Unidad 2

Organización

Ing. Mario Fajardo V

 TEMA:
Organización Administrativa
(Estructura Organizacional sus elementos y sus
conceptos)
Ing. Mario Fajardo V
 Objetivos de la clase:

1. Comprender que el propósito de la estructura

organizacional es establecer un sistema formal de
funciones.
2. Demostrar de qué manera las estructuras
organizacionales y sus niveles corresponden a las
funciones administrativas.
3. Describir la naturaleza del espíritu emprendedor
e intraemprendedor.
4. Identificar la lógica organizacional y su relación Fuente: Google Imágenes

con otras funciones gerenciales.

Naturaleza de la organización Las personas adecuadas pueden Obliga al trabajo en equipo, dado
hacer funcionar cualquier estructura que las personas saben que deben
organizacional cooperar si quieren lograr algo

Trabajarán mejor juntas y con mayor

Objetivos verificables, son una
efectividad si conocen las funciones
función importante de la planeación.
que deben desempeñar

Una idea clara de las principales

Para que exista función
obligaciones o actividades
organizacional
involucradas

Un criterio claro de la función o una

autoridad para que la persona que la
desempeña sepa lo que puede hacer
para alcanzar las metas.
 Identificar y clasificar las actividades
necesarias.
Para que una función opere con

Agrupar las actividades necesarias

para alcanzar los objetivos.
efectividad

Asignar cada grupo a un gerente con

Medidas la autoridad (delegación) necesaria
para supervisarlo.

Proveer de la coordinación
horizontal (al mismo nivel
organizacional o uno similar)

Vertical (entre las oficinas

corporativas, las divisiones y los
departamentos) en la estructura
organizacional.
 Significa que las personas que
trabajan juntas deben
desempeñar ciertas funciones
Organización

Estructura Papeles a desempeñarse se

intencional deben diseñar intencionalmente
formal de para garantizar que quienes los
funciones o desempeñen realicen las
puestos. actividades requeridas y se
coordinen entre sí para trabajar
en grupo con armonía, eficiencia,
efectividad y, por lo tanto,
eficacia.
 La estructura intencional de funciones en
Organización formal

una empresa formalmente organizada

Aportar un ambiente en el que el

No significa que haya algo, o bien
desempeño individual (presente y futuro)
inherentemente inflexible, o bien que la
contribuya de la manera más efectiva a
confine en exceso
las metas del grupo.

Ser flexible y permitir la discrecionalidad,

Un gerente pueda organizar la utilización benéfica de talentos
adecuadamente la estructura creativos y el reconocimiento de los
gustos y las capacidades individuales

Esfuerzo individual en una situación de

grupo debe enfocarse en las metas
grupales y organizacionales.
 Cualquier actividad personal conjunta sin
Organización informal

Chester Barnard un propósito común consciente, aunque

contribuya a resultados grupales.

Es mucho más fácil pedir ayuda a alguien a quien se conoce en

persona respecto de un problema organizacional aun cuando
pertenezca a otro departamento, que a alguien a quien sólo se
conoce de nombre o por el organigrama.

Red de relaciones interpersonales que surgen

cuando los individuos se asocian entre sí.
 La acción de organizar comprende, establecer departamentos,
entre otros aspectos.

División organizacional
Área, división o unidad específica de una
organización sobre la que un gerente
Departamento
tiene autoridad para el desempeño de las
actividades establecidas.

Puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la

sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas por
cobrar.

Una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas.

 Niveles organizacionales y la gestión administrativa
Propósito de organizar es hacer
efectiva la cooperación humana,
la razón de los niveles en una
organización es limitar el ámbito
de la gestión. Los niveles
organizacionales existen porque
para la cantidad de personas que
un gerente puede supervisar con
efectividad hay un límite, aun
cuando éste varíe según las
circunstancias. Un ámbito amplio
de la administración se relaciona Fuente: Google Imágenes

con pocos niveles

organizacionales; a su vez, un
ámbito estrecho, con muchos.
 Niveles organizacionales y la gestión administrativa
Ventajas
• Supervisión estrecha.
• Control estricto.
• Comunicación rápida entre
subordinados y superiores.

