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709-S03
REV. 8 DE SEPTIEMBRE, 2008

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DAVID B. YOFFIE

MICHAEL SLIND

Apple Inc., 2008

En enero de 2007, tres décadas después de su fundación, Apple Computer se desprendió de la

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segunda palabra de su nombre y se convirtió en Apple Inc.1. Con su nueva denominación, la empresa
quería marcar un cambio de rumbo fundamental respecto a su posicionamiento histórico como
proveedor de la línea de ordenadores personales (PC) Macintosh. Las ventas del Mac seguían siendo
vitales para el futuro de Apple, pero ahora representaban menos de la mitad de sus ingresos totales.
Un año y medio después, en junio de 2008, la empresa anunció unos resultados que ratificaron el
éxito de su salto más allá del negocio de PC: en su tercer trimestre, Apple tuvo un beneficio neto de
1.070 millones de dólares sobre unos ingresos de 7.460 millones de dólares, con un incremento de las
op
ventas del 38% respecto al mismo trimestre del año anterior. Los resultados anuales fueron igual de
impresionantes. Las ventas para el ejercicio 2007 superaron los 24.000 millones de dólares, un 24%
más que el año anterior (véase el Anexo 1a, así como los Anexos 1b y 1c.) Al mismo tiempo, los
inversores impulsaron las acciones de Apple hasta nuevas cotas. A pesar de una fuerte caída a
principios de 2008, sus acciones valían quince veces más que en 2003 y actualmente rozaban su
máximo histórico (véase el Anexo 2).
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Gran parte de los buenos resultados financieros de Apple había que atribuirlos a las líneas de
productos ajenas al PC. La línea iPod de reproductores de música portátiles de la empresa, junto con
su Tienda iTunes, había revolucionado la industria de la música. Con el iPhone, un dispositivo
portátil multifunción lanzado en junio de 2007, Apple pretendía provocar una revolución similar en
el mercado de la telefonía móvil. El lanzamiento del iPhone 3G, en julio de 2008, se acompañó de
cambios importantes en la oferta –un nuevo modelo de precios, un nuevo canal minorista y una
plataforma para aplicaciones de proveedores terceros, junto con la conexión a la red 3G– que
prometían hacerlo aún más competitivo.
No

Apple Inc. había conseguido conquistar segmentos de mercado que parecían fuera del alcance de
Apple Computer. Sin embargo, algunos aspectos críticos del perfil estratégico de la empresa habían
cambiado muy poco. Por ejemplo, aunque las ventas del Mac se habían disparado en los últimos
años, la participación de Apple en el mercado mundial de ordenadores personales no conseguía
traspasar un techo del 3% (véase el Anexo 3). Como consecuencia, Steve Jobs, consejero delegado de
la empresa, se enfrentaba a una nueva variante de una vieja pregunta: ¿Era el reciente éxito de Apple
simplemente otro «alto» pasajero en los altibajos que han sido una constante de su historia o por fin
había logrado establecer una estrategia sostenible para la empresa?
Do

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 709-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-708-480. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Historia de Apple
Steve Jobs y Steve Wozniak, dos universitarios fracasados de veinte tantos años, fundaron Apple
Computer el 1 de abril (el Día de los Inocentes en los países angloparlantes) de 19762. Trabajando en
el garaje de la familia Jobs en Los Altos, California, construyeron una placa madre para un ordenador
que llamaron Apple I. Durante los meses siguientes vendieron unas 200 unidades e incorporaron un

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nuevo socio –A.C. «Mike» Markkula, Jr., un millonario de nueva cuña que se había jubilado de Intel a
los 33 años. Markkula, que jugó un papel decisivo a la hora de atraer capital riesgo, era el hombre de
negocios experimentado del equipo; Wozniak era el genio de la técnica, y Jobs era el visionario que
quería «cambiar el mundo a través de la tecnología».

Jobs estableció como misión de Apple poner en el mercado un ordenador fácil de usar. En abril de
1978, la empresa lanzó el Apple II, una máquina relativamente sencilla que la gente sólo tenía que sacar

yo
de la caja para empezar a usarla. El Apple II desencadenó una revolución informática que convirtió la
industria de los PC en un mercado con un volumen anual de ventas de 1.000 millones de dólares en
3
menos de tres años . Apple rápidamente dominó el sector, vendiendo más de 100.000 Apple II a finales
de 1980. En diciembre de dicho año, Apple lanzó con éxito una OPI.

La posición competitiva de Apple dio un giro radical en 1981, cuando IBM entró en el mercado de
los PC. El IBM, ordenador personal que utilizaba el sistema operativo (SO) DOS de Microsoft y un
microprocesador (también llamado CPU) de Intel, parecía bastante soso y gris al lado del Apple II,
op
con sus prestaciones gráficas y de audio. Pero este ordenador era un sistema relativamente «abierto»
que otros fabricantes podían clonar. En cambio, Apple dependía de diseños propietarios que sólo ella
podía producir. A medida que proliferaban los IBM compatibles, los ingresos de Apple seguían
4
creciendo, pero su participación en el mercado cayó en picado, llegando al 6,2% en 1982 .

En 1984, Apple introdujo el Macintosh, que fue toda una revolución en facilidad de uso, diseño
industrial y elegancia técnica. Sin embargo, la lentitud del procesador del Mac y una falta de software
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compatible frenaron sus ventas. Entre 1983 y 1984, el beneficio neto de Apple bajó un 17% y la
empresa entró en crisis. En abril de 1985, el consejo de administración de Apple apartó a Jobs de sus
funciones operativas. Algunos meses después, Jobs se marchó de Apple para fundar una nueva
empresa llamada NeXT. Como resultado, John Sculley, el consejero delegado que Apple había traído
desde Pepsi-Cola en 1983, quedó solo al frente de la empresa. Sculley había liderado el ataque
exitoso de Pepsi contra Coca-Cola. Ahora esperaba ayudar a Apple a competir frente a los actores
dominantes de su sector.
No

Los años de Sculley, 1985-1993

Sculley quería convertir a Apple en un líder en autoedición, como ya lo era en enseñanza.
También tomó medidas enérgicas para introducir Apple en el mundo corporativo. La combinación de
software superior, como Aldus (más adelante Adobe) PageMaker, y periféricos como las impresoras
láser, otorgaban al Macintosh una capacidad inigualada en autoedición. Las ventas subieron como la
espuma, convirtiendo Apple en una marca global. En 1990, la participación de Apple en el mercado
global se estabilizó en torno al 8%. En el mercado de enseñanza, que contribuía aproximadamente a
Do

la mitad de las ventas de Apple en Estados Unidos, la cuota de mercado de la empresa era superior al
50%. Apple tenía 1.000 millones de dólares en efectivo y era la empresa de ordenadores personales
más rentable del mundo.

Apple controlaba la única alternativa significativa, en hardware y software, al ordenador IBM

compatible, que era el estándar en aquel tiempo. La empresa practicaba la integración horizontal y
vertical más que cualquier otra empresa de PC, con excepción de IBM. Apple típicamente diseñaba

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sus productos a partir de cero, con chips, discos duros y monitores exclusivos, además de formas
poco habituales para el chasis de sus ordenadores. La empresa también desarrolló su propio SO
propietario, que instalaba de serie en el Mac; su propio software de aplicación, así como muchos
periféricos, incluyendo impresoras.

Por regla general, los analistas opinaban que los productos de Apple eran más versátiles que las

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máquinas IBM compatibles comparables. Los IBM compatibles empezaron a acortar distancias en
facilidad de uso en 1990, con el lanzamiento por Microsoft de Windows 3.0. Pero en muchas
tecnologías básicas de software, como multimedia, Apple conservaba una ventaja importante.
Además, puesto que Apple controlaba todos los aspectos de su ordenador, podía ofrecer a los clientes
una solución sobremesa completa, que incluía hardware, software y periféricos, que les permitía
«enchufar y usar». En cambio, los usuarios de ordenadores IBM compatibles raras veces podían
incorporar hardware o software nuevo sin tener algún problema. Como observaba un analista: «La

yo
mayoría de los usuarios de ordenadores IBM y compatibles “soportan” sus máquinas. En cambio, a
5
los clientes de Apple les “encantan” sus Mac» .

Este enamoramiento con el Mac permitía a Apple vender sus productos con un precio superior.
Los Mac de más prestaciones se vendían por hasta 10.000 dólares, y el beneficio bruto era un
envidiable 50%. Sin embargo, algunos altos directivos de Apple eran conscientes de que esta
situación privilegiada no podía continuar. A medida que bajaban los precios de los IBM compatibles,
a los compradores les costaba cada vez más justificar el precio de los Mac. Como explicaba Sculley:
op
«Se nos veía cada vez más como los “BMW” de la industria informática. Nuestra cartera de
Macintosh se componía casi exclusivamente de ordenadores caros de gama alta … Sin unos precios
más bajos, nuestras ventas se quedarían limitadas a nuestra base instalada». Además, la estructura de
costes de Apple era alta: Apple dedicaba un 9% de sus ventas a investigación y desarrollo (I+D),
frente al 5% en Compaq y sólo un 1% en muchos fabricantes de clónicos. Estas preocupaciones
llevaron a Dan Eilers, en aquel tiempo vicepresidente de planificación estratégica en Apple, a
6
concluir: «La empresa estaba bajando suavemente por la pendiente hacia la historia» .
tC

Por formación, Sculley era un especialista en marketing. A pesar de ello, en marzo de 1990 asumió
el cargo de director tecnológico. Como consejero delegado y director tecnológico, Sculley se esforzó
por llevar Apple al mercado de gran consumo, ofreciendo «productos y precios diseñados para
recuperar cuota de mercado»7. Eso significaba convertirse en un productor de bajo coste de
ordenadores capaces de atraer al consumidor corriente. También se proponía mantener la ventaja
tecnológica de Apple, lanzando «productos estrella» cada 6-12 meses. En octubre de 1990, Apple
presentó el Mac Classic, un ordenador que costaba 999 dólares y estaba diseñado para competir
No

directamente con los clónicos de bajo precio. Un año después, la empresa lanzó el portátil PowerBook
ante un público entusiasta. Y en 1993, Apple introdujo el Newton, un llamativo «asistente digital
personal» (PDA). A pesar de las muchas esperanzas que Sculley puso en el Newton, acabó siendo un
fracaso.

Mientras tanto, en 1991, Sculley dio un paso audaz y formó una alianza con el eterno rival de
Apple, IBM. Apple e IBM formaron una «joint venture», llamada Taligent, con el objetivo de crear un
SO nuevo revolucionario. En aquel tiempo costaba unos 500 millones de dólares desarrollar un SO de
próxima generación, pero una vez desarrollado, los costes marginales eran prácticamente
Do

inexistentes. Las dos empresas también formaron otra «joint venture», llamada Kaleida, para crear
aplicaciones multimedia. Apple se comprometió a dejar de instalar la línea de microprocesadores de
Motorola a favor del nuevo chip PowerPC de IBM, mientras que IBM aceptó licenciar su tecnología a
Motorola para garantizar una segunda fuente de suministro a Apple. Sculley creía que el PowerPC
ayudaría a Apple a saltarse la plataforma Intel. Mientras tanto, Apple emprendió otro proyecto de
colaboración, esta vez con Novell e Intel. Llamado Star Trek, se trataba de una iniciativa rodeada de

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mucho secretismo para rediseñar el SO de Mac para que pudiera correr sobre chips de Intel. Un
prototipo funcional estaba listo en noviembre de 1992.

Bajo Sculley, Apple trabajó duro para reducir costes, por ejemplo, subcontratando gran parte de
su fabricación. Sin embargo, estos esfuerzos fueron insuficientes para sostener la rentabilidad
de Apple. Su margen bruto bajó al 34%, 14 puntos por debajo de la media de los diez últimos años.

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En junio de 1993, el consejo de administración de Apple «ascendió» a Sculley a presidente del consejo
y nombró como nuevo consejero delegado a Michael Spindler, actual presidente de la empresa. Cinco
meses después, Sculley se marchó definitivamente de Apple.

Los años de Spindler y Amelio, 1993-1997

Como máximo responsable de Apple, Spindler intentó revitalizar sus mercados básicos:

yo
enseñanza (K-12) y autoedición, en los cuales la empresa tenía cuotas del 60% y 80%,
respectivamente8. Mientras tanto, Spindler abandonó el plan de instalar el SO del Mac en chips de
Intel y anunció en su lugar que Apple licenciaría unas pocas empresas para que pudieran fabricar
clónicos del Mac. Esas empresas pagaban unos 50 dólares por copia para una licencia del SO del Mac.
Durante los años de Spindler, el crecimiento se convirtió en un objetivo clave. (En 1992, el 45% de sus
ventas se hacían fuera de Estados Unidos.) Spindler también implementó medidas para reducir
costes; despidió el 16% de la plantilla de Apple y redujo el gasto en I+D. Sin embargo, a pesar de los
esfuerzos de Spindler, Apple perdió impulso. En una encuesta realizada en 1995 por Computerworld
op
a 140 compradores de empresas, ninguno de los usuarios de Windows se plantearía comprar un Mac,
pero más de la mitad de los usuarios de Apple tenía intención de comprar un PC basado en
9
tecnología Intel (véase el Anexo 4). Además, al igual que Sculley, Spindler apostaba por un nuevo SO
revolucionario como solución para los problemas de Apple, pero las perspectivas de hacerlo realidad
se fueron desvaneciendo. A finales de 1995, Apple e IBM dieron por finalizada su colaboración en
Taligent y Kaleida. Después de gastar más de 500 millones de dólares, resultó que ninguna de las dos
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empresas quería adoptar una tecnología nueva10. Luego, en su primer trimestre fiscal de 1996, Apple
anunció una pérdida de 69 millones de dólares y más despidos11. Dos semanas después, Gilbert
Amelio, miembro del consejo de administración de Apple, sustituyó a Spindler como consejero
delegado.

