y en algún
momento puede pasar que 2 o 3 pedidos requieran de un mismo recurso (acá es donde empiezan
a haber colas de espera). Esto genera un aumento en los tiempos de fabricación, en general, de
esas piezas.
• Escasa utilización de los equipos (del 5% al 25%). No todos los equipos se utilizan, hay algunos
que los necesito 1 hs. Estos equipos terminan ociosos, a la espera de algún trabajo.
PROCESOS CONTINUOS
OPERACIONES DE FLUJO CONTINUO
Las operaciones de flujo continuo se dividen en 2 tipos de producción:
SABRINA ESPINOSA 14
• Línea de Montaje o Ensamble (enfoque repetitivo): se refiere a un tipo de producción donde los
componentes se van incorporando al producto en forma continua. Ejemplo: industria
automotriz.
• Proceso Continuo (enfoque de producto): se refiere a las llamadas industrias químicas de flujo
continuo. Ejemplo: industria cementera, alimenticia, papelera, destilación de petróleo, etc.
ESTRATEGIAS DE ENFOQUE DE PRODUCTO
✓ Esta estrategia es también conocida como Procesos Continuos o Producción en Línea.

✓ Las instalaciones se organizan en torno al producto.
✓ Las estaciones de trabajo se ordenan de manera de buscar balancear la línea de producción,
reduciendo tiempos muertos por cuellos de botella.
✓ La fabricación consiste en gran cantidad de producto con poca variedad.
✓ Ejemplos: Holcim, Techint, etc.
Podemos tener productos A y B, pero para pasar de uno al otro tengo que hacer un set up de la línea de
producción, para ajustar todos los cambios y variables para pasar de A a B. Las estaciones de trabajo están
ordenadas de manera consecutiva y lo que se busca, para balancear una línea de producción, es tratar de
que las estaciones de trabajo tengan los menores tiempos ociosos posibles, y que las estaciones trabajen
con tiempos parecidos. Hay que identificar cuál es el cuello de botella y trabajar sobre el mismo para
poder minimizar los tiempos y aumentar la producción, o en definitiva la eficiencia de una línea.
Hay que distinguir entre una estación y un centro de trabajo. Una estación de trabajo puede llevar
adelante múltiples operaciones, la cantidad de operaciones va a depender del tiempo que lleven cada una
de ellas.
PROS Y CONTRAS DE LA ESTRATEGIAS DE ENFOQUE DE PRODUCTO

Ventajas:
• El costo total por unidad es más bajo. Esto se debe a las economías de escala. La cantidad a
producir es muy alta, por ende, puedo prorratear los costos fijos en una gran cantidad de
unidades que voy a elaborar.
• Menos aptitudes laborales, pero más especializadas. Esto es porque las personas normalmente
van a estar repitiendo todos los días prácticamente lo mismo.
• Planificación y control de las operaciones más sencilla. La línea opera prácticamente las 24 hs y
debería hacerlo de manera automatizada.
• Alta utilización de los equipos (entre el 70% y 90%). Como se buscan economías de escala, la
fábrica no suele parar nunca y trabaja las 24 hs.
Desventajas:
• La flexibilidad del producto es muy baja. Puedo elegir entre unas pocas opciones.
• El equipamiento suele ser muy especializado. Si no se utiliza para esa industria en particular,
probablemente no se pueda vender, es poco probable que el equipamiento se pueda vender a
otra industria, excepto a una industria que vaya a producir lo mismo.
SABRINA ESPINOSA 15
• Inversión muy alta en Capital Físico. Una empresa que produce de manera continua y a grandes
escalas, tiene inversiones enormes, pero tienen costos operativos bajos.
Riesgos:
• Obsolescencia del producto. Si lo que produzco a gran escala por algún motivo pierde interés, o
ya no está más de moda, o lo que fuera, lo más probable es que no pueda vender esas cantidades
obsoletas. Ejemplo: líneas de producción de celulares. Es la misma línea de producción, aunque
vaya cambiando el modelo de celular, pero hay una obsolescencia del producto.
• Insatisfacción laboral. Las personas en los procesos continuos hacen la misma tarea en forma
repetitiva, llega un momento en el que puede existir esa insatisfacción laboral y querer hacer
algo distinto.
LÍNEA DE MONTAJE O DE ENSAMBLE /CADENA DE MONTAJE O DE PRODUCCIÓN
ESTRATEGIAS DE ENFOQUE REPETITIVO
✓ Esta estrategia es también conocida como Línea de Montaje o Línea de Ensamble.

✓ Suele hacer uso de producción modular. Esto es, emplea partes o componentes previamente
preparados. Se reduce la cantidad de componentes y, por lo tanto, las líneas son más chicas.
✓ Los módulos se combinan para conseguir diferentes productos. Mayor flexibilidad de los
productos. En realidad, no es que estamos eligiendo lo que queremos como clientes, sino que
somos guiados a lo que preferimos, el fabricante da más alternativas como, por ejemplo, los
colores de los autos, auto manual o automático, etc. Tiene más flexibilidad el enfoque repetitivo
que el enfoque continuo (o de producto) porque tiene una gama más grande.
✓ Al utilizar producción modular, goza de la ventaja económica de ser un proceso continuo, como
así también de la ventaja de que con poca cantidad de insumos se consigue una gran variedad
de productos.
✓ Tiene una estructura más grande que el enfoque de proceso, pero menor que el enfoque de
producto.
✓ Permite la cuasi-personalización.
PROS Y CONTRAS DE LA ESTRATEGIAS DE ENFOQUE REPETITIVO

Ventajas:
• Flexibilidad del producto.
• Personalización de la producción.
• Diseño modular.
Desventajas:
• Elevada cantidad de módulos. Hay que tener cuidado.
• Cierta complejidad en la planificación y control de las operaciones.
• Media utilización de los equipos (en torno al 40% o 50%).
• Inversión relativamente elevada en Capital Físico. Es intermedia, no es tan elevada como la del
proceso continuo, pero tampoco es tan baja como el proceso intermitente.
SABRINA ESPINOSA 16
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN: RESUMEN DE LOS DIFERENTES PROCESOS
Repetitividad Planificación Organización Programación Dirección Ejecución Control

del proceso
Único A pedido del cliente. Procesos únicos. Maximización de beneficios. Supervisión externa.
Proyectos de Tiempos de ejecución aproximados. Alta flexibilidad. Auditoría final.
factibilidad.
Sujetos a muchas variaciones. Variedad en especialización. Comparar la planeación con lo ejecutado.
Alta inversión.
Intermitente Demanda motivada. Procesos semi estandarizados. Minimización de costos. Supervisión en línea.
Planes anuales sujetos Tiempos de ejecución definidos. Flexibilidad intermedia. Control de calidad.
a variaciones.
Variaciones de acuerdo con Informes diarios.
necesidades.
Continuo Planes anuales Procesos estandarizados. Minimización de costos. Supervisión con línea automatizada.
repetitivos.
Altos volúmenes de producción. Poca flexibilidad. Control de calidad.
Pocas variaciones. Economías de escala. Informes diarios.
Monitoreo constante de las operaciones.
SELECCIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO O PROCESO
Estructura del producto

Etapa del ciclo de vida del producto
I II III IV
Bajo volumen. Productos múltiples. Pocos productos Alto volumen.
Baja Volumen bajo. importantes. Alta estandarización.
estandarización. Mayor volumen. Productos unitarios.
Productos únicos.
I
Flujo Impresor
Focalizado en el
desordenado comercial Ninguno
proceso
(taller por
proyección).
II Equipo
Etapa del ciclo de vida del proceso
Flujo en línea sin pesado Focalización

conexión (por intermedia
lotes).
III
Estructura del proceso
Flujo en línea Ensamble de

automóviles Focalizado en el
relacionado
producto
(línea de
ensamble).
IV Refinerías de
Flujo continuo. azúcar
Ninguno
Dependiendo del volumen, o la cantidad a fabricar, hay combinaciones que no se pueden dar. No puedo
tener un flujo intermitente y tener altos volúmenes, alta estandarización, etc. No son compatibles. Lo
ideal es que I vaya con I, II con II, III con III y IV con IV. Se podría hacer II con III, o III con II, por ejemplo,
están dentro de una brecha donde puede darse cierta flexibilidad. Lo que no puede darse es I con IV o IV
con I (no puedo tener un flujo continuo y tener baja producción porque la inversión es tan alta que me
clavo).
No existe un sistema mejor que otro. La elección depende simplemente de la cantidad y tipo de productos
que fabrique.
• Flujo por proyecto: al ser más artesanal, aumenta el costo de las unidades cuando aumenta la
cantidad. Tiene el menor costo fijo (inversión) y el costo variable más alto, lo cual hace que sea
la elección más económica cuando el volumen de producción es muy pequeño.
SABRINA ESPINOSA 17
• Flujo continuo: al trabajar con máquinas específicas, el costo por unidad no aumenta a medida a
aumenta el número de unidades o aumenta muy levemente. Se busca en el pico del ciclo de vida
del producto, así se amortiza la elevada inversión inicial (que a su vez garantiza un precio unitario
bajo). Tiene el mayor costo fijo y el costo variable más bajo.
• Flujo intermitente: cae entre los dos anteriores. Es más maquinizado que el flujo nulo, por lo que
el costo aumenta al aumentar el número de unidades, pero menos que éste ya que la producción
no es manual.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Característica LÍNEA INTERMITENTE PROYECTO
Proceso
Lay out Distribución en secuencia Agrupadas por tipo Varía según el avance de la obra
Tipo de máquina Específica Uso general Uso general
Carga de equipos Balanceada Ef ~1 No balanceada. Equipos ociosos Ef<<1 No balanceada. Equipos ociosos Ef<<<1
Producto
Tipo de pedido Lotes grandes Lote Una sola unidad
Flujo del producto En secuencia Desordenado Ninguno
Variedad del producto Baja Alta Muy alta
Tipo de mercado Masivo Por cliente Único
Volumen Alto Medio Una sola unidad
Mano de obra
Habilidades Baja Alta Alta
Tipo de tarea Repetitiva No rutinaria No rutinaria
Salario Bajo Alto Alto
Capital
Inversión Alta Media Baja
Inventario Bajo Alto Medio
Equipo Propósitos especiales Propósitos generales Propósitos generales
Objetivos
Flexibilidad Baja Media Alto
Costo Bajo Medio No bajo
Calidad Consistente Variable Variable
Servicio Alto Medio No alto
Control y planeación
De la producción Fácil Difícil Difícil
De calidad Fácil Difícil Difícil
De inventario Fácil Difícil Difícil
Eficiencia
Nivel alcanzado Alto Bajo Medio-bajo
Objetivos Mantener stock mínimo Cumplir el mayor número de órdenes Cumplir el plazo de entrega
SABRINA ESPINOSA 18
PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
• La planeación de la producción provee recursos (instalaciones, materiales y personas). Aquí es

donde se encuentra la planeación agregada estudiada en la unidad anterior.
• La programación de la producción asigna los recursos provistos por la planeación, a operaciones.
• La producción utiliza los recursos asignados por la programación.
Recursos Operaciones Plazo Costos

Provisión de Planeación de las instalaciones Largo (de 2 a 5 años) Inversión
recursos
Planeación de los materiales y las Mediano (de 1 a 2 años) Operación
personas (planeación agregada)
Asignación de Programación de la producción Corto (de 1 a 7 días/horas)
recursos
Uso de recursos Producción
Un programa (resultado de la programación de la producción) indica:
• El producto a fabricar (qué).

• Las operaciones que deben realizarse para fabricarlo (cómo).
• Los recursos que deben utilizarse (con qué): instalaciones, materiales, personas, métodos,
tiempo.
PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN SISTEMAS DE F LUJO CONTINUO
Los sistemas de flujo continuo se utilizan para la fabricación de productos a granel (manufactura de
proceso) y para la fabricación de productos discretos (manufactura discreta). En la fabricación de
productos discretos en sistemas de flujo continuo, se tiene dos casos:
1) Fabricación de productos iguales en una única instalación (línea de fabricación).

2) Fabricación de productos diferentes (similares) en una única instalación (línea de fabricación).
a) En el primer caso de la fabricación de productos discretos, el proceso productivo incluye las

siguientes actividades:
i) Definición del tamaño del lote del producto a fabricar.
ii) Preparación de la línea de producción para el producto a fabricar.
iii) Fabricación del lote definido de dicho producto.
b) En el segundo caso se utiliza el método de agotamiento.
MÉTODO DE AGOTAMIENTO
En segundo caso de la fabricación de productos discretos (donde son diferentes, pero generalmente
similares), el método de agotamiento es un método que se utiliza para decidir qué producto fabricar en
cada momento. El método consiste en programar la fabricación en cada momento del producto que,
tomando en cuenta su nivel de inventario actual y la demanda futura esperada del mismo, se agotaría
antes que los otros productos, si no se fabrica primero. La relación que se utiliza en este método es la
siguiente:
SABRINA ESPINOSA 19
Los pasos para aplicar este método son:
a) Se programa primero la fabricación del producto que tiene un valor de ri más bajo.
b) Se simula la fabricación de un lote de dicho producto, y se recalcula el nivel de inventarios de
cada producto que existiría transcurrido el tiempo de fabricación del producto elegido. Este nivel
disminuirá en todos los productos como consecuencia de las ventas simuladas ocurridas durante
el tiempo de fabricación del lote del producto elegido, y aumentará en el producto elegido en la
medida del tamaño de su lote.
c) Con los nuevos niveles de existencias se recalcula los nuevos tiempos de agotamiento, y se
programa la fabricación del producto que resulte con menor ri.
d) A partir de este momento se repite los pasos 2 y 3, hasta completar el intervalo previsto de
programación.
Datos de
Datos de la oferta la Semana 0 Semana 0,5
demanda
Velocidad Tiempo de
Tamaño Demanda Inventario Tiempo de Tiempo de
de producción Inventario
del lote semanal actual agotamiento agotamiento
producción de un lote
Productos Unidades Unid/sem Semanas Unid/sem Unidades Semanas Unidades Semanas
A 1500 1500 1 200 2100 10,5 2000 10
B 450 900 0,5 100 550 5,5 950 9,5
C 1000 500 2 150 1475 9,8 1400 9,3
D 500 1000 0,5 300 2850 9,5 2700 9
E 800 800 1 200 1500 7,5 1400 7
Total 950 8475 8450
En el cuadro anterior se indica en rosado los productos que han dado el menor tiempo de agotamiento y,
por lo tanto, los que debe producirse a continuación. Es importante tener en cuenta que todos los
productos disminuirán su existencia en inventario (si es que existe demanda de los mismos en ese
período), a excepción del producto que se está fabricando, el cual puede que disminuya (si la demanda es
mayor que la producción) o que aumente (en el caso en que la demanda sea menor que el lote producido).
El programa debe revisarse a medida que se tienen datos de la demanda real y de nuevos pronósticos, ya
que es muy normal que esta varíe. Después de realizar la programación, hay que observar si los inventarios
proyectados aumentan o se reducen. Si se reducen habrá que ajustar la capacidad mediante tiempo extra,
subcontratos, incorporación de más personal, etc. Si esto se realiza, se debe volver a programar tomando
en cuenta las nuevas velocidades de producción.
Este método de agotamiento es un modelo heurístico muy simple que no toma en cuenta los costos de
mantener inventarios, costos de productos faltantes, etc.
BALANCEO DE LÍNEAS
¿Qué estudia el Balanceo de Líneas?
Se entiende por balanceo de líneas de montaje al cálculo que permite efectuar el armado total de un
producto, con la menor cantidad de gente posible, el mínimo tiempo muerto y la mejor distribución del
trabajo entre todas las personas que lo ejecutan. Se busca una mayor eficiencia.
¿Cuál es su propósito?
• Alcanzar el ritmo de producción deseado, con el mínimo de personal disponible. Es un poco lo

que hicimos en planeación agregada → cantidad que da el área de ventas hay que producirla con
el menor personal posible y minimizando los costos. En este caso es lo mismo, pero hay que
SABRINA ESPINOSA 20
lograr dar con la producción y para eso hay que balancear la línea de producción. Una línea de
producción mal balanceada puede estar generando un extra costo, que normalmente no se ve
hasta que se mide y se descubre que la eficiencia de la línea está lejos de la eficiencia que debería
tener, o del objetivo.
• Distribuir el trabajo entre el personal necesario, de modo tal que cada uno trabaje en igual
proporción que los demás. No es una cuestión sindical, viene por el lado de que cuando
distribuimos todas las operaciones que hay que hacer en una línea, en distintas estaciones de
trabajo, tratamos de que sea de la manera mejor distribuida para que todas las estaciones de
trabajo lo hagan con el mismo tiempo de ciclo. Ejemplo: en la medida que en la estación de
trabajo me demoro 1 minuto en realizar las operaciones que tengo que hacer, la siguiente
estación de trabajo debería demorar 1 minuto en hacer sus operaciones → tendría un tiempo de
ciclo de 1 minuto. Si todas las estaciones demoran 1 minuto, y tengo una estación que demora
1,5 min, ese es mi cuello de botella que me limita toda la línea de producción. Si tengo una
estación de trabajo que tiene 1,5 min mi tiempo de ciclo es de 1,5 min porque no va a haber
forma de achicar los tiempos a menos de 1,5 min entre un artículo y el siguiente que sale de la
línea de producción. Hay que buscar la forma de evaluar balancear la línea de producción, que
todas las estaciones de trabajo tengan los mismos tiempos realizando las diferentes operaciones
que cada una tiene que hacer.
METODOLOGÍA
En general, hay 2 clases de problemas de balanceo de líneas:
• Minimizar el número de estaciones de trabajo para un tiempo de ciclo dado. Ejemplo: tengo
salidas de mi producto terminado, el tiempo de salida entre uno y el otro son 20 segundos.
Quiero minimizar el número de estaciones de trabajo, puedo utilizar 5 estaciones de trabajo
cuando estoy utilizando 8 (las 8 implican más gasto de energía, 8 personas o más, etc.). Si puedo
acortar el número de estaciones de trabajo, voy a acortar los costos.
• Minimizar el tiempo de ciclo para un número dado de estaciones. Por mi capacidad física o lay
out que tengo en una determinada empresa, tengo que trabajar con un determinado número de
estaciones y tengo que tratar que para ese número de estaciones de trabajo mi tiempo de ciclo
sea el menor posible. Ejemplo: si mis componentes van a pasar por 7 estaciones de trabajo hasta
tener mi producto terminado y tengo un tiempo de ciclo de 20 segundos, tal vez pueda trabajarlo
con las mismas estaciones y tener 15 segundos. Si logro esto, aumenta la productividad de la
línea y la eficiencia.
Para tratar estos problemas, se han desarrollado modelos estrictamente matemáticos y métodos
heurísticos (basados en la experiencia), tales como los de Helgeson y Birnie, Kilbridge y Wester, etc. Los
métodos heurísticos, si bien no aseguran que la solución hallada sea la óptima, suministran una muy
buena aproximación con un esfuerzo comparativamente pequeño.
No confundir tiempo de ciclo con tiempo de operación de una línea o de un producto, desde que lo
empiezo hasta que lo termino.
Tiempo de ciclo (Tc) es el tiempo en que transcurre la línea de producción en sacar por el final de la misma,
dos productos terminados de manera consecutiva.
Tiempo de producción (Tp) es el tiempo en que ingresa el primer componente por la estación de trabajo
n°1 y sale el producto terminado por la estación de trabajo.
SABRINA ESPINOSA 21
MÉTODO DE HELGESON Y BIRNIE
TC = DATO; N° ESTACIONES = ?
Se cuenta con la siguiente información:
• La lista de tareas y relaciones de precedencias entre ellas.

• Tiempo asignado empleado para desarrollar cada tarea.
• Tiempo de ciclo (Tc).
Confección del diagrama de flechas o precedencias
a. Cada nodo representa una tarea determinada.

b. El nodo final indica el conjunto armado.
c. Las flechas indican las relaciones de precedencia. No puedo encarar una tarea si la que la precede
todavía no está terminada.
d. Sobre cada nodo se ha colocado un número. El mismo indica el tiempo empleado para ejecutar
la operación. No son tiempos de estaciones de trabajo.
Se construye una matriz unitaria donde se señalan con 1 las operaciones que deben realizarse
sucesivamente después del nodo considerado. Ejemplo: para hacer la operación 10, tengo que tener
hechas todas las operaciones anteriores. La operación 9 no puede ejecutarse si no tengo hecha la 1, la 2,
la 3, la 5 y la 6.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1
3 1 1 1 1 1
4 1 1 1 1
5 1 1 1 1 1
6 1 1 1 1
7 1 1 1
8 1 1
9 1 1
10 1
Es una matriz unitaria que permite visualizar las operaciones a realizarse luego del nodo. Es la misma
información que tiene el diagrama de flechas o de preferencias. Se suele utilizar la matriz cuando los
productos son mayores, en el sentido de tener más complejidad, más componentes, etc. Termina siendo
SABRINA ESPINOSA 22
difícil hacer un diagrama de flechas en esos casos. Una vez establecidas las relaciones, hay que empezar
a armar las estaciones de trabajo con esas operaciones.
Construida la matriz, se asigna a cada nodo el peso/ponderación/influencia que le corresponde, de

acuerdo con la mayor o menor cantidad de nodos que lo siguen, y a la importancia de cada uno de éstos.
El valor ponderado es la sumatoria de los tiempos de atrás hacia adelante.
Para ello, al valor propio del nodo analizado se suman los valores correspondientes a los nodos a los cuales
precede directamente e indirectamente. También se agregan las precedencias de cada nodo:
Nodo Valor ponderado Precedido por
1 2,1 -
2 2,1 -
3 1,4 1
5 1,2 2
4 1,1 1-2
6 1,0 3-5
7 1,0 4
9 0,7 6
8 0,6 6-7
10 0,4 8-9
Lo que me interesa es saber las precedencias (más que el valor ponderado). La 1 y la 2 no tienen
precedencia, quiere decir que puedo empezar por cualquiera de ellas indistintamente. Cuando vaya a
hacer la operación 3, si o si tengo que tener hecha la operación 1 antes, y así sucesivamente.
Sea el tiempo de ciclo Tc = 0,7, se ubican los valores de la siguiente manera:
Nodo Precedido por Tiempo asignado Tiempo acumulado Tiempo muerto
2 - 0,4 0,4 0,3

1 - 0,2 0,6 0,1
3 1 0,4 Rechazado, la sumatoria excede
el Tc
5 2 0,2
4 1-2 0,1 0,7 0,0
6 3-5 0,1
7 4 0,4
9 6 0,3
8 6-7 0,2
10 8-9 0,4
Esto es importante porque cuando empiezo a armar mis estaciones de trabajo, tengo que hacerlo como
esta forma (cuadro anterior). Tengo de dato el Tc = 0,7 → tengo que armar las estaciones de trabajo que
no superen este tiempo. Si hubiera una estación que supere ese tiempo, el tiempo de ciclo jamás podría
ser 0,7 (esto es una cadena, si un eslabón tiene más de 0,7, el tiempo de ciclo va a ser el mayor tiempo de
la estación de trabajo).
Si empiezo por el nodo 2, que tiene un tiempo asignado de 0,4 y le agrego la operación 1, que tiene un
tiempo asignado de 0,2, tengo 0,6 de tiempo acumulado (estoy por debajo del Tc). El tiempo muerto,
cuando solo tenía la operación 2, es de 0,3. Al agregar la operación 1, que tiene 0,2 de tiempo asignado,
SABRINA ESPINOSA 23
ahora el tiempo acumulado es 0,6 y el tiempo muerto es 0,1. Si mi tiempo muerto es 0,1, ¿puedo agregar
una estación más? Si voy a agregar la operación 3, pero tiene un tiempo de 0,4, obviamente tengo un
tiempo acumulado de 1 y ya supero el Tc de 0,7 → la operación 3 no puede ingresar en esa estación de
trabajo. En la operación 5 ocurre exactamente lo mismo, cumplo con las precedencias (podría agregar la
operación 3 porque ya tengo hecha la 1 antes) pero el tiempo no me da, podría agregar la operación 5,
porque ya está completa la 2, pero el tiempo tampoco me da (porque sumaría 0,8). Cuando voy a la
operación 4, que requiero de 1 y 2 que ya los tengo hechos anteriormente, tiene un tiempo de 0,1 → si
lo puedo agregar y ahí me quedaría un tiempo muerto de 0. De esta forma, puedo cerrar y decir que la
estación de trabajo 1 va a estar constituida por la operación 1, la 2 y la 4. El tiempo total de esa estación
de trabajo es de 0,7, y estoy dentro de lo que es el tiempo de ciclo.
Importancia del tiempo muerto: mientras más cerca de 0 tenga los Tm, quiere decir que la estación de
trabajo no tiene tiempo ocioso → trabajan haciendo todas sus operaciones sin cesar, no tienen descanso.
Si logro que todas las estaciones de trabajo de un proceso continuo, o de un proceso repetitivo, tengan
tiempos muertos 0, quiere decir que estoy ante algo perfecto porque todas las estaciones de trabajo van
a trabajar con un tiempo de 0,7…0,7…0,7 y obviamente mi Tc = 0,7. En este caso, mi cuello de botella va
a ser el 100% de las estaciones de trabajo porque cualquiera de todas las estaciones de trabajo que se
demore una milésima más, va a complicar todo el proceso.
Cuello de botella: es aquel donde el tiempo muerto es 0 → el tiempo acumulado de esa estación de
trabajo es equivalente al tiempo de ciclo. Lo que busco es que todas las operaciones de trabajo de un
proceso continuo o un proceso repetitivo tenga el mismo tiempo y sea lo más parecido al Tc.
El tiempo muerto se calcula como el tiempo de ciclo menos el tiempo acumulado: Tm = Tc – Ta.
Finalmente queda:

1 - 0,4 0,4 0,3
2 - 0,2 0,6 0,1 I
4 1-2 0,1 0,7 0,0
3 1 0,4 0,4 0,3
5 2 0,2 0,6 0,1 II
6 3-5 0,1 0,7 0,0
7 4 0,4 0,4 0,3
III
9 6 0,3 0,7 0,0
8 6-7 0,2 0,2 0,5
IV
10 8-9 0,4 0,6 0,1
Las estaciones I, II y III van a estar trabajando a full, con un tiempo de 0,7 (no van a poder demorarse
nada), pero si por algún motivo, la última estación de trabajo se demorara un 0,1 → tiene esa holgura,
ese margen porque el Tc sigue siendo 0,7. No podemos sacar por la línea de producción, los productos
terminados en un tiempo menor del 0,7. Ejemplo: en la estación de trabajo 4 recibo lo que viene de la
estación de trabajo 3, si me apuro y hago la operación 8 y la 10, lo hago en 0,6 y tengo el producto
terminado → pero esto se va a poder hacer en uno nada más porque al siguiente producto, cuando la
estación de trabajo tiene que recibir lo que viene de la estación de trabajo anterior, vamos a tener 0,1
segundo de holgura, de espera, de tiempo muerto, y recién ahí va a llegar el producto. Ahí voy a meter
los 0,6 que me demoro y voy a sacarlo en 0,7.
SABRINA ESPINOSA 24
Para cumplir con el Tc de 0,7 debería dividir todas las operaciones en 4 estaciones de trabajo. En la medida
en la que yo tenga mayor cantidad de estaciones de trabajo, voy a poder distribuir el 100% de las
operaciones de una forma diferente y eso probablemente me permita acortar mi tiempo de ciclo. Pero
tener más estaciones de trabajo implica tener más recursos, más gente, implica ser más caro. El que yo
quiera agregar una estación más es porque tengo que producir más → la información viene del área de
ventas (que la va a sacar del mercado).
Tenemos que ver cuál es la cantidad mínima de estaciones de trabajo que tenemos que tener para un
tiempo de ciclo determinado.
Hay que tener en cuenta la importancia de las variaciones de venta y cómo lo que se vio en planeación
agregada tiene que ver con esto. En PA, el área de ventas variaba todos los meses la cantidad que tenía
producir → tengo que ir ajustando mi proceso productivo. Si tengo líneas continuas, tengo que empezar
a trabajar sobre esa línea porque hay que ir ajustándola de un mes a otro. Tengo que ir viendo cómo voy
a hacer factible esto cumplir con mi demanda.
Estas son las variaciones que vamos a tener que ver para balancear las líneas y poder cumplir con la
producción, pero es importante tener en cuenta que, si yo tengo mayor demanda, probablemente tenga
que hacer es bajar el Tc, ¿cómo? Ahí es donde se debe pensar como ingenieros: una de las formas es
distribuir todas las operaciones en mayor cantidad de estaciones de trabajo (respetando las precedencias,
porque si no se respetan voy a tener un producto mal hecho).
TC = ?; N° ESTACIONES = DATO
Se ha estudiado también el problema cuando varían los tiempos de ciclo en función del número de
estaciones y que permite determinar cuál es el mínimo valor del Tc que puede alcanzarse con un número
dado de estaciones. Dicho en otras palabras, cuál es el mínimo Tc que asegura la máxima producción, para
un número de estaciones de trabajo.
Suponer tener un cuadro en el cual se ve que para un Tc = 2,31, existen 5 estaciones de trabajo.
Lo primero que hay que hacer cuando llegamos a una empresa y nos dicen que el Tc es tal, hay que revisar
si el trabajo está más o menos bien distribuido entre las distintas estaciones de trabajo: si todas las
estaciones de trabajo tienen relativamente tiempos similares o si hay alguna que está más cargada que
otra. La gente que se encuentra en las estaciones de trabajo no tiene la concepción del balanceo de línea
para el beneficio del negocio, para beneficio de la empresa y para producir más, tratan de tener tiempo
ocioso, entonces puede pasar que una estación de trabajo esté más cargada que las otras.
Estos son algunos ejemplos con los que nos vamos a encontrar en algunas PyMES, por eso siempre
tenemos que cuestionar y ver si el Tc es coherente o no.
Para conocer cuál es el mínimo valor de Tc que permite el empleo de 5 estaciones, se toma el mayor de
los tiempos acumulados y se le resta un infinitésimo de tiempo para ver si se pueden reacomodar las
tareas manteniendo las 5 estaciones para ese nuevo Tc, o si es necesario incorporar una nueva estación.
Este procedimiento se repite hasta que necesariamente se deba incorporar una nueva estación.
Tenemos que empezar a ver que, de esas 5 estaciones de trabajo, cuáles son las operaciones que están
asignadas a las estaciones de trabajo y cuáles son los tiempos.
Podemos encontrar la siguiente situación:
SABRINA ESPINOSA 25
Tc = 2,31
2 - 0,94 0,94
I
1 - 0,74 1,68 0,63
3 1 0,94 0,94
II
5 2 0,74 1,68 0,63
4 1-2 0,64 0,64
6 3-5 0,64 1,28 III
7 4 0,94 2,22 0,09
9 6 0,84 0,84
IV
8 6-7 0,74 1,58 0,73
10 8-9 0,94 0,94 1,37 V
Los tiempos asignados no son al azar, se calculan según el estudio de tiempo: medir el tiempo y tomar
muestras. Tm = Tc – Ta. La estación I tiene un tiempo muerto de 0,63. Siempre se cumple con las
precedencias. La estación II también tiene un tiempo muerto de 0,63. Cuando vamos a la estación de
trabajo III, que sería la crítica (porque es la operación que más está cargada, es decir el cuello de botella),
nos damos cuenta que el tiempo máximo es de 2,22. Si el Tc es 2,31, lo que debería ocurrir en alguna de
las estaciones de trabajo el tiempo sea 2,31 y que su tiempo muerto sea de 0.
Para identificar el cuello de botella, el Tm tiene que ser 0. Si estoy viendo que ninguna de las estaciones
tiene Tm = 0, evidentemente el Tc = 2,31 es erróneo. Quiere decir que, en realidad, el Tc sería 2,22 (pero
resulta ser que el Tc es 2,31 y no solo esa estación tiene un tiempo acumulado mayor, sino que además
se toman un adicional más de 0,09). En vez de cumplir con los tiempos asignados, nos excedemos un poco
y por eso obtenemos los resultados que tenemos. Nos podríamos estar ahorrando esos 0,09 segundos
(imaginar que hay que multiplicarlo por la cantidad de productos que hay que sacar → producción
adicional, beneficio en la eficiencia de la línea generaríamos si trabajáramos con 2,22). La pregunta que
nos tenemos que hacer es: ¿podría ser 2,21?, ¿podría reducir en un infinitésimo (o lo que sea) ese 2,22?,
¿qué pasa si yo busco redistribuir las operaciones, de manera tal si puedo acomodarlas de otra forma y
disminuir el Tc? Restando un infinitésimo al mayor de los tiempos acumulados y adoptando este como
nuevo Tc, luego:
Tc = 2,21
2 - 0,94 0,94
I
1 - 0,74 1,68 0,53
3 1 0,94 0,94 II
5 2 0,74 1,68 0,53
4 1-2 0,64 0,64
6 3-5 0,64 1,28 III
9 6 0,84 2,12 0,09
7 4 0,94 0,94
IV
8 6-7 0,74 1,68 0,53
10 8-9 0,94 0,94 1,27 V
SABRINA ESPINOSA 26
Para este caso, lo único que hice fue cambiar la operación 7 por la 9 en la estación III (puedo hacerlo
porque cumplo con las precedencias). Logro reducir el tiempo de ciclo unos 10 segundos. Al reducir el Tc,
obviamente los Tm de las otras estaciones de trabajo, que no modifiqué, cambian y cada vez son menores.
Vemos que, en lugar de 2,21, estoy en 2,12. Repitiendo lo mismo: restando un infinitésimo al mayor de
los tiempos acumulados y adoptando este como nuevo Tc, luego:
Tc = 2,11
2 - 0,94 0,94
I
1 - 0,74 1,68 0,43
3 1 0,94 0,94
II
5 2 0,74 1,68 0,43
4 1-2 0,64 0,64
III
6 3-5 0,64 1,28 0,83
7 4 0,94 0,94
IV
9 6 0,84 1,78 0,33
8 6-7 0,74 0,74
V
10 8-9 0,94 1,68 0,43
Solo por distribuir de manera diferente las operaciones en las estaciones de trabajo, estoy generando una
reducción de los tiempos. Por ahora no hay una nueva estación de trabajo, simplemente se reorganizó el
trabajo porque se estaban haciendo las cosas mal, porque siempre se hacían así, etc. Cambiando las
operaciones, hay beneficio para la empresa y de un Tc de 2,31, ya estamos hablando de uno de 1,78 (y no
se ha agregado persona, ni estación de trabajo, ni nada → seguimos con los mismos recursos, pero
podemos producir muchísimo más).
Repitiendo lo mismo: restando un infinitésimo al mayor de los tiempos acumulados y adoptando este
como nuevo Tc, luego:
Tc = 1,77
2 - 0,94 0,94
I
1 - 0,74 1,68 0,09
3 1 0,94 0,94
II
5 2 0,74 1,68 0,09
4 1-2 0,64 0,64
III
6 3-5 0,64 1,28 0,49
7 4 0,94 0,94
IV
8 6-7 0,74 1,68 0,09
9 6 0,84 0,84 0,93 V
10 8-9 0,94 0,94 0,83 VI
Este es el planteo que hay que ir repitiendo. Acá llegó un punto en donde teniendo 5 estaciones de trabajo,
el Tc lo pude bajar a 1,78. Cuando lo quise bajar a menos de 1,78, ya no pude. La única manera de seguir
bajando el Tc sería agregar una nueva estación de trabajo (VI). Al agregar VI, tengo la posibilidad de volver
a reordenar las operaciones y ver si puedo seguir bajando el Tc.
SABRINA ESPINOSA 27
¿Hasta qué punto? Por ejemplo, si al seguir disminuyendo el Tc, tengo que agregar una séptima estación
de trabajo.
En las PyMES es más sencillo hacer esto. Pero para empresas mayores, es más complejo el trabajo. Se
puede hacer, por ejemplo, agregando estaciones de trabajo, aumentando Tc, etc.
Veamos qué ocurrió con la Eficiencia:
8,10: sumatoria de todos los tiempos asignados (Ti).
La única manera de tener una eficiencia del 100% es que todas las estaciones de trabajo sean cuello de
botella, no hay ningún tiempo muerto. Lo importante acá es que las estaciones de trabajo que tengan Tm,
sean lo más reducido posible para que la eficiencia general del proceso sea lo más alta posible. Este es el
motivo por el cual los procesos continuos normalmente trabajan con eficiencias entre el 70-95%.
PREGUNTA DE EXAMEN: si estoy con 5 estaciones de trabajo y tengo un 91% de eficiencia, ¿por qué podría
llegar a agregar una sexta estación de trabajo y bajar mi eficiencia al 80%? ¿Por qué tomaría una decisión
cómo esa en la fábrica? La única manera por la cual yo podría empeorar mi eficiencia es porque me obligan
a producir más, y para ello tengo que bajar el Tc, y si no logro bajar el Tc no voy a cumplir con la demanda
→ tengo que bajar el Tc a costa de la eficiencia, pero no importa porque cumplo con la demanda. A veces,
tengo que pasar de un nivel de eficiencia más alto a uno más bajo, pero en pos de producir más y con eso
satisfacer la demanda.
MÉTODO DE KILBRIDGE Y WESTER
TC = DATO; N° ESTACIONES = ?
a. Se presenta en una lista el número de operaciones necesarias para realizar el producto, con una
descripción de las operaciones y con sus respectivos tiempos de operación.
Nro operaciones Descripción Tiempo

1 Colocar ….. 10”
2 Ajustar ….. 18”
3 Poner ….. 15”
. . .
. . .
. . .
20 Terminación 0”
SABRINA ESPINOSA 28
Tenemos la gente, conocemos el proceso, etc., pero no tengo determinado la cantidad de

estaciones de trabajo que voy a necesitar → las determino en función del Tc. Si no conozco el Tc,
es complicado determinar el n° de estaciones.
Suponer: Tc como dato, n° de operaciones, el detalle de las operaciones y el tiempo de las

mismas. Para estimar el n° de estaciones rápidamente → de la ecuación de eficiencia, se despeja
el n (considerando una eficiencia del 100%, por ejemplo). Eso va a dar el mínimo n° de estaciones
de trabajo, que con suerte puede llegar a ser la cantidad que se necesita en la línea. Normalmente
se requieren más estaciones.
b. Cálculo del tiempo de ciclo Tc:

Este se puede calcular conociendo la demanda mensual de unidades. Por ejemplo:
Demanda mensual = 20.000 unidades/mes → PMP del área de ventas.
Lo que hay que hacer es calcular el Tc a través del ritmo de producción: 20000 unidades/mes
Haciendo la equivalencia de unidades, tenemos que 20000 unidades/mes son 0,03

unidades/segundo. Si tuviera que considerar otros factores, lo debo hacer en el cálculo de Rp (o
resto horas, o resto días, o multiplico por un factor de seguridad, etc.). Conociendo el “ritmo de
producción (Rp)”, se calcula el Tc:
Este valor quiere decir que cada 33,3 s tiene que estar saliendo por la línea de producción un
artículo terminado. Con este Tc ya puedo saber cuál es el n° de estaciones mínimo, utilizando una
eficiencia del 100%. Luego, agrupo las operaciones según esa cantidad de estaciones que tenga,
dependiendo de cómo tenga que meter los distintos tiempos dentro de esas estaciones de
trabajo.
c. Realizar el diagrama de precedencias del producto:
Hay algunas operaciones que tienen tiempo 0 porque son operaciones puente → para empezar
la operación 11 y 14, tenemos que tener listas la 5 y la 9, pero no es que la 11 y la 14 dependan
de 10, y que 10 dependa de 5 y 9, sino que se crea un nodo ficticio a modo representativo (no
suma tiempo).
SABRINA ESPINOSA 29
d. Asignación de estaciones:
Con el Tc, los tiempos de cada operación Ti y el diagrama de precedencias, se pueden asignar
operaciones a las estaciones de trabajo para minimizar el número de éstas que se requiere.
El método de Kilbridge y Wester, es un método heurístico, por lo que no se encuentra el número
óptimo de estaciones, pero sí uno cercano al óptimo.
Nro operaciones Cant. De predecesoras Tiempo

1 0 0”
2 1 10”
E1
6 1 10”
3 2 7”
7 2 7”
E2
4 3 15”
8 3 15”
E3
5 4 14”
9 4 20”
E4
10 9 0”
11 10 18” E5
14 10 18”
12 11 3” E6
15 11 9”
13 12 17”
E7
16 15 0”
Con el n° de estaciones de trabajo, y utilizando la fórmula de eficiencia, obtengo que trabajo con
el 72,5%.
Si tengo que trabajar con Tc de 33,3, voy a agrupar las operaciones de la siguiente manera:
SABRINA ESPINOSA 30
El cálculo matemático me puede dar un valor (6 por ejemplo), pero cuando empiezo a ordenar
las estaciones de trabajo, como lo hice en el diagrama anterior, veo que empiezo a tener muchos
tiempos muertos → estos Tm me obligan a tener 7 estaciones de trabajo.
e. Análisis de los tiempos muertos de cada una de las estaciones:

Cuando tengo estas 7 estaciones de trabajo, a Tc 33,3, veo el tiempo total de cada estación de
trabajo. Vemos que la E6 tiene el mayor tiempo total.
De todas las estaciones de trabajo voy a mirar cuál es el tiempo total acumulado y la diferencia
con el tiempo de ciclo va a ser mi tiempo muerto.
Tiempo de Tiempo total de Tiempo muerto
Estaciones
ciclo estación total de estación
E1 33,3” 27” 6,3”
E2 33,3” 22” 11,2”
E3 33,3” 29” 4,3”
E4 33,3” 20” 13,3”
E5 33,3” 18” 15,3”
E6 33,3” 30” 3,3”
E7 33,3” 17” 16,3”
¿Qué veo acá? Mi Tc es 33,3 porque “matemáticamente” cumplo con la demanda. Analizando el
cuadro, en verdad mi Tc va a ser de 30, porque la E6 tiene como máximo tiempo ese 30. Quiere
decir que puedo trabajar con un Tc menor, y con esto mejoro mi eficiencia (paso de 70,5 a 80,5%).
Aunque matemáticamente el Tc haya sido 33,3, cuando trabajo con 7 estaciones de trabajo, lo
puedo acortar un poco → conviene porque esto implicaría que no necesite (tal vez) de los 22
días para cumplir con la demanda, tal vez a los 20 días la cumplo. Si me sobran 2 días, puede ser
rentable para la compañía tener las máquinas paradas (sin producir, sin gastar energía, tal vez
darle esos 2 días de descanso a la gente, etc., total ya cumplo con la producción). Es preferible
tomar decisiones con tiempos holgados que tiempos ajustados → como ya cumplí con la
producción del mes, si tengo que cerrar 2 días o dar francos, etc., lo puedo hacer.
Dado que ningún Tiempo Muerto es 0, se puede achicar el Tc y de esta forma mejorar la
eficiencia. Si empleamos un Tc=30”, luego:
Reordenando mejor las operaciones en las estaciones, puede continuarse reduciendo el Tc y aumentando
la eficiencia para n=7. Habrá un momento, que, para poder seguir achicando más el Tc, se deberá
aumentar obligadamente el número de estaciones de trabajo.
¿Cómo van variando las isolíneas de números de estaciones? Arrancamos con 7 estaciones de trabajo, y
en la medida que voy achicando el Tc, lo puedo ir haciendo dentro de una misma isolínea hasta un punto
(ejemplo, 30 segundos). Cuando quiero reducir el Tc < 30 segundos (al reducir el Tc y mantener la misma
cantidad de estaciones de trabajo, mi eficiencia va subiendo) porque necesito producir más, llega un
momento en donde no puedo mantener más la isolínea y tengo que saltar a la siguiente isolínea (mi
eficiencia cae automáticamente) pero después, pero seguir acortando el Tc, porque reordeno las
operaciones en las distintas estaciones de trabajo, vuelvo a levantar la eficiencia hasta un tiempo
determinado. Cada estación de trabajo tiene un tiempo máximo y un tiempo mínimo, fuera de ese
intervalo: agrego o acorto estaciones de trabajo (cuando hago esto, me cambia totalmente la eficiencia).
SABRINA ESPINOSA 31
IMPORTANTE: Mientras más estaciones de trabajo no es que tengo una eficiencia mayor. La eficiencia
depende de los tiempos muertos → dependiendo de cómo pueda distribuir las operaciones dentro de las
estaciones de trabajo y tener los tiempos de cada estación de trabajo lo más parecido al tiempo de ciclo,
entonces la eficiencia va para arriba. Para más estaciones de trabajo, el Tc es menor.
En el gráfico lo que se pretende ver es que, para acortar el Tc, necesito agregar más estaciones de trabajo.
Cuando la demanda entra en un valle, yo puedo reducir el número de personas y achicar la cantidad de
estaciones de trabajo porque las puedo recargar con más operaciones, por más que aumente mi Tc, voy
a estar dentro de la cantidad que necesito producir para vender.
Podría pensarse que el Tc puede reducirse hasta el valor de la operación más larga (ti máx.). Sin embargo,
el TC puede achicarse aún más. Hay dos opciones:
Primera forma:
La banca permite que se acumule el producto saliente de la E1. La E1, deberá trabajar un mayor número
de horas que las demás, para poder acumular en la BANCA y así, sumado a lo que produce al otro día
durante 8 hs. laborales, poder abastecer la E2.
Tengo mi cuello de botella que es la estación 1, trabajo 8hs todos los días: si todas las estaciones trabajan
8hs, y E1 es mi cuello de botella, lo que me ocurre es que todas las estaciones de trabajo siguientes quedan
paradas en un determinado tiempo. Para evitar esto, genero una banca: E1 va a trabajar más de 8hs, por
ejemplo, 11hs, entonces esas 3 hs extra (en comparación con las otras estaciones) van a hacer que se
acumulen en la banca. Al día siguiente, la E1 le va a ir pasando a E2, como E1 es más lenta que E2, E2
queda en espera, pero lo toma de la banca → la estación de trabajo va a estar suministrada como si fuera
en tiempo real.
Luego de las 8 hs laborales, deberán trabajar horas extras para dejar un determinado volumen acumulado
para el día siguiente, y así sucesivamente.
SABRINA ESPINOSA 32
¿Esto tiene algún limitante? Si la fábrica trabaja 24hs, no se puede aumentar 2 o 3 hs más porque
físicamente es imposible. Esta forma tiene sentido cuando mi fábrica trabaja 8hs por día o 9hs, y puedo
agregar esas horas extra a la estación de trabajo. Si la fábrica trabaja las 24hs, no se puede hacer, entonces
se piensa en una segunda forma.
Segunda forma:
Se incorpora una estación paralela para producir el volumen requerido por las demás estaciones. Si E1 es
la conflictiva, agrego una E1’ en paralelo que va a demorar el mismo tiempo que la E1. Voy a tener dos
estaciones de trabajo enviándole a E2, E2 va a estar recibiendo mucha más mercadería y, por lo tanto,
voy a estar solucionando el problema. Esto si lo puedo hacer por más que trabaje 24 hs al día. Lo puedo
aplicar cuando quiero, pero por ahí conviene más poner una banca porque es más barato.
SABRINA ESPINOSA 33
UNIDAD 3: PROGRAMACIÓN DE SISTEMAS DE

PRODUCCIÓN DE FLUJO INTERMITENTE.
Programación de sistemas intermitentes. Concepto. Métodos de programación. Análisis de entradas-
salidas. Carga. Secuenciación. Reglas de despacho.
PROGRAMACIÓN DE SISTEMAS INTERMITENTES
INTRODUCCIÓN
La importancia estratégica de la programación es clara:
1. Una programación efectiva permite que las compañías usen sus activos de manera más eficiente
y generen mayor capacidad por dólar invertido, con lo cual bajan los costos.
2. Esta capacidad agregada y la flexibilidad relacionada proporcionan una entrega más rápida y, por
lo tanto, mejor servicio al cliente.
3. Una buena programación significa una ventaja competitiva, porque contribuye a la entrega
confiable.
En los sistemas de flujo intermitente cada producto que fluye de un centro de trabajo a otro sufre
detenciones, por lo que el movimiento es irregular, no continuo. El movimiento es más caótico y, al no
tener que pasar todos los trabajos por las mismas estaciones de trabajo, la programación se hace más
compleja.
Los inventarios de productos en proceso (WIP) se acumulan. En la medida que los productos que se van
fabricando, van cumpliendo con cierto porcentaje de avance, a veces quedan trabados en un centro de
trabajo esperando que ese equipo se libere para poder ser procesado. Se forman colas de inventarios de
WIP en cada centro de trabajo, y los productos esperan hasta que las instalaciones estén disponibles.
La programación de sistemas de flujo intermitente consiste en decidir qué productos deben procesarse
en cada momento en cada centro, para reducir las colas.
Existen varias técnicas que pueden ser utilizadas para la programación de sistemas de flujo intermitente:
• Análisis de entradas-salidas.
• Estudio de carga.
• Método de secuenciamiento.
• Método de los índices.
• Reglas de despacho.
OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIÓN
Los objetivos de la programación de sistemas de flujo intermitente son:
• Cumplir los plazos de entrega de los productos.

• Minimizar el tiempo muerto o de demora en el uso de los recursos.
• Minimizar tiempos o costos de preparación de los recursos.
• Minimizar el inventario de los trabajos sin terminar.
• Maximizar el aprovechamiento de máquinas y trabajadores.
SABRINA ESPINOSA 34
Es probable que todos los objetivos arriba mencionados no puedan cumplirse simultáneamente. Es por
ello, que es fundamental mantener una perspectiva de sistemas para asegurarse de que los objetivos de
los diferentes centros de trabajo estén sincronizados con la estrategia de operaciones de la organización.
Hay que entender bien cuál es la estrategia de la empresa para que todos los centros de trabajo vayan en
función de la misma.
MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN
SECUENCIAMIENTO DE MÚLTIPLES TRABAJOS “N” EN 1 MÁQUINA
El proceso de determinar el pedido en una máquina o en un centro de trabajo se llama secuenciación o

secuenciación por prioridades.
Las reglas de prioridad son reglas usadas para obtener una secuenciación de los trabajos. Las mismas
pueden ser estáticas o dinámicas (si es que dependen del factor tiempo o no). Las dinámicas son las más
recomendables para utilizar porque consideran el factor temporal.
La mejor opción de reglas de secuenciamiento van a depender de los objetivos que tenga que cumplir (si
cumplir entrega, si minimizar inventarios, etc.).
PROGRAMACIÓN DE MÚLTIPLES TRABAJOS “N” EN “M” MÁQUINAS
Los n trabajos tienen que pasar por todas las m máquinas.
ALGORITMO DE JOHNSON
El algoritmo de Johnson consiste en una serie de pasos para establecer una secuenciación de ”n” trabajos
en 2 máquinas. Tomando como base los trabajos que tienen menos tiempo de realización y así, irlos
efectuando según sea la máquina o la prioridad. Finaliza con una gráfica de Gantt para tener una visión
más clara de la secuencia en cada máquina y los tiempos requeridos totales.
SABRINA ESPINOSA 35
EJEMPLO
Sin aplicar el algoritmo de Johnson
Trabajos Máquina 1 Máquina 2 Reorden Trabajos
1 4h 3h (1)
2 5h 4h (2)
3 3h 2h (3)
4 6h 4h (4)
5 7h 6h (5)
6 2h 6h (6)
La máquina 1 trabajó durante 27 hs seguidas. No tiene tiempos ociosos, en la medida que termina un
trabajo, sigue con el otro.
La máquina 2 arranca esperando 4 hs, luego cuando recibe T1 y trabaja 3 hs y cuando termina, se queda
esperando 2 hs hasta que llegue el T2. Ni bien termina, ya tiene esperando el T3 y lo toma sin esperar.
Luego, como el T4 no ha terminado en la máquina 1, la máquina 2 queda esperando 3 hs hasta que le
llega. Y así sucesivamente.
• Tiempo de Fabricación de la secuencia: 37 hs. Para terminar los 6 trabajos, termino en la casilla
37, que es cuando termino las 6 hs del T6 con la máquina 2.
• Tiempo Muerto total de los recursos (máquinas): 12 hs. En este casi se mide en la máquina 2
porque la máquina 1 no tuvo tiempos muertos (trabajó de corrido, 27 hs).
Aplicando el algoritmo de Johnson
El algoritmo dice lo siguiente: observemos los tiempos de la primera máquina para los 6 trabajos y el
tiempo de la segunda máquina para los 6 trabajos → detectemos cuál es el menor tiempo de todos los
tiempos que están ahí.
Trabajos Máquina 1 Máquina 2 Reorden Trabajos
1 4h 3h (6)
2 5h 4h (5)
3 3h 2h (4)
4 6h 4h (2)
5 7h 6h (1)
6 2h 6h (3)
Para la máquina 1 el menor de los trabajos es el T6 y para la máquina 2 el menor es T3. En este caso,
coincide la duración de los dos trabajos (2 hs). Cuando me encuentre en la situación de que el menor
tiempo lo tenga la máquina 1, ese trabajo se pone primero. Y si el menor de los tiempos se encuentra en
la máquina 2, se pone último. El menor que sigue de los trabajos es T1, como está en la máquina 2
ordenamos de abajo hacia arriba (por eso lo ponemos penúltimo). Restan los trabajos 2, 4 y 5: 2 y 4 tienen
el menor de los tiempos (4 hs), acá puedo poner cualquiera de los dos porque es indistinto, porque los
tiempos son iguales. Coloco el T2 de abajo hacia arriba (porque ese menor tiempo está en la máquina 2).
SABRINA ESPINOSA 36
Una vez que me quedan 4 y 5, como el T4 tiene el menor tiempo (4 hs) en la máquina 2, también coloco
de abajo hacia arriba. El T5 queda como segundo.
Ese es el orden, según el algoritmo de Johnson, que debería tener de los trabajos.
Arranco con el T6, que tiene 2 hs en la máquina 1, y automáticamente ese trabajo arranca en la máquina
2. Luego sigue con el T5, que tiene 7 hs, luego con el T4 (con 6 hs), etc. La máquina 1 sigue teniendo las
27 hs de duración. ¿Por qué? La máquina 1 no es el análisis fundamental → recae sobre la máquina 2.
• Tiempo de Fabricación de la secuencia: 29 hs (en vez de las 37 hs, sin algoritmo).

• Tiempo Muerto total de los recursos (máquinas): 4 hs. Los Tm arrancan en la segunda máquina
con 2 hs, luego 1 hs en el medio y finalmente otra 1 hs casi al final.
Se redujeron 8 hs del tiempo muerto de la máquina 2 y 8 hs del tiempo de fabricación, simplemente por
aplicar el algoritmo.
El efecto que busca este algoritmo es tratar de achicar los extremos. Si le doy prioridad a la máquina 1
para que empiece con el trabajo que tiene el menor tiempo de operación, quiere decir que rápidamente
puedo pasar ese trabajo a la máquina 2, entonces no tengo ociosa la máquina 2. Por eso es que ordena
primero el trabajo que tenga el menor tiempo en la primera máquina. Después, busca que el último
trabajo, ni bien se termine, sea lo más corto posible. El algoritmo acomoda los trabajos en función de
darle prioridad a la máquina 1 a los trabajos que empiezan con menos tiempo y dejarlos al final en la
máquina 2 aquellos que tienen pocas horas.
ALGORITMO HEURÍSTICO CDS

Campbeel, Dudek, y Smith (CDS) usan una múltiple aplicación del algoritmo de Johnson para dos máquinas
para tratar de obtener una buena programación en el problema de programación del Flowshop.
Esencialmente, ellos crean (m-1) problemas de programación, los cuales resuelven con el algoritmo de
Johnson.
Para ser precisos los k problemas (k=1, 2, …, (m-1)) son formados como sigue. Los tiempos de proceso
para la primera máquina para el i-ésimo trabajo es:
𝑘
(𝑘)
𝑎𝑖 = ∑ 𝑃𝑖𝑗
𝑗=1
Esto es la suma de los tiempos de proceso para la i-ésima tarea en el primer k de máquinas actuales. De
la misma manera, se construye el tiempo para la segunda máquina que es la suma de los tiempos de
proceso para la i-ésima tarea en la última k de las maquinas actuales.
𝑚
(𝑘)
𝑏𝑖 = ∑ 𝑃𝑖𝑗
𝑗=𝑚−𝑘+1
SABRINA ESPINOSA 37
Sin aplicar el algoritmo CDS
Tengo que todos los trabajos tienen que pasar por 3 máquinas, y lo tienen que hacer en ese orden.
Cuando grafico la secuencia, llego a la conclusión de que tengo:
• Tiempo de Fabricación de la secuencia: 40 hs. A las 40 hs se terminan los 6 trabajos.

• Tiempo Muerto total de los recursos (máquinas): 32 hs. Tm que hay en la máquina 2 y 3, la
máquina 1 no se cuenta porque no tendría Tm.
El algoritmo CDS no es otra cosa que aplicar el algoritmo de Johnson, pero haciéndolo en dos etapas.
Aplicando el algoritmo CDS (Algoritmo Johnson N°1)
La primera etapa dice: eliminemos los tiempos de la máquina 2, como si no existiera, y hagamos el
algoritmo de Johnson entre la máquina 1 y la máquina 3.
• Tiempo de Fabricación de la secuencia: 34 hs.

• Tiempo Muerto total de los recursos (máquinas): 21 hs.
Este es un primer algoritmo que ya mejora los tiempos.
Aplicando el algoritmo CDS (Algoritmo Johnson N°2)
En el segundo algoritmo dice: no descartar la máquina 2, sumar los tiempos de la máquina 2 a la máquina
1 y a la máquina 3, y aplicar algoritmo de Johnson.
SABRINA ESPINOSA 38
• Tiempo de Fabricación de la secuencia: 32 hs.

• Tiempo Muerto total de los recursos (máquinas): 17 hs.
La máquina 2 no se considera en el primer algoritmo, pero si en el segundo, porque no es un extremo. Es

la máquina menos importante. En el primer algoritmo no la tengo en cuenta, pero en el segundo algoritmo
la tengo en cuenta y la sumo en ambas máquinas, y ahí vuelvo a aplicar el algoritmo de Johnson.
El algoritmo CDS aplica dos veces el algoritmo de Johnson, eliminando la máquina dos en el primer
algoritmo y sumándola en el segundo algoritmo, y el que mejor resultado de, es el que hay que adoptar.
En este ejemplo, el segundo algoritmo dio el mejor resultado, pero puede ser que el algoritmo primero
sea el del mejor resultado.
Cuando aparecen más máquinas, termina siendo muy engorroso. Para ello, se suele utilizar el método de
Bera.
MÉTODO DE BERA
El método de Bera, desarrollado por H. Bera en 1996, mediante un indicador numérico permite
determinar el orden de entrada de los pedidos en el sistema. A diferencia del algoritmo Johnson, este
método nos permite programar múltiples trabajos en múltiples máquinas “sin tener limitaciones”.
Sumando los tiempos de procesamiento entre máquinas consecutivas, de a dos máquinas (M1+M2,
M2+M3,…, Mn-1+Mn), y el resultado menor de las diferentes sumas será el denominador para calcular al
factor de Bera.
El numerador siempre será uno, pero su signo dependerá del tiempo entre la primera máquina y la última,
donde, si el tiempo de la primera máquina es menor a la última máquina, el numerador será negativo, de
ser mayor o igual el numerador será positivo.
EJEMPLO
Sin aplicar método de Bera
SABRINA ESPINOSA 39
Todos los trabajos pasan por todas las máquinas, el tema es ¿qué trabajo pasa primero?
Si no aplico el método de Bera y empiezo con el trabajo 1, 2, 3 y 4, es decir, en orden de llegada, lo que
obtengo es:
Al final, veo que toda esta secuencia tiene:
• Tiempo de fabricación de la secuencia: 32 hs.

• Tiempo muerto total de los recursos (máquinas): 70 hs.
Aplicando el método de Bera
De los trabajos, hay que ver el primer tiempo y el último.
Si el tiempo de la máquina 1 es menor que el tiempo de la máquina 6, entonces se coloca -1. Si el tiempo
de la máquina 1 es mayor al de la máquina 6, entonces se coloca +1. El algoritmo trabaja con un
coeficiente, que es una relación entre el numerador y denominador.
El método de Bera dice: el numerador, por lo general, es 1 (lo único que cambia es el signo que puede ser
+1 o -1 dependiendo de la relación que existe entre el tiempo de la máquina 1 y la 6).
En la primera columna, T1 < T6, en la segunda columna T1 > T6, en la tercera columna T1 > T6 y en la
última columna T1 < T6. De vuelta hay un análisis entre las máquinas de los extremos → lo que se busca
es acortar, achicar tipo efecto acordeón.
En este cuadro, voy sumando las horas de la máquina 1 con la máquina 2, la máquina 2 con la máquina 3,
la máquina 3 con la máquina 4, la máquina 4 con la 5 y la máquina 5 con la 6. Esto es en cada uno de los
SABRINA ESPINOSA 40
trabajos. Luego, busco el menor tiempo en cada uno de estos trabajos. Esos mínimos, pasan a ser el
denominador.
Con el numerador y el denominador, lo que hago es dividir en cada uno de los trabajos. Posteriormente,
con los coeficientes obtenidos, ordeno los trabajos en base a esos coeficientes de menor a mayor.
Cuando realizo el secuenciamiento, obtengo:
• Tiempo de la secuencia: 29 hs.

• Tiempo muerto total: 57hs.
Conclusión: hay que secuenciar de manera correcta, porque podemos tener multas por los plazos de
entrega. Estos métodos nos permiten programar correctamente.
PROGRAMACIÓN DE UN NÚMERO DE TRABAJOS EN UN MISMO NÚMERO DE MÁQUINAS

(MATRIZ NXN O MXM)
Algunos centros de trabajo tienen suficientes máquinas correctas para iniciar todos los trabajos al mismo
tiempo. Aquí el problema NO es qué trabajo hacer primero, sino qué asignación de trabajos a cuáles
máquinas dará el mejor programa general. En estos casos, se aplica el método de asignación.
El método de asignación es un caso especial del método de transporte de programación lineal. Puede
aplicarse a situaciones en las que hay n fuentes de oferta y n usos de la demanda (como cinco trabajos en
cinco máquinas) y el objetivo es minimizar o maximizar alguna medida de eficacia. El método de
asignación es apropiado para resolver problemas que tienen las características siguientes:
1. Hay n “cosas” que se distribuyen a n “destinos”.