Desventajas
• Los superiores tienden a involucrarse
en exceso en el trabajo de los
subordinados.
• Muchos niveles administrativos.
• Altos costos por los numerosos Fuente: Google Imágenes

niveles.
• Excesiva distancia entre el nivel más
bajo y el más alto.
 Niveles organizacionales y la gestión administrativa

Ventajas
• Los superiores están obligados a delegar.
• Deben establecerse políticas claras.
• Es necesario seleccionar a los subordinados con sumo cuidado.

Desventajas
• Tendencia de que los superiores sobrecargados de trabajo se conviertan en
cuellos de botella que impidan la toma de decisiones.
• Riesgo de que el superior pierda el control.
• Se requiere de administradores de calidad excepcional.
 Problemas con los niveles organizacionales
Existe la tendencia a considerar a la organización y a su departamentalización
como fines en sí mismos, y a medir la efectividad de las estructuras de la
organización en términos de la claridad e integridad de sus departamentos y
niveles departamentales. La división de actividades en departamentos y la
creación de múltiples niveles:

Los niveles son costosos:

Los niveles complican la

comunicación:

Muchos departamentos y
niveles complican la planeación
y el control:
 Los niveles son costosos
Conforme aumentan deben asignarse más
esfuerzos y dinero para administrarlos, este
incremento se deriva de los gerentes
adicionales, el personal que los asiste y la
necesidad de coordinar actividades
departamentales, así como del costo de las
instalaciones para el personal.

Costos:
Gastos indirectos, carga o gastos generales y administrativos
Costos directos:
Mano de obra directa: La producción real se debe a los empleados de fábrica,
ingeniería o ventas
Los niveles por encima de la línea de fuego cuentan sobre todo con gerentes
cuyos costos sería deseable eliminar, si es posible.
 Los niveles complican la comunicación

Una empresa con muchos niveles tiene más

dificultad para comunicar sus objetivos,
planes y políticas hacia abajo que una
horizontal donde el gerente principal se
comunica con sus empleados de manera
directa; conforme la información fluye en
línea descendente ocurren omisiones e
interpretaciones erróneas.

También complican la comunicación desde la línea de fuego hacia los superiores

en el mando, lo que es tan importante como la comunicación descendente; por
esta razón los niveles son filtros de la información.
 Muchos departamentos y niveles complican la planeación y el
control

Un plan que puede definirse y estar completo

al más alto nivel pierde coordinación y
claridad al ser subdividido en niveles
inferiores. El control se vuelve más difícil
conforme se agregan niveles y gerentes; al
mismo tiempo, las complejidades de la
planeación y las dificultades de comunicación
hacen que este control sea más importante.
 Postura de la administración operativa:
un enfoque situacional
Principio del ámbito de la administración

Hay un límite a la cantidad de subordinados

que un gerente puede supervisar con
efectividad, pero la cantidad exacta
dependerá tanto del efecto de los factores
subyacentes como de las propias habilidades
del gerente.

Buscar las causas del ámbito restringido de cada situación, examinar qué es lo
que consume el tiempo de los gerentes en el manejo de sus relaciones con los
subordinados y superiores; establecer dispositivos para reducir presiones de
tiempo, para determinar el mejor ámbito sin arruinar una supervisión efectiva.
 Factores que determinan un ámbito efectivo
La cantidad de subordinados que un
gerente puede administrar con
efectividad depende del efecto de los
factores subyacente; de sus
habilidades directivas personales
(como una fácil comprensión,
llevarse bien con otras personas y
dirigir con lealtad y respeto), su
habilidad para reducir el tiempo que
dedica a sus subordinados es sin
duda la condición más importante y
hay varios factores que influyen
considerablemente en la cantidad y
frecuencia de esos contactos
Factores que determinan un ámbito efectivo
Factores que determinan un ámbito efectivo
 Necesidad de Equilibrio

