Control estratégico y de gestión

ZITTO ANDALUCÍA S.L.

MEMORIA J&JAN S.L.

Jesús Villarejo Elena

José Alberto Montero González
Andrei Liviu Stancu
Ignacio García Pascual
 1. Introducción

Zitto nace en Barcelona en el año 2012 con una clara misión: mejorar la calidad de vida de
las ciudades gracias a la movilidad cero emisiones. Es en la ciudad Condal donde aún
mantienen su propio equipo de I+D y de producción. Sin embargo, la red de ventas y el
equipo comercial ha ido conquistando cada vez más puntos de la geografía española a lo
largo del tiempo a través de concesionarios.

El 26 de febrero nace Zitto Andalucía S.L. fruto de la apuesta por la movilidad eléctrica de un
pequeño grupo de inversión formado por cuatro amigos.

El código de actividad CNAE es 4519, siendo su actividad la venta de otros vehículos a

motor. A pesar de que disponen de la exclusividad geográfica de toda Andalucía, el mercado
en el que se centrarán en un principio es su ciudad: Málaga.

La visión de la empresa es posicionarnos como líder a nivel andaluz en el sector de la

distribución de motocicletas eléctricas.

La misión: Ante la problemática del impacto de los carburantes, la prohibición a partir del
2035 de los vehículos de combustión junto a la masificación de los centros urbanos, Zitto
ofrece una solución de movilidad sostenible al alcance de todos.

Los productos que comercializan van desde las propias motocicletas eléctricas, hasta sus
baterías, pasando por complementos como cascos, maletín, seguro, mochilas, guantes… Zitto
no solo se preocupa de vender motos, sino de crear una comunidad identificada con los
valores de la sostenibilidad.

El segmento de clientes:
- Nivel adquisitivo: Medio.
- Formación: Titulación universitaria.
- Residencia/Trabajo: Centros urbanos.
- Sexo: Masculino..
- Peculiaridad: Concienciación con el medio ambiente.

La empresa es pequeña y está compuesta por los siguientes trabajadores:

- Dirección financiera.
- Dirección marketing.
- Comercial en tienda.
- Comercial encargado de la red de agentes y acuerdos macro.
 2. Objetivos estratégicos.

Los objetivos estratégicos estipulados por la dirección son los siguientes:

- Aumentar elmargen unitario en un 25% en 3 años.

- Diversificar el flujos de ingresos de ingresos en 3 fuentes en 3 años.
- Financiación: 100% deuda positiva desde el inicio.
- No queremos tener riesgo de insolvencia desde el inicio.
- Consolidar a nivel nacional acaparando un 15% en 7 años.
- 25% de rentabilidad económica anual.
- 15% de rentabilidad financiera anual.
- La cuota de mercado local que queremos conseguir es el 15% en 2 años.
- Penetrar a nuevos mercados como el motosharing 5-10% en 5 años.
- La satisfacción de cliente será de un 80% anual.
- Incrementar el número de clientes 5% anualmente.
- Cumplir plazos de entrega siempre.
- Garantizar calidad excelente siempre.
- Lograr servicios del proveedor exclusivo justo a tiempo siempre.
- Nuevo producto: motosharing en 10 años.
- Aumentar negocios con los clientes: venta cruzada un 80% anualmente.
- Gestionar el riesgo financiero al 100% anualmente.
- Impacto en el entorno natural de nuestra ciudad un 15% anualmente.
- Formar una red de agentes comerciales, aumentando 3 capitales anualmente.
- Retener y potenciar el talento en 7 años.
- Reducir quejas de empleados un 75% anualmente.
- Siniestralidad: 0% anualmente.
- Reducir la impuntualidad de los empleados un 80% anualmente.
- Incrementar la formación de nuestra plantilla: 2 formaciones anuales.
- Construir una imágen corporativa destacable anualmente.
- Construir una cultura corporativa saludable y sostenible semestral.
 3. Plan de negocios.

ASOCIADOS CLAVE

Marca central: Propondrán nuevos productos, campañas generales de marketing…

Proveedores: Fábrica, proveedores y financieros.

Administraciones públicas: Vías de subvención y de negocio.

ACTIVIDADES CLAVE

Marketing: Reconocimiento de marca y captación de leads.

Venta: Tanto de motos como de complementos.

Post-venta: Garantía de 2 años.

Moto-sharing: Recogida y recarga de motos. Ubicación por la ciudad.

Acuerdos: Red de agentes y entidades colaboradoras.

RECURSOS CLAVE

Físicos: Local “Flagship”, vehículo (furgoneta) para recoger las motos del sharing.

Intelectuales: Exclusividad regional de la distribución.

Humanos: Comerciales, agentes, marketing y administración.

Financieros: Acuerdos preferentes con entidades de créditos para conseguir financiación.

PROPUESTAS DE VALOR

Venta de motos 100% eléctricas con diseño vanguardista asequibles.

RELACIONES CON LOS CLIENTES

Asistencia personal exclusiva: Un mismo comercial seguirá el lead desde su entrada hasta, en
su caso, el servicio post-venta-
CANALES

Redes Sociales: Haremos uso de Instagram y tiktok para fidelizar clientes y captar leads.

Radio: Publicidad en espacios deportivos.

Email: Se comparte información por medio del correo.

Google Ads: Captar leads.

Telefónica: Seguimiento telefónico tras el lead.

SEGMENTO DE CLIENTES

Edad: Entre 25 y 50 años.

Género: Masculino.

Intereses: Sostenibilidad, motos.

Hábitos de compra: Concienciada.

Hábitos: Frecuencia el centro urbano por motivos de trabajo u ocio.