2. Cada cosa debe asignarse a un, y sólo un, destino.
3. Sólo puede aplicarse un criterio (por ejemplo, costo mínimo, utilidad máxima o tiempo mínimo
de terminación).
1. Se resta el número menor de cada hilera del mismo número y de todos los números de la hilera
(por tanto, habrá al menos un cero en cada hilera).
2. Se resta el número menor de cada columna de todos los demás números de la columna (por
tanto, habrá por lo menos un cero en cada columna).
3. Se determina si el número mínimo de rectas necesarias para cubrir todos los ceros es igual a n.
En tal caso, se encontró una solución óptima, porque las asignaciones de trabajos a las máquinas
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deben hacerse en las entradas cero y esta prueba demuestra que es posible. Si el número mínimo
de rectas necesario es menor que n, se va al paso 4.
4. Se traza el mínimo número de rectas por todos los ceros (pueden ser las mismas líneas usadas
en el paso 3). Se resta el número mínimo descubierto por las rectas del mismo número y de todos
los otros números descubiertos y se suma al número de cada intersección de las rectas. Se repite
el paso 3.
Es tedioso hacer estos cálculos → usamos Solver: uso una matriz que me representa los costos entre los
5 trabajos y las 5 máquinas, es la información inicial. Agregamos una matriz “unitaria” inicial. Cuando
aplico Solver, quiero minimizar. Hay una suma producto de casillas de la matriz unitaria y la de costos. La
SABRINA ESPINOSA 42
matriz unitaria son las celdas cambiantes, pero pongo ciertas restricciones: podemos usar la función de
binario.
PROGRAMACIÓN MEDIANTE EL USO DE SOFTWARE DE SIMULACIÓN
La utilidad de lograr un modelo de simulación en “sistemas complejos” es:
• Optimizar los recursos y reducir al mínimo los tiempos muertos de los mismos.
• Realizar análisis de sensibilidad y determinar en qué medida influye la variación de ciertas
variables del sistema.
• Plantear nuevos escenarios modificando algunas variables del sistema.
SABRINA ESPINOSA 43
UNIDAD 4: SISTEMAS DE MANUFACTURA.

Manufactura justo a tiempo. El sistema Kanban. Tiempo de preparación de máquinas y tamaño de lote.
Distribución de la planta y el equipo. Efecto en los trabajadores. Sistemas de operación esbeltos.
Manufactura esbelta. Modelo Toyota. 5 eses. 7 desperdicios. Poka-Yoke. SMED.
¿QUÉ ES LEAN MANUFACTURING?
Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los siete
tipos de “desperdicios” en productos manufacturados y el incremento del valor agregado. Eliminando el
despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo se reducen.
Sobre lo que voy a trabajar es en la eliminación del despilfarro → me va a traer un aumento de la calidad,
va a bajar el tiempo de producción y el costo debería también reducirse. De ahí viene el término Lean,
que hace a la idea de algo esbelto, magro, me voy despojando de todo aquello que no me sirve y me
quedo únicamente con las operaciones que agregan valor o aquellas que colaboran de manera directa
con el agregado de valor.
ORÍGENES DE LEAN MANUFACTURING
Lean es una metodología desarrollada por Toyota en la década del 50 para la optimización de sus procesos
de manufactura, llevándola a ocupar actualmente el puesto número uno a nivel mundial en la industria
automotriz.
Lean se desarrolló en una situación de posguerra en la que Japón atravesaba tiempos de alta escasez, lo
que obligó a las empresas de ese país a buscar modelos de gestión que pudieran maximizar los recursos
disponibles para poder sobrevivir, sin poder contar con la posibilidad de aplicar inversiones en tecnología
ni equipamiento. Con la infraestructura existente, poco acceso de financiamiento y recursos, fueron
buscando la manera de optimizar las producciones, los sistemas de abastecimiento, los sistemas de
control (incluido el control de calidad), sus sistemas de distribución, sus métodos de montaje, de
ingeniería, etc.
SABRINA ESPINOSA 44
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LEAN MANUFACTURING
1. Especificar el concepto de valor para cada producto. Empezar a trabajar con la percepción del
valor que hay de parte de un consumidor sobre un producto.
2. Identificar el flujo de valor para cada producto. Por todas las etapas que va pasando el
conformado de un producto, hay que identificar todos aquellos puntos que forman el flujo de
agregado de valor.
3. Hacer que el valor fluya (VSM: Value Stream Map → mapeo de flujo de valor) sin
interrupciones. La idea es trabajar con modelos de producción que permitan que la producción
fluya, no generar grandes y prolongadas interrupciones, sino más bien que el flujo material tenga
un movimiento.
4. Dejar que el consumidor atraiga hacia sí (pull) el valor procedente del fabricante. Sus sistemas
están configurados de tipo arrastre (toda la cadena de suministro y sistemas de producción se
mueven, se activan en función de las demandas que hay de clientes).
5. Perseguir la perfección.
CULTURA DE RESPETO POR LA GENTE

• Valorar las opiniones de las personas en todos los niveles de la organización.
• Darle participación a la gente en la mejora continua de los procesos.
• Proveer un entorno de trabajo seguro y estable.
• Generar un ambiente de trabajo de alta moral.
• Guiar con el ejemplo.
• Apoyar la gestión del cambio con líderes positivos.
CARACTERÍSTICAS DE UNA PRODUCCIÓN LEAN
•Procesos robustos. •Hacer fluir la pieza a

•Defectos corregidos través del proceso
inmediatamente. •No detener el flujo de
•Orden y Limpieza. material ni de
información.
1.
Ausencia 2. Flujo
de fallas
4 características de una
producción delgada
4. Jalar 3. Ritmo
•Establecer este •El compas de la

principio en las producción esta fijado
interfaces del por el cliente.
proceso. •Nivelar la producción.
•Estandarización del
trabajo.
SABRINA ESPINOSA 45
¿Cómo funciona este sistema Lean? Básicamente con el principio proveedor-cliente, tanto interno como
externo. Tiene que estar bien identificado qué etapa es proveedora de quién, y quién es cliente de quién
dentro de todo el proceso productivo e inclusive del proceso logístico.
PRODUCCIÓN PUSH VS PULL
Sistema Push (empuje): produce bienes antes de que ocurra la demanda del cliente, mediante uso un
pronóstico de ventas, y los mueve hacia adelante por medio de la cadena de suministro hacia puntos de
venta en los que se almacenan como inventarios de bienes terminados.
Este principio de empujar lo que hace es meter por el ducto logístico (o todo el ducto de cadena de
suministro) materiales, productos en proceso y empieza a generar algunas distorsiones (acumulación de
stock en proceso). Esto no significa que sea una mala elección el principio de Push.
Se generan todos los productos, hay acumulación de stock en proceso en diferentes puntos de la cadena.
Tiene como gran ventaja la velocidad de respuesta que hay ante la necesidad de un cliente. En este caso,
si tengo un costo asociado por acumulación de stock en la cadena, pero cuando hay una necesidad, tengo
la rapidez para atender esa necesidad en el volumen que me piden.
Pronóstico de ventas → juega un papel importante el área de ventas y comercialización. Hay un plan de
ventas que me va a asegurar que para el primer trimestre voy a vender tanto, para el segundo tanto,
entonces yo genero toda esa producción para estar listos y colmar el mercado en esos trimestres en las
cantidades que el área de ventas me diga.
Se habla de un pronóstico de ventas, una previsión de ventas, cuánto voy a vender. Quizás la demanda
está establecida, pero resulta que, de esa demanda pronosticada, tenemos que aumentar un 10% las
ventas (por ejemplo). ¿Cómo puedo aumentar ese 10 las ventas? Con fuerza de venta → publicidad,
marketing, relacionándome con otros productos, etc.
Se busca tratar que no se acumule tanto stock de productos en proceso, sino más bien de productos
terminados.
Sistema Pull (arrastre): produce sólo lo que es necesario en las etapas posteriores de la cadena de
suministro, en respuesta a las señales de demanda de los clientes que se reciben de las etapas anteriores.
Voy a producir solo lo que se necesita en una etapa, esa etapa va a producir o terminar según lo que le
esté requiriendo el siguiente paso y, en definitiva, tengo bajos niveles de stock en proceso.
Tengo que tener muy aceitados todos mis procesos, tanto internos como los conectados con las otras
organizaciones con las que trabajo (sistemas de transporte, de almacenamiento, de entrega, etc.) para
poder dar una respuesta rápida. El gran beneficio es que no tengo grandes volúmenes ni de stock en
proceso ni de producto terminado, cerca del cliente.
Pronósticos de demanda muy acertados, muy ajustados. No todos los productos que se fabrican bajo un
principio de arrastre, van a conformar al cliente.
SABRINA ESPINOSA 46
Es muy raro encontrar una empresa que funcione con un principio puramente Push o puramente pull.
Generalmente, son una combinación de ambos.
TIEMPO DE ENTREGA
El Tiempo de Entrega es el indicador más importante en Lean Manufacturing.
Tiempo de Entrega TE: suma de los tiempos del proceso y de la transición.
TE = TP + TT
TP (Tiempo del Proceso): suma de todos los tiempos de ciclo TCi = Σ Tci (i cuenta de 1 a n con total n pasos
de proceso). Estoy transformando el producto, le agrego valor.
TT (Tiempo de la transición): suma de todos los tiempos de espera Te, tiempos de almacenaje Ta y tiempos
de transporte Tt. Estos tiempos no agregan valor. Pongo foco en estos tiempos, primero voy a buscar
todas aquellas acciones, actividades del proceso que me estén generando tiempos de transición elevados,
no deseados, algunos los podré eliminar, otros los podré mejorar, etc.
Termino encontrando que esos TT me están marcando la competitividad que tengo → cuán competitivo
soy me lo marca mis tiempos de espera. Eso es un poco lo que muestra este mapa.
El tiempo de entrega (TE) es el indicador que determina la competitividad de una empresa productora.
SABRINA ESPINOSA 47
Si trabajo con tiempos de entrega y logro bajarlos, eso me va a permitir trabajar con inventarios (si los
niveles fueran altos) más bajos, tanto de productos en proceso como productos terminados. Trabajar con
inventarios más bajos trae como beneficios todos los costos asociados con el almacenamiento de
mercadería.
Solo las actividades que aumentan el valor por punto de vista del cliente son valores agregados, todo lo
demás es desperdicio (dentro de lo que es la filosofía Lean).
VALOR AGREGADO
Todas las actividades relacionadas con el producto que aumentan el valor del mismo desde el punto de
vista del cliente. Es lo que el cliente quiere pagar. Todo aquello que le hago a esa materia prima, todo lo
que le hago para la conformación del producto incrementa la percepción del valor. Todo lo demás, se
considera desperdicio.
Desperdicio (muda: del japonés): todas las actividades que no aumentan el valor del producto desde el
punto de vista del cliente. Resulta en costos aumentados y lleva a la pérdida de la competitividad. El
desperdicio debe ser detectado y aceptado como tal para que se pueda reducir y/o eliminar. El cliente no
tiene una percepción de valor de estas actividades, muchas de estas actividades las voy a poder eliminar,
pero hay otras con las que voy a tener que seguir trabajando, y acá es donde se buscan las maneras más
eficientes de trabajo.
Hay dos formas de desperdicio

Desperdicio evidente (DE) Desperdicio oculto (DO)
Es desperdicio innecesario. Es desperdicio necesario.
Se detecta fácilmente. Debe ser minimizado.
Debe ser eliminado. También se llama procesos laterales.
Ejemplos: tiempos de espera, desecho, falta, Ejemplos: verificación, transporte de materia prima a
búsqueda. puesto de trabajo, cambio de herramientas.
Hay que maximizar la relación entre la proporción de valor agregado y la de desperdicio.

Del gráfico se puede ver que la proporción de valor agregado (VA) es mínima en comparación con la suma
de los desperdicios oculto (DO) y evidente (DE). Lo que tengo que tratar de hacer es eliminar los DE,
SABRINA ESPINOSA 48
maximizar la proporción del VA y los DO tratar de hacerlos lo más eficiente posible, cosa que pueda
maximizar mi proporción en actividades de valor.
➔ Maximizar la proporción entre VA y los desperdicios.
EXCELENCIA DE VALOR AGREGADO

Una empresa ha alcanzado la Excelencia de Valor Agregado cuando cada forma de desperdicio evidente
es eliminada y el desperdicio oculto está minimizado lo más posible. Esto no solamente aplica a los
procesos de producción sino a todos los demás procesos de la empresa. Las empresas excelentes
continuamente aspiran a la perfección. El nivel actual se considera como lo peor posible y sirve como base
para siguientes mejoras. Así, una empresa excelente se mejora continuamente.
Lo que plantea la excelencia de valor agregado es tratar de perseguir esa situación → monitorear los
procesos, estar viendo cómo hago las cosas, ver qué tipo de desperdicios están surgiendo y atenderlos.
Esto no solo se aplica a los procesos de producción, sino a todos los procesos de la empresa
(administrativos, de control, logísticos, etc.). A todo lo que le quiera aplicar excelencia de valor agregado,
lo voy a poder hacer.
En la producción se diferencian siete categorías de desperdicios, según Taiichi Ohno:
1. Sobreproducción.
La sobreproducción es la categoría más desfavorable de todas → producción de partes que no
se necesitan al momento actual.
• Causa otras categorías de desperdicio.
• Hace invisible a otras categorías de desperdicio.
• Bloquea capacidades y así reduce el poder de la reacción a los cambios.
• Contiene un riesgo en la calidad.
• Prolonga el tiempo de entrega.
• Viene de pensamientos equivocados de la seguridad. No existe empresa que tenga 0 stock,
se busca disminuir ese exceso de stock.
• Se causa por tiempos de cambio de herramientas largos.
Desperdicio evidente → ¡Eliminar!
2. Inventario.
Desperdicio por inventario oculta problemas. Material, productos en proceso, productos
terminados están en el almacén y no tienen un pedido actual.
• Lleva a altos costos del mismo.
• Empeora el manejo visual:
o No deja ver las fallas de máquinas.
o Los problemas de calidad y procesos del proveedor no se solucionan.
• Crea costos adicionales de administración.
• Causa gastos altos por la búsqueda.
• Contiene un riesgo de desecho cuando se anticúa y se hace obsoleto.
Sobreproducción e inventario ocultan problemas. La seguridad aparente solamente se reduce por

Obligación. La producción (la empresa) se compara con un barco que se mueve en un lago de
sobreproducción e inventario.
SABRINA ESPINOSA 49
Cuando tengo sobreproducción e inventario, estoy tapando muchos problemas. Estos problemas me
pueden estar generando alguna distorsión en el tiempo o en el formato de entrega, rápidamente
puedo salir a responder con el exceso de inventario que tengo y no atiendo todos estos problemas.
La disminución lenta de sobreproducción y del inventario hace visible los problemas que tienen que
ser solucionados obligatoriamente para asegurar la producción. Esto es una estrategia, no hay que
hacer cambios repentinos ni drásticos → cuando estoy con una estrategia de disminución del tamaño
del lote y de reducir el nivel de inventario, lo tengo que hacer de forma progresiva. Si lo hago de forma
repentina, me voy a chocar con todos estos problemas a la vez.
3. Producción de malas partes, desechos.

La producción de desecho cuesta tiempo (capacidad) y dinero. Desechos: productos defectuosos,
los cuales no se pueden retrabajar. Los productos malos están causados por:
• Orden y limpieza insuficiente.
• Falta de cualificación y capacitación.
• Documentos erróneos. Mala ingeniería, mal procedimiento, mal método de trabajo.
• No cumplimiento de estándares e instrucciones de producción.
• Instalaciones y dispositivos inadecuados. Estoy tratando de fabricar un producto con ciertas
características cuando mi infraestructura no es la adecuada.
• Pruebas erróneas.
• Requerimientos demasiado altos y tolerancias demasiado estrechas.
• Falta de disciplina y liderazgo.
La prevención de errores es mejor que su corrección (y menos costoso).
4. Sobre procesamiento (método inadecuado).

En el proceso mismo de trabajo puede haber mucho desperdicio. Sobreproceso: la aplicación de
un método o una instalación inadecuada para la producción. Estoy haciendo más cosas de las
que corresponden, o puede que tenga que hacer un retrabajo sobre un producto. Ejemplos para
desperdicio en el proceso mismo de trabajo:
• Procedimientos inadecuados de la producción.
• Mala organización del puesto de trabajo (ergonomía).
• Tolerancias estrechas innecesarias. Estoy dando mayor especificación de tolerancia de lo que
el producto necesita, por lo cual me lleva a generar más tiempo de trabajo.
• Maquinas sobredimensionadas.
• Falta del surtimiento optimo del material. No se abastece la línea como corresponde, o un
centro de producción, lo cual tengo que frenar el trabajo hasta que me llegue el resto del
SABRINA ESPINOSA 50
material, tengo que retomar ese trabajo, repetir algunos pasos dentro del centro de trabajo,
etc.
Medios de ayuda sencillos y confiables aportan a procesos estables. Esto es, ni más ni menos, la
organización de la producción. Tiene que ver mucho las técnicas y los métodos para administrar
y organizar la producción, los métodos de trabajo, cómo voy a pensar mi sistema de
abastecimiento al día, cómo voy a organizar el puesto de trabajo, conocimientos y tecnología que
debe conocer la persona que está abocada a ese centro de trabajo, etc.
5. Transporte
El transporte cuesta tiempo y contiene un riesgo en calidad. Movimiento de material de
producción. Quien transporta material y productos:
• Causa costos de transporte y manejo adicional.
• Se arriesga a dañar las partes transportadas.
• Necesita espacio para las vías de transporte.
• Causa gastos adicionales de la administración.
Los transportes no se pueden eliminar completamente (el material tiene que llegar al área de
producción, los productos terminados tienen que ser transportados al cliente). Las rutas de
transporte tienen que ser efectuadas lo más cortas posible. No agrega valor, es un desperdicio.
NO CONFUNDIR con el transporte del producto terminado hacia el cliente, ahí si hay una
percepción del valor.
Desperdicio oculto → ¡Reducir!
6. Movimientos
El movimiento no agrega valor. Movimiento que no está relacionado al material de producción.
Movimientos innecesarios:
• Demuestran un gran esfuerzo de manejo de procesos.
• Causan pérdidas de tiempo.
• Resultan en carga física, descanso y descenso de desempeño.
Típicamente 80% de los movimientos de un trabajador son desperdicio. Debido a esto la
minimización de movimiento contiene un gran potencial de mejora.
Desperdicio oculto → ¡Reducir!
7. Tiempo de espera
El desperdicio por tiempo de espera se identifica fácilmente. Generalmente empiezo a ver
acumulación de stock, el famoso cuello de botella. El tiempo de espera es cada retraso del flujo
del producto y/o inactividad del trabajador, hay una capacidad ociosa porque hay recursos que
están sin ser utilizados. Está causado por:
• Falta de material o herramientas (DE). Esto genera inactividad de las personas, no tienen
material, no tienen herramientas por lo cual, se queda inactivo el proceso y quienes trabajan
en ese proceso.
• Organización insuficiente (ej.: operadores no ocupados sin multi operación de máquinas
(DE).
• Falta e interrupción de máquinas (DE). La falta de mantenimiento de una máquina, por
ejemplo, me puede generar una interrupción en la producción, esto me deja frenado el
material, me deja inactivos los operadores, etc.
SABRINA ESPINOSA 51
• Líneas de producción mal balanceadas (DO).

• Procesos de cambio de herramientas (DO). El cambio herramental lo tengo que hacer, lo
tengo que hacer de la manera más eficiente posible.
• Condiciones laterales relacionadas al proceso. Ej.: secar, endurecer (DO). Es algo propio del
proceso, tengo que esperar.
El desperdicio por tiempo de espera es visible inmediatamente. Los tiempos de espera se pueden
eliminar por medidas organizacionales excepto aquellos relacionados con el proceso.
Desperdicio evidente (DE) → ¡Eliminar!
Desperdicio oculto (DO) → ¡Reducir!
Al lado de los siete tipos de desperdicio hay dos adicionales

No utilización de los conocimientos y Los conocimientos de los expertos no se usan, no se
capacidades de los trabajadores transmiten.
No se involucra a la gente necesaria para tomar decisiones.
Las decisiones no están aceptadas por todos.
Insatisfacción y desmotivación
No exigencia del desempeño estándar Tengo procesos que los he ido metiendo en un formato de
estandarización, y no los cumplo, me generan un
desperdicio.
Disminuye la disposición del desempeño.
Crea injusticia.
Desperdicio evidente (DE) → ¡eliminar!
FLUJO DE UNA SOLA PIEZA

El Flujo de Una Sola Pieza es el ideal de la producción de “poco desperdicio” en la cadena del proceso
infinita e ininterrumpida.
La producción se realiza a base de piezas individuales, las cuales fluyen por todo el sistema de producción
sin almacenaje o lote temporal. Una sola pieza es trabajada continuamente en el flujo de producción hasta
que esta lista (no voy trabajando con lotes en un centro de trabajo, se trata de evitar esto). Así la pieza
fluye de un puesto de trabajo al siguiente sin interrupción, respectivamente todos los procesos de
producción son ejecutados en su dispositivo fijo. Mejora el tiempo de entrega, pero para conseguir esto
voy a tener que trabajar con lotes más pequeños (tiene sus ventajas → mejor control de la calidad del
lote de producción).
Acá lo que me está explicando Lean es que, si yo trabajara con el lote de una pieza, tendría el control
absoluto sobre la calidad de ese producto y podría tener un tiempo de respuesta muchísimo más rápido
que si trabajara con lotes de 20 piezas. En definitiva, vamos a configurar nuestra operación según la
demanda que tengo, según cómo es el ritmo de abastecimiento de materias primas e insumos, y según el
ritmo de necesidades de mercado.
Esa forma pretendida consiste de un flujo ininterrumpido y continuo de una sola materia prima al
producto terminado. No siempre es tan sencillo trabajar con lotes de una sola pieza, incluso hay industrias
que les es antieconómico trabajar así → hay industrias que, por el tipo de enfoque de producción, necesita
SABRINA ESPINOSA 52
fabricar volúmenes grandes, por el tipo de equipamiento que tiene involucrado, por las inversiones en
infraestructura, etc.
La correcta actitud ante las fallas es el primer paso hacia una estrategia de cero defectos.
ANTES HOY
Las fallas son inevitables ¡Eliminemos las fallas!
Cada uno hace fallas, eso debemos aceptarlo. Cada falla tiene una causa.
Además, las partes ya llegaron mal. Debemos encontrar la causa y eliminarla del
También nuestro cliente debe aceptar que no mundo (problema raíz).
todo marcha ideal. No se deben hacer fallas.
El proceso anterior debe considerar siempre al proceso posterior como su cliente
En el proceso de mejora continua es fundamental entender al proceso posterior como cliente del proceso
anterior, inclusive en el interior de la empresa.
LA CASA TOYOTA
La Casa Toyota muestra las herramientas de cada componente y la forma en que deben ser aplicadas.
La base del sistema de producción es la estabilización; las columnas se representan con just in time y
jidoka (es un término japonés que significa “automatización con un toque humano”; permite que el
proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Si existe una anomalía durante el proceso, este se
detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el
proceso); la pieza central la representa el pensamiento Lean (todo apuntado a las personas y a la mejora
SABRINA ESPINOSA 53
continua), y el techo reúne los resultados esperados de aplicar todo el conjunto métodos o técnicas antes
mencionados.
METODOLOGÍA 5S
Las 5S es uno de los sistemas más simples y efectivos y es la primera actividad recomendada para
implementar en un proyecto Lean.
Consiste en 5 pasos:
Pasos Español Inglés Japonés

1 Separar Sort out Seiri Separar aquello que sirve de lo que no.
2 Ordenar Set in order Seiton Ordenar lo que sirve.
3 Limpiar Shine Seiso Es no ensuciar, mantener limpio.
4 Estandarizar Standardize Seiketsu Estandarizar las tareas de orden,
limpieza y mantenimiento.
5 Sostener Sustain the discipline Shitsuke Sostener la disciplina a lo largo del
tiempo.
Para cada una, hay técnicas. Para poder empezar a trabajar en espacios eficientes, se puede empezar con
esta metodología.
EL ESTÁNDAR
“No hay mejora sin estándares. El inicio de toda mejora es saber exactamente dónde está usted”, Taiichi
Ohno.
El estándar es la “cuña” que asegura que una vez mejorado el proceso no vuelva hacia atrás.
Tengo una serie de actividades que cumplir que me aseguran que, si lo hago de manera repetitiva, siempre
voy a tener el mismo resultado → estándar.
SISTEMAS JUSTO A TIEMPO-KANBAN
PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO Y SISTEMAS ESBELTOS
Justo a tiempo es una filosofía de solución continua y forzada de problemas para apoyar la producción
esbelta. La producción esbelta proporciona al cliente justo lo que quiere, cuando lo quiere y sin
desperdicio, mediante la mejora continua.
Consideraciones:
• Basado en un sistema de “arrastre” (pull).

• Eliminar desperdicio.
SABRINA ESPINOSA 54
• Eliminar “variabilidad” no deseada.
Reducción del desperdicio: es desperdicio en la producción de bienes o servicios cuando se hace

referencia a cualquier cosa que no agrega valor. Los productos que se almacenan, inspeccionan o retrasan,
los que esperan en colas y los defectuosos no agregan valor y son 100% desperdicio. Es desperdicio toda
actividad que no agrega valor al producto desde la perspectiva del cliente. Los sistemas JIT aceleran la
entrada-salida y, por tanto, los tiempos de entrega son más rápidos y la cantidad de trabajo en proceso
disminuye. Reducir el material en proceso libera activos en el inventario, que pueden servir para fines
más productivos. Apoya estrategias de respuesta rápida y disminución de costos.
Reducción de la variabilidad. La variabilidad es toda desviación de un proceso óptimo que entrega

puntualmente un producto perfecto, todas las veces. El producto viene con ciertas especificaciones, ya
cuando comienza a desviarse de esas especificaciones, aparece la variabilidad.
• El término variabilidad es un nombre elegante para llamar a los problemas.

• Cuanta menos variabilidad haya en un sistema, menor será el desperdicio.
• La mayor parte de la variabilidad se debe a la tolerancia del desperdicio o a la mala
administración.
La variabilidad se presenta porque:
1. Empleados, máquinas y proveedores producen unidades que no cumplen con los

estándares, llegan tarde o no llegan en cantidades correctas.
2. Diseños o especificaciones de ingeniería no son precisos.
3. Producción intenta fabricar antes de que estén los diseños o las especificaciones definitivas.
4. Se desconocen las demandas del cliente.
• Muchas veces la variabilidad pasa inadvertida cuando existen inventarios.
• La filosofía de mejora continua de JIT permite eliminar la variabilidad.
• La entrega justo a tiempo disminuye la cantidad de material a lo largo de la cadena de suministro.
Jalar. El concepto que sustenta a JIT es el de sistema de jalar: un sistema que jala una unidad al punto
donde se necesita, justo cuando se requiere.
• En los sistemas que jalan se usan señales para solicitar a las estaciones anteriores que produzcan
o entreguen a las estaciones que tienen capacidad de producción disponible.
• El concepto de jalar se aplica tanto al proceso inmediato de producción como a los proveedores.
• Al jalar el material a lo largo del sistema en lotes muy pequeños, justo cuando se necesitan, se
elimina el excedente del inventario que oculta los problemas.
• Se disminuye tiempo del ciclo de manufactura, que es el lapso que transcurre entre la llegada de
la materia prima y el embarque de los productos terminados.
SABRINA ESPINOSA 55
PROVEEDORES
Las sociedades JIT existen cuando un proveedor y un comprador trabajan juntos con la meta común de
reducir el desperdicio y bajar los costos. Cada momento que se tiene el material en la mano, debe tener
lugar algún proceso que agregue valor.
Para asegurar que así sea, las organizaciones de vanguardia, considera al proveedor como una extensión
de su propia organización. Esta relación exige un alto grado de apertura, por parte tanto del proveedor
como del comprador.
CARACTERÍSTICAS DE LAS SOCIEDADES JIT

PROVEEDORES
• Pocos proveedores.
• Proveedores cercanos.
• Repetición de la compra con los mismos proveedores.
• Análisis y apoyo para que los proveedores deseables puedan ofrecer o mantener precios
competitivos.
SABRINA ESPINOSA 56
• Licitaciones principalmente limitadas a nuevas adquisiciones.

• Se alienta a los proveedores a extender las compras JIT a sus propios proveedores (de segundo y
tercer nivel).
CANTIDADES
• Tasa de producción estable.
• Entregas frecuentes en lotes pequeños.
• Acuerdos de contratos a largo plazo.
• Poca o ninguna documentación para la liberación de órdenes.
• Cantidades fijas de entrega durante la vigencia del contrato.
• Pocos o ningún excedente o faltante permitidos.
• El proveedor empaca en cantidades exactas.
• El proveedor reduce el tamaño de sus lotes.
CALIDAD
• Se impone un mínimo de especificaciones de producto al proveedor.
• Ayuda a los proveedores para cumplir con los requerimientos de calidad.
• Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad y proveedores.
• Los proveedores usan poka-yokes y gráficas de control de procesos en lugar de inspección por
muestreo de lote.
EMBARQUE
• Programación de los fletes que entran.
• Obtener el control usando embarques y almacenes de la compañía o contratados.
• Uso de notificaciones anticipadas de embarque (ASN, advanced shipping notice).
METAS DE LAS SOCIEDADES JIT

Las sociedades JIT tienen cuatro metas:
1. Eliminar actividades innecesarias. Por ejemplo, un sistema JIT que tiene buenos proveedores, no
necesita las actividades de recepción e inspección del material de entrada.
2. Eliminar inventario en la planta. El sistema JIT entrega los materiales donde y cuando se
necesitan.
• Un inventario de materia prima sólo es necesario si existe un motivo para suponer que
los proveedores no son confiables.
• Los componentes deben entregarse en lotes pequeños, directamente al sector que los
usa a medida que los necesita.
3. Eliminar el inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernos procuran reducir el
inventario en tránsito.
• Se alienta a los proveedores existentes y potenciales a que se ubiquen cerca de las
plantas de manufactura y a que envíen embarques pequeños y frecuentes.
• Cuanto más corto sea el flujo de materiales en la línea de los recursos, menor será el
inventario.
4. Eliminar a los malos proveedores. Cuando una empresa disminuye el número de proveedores,
aumenta sus compromisos a largo plazo.
• Conseguir mayor calidad y confiabilidad implica proveedores y compradores con un
entendimiento y confianza recíprocos.
SABRINA ESPINOSA 57
• La meta de sólo realizar entregas cuando es necesario y en la cantidad exacta requiere

además una calidad perfecta, también conocida como cero defectos.
• Es necesario que tanto el proveedor como el sistema de entregas sean excelentes.
DISTRIBUCIÓN FÍSICA PARA JIT

La distribución de los sistemas JIT disminuye otro tipo de desperdicio: el movimiento.
• El movimiento de material en la planta de una fábrica (o de papeles en una oficina) no agrega

valor.
• Se requieren distribuciones flexibles que disminuyan los movimientos de personas y materiales.
• La distribución JIT facilita el movimiento de los materiales directamente al lugar donde se
requieren.
Por ejemplo: una línea de ensamble debe incluir puntos de entrega cercanos a la línea, para que
el material no tenga que entregarse primero en el departamento de recepción, en otro lugar de
la planta y después trasladarse de nuevo.
Cuando la distribución disminuye las distancias, la empresa no sólo ahorra espacio, también elimina las
áreas donde podría acumularse inventario no deseado.
TÁCTICAS PARA LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

• Crear células de trabajo por familias de productos.
• Minimizar la distancia.
• Diseñar un espacio pequeño para inventario.
• Mejorar la comunicación entre los empleados.
• Usar dispositivos poka-yoke: evitar equivocaciones.
• Crear un equipo flexible y portátil.
• Dar capacitación cruzada a los trabajadores para aumentar la flexibilidad.
Reducción de distancias
Reducir la distancia es una contribución importante de las células de trabajo, los centros de trabajo y las
fábricas enfocadas.
• Se va eliminando el criterio de largas líneas de producción y enormes lotes económicos, con

artículos que pasan por grandes máquinas de una sola tarea.
• Se utilizan las células de trabajo, con frecuencia arregladas en forma de U, con varias máquinas
que realizan distintas operaciones.
• Las células de trabajo tienen como base códigos de tecnología de grupos (los códigos de
tecnología ayudan a identificar componentes con características similares, con la finalidad de
agruparlos por familias).
• Identificadas las familias, se crean células de trabajo para ellas.
• Se piensa en el resultado como en una instalación pequeña orientada al producto, donde el
“producto” es, de hecho, un grupo de productos similares o una familia de productos.
• Las células producen una unidad buena a la vez y, en términos ideales, producen unidades sólo
después de que el cliente coloca un pedido.
Incremento de la flexibilidad
Las células de trabajo modernas están diseñadas de manera que se pueda realizar cambios con facilidad
para adaptarlas a los cambios en volumen, mejoras al producto o incluso nuevos diseños.
SABRINA ESPINOSA 58
• En estos departamentos casi nada está “atornillado”. (El mismo concepto de flexibilidad de la
disposición se aplica a los entornos de oficina).
• El equipo es modular.
• La flexibilidad de la distribución física favorece los cambios que derivan en la mejora del producto
y el proceso.
Impacto en los empleados

Con el objetivo de aportar flexibilidad y eficiencia a la célula de trabajo, los empleados que trabajan juntos
reciben capacitación cruzada.
• Las distribuciones JIT permiten que los empleados trabajen juntos y hablen entre sí de problemas
y oportunidades para mejorar el desempeño de sus tareas.
• Los defectos son un desperdicio. Cuando los trabajadores producen unidades de una en una,
prueban cada producto o componente en cada etapa subsiguiente de la producción.
• Las máquinas de las células de trabajo que cuentan con funciones “poka-yoke” de auto prueba
detectan los defectos y se detienen automáticamente.
• Antes de los sistemas JIT, los productos defectuosos se reemplazaban con otros del inventario.
(en las instalaciones JIT no hay inventarios que amortigüen esta situación).
• Es vital que las cosas se hagan bien la primera vez.
Reducción de espacios e inventarios
Como la distribución JIT reduce las distancias de recorrido, también disminuye el inventario, al eliminar el
espacio para él.
• En espacios reducidos, movimiento de lotes pequeños o por unidades.