Una empresa crece las limitaciones del ámbito de la administración

la obligan a aumentar la cantidad de niveles, simplemente porque
hay más personas qué supervisar.
Se requiere un equilibrio de todos los factores pertinentes a una
situación. Ampliar ámbitos y reducir la cantidad de niveles o
viceversa.
Adoptar un proyecto u otro deben equilibrarse todos los costos, no
sólo los financieros, sino los del estado de ánimo, el desarrollo
personal y la consecución de los objetivos de la empresa.
Lograr los objetivos con rapidez y sin error sería lo más importante,
pero en la operación de una tienda departamental el objetivo de
utilidades a largo plazo puede lograrse mejor si se fomentan la
iniciativa y el desarrollo personal en los niveles inferiores de la
organización.
 Ambiente organizacional para el espíritu emprendedor e
intraemprendedor

En ocasiones se requiere hacer

ajustes organizacionales para
promover y utilizar el espíritu
emprendedor; a menudo se cree
que éste se aplica sólo a la
administración de pequeñas
empresas, pero hoy muchos
autores amplían el concepto a
organizaciones grandes y a los
gerentes que desempeñan las
funciones intraemprendedoras a
través de las cuales inician cambios
para aprovechar oportunidades.
 Intraemprendedor
Persona que opera dentro de un
ambiente organizacional establecido y se
enfoca en la innovación y la creatividad
para transformar un sueño o una idea en
un proyecto rentable.

Emprendedor
Persona que opera fuera del ámbito
organizacional y se enfoca en la
innovación y la creatividad para
transformar un sueño o una idea en un
proyecto rentable.
 Crear un ambiente para el espíritu empresarial

Administradores
Promover las oportunidades para
que los emprendedores utilicen
su potencial de innovación
. cuando inicien el cambio y
Emprendedores
Asumirán riesgos personales
esperarán recibir una
recompensa por ello; este riesgo
razonable puede llevar al fracaso,
pero éste debe tolerarse;
necesitan cierto grado de libertad
para dedicarse a sus ideas, lo que
a su vez requiere delegar la
suficiente autoridad.
Personas innovadoras
Tienen ideas contrarias a la
prudencia, por lo que ni son
apreciadas por sus colegas ni sus
contribuciones son bien
aceptadas en la mayoría de los
casos.
 Innovación y espíritu emprendedor

Innovación
La innovación notable no es sólo cuestión de buena fortuna: para obtener Espíritu emprendedor
resultados se requiere de un trabajo sistemático y racional bien organizado y
administrado, se produce gracias a algunas de las siguientes situaciones:
Un suceso, un fracaso o un éxito inesperados. Sugiere la insatisfacción sobre
Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es. cómo se hacen las cosas y la
Un proceso o tarea que necesita mejorarse. percepción de la necesidad de
Cambios en la estructura del mercado o la industria. cambiar la manera de llevarlas
Cambios en la demografía.
a cabo.
Cambios en el significado o la forma en que se perciben las cosas.
Conocimientos recién adquiridos.

Las innovaciones que se basan sólo en ideas brillantes pueden ser muy
arriesgadas y, en ocasiones, fracasar.
 Reingeniería de la organización

Hammer y Champy definen la

reingeniería como “... repetir el
pensamiento fundamental y el
rediseño radical de los procesos
de negocios para obtener
mejoras importantes en medidas
decisivas de desempeño
contemporáneas, como costos,
calidad, servicio y rapidez.”
 Aspectos clave de la reingeniería

Repensar los fundamentos

Los sistemas y los procedimientos a menudo
son obsoletos, ineficientes y completamente
innecesarios, y pocas veces los usuarios de
estos sistemas cuestionan, el por qué son
necesarios los procedimientos y para qué
serven.

Una mirada fresca puede revelar en verdad muchas ineficiencias. Una nueva
forma de pensar sobre la administración puede aportar una perspectiva
diferente a qué se está haciendo y por qué.
 Aspectos clave de la reingeniería
Rediseño radical
Reducción en el tamaño o asignar el
tamaño correcto no es el propósito
principal de la reingeniería; puede
brindar ahorros de costos acorto
plazo, también puede afectar de
manera negativa a la fuerza de
trabajo restante. El trabajo en equipo
es cada día más importante en la
organización moderna, pero los
esfuerzos de equipo se construyen
con base en la confianza y ésta debe Radical: No una modificación
desarrollarse durante un periodo sino una reinvención de los
largo, a la vez que puede destruirse procesos de la empresa.
con el rediseño radical.
 Aspectos clave de la reingeniería