Amelio se propuso situar Apple en segmentos de margen elevado como servidores, dispositivos
de acceso a Internet y PDA. Poco después de ocupar su cargo, proclamó que Apple volvería a su
estrategia de diferenciación con precios más bien altos. Además, aunque era consciente de la
No

necesidad urgente de un nuevo SO, Amelio canceló el desarrollo del ya retrasado SO de próxima
generación para el Mac. En diciembre de 1996, Amelio anunció que Apple adquiriría NeXT Software
y desarrollaría un nuevo SO basado en el trabajo hecho por NeXT. También anunció que el fundador
de NeXT, Steve Jobs, volvería a Apple como asesor a tiempo parcial. Mientras tanto, Amelio llevó la
12
empresa por tres reestructuraciones y varios recortes de plantilla . A pesar de esta política de
austeridad, Apple perdió 1.600 millones de dólares durante su mandato y su participación en el
mercado mundial bajó del 6% al 3%13. El consejo de administración de Apple obligó a Amelio a
presentar su dimisión y, en septiembre de 1997, Steve Jobs se convirtió en el consejero delegado
provisional de la empresa.
Do

Steve Jobs y el saneamiento de Apple

Steve Jobs no perdió tiempo para enderezar la situación. En agosto de 1997 anunció que Microsoft
había acordado invertir 150 millones de dólares en Apple y también había reiterado su compromiso
de desarrollar productos básicos, como Microsoft Office, para el Mac hasta agosto de 2002. Jobs

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también paró en seco el programa de licencias del Macintosh. Desde el anuncio del primer contrato
de licencia, los clónicos habían llegado a representar el 20% de las ventas unitarias de Macintosh,
mientras el valor del mercado del Mac había bajado un 11%14. Convencido de que los clónicos estaban
canibalizando las ventas de Apple, Jobs se negó a licenciar el último SO del Mac. Además, Jobs
consolidó la gama de productos de Apple, reduciendo el número de líneas de quince a tres.

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El primer éxito de Job fue el lanzamiento del iMac en agosto de 1998. Aunque el iMac no tenía unidad
de disquete, incorporaba una CPU de gama baja, una unidad de CD-ROM y un módem, todo ello alojado
en una llamativa caja translúcida que se podía adquirir en múltiples colores. También soportaba
periféricos «plug and play», como impresoras, diseñados para el entorno Windows. (Los Macs anteriores
sólo funcionaban con periféricos construidos para la plataforma Apple.) Durante los tres años siguientes a
su lanzamiento, se vendieron unos 6 millones de iMac, frente a los 300 millones de PC vendidos durante el
mismo período.

yo
Bajo Jobs, Apple prosiguió sus esfuerzos de reestructuración. Externalizó la fabricación de
productos Mac a plantas de ensamblaje bajo contrato en Taiwán y modernizó su sistema
de distribución, prescindiendo de miles de pequeños puntos de venta y ampliando su presencia en
las cadenas nacionales. En noviembre de 1997, Apple lanzó un sitio web para vender, por primera
vez, sus productos directamente a los consumidores. A nivel interno, Jobs implantó medidas
destinadas a agilizar las operaciones y revitalizar la innovación. Durante su mandato, Apple redujo
significativamente su nivel de stocks e incrementó el gasto en I+D (véase el Anexo 5).
op
Otra prioridad de Jobs era dinamizar la imagen de Apple. La empresa empezó a promocionarse
como alternativa moderna a otras marcas de ordenador. Para Jobs, Apple no era simplemente una
empresa tecnológica, era una fuerza cultural. Posiblemente no era casualidad que Jobs conservara su
cargo de consejero delegado de Pixar, un estudio de animación que había cofundado en 1986. En
15
colaboración con Disney, Pixar produjo películas taquilleras como «Toy Story» y «Monsters, Inc.» (en
2006, Disney compró Pixar. Jobs, que se había convertido en el accionista más importante de Disney,
tC

fue nombrado consejero de Disney16).

El negocio del Macintosh en el siglo XXI

En 2008, la venta de ordenadores Macintosh seguía siendo un negocio fundamental para Apple, a
pesar del cambio de nombre de la empresa. «Creemos que los PC son más importantes de lo que eran
hace cinco años», dijo Jobs en 200717. Ese año, las ventas de Mac representaban el 43% de los ingresos
No

totales de Apple18.

Para Apple era muy importante crear máquinas que ofrecieran una experiencia puntera e
integrada al usuario, y cobraba precios acordes con sus pretensiones. Su modelo de gama alta, el Mac
Pro, costaba 2.799 dólares. A pesar de su elegante caja metálica y avanzadas prestaciones gráficas, no
incluía un monitor. Por unos precios que oscilaban entre 599 y 1.799 dólares, los usuarios podían
comprar un Apple Cinema Display para acompañar el Mac Pro. En el otro extremo de su línea de
productos, Apple ofrecía el Mac mini. Con un precio que iba desde 599 a 799 dólares, el mini obligaba
a los usuarios a comprar un teclado, un ratón y un monitor por separado. Los modelos «notebook»
Do

representaban la mayor parte de las ventas de Mac, entre ellos el MacBook (entre 1.099 y 1.499
dólares), el MacBook Pro (entre 1.999 y 2.799 dólares) y el ultradelgado MacBook Air (entre 1.799 y
19
2.598 dólares) .

A la hora de comercializar sus productos Mac, Apple destacaba características que las
diferenciaban de otros PC, a la vez que recalcaba su interoperabilidad con otras máquinas. Factores

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atractivos de diseño («Un diseño que entusiasma»), facilidad de uso («Simplemente funciona»),
seguridad («¿114.000 virus? No en un Mac») y software integrado de calidad («Potencia ya desde la
caja»), eran algunas de las cualidades que distinguían a la línea Macintosh. Al mismo tiempo, Apple
presentaba el Mac como una máquina «Preparada para todo» que trabajaba bien con otros
dispositivos20. Con el tiempo, el Mac había dejado de ser un sistema cerrado e incorporaba interfaces
estándar como el puerto USB. Los propietarios de un Mac mini podían utilizar un teclado no Mac,

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por ejemplo, y los usuarios de un PC no Mac podían conectarlo a una pantalla de Apple21.

Tecnología e innovación
Bajo Jobs, las semillas sembradas en intentos anteriores de adaptar los productos Macintosh a la
plataforma Intel por fin empezaron a dar fruto. En junio de 2005, Apple anunció que dejaría de usar
los chips PowerPC y, en su lugar, instalaría microprocesadores Intel22. Apple empezó a comercializar

yo
dos productos construidos con chips Intel Core Duo en enero de 2006, y a principios de 2007, toda la
línea Macintosh corría sobre chips Intel23.

Un factor clave del cambio a Intel era la frustración de Jobs con la línea de chips PowerPC. Los
fabricantes de esa línea, IBM y Freescale Semiconductor (una escisión de Motorola), no habían podido
igualar el rendimiento de Intel, sobre todo en aplicaciones de baja potencia. El elevado consumo
energético agotaba las baterías, producía un calor excesivo e impedía mejorar el rendimiento de los
portátiles. Ese último punto era crucial. Las máquinas portátiles representaban una parte cada vez
op
más importante de los ingresos de Apple en PC: un 61% en 2007, desde el 45% tan sólo dos años
antes24. La tecnología de doble núcleo de Intel, que en efecto permitía a dos chips ocupar un solo trozo
de silicio, permitió a Apple construir ordenadores portátiles que eran más rápidos y consumían
menos25. Con Intel inside, el Mac también se convirtió en una máquina que podía soportar fácilmente
Windows y otros sistemas operativos que no eran de Apple. Cargando un paquete de software como
VMware Fusion o Parallels Desktop, los usuarios de Macintosh podían usar indistintamente
tC

aplicaciones basadas en Windows y Mac26. Esa capacidad compensaba una desventaja histórica del
Mac: la relativa falta de software para el Macintosh.

En cuanto al sistema operativo, Apple introdujo un SO totalmente renovado en 2001. Llamado

Mac OS X y basado en UNIX, el nuevo sistema operativo ofrecía un entorno más estable que las
plataformas Mac anteriores27. Apple lanzaba actualizaciones de OS X cada 12-18 meses, con la
finalidad no sólo de generar ingresos adicionales, sino también de despertar interés entre posibles
usuarios nuevos del Mac y fidelizar a los usuarios existentes. En octubre de 2007 lanzó su sexta
No

actualización importante de OS X, llamada Leopard. Sólo dos meses después, Jobs dijo que Leopard
había sido la actualización de más éxito de OS X. Con 4 millones de copias vendidas, ya había llegado
al 20% de la base instalada de Macintosh28.

Aplicaciones propietarias desarrolladas por Apple constituían un segmento creciente de los

esfuerzos de la empresa por apoyar la línea Macintosh. En lugar de depender de proveedores
independientes de software (ISV), Apple construyó ella sola programas como los que componían el
paquete iLife (iPhoto, iTunes, iWeb). En 1998, cuando Adobe Systems rechazó la petición de Job de
crear un programa de edición de vídeo para el Mac, Apple lanzó un proyecto interno para crear Final
Do

Cut Pro29. Estas decisiones obligaron a Apple a asumir unos costes de desarrollo importantes30.
Mientras tanto, la empresa seguía dependiendo de la colaboración de ISV clave, sobre todo Microsoft.
En 2003, después de que Apple hubiera desarrollado el navegador Safari, Microsoft anunció que
dejaría de desarrollar Internet Explorer para el Mac. Sin embargo, en 2005, Microsoft garantizó a
Apple que seguiría desarrollando su paquete Office para Macintosh al menos durante cinco años
más31. Una interoperabilidad plena con los productos Office era fundamental para la viabilidad
comercial de Apple. Microsoft también se beneficiaba de esta colaboración. Según una estimación,

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ganó hasta 1.000 millones de dólares a través de las ventas de Office a usuarios del Mac. (En enero de
2008, Microsoft lanzó Office:Mac 2008.) Al mismo tiempo, Jobs se cubrió las espaldas con el desarrollo
de aplicaciones de productividad iWork, que incluían Pages, Keynote y Numbers32.

Distribución y ventas

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Apple abrió su primera tienda en McLean, Virginia, en mayo de 200133. En junio de 2008 explotaba
215 tiendas y su división minorista aportaba el 19% de los ingresos totales. Aunque la mayoría de las
tiendas estaban situadas en Estados Unidos, la cadena también tenía puntos de venta en Australia,
Canadá, China, Italia, Japón y Reino Unido34. Los observadores consideraban que la estrategia
minorista de Apple había sido un gran éxito: un analista afirmó que la empresa se había convertido
en «el Nordstrom de la tecnología»35. A mediados de 2008, sus tiendas habían registrado más de 350
millones de visitas; durante un solo trimestre de 2007 atrajeron a 31 millones de visitantes36. La

yo
experiencia minorista de Apple fue para muchos visitantes su primer contacto con la línea de
productos Macintosh y la empresa estimaba que los consumidores «nuevos para el Mac» habían
comprado la mitad de los 1,4 millones de Mac vendidos en las tiendas de Apple durante el ejercicio
200737. (Apple también amplió su presencia en otros puntos de venta minorista. A finales de 2006, por
ejemplo, inició una colaboración con Best Buy, y a finales de 2007, los consumidores podían comprar
productos Mac en 270 tiendas Best Buy38.) Un factor clave para atraer a la gente a las tiendas, en
opinión de la mayoría de los analistas, era la popularidad del iPod. A nivel más general, los
op
observadores especulaban sobre un «efecto aureola» del iPod que hubiera tenido una repercusión
positiva en la línea Mac39.

En efecto, las ventas del Macintosh se habían animado mucho. En el ejercicio 2007, los ingresos por
ventas de ordenadores Mac ascendían a 10.300 millones de dólares, lo que representaba un incremento
del 40% respecto al ejercicio anterior. Las unidades vendidas sobrepasaban los 7 millones, frente a
5,3 millones en el ejercicio anterior40 (véase el Anexo 6). Con ello, las ventas del Mac crecieron tres veces
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más rápido que el mercado global de PC, que había crecido un 14% en 200741. A mediados de 2008,
Apple se había convertido en el tercer fabricante de PC en el mercado estadounidense, con una cuota
del 8,5%42. A pesar de ello, la participación de Apple en el mercado mundial de PC sólo había
incrementado ligeramente en los últimos años; seguía instalada en la franja del 2-3%, desde la cual no se
había movido en casi una década43.
No

Evolución del sector del ordenador personal

Desde sus comienzos a mediados de los años setenta, el sector había experimentado un
crecimiento vertiginoso. Aunque Apple tenía el mérito de haber desarrollado los primeros
ordenadores «personales» utilizables, IBM fue la empresa que puso el PC al alcance de las masas. El
prestigio de la marca y la calidad de los productos de IBM le ayudaron a hacerse con una parte
mayoritaria del mercado a principios de los ochenta, cuando sus clientes incluían casi el 70% de las
empresas de la lista Fortune 1000. El dominio de IBM del sector de PC empezó a erosionarse a finales
de la década, cuando los consumidores empezaban a ver los PC cada vez más como un producto
genérico. IBM intentó mejorar sus márgenes con el desarrollo de un PC con una arquitectura más
Do

cerrada, pero el resultado fue el contrario y perdió más de la mitad de su cuota de mercado. A
principios de los años noventa, Wintel (el SO Windows combinado con un procesador Intel) había
sustituido a IBM compatible como estándar del sector. Durante toda la década de los noventa, miles
de fabricantes –desde Compaq y Dell hasta clónicos sin marca– construyeron PC basados en
productos de Microsoft e Intel.

