Gestión de inventarios PRESENTACIÓN

con DDMRP INTRODUCTORIA

 Modelamiento DDMRP focalizado demanda
real, bajo el esquema Pull de reposición por
consumo, sincronizado a lo largo de toda la
cadena de suministro.

Understanding and Optimizing Inventory in Supply Chains

https://www.youtube.com/watch?v=gjukF8QgFV0

DDMRP en 3 minutos

https://www.youtube.com/watch?v=Bb8vKS-LN28

How does Demand-Driven MRP work?

https://www.youtube.com/watch?v=W4DqzcLG1R4&feature=youtu.be
Objetivos específicos de las sesiones DDMRP
Tener un marco especifico para:
1. Desarrollar la capacidad genérica de implementación de
gestión de inventarios bajo la metodología DDMRP,
2. Entender el rol de la variabilidad en la gestión de inventarios
e implementando Buffers
3. Conocimiento BASICO de ajustes dinámicos bajo Demand
Driven MRP que permitan optimizar los niveles de inventario
de manera conjunta con los niveles de servicio.
 Mundo Turbulento AGENDA
Modelos dinámicos de
01 abastecimiento

02 WIP y Consecuencias

Ley de la Variabilidad y Demand

03 Driven MRP
DDMRP
DDMRP & BUFFERS “La Única
04 Opción”?

05 Esquema demand driven S&OP

Safety 06 Caso Ejemplo

Stock
DDMRP vs gestión tradicional:
07 Ventajas y desventajas
 Colaborativo
Lean 01
Ágil
Flexible

PULL

Porque Gestión
de Inventarios
desde el punto de
vista del Cliente a
traves de PULSE
herramientas
Como el DDMRP?

PUSH

Comentarios Señores?
Resumen de oportunidades de mejora en proceso, 01
…usualmente encontradas en las organizaciones

Proveedor Plantas Transporte Centros Distribución Clientes

Abastecimiento Producción Distribución y Transporte

Proveedor Plantas Transporte Centros Distribución Clientes

Abastecimiento Producción Distribución y Transporte

 Aplicación modelos de abastecimiento dinámicos: 01

D C B A
Insumos y materiales: Alineación Cedulas/ Líneas; procesos Categoría de productos Matriz: Comportamiento de compra predominante
inversa. Matriz Costo vs. Demanda Impactados Matriz: HH vs. Margen vs. Ventas
HM
Tipos de Cadena de Suministro
Cavitación
"Totalmente Flexible"

FG Loading
>Demanda sumamente impredecible
>Respuestas oportunistas
>Enfoque a soluciones creativas, precios Premium

Onda

izing
Pall "Ágil"
et- >Demanda no planificable.
>Relaciones poco estrechas con clientes.
Packi

>Respuesta dinámica incluso a mayor costo.

ng

Semi-Onda

“Lean"
Line2
1

Line3
Fillin
Line

>Se establece patrón regular en demanda.

>Índices estacionales. Acciones mejora FRCST
Processing

>Enfocado en la eficiencia, precios competitivos

Base

“Reabastecimiento Continuo"
Inboundg

>Demanda predecible (incentivos por volumen)

>Relación estrecha y colaborativa c/clientes.
>Importancia en conservación de relaciones.
I. Segmentación de productos por rentabilidad 01
èConsideraciones para la segmentación del portafolio.
èCriterios para pronósticos.
Los parámetros de servicio de cada sku, se deben orientar a los artículos que
concentran rentabilidad. El criterio a aplicar debe ser el siguiente:
Matriz de Rentabilidad Nivel de Servicio
de artículos ofertado para el SKU

Artículos de alta rentabilidad unitaria

pero con bajo volumen.
Rentabilidad

Artículos que concentran la

rentabilidad de la empresa (core).

Artículos de alto volumen y baja

rentabilidad. Elevan el tamaño de la
operación para prorratear costos.

Rotación Artículos de bajos volumen y

rentabilidad. Requieren ajuste de
precio y dejar evolucionar (o morir).

