Resumen de Riesgos

Distribución General de Riesgos

Priorización de Riesgos Distribución por Potencialidad

Severo
Pre-Mitigación
Impacto
Insignificante

Raro Probabilidad de Ocurrencia Probable

Extremadamente
nnn Prioritarios

Detalle de Riesgos Identificados

Número total de Riesgos Identificados 22

Potencialidad Total
Extremo 0
Muy alto 0
Alto 0
Moderado 0
Bajo 0
Potencialidad Largo Plazo Mediano Plazo Inmediato Total
Extremo 0 0 0 0
Muy alto 0 0 0 0
Alto 0 0 0 0
Moderado 0 0 0 0
Bajo 0 0 0 0

Detalle por Grado de Impacto y Potencialidad de Ocurrencia

Probabilidad de Ocurrencia
Grado de Impacto
Raro Poco Probable Probable Muy Probable
Severo 0 0 0 0
Mayor 0 0 0 0
Medio 0 0 0 0
Bajo 0 0 0 0
Insignificante 0 0 0 0

Detalle por Potencialidad y Categoría de Riesgo

Ejecutivo Proyecto Funcional Recursos

Potencialidad 0 0 0 0
Extremo 0 0 0 0
Muy alto 0 0 0 0
Alto 0 0 0 0
Moderado 0 0 0 0
Bajo 0 0 0 0
 Fecha: #NAME?
Modelos
Estatus del Riesgo

ución por Potencialidad Distribución por Tipo

Técnicos 0

Organizacional 0

Recursos 0

Funcional 0

Proyecto 0

Ejecutivo 0
Extremadamente
Probable Total
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0

Organizacional Técnicos Total

0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
Definiciones

Riesgos del Proyecto

ID Fecha Categoría Descripción del Riesgo y Causa

Falta de requerimientos para el cálculo de los

1 5/24/2016 Funcional indicadores debido a que no pueden ser
obtenidos a través de los sistemas
Retraso en el proceso de implementación
automatizada por falta staff asignado el tiempo
2 5/24/2016 Recursos
necesario para la realización del proyecto debido
a la asignación a otros proyectos
Bajo nivel de seguimiento a los indicadores por la
falta de alineación de las áreas hacia un enfoque
3 5/24/2016 Organizacional
de servicios y asignación de dueños de los
mismos
Interpretación errónea del requerimiento
necesitado (y sus unidades: por ejemplo
4 5/24/2016 Técnicos
cantidad/pesos, etc...) para hacer el cálculo de los
indicadores
Falta de claridad en el modelo de gobierno de los
5 5/24/2016 Organizacional
indicadores de desempeño
Incremento en el tiempo de implementación por
6 5/24/2016 Técnicos parte de TI y automatización final debido a la falta
de centralización de datos
Inconsistencias en cálculos debido a la falta de
estandarización en la forma de manejar y/o
7 5/24/2016 Técnicos
clasificar los datos de requerimientos de
indicadores
Falta de efectividad en la interpretación debido a
la búsqueda de una solución rápida para elevar el
8 5/24/2016 Organizacional
nivel del indicador, no llegando a identificar la
causa raíz del problema

Rechazo a las mediciones y al cambio como

9 5/24/2016 Organizacional consecuencia de los resultados de mediciones
realizadas y/o valores obtenidos como resultado

Bajo nivel de importancia a los indicadores de

10 5/24/2016 Organizacional desempeño y modelo de costeo debido a un
entendimiento limitado de los mismos

Falta de actualización de los indicadores y/o

manipulación de los datos por falta de soporte y/o
11 5/24/2016 Funcional
completa automatización de la obtención de datos
por parte del área de TI
 No obtener los resultados esperados por la falta
12 5/24/2016 Proyecto de establecimiento de los valores objetivo de los
indicadores

Tiempo de cálculo de indicadores largo, debido a

13 5/24/2016 Funcional la falta de calidad y/o automatización de limpieza
de datos

Plataforma de cálculo de indicadores y del

modelo de costeo inadecuada, como resultado de
14 5/24/2016 Funcional una falta de actualización de herramientas de
bajo costo, como Excel, usadas al inicio del
proyecto

Costeo de nuevos servicios fuera de parámetros

debido a la falta de alineación con el "Catálogo de
15 5/24/2016 Organizacional
Servicios" bajo el cual fue desarrollado el Modelo
de Costeo

Incremento en costos de reporteo debido a la

16 5/24/2016 Recursos
falta de automatización de los modelos

Resistencia al uso del modelo de Costeo debido a

la falta de entendimiento del objetivo estratégico
17 5/24/2016 Organizacional
del mismo y de los beneficios que este le
proporcionará a la organización
Modelo de Costeo poco efectivo por la falta de
18 5/24/2016 Organizacional
alineación a los cambios organizacionales
Falta de soporte a la fase de
implementación/automatización y/o proyectos
19 5/24/2016 Ejecutivo asociados a la implementación del Modelo de
Costeo y/o Indicadores por el surgimiento de
otras iniciativas consideradas como prioritarias