Resultados importantes

Compras de una sola escala: clientes que

alguna vez tuvieron que tratar con varios
departamentos, hoy pueden hacerlo con una
sola persona, o bien contactar directo con el
departamento que proporciona el servicio
buscado. Mejoras espectaculares se equilibran
con los fracasos: “entre 50 y 70% de los
intentos de reingeniería no logran los
impresionantes resultados buscados”
 Aspectos clave de la reingeniería

Procesos. La necesidad de un análisis cuidadoso y de

cuestionar los procesos de la empresa es
realmente importante

El análisis de los procesos debe ir más allá de

las operaciones e incluir el análisis y la
integración de los sistemas técnicos y humanos,
así como el proceso administrativo total, sin
olvidar el vínculo de la empresa con el
ambiente externo
 Aspectos clave de la reingeniería

Para que sean en verdad efectivos, los diversos subsistemas deben

integrarse en un sistema total.

El proceso de transformar los insumos en bienes o

servicios debe ir más allá del sistema de procesos del
negocio (el enfoque de la reingeniería) para incluir
aspectos tecnológicos, humanos y todo el sistema
gerencial.

A pesar de sus limitaciones, la reingeniería puede ser una herramienta

poderosa; se sugiere integrarla a otros sistemas mediante la administración por
procesos, para superar algunas de las debilidades de su enfoque estrecho.
Administración por procesos.
 La estructura y el proceso de organizar
Organizar es un proceso que se consideran varios elementos fundamentales:

1. Los objetivos y planes, porque de ellos se

derivan las actividades.

1. La autoridad disponible para la

administración de la empresa, dado que en
cualquier organización la autoridad es un
derecho determinado socialmente que se
ejerce de manera discrecional y, como tal,
está sujeta a cambios.
La estructura y el proceso de organizar

3. El ambiente que la rodea, como cualquier plan,

cuyas premisas pueden ser económicas,
tecnológicas, políticas, sociales o éticas. La
estructura debe diseñarse para funcionar,
permitir contribuciones de los miembros de un
grupo y ayudar a las personas a alcanzar los
objetivos con eficiencia en un futuro
cambiante. En este sentido, una estructura
organizacional efectiva nunca puede ser
estática y tampoco hay una que funcione mejor
en todo tipo de situaciones, sino que depende
de la situación.
La estructura y el proceso de organizar

4. Como la organización está dotada de

personal, la agrupación de las actividades y
relaciones de autoridad de su estructura
debe considerar las limitaciones y las
costumbres de las personas, ello no quiere
decir que la estructura deba diseñarse en
torno a los individuos (antes bien, ha de
llevarse a cabo en torno a las metas y las
actividades que las acompañan); de
cualquier modo, es importante considerar el
tipo de personas con las cuales se
conformará.
 1. Establecer los objetivos de la empresa.
2. Formular objetivos, políticas y planes de
apoyo.
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades
La lógica de organizar necesarias para alcanzar esos objetivos.
4. Agrupar las actividades a la luz de los
recursos humanos y materiales disponibles, y
de la mejor manera de utilizarlos según las
circunstancias.
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la
autoridad necesaria para desempeñar las
actividades.
6. Unir los grupos de manera horizontal y
vertical mediante relaciones de autoridad y
flujos de información.
La lógica de organizar
 Conceptos erróneos
1. Organizar no supone especialización de
actividades o tareas, por lo que en muchas
ocasiones el trabajo es poco interesante,
tedioso y muy restrictivo; de hecho, no hay
nada en la organización que lo establezca.
2. Decir que las actividades y funciones deben
ser específicas no significa que sean limitadas
y mecánicas, en cualquier organización los
puestos se definen para permitir poca o
ninguna libertad personal, o bien, a la
inversa, la mayor discrecionalidad posible.
3. No existe la mejor forma de organizar y que
la aplicación de la teoría estructural
organizacional debe considerar cada
situación.
 TEMA:
Tipos de Organización
(Los organigramas y su importancia
Clasificación de los organigramas)
Ing. Mario Fajardo V
 Objetivos de la clase:

