SEMANA 5 – EVALUACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES

EVALUACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES

SEMANA 5
Etapa de programación y diseño de
procesos

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APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante será capaz de:

• Organizar el mapa de monitoreo y evaluación

ex post enfocado en las políticas sociales
para elaborar una propuesta de proyecto.

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APRENDIZAJES ESPERADOS ............................................................................................................ 2

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
1. PROGRAMACIÓN ....................................................................................................................... 5
2. DISEÑAR PROCESOS ................................................................................................................... 7
2.1 EL MAPA DE PROCESOS .................................................................................................... 8
2.2. DESCRIPCIÓN POR PROCESO.......................................................................................... 12
3. CONSTRUIR EL CRONOGRAMA Y LA RUTA CRÍTICA ................................................................... 15
4. DISEÑAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 17
5. CALCULAR LOS INSUMOS ......................................................................................................... 19
6. DISEÑAR EL MODELO DE FOCALIZACIÓN .................................................................................. 20
7. PROGRAMAR EL MONITOREO Y LA EVALUACIÓN EX-POST ....................................................... 21
8. ELABORAR EL PRESUPUESTO .................................................................................................... 21
COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 24

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INTRODUCCIÓN
La etapa de programación y diseño de
procesos involucra una serie de actividades
articuladas que permiten operacionalizar el
proyecto y transformarlo en datos y acciones
concretas, con las cuales será posible alcanzar
los objetivos de producto y los objetivos de
impacto.
Por otra parte, es necesario un trabajo
colaborativo que permita enlazar la
información de cada una de las actividades,
representando un desafío para los equipos
recientemente formados, siendo a la vez un
primer paso para instalar las dinámicas de
trabajo, supervisión y comunicación.

Es una labor minuciosa, puesto que las

estimaciones, presupuestos y coordinaciones
en la estructura de trabajo se definen desde
la teoría para luego desarrollar su ejecución,
por lo que la calidad de la información, la
experiencia de los equipos a cargo y los
insumos de las etapas anteriores son claves
para aumentar las posibilidades de una
programación exitosa.

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1. PROGRAMACIÓN
Realizada la elección de la mejor alternativa para desarrollar el proyecto social, en vista de las
diversas variables analizadas, se requiere especificar en forma clara los elementos que conformarán
el proyecto en mención, lo cual sucede en la etapa de programación. Para comprender a qué etapa
corresponden estas actividades, es de utilidad volver a revisar todas las etapas del ciclo de vida de
un proyecto:

Evaluación Evaluación
Diagnóstico Formulación Programación Monitoreo
Ex-Ante Ex-Post

Durante la etapa de programación, es necesario detallar aquellos procesos que son necesarios para
alcanzar los objetivos de producto, junto con sus correspondientes actividades e insumos,
estructura de trabajo, calendarización, fuentes de información y sistemas de control y evaluación.

Por lo anterior, se considera más bien una etapa de carácter técnico, que tiene como principal
finalidad transformar los objetivos diseñados en estructuras de trabajo, que permitan su realización
y el cumplimiento de los diversos indicadores, incluyendo no solo aquellos referidos al impacto del
proyecto, sino que también a los costos, productos y plazos. Para que esto sea factible, es necesario
estimar todos los costos del proyecto (considerando diversidad de recursos), de modo de alcanzar
una implementación y un monitoreo exitoso de las distintas tareas y procesos implicados.

Teniendo en cuenta la amplia gama de factores que deben ser cubiertos en esta etapa, pareciera
que implica una gran cantidad de trabajo, pero este depende directamente de la profundidad con
la que se hayan desarrollado las etapas anteriores. Cuando mayor es la prolijidad durante la
formulación y la evaluación ex ante, menor es la cantidad de actividades necesarias en la
programación y viceversa.

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Los componentes de la programación son los siguientes:

I. Diseñar procesos.
II. Hacer el cronograma y la ruta crítica.
III. Diseñar la estructura organizacional.
IV. Calcular los insumos.
V. Diseñar el modelo de fiscalización.
VI. Programar el monitoreo y la evaluación Ex Post.
VII. Realizar presupuesto.