• Las unidades siempre están en “movimiento” porque no hay un almacén.
• Reducir o eliminar diferentes tipos de almacenaje.
INVENTARIO
En los sistemas de producción y distribución, los inventarios existen en caso de que ocurra alguna
variación en el plan de producción (“por si acaso”).
• El inventario “adicional” puede cubrir las variaciones o los problemas.

• Las buenas tácticas de inventario requieren “justo a tiempo” y no “por si acaso”.
• El inventario justo a tiempo es el inventario mínimo necesario para que un sistema funcione
perfectamente.
• El volumen exacto de bienes llega en el momento en que se necesita, ni un minuto antes ni uno
después.
TÁCTICAS PARA EL INVENTARIO JIT

• Usar un sistema de jalar para mover el inventario.
• Reducir el tamaño del lote.
• Desarrollar sistemas de entrega justo a tiempo con los proveedores.
• Entregar directamente en el punto de uso.
• Cumplir la programación.
• Reducir el tiempo de preparación.
• Usar tecnología de grupos.
SABRINA ESPINOSA 59
Reducción de la variabilidad
La idea detrás de los sistemas JIT es eliminar el inventario que oculta la variabilidad en el sistema de
producción.
Reducción del inventario

Lo primero que hacen los administradores de operaciones para establecer un sistema JIT es eliminar el
inventario.
• Al reducir el inventario, se eliminan los problemas que quedan expuestos hasta que el “lago”
queda limpio.
• Shigeo Shingo, uno de los desarrolladores del sistema JIT de Toyota dice: “el inventario es el mal”,
(u oculta los males a un costo muy alto).
Reducción del tamaño de los lotes

Justo a tiempo también significa eliminar el desperdicio mediante la reducción de la inversión en
inventario.
• La clave de JIT es fabricar un buen producto en lotes pequeños.

• La reducción del tamaño de los lotes se vuelve una gran ayuda para reducir el nivel de inventario
y sus costos.
• En un entorno JIT, el tamaño ideal de la orden es una unidad y cada unidad se jala de un proceso
adyacente a otro.
• En un enfoque más realista, para determinar el tamaño del lote se toma en cuenta el análisis del
proceso, el tiempo de transporte y los contenedores usados en el transporte.
• Resultado: lote pequeño, pero de tamaño mayor que uno.
SABRINA ESPINOSA 60
• Una vez determinado el tamaño del lote, se puede modificar el modelo del lote económico de
producción, EOQ, para determinar el tiempo de preparación deseado. El modelo de lote
económico toma la forma:
2𝐷𝑆
𝑄∗ = √
𝑑
𝐻(1 − )
𝑝
D = Demanda anual
S = Costo de preparación
H = Costo de mantener inventario
d = Demanda diaria
p = Producción diaria
• Para que funcione el flujo de materiales en lotes pequeños, sólo es necesario hacer dos cambios:
1. Mejorar el manejo de materiales y el flujo del trabajo. Con ciclos de producción cortos, sólo
puede haber muy poco tiempo de espera.
2. Reducir, en forma radical, los tiempos de preparación.
• Ejemplo:
SABRINA ESPINOSA 61
Reducción de costos de preparación

Tanto el inventario como su costo de mantener bajan cuando disminuyen el punto de reorden y el nivel
máximo de inventario.
• No obstante, como el inventario requiere incurrir en un costo de ordenar o de preparación que

se debe aplicar a las unidades producidas, se tiende a comprar (o producir) pedidos grandes.
• Si el pedido es grande, cada unidad adquirida o pedida sólo absorbe una pequeña parte del costo
de preparación. En consecuencia, la manera de disminuir el tamaño de los lotes y reducir el
inventario promedio es bajando el costo de preparación, que a su vez disminuye la cantidad
óptima a ordenar.
• En muchos entornos, el costo de preparación está estrechamente relacionado con el tiempo de
preparación.
• En una instalación de manufactura, las preparaciones normalmente requieren gran cantidad de
trabajo antes de que la instalación esté lista en el centro de trabajo.
• Gran parte de los preparativos necesarios para preparar una máquina se pueden realizar antes
de apagarla o de detener el proceso.
PROGRAMACIÓN
Una buena programación también mejora la capacidad para satisfacer las órdenes de los clientes, baja el
inventario al permitir lotes más pequeños y disminuye el inventario en proceso.
• Organizaciones enlazan algunos proveedores a su programa de ensamble final comunicando sus

programas a los fabricantes de piezas o partes componentes.
• Dos técnicas de gran importancia (además de comunicar los programas): los programas nivelados
y kanban.
TÁCTICAS PARA LA PROGRAMACIÓN JIT

• Dar a conocer los programas a los proveedores.
• Elaborar programas nivelados.
• Trabajar según el programa.
• Buscar la táctica fabricar una pieza, mover una pieza.
• Eliminar el desperdicio.
• Producir en lotes pequeños.
SABRINA ESPINOSA 62
• Usar kanbans.
• Conseguir que cada operación produzca una parte perfecta.
Programas nivelados
Los programas nivelados manejan lotes pequeños y frecuentes en lugar de grandes lotes.
• La tarea del administrador de operaciones consiste en fabricar y mover lotes pequeños de

manera que el programa nivelado sea económico.
• A medida que los lotes son más pequeños las restricciones pueden cambiar y convertirse en un
reto mayor (una restricción puede ser la forma de vender y embarcar las unidades).
El programador debe darse cuenta de que congelar (no permitir cambios) la parte del programa más
cercana a las fechas de vencimiento permite que funcione el sistema de producción y que se cumpla el
programa.
Kanban
Un camino para lograr lotes de tamaño pequeño es mover el inventario a través de la planta sólo cuando
se necesita. Kanban quiere decir “tarjeta” en japonés.
• La “tarjeta” es utilizada para indicar que se requiere otro contenedor de material, de ahí el
nombre de kanban.
• La tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente contenedor de material.
• Hay una señal kanban por cada contenedor de artículos que se recibe.
• Cada kanban inicia una orden para “jalar” un contenedor del departamento de producción o del
proveedor.
• Una secuencia de kanbans va “jalando” el material por la planta.
• En algunos casos, un lugar vacío en el piso basta para indicar que se necesita el siguiente
contenedor (se elimina la tarjeta). En otros casos, algún tipo de señal, como un banderín o una
etiqueta.
Cuando existe un contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso funciona de la siguiente forma:
1. El usuario quita un contenedor de tamaño estándar de un área pequeña de almacenamiento.

2. El departamento de producción entiende que la señal del área de almacenamiento es una
autorización para reabastecer el departamento o el área de almacenamiento.
SABRINA ESPINOSA 63
• El sistema kanban jala unidades conforme se necesitan en las etapas sucesivas de producción
(similar a la forma en que se reabastece un supermercado, por señal, control de stock o
tecnología).
El centro de maquinado hace dos piezas, A y B. Estas dos piezas se almacenan en contenedores localizados
junto a la línea de ensamblado y junto al centro de maquinado.
• Cada contenedor junto a la línea de ensamblado tiene un kanban de retiro, y cada uno de los que
están junto al centro de maquinado tiene un kanban de producción.
SABRINA ESPINOSA 64
Esto se conoce a menudo como un sistema kanban de dos tarjetas.

• Cuando la línea de ensamblado toma la primera pieza A de un contenedor lleno, un trabajador
toma el kanban de retiro del contenedor y lleva la tarjeta al área de almacenamiento del centro
de maquinado.
• En el área del centro de maquinado, el trabajador encuentra un contenedor de la pieza A, quita
el kanban de producción y lo reemplaza con el kanban de retiro.
• La colocación de esta tarjeta en el contenedor autoriza el movimiento de éste a la línea de
ensamble.
• El kanban de producción se coloca en un anaquel cerca del centro de maquinado, lo que autoriza
la producción de otro lote del material.
• Un proceso similar se sigue para la pieza B.
• Las tarjetas en el anaquel se convierten en la lista de despachos para el centro de maquinado.
Determinación de la cantidad de tarjetas o contenedores kanban
En un sistema JIT, el número de tarjetas o contenedores kanban establece el volumen del inventario
autorizado.
• Para determinar la cantidad de contenedores que van y vienen entre el área de uso y las áreas
de producción, la administración establece primero el tamaño de cada contenedor, calculando
el tamaño del lote mediante un modelo, como el del lote económico de producción.
• Para establecer la cantidad de contenedores se deben conocer:
1. El tiempo de espera necesario para producir un contenedor de partes.
2. El volumen del inventario de seguridad necesario para cubrir la variabilidad o la
incertidumbre en el sistema.
El cálculo del número de tarjetas kanban es el siguiente:
• Ejemplo:
SABRINA ESPINOSA 65
CALIDAD
JIT y Calidad están relacionados de tres maneras.
1. JIT disminuye el costo de obtener buena calidad.

• Los costos de desperdicio, retrabajo, inversión en inventario y daños están ocultos en el
inventario.
• JIT obliga a disminuir el inventario por lo que se producen menos unidades defectuosas y menos
unidades que requieren retrabajo.
2. JIT mejora la calidad.
• JIT crea un sistema de pronto aviso de problemas con la calidad, de modo que se producen menos
unidades defectuosas y la retroalimentación es inmediata.
3. Se necesitan menos inventarios amortiguadores
• Si existe una calidad estable, entonces JIT permite a las empresas reducir todos los costos ligados
al inventario.
TÁCTICAS JIT PARA LA CALIDAD

• Usar control estadístico de procesos
• Delegar autoridad en los empleados
• Crear métodos a prueba de fallas (poka-yoke, listas de verificación, etcétera)
• Proporcionar retroalimentación inmediata
5 CEROS
✓ 0 DEFECTOS: hacer las cosas bien a la primera.
✓ 0 AVERÍAS: necesidad de mantenimiento y equipamiento confiable.
✓ 0 STOCK: evitar costos de mantenimiento, oportunidad y capital inmovilizado.
✓ 0 RETRASOS: flujo ininterrumpido cuando es requerido el material o producto. Sin esperas.
✓ 0 BUROCRACIA: procesos ágiles (administrativos, técnicos) y sencillos.
RESUMEN
Justo a tiempo (JIT): Filosofía de solución de problemas de manera continua y forzada que elimina el
desperdicio.
Producción esbelta: Una manera de eliminar el desperdicio al concentrarse exactamente en lo que el

cliente quiere.
Variabilidad: Cualquier desviación del proceso óptimo que entrega un producto perfecto a tiempo, todas
las veces.
Sistema de jalar: Concepto de JIT que da como resultado la producción de material sólo cuando se solicita,
y que se mueve al punto donde se necesita justo cuando es necesario.
Tiempo del ciclo de manufactura: Lapso que transcurre entre la llegada de la materia prima y el embarque
de los productos terminados.
Sociedades JIT: Sociedades de proveedores y compradores que buscan eliminar el desperdicio y reducir
los costos en beneficio de ambas partes
Inventario justo a tiempo: Inventario mínimo necesario para que un sistema funcione perfectamente.
SABRINA ESPINOSA 66
Programas nivelados: Programación de los productos de manera que la producción de cada día satisfaga
la demanda de ese mismo día.
Kanban: Palabra japonesa que significa “tarjeta” y que ahora se entiende como “señal”; un sistema
kanban mueve partes a través de la línea de producción mediante una señal que indica cuándo “jalar” una
parte.
SMED: en gestión de la producción, SMED (Single-Minute Exchange of Dies) es un método de reducción

de los desperdicios en un sistema productivo que se basa en asegurar un tiempo de cambio de
herramienta de un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier
cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single
minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última
pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no
únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
POKA-YOKE (en japonés, “a prueba de errores”): es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar
errores en la operación de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un poka-yoke, puesto que
no permite conectarlo al revés.
Algunos autores manejan el poka-yoke como un “sistema a prueba de tontos” que garantiza la seguridad
de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad del producto final. De esta manera, se evitan
accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos los introdujo el ingeniero Shigeo Shingo en la empresa
Toyota en la década de 1960, dentro de lo que se conoce como sistema de producción Toyota.
Shingo afirmaba que la causa de los errores estaba en los trabajadores y que los defectos en las piezas
fabricadas se producían porque no se corregían. Consecuente con tal premisa, cabían dos posibilidades u
objetivos a lograr con el poka-yoke: Imposibilitar de algún modo el error humano
➔ Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para quien lo ha cometido.
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Hace énfasis en la realización de cosas obvias en las que
detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar un producto
sin la posibilidad de que exista un defecto.
SABRINA ESPINOSA 67
UNIDAD 5: GESTIÓN DE INVENTARIOS (DEMANDA

INDEPENDIENTE).
Funciones del Inventario. Costo de mantenimiento de inventarios. Aspectos financieros y de producción
asociados. Sistemas de gestión de inventarios (EOQ, POQ). Sistemas de compra de lote óptimo.
Descuentos por cantidad. Diagrama ABC de Pareto.
¿QUÉ TAN IMPORTANTE ES ADMINISTRAR INVENTARIOS?
Está entre las responsabilidades más importantes de la administración de operaciones ya que involucra
una gran cantidad de capital y afecta la entrega de los bienes a los clientes. Veremos que influye en todas
las funciones de negocios, incluyendo las operaciones, marketing, contabilidad, sistemas de información,
finanzas, etc.
La administración de inventarios es algo que corta la empresa de una manera transversal → todas las
funciones de negocio que tiene una empresa están vinculadas a este tema de inventarios (tanto el área
de operaciones, marketing, contabilidad, etc.).
Área de ventas → va a priorizar vender, mientras más stock tenga, mejor.
Área de operaciones y de mantenimiento → les interesa trabajar con bastante inventario. Normalmente
el inventario suele ocultar las deficiencias operativas o de mantenimiento, es decir, cuando se rompe la
línea porque no se le hizo el mantenimiento correcto, el inventario es lo que te salva (es lo que va a servir
como amortiguador entre la oferta y la demanda). El área de operaciones probablemente reciba un
llamado de atención porque se le rompe la máquina o porque tiene parada la línea de producción 2 o 3
hs. Ahora, si el área de producción tiene parada la línea 2 o 3 hs. y al mismo tiempo el vendedor no puede
vender porque no tiene stock para vender, ese llamado de atención pasa a ser más serio. Entonces, el
gerente de operaciones probablemente quiera tener una buena cantidad de stock, porque cuando pasan
estos imprevistos (o estas ineficiencias operativas) va a acudir al stock para no discontinuar la entrega del
producto terminado a los clientes. El gerente de mantenimiento va a opinar lo mismo.
Área financiera → es todo lo contrario. Van a decir que no sirve tener stock, que es capital inmovilizado,
que ese dinero líquido se podría disponer para otro tipo de inversiones, etc.
La administración de inventarios no es tan sencilla porque dependiendo del área que le preguntemos,
normalmente va a estar en desacuerdo, o no, de tener inventario. Estas cosas se dirimen a través de los
números, de los costos, y contra los costos es bastante complicado incorporar la subjetividad de
determinado sector.
¿QUÉ ES EL INVENTARIO?
Es un cúmulo de materiales que se utilizan para facilitar la producción y así satisfacer las demandas de los
clientes. Los depósitos de inventarios se localizan en diversos puntos dentro del proceso de producción,
y los flujos de materiales conectan a un punto del inventario con otro. La tasa a la cual se repone el
inventario es la “oferta”; mientras que la tasa de agotamiento del mismo es la “demanda”. El inventario
actúa como amortiguador entre la tasa de oferta y la de demanda.
El inventario se trata de ver como una diferencia entre tasa de entrada y tasa de salida. Lo podemos ver
como un tanque → hay un caudal de entrada (oferta: lo que producimos) y un caudal de salida (demanda:
SABRINA ESPINOSA 68
lo que vendemos) y nivel (inventario). A veces producimos más de lo que vendemos y el nivel de inventario
sube, y otras veces pasa lo contrario.
Estamos hablando de inventarios de artículos terminados, pero también, cuando gestionamos

inventarios, estos pueden ser un poco de todo: compramos materias primas, esas MP las procesamos y
finalmente tenemos un producto terminado que es lo que le entregamos al cliente.
Podemos tener inventarios de materia prima, de productos en proceso (WIP: Work In Progress) y también
inventarios de productos terminados.
¿CUÁLES SON LOS PRO PÓSITOS DE LOS INVENTARIOS?

Existen 3 razones fundamentales por la que las empresas llevan un inventario:
1. Protección contra las incertidumbres: tales como variaciones inesperadas de la oferta, en la

demanda, en los tiempos de espera, en las políticas comerciales/aduaneras cambiantes de un
país, etc. El inventario de seguridad de materias primas y productos terminados es el que se
mantiene para protegerse contra estas incertidumbres.
Esto se utiliza mucho en la Argentina. Tengo imprevistos que hacen que en algún punto tenga
quiebre de stock (es decir, en algún punto no surtir a los clientes). Podemos trabajar con
inventarios de seguridad que nos va a permitir tener un stock adicional de ese producto
terminado, cosa que cuando ocurra alguna de estas variaciones, que pueden llegar a ser
inesperadas o no, nosotros tengamos con qué cubrir esa falta de oferta.
Políticas comerciales aduaneras → depende de las medidas del gobierno. Cuando se limitan las
importaciones, hay muchas empresas que dependen de las importaciones para poder operar.
SABRINA ESPINOSA 69
Ejemplo: producto que se traía de Portugal, demoraba 3 meses, con las limitaciones demora 6
meses o más. Si esto ocurre, obviamente vamos a tratar de comprar una mayor cantidad y tener
un stock suficiente para no tener que parar la línea productiva o parar de prestar un tipo de
servicio. Por eso, en Argentina, la mayoría de las empresas trabaja con un inventario mucho
mayor. Además de esas políticas, se da el tema de la inflación, el valor del peso no se mantiene
a lo largo del tiempo y lo que ocurre es que cuando tenemos plata, nos stockeamos (o distintas
alternativas).
2. Permitir una producción y compras económicas: con frecuencia, resulta económico producir
inventarios en lotes y, posteriormente, esperar que dicho lote esté casi agotado para producirlo
nuevamente. Esto permite distribuir el costo de la preparación de la producción en un alto
número de artículos. Se obtienen beneficios similares si hacemos una compra grande de materias
primas. Debido a los costos de ordenamiento, de transporte y descuentos por cantidad, algunas
veces es más económico comprar en grandes lotes, aun cuando una parte del lote se mantenga
en inventario.
A veces, comprar una mayor cantidad implica que yo puedo obtener un descuento significativo.
Algunos buscan stockearse por las incertidumbres, pero también por la posibilidad de tener
descuentos por grandes compras.
3. Cubrir los cambios anticipados en la demanda o en la oferta: tales como cambios esperados en
precios o disponibilidad de materias primas; huelgas esperadas en la industria; anticipación a una
promoción planeada de mercado; empresas con negocios estacionales (suelen anticipar la
demanda para uniformar el empleo), por ejemplo, la producción de aires acondicionados.
Esto sucede en la mayoría de los casos. Se trata de acopiar o tener un stock porque, aunque trato
de ir calculando mes a mes que la oferta y la demanda sean más o menos parecidas, a veces va
a ocurrir que voy a tener un pico de demanda y si no tengo algo de stock no voy a poder suplir
ese pico, lo termina supliendo la competencia y pierdo algún cliente.
En términos generales, es fácil deducir que hay muchas razones para que las empresas mantengan
inventarios. Básicamente les permite satisfacer las demandas de clientes y programar la producción de
manera económica.
¿CUÁLES SON LOS COSTOS DEL INVENTARIO?
Mantener inventarios no es una cuestión económica, involucra costos. Las empresas tienen que estar
permanentemente analizando la relación costo-beneficio para ver hasta qué punto me interesa tener
inventarios o no. Es decir, cuál es el costo de tenerlo y cuál es el costo de no tenerlo. Se trata de buscar
un punto intermedio, o tal vez las cuentas me terminan diciendo que si me conviene trabajar con mucho
stock o me conviene trabajar con el menor stock posible.
Las estructuras de costos de los inventarios incorporan los siguientes 4 tipos de costos:
1. Costo del artículo: es el costo de comprar o producir los artículos individuales del inventario.
Es lo que denominamos inclusive como costo de capital porque cuando empiezo a tener mucho
stock, tengo plata no líquida, es un costo de capital, costo que está invertido en algo pero que
todavía no se vende → tengo que tener en cuenta esto, porque ese dinero si lo tengo líquido,
me podría estar dando un interés, o una rentabilidad si lo estuviera usando en algún proyecto
alternativo.
2. Costo de ordenamiento (o de preparación): se incurre en él cuando se ordena un lote de
artículos y se asigna a la totalidad del lote. Este costo incluye la creación de la OC, el despacho
de la OC, los costos de transporte, los costos de recepción, etc. Cuando el artículo se produce
dentro de la empresa, también existen costos asociados con la colocación de la OP, costos de
SABRINA ESPINOSA 70
preparación de los equipos para una corrida, costos de los sistemas de registros, costos de
calidad, etc. De acuerdo al monto de estos costos, normalmente es el tamaño del pedido de
compra o de fabricación/producción. Orden de compra, Orden de Producción.
Los costos de ordenamiento tienen un valor → cada vez que se pide una determinada cantidad
o un lote, hay que hacer una orden de compra, despacharla, habrá costos de transporte, costos
de recepción, etc. Normalmente las empresas siguen unos procedimientos para emitir una orden
de compra, se piden unos cuántos presupuestos, se analizan, se toma una decisión por cuál de
esos presupuestos se va a seleccionar, después de seleccionarlo se emite la orden de compra, se
envía la orden de compra, etc., todo eso involucra costos, tiempos de una persona pidiendo
presupuestos.
Ordenamiento → es el costo que tendría si pido tal cosa a alguien, si lo compro a un proveedor
directo.
Preparación → se programa la orden de producción (OP). Si lo que voy a vender lo produzco, voy
a tener que preparar el equipo, voy a tener que hacer el set up, voy a tener que ver los costos de
calidad, voy a tener que hacer los reajustes de programación de esa línea de producción, etc.
3. Costo de mantenimiento: este se asocia al hecho de mantener los artículos en el inventario
durante un período. Suele cargarse como un porcentaje del costo del artículo. En la práctica,
estos costos oscilan entre un 15% a un 30%. Este costo consiste en 3 componentes:
• Costo de capital: esto constituye el costo de las oportunidades abandonadas a favor de
otras inversiones. Esto se asigna al inventario como un costo de oportunidad.
• Costo de almacenamiento: éste incluye el costo variable del espacio, el de los seguros y
de los impuestos.
• Costo de obsolescencia, deterioro y pérdida: los costos de obsolescencia se asignan a
artículos que entrañan un alto riesgo de volverse obsoletos (artículos de moda y de
tecnología que pierden rápidamente su atractivo en el mercado).
Los productos perecederos reciben un cargo por costo de deterioro cuando se
estropean a lo largo del tiempo (alimentos, sangre, etc.). Muchos productos poseen
fecha de caducidad impresa en ellos y se vuelven obsoletos en ese momento.
Los costos de las pérdidas incluyen los costos de robos y de mermas que se asocian con
el mantenimiento de artículos en inventario.
4. Costo de faltantes de inventarios: éste refleja las consecuencias de quedarse sin inventarios.
Clásico ejemplo: Farmacias. La utilidad proveniente de la venta y de las ventas futuras pueden
perderse.
Es complicado determinar el impacto cuando alguien no me compra, no sé cuánto es lo que perdí
o no. Se pueden hacer algunos cálculos relativamente aproximados, sobre el porcentaje de venta
perdido, o de participación perdida, pero eso normalmente se saca al finalizar el año.
A la luz de estos costos, debe ser aparente la razón por la cual las empresas no desean mantener más
inventario del necesario para atender sus clientes.
Resulta sencillo deducir por qué la administración de inventarios es un problema “interfuncional”. El

Marketing puede estar interesado en minimizar los costos de faltante de inventarios vinculados con las
ventas perdidas. Contabilidad y Finanzas podrían interesarse en minimizar la cantidad de inventarios que
deben financiarse y mantenerse. Operaciones desearía tener suficiente inventario para asegurar una
producción uniforme. Recursos Humanos preferirá una estrategia de producción que relaje las
preocupaciones de programación y de empleados. La gestión de inventarios es transversal a la
organización y normalmente todas las áreas, de alguna u otra manera, terminan estando vinculadas con
el inventario. Es muy complicado que todas las áreas se puedan poner de acuerdo, pero el enfoque de
minimización de costos es lo que suele poner a todos estos sectores sobre la misma línea.
SABRINA ESPINOSA 71
Ya que estos objetivos pueden entrar en conflicto, es importante que se tome el enfoque de minimización
del costo total.
¿QUÉ ES LA DEMANDA INDEPENDIENTE Y LA DEPENDIENTE?
Una distinción fundamental en la administración de inventarios es si la demanda es independiente o

dependiente.
Artículos con demanda INDEPENDIENTE: están influenciados por las condiciones del mercado externas a
la empresa; por lo tanto, son independientes de la demanda de cualquier otro artículo de inventario. Este
es el caso de los artículos terminados.
Artículos con demanda DEPENDIENTE: poseen una demanda que se relaciona con otro artículo y que no
quedan independientemente determinada por el mercado. Cuando se construyen productos finales a
partir de componentes, la demanda de esos componentes depende de la demanda del producto final.
Los artículos sujetos a una demanda independiente y dependiente muestran patrones muy diferentes de
consumo. Los de demanda independiente están sujetos a fuerzas del mercado que, con frecuencia,
muestran tanto un patrón fijo como influencias aleatorias provenientes de las preferencias del cliente.
Los de demanda dependiente reflejan un patrón complejo que sube y baja porque la producción se
programa en lotes. Es decir, se requiere una cantidad de partes cuando se hace un lote; luego, no se
necesitan hasta que se produce el siguiente lote.
DI: la demanda es externa a la empresa, es totalmente incierta (variable), no tiene por qué seguir
características normales. De repente, puede tocar un día que pidan una cierta cantidad de productos y
después pase una semana sin vender ni uno; o tener meses completos con mucha demanda y meses
completos con poca demanda (hay que ver si la demanda del producto tiene cierta estacionalidad). Puede
ser que el cliente quiera el producto, como puede que no → es bastante impredecible.
DD: es una demanda mucho más programada, cuando quiero producir un lavarropa (por ejemplo), sé que
necesito una placa; si voy a producir 100 lavarropas, necesito 100 placas. La información la tengo. Tengo
que asegurarme que esas 100 placas estén en mi fábrica el día 1 para poder producir ese mes esos 100
lavarropas. Viene todo un desglose de arriba hacia abajo, una vez que defino la cantidad (PMP), yo sé que
por cada lavarropa necesito ciertos componentes. Cuando tengo que fabricar 500 lavarropas, tengo que
multiplicar por 500 cada uno de esos componentes → con tiempo, y sabiendo la cantidad que voy a
fabricar, armo mi árbol hacia atrás para hacerme de todos los componentes, cosa que en un mes
específico pueda fabricar los 500 lavarropas que me pide el área de ventas. Puertas adentro, la gestión de
inventarios es mucho más prolija.
SABRINA ESPINOSA 72
Para una DI es apropiada una filosofía de reabastecimiento. A medida que se usa el inventario, se
reabastece en forma que los productos siempre estén disponibles para los clientes. Conforme el
inventario comienza a agotarse, se hace una OC u OP para reabastecer el inventario.
Para una DD es apropiada una filosofía de requerimiento. La cantidad de inventario que se ordena se
basa en las necesidades de artículos con un nivel más alto. A medida que se emplean artículos con DD, no
se ordenan inventarios adicionales. Sólo se ordenarán cuando la producción programada de artículos
finales lo requiera.
CANTIDAD ECONÓMICA DE LA ORDEN (EOQ)
El modelo EOQ y sus variaciones se creó en 1915 y aún se aplica ampliamente en la industria para
administración de inventarios sujetos a DEMANDA INDEPENDIENTE. El modelo EOQ se basa en los
siguientes supuestos:
1. La tasa de la demanda es constante, recurrente y conocida. Por ejemplo, la demanda es de 100

unidades por día sin variaciones aleatorias y se supone que continuará así en el futuro.
2. El tiempo de espera es constante y conocido. El tiempo de espera, desde la colocación de la OC
u OP hasta la entrega es siempre un número fijo de días. CREO QUE ES TIEMPO DE ENTREGA
3. No se permiten faltantes de inventario. Ya que la demanda y el tiempo de espera son constantes,
puede determinarse en forma exacta cuándo ordenar inventarios para evitar faltante en los
mismos.
4. Los artículos se ordenan o se producen en un lote y la totalidad del lote se coloca en el inventario
en un solo movimiento.
5. El costo unitario del artículo es constante y no se conceden descuentos por mayoreo. El costo de
mantenimiento se relaciona con el nivel promedio de inventario. El costo de ordenamiento o de
preparación de las máquinas para cada lote es fijo e independiente del número de artículos en
ese lote.
6. El artículo es de tipo individual, sin interacciones con otros en el inventario. Hace referencia a
que no puede ser, por ejemplo, un componente de un producto modular (por ejemplo, un mismo
motor que se usa para dos tipos distintos de vehículo, no podría aplicar a este modelo).
El gráfico implica que, si mi tamaño de lote es “Q”, y el mismo empieza a consumirse con el paso del
tiempo, la pendiente será de esa forma por el supuesto 1 sobre la demanda (tasa constante, recurrente y
conocida). Cuando estoy llegando a 0, como conozco los tiempos de espera (“intervalos de la orden”),
justo en ese momento se hace la reposición; entonces, de tener casi 0 unidades en el inventario, paso a
tener una cantidad “Q” nuevamente.
Al elegir el tamaño del lote, existe una negociación entre la frecuencia del ordenamiento y el nivel del
inventario. Los lotes pequeños conducirán a reordenamientos frecuentes, pero un nivel promedio bajo
de inventario. Si se ordenan lotes más grandes, la frecuencia de ordenamiento disminuirá, aunque se
mantendrá más inventario.
SABRINA ESPINOSA 73
Entonces, por ejemplo: si el costo de mantener inventario es muy alto, el diente del gráfico deberá ser
más chico (menor tamaño de lote, mayor frecuencia de ordenamiento).
Hay que ver la relación del costo de fabricación o pedido con el costo de mantener una unidad. Mientras
más grande es, yo pido menos veces. Cuando los costos de ordenamiento son altos y los costos de
mantenimiento son bajos, conviene ordenar pocas veces y en mucha cantidad. Cuando los costos de
ordenamiento son bajos y los costos de mantenimiento son altos, conviene ordenar muchas veces en
poca cantidad.
Esta negociación puede representarse por medio de una ecuación matemática con los siguientes
símbolos:
• D = tasa de la demanda (unidades/año).