1. Identificar los patrones básicos de la

departamentalización, así como sus ventajas y
desventajas.
2. Analizar la organización matricial.
3. Explicar las unidades estratégicas de negocio.
4. Examinar las estructuras de organización de las
empresas globales.
5. Comprender las organizaciones virtuales y sin
fronteras. Fuente: Google Imágenes

6. Reconocer que no existe una guía única o, en

general, mejor de la departamentalización
 Agrupar actividades y

Departamentalización
personas en
departamentos
permite que la
organización se
extienda, al menos en
teoría, a un grado
indefinido

Estudio por medio de

modelos, a partir de la
lógica y la práctica
Departamentalización funcional
Agrupar las actividades según las funciones de una empresa

Crear utilidad o agregar utilidad a un

Producir producto o servicio

Encontrar usuarios, pacientes,

Vender clientes, estén de acuerdo en aceptar
el producto o servicio a un precio

Reunir y cobrar, ahorrar y gastar

Financiar eficazmente los fondos
 Departamentalización funcional
Ventajas
• Es un reflejo lógico de las funciones.
• Se conserva tanto la autoridad
como la responsabilidad de las
funciones principales.
• Se sigue el principio de la
especialización profesional.
• Se simplifica la capacitación.
• Se cuenta con medios para un
riguroso control desde la cima.
Desventajas
• Se resta importancia a los objetivos
generales de la empresa.
• El punto de vista del personal clave
se especializa en exceso y se limita.
• Se reduce la coordinación entre
funciones.
• La responsabilidad de las utilidades
se concentra exclusivamente en la
cima.
• Hay lenta adaptación a los cambios.
• Se limita el desarrollo de gerentes
generales.
Departamentalización funcional
Departamentalización funcional
Departamentalización por
Es común en empresas que operan en
áreas geográficas amplias.

territorio
Importante que las Actividades se agrupen
y asignen a un gerente
 Departamentalización por territorio

Ventajas Desventajas

• Coloca la responsabilidad en un • Requiere de más personas

nivel inferior capacitadas en la gerencia general.
• Da importancia a mercados y • Tiende a hacer difícil la
problemas locales. conservación de los principales
• Mejora la coordinación de una servicios financieros y puede
región. requerir de otros servicios, como
• Aprovecha las economías de las personal o compras, en la región.
operaciones locales. • Dificulta el control a la alta gerencia.
• Mejora la comunicación directa con
los interesados en la localidad.
• Proporciona una capacitación firme
y perceptible para los gerentes
generales.
Departamentalización por territorio
Departamentalización por territorio
Departamentalización por
grupo de clientes
Agrupación de las actividades de una
empresa para que reflejen un interés
primario en los clientes.

Departamento de ventas industriales de un

mayorista que también vende a detallistas.
 Departamentalización por grupo de clientes
Ventajas
• Alienta el enfoque en las
necesidades de los clientes.
• Da a los clientes la sensación de
que tienen un proveedor
comprensivo (el banquero).
• Desarrolla experiencias en las
áreas de clientes
Desventajas
• Puede ser difícil coordinar las
operaciones entre las demandas
de competitividad de los
clientes.
• Requiere de gerentes y personal
especializados en los problemas
de los clientes.
• Es posible que los grupos de
clientes no siempre estén bien
definidos (p. ej., grandes
empresas corporativas frente a
otras empresas corporativas).
Departamentalización por grupo de clientes
Departamentalización por grupo de clientes
Departamentalización por
Agrupación de las actividades de una
empresa según sus productos o líneas de
productos, sobre todo en grandes
empresas con líneas de producción
múltiples.

producto
Delegar a un ejecutivo de división una
amplia autoridad sobre las funciones de
manufactura, ventas, servicio e ingeniería,
relacionadas con un producto o línea de
productos determinados, como exigir a
cada uno de sus gerentes un grado
considerable de responsabilidad sobre las
utilidades
 Departamentalización por productos