Realizar Diseñar
Presupuesto Procesos

Monitoreo y Cronograma y
Evaluación Ruta Crítica

Modelo de Estructura
focalización Organizacional

Calcular
insumos

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2. DISEÑAR PROCESOS
Un proceso puede ser definido como “una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica,
que se enfoca en lograr algún resultado específico”1. Las actividades que se incorporan en un
proceso requieren de diversos insumos, tales como personas, procedimientos, equipos y materiales,
que producen en conjunto el resultado deseado.

Para efectos de la programación, el diseñar los procesos contempla la descripción de los procesos
principales y los procesos de apoyo, tal como lo indica la figura:

•Son aquellos procesos que tienen por objetivo directo

Procesos la producción del bien o el servicio del proyecto y cuyo
Principales usuario es el beneficiario final.

•Son aquellos procesos que sostienen en forma

interna a los procesos principales y que permiten un
Procesos de adecuado funcionamiento de los mismos, tales como
gestión de recursos humanos, contabilidad, atención
Apoyo de equipos, etc.

De este análisis, se puede construir la denominada cadena de valor, que representa un instrumento
de gestión que organiza las principales actividades de una organización en eslabones de actividades
(que forman parte de un proceso) que generan valor, es decir, que permiten lograr el producto y
satisfacer al usuario final. Se organizan tal como muestra el siguiente esquema, donde las
actividades primarias corresponden a los procesos principales y las actividades de soporte a los
procesos de apoyo:

1
Definición extraída de https://definicion.mx/proceso/

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Fuente: https://www.aiteco.com/cadena-de-valor/

PREGUNTA

¿Cómo describirías con tus palabras la relación que existe

entre Procesos principales y Procesos de apoyo?

2.1 EL MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos corresponde a un diagrama de bloques, donde cada uno de ellos representa
un proceso. Se conectan entre ellos mediante flechas que indican el sentido de la relación,
permitiendo observar en forma conjunta las interrelaciones y la denominada cadena de valor.

Para construir un mapa de procesos es necesario:

a. Realizar una lista detallada de los procesos principales necesarios para la producción y
distribución de los productos del proyecto, tales como adquisición de materiales,
contratación de personal, entrenamiento para la ejecución de tareas, etc.

b. Realizar una lista detallada de los procesos de apoyo, que dan soporte a los mencionados
procesos principales, tales como difusión, contabilidad, control de gestión, etc.

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c. Establecer los objetivos para cada uno de los procesos, identificando que busca lograr cada
uno de ellos y con qué fin, así como sus condiciones de calidad y metas a conseguir.

d. Estimar el tiempo que necesita cada uno de los procesos identificados, señalando si ocurre
solo una vez, si se repite o si se realiza permanentemente.

e. Construir una matriz de programación que incorpore la información que forma parte del
proceso de formulación de la alternativa elegida para el proyecto.

De esta forma, tal como cada objetivo de impacto necesita para su logro de una agrupación de
productos, el objetivo de producto basa sus resultados en uno o más procesos y actividades. Para el
desarrollo efectivo del conjunto de tareas que incluye la programación, es necesario la supervisión
de las actividades, de modo de observar el cumplimiento efectivo de los objetivos dispuestos para
cada producto programado. Asimismo, la forma más efectiva de programar la alternativa elegida es
mediante la participación de los actores principales de los procesos.

Para comprender mejor los conceptos mencionados, es de utilidad revisar el siguiente ejemplo
(Cohen, 1988):

Proyecto: Atención Primaria de Salud

Mapa de procesos: Equipamiento y educación preventiva en las comunidades.

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Alternativa N°3: Equipamiento y educación preventiva en las comunidades.