Incremento en el tiempo de implementación de la

plataforma automatizada de los modelos de
Costos e Indicadores debido a cambios
20 5/24/2016 Proyecto
repentinos en el diseño y/o automatización, como
consecuencia de un alcance poco delimitado y/o
requerimientos genéricos

Fallas en la implementación de los modelos de

Indicadores de Desempeño y de Costeo debido a
la urgencia por implementar las iniciativas en un
21 5/24/2016 Proyecto
lapso corto de tiempo, planeando metas
demasiado ambiciosas con pocos recursos y con
objetivos poco realistas
 Plataforma de indicadores o de Modelo de Costeo
poco efectiva, debido a la falta de acuerdos por
22 5/24/2016 Funcional parte de los Gerentes de Área para llegar al
concenso de cuáles son sus requerimientos para
el despliegue de los resultados
Probabilidad de Ocurrencia previo Impacto Previo a Potencialidad del Proximidad en la
a Mitigación Mitigación Riesgo Implementación

Extremadamente Probable Medio Muy alto Inmediato

Probable Severo Muy alto Mediano Plazo

Poco Probable Medio Alto Mediano Plazo

Poco Probable Bajo Moderado Inmediato

Poco Probable Bajo Moderado Largo Plazo

Probable Medio Alto Mediano Plazo

Poco Probable Mayor Alto Inmediato

Muy Probable Severo Extremo Mediano Plazo

Muy Probable Severo Extremo Mediano Plazo

Probable Mayor Muy alto Inmediato

Probable Severo Muy alto Mediano Plazo

Muy Probable Severo Extremo Inmediato

Muy Probable Severo Extremo Inmediato

Probable Severo Muy alto Largo Plazo

Muy Probable Severo Extremo Largo Plazo

Muy Probable Severo Extremo Mediano Plazo

Probable Mayor Muy alto Inmediato

Probable Severo Muy alto Largo Plazo

Poco Probable Severo Muy alto Largo Plazo

Probable Severo Muy alto Mediano Plazo

Probable Severo Muy alto Mediano Plazo

Probable Severo Muy alto Inmediato
 $0.00
Estrategia de
Controles/Mitigación Estatus Costo
Tratamiento
Revisión y validación con personal de TI para
Mitigar/Reducir determinar qué datos pueden ser extraídos de los Abierto
sistemas
Dar seguimiento cercano al programa de
implementación de los modelos de Indicadores y de
Mitigar/Reducir Abierto
Costos, estableciendo porcentajes de avance cada
determinada periodicidad

Asegurar que todos los servicios tengan un

Mitigar/Reducir responsable, se les esté dando seguimiento a los Abierto
indicadores y se busque el alcance de las metas

Realizar pruebas de validación de los datos antes de

Mitigar/Reducir llevar a cabo la liberación de los indicadores de las Abierto
áreas

Asignación correcta de los responsables de seguimiento

Mitigar/Reducir Abierto
y actualización de indicadores
Buscar la forma de que la información esté disponible
Mitigar/Reducir en los sistemas y que los datos puedan obtenerse Abierto
fácilmente de los mismos

Establecer un estándar de la forma y hasta qué nivel se

Mitigar/Reducir clasificarán y/o agruparán los datos: Abierto
Región/País/Unidad de Negocio

Establecer procedimientos estándar para el tratamiento

de valores bajos en indicadores y seguimiento a las
Terminar/Evitar Abierto
mejoras que surjan como resultado del análisis de las
causas raíz
Utilizar la comunicación efectiva y la Gestión del
Cambio para lograr el éxito de la implementación de los
Mitigar/Reducir Abierto
indicadores y el Modelo de Costeo en cada una de las
áreas
Capacitar bien al personal responsable de las áreas
para que sepan cuál es la correcta interpretación de los
Terminar/Evitar Abierto
resultados y objetivo de indicadores de desempeño y
modelo de costeo
Buscar el apoyo y soporte del área de TI para que los
datos requeridos para el cálculo de indicadores puedan
Terminar/Evitar Abierto
ser obtenidos fácilmente, evitando costos elevados
derivado del cálculo de los mismos
 Se deben establecer métricas base para cada uno de
los indicadores, los cuales permitan llevar a cabo un
Terminar/Evitar Abierto
monitoreo constante y la observación de la mejora en
el desempeño
Alto involucramiento por parte del Área de TI para el
desarrollo de una plataforma para la obtención de
Terminar/Evitar Abierto
indicadores o la automatización de actividades para la
obtención de los datos requeridos en tiempo y forma

Establecer un programa de implementación para la

automatización de KPIs y del Modelo de Costeo en una
plataforma adecuada para los mismos y planear la
Terminar/Evitar implementación de una plataforma que ofrezca una Abierto
capa para montar los KPIs, permitiendo múltiples
recursos de datos, vincular sistemas y la asociación de
datos a los que se conecta

Definir los nuevos servicios bajo el enfoque SIPOC, con

el objetivo de tener una buena definición de los mismos
y que el Modelo de Costeo pueda seguir funcionando
Terminar/Evitar Abierto
de manera efectiva. Mantener documentado y
actualizado el modelo, de tal manera que no se pierda
el enfoque del mismo