Ventajas Desventajas

• Dirige la atención y los esfuerzos a la • Requiere de más personas con

línea de productos capacidades en la gerencia general.
• Facilita el uso del capital, las • Tiende a dificultar el control financiero
instalaciones, las habilidades y los de los servicios generales.
conocimientos especializados. • Presenta un problema creciente de
• Permite el crecimiento y la diversidad supervisión desde la alta gerencia.
de productos y servicios.
• Mejora la coordinación de las
actividades funcionales.
• Asigna la responsabilidad de las
utilidades al nivel divisional.
• Proporciona una capacitación firme y
perceptible para los gerentes generales.
Departamentalización por productos
Departamentalización por producto
 Los gerentes de las líneas de productos

Peligro de la simplificación excesiva

pueden abrumarse por los elevados
costos indirectos asignados al gasto
operativo de las oficinas centrales,
quizá a una división de investigación
central y, a menudo, a muchas
divisiones centrales de servicio.

Es comprensible que los gerentes de

producto resientan el cargo de los
costos sobre los cuales no tienen
control alguno.
Peligro de la simplificación excesiva
 La combinación de modelos de

Organización matricial
departamentalización funcionales y de
proyecto o producto en la misma estructura
organizacional.

En un departamento de ingeniería hay

gerentes funcionales a cargo de las funciones
de ingeniería y una superposición de gerentes
de proyecto responsables del producto final.

Es típica en la construcción (p. ej., de un

puente), en la industria aeroespacial (diseño y
lanzamiento de un satélite meteorológico), en
marketing (campaña publicitaria para un
producto nuevo)
 Organización matricial

Ventajas Desventajas

• Orientada a resultados • Hay conflicto en la

finales. autoridad organizacional.
• Se conserva la • Posibilidad de desunión
especialidad profesional. entre quienes están al
• Indica la responsabilidad mando.
producto-utilidad. • Requiere de un gerente
eficaz en relaciones
interpersonales.
Organización matricial
Directrices para hacer efectiva la administración matricial

Definir los objetivos del proyecto o la actividad.

Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los
gerentes y miembros de los equipos.
Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la
información, y no en el rango.
Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de
proyectos.
Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del
proyecto.
Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo de
equipos.
Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que
reporten las desviaciones de los estándares de manera oportuna.
Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y
miembros del equipo.
Organización matricial
Unidades estratégicas de negocio
Empresas bien diferenciadas y
establecidas como unidades en
una compañía más grande para
asegurar que ciertos productos o
líneas de productos se
promuevan y administren como
si cada uno fuese una empresa
independiente.
 Tener su propia misión,
distinta de la de otras
unidades de este tipo

Criterios específicos
Tener grupos de
competidores definidos

Preparar sus propios planes

(muy distintos de los de
otras unidades)

Administrar sus propios

recursos en áreas clave

Tener un tamaño apropiado:

ni demasiado grande ni
demasiado pequeño
Organización matricial
Organización matricial
 Enfoque de negocio central

unidades estratégicas de negocio

Problemas potenciales de las
Aprendizaje colectivo de una
organización, en especial su
capacidad para coordinar las
distintas habilidades de
producción e integrarlas en flujos
de tecnología.

El fabricante de autos Honda los

motores son su producto central
hacia el cual orientan sus
habilidades de diseño y desarrollo,
y cuyo resultado son productos
finales como autos y motocicletas
Enfoque de negocio central
 Estructuras organizacionales para el ambiente global

Internacionalización

Crear un departamento
Organización virtual
internacional en sus oficinas
centrales, encabezado por un Designa a un grupo de empresas o
Organización sin fronteras
gerente de exportación; conforme personas independientes
extienda sus operaciones hacia el vinculadas, casi siempre, Ambiente abierto no provinciano,
extranjero podrá establecer mediante tecnologías de la dispuesto a buscar y compartir
subsidiarias y, más tarde, información. nuevas ideas, sin importar su
divisiones internacionales en
Su objetivo lograr flexibilidad, origen
varios países.
reducir riesgos o responder con Su propósito es remover las
rapidez a las necesidades y barreras entre los diversos
coordinar sus actividades del departamentos y las operaciones
mercado; donde cada parte vende domésticas e internacionales,
sus productos y servicios. para recompensar a las personas
con bonos quienes tomaron el
modelo y generan nuevas ideas.
Estructuras organizacionales para el ambiente global
Kahoot – Juego de lo aprendido y expuesto
Proceso Administrativo
Planificación
 TEMA:
Elementos de la Organización