Objetivo General: Asegurar el acceso a la salud

Objetivos de impacto Metas Indicadores Fuentes de Supuestos

verificación

OB. 1. Disminuir las tasas de 10% Variación de la Registros del

mortalidad incidencia de la consultorio
mortalidad

OB.2. Disminuir las tasas de 17% Variación de la Registros del

morbilidad debidas a diarrea, incidencia de consultorio
desnutrición y parásitos. morbilidad

OB. 3. Disminuir las tasas de 15% Variación de la Registros del

morbilidad debidas a incidencia de consultorio
complicaciones del parto morbilidad

OB. 4. Disminuir las 27% Variación de días Registros del

complicaciones (gravedad de cama promedio consultorio
las enfermedades)

Objetivo General: Asegurar el acceso a la salud

Objetivos de Producto Metas Indicadores Fuentes de Supuestos

verificación

OP.1. Mayor número de 9.426 Cantidad de nuevas Registro de Crecimiento

atenciones entregadas por el atenciones atenciones del poblacional
consultorio, a través de entregadas por el consultorio se mantiene
consultorio al año La sequía disminuye
ampliación de capacidad física
y de recursos humanos

OP. 2. Personas educadas en 25.000 Cantidad de Fichas personales de La tasa de morbilidad

prevención de enfermedades personas educadas atención no aumenta por
a través de monitores durante el epidemias
comunitarios proyecto
anormales

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Objetivos de Proceso Cantidad Tiempo Responsable

OP 1.1. Análisis de gestión y 1 investigación y 2 meses, previo a la Dirección con equipo

reestructuración propuesta técnica operación investigador
administrativa

OP 1.2. Incorporación de 1 15 días antes de iniciar Departamento de

Ambulancia la operación Adquisiciones

OP 1.3. Operación de Nuevo 1 Permanente durante Dirección y unidad de

Modelo de Gestión la operación operación

OP 2.1. Diseño de Programas 4 programas 2 meses, al inicio de la Unidad de selección de

Educativos operación la municipalidad

OP 2.2. Selección de 25 monitores 2 meses, al inicio de la Unidad de selección de la

Monitores Comunitarios operación municipalidad

OP 2.3. Capacitación de 1 curso para 25 6 meses, durante el Unidad de Difusión del

Monitores Comunitarios monitores primer año de Consultorio
operación

OP 2.4. Difusión de 25 monitores Permanente durante Unidad de Difusión del

Prevención a través de la operación Consultorio
Monitores

OP 1.2.1. Diseño de Plan de 2 planes 3 meses, antes de la Unidad de Monitoreo y

Monitoreo y Evaluación Ex- operación Evaluación
Post

OP 1.2.2. Implementación de 2 planes Permanente durante Unidad de Monitoreo y

un Plan de Monitoreo y la operación Evaluación
Evaluación Ex-Post

Mapa de procesos: Equipamiento y educación preventiva en las comunidades.

El mapa de procesos debe estar ligado al detalle de procesos identificados y permitimir en un solo
espacio gráfico comprender las actividades que comprender un proceso. Tal como muestra el
siguiente mapa, basado en la información tratada anteriormente, en forma reducida.

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Incorporación de
Ambulancia. B
Análisis de Gestión
Administrativa. A
Operación de nuevo modelo
de gestión de consultorios. C

Diseño de Programas Impacto en el

Educativos. D P.O.

Selección de Capacitación de Difusión vía

Monitores. E Monitores. F monitores. G

Diseño de Planes de monitoreo y Operación de planes de

de Evaluación Ex-post. H monitoreo y evaluación Ex-post. I

2.2. DESCRIPCIÓN POR PROCESO

En la descripción por proceso, la información que se encuentra concentrada en el punto anterior

debe ser detallada de acuerdo con cada proceso, señalando y especificando qué actividades son las
que lo conforman, así como las características de las mismas. También deben ser incluidos los
objetivos, metas, indicadores y fuentes de verificación para cada uno de los procesos mencionados.

De esta manera, para cada proceso es necesario:

a. Enumerar todas las actividades y procesos internos necesarios para el logro de los
resultados deseados.
b. Detallar los objetivos y metas para cada actividad, teniendo en consideración el
establecimiento de indicadores de cantidad, plazos y calidad, siempre que sea posible.
c. Señalar a quienes poseen la responsabilidad por la ejecución de cada actividad. Reunir
información respecto a las actividades correspondientes a cada proceso en la matriz de
programación, tal como muestra el siguiente eje, que ejemplifica el concepto de descripción
de procesos.