Nivel adquisitivo: Medio.

ESTRUCTURA DE COSTES

Coste de los productos.

Coste del personal: Comerciales, red de agentes, marketing y administración.

Coste de servicio informático: Aplicación motosharing.

Coste de infraestructura: Local de flagship, suministros.

VÍA DE INGRESO

Fuente principal de ingreso: Motos eléctricas.

Fuentes complementarias de ingreso: Venta de complementos: cascos, maletín, guantes,

camiseta, seguros… intereses por la financiación a clientes.
ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA

Perfil estratégico del entorno: En la ciudad de Málaga, se encuentran dos tiendas

especializadas exclusivamente en la venta de motos eléctricas: Oxygen Málaga y Ecomobility
Green World Málaga. Aunque existen otras empresas que también venden motos eléctricas
pero que no están enfocadas únicamente en este mercado, como Amper Bikes, la
competencia directa es limitada. Dado el potencial de negocio en la Costa del Sol y la falta de
masificación del mercado, es un momento favorable para ingresar a este sector.

Competidores potenciales: Debido al crecimiento en el uso de vehículos eléctricos impulsado

por el encarecimiento de los combustibles fósiles y las políticas y tendencias favorables al
cambio climático, se espera un aumento significativo de la competencia en los próximos
años. Además, el uso de motocicletas también está en auge debido a la congestión del tráfico
en los centros urbanos.

Poder de negociación de proveedores: Los proveedores de la empresa serán las propias

marcas de motocicletas. Dado que existen pocas empresas distribuidoras especializadas en
este campo, la empresa tendrá un poder de negociación considerable con los proveedores.
Además, las marcas pueden beneficiarse al establecer una alianza estratégica con la empresa,
ya que esta se encargará de la distribución y venta de las motocicletas, evitando la necesidad
de abrir tiendas propias.

Poder de negociación de clientes: Actualmente, solo existen tres tiendas exclusivamente

dedicadas a la venta de motos eléctricas en Málaga. Esto brinda a la empresa un mayor poder
de negociación con los clientes. Además, la atención personalizada y dedicada que se brinda
a cada cliente, junto con el seguimiento de los clientes potenciales y la retroalimentación
recibida, aseguran la satisfacción del cliente y generan ventajas competitivas.

Productos sustitutivos: El principal producto sustitutivo son las motocicletas clásicas de

gasolina. Sin embargo, existe una tendencia hacia la reducción de vehículos que utilizan
combustibles fósiles, lo que favorece el mercado de motos eléctricas. Aunque las bicicletas
eléctricas y los patines eléctricos también son productos sustitutivos en auge, tienen
limitaciones en términos de usabilidad y seguridad. Por lo tanto, no se espera que representen
una amenaza significativa para el negocio de la empresa.

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Análisis de Recursos y Capacidades:

Recursos Tangibles:
 ● La empresa requerirá un local comercial para operar la tienda y almacenar el
inventario. Inicialmente, se optará por el alquiler del local para reducir los gastos
financieros.
● Se destinará un espacio dentro del local para el cambio y almacenamiento de baterías.
● Será necesario contar con un capital inicial para establecer y poner en marcha la
empresa, incluyendo el alquiler del espacio, la adquisición de inventario (incluyendo
baterías) y la contratación de empleados.
● La empresa contará con derechos de cobro de los clientes y capacidad de financiación
a través de entidades bancarias.
● Se establecerán acuerdos con proveedores que permitan un plazo de pago a largo
plazo.

Recursos Intangibles:
● La empresa contará con tecnología avanzada de baterías para ofrecer productos de alta
calidad y eficiencia energética.
● Se hará uso de las redes sociales para promocionar las motos y accesorios.
● Se establecerán relaciones sólidas con la marca proveedora de vehículos, clientes y
potenciales clientes.
● La empresa se encuentra en proceso de construcción de su marca, con proyección a
futuro.

Recursos Humanos:
● Se contará con personal especializado en tecnología de motocicletas eléctricas para
asesorar a los clientes.
● El equipo de marketing estará capacitado en estrategias digitales y promoción en
línea.
● Se fomentará una cultura empresarial sólida para mantener la motivación y
compromiso de los empleados.

Análisis DAFO de la empresa:

Debilidades:
● Empresa de reciente creación.
● Sector en desarrollo.
● Dependencia de un único proveedor.

Acciones a tomar:
● Diversificar las fuentes de ingresos en el corto plazo.
● Establecer estrategias para minimizar la dependencia de un único proveedor.
Amenazas:
● Aumento de competidores potenciales en el mercado.
● Electrificación generalizada de los medios de transporte.

Acciones a tomar:
● Posicionarse adecuadamente en el mercado para contrarrestar la entrada de nuevos
competidores.
● Establecer alianzas estratégicas y promover la empresa en entidades públicas para
aumentar su visibilidad.

Fortalezas:
● Ofrecer un servicio personalizado y adaptado a las necesidades de los clientes.
● Brindar un excelente servicio post-venta.
● Enfocarse en la sostenibilidad y reducción de emisiones.
● Mantener puntualidad y ofrecer descuentos en caso de incumplimiento.

Acciones a mantener:
● Invertir en la formación del personal para asegurar un servicio de calidad.
● Continuar ofreciendo un servicio individualizado y personalizado.

Oportunidades:
● Ampliar a nuevos mercados, como el motosharing.
● Aprovechar el crecimiento del mercado actual de motocicletas eléctricas.

Acciones a tomar:
● Establecer alianzas con empresas de motosharing.Ç
● Aprovechar el auge actual del mercado para obtener una cuota significativa del
mismo.
CMI
PRESPUESTO DE CAPITAL