Ing. Mario Fajardo V

 Objetivos de la clase:

1. Describir el enfoque sistémico de la administración

de recursos humanos.
2. Analizar los requisitos de los cargos, las
características importantes del diseño de puestos y
las características personales necesarias en los
gerentes. Fuente: Google Imágenes

3. Describir el proceso para hacer coincidir las

aptitudes del gerente con los requisitos del cargo.
 Integración de personal

Cubrir y mantener cubiertos los cargos en la

estructura de la organización.
Las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar
los talentos disponibles y reclutar, seleccionar,
colocar, promover, evaluar, planear las carreras
profesionales, compensar y capacitar, o
desarrollar de otra forma a los candidatos y
ocupantes actuales de los puestos para que
cumplan sus tareas con efectividad, eficiencia y
eficacia.
Integración de personal
Introducción a la función de la integración de personal
 Factores que afectan
La cantidad y el tipo de los gerentes requeridos

Deben identificarse los estándares para cargos

individuales de manera que puedan elegirse los
gerentes más indicados

El inventario de administradores

Organigrama de inventario es simplemente el

organigrama de una unidad en el que se indican
los puestos gerenciales y se los vincula con la
posibilidad de promoción de cada ocupante.
 Análisis de la necesidad de administradores
Externos

La sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las muchas leyes y

reglamentos que influyen en la integración de personal de manera
directa, las condiciones económicas y la oferta y demanda de
administradores fuera de la empresa.

Internos

Las metas organizacionales, las tareas, la tecnología, la

estructura de la organización, el tipo de personas contratadas
por la empresa, la oferta y demanda de gerentes dentro de ésta,
el sistema de compensaciones y los diversos tipos de políticas.
 Demanda y oferta de administradores.
La necesidad y la disponibilidad de personal dan lugar a cuatro situaciones de
oferta y demanda que tienen cierta importancia sobre las medidas respecto del
personal.
 Enfoque sistémico de la integración de personal

Reclutar varios candidatos, lo cual requiere atraer a los mejor

calificados para cubrir las funciones organizacionales; entre ellos
se selecciona a los gerentes potenciales.

Colocar a las personas en cargos que les permitan utilizar sus fortalezas
personales y superar sus debilidades al adquirir experiencia o
capacitación en las que necesitan mejorar.

Promoción es asignar a un gerente de dentro de la empresa a

un nuevo cargo lo que a menudo se supone más
responsabilidad.
Promoción
 Ambiente externo
Igualdad de oportunidades en
el empleo
Prácticas laborales que
discriminan con base en la
raza, el color, la religión, el
origen nacional, el género o
la edad (en rangos de edades
especificados)
Mujeres en la administración
En los últimos treinta años las
mujeres han avanzado de
manera notable al lograr
puestos de responsabilidad
en las organizaciones.
 Ambiente externo
Diversidad en el centro de
trabajo
Un centro de trabajo diverso
cuenta con diferentes
perspectivas para abordar
problemas pero requiere
flexibilidad para aceptar las
diferencias de cada uno.
Integrar personal en el ambiente
internacional
Equipos gerenciales compuestos por
administradores de nacionalidades
distintas.
1. Administradores del país de origen de la
empresa.
2. Administradores del país huésped.
3. Administradores de terceros países.
Diversidad en las empresas
 Ambiente interno

Promoción interna Política de competencia abierta

Los empleados avanzaban a Los puestos vacantes deben

cargos de supervisión de abrirse a las personas más
primera línea y luego calificadas disponibles, dentro
ascendían por la estructura o fuera de la empresa.
de la organización
 Ambiente interno
Responsabilidad en la integración de personal

Recae en cada gerente de cada nivel, la

responsabilidad final está en el director ejecutivo
y el grupo de altos ejecutivos que genera las
políticas

Deber de desarrollar las tácticas, asignar la

ejecución a sus subordinados y garantizar su
aplicación apropiada.