• S = costo por orden colocada o costo de preparación ($$$/orden).
• C = costo unitario ($$$/unidad).
• i = tasa de mantenimiento (% del valor en $$$/año).
• Q = tamaño del lote (unidades).
• TC = total del costo de ordenamiento + costo de mantenimiento ($$$/año).
El costo anual de ordenamiento es:
El costo anual de mantenimiento es:
Por lo tanto, el costo total del inventario es:
El siguiente gráfico muestra TC contra Q, el cual muestra los costos de mantenimiento y ordenamiento
junto con el total.
¿Cómo obtenemos el valor de Q que minimiza a TC? Se obtiene la derivada de TC con respecto a Q, se
iguala a cero y finalmente se despeja el valor de Q:
SABRINA ESPINOSA 74
Esta última ecuación, es la cantidad económica de la orden (EOQ), la cual minimiza el costo de administrar
un artículo de inventario.
SISTEMA DE REVISIÓN DE INVENTARIO
SISTEMA DE REVISIÓN CONTINUA (SISTEMA Q)
En la práctica, una de las limitaciones más serias del modelo EOQ es el supuesto de una demanda
constante. Aquí atenuaremos dicho supuesto y diseñaremos un sistema práctico para la administración
de inventario que permite una demanda aleatoria. Todos los supuestos del modelo EOQ, excepto el de la
demanda constante y la ausencia de faltantes de inventario, permanecen en efecto.
En un sistema de revisión continua, la posición del inventario se controla después de cada transacción o
en forma continua. Cuando la posición del inventario disminuye hasta un nivel predeterminado (o punto
de reorden), se ordena una cantidad fija. Ya que la cantidad de la orden es fija, el tiempo entre las ordenes
varía de acuerdo con la naturaleza aleatoria de la demanda. Tendríamos que conocer cuál es la cantidad
que tenemos de inventario para empezar a pedir la reposición de ese inventario cuando el mismo llega a
un determinado punto (que lo tenemos que determinar) y ese punto se llama “punto de reorden”.
Ejemplo: si quiero 500 bolsas de cemento, y quiero reordenar cuando llegue a 200, tengo que estar
controlando permanentemente el inventario y saber cuántas bolsas tengo en stock para que cuando
llegue a 200 (o me salte una alarma o algo), llame al proveedor para que me reponga el stock de cemento.
Alguien (o algo) tiene que hacer una revisión permanente de lo que está ocurriendo en ese inventario.
Normalmente, la cantidad de la orden es fija → tiempo entre órdenes varía de acuerdo a la demanda
aleatoria. La siguiente figura ilustra una gráfica de este sistema:
Los lotes que se suelen pedir, tienen como cantidad el valor Q (que se determina con el modelo EOQ).
Siempre se pide una cantidad Q, porque aprendimos que a través de la ecuación del modelo EOQ, ese Q
es el que me minimiza los costos.
En el punto de reorden R, se debe colocar una orden para Q unidades. La orden llega más tarde, después
de un tiempo de espera L (lead time), y el ciclo de consumo, el de reordenamiento y el de llegada de la
orden se repite.
SABRINA ESPINOSA 75
En la medida que la demanda va fluctuando, cuando corta en la línea de reorden, en ese momento llamo
al proveedor y le digo “tráeme Q unidades de cemento”. El proveedor, para entregarme esas Q
cantidades, necesita un período L (lead time o tiempo de entrega) y ahí es donde podemos entrar en el
quiebre de stock → ¿en qué momento de la curva podemos empezar a tener problemas con el stock?
SOLAMENTE en el período L, lo que pasa atrás o delante de L no me influye porque es imposible que tenga
un quiebre de stock. Solamente puedo tener quiebre de stock en ese período L porque, si en ese período
de repente tengo un pico de demanda, me cambia la pendiente y ahí puedo tener un quiebre.
El sistema Q se determina por completo por 2 parámetros: Q y R. En la práctica, Q y R se establecen con

ciertos criterios de simplificación. Primero, Q se determina según el modelo EOQ. El valor de R se basa ya
sea en el costo o en la probabilidad de los faltantes de inventario. Las formulaciones que utilizan el costo
de los faltantes de inventarios se vuelven matemáticamente muy complejas y, por ende, la probabilidad
de faltante de inventario se emplea comúnmente para determinar el valor de R. Para estimar el valor de
R, la administración debe establecer un nivel deseado de servicio, que es el % de la demanda de los
clientes satisfechos a partir del inventario. Un nivel de servicio de 100% significa que toda la demanda de
los clientes se satisface a partir del inventario, pero como se verá, esto es casi imposible de lograr. El %
de faltantes de inventario será igual a 100 menos el nivel de servicio.
¿Cómo determino R? Mientras más bajo sea R, la probabilidad de quiebre de stock es más alta. En la
medida que R sea mayor, vamos a tener mayores costos de inventario → hay que negociar: hasta dónde
queremos tener mayores costos y hasta dónde queremos satisfacer a nuestro cliente con un determinado
nivel de servicio. Puedo tener como política que no puedo tener quiebre de stock, claramente el R va a
ser bastante alto → es caro. Entonces, hay que hacer una relación: bajar R para bajar el costo, pero va a
aumentar la probabilidad de que en algún punto tenga quiebre de stock. En esa segunda relación, entra
la estadística, ahí es donde empezamos a entender cuál es la probabilidad del faltante de inventario. Para
eso, trabajamos con el “nivel de servicio”. Ver dentro del período L (acá solamente trabajamos dentro de
ese período) cuál es la curva probabilística que más se adapta al producto que estoy vendiendo. Si no la
conozco, puedo tomar sin ningún problema una campana gaussiana (distribución normal) y en función de
eso, trabajar sobre esa distribución normal. Si el producto sobre el que estoy trabajando tiene definida
una distribución diferente, obviamente me va a convenir trabajar con la curva de distribución que mejor
se adapte a ese producto.
Nivel de servicio: es la probabilidad de que todas las órdenes se cumplan a partir del inventario durante
el tiempo de espera de reabastecimiento (L) dentro de un ciclo de reorden. La curva probabilística a elegir
es la que mejor se adapte al producto en cuestión.
El punto de reordenamiento se basa en la noción de una distribución de probabilidad de la demanda

durante el tiempo de espera (L). A medida que el inventario se consume, tarde o temprano el
administrador del inventario colocará una orden. Pero hasta que la orden llegue, el sistema de inventario
estará expuesto a un potencial faltante de inventarios. Por ende, el único riesgo de un faltante de
inventarios es durante el tiempo de espera de reabastecimiento (L).
La figura muestra una “distribución normal” de probabilidad común de una demanda independiente
durante el tiempo de espera L. Debe conocerse la distribución estadística de la demanda a lo largo del
tiempo de espera L.
SABRINA ESPINOSA 76
¿Cómo definimos el nivel de servicio para determinar el punto de reorden? Puedo decir que mi R = m+s,
siendo s más grande o más chico dependiendo cuál sea la probabilidad del nivel de servicio que yo quiera.
La probabilidad de nivel de servicio está dada por el área debajo de la curva de la campana. Si s = 0, R =
m, yo estaría en un 50%. En la medida que yo quiero un mayor nivel de servicio, tengo que irme hacia la
derecha → voy a tener que tener un punto de reorden más alto, pero eso me trae como beneficio que no
tenga quiebre de stock.
Acá realizamos un supuesto razonable de una distribución normal. El punto de reorden se define como:
R=m+s
• R: punto de reorden.
• m: demanda media (promedio) durante el tiempo de espera.
• s: inventario de seguridad (o de amortiguamiento). Donde: s = zσ
• z: factor de seguridad. Ver tablas.
• σ: desviación estándar de la demanda durante el tiempo de espera L.
Finalmente, el punto de reorden R se establece como: R = m + zσ
SISTEMA DE RE VISIÓN PERIÓDICA (SISTEMA P)
A continuación, se expone el segundo tipo de sistema de administración del inventario en el cual la

posición del inventario de productos terminados se revisa “periódicamente” en lugar de en forma
continua. Ejemplo de esto sería el caso que un proveedor hiciese entregas periódicas cada 2 semanas.
Todos los supuestos del modelo EOQ, excepto el de la demanda constante y la ausencia de faltantes de
inventario, permanecen en efecto.
En un sistema de revisión periódica, la posición del inventario se revisa con base en intervalos fijos.
Cuando se ejecuta una revisión, la posición del inventario se ordena en función de un inventario fijado
como meta “T”. El nivel fijado como meta se establece para cubrir la demanda hasta la siguiente revisión
periódica más el tiempo de espera para la entrega “L”. La cantidad de la orden dependerá de la cuantía
necesaria para volver a colocar la posición del inventario en su nivel fijado como meta “T”.
SABRINA ESPINOSA 77
El inventario disponible disminuye sobre una base irregular para satisfacer la demanda hasta que se
alcanza el final del intervalo periódico fijo “P”. En ese momento se ordena una cantidad que permita llevar
el stock a “T”. La orden o entrega se hace un tiempo “L” posterior y se repite el ciclo. al cumplirse el tiempo
“L”, en realidad la cantidad “Q” que llega del lote no será suficiente para alcanzar a “T” (sólo para
acercarse), ya que la demanda siguió consumiendo el inventario mientras se cumplía el lead time.
En este sistema, la posibilidad de caer en un quiebre de stock puede darse en cualquier momento.
El sistema P es diferente del Q en ciertos aspectos:
1. No tiene punto de reorden, sino un nivel de inventario fijado como meta “T”.
2. No tiene una cantidad económica de la orden fija “Q”, ya que la misma varía de acuerdo con la
demanda.
3. En el sistema P, el intervalo de la orden es fijo “P”, mientras que en un sistema Q una orden
puede colocarse siempre que se necesite inventario.
El sistema P se determina a través de los parámetros P y T. Ya que P es el tiempo entre las órdenes, se
relaciona con la cantidad económica de la orden que se describe a continuación: P = Q/D (Q = EOQ).
Al sustituir Q en la fórmula de la cantidad económica de la orden, se tiene:
Esta última ecuación proporciona un intervalo de revisión aproximadamente óptimo “P”. En caso que la
demanda es altamente incierta, la aproximación “P” será deficiente.
El nivel del inventario fijado como meta “T” se establece especificando un nivel de servicio. En este caso,
se busca que “T” sea lo suficientemente alto para cubrir la demanda durante el tiempo de espera (L) más
el intervalo de revisión periódica (P). El tiempo de cobertura es necesario ya que una orden no puede
volverse a colocar hasta el final del siguiente intervalo de revisión, y dicha orden tomará el tiempo de
espera “L” conveniente para llegar. T = m’ + s’
• T: nivel de inventario fijado como meta.

• m': demanda promedio a lo largo del periodo P+L.
• s’: inventario de seguridad para cubrir P+L. s’ = zσ’
• z: factor de seguridad.
• σ': desviación estándar de la demanda a lo largo de P+L.
SABRINA ESPINOSA 78
USO DE LOS SISTEMAS P Y Q EN LA PRÁCTICA
En la industria, tanto los sistemas Q y P se utilizan ampliamente en la administración de un inventario

sujeto a una “demanda independiente”. Ejemplos de inventarios con demandas independientes:
inventarios de los mayoristas/minoristas, los restaurantes, los hospitales, bienes terminados en fábricas,
establecimientos de mantenimientos y reparaciones, etc.
La elección entre los sistemas Q y P no es sencilla. Sin embargo, existen algunas condiciones en las cuales
puede optarse por el sistema P o el Q:
1. Debe usarse el sistema P cuando deben colocarse o entregarse órdenes a intervalos específicos.
Ej.: entrega de alimentos a tiendas minoristas.
2. El sistema P debe emplearse cuando se ordenan múltiples artículos a partir del mismo proveedor
y se entregan en el mismo embarque. Acá, el proveedor prefiere consolidar los artículos en una
sola orden. Ej.: un proveedor grande como DOLE puede consolidar las órdenes para un número
de productos cuando hace entregas a minoristas.
3. El sistema P debe utilizarse para artículos poco costosos cuyo nivel de inventario no es controlado
de una manera rigurosa.
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS ABC (REGLA DE PARETO)
En 1906, Vilfredo Pareto observó que un número reducido de artículos (en cualquier grupo) constituyen
la proporción más significativa de la totalidad de éste. Llevado esto a Economía: “Unos cuantos individuos
en la economía parecían ganar la mayor parte del ingreso”. Por lo general, en los inventarios un número
pequeño de artículos dan cuenta de la mayor parte del valor de los inventarios como lo mide el consumo
en “dólares o pesos”; por lo tanto, es posible administrar este número reducido de artículos de manera
intensiva y controlar gran parte del valor del inventario. Por lo común, los artículos se dividen en 3 clases:
A, B y C:
• La clase A contiene cerca del 20% de los artículos y el 80% del consumo en $$$$.
• La clase B tiene 30% de los artículos y 15% del consumo en $$$$.
• La clase C abarca 50% de los artículos y sólo el 5% del consumo en $$$$.
La idea consiste en establecer políticas de inventario que centren sus recursos en los pocos artículos
importantes del inventario y no en los muchos triviales. Resulta poco realista dar seguimiento a los
artículos baratos con el mismo cuidado que a los artículos costosos.
SABRINA ESPINOSA 79
Entonces, la Regla de Pareto tiene la finalidad de permitirnos clasificar los artículos del inventario (de
acuerdo a importancia y criticidad), para luego usar los distintos tipos de revisión de acuerdo a esa
clasificación. Por ejemplo, para los artículos de Clase A podemos aplicar un sistema de revisión continua
(tipo Q), mientras que los de Clase B o C pueden tener uno de revisión periódica (tipo P). Esta metodología
da un respaldo estadístico profesional para el manejo de inventarios.
Con el fin de determinar el volumen anual en dólares para el análisis ABC, se mide la demanda anual de
cada artículo en el inventario y se multiplica por su costo por unidad. Los artículos con un alto volumen
anual en dólares pertenecen a la Clase A. Los artículos del inventario en la Clase B son aquellos con un
volumen anual en dólares intermedio. Por último, los de bajo volumen anual en dólares pertenecen a la
Clase C.
La ventaja de dividir en clases los artículos del inventario es que permite establecer políticas y controles
para cada clase. Las políticas que se basan en el análisis ABC incluyen:
1. Los recursos de compras que se dedican al desarrollo de proveedores deben ser mucho mayores
para los artículos A que para los artículos C.
2. Los artículos A, a diferencia de los B y C, deben tener un control físico mucho más riguroso; quizá
deban colocarse en áreas más seguras y tal vez la exactitud de los registros de los artículos A
debe verificarse con más frecuencia.
3. El pronóstico de los artículos A merece más cuidado que el de otros.
Esta precisión en los registros permite a las organizaciones centrarse en los artículos que necesitan, en
lugar de aceptar que haya “un poco de todo” en su inventario. Sólo cuando la organización sabe con
exactitud con qué cuenta, toma decisiones concretas de órdenes, programación y embarque. Para
asegurar la precisión, el registro de entradas y salidas debe ser bueno, como tiene que serlo la seguridad
del almacén.
Un almacén bien organizado se caracteriza por acceso restringido, buen manejo y áreas de
almacenamiento para alojar cantidades fijas de existencias. Los cajones, los espacios en los anaqueles y
las partes se etiquetan con exactitud.
SABRINA ESPINOSA 80
UNIDAD 6: PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE

MATERIALES (DEMANDA DEPENDIENTE).
Planificación de necesidades de materiales. Planeamiento de recursos de manufactura a mediano y
largo plazo. Diseño y codificación de productos. La explosión de los materiales. Compra y fabricación de
necesidades netas. Capacidad simulada. Costos asociados. MRP, MRP I, MRP II y ERP.
MRP Y ERP
MRP: Material Requirements Planning
ERP: Enterprise Resource Planning
OBJETIVOS DE ESTOS TEMAS
✓ Distinguir entre demanda dependiente e independiente.

✓ Definir un sistema MRP.
✓ Discutir el papel de la planificación de requerimiento de materiales (MRP) dentro del contexto
de la planificación de recursos.
✓ Desarrollar la lógica de la planificación y la programación de recepción de materiales.
✓ Destacar la importancia de sistemas ERP.
COMPARACIÓN ENTRE TIPOS DE DEMANDAS
Materiales con demanda Materiales con demanda

independiente dependiente
Fuente de la demanda Clientes de la empresa Artículo padre
Tipo de material Productos terminados WIP y materias primas
Método de estimación Previsión y reserva de pedidos por Cálculo computarizado
de demanda los clientes
Método de planificación EOQ y POQ MRP
En los materiales con demanda dependiente ocurre que la demanda de los artículos la genera el PADRE.
El artículo padre es como el mismo producto terminado, con la diferencia que estamos viendo caras
adentro (con demanda independiente el producto terminado no, se vende y se va). Es la fuente de la
demanda porque, puertas adentro me arroja el listado de componentes que necesito.
Los tipos de material son WIP y materias primas. Son materias primas o componentes que voy necesitando
para constituir el bien que voy a fabricar.
DEFINICIÓN DE MRP
El MRP nace como una técnica informatizada de gestión de stocks y de programación de la producción
que, partiendo del Programa Maestro de Producción (PMP), calcula la cantidad requerida de las distintas
materias primas y componentes necesarios en un horizonte de planificación (puede ser una semana). A
partir de dicho cálculo desarrolla una planificación de las órdenes de fabricación y las de compras a emitir
en cada momento.
SABRINA ESPINOSA 81
MRP es una herramienta que existe hace años, se hacían cálculos manualmente, pero se crearon software
para facilitar esta tarea. Las entradas son básicamente el plan maestro de producción (viene del área
comercial que hace un estudio de mercado y determina las cantidades de los ítems que se van a vender y
que nosotros vamos a fabricar). Esta información es importante ya que, si vamos a fabricar algo, tenemos
que saber cuánto fabricar.
Ventajas
•Mejora del servicio al cliente: permite reducir tiempos de entrega y facilita el cumplimiento de
los plazos de entrega. Al estar todo computarizado, si está bien cargado no hay margen de error.
•Reducción de los niveles de inventario: cada componente se recibe en el momento en que va a
necesitarse. Si conocemos los momentos en los cuales nos va a estar llegando la materia prima, o
los vamos a hacer coincidir con los momentos en los que verdaderamente los necesito,
obviamente voy a reducir la cantidad de inventario. Si falla un proveedor, colapsa todo (por eso,
la empresa se tiene que vincular con el proveedor como si fuera parte de la misma.
•Mejora la eficiencia corporativa.
ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS MRP
Para utilizar los modelos de inventario para la demanda dependiente de forma eficaz, el director o gerente
de operaciones debería conocer:
▪ El Plan Maestro de Producción (PMP). Primero el PMP: yo necesito saber cuándo tengo que
producir (mes a mes, semana a semana, o cómo tenga dividido el plazo).
▪ Las especificaciones o listas de materiales (BOM – Bill of Materials). BOM: interrelación entre los
distintos niveles, a veces know how, lo que normalmente se conoce como el área de ingeniería
o diseño. En MRP sería desglosar el artículo padre en todos los miles de planos que se
necesitarían para conformarlo.
▪ La disponibilidad de inventarios. Hay que cargar al sistema los 10000 ítems que hacen falta para
fabricar la camioneta → cuánto de inventario tenemos de cada uno, tal vez de unos
componentes tendremos un montón y de otros componentes tendremos algo. Pero ese
inventario tiene que estar en el sistema, el sistema tiene que saber con qué parte porque cuando
lo hagamos correr, va a ir descontando del inventario que tenemos y medir la diferencia, y en los
plazos que lo necesitamos.
▪ Los pedidos de compras pendientes. Tal vez hay cosas que ya las compramos pero que todavía
no las recibimos, están en camino. El sistema también debe tener información de esto porque,
en definitiva, si bien no está físicamente en la empresa ya tengo hecho el pedido de compra.
▪ Los plazos de entrega. Cada proveedor de los 10000 ítems tiene que tener un tiempo de entrega
(4, 5 días, semana, etc.). Habrá ítems que se entregan muy rápido porque son locales (o de
compra local) y habrá otros que son importados, y demoran un poco más (los importados los
pido con más anticipación).
Los ítems anteriores son fundamentales porque son las entradas al sistema.
Lista de materiales (BOM – Bill Of Materials): es un registro donde figuran todos los componentes de un
artículo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso según ingeniería y procesos. El artículo
de la cúspide es el padre, pero en el siguiente nivel está la relación padre componente, pero después en
el próximo nivel, esos artículos pasan a ser padre de los artículos que están debajo de ellos, y así
sucesivamente. Por eso tenemos que conocer las relaciones padre-componente completas de los
SABRINA ESPINOSA 82
artículos, las cantidades que involucren (ejemplo, necesito 2 componentes para armar 1 componente) y,
por otro lado, conocer bien esto armado y según ingeniería (es decir, según cómo fue diseñado).
Programa
Maestro de
Producción
Transacciones Registros de Explosión Lista de Diseños de

de inventario Inventario MRP materiales Ingeniería y
procesos
Plan de
Requerimiento
de Materiales
MRP
Entradas Salidas
Registros de inventario: yo tengo que poder darle al Plan de Requerimiento de Materiales: es lo que me va a
sistema el inventario de todos los componentes que decir de cuántos materiales voy a necesitar, en tal
tenga. El área de inventario da esa información (sería período de tiempo. Inclusive, los MRP actuales liberan las
lo que se ve fuera del rectángulo de la línea punteada órdenes de compra y de fabricación de manera
→ Transacciones de inventario. automática. Esto quiere decir que, para tener todos los
elementos que voy a necesitar para fabricar lo que el plan
Lista de materiales: tengo que introducir la relación
maestro de producción dice, la salida del sistema va a ser
padre-componente y cuántas cantidades de cada uno
un montón de órdenes de compra dirigidas a un montón
voy a necesitar. El área de ingeniería o área de
de proveedores, de forma automática, en donde le va a
procesos da esa información, o también de diseño. Es
estar llegando al proveedor la cantidades y plazos en que
el área más importante de todas porque si hay un
tiene que entregar las cosas. Por otro lado, van a salir
pequeño error, lo que se va a producir al final de la
órdenes de fabricación porque puede ser que alguno de
línea de producción va a ser cualquier cosa.
esos componentes lo fabriquemos puertas adentro.
Programa Maestro de Producción: viene del área de Entonces a la fábrica, u otro sector de la empresa, le va a
ventas. estar llegando esa orden de fabricación.
Teniendo estas tres entradas, y conociendo los
tiempos de entrega de todos los componentes, es que
se hace la explosión del MRP: se mezcla todo, el
sistema empieza a correr y empieza a entregar como
resultado algo.
Explosión MRP: los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en programas de
reabastecimiento de subconjuntos, componentes y materias primas.
• El programa maestro de producción (PMP) especifica el resultado final de la función de

producción. Todas las demandas futuras para la producción en proceso y las materias primas
dependen del PMP y se derivan a través de MRP con base en el PMP.
• En la MRP, el programa de cómputos explota el PMP en órdenes de compra de materias primas
y órdenes de trabajo para la programación de la fábrica. Este proceso de explosión de partes
implica una lista detallada de materiales que presentará cada una de las partes necesarias para
manufacturar cualquier artículo final específico en el PMP.
SABRINA ESPINOSA 83
• En el proceso de explosión de partes, es indispensable considerar los inventarios de partes que

ya están disponibles o en tránsito.
• Otro ajuste que se hace durante la explosión de partes se refiere a los tiempos de espera de la
producción y de las compras. Partiendo del PMP, cada parte manufacturada o comprada se
compensa (es decir, es ordenada con antelación), en una cantidad de tiempo igual a la que se
necesita para obtener esa parte (lead time). Esto garantiza que cada componente estará
disponible en tiempo y forma.
Planificación de las
ventas y de las
operaciones (plan de
producción
agregada) Pronóstico de la
demanda
La empresa ordena a
partir de los clientes
o del inventario de Programa
productos Maestro de
terminados Producción
Transacciones Registros de Explosión de Lista de Diseños de Ingeniería

de inventario Inventario partes materiales y procesos
Órdenes de compra Órdenes de trabajo
Planificación de la
capacidad
Control del área de

taller
Proveedores Materias primas Operaciones Producto
SABRINA ESPINOSA 84
La lista de materiales es la más compleja porque ahí es donde está la ingeniería.
Cuando el sistema hace la explosión del MRP, se obtienen órdenes de compra (que van a proveedores) y
órdenes de trabajo. Estas últimas, antes de fabricar el producto, se planifica la capacidad porque puede
pasar que la empresa tenga un límite. Por eso hay un loop, en caso de superar esa capacidad límite.
Después que se planifica la capacidad, va a operaciones que, junto con las materias primas (que envían
los proveedores), se obtiene el producto final, que es el que voy a salir a vender.
MRP CONTRA LOS SISTEMAS DE PUNTO DE REORDEN
La MRP pone en duda muchos de los conceptos tradicionales usados para administrar los inventarios. Los
sistemas de punto de reorden anteriormente vistos, no funcionan de modo eficaz en la administración
de inventarios sujetos a una demanda dependiente. Sin embargo, antes de la aparición de MRP, no había
alternativa: las compañías de manufactura y de servicios administraban todos los inventarios con sistema
de punto de reorden.
En este caso no funciona el punto de reorden porque si falta, aunque sea un solo componente, tengo
problema. Es en función de las necesidades, tiene que llegar todo. No puedo tener un quiebre de stock
interno porque tengo que parar la planta.
El siguiente cuadro es una comparativa entre MRP y PUNTO DE REORDEN (visto en gestión de inventarios).
La diferencia es la forma en cómo se administra cada uno.
MRP PUNTO DE REORDEN

Demanda Dependiente Independiente
Filosofía de la orden Necesidades Reabastecimiento
Pronóstico Con base en el programa Con base en la demanda
maestro histórica
Concepto de control Control de todos los artículos ABC
Objetivos Satisfacción de las necesidades Satisfacción de las necesidades
de manufactura de los clientes
Fijación del tamaño del lote Discreto Cantidad económica de la orden
Patrón de la demanda Complejo, pero previsible Aleatorio
Tipos de inventarios Producción en proceso y Productos terminados y
materia prima refacciones
EJEMPLO DE MRP
SABRINA ESPINOSA 85
Una mesa sencilla. El artículo padre es la mesa, que tiene un subnivel: la pare superior y el ensamble de
las patas. A su vez, el ensamble de las patas tiene otro subnivel: 2 rieles largos, 2 rieles cortos y las 4 patas
(sin eso, yo no genero un ensamble de las patas). Cuando corro el MRP y tira 20 mesas, por ejemplo, el
sistema automáticamente va a emitir órdenes de compra por 40 rieles cortos, 40 rieles largos y 80 patas,
y también 20 partes superiores. Cuando tengo todo eso, ensamblo la mesa, pero las cantidades tienen
que venir en función de lo que el plan maestro de producción dice (voy a vender 20 mesas). Cuando corro
el sistema, va a ir a revisar cuánto stock hay, inclusive revisa ensambles de patas (porque tal vez generé
cierta cantidad de ensambles de patas como subproducto y los tengo stockeados). El sistema revisa
absolutamente todo y sobre la diferencia va a emitir las órdenes de compra y las órdenes de trabajo.
También se debe considerar el tiempo de cada tarea (ya sea ensamblar o comprar).
SABRINA ESPINOSA 86
El stock impacta en el primer pedido → si me como el stock en el primer pedido, todos los pedidos que
vengan después van a ser idénticos (es decir, yo no voy a tener que andar restando algo que tengo porque
ya me lo estoy comiendo).
El cálculo computacional permite agilizar todo esto.
EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS MRP
•(Material Requirements Planning). Realiza la explosión de necesidades a partir del

programa maestro.
MRP
•MRP de bucle cerrado: incluye las limitaciones de capacidad existentes en la

organización.
MRP I
•(Manufacturing Resource Planning). Incorpora en el proceso de planificación todos los
recursos de una empresa industrial, incluyendo aspectos operacionales y también
MRP II financieros. El sistema permite hacer simulaciones.
•(Enterprise Resources Planning). Incluyen otras áreas de la empresa en su campo de

actuación: distribución, gestión de personal, contabilidad, diseño y desarrollo de nuevos
ERP productos, gestión de calidad, mantenimiento, etc.
Empezó siendo un software que calculaba todos los componentes que son de demanda dependiente,
hacía la corrida completa y nos decía la cantidad de órdenes de compra (y de trabajo) teníamos que
liberar, en qué orden, etc.
El MRP I genera el bucle cerrado, donde se revisa la capacidad. Si es insuficiente, para el proceso y se
solicita que revisen el PMP porque evidentemente no se puede fabricar según los requerimientos que se
le han pedido al sistema.
Luego, aparece el MRP II → funciones adicionales: reportes financieros, simulaciones (distintos

escenarios).
Finalmente, el ERP → agrega múltiples módulos, y no solo requerimientos de materiales, sino que
también están incluidas TODAS las áreas.
SISTEMAS MRP I – PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

Las estrategias para suavizar la carga de la capacidad y así, minimizar el efecto de los cambios de los plazos
incluyen:
• Solapamiento: reduce el tiempo de entrega y consiste en mandar las piezas a la segunda

operación antes de que el lote entero sea completado en la primera operación.
• División de operaciones: manda el lote a dos máquinas diferentes para la misma operación.
• División del lote: implica desmenuzar el pedido y llevar a cabo parte de éste por delante del
programa.
SABRINA ESPINOSA 87
Tengo cierta capacidad permitida → Lote 6 lo parte, y el saldo que le queda lo pasa encima del lote 9 (que
es donde encuentra capacidad ociosa); o en su defecto, puede correr un lote completo como el 11 y
ponerlo encima del 14. Obviamente, cuando uno carga la lista de materiales con todas las precedencias y
las relaciones, el sistema las evalúa y las itera, y también ve si es posible cortar y/o pasar lotes.
SISTEMAS MRP II
• Permite administrar los recursos de la empresa a partir del PMP.
• Permite ensayar con escenarios “qué pasaría si” (simulaciones).
• Permite la proyección de los valores económicos de las transacciones.
• Se visualizan las inversiones en inventario. Puedo cuantificar cuánto cuesta cada componente y
sacar un informe de inventario que me diga cuánto dinero tengo invertido en el inventario.
• Es elemento de control del cumplimiento del Plan del Negocio.
• Ha ido evolucionando hacia la Planificación de Recursos de la Empresa (ERP) Enterprise Resource
Planning por la influencia de la administración de la cadena de suministro, el comercio
electrónico y la globalización.
SABRINA ESPINOSA 88
Puede haber otros módulos.
SISTEMAS DE ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)