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Objetivo General

Objetivos de Actividades Cantidad Tiempo Calidad Responsable

Proceso

1 2 meses, Dirección, con

investigación previo a la equipo
y1 operación investigador
propuesta
técnica

1. Recopilación de Todos 7 días Equipo

Antecedentes investigador

2. Entrevista con los 5 15 días Equipo

actores claves investigador

OP 1.1. Análisis 3. Descripción de Todos 21 días Equipo

de Gestión y procesos, insumos y investigador
Reestructuración estructura
Administrativa
4. Análisis y 1 21 días Equipo
propuesta de nuevo investigador
modelo de gestión

5. Propuesta de 1 7 días Incluye Equipo

nuevo modelo estándares de investigador
eficiencia y
eficacia

6. Discusión de 1 21 días Participación de Dirección de

informe y validación Actores equipo
investigador

1 15 días antes Departamento

de iniciar la de Adquisiciones
operación del Municipio

7. Especificación de 3 días Informe Técnico Director y

requerimientos médicos del
consultorio

OP 1.2. 8. Llamado a 1 2 días Mínimo en 3 Departamento

Incorporación de licitación periódicos de Adquisiciones
ambulancia del Municipio

9. Recepción de Mínimo 3 15 días Departamento

Propuestas de Adquisiciones
del Municipio

10. Apertura de 1 1 día Departamento

propuestas y de Adquisiciones
adjudicación del Municipio

d. Estudiar la secuencia e interacción entre las actividades y procesos internos de cada

proceso.
e. Realizar un diagrama con la serie de actividades mediante un flujograma, el cual,
visualmente, puede verse de la siguiente forma, por ejemplo, para el proceso de “Análisis
de la gestión y reestructuración administrativa (A)”:

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Recopilación de Entrevistas a actores

antecedentes claves

Descripción de
procesos, insumos y
estructura

Análisis del modelo

de organización y
gestión vigentes

Informe con el nuevo

modelo de gestión

Revisión de Informe
¿Informe
Aprobado? NO

SI

El detalle de cada uno de los procesos que forman parte del proyecto
debe encontrarse de forma organizada en un Manual de
Procedimientos, el cual se utilizará como un referente durante la
operación.

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3. CONSTRUIR EL CRONOGRAMA Y LA RUTA CRÍTICA

El cronograma o también denominado Carta Gantt corresponde a una representación gráfica de los
datos respecto a los plazos que requiere cada una de las actividades y procesos en la ejecución y
operación de un proyecto. Puede construirse solo un cronograma para todo el proyecto o puede
construirse uno para cada proceso, dependiendo de la cantidad de actividades y la complejidad de
las tareas a incluir, teniendo siempre como horizonte que sea un instrumento que simplifique la
comprensión de los procesos y no que dificulte su lectura. En la versión de una Carta Gantt global,
respecto al proyecto de Atención Primaria de Salud, es posible detallar los procesos tal como se
indica a continuación:

La ruta crítica, por su parte, se refiere a los plazos mínimos que se necesitan para la ejecución y
operación de un proceso, detallando con ello la secuencia de actividades cuya demora extiende el
plazo total estimado para todo el proceso en cuestión. Conjuntamente, este análisis hace posible
evaluar las holguras, en términos de tiempo, entre aquellas actividades que no se consideran
críticas, lo que permite considerar la posibilidad de reprogramarlas de acuerdo con los
requerimientos del proyecto.

Para la construcción de estos instrumentos es necesario estar en conocimiento de:

a. Los vínculos existentes entre los procesos, información que puede deducirse del mapa de
procesos.
b. Los vínculos existentes entre las actividades de cada uno de los procesos, que se desprenden
del flujograma.

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c. El tiempo que dura cada actividad, de acuerdo con la matriz de programación.