Los gerentes de línea deben utilizar los servicios de los miembros del personal administrativo, en el
reclutamiento, la selección, la asignación, la promoción, la evaluación y la capacitación de las
personas
 Selección: hacer coincidir a la persona con el puesto
Elegir entre candidatos, dentro o fuera de la organización, a la
persona adecuada para un puesto.
 Requisitos del cargo

Identificar los requisitos del puesto Alcance apropiado del puesto

Las empresas deben Un puesto definido de
contestar preguntas como manera detallada no presenta
¿qué debe hacerse en este retos ni oportunidad de
puesto?, ¿cómo se hace?, crecimiento.
¿qué antecedentes de El puesto no debe ser tan
conocimientos, actitudes y amplio que no pueda
capacidades se requieren? manejarse con efectividad
 Requisitos del cargo
Cumplir con las capacidades gerenciales requeridas por el diseño del
puesto
Debe empezar con las tareas a cumplir y
casi siempre es lo bastante amplio para
acomodar las necesidades y deseos de las
personas.

Puede requerir un diseño que lo ajuste al

estilo de liderazgo de una persona en
particular y sería apropiado diseñar
puestos para personas excepcionales con
el fin de utilizar su potencial

Para individuos
Pueden enriquecerse al agrupar
tareas en unidades de trabajo,
poner tareas relacionadas en
una categoría y asignar a un
individuo para que las realice o
combinar varias tareas en sólo
un puesto
Diseño del puesto
Por equipos de trabajo
Deben diseñarse para que los
grupos tengan una tarea
completa a realizar; puede
dárseles una gran autonomía
en forma de autoridad y
libertad de decidir
 Características personales necesarias

Deseo de administrar Fuerte deseo de administrar, de

influir en otros y lograr resultados mediante los
esfuerzos de equipo de los subordinados; requiere
esfuerzo, tiempo, energía y, casi siempre, largas horas
de trabajo.

Habilidades de comunicación y empatía Capacidad de

comunicarse mediante reportes escritos, cartas,
discursos y discusiones. La comunicación exige
claridad, pero sobre todo empatía, que es la capacidad
de comprender los sentimientos de otra persona
Comunicación intragrupal.
Comunicación con
personas de la misma
unidad organizacional
Comunicación intergrupal.
Comunicación con otros
departamentos y grupos
fuera de la empresa.
 Características personales necesarias

Integridad y honestidad Moralmente íntegros y dignos

de confianza, integridad que supone la honestidad en
asuntos de dinero y el trato con otros, observancia
total de la verdad, fuerza de carácter y
comportamiento acorde con los estándares éticos.

Desempeño previo Logros previos se consideran

importantes en la selección de gerentes de nivel medio
y superior.
 Reclutamiento
Atraer candidatos para cubrir puestos en la estructura de la
organización.
 Promoción
Cambio dentro de una organización hacia un puesto más alto con
mayores responsabilidades y que requiere habilidades más
avanzadas; casi siempre incluye un aumento en estatus y sueldo.
 El proceso de selección
Validez El grado al cual los datos predicen el éxito del candidato
como gerente. Confiabilidad Precisión y consistencia de la medición.

Entrevista como medio confiable y

válido para seleccionar gerentes
diferentes entrevistadores pueden
pensar o interpretar la información
reunida de manera distinta y casi nunca
hacen las preguntas correctas; la
apariencia general del entrevistado
puede influirlos
Entrevista
 Exámenes
Principal objetivo de los exámenes es obtener datos sobre los solicitantes que
ayuden a anticipar su éxito probable como gerentes. Algunos de sus beneficios
son encontrar a la persona más adecuada para el puesto
 Centro de evaluación
No es un sitio, sino una técnica para seleccionar y promover a los gerentes,
enfoque que puede utilizarse en combinación con la capacitación. Estos centros
se utilizaron primero para seleccionar y promover
 Orientación
En ella se presenta a los nuevos empleados la empresa, sus funciones, tareas y
personas
 Socialización organizacional
La adquisición de habilidades y capacidades de trabajo, la adopción de roles de
comportamiento apropiados y el ajuste a las normas y valores del grupo de
trabajo.
Proceso Administrativo