Artículos de bajos volumen y

rentabilidad con potencial de mayor
renta en caso de lograr escala. Son
iniciativas de Marketing (a manejar con
presupuestos por proyecto).
 II. Modelos de planificación por cuadrante: MARKETING – DISTRIBUCIÓN F & C 01
Segmentación de productos por rentabilidad
èConsideraciones para la segmentación del portafolio.
è Criterios para pronósticos.
Los parámetros de servicio de cada sku, se deben orientar a los artículos que concentran rentabilidad. El
criterio a aplicar debe ser el siguiente:
Clave:
Matriz de Rentabilidad Nivel de Servicio Definir modelo de pronostico por cuadrante
de artículos ofertado para el SKU
Definir política de inventario por cuadrante
Definir política de compras por cuadrante
Definir política de distribución por cuadrante
Rentabilidad

Rotación
 Ejemplo de: MODELO DE PLANIFICACIÓN I 01
MARKETING – DISTRIBUCIÓN F & C
• Modelo de Planificación de Demanda (pronóstico) en base a comportamiento de demanda por material
• Frecuencia de revisión: Semanal
• Parámetros de Planificación de Suministro por Material/Grupo Planificación/Centro (AQP, CHI, LIM)
• Tipo de planificación: PD (Planificación de necesidades)
• Grupo estrategias: 10 (Contra stock anónimo)
• Perfil de cobertura objetivo: 20 días cobertura de ventas
• Frecuencia de revisión: 2 veces por Semana

Ajustes al Plan de Ventas Ajuste de Modelo y

Parámetros de Pronóstico

Control Plan Ventas

VS. Entregas Ejecutar Pronóstico
Traerá como
Entregas a Clientes
consecuencia la
Rentabilidad
Revisar pronóstico y PARAMETRIZACIÓN
I. efectuar ajustes
Pedidos de Clientes y de atributos por
Verificación de Disponibilidad
Creación de Plan de articulo / familias de
Recepción Traslados ó
Rotación
Ventas desde Pronóstico productos
Compras

Ejecución de Planificación
Ejecución de Traslados ó (Tipo PD)
Compras

Evaluación Resultados y
Confirmación Pedidos de ajuste de parámetros
Traslado ó Pedidos de Compra
LA ECUACIÓN FUNDAMENTAL DE LAS OPERACIONES: LEY DE 02
LITTLE
Producto en
proceso:
inventario de Disminución de Lead Time:
productos entre la
primera y la ultima Clave de la excelencia
operación de
fabricación
operativa
(productos WIP = TP * LT
parcialmente
terminados).

Lead time: Para disminuir el Lead Time Sólo

Tasa de
producción:
cantidad de
tiempo que
hay dos opciones (ambas):
promedio de transcurre 1.Se disminuye el producto en
artículos entre la
producidos por emisión del proceso (WIP)
unidad de pedido y la
tiempo (5 disponibilidad 2. Se aumenta la tasa de
ud/h). del producto
terminado.
producción
 02
WIP CRÍTICO

Veloc idad de producc ión y tiempo de c ic lo

Vs
producto en proceso
 02
WIP ÓPTIMO
 02
EL EFECTO LÁTIGO (BULLWHIP)
 02

HOJAS DE CÁLCULO: EXCELL

• ¿Qué tanto usa hojas de cálculo para manejar las
limitaciones de su sistema ERP?

Bajo Nada Alto

Alto grado 41% grado 5% grado
Grado moderado 27% 27% 41%
Bajo grado 27% G rado
Nada 5% moder
ado…

• Poca visibilidad, no se actualizan, errores, solo las

conoce el dueño, etc.

CONSECUENCIAS
• Niveles de servicio por debajo del
85%, en la gran mayoría de las
empresas.
• Niveles de rotación de inventario
menores a 6 veces al año, en la
gran mayoría de las empresas.
• Largos tiempos de respuesta al
mercado.
02
• Compras urgentes
• Cambios inesperados en
programación de la producción
• Tensiones entre comprasy
producción
• Tensiones entre ventasyproducción
• Clientes que cancelanpedidos
• Ventas de saldos con grandes
descuentos
• Etc, etc. (estratégicos,
financieros y personales)
 02
Los componentes básicos de la gerencia:
Estrategia y excelencia operativa

¿Qué hacer?
Se puede ir muy ineficientemente
¿Qué NO hacer? en la dirección correcta

Hacerlo de la
Se puede ir muy
MEJOR
eficientemente hacia un
manera posible. precipicio
 LEY DE LA VARIABILIDAD 03
“Entre mayor sea la variabilidad de un
proceso, el proceso será menos productivo.”
Diccionario APICS