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En 2008, según una estimación, el número de PC en uso alrededor del mundo superaría los mil
millones de unidades44. En 2007, las ventas mundiales de PC totalizaban 269 millones de unidades45.
Los mercados de Estados Unidades y Asia/Pacífico (excluyendo Japón) eran el destino,
respectivamente, del 26% de las ventas; a América Latina le correspondía el 9%, y a Japón, el 5%. El
mercado regional de mayor tamaño, EMEA (Europa, Oriente Medio y África), aportaba el 34% de las
ventas mundiales de PC46. El crecimiento anual de las ventas de PC en unidades era del 15% por

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término medio desde mediados de los años ochenta hasta el año 2000. Después de estancarse durante
los primeros años de la década siguiente, el crecimiento se reanudó a un ritmo anual del 10-15%
durante los siguientes años. Una proporción creciente de ese crecimiento correspondía a Asia y otros
mercados emergentes. En Estados Unidos, donde se estimaba que un 60% de las familias ya tenían un
ordenador en casa, el mercado de los PC sólo crecía un 3% anual aproximadamente47.

Mientras tanto, el incremento de los ingresos no seguía paralelo al crecimiento del volumen, en

yo
gran parte por las fuertes presiones a la baja sobre los precios. Según una estimación, el precio medio
de venta (PMV) de un PC bajó desde 1.699 dólares en 1999 a 1.034 dólares en 2005, es decir, a un
ritmo anual compuesto del 8%48. Durante ese período, los precios de los componentes básicos (CPU,
memoria y discos duros) bajaron aún más, a un ritmo medio anual del 30%49. A partir de entonces, los
precios de los PC se estabilizaron, en parte porque la demanda de los consumidores fue
evolucionando hacia máquinas más potentes que podían soportar aplicaciones multimedia y juegos,
y en parte porque la demanda se desplazaba desde unidades sobremesa hacia modelos portátiles más
caros. En 2007, el PMV de los PC portátiles era de 1.000 dólares, mientras el PMV de un ordenador de
op
sobremesa era de 700 dólares aproximadamente50. Para los proveedores de PC, estas tendencias en los
precios significaban una rentabilidad persistentemente baja: el margen de beneficio medio de un PC
en 2007 era inferior al 5%51.

Fabricación de PC
tC

El PC era un dispositivo relativamente sencillo. Utilizando un destornillador, una persona con

relativamente pocos conocimientos técnicos podía ensamblar un PC a partir de cuatro tipos de
componentes que eran ampliamente disponibles: un microprocesador (el cerebro del PC), una placa
madre (la placa de circuitos principal), un medio de almacenamiento de memoria y periféricos
(pantalla, teclado, ratón, etc.). La mayoría de los fabricantes también empaquetaban un sistema
operativo con sus PC. Mientras el primer PC era una máquina de sobremesa, en 2008 había un amplio
espectro de formatos, que incluían portátiles, «notebooks», «sub-notebooks», estaciones de trabajo
(ordenadores de sobremesa más potentes) y servidores (ordenadores que servían de base para redes
No

de PC).

En 2008, utilizando componentes estándar, costaba unos 400 dólares producir un ordenador de
sobremesa corriente que se vendería en una tienda por 500 dólares. El mayor elemento de coste era el
microprocesador, cuyo precio oscilaba desde 50 dólares hasta más de 500 dólares para la CPU más
reciente. Los otros componentes principales de una máquina básica –placa madre, disco duro,
memoria RAM, bastidor, unidad de alimentación y embalaje– costaban en total entre 120 y 250
dólares. El teclado, ratón, módem, unidades de CD-ROM y disquete y altavoces costaban en total
entre 70 y 140 dólares; una pantalla básica costaba unos 75 dólares; y Windows Vista y la mano de
Do

obra sumaban unos 70 y 30 dólares, respectivamente, al coste final. Un fabricante de PC podía reducir
su precio al por menor hasta 300 dólares si instalaba una CPU menos potente, reducía la capacidad
del disco duro y la memoria RAM, y ofrecía periféricos de calidad inferior. Alternativamente, si
quería crear una máquina específicamente para los aficionados de juegos de ordenador, un fabricante
52
podía construir un PC cuyo precio de venta superaba los 3.000 dólares .

8
 Apple Inc., 2008 709-S03

t
os
A medida que se estandarizaban los componentes, los fabricantes de PC iban reduciendo el gasto en
investigación y desarrollo. A principios de los años ochenta, los principales fabricantes de PC gastaban
una media del 5% de sus ventas en I+D. A principios de la década de 2000, Dell Computer –líder del
sector en aquel tiempo– dedicaba menos del 1% de sus ingresos a I+D. En vez de invertir grandes
sumas en I+D, empresas como Dell buscaban innovaciones en fabricación, distribución y marketing
para darles una ventaja competitiva. Muchas empresas, por ejemplo, recurrían a fabricantes

rP
subcontratados para producir componentes, así como PC enteros. Al principio, estas empresas
subcontratadas se centraban en ejecutar tareas de fabricación sencillas en plantas flexibles de alto
volumen en países de bajo coste. Con el tiempo, fueron entrando en áreas más complejas, como diseño
y pruebas.

Compradores y distribución

yo
Los compradores de PC se englobaban en una de cinco categorías: hogar, pequeñas y medianas
empresas (Pymes), grandes empresas, enseñanza y Gobierno. En 2007, los compradores particulares
adquirían aproximadamente el 42% de los ordenadores del mundo. Por su parte, las Pymes
representaban aproximadamente el 32% del mercado de PC; las grandes empresas, un 12%; la
enseñanza, un 8%, y el Gobierno, un 6%53. (En los últimos años, la participación de los hogares en el
mercado de PC había subido algunos puntos; la participación de las empresas había bajado
ligeramente, en parte por una desaceleración en los ciclos de renovación de PC en las empresas54.) Los
op
criterios por los que se orientaban las compras de PC variaban en función del segmento de mercado.
Las empresas se centraban en una combinación de precio y disponibilidad de software. Los
consumidores que componían el mercado doméstico, tradicionalmente muy sensible a los precios,
habían empezado en los últimos años a valorar un diseño estético, movilidad y capacidad de
conectarse a redes inalámbricas.

En los años ochenta, la mayoría de los compradores de PC eran directivos de empresas con un
tC

nivel relativamente bajo de sofisticación tecnológica. En general, sólo compraban unos pocos PC cada
vez, concedían una gran importancia a la disponibilidad de servicio y apoyo técnico y preferían
comprar marcas consolidadas a través de distribuidores que ofrecían todos los servicios. Sin
embargo, a principios de los años noventa, a medida que los consumidores se hacían más
conocedores de los PC, empezaron a aparecer canales alternativos. Directivos de tecnología de la
información y departamentos de compras en las grandes empresas, que muchas veces tenían que
ceñirse a presupuestos muy ajustados, empezaron a comprar grandes cantidades de PC directamente
a los proveedores o sus distribuidores. Las supertiendas (Wal-Mart, Costco) y las cadenas de
No

electrónica (Best Buy, Circuit City) cubrían los consumidores particulares y las Pymes. Los minoristas
que vendían productos informáticos exclusivamente a través de Internet con grandes descuentos
también experimentaron un incremento fuerte de la demanda. A principios del siglo XXI, el llamado
canal «caja blanca» –con máquinas genéricas montadas por empresarios locales– se había convertido
en el más importante para la venta de PC. Aunque los fabricantes de PC de marca habían recuperado
una parte de su participación global en el mercado en los últimos años, los PC de caja blanca todavía
se llevaban el 37% de las ventas mundiales en 2006, y su participación en mercados emergentes clave
seguía siendo muy importante55.
Do

Fabricantes de PC
En 2007, los cuatro fabricantes más importantes de PC –Hewlett-Packard, Dell, Acer y Lenovo– se
repartían más del 50% de las ventas mundiales de PC. Por debajo de los cuatro primeros había varias
marcas de PC, ninguna de las cuales controlaba más del 5% del mercado56 (véase el Anexo 7).

9
 709-S03 Apple Inc., 2008

t
os
E incluso mientras estas empresas iban consolidando el mercado de PC, sus fortunas seguían
experimentando altibajos (véase el Anexo 8).

Hewlett-Packard (HP), después de pasar por un bache tras la adquisición de Compaq Computer
en 2002, había protagonizado una recuperación impresionante. En 2006, HP se puso por delante de
IBM como empresa tecnológica más importante del mundo (con operaciones en imagen e impresión,

rP
software y servicio, y almacenamiento de datos); también superó a Dell como fabricante líder
mundial de PC. Bajo su consejero delegado Mark Hurd, HP reconstruyó su negocio de PC en torno a
la fuerte presencia de la empresa en los canales minoristas (sus ventas a través de 110.000 puntos de
venta en todo el mundo aportaban el 40-45% de sus ingresos en PC) y una estrategia
de «decomoditación». Esta estrategia (ejemplificada por el lema “El ordenador vuelve a ser
personal”) hacía hincapié en el diseño de los productos, mayor gasto en I+D y marketing agresivo a
57
los consumidores . Dell, mientras tanto, había tenido dificultades. En los primeros años del siglo XXI

yo
había sido el proveedor líder de PC, tanto en cuota de mercado como en rentabilidad. Su original
modelo de negocio, que combinaba la venta directa con la fabricación a medida, le aportaba ahorros
significativos de costes y convertía sus productos en los preferidos de los responsables de tecnología
de la información de las empresas. En 2007, más del 80% de sus ingresos procedían del mercado
corporativo. Sin embargo, Dell no se adaptó rápidamente a las necesidades cambiantes del
mercado de PC. En enero de 2007, tres años después de entregar el control de la empresa a un
sucesor, su fundador, Michael Dell, volvió como consejero delegado y puso en marcha un plan de
transformación de gran alcance. Bajo su nueva estrategia, la empresa dobló su inversión en diseño y
op
empezó a lanzar productos atractivos para los consumidores, incluyendo un portátil con la
posibilidad de elegir entre ocho colores. Lo que era más importante, entró en la distribución
minorista por primera vez desde 1994. En enero de 2008, Dell tenía acuerdos suscritos para vender
sus PC en Wal-Mart, Best Buy y Staples, y también en cadenas importantes en Europa, China y Japón.
Otra prioridad para Dell era incrementar sus ventas internacionales, después de enfocarse durante
58
muchos años en el mercado estadounidense .
tC

Dos empresas asiáticas, Acer y Lenovo, centraban gran parte de su actividad en los mercados
emergentes. Sin embargo, también se beneficiaron de adquisiciones de marcas muy conocidas de PC
en Estados Unidos. Con su adquisición en agosto de 2007 de Gateway, la tercera marca más vendida
de PC en Estados Unidos, la empresa taiwanesa Acer se convirtió en el tercer mayor proveedor de PC
del mundo. Como parte de la misma operación, Acer también adquirió Packard-Bell, un fabricante de
PC con una fuerte presencia en Europa (donde Acer también era una marca líder). Dada la fortaleza
de las tres marcas en los canales minoristas, Acer estaba preparada para atacar el creciente mercado
No

de gran consumo. Además, su énfasis en la producción de portátiles (a nivel mundial vendía casi
59
tantos portátiles como Dell) alineaba la empresa con las tendencias actuales . La empresa china
Lenovo saltó a la primera plana de proveedores de PC en 2005, cuando adquirió el negocio de PC de
IBM por 1.750 millones de dólares. Aunque Lenovo tenía derecho a usar el logotipo de IBM en los
portátiles ThinkPad y los ordenadores de sobremesa ThinkCentre hasta 2010, había decidido reducir
progresivamente su dependencia de la marca IBM, cuyo alcance apenas traspasaba el mercado de
crecimiento lento de las grandes empresas. El mayor activo de Lenovo era su posición en China,
donde su cuota de mercado era del 35%. Bajo su consejero delegado (un antiguo ejecutivo de Dell
llamado William Amelio), Lenovo desarrollaba una estrategia global amplia, con sedes en Beijing y
60
Raleigh, Carolina del Norte .
Do

Proveedores, complementos y sustitutos

Los proveedores de la industria de PC se englobaban en dos categorías: los que fabricaban
productos (como chips de memoria, discos duros y teclados) con muchas fuentes, y los que

10
 Apple Inc., 2008 709-S03

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fabricaban productos –sobre todo microprocesadores y sistemas operativos–, que tenían sólo unas
pocas fuentes. Los productos de la primera categoría estaban ampliamente disponibles a precios muy
competitivos. Los productos de la segunda categoría eran suministrados básicamente por dos
empresas: Intel y Microsoft.