Con estas consideraciones, es posible realizar el siguiente análisis de ruta crítica:

Ruta crítica del proceso “Análisis de la gestión y reestructuración administrativa”: 55 días hábiles

Entrevistas a actores
claves

Revisión de Informe

NO

SI

PREGUNTA

¿Cómo definirías el vínculo que existe entre la Carta Gantt y la Ruta

crítica?

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4. DISEÑAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Durante la programación, es necesario establecer qué estructura organizacional dará soporte a la
forma de trabajo que requiere el proyecto, para lo cual es necesario diseñar la denominada
estructura organizacional. Dicho diseño, debe tener en consideración las particularidades de los
procesos, las actividades, la población objetivo, los resultados de impacto y el marco institucional
propio del proyecto.

Teniendo como base la idea de que cada proyecto tiene necesidades específicas, existen varios
modelos que deben adecuarse a estos requerimientos y que deben ser analizados para elegir el que
mejor responda a estas características particulares. Para dicha definición, se deben considerar las
siguientes variables:

I. Grado de estandarización del producto: un producto se considera estandarizado cuando es

obtenido mediante un proceso productivo y/o de distribución que utiliza mecanismos
estandarizados y repetitivos. Por ejemplo, en un programa de alimentación orientado a
porciones alimenticias por sobre cierto número de calorías por comida, tanto la
preparación, como el almacenaje, distribución y evaluación están normados por las
indicaciones generales y representan un producto estándar para la población objetivo. Por
otro lado, un plan de prescripción y distribución de medicamentos, de acuerdo con las
necesidades específicas de cada paciente, representa un producto no estandarizado.

II. Grado de homogeneidad de la población objetivo: esta variable se refiere al grado de

semejanza en las variables que definen a la población objetivo y que tendrán repercusión
en los resultados de impacto, puesto que entre más diversas sean las variables que influyen
en una población objetivo es más difícil asegurar un resultado específico en términos de
impacto. Por ejemplo, se podría considerar una población homogénea a niños entre 6 y 7
meses en un programa de vacunación, puesto que el objetivo que persigue la vacunación se
obtendrá independiente de las condiciones específicas en las que se desarrolla cada infante.
Por otro lado, el grupo objetivo de un programa de desarrollo de habilidades para la vida
laboral, son beneficiarios que presentan un sinfín de diferencias que pueden influir en la
obtención de los resultados de impacto, tales como experiencia laboral, nivel educacional,
edad, nivel socioeconómico, etc.

Con estas dos variables se pueden generar distintas combinaciones que requieren distintas
estructuras organizacionales. Mientras menor sea la estandarización del producto y más
heterogénea sea la población objetivo, requerirá de una organización que sea capaz de adaptarse,
menos rígida y con grados más altos de autonomía a quienes son responsables de los procesos. Se
requiere, entonces, descentralizar las decisiones, externalizar servicios que no formen parte de la
cadena de valor (las cuales deben estar debidamente supervisadas) y realizar coordinaciones

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mediante relaciones más horizontales al interior de la organización, es decir, con menos niveles
jerárquicos entre los distintos niveles.

A su vez, mientras mayor sea el nivel de estandarización de los productos y más homogénea sea la
población, es recomendable generar una estructura más vertical (más cerca del tipo burocrático),
donde las decisiones se concentren en los niveles superiores de la estructura.

Para comprender el funcionamiento de las líneas jerárquicas en una organización y poder visualizar
a qué modelo se asemeja más, se utiliza el organigrama, que es una representación gráfica más o
menos definida, de acuerdo con los requerimientos, de las unidades y relaciones que existen en la
estructura de trabajo. Usualmente se encuentran distribuidos de la siguiente forma:

Gerente de
Proyecto

Equipo Legal

División 1 División 2 División 3

Al construir la estructura organizacional, debe señalarse lo siguiente:

• Personal: detalle de los cargos, nivel de calificación requerido, proceso de reclutamiento y

selección y programa de capacitación.
• Comunicaciones: mecanismos que permiten la comunicación organizada entre las distintas
unidades, ya sea del mismo nivel de jerarquía (comunicación horizontal) o entre unidades
subordinadas entre sí (comunicación vertical).
• Autoridad: niveles de jerarquía que tiene la estructura, con sus respectivas facultades para
la toma de decisiones y las obligaciones de quienes se encuentren en una posición de
subordinación.
• Tramo de control: cantidad de personas subordinadas a cargo de cada uno de los
responsables.