Producción Lead Time

Ondulación de variabilidad

Un Servicio
 03
FUENTES DE VARIABILIDAD

Variabilidad de gestión

Variabilidad de la demanda
Variabilidad de suministro

Variabilidad
operac ional

Resultado
organizacional
 03
DEMAND DRIVEN MRP
Una solución con multi-componentes de
planeación y ejecución de materiales e
inventario en la frontera del
conocimiento en la gerencia de
cadenas de suministro

Demand DrivenMRP
(DDMRP)

Planeación de Planeación de
requerimientos de requerimientos de Teoría de
material distribución Lean SixSigma Innovación
Restricc iones
(MRP) (DRP)
 04
Cómo se quiere lograrlo:

Demand Driven MRP

Posicionamiento Perfiles y Ejecución
Ajustes Planeación
Estratégico de Niveles de Visible y
Dinámicos Demand Driven
Inventario Buffer Colaborativa

Posicionar Proteger Halar

1 2 3 4 5
Implementando un modelo de gerencia de operaciones (cadena de suministro y
producción) Tipo PULL, de reposición basado en la demanda REAL, Con máxima
velocidad, sincronizado, con total visibilidad, integrado desde Clientes hasta
proveedores. Usando las técnicas y metodologías VIGENTES las mismas están
enfocadas a la maximización del flujo
 BUFFERS: !LA UNICA OPCIÓN! 04
Lossistemas con variabilidad deben estar protegidos con una combinación de los
siguientes buffers:

Tiempo Inventario Capacidad

Un buffer de tiempo
representa el Lead
Time adicional
permitido, más allá del
tiempo requerido para
el cambio dereferencia
y el tiempo del
proceso, para que los
materiales fluyanentre
dos puntos específicos
en el flujo deproducto.
Cantidad de inventario o Lacapacidad adicional
stock que están que permite tanto a los
diseñadas para separarla recursos-restricción
como a los recursos-no-
demanda del suministro.
restricción ponerse al día
Proporcionan
cuando Murphy ataca.
disponibilidad a los
consumidores y al mismo
tiempo permiten la
agregación de las
órdenes de la demanda.

Buffers a lo largo de
la Cadena de valor
MRP, LEAN y DDMRP 04
 PASO 1: 04
IDENTIFICAR LAS POLITICAS DE COMPRAS
Producto1 Producto2 Producto3
Lead time (días) 24 27 20
Lead time crítico* (días) 27 29 22
Cantidad mínima de orden
500 500 1000
(MOQ)

Demanda mensual (unidades) 3,468 2,749 6,960

Consumo promedio diario

116 92 232
(unidades)

Leyenda:
SE TRABAJARA EN
1. Lead time: Tiempo transcurrido desde la generación de la orden de compra hasta su FUNCION DEL
arribo en el almacén PRODUCTO CON
2. Lead time critico: Tiempo real de demora de arribo del producto MAYOR DEMANDA
3. Cantidad mínima de orden: Lote mínimo de compra
4. Demanda mensual: Cantidad de productos solicitados por mes
5. Consumo promedio diarios: Cantidad de productos promedio solicitados al día
PASO 2: 04
Analizar posicionamiento estratégico del inventario

Para encontrar la posición estratégica en la que se debe ubicar el inventario, de modo que se logre una
desvinculación de la empresa con la alta variabilidad de la demanda.

Raw Intermediate Finished

Supplier DC
Stock Stock Stock

IDENTIFICAR EN QUE PARTE DE LA CADENA DEBEN ESTAR LOS INVENTARIOS.

PASO 3: 04
Definir perfiles y niveles de buffer

a. Lead time de los productos b. Variabilidad de la demanda

Según referencia Guía de implementación DDMRP se

Según referencia Guía de implementación DDMRP se
tomaran los siguientes datos:
tomaran los siguientes datos:
1. Factor de variabilidad alta: aquellos productos que
1. Lead time Largo > 7 días
tienen una variación pronunciada
2. Lead time Medio > 4 días
2. Factor de variabilidad media: no presentan desviaciones
3. Lead time corto < 4 días
por fuera de los limites. Productos estacionales
3. Factor de variabilidad baja: productos de primera
necesidad, básicos para el consumo.
PASO 3: 04
Definir perfiles y niveles de buffer