Microprocesadores. Los microprocesadores, o CPU, eran el cerebro del PC. En 2006, las ventas

rP
de microprocesadores totalizaban 33.200 millones de dólares61. Durante muchos años, Intel fue el
productor dominante de CPU compatibles con PC. Pero en los años noventa, ese mercado se hizo
más competitivo cuando empresas como AMD (Advanced Micro Devices) y Transmeta desafiaron a
Intel con productos que competían directamente con los suyos. Aun así, Intel seguía siendo líder del
mercado gracias a su poderosa marca y su elevada capacidad de producción. En 2007, a pesar de las
erosiones de la participación de Intel en el mercado de microprocesadores logradas por AMD, Intel
seguía suministrando más del 80% de las CPU para PC62. Desde 1970, los precios de las CPU

yo
(ajustados por la evolución del poder de cálculo) habían bajado una media anual del 30%63.

Sistemas operativos. Un SO era un trozo grande de software que gestionaba los recursos de un
PC y soportaba sus aplicaciones. Después del lanzamiento del IBM PC, Microsoft dominaba el
mercado de sistemas operativos para PC, en parte porque ofrecía un estándar abierto que múltiples
fabricantes de PC podían incorporar en sus productos. Durante los años ochenta, Microsoft
comercializaba un SO relativamente rudimentario llamado MS-DOS. En 1990, Microsoft empezó a
desafiar la supremacía técnica de Apple con la introducción de Windows 3.0, un SO que incluía una
op
interfaz gráfica parecida al Macintosh. Aunque Windows era generalmente inferior al SO del Mac, los
usuarios –y sobre todo los directivos de tecnología de información de las empresas– lo acogieron con
entusiasmo. Durante los años noventa, Microsoft lanzaba una versión nueva y altamente rentable de
Windows cada pocos años. Windows XP, lanzado en octubre de 2001, vendió 17 millones de copias
durante las ocho primeras semanas en el mercado. Desarrollado con un coste de 1.000 millones de
dólares, XP inicialmente generaba entre 45 y 60 dólares por copia para Microsoft en ingresos, según
64
las estimaciones de los analistas . La última edición de Windows, Vista, no tuvo tanto éxito en su
tC

lanzamiento. Introducido en enero de 2007 tras numerosos aplazamientos, Vista era considerado
lento y los usuarios eran reacios a instalarlo en lugar del XP. De hecho, en respuesta a las quejas de
los usuarios, Dell flexibilizó su política de instalar sólo Vista en los PC nuevos y empezó a ofrecer PC
con XP preinstalado65. Mientras tanto, Microsoft supuestamente tenía previsto lanzar su próxima
versión, Windows 7, en 201066. En 2007, el 85-90% de todos los PC del mundo corrían con alguna
versión de Windows67.

Software de aplicación. El valor de un SO se correlacionaba directamente con la cantidad y

No

calidad del software de aplicación disponible para esa plataforma. El Apple II, por ejemplo, fue un
éxito entre los usuarios profesionales porque soportaba VisiCalc, la primera hoja de cálculo
electrónica. Otros segmentos de aplicaciones importantes incluían tratamiento de textos,
presentaciones, autoedición, gestión de bases de datos, finanzas personales y navegación por
Internet. A lo largo de los años noventa y durante la década siguiente, el número de aplicaciones
disponibles para los PC experimentó un crecimiento exponencial, mientras los precios medios de
venta (PMV) del software no paraban de bajar. Microsoft era el proveedor más importante
68
de software para los PC Wintel, y aparte de la propia Apple, también para los Mac . Sin embargo, la
mayoría de las aplicaciones para PC eran escritas por ISV.
Do

Tecnologías alternativas. En 2008, los PC eran mucho más fáciles de usar de lo que habían sido
dos décadas antes. También habían empezado a entrar en la gama de precios de los productos de
electrónica de consumo (EC). Como resultado, la «convergencia dígita» de los PC y los productos CE se
había convertido en un factor significativo del mercado de PC. Varios dispositivos alternativos –que
iban desde PDA portátiles hasta teléfonos inteligentes y desde decodificadores de televisión hasta

11
 709-S03 Apple Inc., 2008

t
os
consolas para videojuegos– habían empezado a suplementar o incluso sustituir a los PC. Dispositivos
avanzados de juego como la PlayStation3 de Sony, por ejemplo, permitían a los consumidores no sólo
ejecutar videojuegos tradicionales, sino también reproducir DVD y CD, navegar por Internet y
participar en juegos directamente en la red.

rP
Más allá del Macintosh
Algunas de las operaciones básicas de Apple que estaban creciendo rápidamente eran
responsabilidad de áreas de negocio no Macintosh que tenían menos de una década de existencia
(iPod, iTunes) o, incluso, menos de un año de existencia (Apple TV, iPhone). Estas líneas de
productos dejaban Apple bien encarrilada para convertirse en una empresa de convergencia digital
plenamente desarrollada.

yo
El fenómeno iPod
Apple lanzó el iPod, un reproductor de música portátil digital basado en el estándar de
compresión MP3, en noviembre de 200169. Gracias a su elegante diseño, no tardó en convertirse en
«un icono de la Era Digital», en palabras de un escritor70. En 2008, Apple ofrecía una línea completa
de dispositivos iPod, con precios que iban desde 49 dólares hasta 499 dólares. En un extremo estaba
op
el iPod shuffle de 1GB, que reproducía aleatoriamente hasta 240 canciones. Apple también ofrecía el
iPod nano, que almacenaba hasta 2.000 canciones u ocho horas de vídeo; el iPod classic, cuya versión
de 160GB podía almacenar hasta 40.000 canciones o 200 horas de vídeo; y el iPod touch, que
almacenaba hasta 7.000 canciones y ofrecía muchas prestaciones nuevas, incluyendo conectividad
WiFi71. Los PMV para los productos que componían la línea iPod eran 50-100 dólares más caros que
los de otros reproductores MP372.
tC

La rentabilidad del iPod era envidiable comparado con lo que era habitual en el sector de la EC, con
márgenes brutos del 30-35%73. En 2007, los analistas estimaban que el coste para Apple de los materiales
para un iPod classic de 80GB, que se vendía en las tiendas por 249 dólares, era de 127 dólares. El
componente más caro era el disco duro, que costaba 78 dólares74. En el caso del iPod nano, que utilizaba
memoria flash en lugar de un disco duro, los márgenes eran aún mayores: el coste de los materiales
para un nano de 8GB (que se vendía en las tiendas por 199 dólares) era de 83 dólares, de los cuales
48 dólares correspondían al componente flash. A medida que iba bajando el coste de la memoria flash,
Apple incorporaba unidades flash en una proporción creciente de su línea iPod75. Mantener buenas
No

relaciones con proveedores clave –desde Samsung, que fabricaba el chip de vídeo-audio del iPod, hasta
Toshiba, que fabricaba gran parte de sus discos duros– era crucial para la estrategia de Apple para el
dispositivo. Cerrar buenos tratos con fabricantes de memoria flash era especialmente importante. En
noviembre de 2005, la empresa acordó pagar 500 millones de dólares por adelantado a Intel y Micron
para garantizar «una porción sustancial» de la producción de una nueva «joint venture» de memoria
flash. Cerró acuerdos similares con Hynix, Samsung y Toshiba76. A mediados de 2007, Apple estaba en
vías de controlar aproximadamente el 25% de la producción total de memorias flash para su uso
en productos iPod o en el iPhone, que también utilizaba memoria flash77.
Do

A mediados de 2008, Apple había vendido más de 150 millones de iPods. Según la mayoría de las
estimaciones, el dispositivo controlaba el 70% o más del mercado estadounidense de reproductores
portátiles de música78. Entre sus rivales en el mercado de reproductores MP3, había Creative,
Samsung y Sony. El mayor reto para el iPod procedía de Microsoft, que introdujo su línea Zune de
reproductores de música a finales de 2006. A nivel de hardware, los reproductores Zune eran
equiparables con modelos iPod similares e incorporaban prestaciones –capacidad de intercambio

12
 Apple Inc., 2008 709-S03

t
os
inalámbrico de música, un sintonizador FM– que no tenía el iPod. Sin embargo, según algunos
observadores, el software del Zune y la tienda de contenidos Zune Marketplace eran inferiores a la
oferta de iTunes79. La mayoría de los competidores del iPod habían convergido en el uso del estándar
WMA de Microsoft80 (véase el Anexo 9).

Inicialmente, el iPod sólo podía conectarse a Mac. Sin embargo, en agosto de 2002, Apple introdujo

rP
un iPod para Windows81. En otros aspectos también, el enfoque de la empresa del desarrollo y
comercialización del iPod era menos cerrado que su enfoque tradicional de la comercialización del
Macintosh. A este respecto, el mercado de accesorios para el iPod cobraba una importancia especial. En
2007, ese mercado –compuesto por más de 1.000 artículos anunciados– generaba ventas por valor de
más de 1.000 millones de dólares. Por cada 3 dólares gastados en un iPod, según un analista, los
consumidores gastaban otro dólar en accesorios. Y Apple, a través de un programa que licenciaba su
logotipo «Made for iPod», recibía un 5% del precio al por menor de estos artículos82.

yo
El sistema iTunes
Un elemento clave del sistema iPod era la iTunes Music Store, un servicio «on-line» lanzado por
Apple en abril de 2003. Por 99 centavos la canción, los visitantes podían descargar música ofrecida
por los cinco sellos discográficos más importantes y por miles de sellos independientes. Los usuarios
podían reproducir una canción descargada en su ordenador, grabarla en un CD o transferirla a un
iPod. Inicialmente sólo disponible a los usuarios de Mac, la tienda iTunes se hizo compatible con
op
Windows en octubre de 2003. A los tres días del lanzamiento de ese servicio, propietarios de PC
habían descargado 1 millón de copias del software iTunes gratuito y habían comprado 1 millón de
canciones83. A mediados de 2007, los usuarios habían descargado más de 500 millones de copias de la
versión de iTunes para Windows84. El primer sitio legal que permitía descargar canciones a un precio
fijo por canción, iTunes se convirtió en la tienda «on-line» dominante en su segmento. En junio
de 2008 había vendido más de 5.000 millones de canciones y afirmaba controlar un 70% del mercado
tC

mundial de música digital. También era el mayor minorista de música en Estados Unidos, habiendo
superado a Wal-Mart y Best Buy en ventas de música durante los primeros meses de 200885.

La introducción de iTunes galvanizó las ventas del iPod. Antes de que hubiera iTunes, Apple
vendía una media de 113.000 iPods por trimestre; en el trimestre finalizado en diciembre de 2003, las
ventas del iPod se habían disparado hasta 733.000 unidades, y luego siguieron subiendo86 (véase el
Anexo 10). En 2007, las ventas combinadas de iPod e iTunes representaban el 45% de los ingresos
totales de Apple87. El impacto directo de iTunes sobre la rentabilidad de Apple fue mucho menos
No

impresionante. De los 99 centavos que Apple cobraba por canción, hasta 70 centavos eran para el
sello discográfico propietario de la canción, y unos 20 centavos correspondían al coste de tramitar la
transacción por tarjeta de crédito. Eso dejaba a Apple con unos 10 centavos de ingresos por pista, con
los cuales Apple tenía que pagar su sitio web, además de otros costes directos e indirectos88. En
esencia, Jobs había creado un negocio tipo «impresora y cartucho», pero al revés: aquí el elemento
variable servía de reclamo vendido a pérdida para un artículo de consumo duradero rentable89.

Un elemento fundamental del modelo iTunes era un conjunto de estándares que salvaguardaban
tanto la propiedad intelectual de los sellos discográficos como la tecnología patentada en el interior
Do

del iPod. Un sistema de «gestión de derechos digitales» (DRM) exclusivo de Apple, llamado FairPlay,
protegía las canciones en iTunes contra la piratería al limitar a cinco el número de ordenadores que
podían reproducir una canción descargada. Fue gracias a FairPlay que Jobs pudo convencer a la
industria de la música para que apoyara el lanzamiento inicial de iTunes. También ayudó a impulsar
las ventas del iPod, puesto que ningún reproductor MP3 de la competencia podía reproducir las
90
canciones protegidas por FairPlay . Los observadores llamaban a iTunes un «caballo de Troya» que
permitía a estándares específicos del iPod invadir las colecciones de música de los usuarios y, en

13
 709-S03 Apple Inc., 2008

t
os
efecto, excluía a otros reproductores de música91. Al mismo tiempo, el iPod también podía reproducir
contenido grabado en la mayoría de los formatos estándar.