Hasta aquí fueron expuestos el uso de los sistemas MRP en las operaciones de manufactura. Aunque MRP
es la base para la planeación y control de las operaciones, también puede extenderse hacia todas las
demás funciones de la empresa a través del empleo de un sistema ERP.
Cuando las áreas de operaciones, finanzas/contabilidad, marketing/ventas y sistemas de recursos

humanos se integran en una base de datos común, se completa el sistema ERP el cual dará un seguimiento
a las transacciones desde su origen por parte del cliente (hasta el ingreso de la orden), y su seguimiento
a través de las operaciones y contabilidad hasta que la transacción finaliza.
Todas las decisiones que se tomen en una función podrán evidenciarse para las demás y se reflejarán en
sus sistemas de información. Los diversos sistemas de información funcional ya no estarán aislados; en
lugar de ello se integrarán a través de la base de datos común de la organización.
SABRINA ESPINOSA 89
No es necesario contratar todos estos módulos → solo pagar los que se van a utilizar en la empresa. Cada
módulo está hecho a medida de la empresa, por eso es cara su implementación.
VENTAJAS DE LOS SISTEMAS ERP

• Proporciona integración entre la cadena de suministro, producción y el proceso administrativo.
• Crea bases de datos compartidas.
• Puede incorporar procesos mejorados o rediseñados.
• Aumenta la comunicación y colaboración entre sitios y unidades de negocios.
• Puede proporcionar una ventaja estratégica sobre los competidores.
DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS ERP

• Su compra es muy costosa y su personalización aún más.
• Su incorporación puede requerir cambios importantes en la compañía y sus procesos.
• Es tan complejo que muchas compañías no logran adaptarse a él.
• Su implementación implica un proceso continuo, que tal vez nunca termine.
• La experiencia en ERP es limitada y asignarle personal representa un problema constante.
Ejercicio Simple.
La empresa de perforadoras PF S.A. ofrece un producto simple que consiste en tres partes: la base
perforadora (pb), la parte superior móvil (pm) y un eje que une las partes (ej). La siguiente tabla muestra
la disponibilidad de piezas y productos terminados.
a) Suponga que el programa maestro exige 600 perforadoras a ser enviadas en la semana 4 y 800
en la semana 5; elabore un plan completo de materiales. Indique los tiempos y montos de las
órdenes de compra y producción.
SABRINA ESPINOSA 90
b) Suponga que el proveedor de la parte móvil llama para avisar que las entregas de 400 partes bajo
pedido llegaran 1 semana tarde. ¿Qué efecto tendrá esto sobre el plan de materiales de la
pregunta anterior?
No tendrá ningún efecto, debido a que el móvil estará disponible de la misma manera y cantidad
de antes, para su utilización en la fabricación.
c) ¿Por qué no es relevante la demanda histórica para la administración de los inventarios de

materias primas y productos en proceso en un sistema MRP? ¿Cuánta reserva de seguridad se
debe llevas en este tipo de sistemas?
Porque en un sistema MRP el ensamble y adquisición, de productos en proceso y materias primas

respectivamente, son gatillados por un programa maestro que depende de la demanda que
experimentan los productos finales.
El stock de seguridad de un sistema MRP debe ser solo el necesario para cubrir la incertidumbre
y proteger a la empresa contra errores de pronóstico. Como se trata de un sistema de
requerimientos lo lógico sería llevar niveles de seguridad para partes en proceso y materia prima.
SABRINA ESPINOSA 91
UNIDAD 7: GESTIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO.
Logística. Cadena de suministro. Cadena de valor. Compra de materiales. Métodos. Estrategias de
compra. Transporte de materiales. Almacenamiento de materiales. Sistemas de distribución.
CADENA DE SUMINISTRO
En una organización se requieren diversos elementos:
• Las personas
• Los materiales (materias primas, componentes, productos semielaborados, etc.)
• Los recursos económicos (básicamente dinero).
• Los datos y la información que se obtiene a partir de ellos, y que es imprescindible para la toma
de decisiones.
Estos elementos no son estáticos, sino que "fluyen" a través de la estructura organizativa de la empresa.
En toda empresa coexisten siempre un flujo de personas, un flujo de materiales, un flujo de dinero y un
flujo de datos e informaciones.
“La cadena de suministro es la red de organizaciones conectadas e interdependientes trabajando juntas

en forma cooperativa para controlar, manejar y mejorar el flujo de materiales e información desde los
proveedores hasta los usuarios finales” - “Supply Chain Integration within the Context of a Supplier
Association”.
Estoy inmersa en una red de movimientos, de materiales, de personas → todas se empiezan a conectar,
se empieza a tener el concepto de cadena de suministro como un sistema de red, que esa red tiene que
empezar a alinearse y se tiene que sincronizar para que se puedan llevar adelante las actividades que cada
organización tiene como objetivo. Si necesito un proveedor y ese proveedor no da las respuestas que yo
necesito para el tipo de organización que tengo, para el producto que fabrico, tendré que redireccionar y
buscar otro proveedor. Ahí nos damos cuenta que estamos inmersos en la red de organizaciones: me
salgo de una conexión y me meto en otra, lo que siempre tengo que buscar es poder abastecerme de
bienes y servicios que me sirvan para cumplir mi objetivo.
La cadena de suministro de clientes es un sistema de procesos de diseño y provisión de soluciones a

requerimientos de los clientes formado por una red de organizaciones que administran y controlan el flujo
de bienes, servicios e información desde proveedores hasta el cliente final.
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - SCM)
La administración de la cadena de suministro consiste en la colaboración entre las empresas que

persiguen un posicionamiento estratégico común y pretenden mejorar su eficiencia operativa. Por cada
empresa involucrada, la relación de la cadena de suministro refleja una decisión estratégica. Una
estrategia de cadena de suministro es una disposición de canales basada en una dependencia y una
colaboración reconocidas. Las operaciones de la cadena de suministro requieren procesos administrativos
que abarcan las áreas funcionales de las empresas individuales y vinculan a los socios comerciales y a los
clientes a través de los límites de la organización.
SABRINA ESPINOSA 92
En contraste con la administración de la cadena de suministro, la logística es el trabajo requerido para

mover y colocar el inventario por toda la cadena de suministro. Como tal, la logística es un subconjunto
de una cadena de suministro y ocurre dentro de ésta; es el proceso que crea un valor por la oportunidad
y el posicionamiento del inventario. La logística es la combinación de la administración de pedidos, el
inventario, el transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales y el embalaje integrados por toda
la red de una planta. La logística integrada sirve para vincular y sincronizar la cadena de suministro general
como un proceso continuo y es esencial para la efectiva conectividad de la cadena de suministro. Aunque
el propósito del trabajo logístico ha permanecido esencialmente intacto durante décadas, el modo en que
se realiza se sigue modificando de manera radical.
MODELOS Y ESQUEMAS DE CADENA DE SUMINISTRO
En el siguiente gráfico se puede apreciar el esquema de una Cadena de suministro, también denominado
modelo o configuración tradicional.
Acá vemos que el flujo de información es bidireccional, entra y sale de cada una de las actividades
logísticas. (o que están vinculadas a la logística).
SABRINA ESPINOSA 93
Estos esquemas lineales son modelos más simplificados, me permite rápidamente dibujar una secuencia
de flujo de material, que va desde un proveedor hasta un cliente. Primero pasa por proveedores, luego
por transporte, etc. Es la manera más sencilla de mostrar una cadena de suministro.
Los esquemas más modernos ya dan la idea que esto no es un hilo conductor, sino que se comporta como
una red, donde puedo empezar a dimensionar la complejidad y el nivel de interconexión que tienen que
tener todos los actores de la cadena de suministro, teniendo en cuenta el objetivo de la cadena: ese flujo
de materiales, desde un punto, pase por todas las partes donde tenga que pasar y se convierta en un
producto terminado o en un servicio que se le tiene que entregar al cliente, que es el que tiene la
necesidad.
Cada una de las actividades se empiezan a comportar como proveedor y cliente dentro de la cadena de
suministro. Esto permite dar ORDEN al concepto de cadena. El transporte de MP es un proveedor del
almacén de MP (es el que le va a traer los materiales) para que este lo administre según las necesidades
que tenga manufactura. Manufactura es el cliente del almacén de MP, y así sucesivamente. Entonces, se
convierte en un sistema de proveedor – cliente. Los límites tienen que estar bien determinados, porque
si no lo están, es en las zonas grises donde empiezan a existir los problemas, y la logística termina (no de
la mejor manera) tratando de amortiguar esos problemas.
La cadena se comporta como un sistema de proveedores y clientes, no solamente hacia afuera de la

organización sino también internamente. El objetivo más importante es que, al final del canal de
distribución, que no haya observaciones → que se entregue lo que se tenga que entregar en tiempo, en
forma, en cantidades, en calidades, etc. Eso se llama “sincronización de la cadena”, hay métodos para
poder conseguirla.
Este es un esquema genérico, pero me permite ver con más claridad la red. Empiezo a trabajar con franjas:
de proveedores, de centros de producción, centros de distribución de 1° nivel (mayoristas), de 2° nivel
(detallistas), y clientes. Vemos cómo se va ampliando más la red: mientras más cerca estoy de entregar el
producto o el servicio, más amplitud hay y más compleja se pone la cadena.
MODELO GENERALIZADO DE CADENA DE SUMINISTRO

El concepto de una cadena de suministro integrada suele ilustrarse mediante un diagrama que relaciona
las empresas participantes en una unidad competitiva coordinada.
La estructura y la estrategia de una cadena de suministro se producen a partir de los esfuerzos que
permiten cumplir el compromiso operativo de una empresa con sus clientes, al mismo tiempo que apoyan
SABRINA ESPINOSA 94
las redes de distribución y de proveedores para obtener una ventaja competitiva. Por lo tanto, se integran
las operaciones de negocios desde la adquisición inicial de materiales hasta la entrega de productos y
servicios a los clientes. Los clientes se definen como puntos de destino en una cadena de suministro.
Se genera un valor a partir de la sinergia entre las empresas que integran la cadena de suministro con
respecto a cinco flujos fundamentales: de información, de producto, de servicio, financiero y de
conocimiento. La logística es el conducto principal del flujo de productos y servicios dentro de una
disposición de cadena de suministro. Cada empresa involucrada en una de estas cadenas participa al
realizar algunos aspectos de la logística general.
Sistema integrado de la cadena de suministro → este es el modelo que deberíamos tener, para romper
con la linealidad de los modelos y tener una idea más amplia de la cadena de suministro de cualquier
organización.
Relación entre Cadena de valor, cadena de suministro y logística: la cadena de valor es una herramienta
que se utiliza para conseguir una ventaja diferencial, competitiva con respecto a otra organización.
Permite analizar las actividades de una organización, y Porter determina cuáles son aquellas actividades
generadoras de valor y cuáles son actividades que dan soporte a todas aquellas actividades que generan
valor. Dos de esas actividades generadoras de valor están vinculadas a la logística: logística de entrada
(todo lo que hago para abastecerme) y logística de salida (todo lo que hago para entregar el producto al
cliente). Luego está la manufactura, comercialización y marketing, y el servicio post venta → todo esto
está soportado por otras actividades de apoyo, que son: la propia infraestructura de la empresa, RRHH,
desarrollo tecnológicos y adquisiciones (compras). Todo esto se va vinculando: hay una cadena de valor
que tiene actividades logísticas, esa cadena de valor representa a la organización, la organización está
inmersa en una red, por lo tanto, tiene que diferenciarse, pero a la vez se conecta con otra (que tiene su
propia cadena de valor, su propia logística, etc.).
SABRINA ESPINOSA 95
Este sistema integrado me muestra dos áreas bien separadas: el cliente y los materiales. Para poder
generar mi producto o mi servicio, necesito abastecerme de materiales y servicios.
LA POSTA para definir cadena de suministro: el modelo integrado. Hay una red de suministro que tiene
que atender una cantidad de necesidades que tiene la empresa, la organización, que a su vez está
integrada y hay una gran cantidad de actividades (operativas, administrativas) para poder entregar
productos y servicios por medio de una red de distribución a clientes.
La red de distribución es lo que me va a ayudar a conectarme físicamente con el cliente, es lo que voy a
establecer y lo que voy a hacer uso para poder llegar con mis productos y servicios a los clientes.
Transporte tiene un peso muy fuerte, pero hoy en día la tecnología juega un papel fundamental en la red
de distribución, porque estamos hablando de colocación de necesidades de pedidos en tiempo 0 → en
plataforma pido y automáticamente atención al cliente tiene que procesar eso, envía la información hacia
adentro de la organización y ahí empieza a moverse toda la cadena: qué productos terminados tengo para
poder satisfacer las necesidades de ese cliente, lo largo adentro de la red de distribución, o quizás esos
productos terminados ya están en la red de distribución ubicados en diferentes puntos, y utilizo
operadores logísticos para estar cerca de los clientes (esas son estrategias), no tengo siempre el producto
resguardado en mi empresa, lo puedo meter en la red de distribución sin estar vendido y tengo presente
que va a ser consumido, por eso lo coloco cerca del cliente (de nuevo, depende de la estrategia que se
quiera utilizar). Esa red de distribución, en su mayor parte va a estar compuesta por: almacenes de
productos terminados y operaciones de transporte (terrestres, aéreas, multimodales, etc.).
FUERZAS QUE IMPULSAN LA CADENA DE SUMINISTRO
ADMINISTRACIÓN INTEGRAL
Ya no podemos administrar la organización como áreas u operaciones aisladas. Tengo que pensar una
organización administrada integralmente, áreas conectadas entre sí y a su vez conectadas con el exterior
de la organización. Tengo que tener una relación muy fluida con mis proveedores, tengo que entender
cómo es el sistema de producción y de entrega de mis proveedores, tengo que ver si necesito algo más
de esos proveedores y me tengo que vincular con ellos para poder desarrollar ese proveedor. Debo pensar
en sistemas integrados → busco la eficiencia global, integrada (donde tome una decisión, voy a tener
impacto en algún otro lado, impactos positivos o negativos).
CAPACIDAD DE RESPUESTA
La configuración de mi cadena de suministro tiene que tener una capacidad de respuesta rápida. Si me
demoro, empieza a meterse la competencia.
ASPECTOS FINANCIEROS
Hoy, los modelos de costo total, todo lo que es trabajar con una planificación financiera, me permite no
interrumpir operaciones, no dejar truncos de operaciones de distribución, etc. Debo tener muy en claro
qué se tiene que hacer, en qué momento y cuánto dinero se necesita para ello.
GLOBALIZACIÓN
Estamos en mercados globalizados, mi producto puede estar en cualquier parte del mundo. Tengo que
saber vincular bien aquellas partes de la cadena que me ayuden. Ejemplo: terminales de montajes de
automotrices → tienen un montón de terminales en todas partes del mundo y las piezas son fabricadas
SABRINA ESPINOSA 96
en diferentes lugares y terminan montándose en otro lugar, las que provienen de otro lugar se llevan a
otro punto de montaje, etc.
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
El ejemplo más claro es la pandemia: se vivió la necesidad de estar a la altura de las circunstancias con
todo lo que es la innovación digital y tecnológica. Aquellas organizaciones que no están a la altura, la
pasan mal. Hoy la capacidad de respuesta depende muchísimo de estos aspectos tecnológicos que vaya
incorporando en la organización.
SISTEMAS DE EMPUJE Y DE ARRASTRE
Los sistemas de empuje (Push) y de arrastre (Pull), son dos enfoques de configurar y operar la cadena de
suministro:
• Empuje: Produce bienes antes de que ocurra la demanda del cliente.

• Arrastre se fabricarán o se comprarán en respuesta la demanda.
SISTEMA DE EMPUJE
El pronóstico de ventas es de crucial importancia ya que si es inexacto puede:
• llevar a la organización a generar demasiado inventario (o muy poco).

• a tener capacidad en exceso (o faltante en los centros de distribución).
• a trabajar con costos más altos por transferencia de inventario.
En caso de que exista más de un centro de distribución, la organización se ve forzada a transferir los bienes
entre almacenes, incrementando en forma innecesaria los costos de transporte y manipulación.
¿Qué se entiende por sistema de empuje? Todo aquello que voy generando y voy tratando de meter y
empujar por el ducto logístico, llevándolos sin órdenes, sin compras por parte de los clientes, sin ventas
confirmadas. Lo que hago es empujar el producto, lo acerco al cliente y voy generando, por medio de
fuerza de venta, y colocando ese producto en la red. Esto requiere de potentes estrategias de marketing
y de distribución. Esto me genera algunas distorsiones en cuanto a la acumulación de stock: productos
intermedios (WIP) y de productos terminados que no están siendo requeridos. Pero esto no significa que
sea malo este enfoque → siempre tiene a disposición los productos, permite nivelar algunas cuestiones
de la producción, me permite trabajar con lotes económicamente viables, con un buen pronóstico de
ventas permite armar un buen PMP estabilizado.
SISTEMAS DE ARRASTRE
Los sistemas de arrastre poseen las siguientes características:
• produce sólo lo que es necesario en las etapas siguientes de la cadena de suministro.

• en respuesta a las señales de demanda de los clientes que se reciben de las etapas siguientes.
• se va requiriendo solo lo que es necesario en las diferentes partes de la cadena.
• Los almacenes (cercanos a la demanda) o los puntos de venta/distribución determinan
individualmente las necesidades de reposición de inventario.
En este sistema, el pronóstico de demanda (bien hecho) que me permite saber en qué período de tiempo
voy a necesitar los productos y dónde los voy a tener que entregar. Lo ideal sería: lo necesitan, lo fabrico.
En el sistema de arrastre, lo de “elimina WIP” es una idealidad, no es real, salvo que tenga bien aceitado
SABRINA ESPINOSA 97
el sistema (como Dell, Toyota), en donde voy poniendo requerimientos y la cadena se activa. Debería
tener un sistema de distribución y de llegada al cliente muy bien aceitado, con tiempos aceptables.
LOGÍSTICA
Según la RAE:
1. “Conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o
de un servicio, especialmente de distribución.”
2. “Parte de la organización militar que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en
campaña.” (El origen de la logística viene de la organización militar).
La logística es la parte del proceso de la cadena de suministro que planea, implementa y controla el flujo
y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como de la información relacionada,
desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los
clientes - De las normas del Consejo de la Dirección de la Logística.
La logística en una organización, se ocupa de la provisión de todos los recursos (estrategia, materiales y
personas), necesarios para el desarrollo de la actividad natural de la misma; planificando, implementando
y controlando las acciones para un eficiente cumplimiento de los objetivos.
La logística es parte de la organización y se encarga de que todos esos flujos de materiales, de servicios,
de personas, estén en el lugar donde tienen que estar, en las cantidades y calidades que tienen que estar,
para que el resto de las áreas de la organización que necesitan hacer lo que tienen que hacer (por ejemplo,
producción) lo hagan.
Son funciones logísticas:
• El abastecimiento de un almacén a una línea de producción.

• En la producción es una función productiva → sale el producto terminado y lo toma de nuevo la
logística, lo toma de la línea o de algún centro de trabajo y lo lleva a algún lugar.
• Administra en el almacén.
• En conjunto con producción, arma la programación de la producción (la programación de la
producción es una función logística).
• Planificación de abastecimiento de materiales, cuándo se van a colocar los pedidos de compras
y cómo los voy a traer (es una función logística, por más que lo ejecute el sector de compras).
• Producto que me salió mal de la línea y lo tengo que reprocesar, toda esa operación para poder
reprocesarlo es una función logística.
SABRINA ESPINOSA 98
LOGÍSTICA INTERNA
Es lo que pasa adentro de la empresa.
Aprovisionamiento Producción Distribución
LOGÍSTICA INTEGRAL
Proveedores Aprovisionamiento Producción Distribución Clientes
Acá ya me conecto con todo lo que es la red de distribución.
FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA
Compras • Buscar proveedores para los materiales.

• Evaluarlos inicialmente y periódicamente.
• Seleccionarlos, homologarlos.
• Pedirles ofertas, analizar las ofertas recibidas.
• Realizar la compra.
• Gestionar y controlar las compras, etc.
Aprovisionamiento • Determinar las necesidades de la empresa en cuanto a
(propiamente los diferentes materiales que necesita.
dicho) • Determinar las cantidades correspondientes a cada
necesidad.
• Seguir y controlar los pedidos hechos a los diferentes
proveedores, etc.
Aprovisionamiento Existencias • Seguimiento y control de todos y cada uno de los tipos
de existencias.
• Gestión operativa de almacenes.
• Optimizar la rotación de las existencias.
• Optimizar la gestión de inventarios, etc.
Almacenamiento • Ubicación de las áreas de almacenamiento.
• Dimensionamiento de la capacidad de esas áreas.
• Establecimiento del tipo de almacén más conveniente.
• Mantenimiento de las instalaciones del almacén.
• Optimizar la gestión administrativa de los almacenes
de materiales.
• Optimizar los movimientos y la conservación de los
materiales almacenados, etc.
Planificación y • Elaboración de planes y programas.
programación de la • Cálculo de necesidades de materiales y restantes
producción recursos.
• Elaboración y lanzamiento de órdenes de producción.
Producción • Seguimiento y control de las órdenes lanzadas, etc.
Ejecución y gestión • Llevar a cabo las órdenes de producción controlando y
de la producción gestionando de manera óptima su puesta en práctica.
• Gestionar y controlar tanto los productos en curso
como los productos acabados resultantes, etc.
SABRINA ESPINOSA 99
Seguimiento y • Efectuar un seguimiento y un control sistemático de la

control de la producción en curso.
producción • Prever las desviaciones que puedan producirse
respecto a lo planificado y programado tomando las
medidas preventivas para anularlas.
• Descubrir las desviaciones realmente producidas,
tomar las medidas adecuadas para anularlas.
• Formalizar los cierres de las órdenes de producción una
vez cumplidas, etc.
Almacenamiento • Previsión de necesidades de producto terminado.
de producto • La gestión de la satisfacción de esas necesidades.
terminado • El seguimiento y control de esas necesidades y de su
satisfacción.
Preparación de la • Análisis de los tipos de distribución.
distribución de los • Elección del tipo más adecuado.
Distribución productos • Metodología para la preparación de los lotes a
distribuir.
• Medios para la preparación de esos lotes.
• Optimización de la operativa previa al transporte, etc.
Transporte y • Determinar los medios a utilizar.
entrega • Planificar y programar rutas.
• Planificar y programar entregas, etc.
INTEGRACIÓN
INNOVACIÓN
El modelo de operación logística y de cadena de suministro de una organización es propio.
SABRINA ESPINOSA 100

UNIDAD 8: LOCALIZACIÓN.
Estrategias de localización. Factores de localización. Orientación hacia el mercado o hacia la materia
prima. Influencia de la logística en las posibilidades empresarias de atacar mercados lejanos. La
importancia del costo de transporte. Macro-localización. Micro-localización.
LA IMPORTANCIA DE UNA ADECUADA LOCALIZACIÓN
Desde la perspectiva de un proyecto de inversión, la localización es muy importante dado que su

influencia económica podría hacer variar el resultado de la evaluación, comprometiendo en el largo plazo
una inversión en un marco de carácter difícil y costosa alteración.
Al estudiar la localización de un proyecto se puede concluir que hay más de una solución factible
adecuada. La óptima localización para el escenario actual puede no serlo para el futuro. Por lo tanto, la
selección de la ubicación debe realizarse teniendo en cuenta su carácter definitivo.
El estudio de localización no es un análisis meramente técnico, sino que su objetivo es elegir la ubicación
que permita las mayores ganancias entre las alternativas que se consideren factibles, considerando
factores técnicos, tributarios, sociales, etc.
El estudio de localización consta de 2 etapas:
• Macrolocalización: permite acotar el número de soluciones posible determinando la región

óptima.
• Microlocalización: determina el emplazamiento definitivo del proyecto, partiendo de la región
determinada en la macrolocalización.
ANÁLISIS DE FACTORES DE LA MACRO LOCALIZACIÓN
• Medios y costos de transporte.

• Disponibilidad y costo de la mano de obra idónea.
• Cercanía de las fuentes de abastecimiento.
• Factores ambientales.
• Cercanía al mercado.
• Costo y disponibilidad de terrenos y topografía de suelos.
• Disponibilidad y confiabilidad de los sistemas de apoyo.
• Posibilidad de tratamiento de desechos.
• Existencia de una infraestructura industrial adecuada.
• Condiciones sociales y culturales.
• Consideraciones legales, políticas, tributarias, etc.
MEDIOS Y COSTOS DE TRANSPORTE, CERCANÍA DE LAS FUENTES DE ABASTECIMIENTOS Y

DEL MERCADO.
Cuando el volumen del producto terminado a transportar es menor que el de las materias primas o,
cuando se elaboran o envasan artículos perecederos, la localización tiende hacia la fuente de materias
primas. Un ejemplo de esto son las fábricas de caldos concentrados, que tienen grandes volúmenes de
verduras, aves, etc. y su producto final son cubitos.

Cuando el volumen de la materia prima a transportar es menor al del producto terminado, o el costo del
transporte de este último sea mayor, la localización tiende al mercado. Un ejemplo de esto son las
industrias de las gaseosas en donde el volumen final (botella) es superior al de las materias primas
(concentrado, agua, fructosa, preformas de PET).
Al estudiar el transporte también hay que analizar los puntos de acceso, la congestión del tránsito, el paso
por calles centrales, etc. Ejemplo: IMPSA.
FACTORES AMBIENTALES
Es un factor a tener en cuenta dado que hay zonas que, debido a sus condiciones climáticas extremas,
impiden el establecimiento de ciertas industrias.
TRATAMIENTO DE DESECHOS
Estudiar las posibilidades existentes en la zona para el tratamiento de desechos (plantas de tratamiento,
rellenos de seguridad, etc.).
COSTO Y DISPONIBILIDAD DE TERRENOS Y TOPOGRAFÍA DE SUELOS

La disponibilidad y costo de los terrenos en las dimensiones requeridas para servir las necesidades
actuales y las expectativas de crecimiento futuro de la empresa es otro factor relevante a tener en cuenta.
Debido a que todavía no está determinada la localización, sólo se puede pensar para cada zona las
características generales de los terrenos, vientos predominantes en la zona, la sismología de la zona, la
temperatura, etc.
DISPONIBILIDAD Y COSTO DE LA MANO DE OBRA IDÓNEA

Es un factor predominante en la elección de la ubicación, más aún cuando la tecnología que se emplea
sea intensiva en mano de obra.
Habitualmente, no es necesario que exista mano de obra hábil para la industria específica cuyo proyecto
de radicación se estudia. Si bien es lo más deseable, lo que interesa es disponer de una capacidad
potencial de mano de obra que pueda adaptarse rápidamente.
EXISTENCIA DE UNA INFRAESTRUCTURA INDUSTRIAL ADECUADA

Este es un factor importante sobre todo en aquellas industrias dedicadas a la producción electromecánica,
tales como fábricas de autos, motores eléctricos, industria naval, etc, las cuales necesitan a menudo de
talleres y fábricas instaladas en la zona, que realizan producción de ciertas piezas y conjuntos del producto
terminado.
DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS SISTEMAS DE APOYO

Incluye los servicios de agua, electricidad, combustibles, protección contra incendios, comunicaciones y
otros. Para algunas industrias, el consumo de agua es considerable, lo cual trae aparejado el hecho de
radicaciones en zonas costeras de un río. Ejemplo: las usinas nucleares.
También hay que considerar la calidad del agua. Si la misma contiene muchas sales disueltas, es posible
que haya que desmineralizarla; si tiene mucha arena en suspensión que obstruye los filtros,
probablemente se deba realizar un tratamiento químico previo. Todos estos costos deben ser
considerados al momento de seleccionar un lugar.

La disponibilidad y costo de la energía eléctrica es otro factor importante. Conviene estudiar los cuadros
tarifarios de cada zona, el origen de la producción de energía, las estadísticas de cortes, etc. Además, se
debe analizar la potencia instalada disponible, la tensión, etc.
Combustibles o gas: análisis de Rayen Curá en Mendoza.
CONDICIONES SOCIALES Y CULTURALES

Se estudian aspectos como la actitud hacia la nueva industria, calidad, disponibilidad y confiabilidad de la
mano de obra (tradiciones y costumbres) que puede inferir con las modalidades conocidas de hacer
negocios.
Ejemplo: la minería.
CONSIDERACIONES LEGALES Y POLÍTICAS. ESTRUCTURA IMPOSITIVA

Dan el marco de restricciones y oportunidades al análisis, tales como leyes de nivel de contaminación,
especificaciones de construcción, franquicias tributarias, etc. Muchos países utilizan la incentivación
tributaria para el desarrollo de determinadas zonas geográficas de interés geopolítico. Ejemplos en
Argentina: San Luis, Tierra del Fuego, La Rioja.
MICROLOCALIZACIÓN
Habiéndose definido la zona o región en la cual se radicará la industria, es necesario hacer un análisis para
determinar el lugar exacto donde se construirán las instalaciones fabriles.
Desde el punto de vista del transporte, la atención no se centra ahora en el costo, sino en el grado de
acceso de las diferentes ubicaciones con respecto a las rutas principales, ferrocarriles, aeropuertos, etc.
Si el movimiento de camiones es intenso, luego es necesario prever que el predio elegido permita el fácil
acceso de los vehículos. Los acoplados implican prever más espacio.
Otros aspectos a considerar son:
• Cercanía de la red de energía eléctrica.

• Provisión de agua y desagües industriales.
• Cercanía de gasoductos.
• Necesidad de estar alejado de zonas densamente pobladas, debido a problemas de
contaminación ambiental (caso CUYOPLACAS-PLATINUM).
• Peligro contra incendios.
• Distancia que deben recorrer los trabajadores.
MÉTODOS PARA EVALUAR ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN
MÉTODO DE CALIFICACIÓN DE FACTORES (MATRIZ DE DECISIÓN)
Consiste en un elemento que, mediante la comparación de los factores preponderantes de las posibles
alternativas de localización, ayuda a optar por la óptima ubicación. La matriz se separa en 2 partes. La
primera compara los objetivos fundamentales u obligatorios (basta con que la ubicación analizada no
cumpla con alguna de ellas para que sea descartada). La segunda parte contiene los objetivos deseables,
los cuales se ordenan según el orden de importancia y se le asigna un puntaje del 1 al 10. Finalmente, se

ponderan los valores obtenidos de acuerdo a su importancia y sumando los mismos se obtiene la
ubicación correspondiente al mayor valor.
MATRIZ DE DECISIÓN
Necesidades Alternativas de localización

A B C
OBLIGATORIAS Energía Eléctrica Si No Si
DESEABLES Degravaciones 30% 15 años 10 3,00 No tiene 1 0,30
Costo energía eléctrica 20% Bajo 8 1,60 Medio 5 1,00
Mano de obra 18% Muy buena 8 1,44 Excelente 10 1,80
Costo de transporte 15% Medio 5 0,75 Bajo 10 1,50
Agua 10% Muy buena 8 0,80 Excelente 10 1,00
Infraestructura 5% Muy buena 8 0,40 Excelente 10 0,50
Combustibles 2% Buena 6 0,12 Excelente 10 0,20
100% 8,11 6,30
La opción B queda completamente descartada porque no cumple con mi necesidad obligatoria. Veo que
la opción que más me conviene es la A porque tiene el puntaje más alto. Notar que la opción C tiene 5
factores valorados con la mejor calificación (10) y A solamente 1 factor → podría pensar que la opción C
es la mejor, pero en realidad como mi factor de más peso son las degravaciones, la alternativa A es la
única que ofrece la mejor opción en ese sentido.
CASO PRÁCTICO
El análisis de localización para Temponi Controls, una pequeña fábrica de partes para sistemas de cable
de alta tecnología, se ha reducido a cuatro localizaciones. Temponi necesitará capacitar personal de
ensamble, prueba y mantenimiento de robots en los centros locales de capacitación. Cecilia Temponi, su
presidenta, ha solicitado a cada sitio potencial los programas de capacitación, la tasa preferencial de
impuestos y otros incentivos industriales que puedan ofrecer. Los factores críticos, sus ponderaciones, y
la calificación para cada localización se muestran a continuación. Los puntos altos representan valores
favorables.
1. Calcule la calificación compuesta (promedio ponderado) para cada localización.