Establecer un plan de implementación de los modelos

automatizados a corto/mediano plazo, que permita
Mitigar/Reducir evitar la inversión de tiempo excesivo para la Abierto
generación de los reportes que son la salida de los
modelos

Utilizar estrategias de gestión del cambio para lograr

Terminar/Evitar Abierto
que la organización adopte el modelo

Adaptar el modelo de costos con base en los cambios

Terminar/Evitar Abierto
organizacionales

Mantener un monitoreo y control cercano al proceso de

implementación de las fases de automatización de los
Terminar/Evitar Abierto
indicadores y/o modelo de costeo y a los recursos
asignados, dando prioridad a la iniciativa

Establecer y dar seguimiento un plan de trabajo

detallado para la implementación de una plataforma que
Terminar/Evitar permita la generación automática de los modelos de Abierto
Indicadores o de Costos, que incluya un levantamiento
de requerimientos detallado de los interesados

Crear un programa de implementación con objetivos

realistas, que incluya objetivos claros, con recursos
Terminar/Evitar necesarios para poder llevar a cabo una Abierto
implementación adecuada y un seguimiento y control
que ayude a una implementación eficiente y efectiva
 Hacer un levantamiento de requerimientos sobre la
plataforma de la que se obtendrán los datos y/o
Terminar/Evitar Abierto
desplegarán los resultados de los indicadores y/o
modelo de costeo con los Gerentes de Área
Asignado a Fecha de Cierre Razones de Cierre
 Definiciones de Términos

Impacto Score
Severo 5

Mayor 4

Medio 3

Bajo 2

Insignificante 1

Probabilidad Score
Extremadamente Probable 5

Muy Probable 4
Probable 3
Poco Probable 2
Raro 1

Potencialidad Mínimo
Extremo 19
Muy Alto 9
Alto 4
Moderado 2
Bajo 0

Categoría del Riesgo

Ejecutivo
Proyecto

Funcional

Recursos
Organizacional

Técnicos

Estrategia de Tratamiento
Mitigar/Reducir

Aceptar/Tolerar

Transferir

Terminar/Evitar
Definiciones de Términos

Descripción
Trae como consecuencia eventos catastróficos que pueden conllevar a la falla del proyecto y a no alcanzar los
beneficios
Disrupción significante al proyecto, provocando una necesidad de conducir una re-planeación y re-estimación. Si fu
extremo, podría dar como resultado la falla del proyecto
Trae como consecuencia retrasos o trabajo adicional que excederían las contigencias establecidas, dando como
resultado escalas de tiempo excesivas, recursos o presupuestos adicionales

Daría como consecuencia retrasos o trabajo adicional que podría ser contenido dentro de las contingencias existen
Traería como consecuencias retrasos o interrupciones

Descripción
Es una característica de programas/proyectos de este tipo, o ha ocurrido con mucha frecuencia recientemente, o es
riesgo nuevo que se ha identificado como inminente
Ha ocurrido muchas veces en el pasado, o ha ocurrido algunas veces recientemente
Ha ocurredo pocas veces en el pasado, o ha ocurrido muy poco recientemente
Ha ocurrido con baja frecuencia en el pasado, o, en alguna ocasión
Posiblemente ocurra pero no hay antecedentes conocidos

Descripción

Ejemplos
Compromiso, Soporte, Patrocinio, o Alineación con otras iniciativas
Gestión del proyecto; Gestión de Programas; Planeación; Controles; Alcance; Herramientas y Metodologías; o Tom
Decisiones
Falta de requerimientos; Controles de procesos de negocio; funcionalidad prometida; Confiabilidad; Usabilidad;
Expectativas o requerimientos de los clientes; o Experiencia del Cliente
Calendarios/programas; Presupuestos; Staff; Hitos faltantes
Alineación Organizacional; Rediseño de procesos de negocio; Comunicación; Aplicación de control; Staff; Capacitac
Continuidad del Negocio
Hardware; Software; Conversión de Datos; Arquitectura del Sistema; Redes; Desempeño; Seguridad; Disponibilidad
Recuperación de Desastres

Descripción
El nivel de riesgo no es aceptable, por lo que se administrará con acciones adicionales con la intención de disminui
un nivel aceptable. Una aplicación selectiva de acción administrativa, aplicando control interno para reducir la
probabilidad de ocurrencia o el impacto, o ambos, el cual está diseñado para contener o llevar el riesgo a niveles
aceptables.
El nivel de riesgo es aceptable, pero se necesitará monitorear los cambios. Una decisión informada de aceptar la
probabilidad y consecuencias de un riesgo particular. Por ejemplo la habilidad de hacer algo podría ser limitada, o e
costo podría ser mucho más alto con respecto al beneficio potencial, se debe revisar también si el nivel de riesgo
puede ser administrable.
Se administrará transfiriendo el riesgo a alguien más que pudiera manejarlo de una manera más efectiva, pasando
responsabilidad o pérdidas a una tercera parte
Se eliminará el riesgo al no ejecutar la actividad que lo causa
 Certeza
90% - 100%
61% - 90%
31% - 60%
11% - 30%
0% - 10%