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PREGUNTA

¿Cómo explicarías la importancia, para la etapa de

programación, de conocer la estructura organizacional?

5. CALCULAR LOS INSUMOS

Para realizar una adecuada ejecución de los distintos procesos y actividades, es necesario estimar,
tanto en términos de cantidad como de calidad, los insumos del proyecto. Estos insumos
corresponden a las personas, los materiales y los recursos financieros que deben estar a disposición
considerando la relación insumo/producto que existe, a partir de la tecnología que será utilizada.

La información para dichas operaciones es obtenida de la etapa de formulación, de acuerdo con la

estimación de recursos que se genera en la evaluación ex-ante y el cruce de dichos cálculos y el
cronograma de las distintas actividades. Esto permite identificar cuando un recurso es utilizado en
más de una actividad o proceso y otros que requieren de variados recursos para su ejecución.

Los recursos humanos se refieren a las especificaciones, en términos de calificación, que deben
poseer las personas que forman parte del proyecto. Para ello, es necesario desarrollar los perfiles
de cargo y detallar el número de personas necesarias para cada uno de ellos, de modo que sea
posible alcanzar los objetivos establecidos.

Los insumos de materiales corresponden a elementos de infraestructura, equipos y materias primas

sobre las que trabajarán las personas del proyecto para ejecutar las actividades de cada uno de los
procesos.

Los recursos financieros representan la cantidad de dinero con la que es necesario contar para
acceder al resto de los recursos. Este análisis logra vincular la cantidad de insumos necesarios para
cada proceso y la cantidad de recursos financieros que deben ser desembolsados para ello, de
acuerdo con la planificación.

Analizar de manera conjunta los recursos que se involucran en los procesos, permite desarrollar un
nivel de información que sirve de base para tomar decisiones en la búsqueda de la optimización en
el uso de recursos, esto con el objetivo de lograr la máxima productividad por unidad de tiempo y

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establecer un presupuesto global, que considere, por un lado, a los productos y, por otro, a los
procesos necesarios para su producción.

Existen dos herramientas de utilidad para ejecutar dicho análisis:

i. Esquema de procesos y estructura: este esquema cruza la información de los procesos y la

estructura del proyecto, permitiendo estimar el número de actividades que debe realizar
cada una de las unidades y la cantidad de insumos que son necesarios para ello, analizando
a la vez el flujo de información y las alternativas de aumentar la eficiencia en el uso de
recursos.

ii. Esquema de cronograma y recursos: este esquema permite identificar los momentos en los
que se necesitan los recursos, con lo que es posible poner en evidencia conflictos de
actividades que se superponen por cada unidad de gestión y poder realizar, con esa
información, un análisis que permita modificar el orden en que se utilizan los recursos. Estas
modificaciones permiten mejorar la capacidad de gestionar los recursos y reducir costos de
operación mediante una administración en concordancia con los plazos y la progresión
óptima de las actividades.

6. DISEÑAR EL MODELO DE FOCALIZACIÓN

Uno de los aspectos a resolver por el proyecto es la forma en que la población objetivo
efectivamente pueda acceder a los bienes y/o servicios que este les ofrece, reduciendo, en la
medida de lo posible, los errores por inclusión (que en los beneficiarios existan personas que no
pertenecen al foco del proyecto) y por exclusión (que queden fuera personas que sí pertenecían al
foco del proyecto).

En el caso de que los productos ofertados solo satisfagan un requerimiento específico de la

población objetivo, es posible realizar una autofocalización, es decir, que a través del producto serán
los propios beneficiarios quienes se autoseleccionarán para ser parte del proyecto. Por ejemplo, en
un proceso de vacunación contra el virus del papiloma humano para niñas de 12 años, solo
concurrirán quienes necesiten de dicha vacuna, por lo que quienes no pertenezcan a este grupo se
automarginarán. Ante este escenario, los esfuerzos deben centrarse en reducir el error de exclusión
mediante una promoción adecuada del producto.