2. ¿Qué sitio elegiría?
3. ¿Llegaría a la misma conclusión si se invirtieran los pesos del costo de operación y el costo de
mano de obra? Calcule de nuevo lo necesario y explique.

ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DE LA LOCALIZACIÓN
Es el uso del análisis de costo-volumen para hacer una comparación económica de las alternativas de
localización. Al identificar los costos fijos y variables y graficarlos para cada localización, podemos
determinar cuál proporciona el menor costo. Este análisis se puede realizar en forma gráfica o en forma
matemática. El enfoque gráfico tiene la ventaja de dar un intervalo del volumen para el que es preferible
cada localización.
Los 3 pasos para efectuar el análisis del punto de equilibrio son:
1. Determinar los costos fijos y variables para cada localización.

2. Graficar los costos de cada localización, con los costos en el eje vertical y el volumen anual en el
horizontal.
3. Seleccionar la localización que tenga el menor costo total para el volumen de producción
esperado.
PUNTO DE EQUILIBRIO PARA UN FABRICANTE DE PARTES
Para Akron:
• CF = $30.000 y CV = $75/unidad.

• Costo total = $30,000 + $75(2,000) = $180,000
Para Bowling Green:

• CF = $60.000 y CV = $45/unidad.
• Costo total = $60,000 + $45(2,000) = $150,000
Para Chicago:
• CF = $110.000 y CV = $25/unidad.
• Costo total = $110,000 + $25(2,000) = $160,000
CASO PRÁCTICO

MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD
Es una técnica matemática que se usa para encontrar la localización de un centro de distribución que
minimice los costos de distribución. Este método toma en cuenta la ubicación de los mercados, el volumen
de productos que se vende a esos mercados y los costos de embarque a fin de encontrar la mejor
localización de un centro de distribución.
El primer paso de este método consiste en colocar las localizaciones en un sistema coordenado. Luego, el
centro de gravedad se determina mediante las siguientes fórmulas:
Como el número de bienes enviados afecta el costo, la distancia por sí sola podría no ser el criterio
principal a tener en cuenta.
CENTRO DE GRAVEDAD


UNIDAD 9: GESTIÓN DE MANTENIMIENTO.

Mantenimiento industrial clásico. Categorías del mantenimiento (preventivo, predictivo, correctivo).
Planes. Organización. Aspectos económicos del mantenimiento (costos). Mantenimiento Productivo
Total (TPM). Pérdidas. Mantenimiento basado en confiabilidad y mantenimiento basado en riesgo.
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
• El mantenimiento incluye todas las actividades involucradas en conservar el equipo de un

sistema trabajando.
• El objetivo del mantenimiento y la confiabilidad es mantener la capacidad del sistema al mismo
tiempo que controlar los costos.
• Confiabilidad es la probabilidad de que un producto o las partes de una máquina funcionen
correctamente durante el tiempo especificado y en las condiciones establecidas.
• Un buen sistema de mantenimiento evita la variabilidad del sistema.
• Los sistemas deben diseñarse y mantenerse para lograr el desempeño y los estándares de calidad
esperados.
Mantenimiento es la conservación de una cosa en buen estado o en una situación determinada para evitar
su degradación.
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL CLÁSICO – EVOLUCIÓN
La historia del mantenimiento acompaña el desarrollo técnico industrial de la humanidad. A fines del siglo
XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras reparaciones. Hasta 1914,
el mantenimiento tenía importancia secundaria y era ejecutado por el mismo grupo de operación.
MARCO HISTÓRICO - HASTA 1930

Con la llegada de la Primera Guerra Mundial y con la implantación de la producción en serie, las fábricas
pasaron a establecer programas mínimos de producción y como consecuencia de esto, sintieron la
necesidad de formar equipos que pudiesen efectuar reparaciones en máquinas en servicio en el menor
tiempo posible. Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era la ejecución del
mantenimiento, hoy conocido como “ ”.
Director industrial
Operación
Mantenimiento
MARCO HISTÓRICO -HASTA 1940

Esta situación se mantuvo hasta la década de 1930, cuando, en función de la Segunda Guerra Mundial y
la necesidad de aumentar la rapidez de producción, la alta administración pasó a preocuparse, no
solamente de corregir fallas sino también de evitar que las mismas ocurriesen, razón por la cual el personal
técnico de mantenimiento pasó a desarrollar el proceso de que, juntamente con

la Corrección, completaban el cuadro general de Mantenimiento, formando una estructura tan

importante como la de Operación.
Director
industrial
Operación Mantenimiento
MARCO HISTÓRICO -AÑO 1950

Alrededor del año 1950, con el desarrollo de la industria para satisfacer los esfuerzos de la posguerra, la
evolución de la aviación comercial y de la industria electrónica, los Gerentes de Mantenimiento
observaron que, en muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las fallas era mayor que el
tiempo empleado en la ejecución de la reparación, y seleccionaron grupos de especialistas para conformar
un órgano asesor que se llamó y recibió las funciones de planificar y
controlar el mantenimiento preventivo analizando causas y efectos de las averías.
MARCO HISTÓRICO -AÑO 1960

A partir de 1966, con la difusión de las computadoras, de las Asociaciones Nacionales de Mantenimiento,
y la sofisticación de los instrumentos de protección y medición, la Ingeniería de Mantenimiento pasó a
desarrollar criterios de predicción o previsión de fallas, con el objetivo de optimizar el desempeño de los
grupos de ejecución del mantenimiento. Esos criterios, conocidos como
fueron asociados a métodos de planificación y control de mantenimiento automatizados, reduciendo las
tareas burocráticas de los ejecutantes del mantenimiento. Estas actividades ocasionaron el
desmembramiento de la Ingeniería de Mantenimiento, que pasó a tener dos equipos: el de estudios de
fallas crónicas y el de PCM - Planificación y Control del Mantenimiento.

MANTENIMIENTO ACTUAL
En este final de siglo, con las exigencias de incremento de la calidad de los productos y servicios, hechas
por los consumidores, el mantenimiento pasó a ser un elemento importante en el desempeño de los
equipos, en un grado de importancia equivalente a lo que se venía practicando en operación. Estas etapas
evolutivas del Mantenimiento Industrial se caracterizaron por la y por la
(a través de la confiabilidad y la productividad de los equipos) y
(a través de la disponibilidad de los equipos).
CADENA DE RELACIONES DEL MANTENIMIENTO CON SUS CLIENTES Y PROVEEDORES
IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO Y LA CONFIABILIDAD

Costos de no mantener (pérdidas):
• Pérdidas de producción: pérdidas por reprocesos, defectos por calidad, lucro cesante por
producción detenida.
• Seguridad y medio ambiente: riesgo de roturas, explosiones, golpes, atrapamientos, emisiones,
vertido, impacto ambiental de los equipos y de las acciones de mantenimiento.
• Imagen: Entregas a tiempo, confiabilidad para el cliente, percepción pública.
CATEGORÍAS DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los distintos
equipos. Se realiza de emergencia en un momento determinado cuando ha ocurrido una falla, de modo
que la máquina ha sufrido una avería o un grado de desgaste que impide seguir con la operación normal.
El equipo que se daña es el que determina las paradas. Pretende poner en servicio el equipo lo más pronto
posible. Es el modelo más sencillo de mantenimiento.
Tiene el problema adicional de que el tiempo demandado por la reparación puede extenderse por tener
que localizar la falla, determinar cómo ocurrió y/o tener que salía a buscar repuestos.

La prisa suele generar reparaciones de urgencia, de mala calidad, que pueden producir nuevas y más
costosas intervenciones correctivas. No solo está el problema de la máquina parada, sino que además
puede haber un riesgo latente de accidente y lesión, y de daños al medio ambiente.
Es de esperar que se use en equipos que no son críticos, cuya falla no origina consecuencias graves, que
son fáciles o baratos de reparar o reemplazar, que son equipos extremadamente robustos y se rompen
rara vez o por causas especiales, cuando no hay recursos en la empresa para implementar sistemas de
mantenimiento más costosos, o se cuenta con otro equipo de apoyo para reemplazarlo.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Es el más difundido. El mantenimiento preventivo implica realizar inspecciones y servicios rutinarios para
mantener las instalaciones en buen estado. Estas actividades buscan construir un sistema que permita
localizar las fallas posibles y realizar los cambios o reparaciones para prevenirlas y evitar deterioros.
Se basa en determinar la vida útil del equipo o sus partes y realizar su reparación o recambio antes que
se produzca la falla. Una vez que el equipo o máquina del proceso se “asienta”, es posible realizar un
estudio de la distribución del TMEF (Tiempo Medio Entre Fallas). Estas distribuciones suelen seguir una
curva normal. Los equipos que exhiben desviaciones estándar pequeñas, son más adecuados para
aplicarles mantenimiento preventivo.
Generalmente esto consiste en parar, limpiar, ajustar y revisar los equipos cada tanto, en periodos de
tiempo que son dados generalmente por los fabricantes y que luego son ajustados de acuerdo al resultado
de las inspecciones y la experiencia con el equipo de la fábrica. También se hacen recambios de partes
gastadas, o para prevenir fallas por fatiga, como el caso de sellos y rodamientos, a condición de que exista
un patrón de desgaste conocido (vida útil conocida).
Los costos y complejidad aumentan con el tipo de mantenimiento preventivo, puede ser:
• Rutinario: limpieza, lubricación, inspección, pruebas, ajustes, reparaciones menores.

• Global: desmantelamiento parcial del equipo, empleo de varias herramientas, reemplazo de
numerosos componentes, alto nivel del personal, pruebas de funcionamiento.
• Overhaul (Reconstrucción): retiro del equipo de la línea de producción, desmantelamiento total
del equipo, reemplazo o reconstrucción de varias partes, alto nivel de habilidades del personal,
participación de proveedores, re calibración y prueba de funcionamiento.
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Se basa en determinar el estado de la máquina, sin obstaculizar su ritmo de funcionamiento, a través de

la medición continua o muy seguida de alguna magnitud que pueda servir como alarma de que algo está
fallando, como vibraciones, análisis de aceite, temperaturas, etc. Es continuo, no se basa en eventos
discretos de inspección sino en la evolución de magnitudes. Cuando hay evidencia de que algo está
fallando se programa la reparación.
La ventaja es que podemos estimar el tiempo en que la falla va a ocurrir y actuar antes, de modo que la
avería nunca se produce. Esto es importante en equipos críticos, costosos, o que por alguna razón es difícil
o imposible encontrar piezas de repuestos. Se reducen así los trabajos correctivos y se incrementa la vida
útil del equipo.
Un equipo industrial es complejo y a menudo no es posible medir directamente lo que nos interesa cuando
la máquina está funcionando (desgaste, juegos, corrosión, etc.), por eso usamos indicadores que nos dan

una idea de lo que está pasando adentro del equipo. La decisión de realizar o no la parada de inspección
y mantenimiento va a depender de la magnitud medida. Hay varias herramientas:
• Análisis de vibraciones: vibraciones en distintos puntos → Indican desajustes, desbalanceos.

• Termografía: aumentos puntuales de temperatura → Indican sobrecargas, fallas, aislación.
• Análisis de aceite: para detectar partículas en suspensión o metálicas → Indica desgaste de
partes internas, fuentes de contaminación, rotura de sellos.
• Inspección ultrasonido: para detectar grietas.
• Metalografías: detecta cambios en la composición → Indica ataque químico, corrosión,
destemple.
CURVA DE VIDA DE LOS EQUIPOS
Tasa de falla en función del tiempo. También se la conoce como curva de la bañera por su forma. Cuando
se inicia la vida de un aparato, la tasa de fallo instantánea resulta ser relativamente alta (es lo que se
denomina “mortalidad infantil”); una vez que los componentes y partes electromecánicas se han
acoplado, la tasa de fallo es relativamente constante y baja (etapa de “vida útil”); más adelante, tras un
tiempo de funcionamiento, la tasa de fallo vuelve a incrementarse hasta que, finalmente, todos los
dispositivos habrán fallado (“efecto envejecimiento”). El mantenimiento preventivo puede ayudar a
extender la fase de vida útil de estas curvas, alagándola hacia la derecha, por lo que el envejecimiento se
presenta en un tiempo mayor.
1. JUVENTUD, MORTALIDAD INFANTIL, PERIODO DE ARRANQUE: el fallo se produce

inmediatamente o al cabo de muy poco tiempo de la puesta en funcionamiento, como
consecuencia de errores de diseño, defectos de fabricación o montaje, ajuste difícil, que es
preciso revisar en las condiciones reales de funcionamiento hasta dar con la puesta a punto
deseada, montajes incorrectos, errores de fabricación, curva de aprendizajes. Se presenta un
número elevado de fallas, una vez corregidas el sistema tiende a estabilizarse.
2. MADUREZ, VIDA UTIL, FUNCIONAMIENTO NORMAL: periodo de vida útil con tasa de fallos
aproximadamente constante y la probabilidad de ocurrencia es la misma en toda la etapa. Es el
periodo de mayor duración, en el que se suelen estudiar los sistemas, ya que se supone que se
reemplazan antes de que alcancen el periodo de envejecimiento. Se producen fallos normales
consecuencia de malas operaciones, accidentes, defectos de la materia prima, sobrecargas del
equipo, malas prácticas de mantenimiento.
3. ENVEJECIMIENTO, DESGASTE: la tasa de averías vuelve a crecer, debido a que los componentes
fallan por degradación de sus características por el transcurso de tiempo. Aún con reparaciones
y mantenimiento, la tasa de fallo aumenta, hasta que resulta demasiado costoso el
mantenimiento. Las fallas son consecuencia del desgaste mecánico, fatiga, corrosión, uso
continuo, esfuerzo.

ANÁLISIS ECONÓMICO Y COMPARACIÓN DE COSTOS ENTRE LOS 3 SISTEMAS
Podemos decir que el mantenimiento predictivo tiene un gran costo inicial, pero a lo largo del tiempo es
el más económico. Ahora el mantenimiento predictivo no se encarga de corregir los errores o defectos de
las máquinas si no en lo que lo causa y estas causas principalmente son el aceite lubricante, la exposición
a la humedad, etc. Lo que implicaría uno de los mantenimientos más baratos.
Si comparamos solamente el mantenimiento correctivo y el preventivo:
CONFIABILIDAD
Los sistemas están compuestos por una serie de elementos individuales interrelacionados, cada uno de
los cuales realiza un trabajo específico. Si algún componente falla, por la razón que sea, puede fallar el
sistema en su totalidad. Debido a que las fallas son parte del mundo real, comprender su ocurrencia es
un concepto importante de confiabilidad.
Existen dos tácticas de confiabilidad: mejorar los componentes individuales y proporcionar redundancia.

A medida que aumenta el número de elementos en serie, la confiabilidad de todo el sistema disminuye
con rapidez. Un sistema de n = 50 partes que interactúan, cada una con una confiabilidad general de
99.5%, tiene una confiabilidad global de 78%. Si el sistema tiene 100 partes interactivas, cada una con
confiabilidad de 99.5%, la confiabilidad global será sólo 60 por ciento.
Para medir la confiabilidad de un sistema en el que cada parte o componente individual tiene su propia
tasa de con fiabilidad se debe encontrar el producto de las confiabilidades individuales. Lo que se busca
es mejorar los componentes individuales.
𝑅𝑠 = 𝑅1 ∗ 𝑅2 ∗ 𝑅3 ∗ … ∗ 𝑅𝑛
• R1: confiabilidad del componente 1

• R2: confiabilidad del componente 2
• Rn: confiabilidad del componente n
La unidad básica para medir la confiabilidad es la tasa de falla del producto TF. Las empresas que producen
equipos de alta tecnología suelen proporcionar datos de la tasa de falla de sus productos. La tasa de falla
mide el porcentaje de fallas entre el número total de productos probados, TF%, o el número de fallas
durante un periodo, TFn. Quizás el término más común para el análisis de confiabilidad es el tiempo medio
entre fallas (TMEF), que es el recíproco de TFn.
La asignación de redundancia consiste en incorporar un componente de respaldo al componente

principal. La confiabilidad del sistema redundado R será:
𝑅 = 𝑅1 + 𝑇𝐹𝑛1 ∗ 𝑅2
• R1 = Confiabilidad del componente titular

• R2 = Confiabilidad del componente de respaldo
• TFn1 = Tasa de fallo del componente titular

• TFn2 = Tasa de fallo del componente de respaldado

• R = Confiabilidad del sistema redundado
Ejemplo: Una bomba centrífuga tiene una confiabilidad del 80% en un año. La bomba tiene una tasa de
fallo del 20% Colocando dos bombas idénticas en paralelo. R = 0,8 + 0,2 x 0,8 = 96%.
FIABILIDAD
La fiabilidad es un indicador que mide la capacidad de una planta para cumplir su plan de producción
previsto. En una instalación industrial se refiere habitualmente al cumplimiento de la producción
planificada. El incumplimiento de este programa de carga puede llegar a acarrea penalizaciones
económicas, y de ahí la importancia de medir este valor y tenerlo en cuenta a la hora de diseñar la gestión
del mantenimiento de una instalación. Los factores para tener en cuenta para el cálculo de este indicador
son dos:
• Horas anuales de producción.

• Horas anuales de parada o reducción de carga debidas exclusivamente a mantenimiento
correctivo no programado.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
TPM es la sigla de "Total Productive Maintenance" (Mantenimiento Productivo Total) y es una técnica
desarrollada en el Japón en la década de 1970, como una necesidad de mejorar la calidad de sus productos
y servicios.
Tiene como concepto básico "la reformulación y la mejora de la estructura empresarial a partir de la
reestructuración y mejora de las personas y de los equipos", con el compromiso de todos los niveles
jerárquicos y el cambio de la postura organizacional. Aplicado a la industria se puede interpretar como:
➔ CONSERVACIÓN DE LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN POR TODOS
El TPM es una técnica que promueve un trabajo donde están siempre unidos, según los mismos objetivos,
el HOMBRE, la MÁQUINA y la EMPRESA. De esta manera, el trabajo de conservación de los medios de
producción, pasa a ser PREOCUPACIÓN Y ACCIÓN DE TODOS, desde el directorio hasta el operador del
proceso (o servicio).
"TPM es una herramienta poderosa para vencer el desafío de la Productividad y de la Calidad".
El TPM compromete la eficacia de la propia estructura orgánica de la empresa, por medio de mejoras a
ser introducidas e incorporadas, tanto en las personas como en los equipos, por lo que se puede decir que
es una técnica de administración de la producción que posibilita la garantía de producir productos con
calidad, a menores costos y en el momento necesario, y con relación a los equipos, significa promover la
revolución, junto a la línea de producción, a través de la incorporación de la "Ruptura Cero", "Defecto
cero" y "Accidente cero".
Los Objetivos del TPM son:
1. Constituir una estructura empresarial que busque la máxima eficiencia del sistema de producción
(o servicio) – rendimiento global.
2. Constituir, en el propio local de trabajo, mecanismos para prevenir las diversas pérdidas,
obteniendo el cero accidente, el mínimo de defectos y el mínimo de fallas.

3. Comprometer a todos los departamentos, comenzando por el de producción (operación +

mantenimiento) extendiéndose a los de desarrollo, ventas, administración etc.
4. Contar con la participación de todos, desde los directores hasta los operarios de primera línea.
5. Obtener la pérdida cero por medio de actividades simultáneas de pequeños grupos.
6. Mejorar la calidad del personal (operadores, mantenedores e ingenieros).
7. Mejorar la calidad de los equipos, a través de la maximización de su eficiencia y de su ciclo de
vida útil.
8. Mejorar los resultados alcanzados por la empresa (ventas, satisfacción del cliente, imagen, etc.).
EL TPM SE BASA EN OCHO PILARES
1) MEJORAS ENFOCADAS
Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el
proceso productivo con el objetivo de maximizar la efectividad de los equipos, procesos y plantas; todo
esto a través de un trabajo organizado en equipos y centran su atención en la eliminación de las pérdidas
existentes en las plantas industriales. Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua.
Las técnicas TPM ayudan a eliminar las averías de equipos. El procedimiento seguido para realizar acciones
de mejoras enfocadas sigue los pasos del ciclo Deming o PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). El
sistema TPM habla de 6 tipos de pérdidas a eliminar de nuestros procesos productivos:
a. Fallos en los equipos principales

b. Cambios y ajustes no programados
c. Ocio y paradas menores
d. Reducción de velocidad
e. Defectos en el proceso
f. Pérdidas de arranque
• Las condiciones óptimas operativas de los equipos.

• Eliminar las causas de las pérdidas ocultas a través del análisis profundo del problema por
personal especializado.
• Evitar los análisis superficiales de los problemas, a través de la eliminación del "yo creo que...".
• Selección del sistema operacional o equipo y acompañamiento de su operación.
• Esclarecimiento de los puntos problemáticos en el proceso y/o equipo.
• Definición de la mejora a través de estudios, evaluaciones y elaboración de procedimientos.
• Implantación de mejoras.
• Verificación de los resultados.
• Estandarización de los procedimientos.
• Extensión a otros equipos.
2) MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Una de las actividades del sistema TPM, y la más importante, es la participación del personal de
producción en las actividades de mantenimiento. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del
equipo a través de un alto grado de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de
operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden.
El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las
condiciones del equipo, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo,
averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la conservación
de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis
de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento en una primera etapa.
El mantenimiento autónomo tiene a prevenir fallas mediante: limpieza, eliminación de suciedades y

contaminación, técnicas de inspección general, estandarización de procedimientos, etc.
• Desarrollo de la conciencia "a mi máquina la cuido yo “.

• Cambio de las características inadecuadas del local de trabajo.
3) MANTENIMIENTO PLANIFICADO Y PROGRAMADO

Mantenimiento planeado consiste en lograr mantener el equipo y el proceso en estado óptimo por medio
de actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar continuamente a fin de evitar paradas
innecesarias. Esto se hacemediante planes y acciones de mantenimiento programado que mejorar la vida
útil de los equipos e instalaciones, control de repuestos y stock, perfeccionar el análisis, capacidad de
diagnóstico y prevención de averías. Confirmar planes de lubricación.
• Evaluación de la conveniencia de adquirir máquinas más caras, pero de mejor confiabilidad,

mantenibilidad, operacionalidad y economía.
• En el proyecto MP ("Maintenance Prevention") se hace un análisis del historial del equipo para
determinar mejoras, que tengan por objetivo la eliminación de problemas futuros, y
consecuentemente, reducción del Costo del Ciclo de Vida.
4) MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD
El TPM tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad y controlando las
condiciones de los componentes y del equipo que tienen impacto directo en la misma. Se pueden tomar
las siguientes medidas:

• Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere
defectos de calidad.
• Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para “cero
defectos” y que estas se encuentran dentro de los estándares técnicos.
• Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar
acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial.
• Identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en la calidad del producto
final y realizar el control de estos elementos de la máquina.
Para llevar a cabo un mantenimiento de la calidad, es necesario hacer una evaluación de la interferencia
y de la condición operativa del equipo, en la calidad del producto o servicio ofrecido por la empresa. Para
ello, hay que definir parámetrosque puedan ser indicadores de esa interferencia. Esto requiere una acción
conjunta de las áreas de operación, mantenimiento, ingeniería, calidad y marketing. Se hace un
seguimiento, a través de gráficos, de los parámetros y se establecen metas basadas en la necesidad del
proceso y del cliente.
5) PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO

Este pilar se centra en las actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y
puesta a punto de los equipos. Las técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría
de la fiabilidad. Esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones.
• Estandarización de las actividades y tipos de mantenimiento Establecer un lenguaje común de

comunicación para todos en la empresa.
• Planificación del mantenimiento Establecer procedimientos adecuados para todas las
intervenciones preventivas.
• Establecimiento de criterios de planificación del mantenimiento.
• Creación y utilización de los registros de mantenimiento Recolectar y almacenar el historial de
las intervenciones (actividades, ocurrencias, tiempos y recursos) de forma adecuada.
• Control de repuestos
• Establecer de forma concreta, los repuestos específicos y no específicos asociados a cada equipo,
así como su consumo y necesidad de almacenamiento (mínimo y máximo) y el punto de
reabastecimiento.
• Control del presupuesto de mantenimiento y de reducción de costos Establecer los informes
adecuados para el control de gastos y recursos aplicados en actividades programadas y no
programadas.
6) MANTENIMIENTO DE ÁREAS DE SOPORTE

Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y
actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de producción. Estas mejoras buscan
un fortalecimiento de estas áreas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de
valor y las actividades de soporte.
• 5S en las áreas administrativas.

• JIT para áreas de compras y materiales (incluso de las oficinas).
• Técnicas de optimización de reuniones.
• Cuadro de "Gestión Visual" en los depósitos.

7) POLIVALENCIA Y DESARROLLO DE HABI LIDADES. EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN.

Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo con las
condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a
través de la reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de
un personal que haya desarrollado habilidades como: habilidad para identificar y detectar problemas en
los equipos; comprender el funcionamiento de los equipos; entender la relación entre los mecanismos de
los equipos y las características de calidad del producto; capacidad para conservar el conocimiento y
enseñar a otros compañeros.
• Operadores: profesionales capaces de realizar actividades de mantenimiento, de forma

espontánea (limpieza, lubricación, inspección, pequeños ajustes y medición).
• Mantenedores: profesionales capaces de realizar actividades múltiples.
• Ingenieros de producción: profesionales capaces de evaluar, revisar y proyectar equipos con
reducida necesidad deintervención y alta mantenibilidad.
8) MEDIO AMBIENTE, SEGURIDAD E HIGIENE

El objetivo de “cero accidentes” y “cero contaminaciones”. Se crean ambientes seguros, higiénicos y
medio ambientales buenos, aparte de ser motivadores. La contaminación en el ambiente de trabajo
puede llegar a producir un mal funcionamiento de una máquina y muchos de los accidentes son
ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. Las acciones
que realiza son:
• Establecer medidas de seguridad del equipo e instalación para lograr condiciones laborales más
seguras
• Mejorar el medio ambiente laboral (ruidos, vibraciones, suciedad, etc.)
• Evitar la contaminación ambiental
• Cuidar la salud de los trabajadores
• Promover acciones de limpieza e higiene.
• Tratamiento de políticas de prevención del accidente. Establecimiento de las recomendaciones
de seguridad y adecuación del sistema para que sean implementadas en las OT.
• Evaluación del costo directo e indirecto de los accidentes.
• Establecimiento de acciones para obtener la meta Cero Accidentes.
• Implantación del Seiketsu de las "5S“.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
• Tipos de mantenimiento (estandarización de las actividades de mantenimiento), o sea,
establecer un lenguaje común de comunicación para todos en la empresa.
• Planificación del mantenimiento, o sea, establecer procedimientos adecuados para todas las
intervenciones preventivas.
• Establecimiento de criterios de planificación del mantenimiento.
• Creación y utilización de los registros de mantenimiento, o sea, recolectar y almacenar el historial
de las intervenciones (actividades, ocurrencias, tiempos y recursos) de forma adecuada.
• Control de repuestos, o sea, establecer de forma concreta, los repuestos específicos y no
específicos asociados a cada equipo, así como su consumo y necesidad de almacenamiento
(mínimo y máximo) y el punto de reabastecimiento.

• Control del presupuesto de mantenimiento y de reducción de costos, o sea, establecer los

informes adecuados para el control de gastos y recursos aplicados en actividades programadas y
no programadas.
MEJORAS INDIVIDUALES EN LOS EQUIPOS

• Las condiciones óptimas operativas de los equipos.
• Eliminar las causas de las pérdidas ocultas a través del análisis profundo del problema por
personal especializado.
• Evitar los análisis superficiales de los problemas, a través de la eliminación del "yo creo que...".
• Selección del sistema operacional o equipo y acompañamiento de su operación.
• Esclarecimiento de los puntos problemáticos en el proceso y/o equipo.
• Definición de la mejora a través de estudios, evaluaciones y elaboración de procedimientos.
• Implantación de mejoras.
• Verificación de los resultados.
• Estandarización de los procedimientos.
• Extensión a otros equipos.
PROYECTOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO/COSTO DEL CICLO DE VIDA

• Evaluación de la conveniencia de adquirir máquinas más caras, pero de mejor confiabilidad,
mantenibilidad, operacionalidad y economía.
• En el proyecto MP ("Maintenance Prevention") se hace un análisis del historial del equipo para
determinar mejoras, que tengan por objetivo la eliminación de problemas futuros, y
consecuentemente, reducción del Costo del Ciclo de Vida.
EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
• Operadores: Profesionales capaces de realizar actividades de mantenimiento, de forma
espontánea (limpieza, lubricación, inspección, pequeños ajustes y medición).
• Mantenedores: Profesionales capaces de realizar actividades múltiples.
• Ingenieros de producción: Profesionales capaces de evaluar, revisar y proyectar equipos con
reducida necesidad de intervención y alta mantenibilidad.
MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD
• Evaluación de la interferencia y de la condición operativa del equipo, en la calidad del producto
o servicio ofrecido por la empresa.
• Definición de parámetros, que puedan ser indicadores de esa interferencia (acción conjunta:
operación, mantenimiento, ingeniería, calidad y marketing).
• Seguimiento, a través de gráficos, de los parámetros y establecimiento de metas basadas en la
necesidad del proceso (cliente).
CONTROL ADMINISTRATIVO
• Las "5S" en las áreas administrativas.
• El "Just in time" para áreas de compras y materiales (incluso de las oficinas).
• Las técnicas de optimización de reuniones.
• El cuadro de "Gestión Visual" en los depósitos.

MEDIO AMBIENTE, SEGURIDAD E HIGIENE

• Tratamiento de políticas de prevención del accidente. Establecimiento de las recomendaciones
de seguridad y adecuación del sistema para que sean implementadas en las OT.
• Evaluación del costo directo e indirecto de los accidentes.
• Establecimiento de acciones para obtener la meta Cero Accidentes.
• Implantación del Seiketsu de las "5S“.
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
• Desarrollo de la conciencia " a mi máquina la cuido yo “.
• Cambio de las características inadecuadas del local de trabajo.
MODELO 5S (HOUSEKEEPING)
Con el desarrollo del TPM se comprobó que, además de la necesidad que cada uno de los componentes
de la empresa, buscase la limpieza y la organización, para la mejora de sus actividades y del ambiente
laboral de un modo general; los atributos de orden, aseo, disciplina, también influían en la mejora de la
PRODUCTIVIDAD, complementando, de esta manera, el grupo de las "5S", 5 palabras que, en japonés,
empiezan con la letra S.
El modelo creado por Hiroyuki Hirano es la forma práctica de impulsar una cultura de trabajo basada en
la LIMPIEZA VISUAL.
Con este sistema se logran los siguientes beneficios:
• Mejor ambiente de trabajo.