SE TRABAJARA CON LOS DATOS DE

LAS POLITICAS DE COMPRAS

Buffer Fórmula
𝐶𝑃𝐷 × 𝐷𝐿𝑇× prom flt Buffer P03
Zona Verde

Zona Amarilla 𝐶𝑃𝐷 × 𝐷𝐿𝑇 Zona Verde 1531

Zona Roja de Zona Amarilla 5104
(𝐶𝑃𝐷 × 𝐷𝐿𝑇 × 𝑃𝑟𝑜𝑚 flt) × 𝑃𝑟𝑜𝑚 𝑓𝑉
Seguridad Zona Roja de Seguridad 629
Zona Roja
𝐶𝑃𝐷 × 𝐷𝐿𝑇 ×Promflt
Base Zona Roja Base 1531
PASO 4: 04
Realizar Ajuste Dinámicos.
Producto03
ene-20 feb-20 mar-20 abr-20 may-20 jun-20 jul-20 ago-20 sep-20 oct-20 nov-20 dic-20
Lead time (días) 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Lead time crítico
22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
(días)
Cantidad mínima de
1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
orden (MOQ)
Demanda mensual
6,960 6,952 7,233 7,353 7,023 8,178 9,378 7,221 7,247 7,410 8,598 10,178
(unidades)
Consumo promedio
232 232 242 246 235 273 313 241 242 247 287 340
diario (unidades)

Buffer ene-20 feb-20 mar-20 abr-20 may-20 jun-20 jul-20 ago-20 sep-20 oct-20 nov-20 dic-20
Zona Roja Base 1531 1531 1598 1624 1551 1802 2066 1591 1598 1631 1895 2244
Zona Roja de
629 629 656 666 636 739 848 653 656 669 777 921
Seguridad
Zona Amarilla 5104 5104 5324 5412 5170 6006 6886 5302 5324 5434 6314 7480
Zona Verde 1531 1531 1597 1624 1551 1802 2066 1591 1597 1630 1894 2244
PASO 4: 04
Realizar Ajuste Dinámicos.
¿Qué buscamos? Reducir el inventario de la zona amarilla para
14000 tener menos inventarios dentro de la posición estratégica.

12000
2244
2066
10000 1894
1802

1597 1624 1591 1597 1630

8000 1531 1531 1551

7480
6886
6000 6314
6006
5324 5412 5302 5324 5434
5104 5104 5170
4000

848 921
739 777
2000 629 629 656 666 636 653 656 669

1802 2066 1895 2244

1532 1532 1598 1624 1551 1591 1598 1631
0
Ene-20 Feb-20 Mar-20 Abr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Ago-20 Set-20 Oct-20 Nov-20 Dic-20

Zona Roja Base Zona Roja de Seguridad Zona Amarilla Zona Verde

https://docs.google.com/spreadsheets/d/10cyulMtgwuA8N0kENrKmnanslGzEuwcn/edit?usp=sharing&ouid=11424
2926422119303388&rtpof=true&sd=true
 PASO 5: 04
Planificar de acuerdo con la demanda.
En este paso se debe realizar un seguimiento a los niveles de inventario con la ecuación
de flujo neto (PFN):
PFN= Inventario on hand + inventario en tránsito - demanda calificada
La decisión por tomar dependerá de la ubicación que indique la ecuación:
Ø Si la ecuación de flujo neto para un producto se encuentra en la zona verde, no requiere
acción que afecte los niveles de inventario.
Ø Por otro lado, si esta se encuentra en la zona amarilla, se debe emitir una orden de reposición
por una cantidad que permita posicionarse en la zona superior del buffer verde nuevamente.
Ø Por último, si el nivel de inventario se encuentra en la zona roja, representa que el stock está
en zona de peligro y se requiere de atención prioritaria.

Estado de búfer y generación de órdenes de suministro a través de una aplicación DIARIAde la

"Ecuación de flujo neto"
Ecuación Diaria de Flujo Neto
Orden de
suministro emitida
Inv.- hasta la parte
On-
Hand
+ Inv.
Transito
- Demanda
Calificada
Net Flow Position
superior del buffer

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1YN5fkPZGtYzlMZCTu3Cdn_WzZPTiSCZZ/edit?usp=sharing&ouid=114242926422119303388&rtpof=true&sd=true
 04
Tres áreas claves para aplicar DDMRP