A pesar del éxito de iTunes, las relaciones de Apple con las compañías discográficas eran tensas,
ya que éstas no veían bien su dominio del mercado de música digital y, sobre todo, no querían
aceptar su sistema de precio fijo. En julio de 2007, después de que Apple se hubiera negado a

rP
renegociar su precio fijo de 99 centavos por canción, Universal Music Group decidió no renovar su
contrato anual con iTunes y optó en su lugar por licenciar contenido a Apple según le convenía.
Otros sellos importantes, cediendo ante el poderío de la cuota de mercado de iTunes, renovaron sus
92
contratos, aceptando mayormente las condiciones dictadas por Apple . Al mismo tiempo, exploraron
otros puntos de venta de música digital. Napster, Rhapsody, Wal-Mart.com y Zune Marketplace,
entre otras tiendas de música «on-line», tenían acuerdos de distribución con los cuatro sellos
discográficos importantes restantes (EMI, Sony BMG, Universal y Warner Brothers). Estas tiendas

yo
vendían descargas de canciones individuales a 99 centavos o menos por pista, y algunas también
ofrecían abonos que permitían escuchar canciones sin límite por una cuota mensual que oscilaba
entre 5,99 y 14,99 dólares. La mayoría de estos servicios utilizaban el formato WMA de Microsoft. Por
otra parte, compañías de telefonía móvil como AT&T y Verizon también comercializaban música
93
digital, principalmente a través de servicios de abono con cuota mensual . En abril de 2008, el sitio de
redes sociales MySpace anunció planes para abrir una tienda de música «on-line» en asociación con
sellos importantes de música94.
op
Una nueva amenaza competitiva para iTunes apareció en septiembre de 2007, cuando
Amazon.com empezó a distribuir copias libres de DRM de los cuatro grandes sellos. Para obtener el
derecho a distribuir esa música, Amazon aceptó aplicar precios variables, desde 89 centavos a más de
1 dólar por canción95. A mediados de 2008, la mayoría de los principales minoristas de música «on-
line» –incluyendo Napster, Rhapsody y Wal-Mart– ofrecían canciones libres de DRM, precios
variables o ambas cosas96. Apple, por su parte, había firmado un contrato con EMI en mayo de 2007
que le permitía vender canciones libres de DRM bajo su nueva oferta «iTunes Plus». Sin embargo,
tC

otros sellos habían rechazado licenciar su contenido a Apple para la distribución libre de DRM97.

Apple TV, el «hobby»

Empezando en 2005, Apple tomó medidas para adaptar su modelo de música digital al vídeo
digital. Ese año creó un dispositivo iPod de vídeo que podía reproducir películas, programas de
televisión y videoclips98. En 2008, todos los iPods, excepto el modelo «shuffle», podían reproducir
No

ficheros de vídeo y los usuarios podían descargar programas de televisión (por 1,99 dólares o más
por episodio) y películas (por 9,99 dólares o más por película) desde iTunes99. A principios de 2008,
Apple lanzó una oferta de alquiler de vídeos. Los precios (entre 2,99 y 3,99 dólares para un alquiler
de 24 horas) eran comparables con los de otros servicios de alquiler y la videoteca incluía títulos de
los seis estudios cinematográficos más importantes100. A mediados de 2008, los usuarios de iTunes
compraban o alquilaban más de 50.000 películas al día e iTunes se había convertido en «la tienda de
vídeos “on-line” más popular del mundo»101. Sin embargo, como reconocía Jobs, el negocio de vídeo
digital de Apple quedaba muy por debajo del listón fijado por su oferta de música102. La culpa había
que buscarla principalmente en la falta de colaboración por parte de los proveedores de contenidos.
Do

En agosto de 2007, por ejemplo, NBC Universal anunció que dejaría de licenciar sus programas de
televisión para su venta en iTunes103.

En el marco de una iniciativa afín, Apple tomó medidas para llevar contenido de vídeo digital
directamente a la sala de estar de los consumidores. En marzo de 2007, la empresa lanzó Apple TV,
un dispositivo que permitía a los usuarios reproducir películas y programas de televisión en un
televisor –después de descargar ese contenido desde iTunes a través de un PC. Debido a los elevados

14
 Apple Inc., 2008 709-S03

t
os
precios y su limitada funcionalidad, las ventas iniciales del dispositivo eran modestas. En julio de
2007, Jobs se refería al Apple TV como «un hobby», lo que sugería que no tenía la misma prioridad
que los tres negocios principales de Apple (Macintosh, iPod-iTunes e iPhone)104. Pero en enero de
2008, lanzó «Apple TV, toma dos», que ofrecía más memoria, precios más bajos y funcionalidad
mejorada. Los usuarios de Apple TV ahora podían adquirir contenido para su televisor directamente
de iTunes, sin pasar por el PC105.

rP
La apuesta por el iPhone – versión 1.0
Apple y su socio de distribución, la operadora de telefonía móvil AT&T Mobility (cuyo nombre
anterior era Cingular Wireless), empezaron a comercializar el iPhone a finales de junio de 2007. El
iPhone fue la apuesta de Apple para asociar el iPod con un servicio de telefonía móvil. Pero el objetivo
subyacente que perseguía la empresa con ese producto, según Jobs, era «reinventar el teléfono»106. El

yo
iPhone era un dispositivo de comunicación multifunción –«el Internet en tu bolsillo», en palabras de
Job–, que compartía muchas cualidades con los «smartphones» o teléfonos inteligentes107. Podía enviar y
recibir correos electrónicos, acceder a la red y enviar mensajes de texto; tenía un calendario, una libreta
de direcciones y otras funciones PDA; y una cámara de 2 megapixels108. El sistema entero corría sobre
una versión adaptada específicamente de la plataforma OS X de Apple109.

Los compradores del iPhone, durante su primer año de comercialización, pagaron 399 dólares por
un modelo de 8GB y 499 dólares por un modelo de 16GB. Desviándose de la práctica estándar en el
op
sector, AT&T no subvencionó esos precios110. Así, el iPhone sobresalía en un mercado mundial en
el que los teléfonos que costaban 300 dólares o más sólo representaban el 5% de las ventas totales111.
(En el mercado estadounidense, donde las subvenciones de las operadoras eran especialmente
generosas, se estimaba que el 80% de las ventas de teléfonos eran por menos de 100 dólares la
unidad112.) Los planes de conexión para el iPhone, disponibles exclusivamente en AT&T, exigían un
contrato de dos años con una cuota mensual mínima de 59,99 dólares. Aunque esa cuota costaba
tC

20 dólares más al mes que el paquete inalámbrico estándar de AT&T, incluía voz y datos113.

AT&T, la mayor operadora de telefonía móvil de Estados Unidos, hizo concesiones a Apple que
ningún fabricante de teléfonos había recibido hasta ahora en el marco de un contrato de distribución
de servicios de telefonía114. (Supuestamente, Verizon Wireless, la segunda operadora del país, había
rechazado un acuerdo similar con Apple115.) A cambio de tener la exclusiva durante cinco años en el
mercado estadounidense, AT&T concedió a Apple un control casi total del desarrollo y
comercialización del iPhone116. Apple también prohibió a AT&T distribuir el iPhone a través
No

de empresas terceras, como Best Buy y Radio Shack. Lo que era más importante, en lugar de
subvencionar las ventas del iPhone, AT&T acordó compartir los ingresos por servicios de telefonía
con Apple. Según los informes, Apple recibía un 10% de todas las cuotas pagadas por los usuarios del
iPhone, o una media de 10 dólares al mes por abonado117.

Antes de julio de 2008, el servicio de datos para el iPhone dependía de la red relativamente lenta
Edge de AT&T (también conocida como servicio 2G o 2.5G). Una red 3G (tercera generación) era la
solución inalámbrica más rápida disponible. Jobs inicialmente decidió en contra de equipar el iPhone
para este tipo de red porque el uso de 3G agotaba rápidamente la carga de la batería del teléfono118.
Do

Por otra parte, los usuarios del iPhone también podían conectarse a zonas WiFi, que generalmente
ofrecían un servicio mucho más rápido que la red Edge119.

Cuando Jobs primero anunció el iPhone, en enero de 2007, dijo que Apple pretendía vender
10 millones de unidades a finales de 2008120. En junio de 2008, los consumidores habían comprado unos
6 millones de iPhones. Aunque era una cifra impresionante, la participación probable de Apple en el
mercado mundial de teléfonos móviles era menos del 1%. (Se estima que en 2007, los consumidores

15
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t
os
compraron unos 1.100 millones de teléfonos móviles121.) La posición del iPhone en el mercado de
teléfonos inteligentes era algo mejor. Jobs, por ejemplo, citaba datos que mostraban que el iPhone captó
un 19,5% del mercado estadounidense de teléfonos inteligentes durante el primer trimestre después de
su lanzamiento122. (En todo el mundo, los usuarios compraron unos 120 millones de teléfonos
inteligentes en 2007123.)

rP
Sin embargo, las ventas unitarias sólo contaban parte de la historia del iPhone. Hasta 1 millón de
los 3,7 millones de iPhones vendidos a finales de 2007 se habían comprado en el «mercado gris», en el
cual los consumidores compraban iPhones desbloqueados a revendedores no autorizados y los
utilizaban en redes móviles no concertadas. La mayoría de estas unidades aparecían en China, Rusia
y otros mercados sin distribución legal del iPhone. (En junio de 2008, Apple había firmado acuerdos
para distribuir el iPhone sólo en Estados Unidos y cinco países europeos. Los acuerdos tardaban en
cerrarse, en parte porque Apple exigía una parte de los ingresos por servicios de telefonía que podía

yo
llegar hasta el 40%.) Aun así, según una estimación realizada a principios de 2008, la pérdida
resultante de ingresos por participación en los servicios de telefonía probablemente costaría a Apple
124
1.000 millones de dólares a lo largo de un período de tres años .

La apuesta por el iPhone – Versión 2.0

En julio de 2008, tan sólo un año después de lanzar el iPhone, Apple lo reinventó125. La nueva
oferta, llamada iPhone 3G, no sólo tenía un servicio de red más rápido, sino también un modelo de
op
precios totalmente renovado y una nueva plataforma para incorporar aplicaciones de terceros al
dispositivo.

Como implicaba el nombre del producto, una diferencia clave entre el iPhone 3G y su antecesor
era el hecho de que soportaba la cobertura por redes 3G. La duración de la batería también había
mejorado lo suficiente para que este tema dejara de ser motivo de preocupación para Jobs. En las
tC

pruebas, el servicio 3G permitía descargar datos entre dos y tres veces más rápido que el servicio
126
Edge. A pesar de ello, los usuarios se quejaban de las limitaciones en la cobertura 3G de AT&T . En
agosto de 2008, los usuarios también empezaron a comunicar fallos frecuentes de conexión mientras
usaban la red 3G; un informe sugirió que la fuente del problema eran los chips del iPhone 3G, no el
servicio de AT&T127.

El iPhone 3G también era más barato que el primer iPhone –al menos en lo que se refería al precio
de compra inicial del dispositivo. Los consumidores estadounidenses podían comprar un iPhone
No

3G de 8GB por 199 dólares o un modelo de 16GB por 299 dólares. Esos precios reflejaban una
bonificación aplicada por AT&T. Para tener derecho a esta bonificación, los usuarios debían darse de
alta en uno de los planes de conexión de AT&T, costando el más sencillo 69,99 dólares al mes
(10 dólares más que antes). AT&T seguía exigiendo a los usuarios que se comprometieran a un
contrato de dos años128. Al mismo tiempo, la operadora también indicó que ofrecería un iPhone no
bonificado por 599 dólares (8GB) o 699 dólares (16GB)129.

Un acuerdo reestructurado entre Apple y AT&T –uno que se aproximaba más a lo que era normal
en la industria estadounidense de telefonía móvil para estas operaciones– era la razón subyacente del
menor precio del iPhone para el consumidor. Apple renunció a reclamar una parte de los ingresos
Do

derivados de las cuotas de abono del iPhone y, a cambio, recibió de AT&T una comisión fija por cada
iPhone vendido130. Según un informe, AT&T pagaba a Apple una media de 466 dólares por
cada iPhone comprado por un consumidor (una media que tenía en cuenta las ventas tanto del
modelo de 8GB como del de 16GB). Esa cifra, sugirió el mismo informe, incluía una prima de
100 dólares que pagaba AT&T a Apple cada vez que un comprador de iPhone se daba de alta en el
servicio de AT&T desde un punto de venta minorista de Apple131. Como parte de su acuerdo revisado

16
 Apple Inc., 2008 709-S03

t
os
con Apple, AT&T también pudo alargar un año su exclusiva en la venta de servicios de telefonía para
el iPhone132. Marcando otro paso importante más en el cambio de rumbo respecto al trato inicial,
Apple abrió un nuevo canal minorista para el dispositivo: en agosto de 2008, Best Buy anunció que
Apple había accedido a autorizarle a vender iPhones en sus casi 1.000 tiendas133.

Las principales ventajas del iPhone 3G eran, en esencia, una evolución del primer iPhone y

rP
reflejaban el dominio de Apple en el diseño de tecnología de interfaz de usuario (IU). A diferencia de
la mayoría de los teléfonos móviles, el iPhone no tenía un teclado. En su lugar, había un «display» de
pantalla ancha «multi-touch» de 3,5 pulgadas que ocupaba la mayor parte de su superficie. Los
críticos hablaban maravillas de esta IU, que permitía a los usuarios manipular el contenido de la
pantalla simplemente golpeteándolo, pellizcándolo o arrastrando el dedo por encima del mismo. El
dispositivo también incorporaba una tecnología «acelerómetro», que le permitía detectar cuándo los
usuarios estaban en movimiento y adaptar la orientación de su pantalla a los movimientos. La mejora

yo
de la calidad de imagen, por otra parte, marcó un avance importante en la funcionalidad de vídeo del
134
iPod . Colaboraciones con Google y YouTube permitieron a Apple ofrecer prestaciones
personalizadas de búsqueda, mapas y vídeo. Además, los usuarios podían comprar música para el
iPhone directamente desde el dispositivo, a través de la iTunes Wi-Fi Music Store135.