• Menor estrés y adicción; sólo atender la urgencia.
• Colaboradores más comprometidos y motivados.
• Mayor seguridad y menos riesgos de accidentes laborales.
• Mayor productividad y eficiencia en sus procesos del día a día.
• Menores costos de operación.
• Mayor calidad en sus productos y servicios.

RCM O RELIABILITY CENTRED MAINTENANCE
Es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una instalación
industrial y presenta algunas ventajas importantes sobre otras técnicas. Inicialmente fue desarrollada
para el sector de aviación, donde no se obtenían los resultados más adecuados para la seguridad de la
navegación aérea. Posteriormente fue trasladada al campo militar y mucho después al industrial, tras
comprobarse los excelentes resultados que había dado en el campo aeronáutico.
El objetivo fundamental de la implantación de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una

planta industrial es aumentar la fiabilidad de la instalación, es decir, disminuir el tiempo de parada de
planta por averías imprevistas que impidan cumplir con los planes de producción. Los objetivos
secundarios, pero igualmente importantes son aumentar la disponibilidad, es decir, la proporción del
tiempo que la planta está en disposición de producir, y disminuir al mismo tiempo los costes de
mantenimiento.
El análisis de los fallos potenciales de una instalación industrial según esta metodología aporta una serie
de resultados:
• Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos.

• Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la planta.
• Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan de
evitarlos, ya sean producidos por causas intrínsecas al propio equipo o por actos personales.
Las acciones tendientes a evitar los fallos pueden ser de varios tipos:
• Determinación de tareas de mantenimiento que evitan o reducen estas averías.

• Mejoras y modificaciones en la instalación.
• Medidas que reducen los efectos de los fallos, en el caso de que estos no puedan evitarse.
• Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta, como una de
las medidas paliativas de las consecuencias de un fallo.
• Procedimientos operativos, tanto de operación como de mantenimiento.
RCM se basa, pues, en la puesta de manifiesto de todos los fallos potenciales que puede tener una
instalación, en la identificación de las causas que los provocan y en la determinación de una serie de
medidas preventivas que eviten esos fallos, acorde con la importancia de cada uno de ellos. A lo largo del
proceso se plantean una serie de preguntas clave que deben quedar resueltas:
✓ ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cada sistema?

✓ ¿Cómo falla cada equipo?
✓ ¿Cuál es la causa de cada fallo?
✓ ¿Qué parámetros monitorizan o alertan de un fallo?
✓ ¿Qué consecuencias tiene cada fallo?
✓ ¿Como puede evitarse cada fallo?
✓ ¿Qué debe hacerse si no es posible evitar un fallo?
• Se requiere un replanteamiento de mantenimiento donde la automatización / complejidad es
alta.
• El mantenimiento preventivo del planificador tradicional se enfoca en fallas relacionadas con la
edad, este mantenimiento desperdicia dinero o es contraproducente cuando se aplica a fallas
aleatorias.

• La proporción de fallas aleatorias aumenta a medida que el equipo se vuelve más automatizado
y complejo.
• Los patrones A y B presentan un “constante o gradual incremento de la probabilidad de fallo,

seguido de una pronunciada región de desgaste” y por tanto “una edad límite puede ser
deseable”.
• El patrón C viene descrito con un “gradual incremento de la probabilidad de fallo, pero no se
identifica una zona de deterioro. Usualmente no sería deseable imponer una edad límite.
• El patrón D se caracteriza por una “baja probabilidad de fallo cuando el componente es nuevo,
seguido de un rápido incremento a un nivel constante”.
• El patrón E presenta una “probabilidad de fallo constante en todas las edades (función de
supervivencia exponencial).
• El patrón F, presenta “mortalidad infantil, seguido por un constante o muy bajo incremento de
la probabilidad de fallo (particularmente aplicable en equipos electrónicos).
MANTENIMIENTO BASADO EN EL RIESGO (RBM)
Es una técnica cuantitativa de análisis basado en la economía, establece el valor relativo de las distintas
tareas de mantenimiento y sirve como herramienta de mejora continua.
El RBM determina las oportunidades de mejora incremental eliminando las tareas de bajo valor e
introduciendo tareas dirigidas a los aspectos de alto riesgo comercial. El mantenimiento basado en el
riesgo evalúa el riesgo comercial actual y analiza los costes y beneficios de las medidas para mitigar los
fallos.
La norma API RP 580 define el riesgo como la combinación de la probabilidad de que se produzca un
suceso durante un determinado periodo de tiempo y las consecuencias de que ese suceso ocurra. En
términos matemáticos lo define como: Riesgo = Probabilidad x Consecuencia
Pudiendo obtener un valor económico (si la consecuencia está valorada económicamente) o una
clasificación utilizando una matriz de riesgos.
API considera a las Inspecciones Basadas en Riesgo (RBI) como un método de nueva generación para
calcular los periodos entre inspecciones, al fijar la atención en los equipos y los mecanismos de deterioro
que tienen mayor riesgo para una instalación. Considerando que el principal objetivo de las inspecciones
es la SEGURIDAD y la CONFIABILIDAD.

F. Khan y M.M. Haddara proponen una metodología para la realización de planes de RBM que se compone
de 3 fases:
FASE 1
Estimación del riesgo, teniendo en cuenta una estimación de las consecuencias de cada fallo y la
probabilidad de que ese fallo se produzca, que incluye la utilización de Análisis de Árbol de Fallos (FTA).
FASE 2
Evaluación del riesgo, definiendo un nivel de riesgo aceptable y comparando los riesgos estimados de
cada fallo con ese valor.
FASE 3
Planificación del mantenimiento, optimizando el plan de mantenimiento para reducir la probabilidad de
los fallos que sobrepasan el criterio de aceptación, reduciendo así su riesgo.
Encontramos por lo tanto en RBM una metodología más sencilla que RCM, que requiere también de un
estudio previo de fiabilidad pero que incluye una valoración económica del riesgo, lo que permite realizar
análisis financieros y facilita la elección de tareas preventivas y predictivas así como la toma de decisiones
sobre acciones más complejas, como pueden ser la cantidad de repuestos necesarios, su localización, la
realización de cambios en el diseño de los equipos o cambios en los procedimientos de trabajo.

UNIDAD 10: CONTROL DE GESTIÓN (TABLEROS).

Tableros gerencial y funcional. Tablero corporativo. Componentes y utilidades. Perspectivas. Mapa
causa efecto. Matriz tablero de comando. Nivel de detalle y accesos. Tablero de control y tablero de
comando integral. Diferencias. La dirección por objetivos y el tablero de comando.
EL TABLERO DE COMANDO INTEGRAL
• Es una herramienta útil para la gestión y el control.

• Conjunto de indicadores e inductores seleccionados y organizados para facilitar la gestión
organizacional y a través de mediciones y evaluaciones periódicas, que permitan contar con un
mayor conocimiento de la situación de la empresa o sector. Está pensado para que atraviese la
gestión organizacional.
¿CUÁNDO UTILIZAR LA HERRAMIENTA TABLERO INTEGRAL ?
• Capacidad ociosa - Potencial organizacional subutilizado. Esa capacidad ociosa puede traer
escondido algunos temas de costos, puedo estar perdiendo algunas oportunidades, etc.
• Baja productividad. Bajos y/o malos resultados.
• Escasa o nula comunicación transversal. Es un aspecto muy común que se da en las empresas.
• Áreas o sectores aislados como compartimentos estancos.
• Recursos humanos y materiales desaprovechados.
ESTRATEGIA
El tablero de comando tiene que basarse en una estrategia, si no la tiene → no tiene de donde agarrarse,
no tiene base de donde construirse. Lo que se proyecte en el tablero tiene que ser lógico.
• Conjunto de acciones a llevar a cabo para pasar de la situación actual a la que nos gustaría estar
en un futuro definido.
• Tratar de entender dónde estás hoy en el mundo de hoy, y dónde nos gustaría estar en el futuro.
Welch (Gral. Electric).
Lo que se vaya a proyectar en el tablero tiene que ser alcanzable, lógico.
TIPOS SEGÚN NIVELES

Hay 3 niveles en los sistemas transaccionales, donde tenemos un nivel operativo, directivo y estratégico.
El tablero va a tener que atravesar todos esos niveles, se van tomando lecturas con diferentes frecuencias
y se van utilizando indicadores de diferente naturaleza, y con diferente frecuencia de carga de esos
indicadores, dependiendo del nivel en que me encuentro.
• Gerencia funcional: parte operativa, cantidad de procesos operativos que tiene una organización
industrial, hay una periodicidad de esas operaciones (o lectura de indicadores) que
prácticamente es diaria.
• Gerencia general: parte directiva. Podríamos pensar que los usuarios serían las gerencias
generales, por ejemplo, donde ya hablamos de reportes con una periodicidad mensual.
• A nivel directorio: estamos hablando de ambientes donde hay decisiones del tipo “estratégicas”
donde quizás los períodos de tiempo, de revisión tanto de las estrategias y de los mismos
indicadores, pueden llegar a ser del orden semestral, si está medio complicada la cosa podemos
hablar de trimestral. En algunos casos, organizaciones muy maduras, muy organizadas, la reunión
de directorios es una vez al año.
¿POR QUÉ UN TABLERO DE COMANDO INTEGRAL?
• Las mediciones son claves para alinear y controlar conductas. No hablamos de controlar
específicamente un proceso operativo, hablamos de cuestiones más vinculadas a lo estratégico.
• Útiles para desarrollar procesos de aprendizaje y para ampliar la visión hacia indicadores no
financieros. No siempre los indicadores tienen que ser financieros, hay un montón de otras cosas
que van a mejorar la eficiencia y, por impacto directo, me van a ayudar a mejorar la rentabilidad
de la empresa.
• El relevamiento frecuente de datos y el análisis de la información que suministran, potencian las
oportunidades de: diagnosticar situaciones, tomar decisiones y controlar las organizaciones,
creando valor para las mismas. Estar monitoreando me permite ver algunos inconvenientes o
situaciones.
• “La dirección por objetivos funciona si se conocen los objetivos y hoy en día un 90% de las veces
no se conocen”, Peter Drucker. Se plantean objetivos estratégicos y de dirección, pero no hay
una permeabilidad de esos objetivos hacia otros niveles. Esos niveles no conocen los objetivos,
y siguen trabajando por “sacar el trabajo” (más que por objetivos). Luego vienen las
recriminaciones de que no se alcanzan los objetivos. Cuando hay un objetivo que debe plantearse
en la organización, y muchas veces se utilizan estas herramientas de comando integral, tiene que
darse a conocer el objetivo (justamente en el TdeC tienen que darse a conocer estos objetivos),
si no toda el área operacional no sabrá qué tiene que seguir.
• Ayuda a vencer la resistencia al cambio.
• Permite que la dirección se involucre con convicción.
• Permite enfocar a la organización en el logro de los objetivos. Se plantean objetivos y la dirección
tiene que avalar los cambios y acompañar todas las acciones que se tomen para poder cumplir
con esos objetivos. Ahí es donde la dirección tiene que plantear objetivos alcanzables, no
solamente en tiempo, sino que los recursos estén a la mano → el nivel gerencial tiene que
proveer de esos recursos para que todo el nivel operativo de la organización pueda hacer lo que
tiene que hacer para alcanzar esos objetivos. Los TdeC empiezan a poner de manifiesto a todos
los jugadores de la organización. Se empiezan a tomar compromisos y hay que cumplirlos.
• El Tablero de Comando Integral no produce el cambio, pero instala el debate para que se
produzca el cambio. Son las personas las que producen el cambio.
• Facilita la comunicación de la estrategia a toda la organización y su seguimiento.

EL TDEC PERMITE ENFOCAR Y ALINEAR

✓ Equipos directivos
✓ Unidades de negocio
✓ Recursos humanos
✓ Medios tecnológicos de la información
✓ Recursos financieros
LA ESTRATEGIA
VISIÓN Y PERSPECTIVAS
Ejemplo:
Seremos líderes del Mercosur, innovaremos permanentemente con el compromiso de superar las
expectativas de los clientes a través de productos y servicios excepcionales, contaremos con un equipo
humano altamente comprometido en satisfacer al cliente, desarrollaremos a nuestra gente a quienes
estaremos reconociéndoles permanentemente sus aportes, todo ello bajo un total compromiso con toda
la comunidad del Mercosur para conservar el medioambiente.
TRADUCIENDO LA VISIÓN EN OBJETIVOS
Perspectivas clásicas de un TdeC. Con el ejemplo puedo ver cómo una visión la traslado a ciertos objetivos
potenciales que son nuestras perspectivas de trabajo.

MAPA CAUSA – EFECTO

Es una arquitectura útil para describir (paso a paso) una estrategia, a través del conjunto de hipótesis, que
darán origen o serán causa de hechos que concluyen produciendo efectos en la Perspectiva Financiera.
Cuenta paso a paso la historia de la estrategia. Lo hace a través de relaciones asociativas Causa- Efecto –
Causa- Efecto. Si hago ... Entonces...
Voy a tener un efecto y tengo que ver las causas.
TRASLADAR LA VISIÓN A LA ACCIÓN
FODA: para saber dónde estoy. CAUSA EFECTO: para poder saber dónde quiero ir. Cuáles son los
JUGADORES que participan. Diferentes PERSPECTIVAS que puedo plantear o diferentes ÁREAS → cada
una de esas perspectivas no va a comprometer solo a un área de la organización, va a comprometer a
varias. Esta es una de las riquezas del tablero: involucra a gente de más de un área por cada objetivo
planteado.
MATRIZ TABLERO DE COMANDO
Es el marco que permite contener y visualizar las perspectivas, objetivos, indicadores, inductores e
iniciativas estratégicas que monitorean cómo se traslada la estrategia a la acción. Todas las acciones las
voy a medir, voy a ver cómo me está yendo, todo va en un tablero que tiene que ser publicado, conocido,
todas las áreas intervinientes (y las que no intervienen) deberían poder acceder a la información de ese
tablero, porque en definitiva son objetivos de la organización. LOS OBJETIVOS TIENEN QUE SER
CONOCIDOS.
INDICADOR INICIATIVA ACCIÓN

PERSPECTIVA OBJETIVO INDUCTOR
KPI ESTRATÉGICA CORRECTIVA

PERSPECTIVA
Son las múltiples dimensiones que la metodología plantea para ver el desempeño estratégico de la
organización. Estas dimensiones, permiten ver el negocio desde cinco perspectivas. FINANZAS -
CLIENTES - RRHH - PROCESOS INTERNOS – COMUNIDAD y MEDIO AMBIENTE.
OBJETIVOS
Características
• Son fácilmente medibles a través de sus indicadores. Si no tengo cómo medir el objetivo, no
puedo cargar el tablero.
• Alcanzables en un lapso definido.
• Están alineados con la visión.
• Sensibles para la organización. No voy a plantear un objetivo que no sirva para nada.
¿Cuál elegir?
• Los que sean más fáciles de alcanzar en un tiempo menor. Si la organización no trabaja con TdeC,
se sugiere que los objetivos sean fáciles de alcanzar en un tiempo corto para poder arrancar con
la herramienta, trabajar en eso que quiero mejorar y poder concretarlo.
• Los que contribuyan a un mayor valor agregado en la perspectiva considerada.
• Los que representen “piedras en el zapato” para la organización o con los que la organización
esté más sensibilizada.
El logro de objetivos:
Se los mide: Por (K.P.I.) Indicadores de Resultado
Se los logra: Por Indicadores guía - Inductores
Que se ejecutan: A través de Iniciativas Estratégicas, Programas, Planes o Proyectos
INDICADORES
Los indicadores son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar en qué medida estamos logrando
los objetivos estratégicos propuestos. Como tal, un indicador es una variable de interés cuya naturaleza
se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define y debe indicarse el lapso considerado.
Para conocer o medir el grado en que cada objetivo de las distintas perspectivas de la empresa se cumple,
se usan indicadores adecuados para ese objetivo, llamados KPI (indicadores clave de desempeño). Estos
indicadores:
• Informan la conclusión de las acciones realizadas en un marco temporal.

• La información que dan es definitiva.
• Están orientados a resultados.
• Miden el éxito en el logro de los objetivos del Tablero de Comando sobre un período específico
de tiempo.
• Se usan para reportar el desempeño de la organización en la implantación de su estrategia.
Estos indicadores claves, KPI, pueden recolectarse en una base de datos que puede ser consultada
directamente por los directivos en una presentación digital llamada tablero de indicadores.

EJEMPLOS DE INDICADORES (KPI)
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Luego de describir cuales son los objetivos que pretendo alcanzar en cada parte de la organización y me
propongo medirlos, genero un conjunto de iniciativas estratégicas (acciones, proyectos y actividades)
para alcanzar los objetivos. Formas para llevar adelante el cambio, es decir, el cómo.
Características
• Son acciones que provocan cambios en los indicadores (apalancamiento).
• Debe haber una adecuada relación costo beneficio entre la iniciativa estratégica y el objetivo.
Tiene que haber una lógica, es decir, que la iniciativa estratégica no sea más costosa que el propio
beneficio.
• La organización debe contar con las competencias para llevar adelante la iniciativa estratégica.
• Se las planifica y aplica desde el inicio del plan estratégico hasta su finalización en el plazo
convenido de un modo continuo.
• Se las mide y controla a través de los inductores.
• Una vez alcanzado o no el objetivo al final del plan estratégico, se evalúa su eficiencia para volver
o no a aplicarlas. Me va a permitir ciertas mediciones intermedias, no esperar a llegar al final a
ver si cumplí o no con el objetivo, sino que voy tomando mediciones a medida que voy
ejecutando estas iniciativas a ver si se están cumpliendo o no los objetivos.
• Previo a su implementación, es fundamental tener aprobado por la Dirección la inversión
presupuestaria correspondiente.
¿Cuál elegir?
• La que provoque el mayor impacto (apalancamiento) sobre el indicador.
• La que posea la mejor relación costo Beneficio.

INDUCTORES
Puedo a su vez controlar el desempeño de las acciones, proyectos y actividades que se estén haciendo,
comprobar que se realizan adecuadamente y que contribuyen al cumplimiento de cada objetico de su
área específica. Así obtengo grupos de indicadores que permiten tener una idea de cómo evolucionan a
futuro, se llaman inductores guía o inductores, por que indican el efecto posible (a Futuro) que van a tener
las iniciativas estratégicas sobre el KPI. Son una indicación temprana del progreso hacia el logro del
objetivo, que permite corregir rápidamente las acciones de las iniciativas estratégicas, para balancear el
KPI. También se les llama inductores de actuación.
ACCIONES CORRECTIVAS
Cuando por alguna razón las iniciativas estratégicas fallan (contingencias, proyectos y actividades
inadecuadas, falta de atención a los indicadores), entonces es necesario generar una acción correctiva
para balancear el KPI. Las acciones correctivas funcionan de forma inmediata (a diferencia de los
indicadores que miran a futuro), pero presentan un costo mucho mayor.
• Se planifican para implementarlas sólo en caso de desvíos.

• Son sumamente eficaces en lapsos muy reducidos.
• Tienen un elevado costo que las hace insostenibles en el tiempo.
• Pierden eficacia cuando se prolonga su aplicación.
• Los indicadores deben encender las alarmas de la organización cuando se desvían de su objetivo
para generar acciones correctivas.
• Cuando se produce un desvío, es conveniente mantener la acción estratégica e implementar de
inmediato la correspondiente acción correctiva.
EJEMPLO DE MATRIZ TABLERO DE COMANDO
¿Qué enfoque ¿Qué quiero ¿Cómo lo ¿Cómo hago ¿Cómo facilito el ¿Qué hacer en el
o dimensión lograr? mido? para lograr el cambio del caso de un
considero? objetivo? indicador? desvío?
INDICADOR INICIATIVA ACCIÓN

PERSPECTIVA OBJETIVO INDUCTOR
KPI ESTRATÉGICA CORRECTIVA
CLIENTES Aumentar ventas Ventas Publicidad en Minutos de radio Promoción fin
mensuales un mensuales radio mensuales de semana 2 x1
20% en un año
Tablero de Control NO es Tablero de Comando Integral
Tablero de Control: son indicadores que, aunque miden procesos NO dicen cómo se modifican para el
logro de objetivos.
Copiar la estructura del Tablero de Comando Integral no lo convierte en un Tablero de Control. Yo no

puedo copiar tableros, tengo que crearlos porque los tengo que pensar y adecuar a la propia
organización y al propio negocio.
Falta:
• Mapa Causa – Efecto

• Iniciativas Estratégicas
• Inductores

• Acciones correctivas
En el tablero de control tengo datos, que me permiten determinar ciertas decisiones. Si estoy midiendo
un proceso, y veo que ese proceso no está andando bien, no lo voy a dejar así. Voy a tomar alguna acción.
EJEMPLO DE TABLERO DE COMANDO INTEGRAL DIRECTIVO
Perspectiva Financiera:
• Resultado Operativo
• Posic. Financiera Diaria
• Exceso/Defecto Efectivo Mínimo
Perspectiva Clientes
• Préstamos
• Tasa Promedio de Préstamos
• Clientes Nuevos
• Ventas
Perspectiva RRHH:
• Cantidad de Personal
• Índices de presentismo
Perspectiva Procesos Internos:

• Producción mensual
• Productividad
Perspectiva Comunidad y Medio Ambiente

• Niveles de contaminación
• Acciones en la comunidad
METODOLOGÍA PARA TRASLADAR LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN
1. El Plan Estratégico definió: F.O.D.A. - Misión – Visión.

2. Para cada Perspectiva: se define qué se desea lograr (Objetivos por perspectiva) y cómo se lo
logrará (Iniciativa Estratégica).
3. Cada Objetivo del diagrama se vuelca a la Matriz Tablero de Comando generándose indicadores.
4. Para cada Iniciativa Estratégica se define el inductor y se realiza un presupuesto que, si la
organización lo aprueba, se programa la acción. No puedo plantear mejoras que estaban atadas
a un presupuesto que no me dan.
5. Feedback Estratégico: los Gerentes se reúnen y hablan de la Estrategia entre ellos y con el resto
de la organización.
CUATRO FASES EN 10 PASOS PARA CONSTRUIR EL TABLERO DE COMANDO
EL DISEÑO
1er. Paso: La orientación estratégica aprueba el Plan Estratégico de la organización

2do. Paso: El mapa de las decisiones. Se realizan entrevistas para conocer las necesidades de cada área
en relación a:
• ¿Qué decisiones se toman en cada nivel?

• ¿Quiénes las toman?
• ¿Qué información necesitan para tomar decisiones? (indicadores)
3er. Paso: La Alta Dirección traslada la Visión a la acción. Define los grandes objetivos organizacionales.
ARQUITECTURA DEL TABLERO

4to. Paso: El Tablero de la Alta Dirección. Diagrama las relaciones causa efecto. Construye la matriz
Tablero de Comando. Objetivos – Indicadores – Inductores – Iniciativas Estratégicas – Acciones
Correctivas.
5to. Paso: Remuneración Variable. Acordar si el logro de resultados estará o no sujeto a incentivos y cuál
será el modo de calcularlos.
6to. Paso: Comunicar la Estrategia. Toda la organización debe tomar conocimiento de los Objetivos
Estratégicos aprobados para alinearse y ayudar a su logro.
7to. Paso: Un Tablero en cada Área Funcional o Proceso. Comenzando por un área – Expandir luego un
Tablero a toda la Organización.
SOFTWARE
8vo. Paso: Sistema de información Gerencial. Cuando “la experiencia” adquirida lo justifique pensar en:
1. Diseñar su propio Soft.

2. Explorar los Soft Comerciales.
IMPLEMENTACIÓN
9no. Paso: Capacitar previamente. Antes de la puesta en marcha, todos deben conocer qué es el Tablero
de Comando y qué fin persigue.
10mo. Paso: Integre el Presupuesto Estratégico. Todas las iniciativas Estratégicas deben contar con su
presupuesto Integrado.
GLOSARIO TABLERO DE COMANDO
ESTRATEGIA EN EL CONTEXTO DEL TDEC

El conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia del negocio,
es decir, cómo se alcanzará la visión del negocio.
PLANES ESTRATÉGICOS
Es la determinación de los objetivos específicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la
adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Comúnmente hablamos sobre planes y estrategia como sinónimos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Propósitos muy específicos a donde se quiere llegar. La definición de los objetivos estratégicos es el primer
paso en la formulación del plan o mapa de estrategias, traducido en el modelo causa – efecto.
TABLERO DE COMANDO
Es un Sistema de Gestión Estratégica, que permite ver cómo la estrategia se traslada a la acción,
gestionando la misma a través de relaciones causa – efecto, vinculando el logro de objetivos estratégicos
a través de indicadores e inductores ejecutados por medio de iniciativas estratégicas.
MAPA DE CAUSA – EFECTO

Es una arquitectura útil para describir –paso a paso– una estrategia, a través del conjunto de hipótesis,
que darán origen o serán causa de hechos que concluyen produciendo efectos en la perspectiva
Financiera.
MATRIZ TABLERO DE COMANDO

Es el marco que permite contener y visualizar las perspectivas, objetivos, indicadores, inductores e
iniciativas estratégicas que monitorean cómo se traslada la estrategia a la acción.
PERSPECTIVAS
Múltiples dimensiones que la metodología plantea para ver el desempeño estratégico de la organización.
Estas dimensiones, permiten ver el negocio desde cinco perspectivas. FINANZAS - CLIENTES - RRHH -
PROCESOS INTERNOS – COMUNIDAD y MEDIO AMBIENTE
INDICADORES
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar en qué medida estamos logrando los objetivos
estratégicos propuestos. Como tal un indicador es una variable de interés cuya naturaleza se circunscribe
al tipo de escala sobre el cual se define y debe indicarse el lapso considerado.
K.P.I. (KEY PERFORMANCE INDICATOR) – INDICADOR DE RESULTADO

Informan la conclusión de las acciones realizadas en un marco temporal. La información que dan es
definitiva. Están orientados a resultados. Miden el éxito en el logro de los objetivos del TdeC sobre un
período específico de tiempo. Se usan para reportar el desempeño de la organización en la implantación
de su estrategia.
INDICADORES GUIA – INDUCTORES

Indican a futuro, cuál puede ser el resultado de un grupo de acciones u operaciones definidas en un
indicador de resultado. También se le denomina inductores de actuación. Proveen indicación temprana
del progreso hacia el logro de los objetivos. Su propósito es generar los comportamientos adecuados para
el logro de la estrategia. Usualmente miden lo que debe “hacerse bien” para alcanzar los objetivos. Miden
las palancas de valor, los elementos “impulsores” del desempeño, llamados Inductores de Actuación.
PREGUNTAS
¿Por qué el tablero de comando es una herramienta de gestión?

¿Cómo se determina la situación actual de la empresa?
¿Qué elementos relacionados con la estrategia deben definirse para poder plantear objetivos?
¿Qué similitudes y diferencias hay entre un indicador y un inductor?
¿Por qué hay que definir por lo menos un objetivo estratégico para cada perspectiva?
Mencione al menos tres ventajas del tablero de comando.
Cuando hay un desvío, ¿hay que replantear la acción estratégica vinculada al objetivo?
Mencione diferencias entre acciones estratégicas y acciones correctivas
Construya una matriz con un ejemplo aplicado a la Facultad, mencionando la perspectiva, el objetivo,
acción estratégica, inductor y acción correctiva.

Resumen PCO 2021

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PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES 2021

UNIDAD 1: PLANEACIÓN AGREGADA

LA PLANEACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Control Administración Organización

• La planeación es una actividad intelectual que antecede a todo el proceso administrativo, su

• En la planeación se establece el marco de referencia general para toda la organización. Es hacia

• La planeación constituye el puente entre la situación actual y el futuro que deseamos.

ASPECTOS COMUNES EN LA DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las metas organizacionales.

JERARQUÍAS DE INTENCIONES ESTRATÉGICAS

Más genérico Misión Más cualitativo

JERARQUÍA DE LOS PLANES

PROCESO GLOBAL DE PLANEACIÓN

Planeación estratégica Planeación táctica / Planeación

Es propiamente el proceso de ejecución

¿Qué es lo que vamos a estar viendo en la gerencia media/planeación agregada/planeación táctica?

¿QUÉ ESTUDIA LA PLANEACIÓN AGREGADA (PA)?

A través de un estudio de mercado, normalmente lo hace la gente de ventas o de marketing, determinan

¿QUÉ SE OBTIENE COMO RESULTADO?

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA (PA)

• Un horizonte de planeación de aproximadamente 12 meses, con actualización de planes en

LA PA - VÍNCULO ENTRE LA PLANEACIÓN DE LAS INSTALACIONES Y LA PROGRAMACIÓN DE

La PA debe concebirse como una actividad de la cual es principalmente responsable la función de

¿CÓMO PUEDE INFLUENCIARSE SOBRE LA “DEMANDA”?

¿CÓMO PUEDE INFLUENCIARSE SOBRE LA “OFERTA”?

COSTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

UNIDAD 2: PROGRAMACIÓN DE SISTEMAS DE

La importancia de los sistemas de producción, y lógicamente de su selección, radica en cómo afectan:

¿Qué son las Prioridades Competitivas Estratégicas?

Implica la determinación de cómo producir un producto o cómo proporcionar un servicio. Objetivos:

✓ Volumen de producción. Grande o chico.

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE PROCESOS

ESTRATEGIAS DE ENFOQUE DE PROCESO

✓ Esta estrategia es también conocida como Procesos Intermitentes.

PROS Y CONTRAS DE LA ESTRATEGIAS DE ENFOQUE DE PROCESO

OPERACIONES DE FLUJO CONTINUO

Las operaciones de flujo continuo se dividen en 2 tipos de producción:

ESTRATEGIAS DE ENFOQUE DE PRODUCTO

✓ Esta estrategia es también conocida como Procesos Continuos o Producción en Línea.

PROS Y CONTRAS DE LA ESTRATEGIAS DE ENFOQUE DE PRODUCTO

LÍNEA DE MONTAJE O DE ENSAMBLE /CADENA DE MONTAJE O DE PRODUCCIÓN

ESTRATEGIAS DE ENFOQUE REPETITIVO

✓ Esta estrategia es también conocida como Línea de Montaje o Línea de Ensamble.

PROS Y CONTRAS DE LA ESTRATEGIAS DE ENFOQUE REPETITIVO

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN: RESUMEN DE LOS DIFERENTES PROCESOS

Repetitividad Planificación Organización Programación Dirección Ejecución Control

SELECCIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO O PROCESO

Estructura del producto

Flujo en línea sin pesado Focalización

Flujo en línea Ensamble de

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

• La planeación de la producción provee recursos (instalaciones, materiales y personas). Aquí es

Recursos Operaciones Plazo Costos

• El producto a fabricar (qué).

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN SISTEMAS DE F LUJO CONTINUO

1) Fabricación de productos iguales en una única instalación (línea de fabricación).

a) En el primer caso de la fabricación de productos discretos, el proceso productivo incluye las

Los pasos para aplicar este método son:

¿Qué estudia el Balanceo de Líneas?

• Alcanzar el ritmo de producción deseado, con el mínimo de personal disponible. Es un poco lo

En general, hay 2 clases de problemas de balanceo de líneas:

MÉTODO DE HELGESON Y BIRNIE

• La lista de tareas y relaciones de precedencias entre ellas.