Beneficios Probados de DDMRP
Beneficio
Mejora del Servicio al cliente
Reducción del Lead Time
Inventarios de tamaños
correctos
Disminución del costo total de
la cadena de suministro
Fácil e intuitivo
04
Típicas mejorasalcanzadas
Losusuarios consistentemente logran un rendimiento del
97-100% en entregas a tiempo
Reducciones de los Lead time de un 80% se han
alcanzado en muchos segmentos de la industria
Selogran reducciones de inventario típicas del 30-45%
mientras se mejora el servicio al cliente
Los costos relacionados con la actividad expedita y las
señales falsas se eliminan en gran medida (carga
rápida, barcos parciales, cruceros, robo de itinerarios)
Losplanificadores ven las prioridades en lugar de luchar
constantemente contra los mensajes conflictivos de
MRP
 04
Inventario de desacople
“Una cantidad de inventario que se mantiene
entre entidades de una red de distribución o
manufactura para crear independencia entre
Desacoplando el
procesos o entidades. El objetivo del inventario efecto látigo
de desacople es desconectar la tasa de
consumo de la tasa de suministro del ítem”
Proveedores

Centros de
Distribución

Fundición Componente Ensamble OEM Manufactura

Producción Ensamble

Lead Times Desacoplados

 04
Buffer de Buffer de
Materiales Semielaborados

Proveedores
Proveedores
Centros de
Centros de
Distribución
Distribución

Producción Ensamble
Producción Ensamble

No necesita
Buffer
 04
Buffer de Productos Buffer en
Terminados Distribución
Proveedores
Proveedores
Centros de
Centros de Distribución
Distribución

Producción Ensamble
Producción Ensamble
 Esquema Demand Driven S&OP 05

Proyecciones del
Parámetros del Plan modelo Demand
Driven
Gestión de Parámetros del Modelo

OBJETIVOS DE DEMAND

Medir, Adaptar, Proyectar e Innovar

CAPACIDADES
DESEMPEÑO A

NUEVAS
PORTAFOLIO
ACTIVITIDADES

• Perfiles de búfer(Inventario,
tiempo, capacidad) PARAMETROS DEL
• Asignación deperfiles MODELO Y DE LAS
• Propiedades de planificación PARTES
de productos
• Propiedades deplanificación Análisis devarianza
de productos yrecursos Demand Driven
• Asignación de recursos Modelo Operacional
Demand Driven
 Proyectar el rendimiento del modelo operativo
controlado por la demanda
05
Proyeccionesdel
Parámetros del Plan Modelo Demand
Driven
DEMAND DRIVEN
PROYECCIONES

OBJETIVOS DE
CAPACIDADES DEMANDA
MODELO DE

DESEMPEÑO

ACTIVIDADES
PORTAFOLIO
NUEVAS

Proyección de Proyeccion
Capacidades es del CPD Impacto de la
carga en la
capacidad

PARAMETROS DEL MODELO Impacto en el

capital de
Y DE LAS PARTES trabajo

Impacto en el
espacio
d.
 Caso Ejemplo
ÁRBOL DE
PROBLEMAS MOTIVO / CAUSA CAUSA HERRAMIENTA
06
PRINCIPAL SECUNDARIA SOLUCION
EVIDENCIAS 20%
Sobre stock anual No existe estudio del Deficiente
de inventario comportamiento de la metodología de ZEUS
promedio 25% demanda pronóstico
Sobre stock 15%
de inventarios en el
sector
35%
Adelanto en las fechas No está establecido el DDMRP
de importaciones punto de reorden

SOBRE STOCK DE
MATERIA PRIMA
20%

Exceso de stock de Deficiente método de Matriz de

seguridad cálculo de SS Kraljic
IMPACTO
$10MM
año sobre stock de
inventario 25%
19% de la Diferencia entre No existe un método Kardex /
facturación inventario físico y de entrada y salida de
Inv. Ciclico
mensual teórico materiales
DIAGNÓSTICO 06

Zeus Punto de reorden Stock de Seguridad ERI = 82%

Monto= $ 3.437.314 Monto= $ 375.329 Monto= $ 1.341.880 Monto= $ 2.857.142

20% 35% 20% 25%

DISEÑO DE LA PROPUESTA 06

*Kardex y Inventario
cíclico
*Planificación
suministro con la
demanda
* Pre S&OP
* S&OP

Zeus
DESARROLLO DE LA PROPUESTA 06

Zeus

BOM: Formula Vitamina Final

Clientes: Gimnasios y SPAS

A
B
C
D
E
Vitamina F
Final G
H
I
J
K
L
06
06