Coincidiendo con el lanzamiento del iPhone 3G, Apple presentó una nueva ventaja para los
usuarios del iPhone: una plataforma para aplicaciones de terceros. Un paquete de software
actualizado, llamado iPhone 2.0, permitía a los usuarios instalar programas distribuidos a través de
op
App Store, la nueva tienda de Internet de Apple. Los usuarios podían visitar la tienda y descargar
aplicaciones directamente desde su iPhone. La oferta iba desde juegos populares (Scrabble, Sodoku)
hasta programas de gestión desarrollados por Oracle y salesforce.com. El primer iPhone no soportaba
estas aplicaciones. Pero ahora, incluso los usuarios del modelo más antiguo, además de los
propietarios del iPod touch, podían descargar el software iPhone 2.0 (por 10 dólares) y equipar su
dispositivo para la nueva plataforma. En julio de 2008, la App Store había distribuido más de 800
136
programas distintos, de los cuales el 90% costaba menos de 10 dólares . A mediados de agosto, los
tC

clientes habían descargado más de 60 millones de aplicaciones y las ventas ascendían a 1 millón de
dólares al día por término medio. Jobs especulaba que la App Store podría convertirse «en algún
momento en un mercado de 1.000 millones de dólares». Apple, que exigía aprobar cada aplicación
antes de ponerla a la venta, se quedaba con el 30% del precio al por menor de cada producto, dejando
el resto para los desarrolladores137.

Los inconvenientes del iPhone incluían su baja capacidad de almacenamiento, comparado con
otros reproductores de música, y la falta de ampliabilidad de la memoria; la resolución relativamente
No

baja de su cámara, que carecía de prestaciones de vídeo, y un nivel de funcionalidad GPS

(incorporada en el iPhone 3G) que quedaba muy lejos de lo que ofrecían otros teléfonos inteligentes.
Su batería duraba tan sólo cinco horas durante el uso 3G de rutina (o diez horas durante el uso 2G); lo
que era más importante, la batería era no recambiable y tenía una vida útil prevista de
aproximadamente un año. Para atraer a clientes profesionales, la segunda iteración del iPhone añadía
prestaciones que faltaban en el primer iPhone, como seguridad avanzada para el correo electrónico y
soporte para la plataforma de correo Microsoft Exchange. Sin embargo, aunque el iPhone 3G podía
visualizar documentos de Microsoft Office, no podía ejecutarlos ni sincronizarse con ellos. Para
usuarios de correo electrónico de alto volumen, la ausencia de un teclado QWERTY físico y de una
Do

138
herramienta de cortar y pegar también eran limitaciones graves .

Apple lanzó el iPhone 3G simultáneamente en 22 mercados (incluyendo Australia, Japón, México

y muchos países europeos) y el dispositivo estaría disponible en unos 70 mercados en todo el mundo
(incluyendo India, además de numerosos países latinoamericanos) al final de 2008139. En conjunto, las
estructuras de precios y los acuerdos de distribución eran muy similares a lo que imperaban en el

17
 709-S03 Apple Inc., 2008

t
os
mercado estadounidense, en el sentido de que las operadoras subvencionaban el precio de compra
del iPhone. Al renunciar a la participación en los ingresos, Apple pudo cerrar acuerdos rápidamente
con las operadoras. La empresa también dejó de ofrecer exclusividad en el iPhone a las operadoras.
De momento, Apple no había cerrado ningún acuerdo para comercializar el dispositivo en China, el
mercado de telefonía móvil más grande del mundo. Las negociaciones con China Mobile, la principal
operadora del país, se rompieron a principios de 2008 a raíz de la exigencia de Apple de participar en

rP
los ingresos por servicios de telefonía, pero se reanudaron más tarde ese mismo año140.

Desde el punto de vista económico, el iPhone 3G era muy rentable para Apple. El descenso
continuado del coste de los componentes y las mejoras del diseño, por ejemplo, reducían la estructura
de costes del iPhone. Según un análisis, el coste de los materiales para un modelo de 8GB era de unos
174 dólares, mientras los materiales para la primera iteración de ese modelo habían costado 227
dólares141. Mientras tanto, unos precios más bajos para el consumidor y una distribución internacional

yo
más amplia ayudaron a fomentar cifras de ventas prometedoras para el iPhone 3G durante los
primeros meses. Durante su primer fin de semana en el mercado, las ventas mundiales del
dispositivo totalizaron 1 millón de unidades. A ese ritmo, Apple probablemente superaría su objetivo
inicial de vender 10 millones de unidades antes de 2009142.

En 2008, productos competidores empezaron a aparecer en el mercado. Operadoras de telefonía

móvil, en colaboración con fabricantes de teléfonos, se apresuraron a ofrecer dispositivos con pantalla
táctil: Sprint-Nextel distribuía el Samsung Instinct, por ejemplo, mientras Verizon Wireless vendía el
op
LG Dare; ambos productos se lanzaron en el mercado estadounidense en julio de 2008143. Blackberry
(que controlaba el 45% del mercado estadounidense de teléfonos inteligentes) lanzó el mes de mayo
un dispositivo 3G llamado Bold, y tenía previsto lanzar un teléfono avanzado con pantalla táctil
llamado Thunder antes de que acabara el año144. Otros competidores del iPhone incluían el Palm
Centro, el Nokia N95 y el Diamond Touch, un teléfono 3G con pantalla táctil introducido por HTC
Corp. en mayo de 2008145. La mayoría de estos dispositivos corrían sobre plataformas cerradas como
el Windows Mobile o Symbian, el SO de Nokia. Mientras tanto, Google había creado un SO abierto
tC

para móviles llamado Android, que las operadoras de telefonía móvil y los fabricantes de teléfonos
podían usar sin coste y sin restricciones146. En agosto de 2008, T-Mobile anunció que distribuiría un
teléfono Android fabricado por HTC en el mercado estadounidense antes de final del año. Con el
nombre de Dream, ese dispositivo tendría una IU con pantalla táctil, soportaría servicio 3G y se
vendería en las tiendas por 150 dólares (con un contrato de dos años)147.
No

«¿Nuevas reglas?»
Apple experimentó cambios profundos durante la primera década del siglo XXI, desde su
migración a una nueva arquitectura de microchips hasta su expansión en líneas de negocio
totalmente nuevas. Steve Jobs, observaba un analista a mediados de la década, «ha creado una fusión
de moda, marca, diseño industrial e informática… Si quiere culminar con éxito la transformación de
Apple, [Jobs] encontrará la victoria no enfrentándose directamente con sus rivales en PC, sino
cambiando las reglas del juego»148. ¿Podría Apple realmente «cambiar las reglas» de juego en la
informática y en los dispositivos de próxima generación? ¿Y podría retener su ventaja competitiva
Do

incluso cuando Jobs –el hombre que había «cambiado las reglas» para la empresa una y otra vez– ya
no estuviera al timón? Esas preguntas animaban los debates sobre Apple Inc. y su futuro.

18
 709-S03 -19-

Anexo 1a Apple Inc.: Información financiera seleccionada, 1981-2008 (en millones de dólares, excepto datos relacionados con el número de empleados y las acciones)

er er
1 trim.-3
Do
1981 1986 1991 1996 1998 2000 2002 2004 2005 2006 2007 trim. 2008

Ventas netas 334 1.902 6.309 9.833 5.941 7.983 5.742 8.279 13.931 19.315 24.006 24.584
Coste de ventas 170 891 3.314 8.865 4.462 5.733 4.021 5.871 9.738 13.525 15.568 15.859
Investigación y desarrollo 21 128 583 604 310 380 447 489 534 712 782 811
Gastos de venta, generales y
administrativos (VGA) 77 610 1.740 1.568 908 1.546 1.557 1.910 2.393 3.145 3.745 3.573
Beneficio (pérdida) de explotación 66 274 447 -1.383 261 620 46 349 1.650 2.453 4.409 4.833
No
Beneficio (pérdida) neto 39 154 310 -816 309 786 65 276 1.335 1.989 3.498 3.698

Caja, equivalentes de caja e

inversiones a corto plazo 73 576 893 1.745 2.300 4.027 4.337 5.464 8.261 10.110 15.386 20.774
Cuentas a cobrar, neto 42 263 907 1.496 1.035 955 707 1.050 1.312 2.845 4.029 3.245
Existencias 104 109 672 662 78 33 45 101 165 270 346 545
tC
Inmovilizado material, neto 31 222 448 598 348 313 621 707 817 1.281 1.832 2.177
Total activo 255 1.160 3.494 5.364 4.289 6.803 6.298 8.050 11.551 17.205 25.347 31.709
Total pasivo circulante 70 138 1.217 2.003 1.520 1.933 1.658 2.680 3.484 6.443 9.299 9.218
Total recursos propios 177 694 1.767 2.058 1.642 4.107 4.095 5.076 7.466 9.984 14.532 19.622
Dividendos pagados – – 57 14 – – – – – – – –
op
Empleados 2.456 5.600 14.432 13.398 9.663 11.728 12.24 1 13.426 16.820 20.186 23.700 n.d.
Ventas internacionales/ventas 27% 26% 45% 52% 45% 46% 43% 41% 41% 41% 41% n.d.
Margen bruto 49% 53% 47% 10% 25% 28% 30% 29% 30% 35% 35% 35%
I+D/ventas 6% 7% 9% 6% 5% 5% 8% 6% 4% 4% 3% 3%
VGA/ventas 23% 32% 28% 16% 15% 19% 27% 23% 17% 16% 16% 15%
Rentabilidad de las ventas 12% 8% 5% n.d. 5% 10% 1% 3% 10% 10% 15% 15%
yo
Rentabilidad del activo 24% 15% 10% n.d. 7% 12% 1% 3% 12% 14% 14% 12%
Rentabilidad de los recursos
propios 38% 25% 19% n.d. 22% 19% 2% 5% 18% 24% 24% 19%
Precio de acción, mínimo (dólares) 1,78 2.75 10,28 4,22 3,28 7,00 6,80 10,64 31,65 50,57 83,27 110,15
Precio de acción, máximo (dólares) 4,31 5.47 18,19 8,75 10,75 36,05 13,06 34,22 74,98 91,81 199,83 198,08
PER al cierre del ejercicio 27,7 16,8 21,9 n.d. 17,5 6,1 79, 6 90,7 46,1 37,4 50,4 31,5
rP
Valor bursátil al cierre del ejercicio 1.223,7 2.578,3 6.649,9 2.598,5 5.539,7 4.996,2 5.146,4 25.892,5 60.586,6 72.900,8 173.426,9 147.618,9

Fuentes: Datos de Standard & Poor’s Compustat®; Datastream.

This document is authorized for use only by Juan Tricanico until October 2010. Copying or posting is an infringement
Notas: El ejercicio fiscal de Apple finaliza en septiembre. Todos los datos aquí reflejan resultados para el ejercicio fiscal, excepto los datos de los precios de acciones, que reflejan resultados para el año
er er
civil. Todos los datos para el período 1 -3 trimestre de 2008 corresponden a los nueve meses finalizados el 30 de junio de 2008.
os
n.d. = No disponible o no aplicable. t
 709-S03 Apple Inc., 2008

t
os
Anexo 1b Apple Inc.: Datos sobre ventas netas por categoría de productos, 2002-2008 (en millones
de dólares)

er er
1 trim.-3

rP
2002 2003 2004 2005 2006 2007 trim. 2008

Power Macintosha 1.380 1.237 1.419 n.d. n.d. n.d n.d.

iMacb 1.448 1.238 954 n.d. n.d. n.d. n.d.
Ordenadores de sobremesac n.d. n.d. n.d. 3.436 3.319 4.020 4.240
PowerBook 831 1.299 1.589 n.d. n.d. n.d. n.d.
iBook 875 717 961 n.d. n.d. n.d. n.d.
Portátilesd n.d. n.d. n.d. 2.839 4.056 6.294 6.416
Total ventas netas de Macintosh 4.534 4.491 4.923 6.275 7.375 10.31 4 10.656

yo
iPod 143 345 1.306 4.540 7.676 8.305 7.493
Otros productos de músicae 4 36 278 899 1.885 2.496 2.508
iPhone y productos relacionados n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 123 1.038
Periféricos y otro hardwaref 527 691 951 1.126 1.100 1.260 1.231
Softwareg 307 362 502 n.d. n.d. n.d. n.d.
Servicio y otras ventas netas 227 282 319 n.d. n.d. n.d. n.d.
Software, servicio y otras ventash n.d. n.d. n.d. 1.091 1.279 1.508 1.658
op
Total ventas netas 5.742 6.207 8.279 13.931 19.315 24.00 6 24.584

Fuente: Estados financieros de Apple; cálculos del autor.

Nota: El ejercicio fiscal de Apple finaliza en septiembre. Todos los datos aquí reflejan resultados para el ejercicio fiscal.
n.d. = No disponible o no aplicable.
tC

aIncluye la línea de productos Xserve.

bIncluye la línea de productos eMac.

cIncluye las líneas de productos iMac, eMac, Mac Pro, Power Mac y Xserve.

dIncluye las líneas de productos MacBook, iBook, MacBook Pro y PowerBook.

eIncluye las ventas de la iTunes Music Store, servicios relacionados con el iPod y accesorios relacionados con el iPod.

fIncluye las ventas de monitores de marca Apple y de proveedores terceros, soluciones de conectividad inalámbrica y de red, y
No

otros accesorios de hardware.

gIncluye las ventas del sistema operativo de Apple, software de aplicación y software de proveedores terceros.

hIncluye las ventas del sistema operativo de Apple, software de aplicación, software de proveedores terceros, AppleCare
Services y servicios de Internet.
Do

20
 Apple Inc., 2008 709-S03

t
os
Anexo 1c Apple Inc.: Datos sobre ventas netas por categoría de productos, 2002-2008 (en millones
de dólares)

er er
1 trim.-3
2002 2003 2004 2005 2006 2007 trim. 2008

rP
Américas
Ventas netas 3.131 3.181 4.019 6.658 9.415 11.59 6 11.001
Beneficio de explotación 278 323 465 970 1.899 2.949 n.d.
Amortizaciones y revalorizaciones 4 5 6 6 6 9 n.d.
Activos de segmento 395 494 563 705 896 1.497 n.d.