Por otra parte, si los productos son de interés para personas fuera del grupo identificado como
objetivo, se requerirá implementar un adecuado sistema de selección de beneficiarios que logre
asegurar que solo se verán beneficiados aquellos miembros de la población objetivo. Suelen ser
instrumentos para ello los formularios, cuestionarios, entrevistas, fichas municipales o

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gubernamentales, entre otros. En este caso, es relevante tener presente que el ejercicio de focalizar
a la población solo debe realizarse si resulta más costoso que distribuir universalmente el producto,
puesto que de ser lo contrario es recomendable no realizarlo.

PREGUNTA

¿Cómo explicarías la importancia de reducir los errores por

inclusión y exclusión en esta etapa del proyecto?

7. PROGRAMAR EL MONITOREO Y LA EVALUACIÓN EX-POST

Como en todo proceso, el control de gestión es una herramienta fundamental para corregir errores
en el funcionamiento y verificar el cumplimiento de los objetivos. En el caso de un proyecto es
necesario determinar un plan básico de las características y los momentos en que es necesario
recoger la información con instrumentos de monitoreo y de evaluaciones ex-post, de modo que la
información que se obtenga sea de útil y oportuna para la toma de decisiones.

La programación del monitoreo se centra en las operaciones del proyecto, por lo que se centra en
los procesos, las actividades y los productos. A su vez, las evaluaciones ex-post deben ser
programadas en los plazos que se estima será posible observar los impactos. Para esta definición
debe considerarse las características de la población objetivo, las condiciones iniciales, los objetivos
de impacto definidos y los productos del proyecto.

8. ELABORAR EL PRESUPUESTO
El presupuesto corresponde al desglose detallado de los recursos financieros que son necesarios
durante la ejecución y operación del proyecto. Para que el presupuesto sea una herramienta útil,
este debe incluir todos los costos del proyecto, los cuales deben estar clasificados ya sea por tipo de
costo o por actividad, de acuerdo a lo que indique la programación. Puede presentarse de la
siguiente forma:

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El detalle del presupuesto debe ser complementado con una especificación de las fuentes de
financiamiento, tal como muestra el siguiente detalle:

• En todas las etapas del proyecto, un punto trascendental es

la forma en que será recolectada la información y cómo se
realizará el análisis de datos. Por lo tanto, si las técnicas de
levantamiento de información son erróneas, los datos
pueden ser de dudosa calidad o no servir a las necesidades
del proyecto, representado un uso de recursos inútil y una
merma al presupuesto en su totalidad.

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COMENTARIO FINAL
La etapa de programación de un proyecto requiere una gran cantidad de trabajo, que, aun siendo
distinto en cada uno de sus elementos, requiere de coordinación y coherencia para lograr el
desarrollo armonioso del proyecto y el consecuente logro de objetivos.

Cada uno de los pasos que conforman la programación deben ser realizados en forma secuencial,
puesto que la información que se obtiene de cada actividad es insumo para la siguiente. Por lo
anterior, se vuelve particularmente importante ser meticuloso en su desarrollo de manera de
asegurar no solo que la tarea encomendada se realice con prolijidad, sino que la información que
de ella se desprenda sea fidedigna y útil, pues sobre esta programación y sus determinaciones se
llevará a cabo la ejecución del proyecto.

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REFERENCIAS
Alvarado, M. (2018). Guía para la preparación de proyectos por fases. Recuperado de

https://bit.ly/2JNupzn

Cohen, E. y Martinez, R. (s/f) Manual de formulación, evaluación y monitoreo de proyectos sociales.

Recuperado de https://bit.ly/2WGaDuR

Dirección General de Inversiones Públicas (DGIP) (s/f). Guía metodológica general para la

formulación y evaluación de programas y proyectos de inversión pública. Recuperado

https://bit.ly/2JOF4tE

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2020). Programación y diseño de procesos. Evaluación de Proyectos Sociales.

Semana 5.

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