Europa

yo
Ventas netas 1.251 1.309 1.799 3.073 4.096 5.460 5.899
Beneficio de explotación 122 130 280 465 627 1.348 n.d.
Amortizaciones y revalorizaciones 4 4 4 4 4 6 n.d.
Activos de segmento 165 252 259 289 471 595 n.d.

Japón
Ventas netas 710 698 677 924 1.211 1.082 1.189
Beneficio de explotación 140 121 115 147 208 232 n.d.
Amortizaciones y revalorizaciones 2 3 2 3 3 3 n.d.
op
Activos de segmento 50 130 114 165 181 159 n.d.

Canal minorista
Ventas netas 283 621 1.185 2.278 3.246 4.115 4.597
Beneficio de explotación -22 -5 39 396 600 875 n.d.
Amortizaciones y revalorizaciones 16 25 35 43 59 88 n.d.
Activos de segmento 141 243 351 589 651 1.085 n.d.
tC

Otrosa
Ventas netas 367 398 599 998 1.347 1.753 1.898
Beneficio de explotación 44 51 90 118 235 388 n.d.
Amortizaciones y revalorizaciones 2 2 2 2 3 3 n.d.
Activos de segmento 67 78 124 133 180 252 n.d.

Fuente: Estados financieros de Apple; cálculos del autor.

No

Nota: El ejercicio fiscal de Apple finaliza en septiembre. Todos los datos aquí reflejan resultados para el ejercicio fiscal.
n.d. = No disponible o no aplicable.
a «Otros» segmentos incluyen la región Asia-Pacífico y el negocio FileMaker de Apple.
Do

21
 709-S03 Apple Inc., 2008

t
os
Anexo 2 Apple Inc.: Precios de cierre diarios de sus acciones, diciembre de 1980-agosto de 2008

200

180

rP
Precio de acción (en dólares)

160

140

120

100

80

yo
60

40

20

0
Dic. 1980

Dic. 1982

Dic. 1984

Dic. 1986

Dic. 1988

Dic. 1990

Dic. 1992

Dic. 1994

Dic. 1996

Dic. 1998

Dic. 2000

Dic. 2002

Dic. 2004

Dic. 2006
op
Fuente: Thomson Datastream, acceso en enero de 2008; OneSource Global Business Browser, acceso en agosto de 2008.
tC

Anexo 3 Apple Inc.: Participación en el mercado mundial de ordenadores personales, 1980-2007

20%
No

15%

10%

5%
Do

0%
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007

Fuente: Adaptado de datos de InfoCorp., International Data Corp., Gartner Dataquest y Merrill Lynch.

22
 Apple Inc., 2008 709-S03

t
os
Anexo 4 Ventas y base instalada de microprocesadores para PC, 1992-2007 (en millones de unidades)

Total ventas 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Intel Technologies
Unidades vendidas

rP
para PC 30,6 47,8 76,0 105,0 156 126 152 170 200 230 261
Base instalada en PC 122,2 211,4 347,5 542,5 839 1.111 1.263 1.433 1.633 1.863 2.124
Unidades vendidas
para Mac n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 5,7 7,6

Motorola (680X0)
Unidades vendidas 3,9 3,9 0,8 0,2 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.
Base instalada 16,5 24,9 26,8 27,5 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.

yo
PowerPC
Unidades vendidas 0 0,8 4,0 3,5 4,7 3,1 3,3 3,5 4,7 n.d. n.d.
Base instalada 0 0,8 7,8 14,1 22,2 29,4 32,9 36,2 40,9 n.d. n.d.

Fuente: Adaptado de datos de Gartner Dataquest, InfoCorp., International Data Corp., Merrill Lynch y Crédit Suisse.

Notas: Entre el 5 y el 10% de las ventas totales de microprocesadores se destinan a productos finales no PC. En un año dado,
aproximadamente el 35-40% de los microprocesadores en la base instalada total corresponden a tecnologías más
antiguas que probablemente ya no se utilizan. Las cifras para las ventas de PowerPC excluyen microprocesadores
op
destinados a máquinas Sony PlayStation y Xbox 360. Las cifras para «Unidades vendidas para Macs» abarcan las
ventas del Macintosh durante el año civil.
n.d. = No disponible o no aplicable.
tC

Anexo 5 Fabricantes de PC: Medidas de explotación clave, 1997-2007

1997 2000 2003 2004 2005 2006 2007

Margen bruto (en porcentaje)
Apple 21 28 29 29 30 30 35
Dell 23 21 19 19 18 17 19a
Hewlett-Packard 38 31 29 27 25 26 24
No

I+D/Ventas
Apple 12,1 4,8 7,6 5,9 3,8 3,7 3,3
Dell 1,2 1,5 0,8 0,9 0,8 0,9 1,0
Hewlett-Packard 7,2 5,4 5,0 4,4 4,0 3,9 3,5

Fuente: Recopilado a partir de informes financieros de las empresas; Hoover’s Inc., www.hoovers.com.

Nota: Toda la información se presenta para ejercicios fiscales. El ejercicio fiscal finaliza en septiembre para Apple, en enero
para Dell y en octubre para Hewlett-Packard.
Do

aPara Dell, las cifras de 2007 abarcan los tres trimestres finalizados el 2 de noviembre de 2007.

23
 709-S03 Apple Inc., 2008

t
os
Anexo 6 Apple Inc.: Ventas unitarias por categoría de productos, 2004-2008 (en miles de unidades)
er er
Variación Variación Variación 1 trim.-3
2004 interanual 2005 interanual 2006 interanual 2007 trim. 2008

Sobremesaa 1.625 55% 2.520 -3% 2.434 12% 2.714 2.776

Portátilesb 1.665 21% 2.014 42% 2.869 51% 4.337 4.328

rP
Total ventas unitarias
Macintosh 3.290 38% 4.534 17% 5.303 33% 7.051 7.104
Ventas netas por unidad
vendida (dólares) 1.496 -7% 1.384 1% 1.391 5% 1.463 1.500

¡Pods 4.416 409% 22.497 75% 39.409 31% 51.630 43.776

Ventas netas por unidad
vendida (dólares) 296 -32% 202 -3% 195 -17% 161 171
¡Phones n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 1.389 4.735

yo
Fuente: Estados financieros de Apple; cálculos del autor.

Nota: El ejercicio fiscal de Apple finaliza en septiembre. Todos los datos aquí reflejan resultados para el ejercicio fiscal.
n.d. = No disponible o no aplicable.
aIncluye las líneas de productos iMac, eMac, Mac Mini, Mac Pro y Xserve.

bIncluye las líneas de productos MacBook, iBook, MacBook Pro y PowerBook.

op
Anexo 7 Fabricantes de PC: Participaciones en el mercado mundial, 2000-2007

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Hewlett-Packarda 7,8 6,9 16,0 16,2 15,8 15,6 16,5 18,8

Dell 11,4 12,9 15,1 16, 7 17,9 18,1 16,6 14,9
tC

Acer – – – 3,1 3,6 4,7 5,8 7,9

Lenovob – – – – 2,3 6,2 7,1 7,5
Toshiba 3,0 2,8 3,2 3,1 3,6 3,5 3,9 4,1
Fujitsu Siemens 5,1 4,5 4,2 4,1 4,0 4,1 – –
IBMb 7,1 6,2 5,9 5,8 5,9 – – –
Compaqa 13,0 11,2 – – – – – –
Packard Bell NEC 4,5 3,5 3,3 – – – – –
Apple 3,5 2,5 2,3 1, 9 1,9 2,2 2,3 2,6
No

Total ventas (en millones) 128,5 121,8 136,9 154,7 177,5 208,6 235,4 269

Fuente: «PC Market Still Strong in Q4 With Solid Growth Across Regions, According to IDC» (comunicado de prensa),
International Data Corp., 16 de enero de 2008; datos de IDC, citados en Scott H. Kessler, «Computers: Hardware»
(encuesta sectorial), Standard & Poor’s, 26 de abril de 2007, pág. 7, y en ediciones anteriores de esa encuesta; informes
financieros anuales de Apple Inc. y estimaciones del autor.

Nota: Los datos de cuotas de mercado para Apple se derivan de las ventas unitarias del Macintosh, facilitadas en los
informes anuales de la empresa. El muestreo de cuotas de mercado para otras empresas procede principalmente de
Do

listados anuales de los cinco fabricantes de PC más importantes, medidos por IDC. La ausencia de una cifra indica
que una empresa no estaba incluida en los cinco fabricantes más importantes para ese año.
aHewlett-Packard adquirió Compaq a mediados de 2002. La cuota de mercado en 2002 para HP incorpora las ventas de
Compaq durante la primera parte de ese año.
bLenovo adquirió el negocio de PC de IBM a mediados de 2005. La cuota de mercado en 2005 para Lenovo incorpora las ventas
de IBM durante la primera parte de ese año.

24
 Apple Inc., 2008 709-S03

t
os
Anexo 8 Competidores de Apple: Información financiera seleccionada, 2000-2007 (en millones de dólares)

2000 2002 2004 2005 2006 2007

Acer
Ingresos totales 1.164 3.107 6.746 9.898 11.343 5.878a

rP
Coste de ventas 1.052 2.643 5.878 8.790 10.114 5.258a
I+D 3 7 13 14 12 n.d.
VGA 70 412 689 810 944 462a
Beneficio neto 31 250 210 264 314 230a
Total activo 413 3.191 3.908 5.217 5.781 6.194a
Total pasivo circulante 173 938 1.883 3.106 3.373 3.902a
Total recursos propios 165 1.929 1.908 2.001 2.271 2.150a
Margen bruto 10% 15% 13% 11% 11% 11%a

yo
I+D/ventas 0% 0% 0% 0% 0% n.d.
VGA/ventas 6% 13% 10% 3% 8% 8%a
Rentabilidad de las ventas 3% 8% 3% 3% 3% 4%a
Valor bursátil al cierre del ejercicio 286 % 1.860 3.423 5.603 4.829 4.573

Dell
Ingresos totales 31.888 35.404 49.20 5 55.90 8 57.420 61.13 3
Coste de ventas 25.205 28.844 39.85 6 45.22 7 47.433 49.46 2
op
I+D 482 319 463 463 498 693
VGA 3.675 3.505 4. 761 5.499 6.346 7.538
Beneficio neto 2.177 2.122 3.043 3.572 2.583 2.947
Total activo 13.435 15.470 23.215 23.10 9 25.635 27.56 1
Total pasivo circulante 6.543 8.933 14.13 6 15.92 7 17.791 18.52 6
Total recursos propios 5.622 4.873 6.485 4.129 4.439 3.735
Margen bruto 21% 19% 19% 19% 17% 19%
tC

I+D/ventas 2% 1% 1% 1% 1% 1%
VGA/ventas 12% 10% 10% 9% 11% 12%
Rentabilidad de las ventas 7% 6% 6% 6% 4% 5%
Valor bursátil al cierre del ejercicio 45.63 0 68.968 104.689 70.488 56.99 5 54.927

Hewlett-Packard
Ingresos totales 48.782 56.588 79.90 5 86.69 6 91.658 104.286
Coste de ventas 33.709 40.134 58.54 0 64.71 8 67.727 79.67 0
No

I+D 2.646 4.105 3. 543 3.492 3.643 3.801

VGA 10.029 12.34 5 14.53 0 14.67 4 14.857 15.83 7
Beneficio neto 3.697 -903 3.497 2.398 6.198 7.264
Total activo 34.009 70.710 76.138 77.31 7 81.981 88.69 9
Total pasivo circulante 15.197 24.310 28.58 8 31.46 0 35.850 39.26 0
Total recursos propios 14.209 36.262 37.56 4 37.17 6 38.144 35.52 6
Margen bruto 31% 29% 27% 25% 26% 24%
I+D/ventas 5% 7% 4% 4% 4% 4%
VGA/ventas 21% 22% 18% 17% 16% 15%
Rentabilidad de las ventas 8% -2% 4% 3% 7% 7%
Do

Valor bursátil al cierre del ejercicio 62.431 52.97 3 63.32 7 81.242 112.0 70 129.929

aPara Acer, las cifras de 2007 (excepto «valor bursátil al cierre del ejercicio») se refieren al semestre finalizado el 30 de junio de 2007.

bPara Lenovo (véase pág. 23), las cifras de 2007 (excepto «valor bursátil al cierre del ejercicio») se refieren a los dos trimestres
finalizados el 30 de septiembre de 2007.

25
 709-S03 Apple Inc., 2008

t
os
Anexo 8 (continuación)
2000 2002 2004 2005 2006 2007
Lenovo
Ingresos totales 3.491 2.978 2.894 13.32 9 14.59 0 8.358b
Coste de ventas 3.051 2.189 2.437 11.56 3 12.33 7 7.107b

rP
I+D 15 40 49 192 227 -120b
VGA 284 221 n.d. 1.338 1.613 -874b
Beneficio neto 110 130 144 22 161 172b
Total activo 1.276 866 1.158 5.057 5.449 6.653b
Total pasivo circulante 648 321 445 3.199 3.526 4.473b
Total recursos propios 617 537 667 1.049 1.134 1.335b
Margen bruto 13% 16% 16% 14% 15% 15%b
I+D/ventas 0% 2% 2% 1% 2% n.d.

yo
VGA/ventas 8% 8% n.d. 10% 11% n.d.
Rentabilidad de las ventas 3% 5% 5% 1% 1% 2%b
Valor bursátil al cierre del ejercicio 4.696 2.501 2.236 3.923 3.463 8.049
Intel
Ingresos totales 33.726 26.764 34.20 9 38.82 6 35.38 2 38.33 4
Coste de ventas 9.429 8.389 9.591 15.77 7 17.16 4 18.43 0
I+D 4.006 4.054 4. 778 5.145 5.873 5.755
op
VGA 8.986 8.543 8. 466 5.688 6.096 5.401
Beneficio neto 10.535 3.117 7.516 8.664 5.044 6.976
Total activo 47.945 44.224 48.143 48.31 4 48.36 8 55.65 1
Total pasivo circulante 8.650 6.595 8.006 9.234 8.514 8.571
Total recursos propios 37.322 35.468 38.57 9 36.18 2 36.75 2 42.76 2
Margen bruto 72% 69% 72% 59% 51% 52%
I+D/ventas 12% 15% 14% 13% 17% 15%
VGA/ventas 27% 32% 28% 15% 17% 14%
tC

Rentabilidad de las ventas 31% 12% 22% 22% 14% 18%

Valor bursátil al cierre del ejercicio 202.321 103.8 36 147.8 95 150.484 116.7 62 155.8 81

Microsoft
Ingresos totales 22.956 28.365 36.83 5 39.78 8 44.28 2 51.12 2
Coste de ventas 2.334 4.177 5.899 5.316 6.660 9.287
I+D 3.775 4.307 7. 779 6.184 6.584 7.121
VGA 8.925 10.60 4 18.56 0 16.946 19.05 1 21.90 5
No

Beneficio neto 9.241 7.829 8.168 12.25 4 12.59 9 14.06 5

Total activo 52.150 67.646 92.389 70.81 5 69.59 7 63.17 1
Total pasivo circulante 9.755 12.744 14.96 9 16.87 7 22.44 2 23.75 4
Total recursos propios 41.368 52.180 74.82 5 48.11 5 40.10 4 31.09 7
Margen bruto 90% 85% 84% 87% 85% 82%
I+D/ventas 16% 15% 21% 16% 15% 14%
VGA/ventas 39% 37% 50% 43% 43% 43%
Rentabilidad de las ventas 41% 28% 22% 31% 28% 28%
Valor bursátil al cierre del ejercicio 231.290 276.4 12 290.7 20 278.358 293.5 38 333.0 54
Do

Fuentes: Standard & Poor’s Global Vantage e informes financieros de las empresas. (En el caso de Dell, Intel y Lenovo, los
datos de 2007 proceden de los informes financieros de las empresas. Todos los demás datos proceden de S&P Global
Vantage. Puede haber variaciones como consecuencia de diferencias en los formatos de tabulación de datos utilizados
por S&P Global Vantage y algunas empresas.)
Notas: Toda la información corresponde al ejercicio fiscal, excepto el «valor bursátil al cierre del ejercicio», que corresponde
al año civil. El ejercicio fiscal finaliza en diciembre para Acer, en enero para Dell, en octubre para Hewlett-Packard, en
marzo para Lenovo, en diciembre para Intel y en junio para Microsoft.
n.d. = No disponible o no aplicable.

26
 Apple Inc., 2008 709-S03

t
os
Anexo 9 Competidores del iPod: Comparación de modelos y precios de reproductores MP3 (agosto
de 2008)

8 GB-32GB
1 GB-2GB 4 GB-16 GB 30 GB-160 GB (multi-touch)

rP
Apple iPod shuffle (1 GB), 49 dólares iPod nano (4 GB), 149 dólares iPod classic (80 GB), 249 dólares iPod touch (8 GB), 299 dólares
iPod shuffle (2 GB), 69 dólares iPod Nano (8 GB), 199 dólares iPod classic (160 GB), 349 dólares iPod touch (32 GB), 499 dólares

Creative Zen Stone (1 GB), 35 dólares Zen (4 GB), 90 dólares Zen (32 GB), 250 dólares
MuVo V100 (2 GB), 30 dólares Zen (16 GB), 180 dólares Zen X-Fi (32 GB), 280 dólares

iRiver T60 (1 GB), 70 dólares E100 (4 GB), 100 dólares n.d. n.d.
T60 (2 GB), 90 dólares CLIX (8 GB), 240 dólares

SanDisk Sansa Clip (1 GB), 40 dólares Sansa Fuze (4 GB), 80 dólares Sansa View (32 GB), 350 dólares n.d.

yo
Sansa Express (2 GB), 70 dólares Sansa View (16 GB), 200 dólares

Sony Walkman (1 GB), 45 dólares Walkman (4 GB), 80 dólares n.d. n.d.

Walkman (2 GB), 60 dólares Walkman (16 GB), 300 dólares

Microsoft n.d. Zune (4 GB), 130 dólares Zune (30 GB), 200 dólares n.d.
Zune (8 GB), 180 dólares Zune (80 GB), 250 dólares

Fuente: Sitios web de las empresas, acceso en agosto de 2008.

op
Nota: La información sobre precios refleja los precios al por menor indicados en el sitio web de cada empresa o, en algunos
casos, en Amazon.com.

Anexo 10 iPod e iTunes: Ventas trimestrales (de unidades iPod y canciones iTunes), 2001-2008
tC

600 25

Unidades de iPod vendidas (en millones)

Descargas de iTunes (en millones)

500
Descargas (eje izquierdo) 20
iPods (eje derecho)
400
15
No

300

10
200

5
100

0 0
Dic. 2001

Dic. 2002
Marzo 2002

Junio 2002

Sept. 2002

Marzo 2003

Junio 2003

Sept. 2003

Dic. 2003

Dic. 2004

Dic. 2005
Marzo 2004

Junio 2004

Sept. 2004

Marzo 2005

Junio 2005

Sept. 2005

Feb. 2006

Junio 2006

Sept. 2006

Enero 2007

Abril 2007

Junio 2007

Sept. 2007

Enero 2008

Abril 2008

Junio 2008
Do

Fuente: Recopilado a partir de informes financieros de Apple, comunicados de prensa de Apple y estimaciones del autor.
Note: Puesto que Apple no informa trimestralmente de las descargas de canciones desde iTunes, una parte de la información
en este gráfico refleja los ajustes realizados por el autor en los datos comunicados.

27
 709-S03 Apple Inc., 2008

t
os
Notas finales

1
«Job Says Apple to Rename Itself Apple Inc.», Dow Jones News Service, 9 de enero de 2007, acceso vía Factiva.
Esta exposición de la historia de Apple se basa sustancialmente en Carlton, Jim, «Apple: The Inside Story of
2

Intrigue, Egomania, and Business Blunders», Times Business/Random House, Nueva York, 1997; Yoffie, David B.,

rP
«Apple Computer 1992», HBS, nº 792-081, Harvard Business School Publishing, Boston, 1992; y Yoffie, David B. y
Yusi Wang, «Apple Computer 2002», HBS, nº 702-469, Harvard Business School Publishing, Boston, 2002. A no ser
que se especifique otra cosa, todas las citas y todos los datos incluidos en este apartado proceden de estos dos casos.
3
Carlton, Jim, obra cit., pág. 10.
4
Datos de Gartner Dataquest, citados en Carlton, Jim, obra cit., pág. 11.
Yoffie, David B., «Apple Computer 1992».
5

6
Ibídem.

yo
7
Ibídem.
8
Ibídem, pág. 273.
9
Yoffie, David B., «Apple Computer 1996», HBS, nº 796-126, Harvard Business School Publishing, Boston, 1996.
McCoy, Charles, «Apple, IBM Kill Kaleida Labs Venture», The Wall Street Journal, 20 de noviembre de 1995.
10

Kehoe, Louise, «Apple Shares Drop Sharply», The Financial Times, 19 de enero de 1996.
11

Kawamoto, Dawn y Anthony Lazarus, «Apple Lays Off Thousands», CNet News.com, 14 de marzo de 1997.
12

Carlton, Jim y Lee Gomes, «Apple Computer Chief Amedio Is Ousted», The Wall Street Journal, 10 de julio de
13
op
1997.
Flynn, Laurie J., «Apple Sending Clone Makers Mixed Signals», The New York Times, 11 de agosto de 1997.
14

«Steve Jobs» (perfil ejecutivo), sitio web de Apple Computer, http://www.apple.com/pr/bios/jobs.html, acceso
15

en abril de 2006.
«$7.4 Billion Seals Disney-Pixar Deal», Hollywood Reporter, 31 de enero de 2006, acceso vía Factiva.
16

Edwards, Cliff y Peter Burrows, «Apple: Back to the iMac», BusinessWeek Online, 9 de agosto de 2007, acceso vía
17

Factiva.
tC

«Apple Computer: Annual Financials», Hoover’s, Inc., www.hoovers.com.

18

19
Toda la información sobre productos y precios para los ordenadores Macintosh procede del sitio web de Apple
Inc., http://www.apple.com/getamac/whichmac.html, acceso en enero de 2008 y agosto de 2008.
Véase «Get a Mac», sitio web de Apple Inc., http://www.apple.com/getamac, acceso en enero de 2008.
20

21
Sobre la interoperabilidad de los dispositivos Mac y no Mac, véanse las páginas en el sitio web de Apple
dedicadas al Mac Mini (http://www.apple.com/macmini) y a los monitores de Apple (http://www.apple.com/
displays), acceso en ambos casos en febrero de 2008.
«Apple’s Intel Switch», CNet News.com, 15 de junio de 2005, acceso vía Factiva.
22
No

23
Turner, Nick y Patrick Seitz, «Apple’s Intel Machines Ahead of Schedule», Investor’s Business Daily, 11 de enero de
2006, pág. A4; Clayburn, Thomas y Darrell Dunn, «Apple Bets Its Chips», InformationWeek, 16 de enero de 2006, pág.
26; Drew Turner, Daniel, «Apple Shows New Intel Notebooks, Software», eWeek, 10 de enero de 2006; «Apple, Inc.
», Hoover’s, Inc., www.hoovers,com, acceso en enero de 2008.
24
Apple Inc., Formulario 10-K para el ejercicio fiscal finalizado el 29 de septiembre de 2007, pág. 42.
Fenech, Stephen, «Apple’s New Core: New Macs with Intel Dual Processors Revealed», Daily Telegraph
25

(Londres), 18 de enero de 2006, pág. 11.

Véase «Everything-Ready», sitio web de Apple Inc., http://www.apple.com/getamac/everything-ready.html,
26

acceso en febrero de 2008.

Do

«A Talk with Apple’s Mr. Marketer», BusinessWeek Online, 22 de enero de 2002, acceso vía Factiva.
27

Cheng, Jacqui, «Macworld.Ars: Macworld 2008 Keynote Live on Ars» (weblog en directo del discurso inaugural de
28

Steve Jobs en MacWorld 2008), Ars Technica, 15 de enero de 2008, http://arstechnica.com/news.ars/post/20080115-

macworld-ars-macworld-2008-keynote-live-on-ars.html, acceso en enero de 2008.
29
Ibídem.
Schlender, Brent, «How Big Can Apple Get?», Fortune, 21 de febrero de 2005, pág. 66, acceso en febrero de 2008.
30

28
 Apple Inc., 2008 709-S03

t
os
Clayburn, Thomas y Darrell Dunn, «Apple Bets Its Chips», InformationWeek, 16 de enero de 2006, pág. 26;
31

Wingfield, Nick y Don Clark, «With Intel Inside, Macs May Be Faster, Smaller», The Wall Street Journal, 7 de junio
de 2005, pág. B1.
Hesseldahl, Arik, «What’s Behind Apple’s iWork?», BusinessWeek Online, 10 de agosto 2007, acceso vía Factiva;
32

rP
Mossberg, Walter S., «New Office for Mac Speeds Up Programs, Integrates Formats», The Wall Street Journal, 3 de
enero de 2008, pág. B1, acceso vía Factiva.
«Apple to Open 25 Stores in 2001» (comunicado de prensa), Apple Computer, 15 de mayo de 2001,
33

http://www.apple.com/pr/library/2001/may/15retail.html, acceso en febrero de 2005.

«Apple’s First Retail Store in Australia Opens in Sydney on Thursday, 19 June», Apple, Inc., 18 de junio de 2008,
34

http://www.apple.com/pr/library/2008/06/18retail.html, acceso en julio de 2008; «Apple Reports Record Third-

Quarter Results», Apple, Inc., 21 de julio de 2008, http://www.apple.com/pr/library/2008/07/21results.html,
acceso en julio de 2008.

yo
Hafner, Katie, «Inside Apple Stores, a Certain Aura Enchants the Faithful», The New York Times, 27 de
35

diciembre de 2007, pág. C1, acceso vía Factiva.

«Apple’s First Retail Store in Australia Opens in Sydney»; Hesseldahl, Arik, «Apple Forecasts: Not Just Hype»,
36

BusinessWeek Online, 11 de diciembre de 2007, acceso vía Factiva.

37
Ibídem.
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que trabaja en la industria informática. Los precios al por menor se basan en una encuesta de proveedores «on-
line» de PC.
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